Sự thành công của bất kỳ công ty nào phụ thuộc gần như 100% vào năng lực, tài năng và sự cống hiến của nhân viên. Và đối với bất kỳ nhà quản lý nào, việc tìm được chính xác những nhân sự như vậy có giá trị bằng vàng. Việc tìm kiếm và lựa chọn nhân viên phải được tiếp cận một cách toàn diện, có tính đến tất cả các đặc điểm của một lĩnh vực hoạt động cụ thể. Bài viết này sẽ hữu ích cho cả nhà tuyển dụng và người dân người tìm việc. Người đầu tiên sẽ có thể học thông tin hữu ích về các cách kiểm tra năng lực của ứng viên và người sau sẽ làm quen trước với những gì họ có thể mong đợi tại cuộc phỏng vấn.
Tìm ứng viên cho vị trí này ở đâu?
Trước khi bắt đầu tuyển chọn, cần chọn ra một số ứng viên sẽ trải qua tất cả các giai đoạn cạnh tranh. Các công ty khác nhau có sở thích phương pháp khác nhau tìm kiếm. Và thường một số phương pháp được sử dụng cùng một lúc. Những cái chính:
1. Quảng cáo trên các trang tìm kiếm việc làm. Phương pháp này có lẽ là phổ biến nhất và mọi công ty đều đã sử dụng nó nhiều lần. Hiện nay có rất nhiều trang web nơi ứng viên để lại sơ yếu lý lịch và nhà tuyển dụng để lại thông tin về các vị trí tuyển dụng. Ví dụ: Superjob.ru, Hh.ru, Rabota.ru và những trang khác.
2. Quảng cáo trên báo in. Trong thời đại Internet, phương pháp này gần như đã chìm vào quên lãng. Mặc dù những tờ báo như vậy vẫn tồn tại, điều đó có nghĩa là vẫn có người vẫn tìm được việc làm và nhân viên theo cách này.
3. Cơ quan tuyển dụng và trao đổi lao động. Tìm kiếm thông qua các cơ quan tuyển dụng là phương pháp tốn kém nhất cho cả ứng viên và nhà tuyển dụng. Các cơ quan tuyển dụng làm việc hiệu quả nhưng thường tính phí dịch vụ rất cao. Có các sàn giao dịch lao động, còn được gọi là trung tâm việc làm, ở mọi thành phố, nhưng trong hầu hết các trường hợp, họ có thể giúp tìm kiếm lao động có tay nghề thấp.
4. Mạng xã hội. Ví dụ: mạng xã hội LinkedIn chủ yếu nhằm mục đích giao tiếp chuyên nghiệp giữa các thành viên. Ở đó thường xuyên diễn ra sự trao đổi kinh nghiệm chuyên môn, bao gồm cả việc tìm kiếm những nhân viên phù hợp trong công ty của bạn. Khác phương tiện truyền thông xã hội, không được tạo ra cho mục đích như vậy, cũng mang lại nhiều cơ hội để vừa tìm việc vừa tìm nhân viên - cộng đồng nghề nghiệp, các nhóm có bài đăng về tìm kiếm việc làm, v.v.
5. Tìm kiếm trong tổ chức. Nhiều công ty lớn trước tiên thích tìm kiếm ứng viên cho vị trí tuyển dụng còn trống trong số các nhân viên hiện có, sau đó chuyển sang các phương pháp khác. Nếu chúng ta đang nói về những vị trí cao và có trách nhiệm, thì cách tiếp cận này rất hợp lý - một nhân viên đã làm việc trong công ty này biết rõ điều đó từ bên trong.
6. Tìm kiếm trong các cơ sở giáo dục. Một số công ty rất vui khi thuê được một sinh viên tốt nghiệp đại học có năng lực và tài năng, ngay cả khi không có kinh nghiệm. Đào tạo, thực tập, kiểm tra - và bây giờ bạn đã có một nhân viên được chuẩn bị hoàn hảo cho công việc. Tất nhiên, ở đây chúng ta đang nói nhiều hơn về những vị trí thấp nhất trong công ty, nhưng vẫn đòi hỏi phải được đào tạo chuyên nghiệp.
Bây giờ chúng ta chuyển sang phân tích phương pháp cụ thể lựa chọn nhân sự từ những ứng viên sẵn có.
Kỹ thuật tuyển chọn nhân sự truyền thống
Những phương pháp này là những cách phổ biến nhất để xác định xem một ứng viên có phù hợp với một vị trí nhất định hay không. Không cần phải nói về hiệu quả của chúng - hàng nghìn công ty chỉ sử dụng những phương pháp tuyển dụng như vậy.
1. Tóm tắt.
Các nhà quản lý nhân sự của hầu hết các công ty đều muốn xem sơ yếu lý lịch của ứng viên trước khi họ đến phỏng vấn. Sơ yếu lý lịch có thể cho bạn biết nhiều điều: ứng viên đã học ở đâu, loại hình nào kinh nghiệm chuyên môn có, anh ấy đã giành được những giải thưởng gì, những gì phẩm chất con người cuối cùng sở hữu - liệu anh ta có thể viết chính xác hay không. Chỉ có một nhược điểm của sơ yếu lý lịch - ứng viên tự biên soạn nó và một số dữ liệu có thể không đáng tin cậy hoặc bị phóng đại. Và có lẽ anh ấy sẽ không nói về những “điểm đen” trong sự nghiệp cũng như cuộc sống chuyên nghiệp của mình. Vì vậy, quyết định tuyển dụng hiếm khi được đưa ra chỉ dựa trên phân tích sơ yếu lý lịch.
2. Phỏng vấn.
Cuộc phỏng vấn là cuộc đối đầu giữa người quản lý công ty và người nộp đơn. Một nhân viên nhân sự chuyên nghiệp sẽ luôn có thể ít thời gian tìm hiểu mọi thứ về ứng viên thông tin cần thiết và đánh giá anh ta như một nhân viên tiềm năng. Bạn có thể chuẩn bị cho một cuộc phỏng vấn, nhưng người xin việc không phải lúc nào cũng biết 100% những câu hỏi sẽ được hỏi. Đây là lợi thế của cuộc phỏng vấn. Thông thường, các ứng viên sẽ được hỏi những câu hỏi về nền tảng chuyên môn, sở thích và tầm nhìn của họ về bản thân trong một công ty nhất định. Trong một số trường hợp, chúng tôi có thể nói về tình trạng sức khỏe của người nộp đơn nếu điều này có thể ảnh hưởng đến chất lượng công việc mà người đó thực hiện.
Người quản lý có thể sử dụng hình dạng khác nhau phỏng vấn: ai đó tiến hành nó theo hình thức trang trọng nghiêm ngặt (câu hỏi-trả lời), ai đó chỉ chuẩn bị các bản phác thảo câu hỏi và trong quá trình đó, cuộc trò chuyện có thể biến thành một cuộc trò chuyện gần như thân thiện với những câu chuyện cười và những câu lạc đề trữ tình.
Gần đây, phỏng vấn qua Skype đã trở nên phổ biến. Về mặt tiết kiệm thời gian, điều này có lợi cho cả hai bên. Các nhà tuyển dụng thường tiến hành phỏng vấn qua Skype khi có số lượng ứng viên lớn và họ cần loại bỏ những người chắc chắn không phù hợp, thậm chí chỉ dựa trên những phân tích hời hợt. Với phần còn lại, các cuộc trò chuyện cá nhân được thực hiện trong tương lai.
3. Bảng câu hỏi.
Trước cuộc phỏng vấn, ứng viên có thể được yêu cầu điền vào một bảng câu hỏi, các câu hỏi trong đó có thể khác nhau. Nó thường bắt đầu bằng dữ liệu hộ chiếu: họ, tên, họ bảo trợ, ngày và nơi sinh. Các câu hỏi về trình độ học vấn, nơi làm việc trước đây, việc tham gia vào các dự án khác nhau cũng thường gặp. Ngoài ra, bảng câu hỏi có thể mô tả các tình huống cuộc sống và công việc khác nhau và đưa ra một số lựa chọn để giải quyết chúng, từ đó người nộp đơn phải chọn một (như anh ta sẽ làm). Dựa trên dữ liệu này, người quản lý sẽ có thể đưa ra một số kết luận về ứng viên.
4. Kiểm tra.
Phương pháp này là một trong những phương pháp đầu tiên được sử dụng trong việc lựa chọn nhân sự, sau đó mức độ phổ biến của nó giảm dần và gần đây nó đang trở lại với thời trang. Bài kiểm tra là bài kiểm tra khả năng của ứng viên. Có những bài kiểm tra nào?
- kiểm tra trí thông minh. Những bài kiểm tra như vậy không gắn liền với một nghề cụ thể mà giúp xác định cấp độ chung trí thông minh và khả năng tinh thần người;
- Kiểm tra kiến thức chuyên môn. Với sự giúp đỡ của họ, người ta xác định được ứng viên hiểu rõ chuyên môn này đến mức nào và sẵn sàng thực hiện các nhiệm vụ được giao cho vị trí này. Những bài kiểm tra như vậy có thể gợi lại những năm tháng học tập tại trường đại học, khi bài kiểm tra yêu cầu phân bổ nguồn lực hợp lý cho công việc hiệu quả doanh nghiệp hoặc cân đối nợ với tín dụng;
- bài kiểm tra tâm lý. Câu trả lời của bài kiểm tra như vậy không thể đúng hoặc sai, không giống như hai loại trước. Trắc nghiệm tâm lý nhằm mục đích xác định các phẩm chất cá nhân con người – khả năng lãnh đạo, khả năng làm việc theo nhóm, tính khí, tham vọng, nỗi sợ hãi tiềm thức, khả năng tiềm ẩn và vân vân. Kết quả của cuộc kiểm tra như vậy chỉ có thể được xử lý và giải mã bởi nhà tâm lý học.
5. Trung tâm giám định.
Từ phương pháp truyền thốngđược coi là không chính xác nhất. Các ứng viên được đánh giá bởi các tổ chức đặc biệt mời họ tham gia vào bất kỳ hoạt động nào trò chơi kinh doanh, thảo luận nhóm về chủ đề nhất định hoặc thực hiện các bài tập tư duy đặc biệt, nhờ đó mang tính chuyên môn và phẩm chất tâm lý nhân cách.
Kỹ thuật tuyển chọn nhân sự phi truyền thống
Tất cả nhiều công ty hơn Họ phấn đấu cho sự sáng tạo ngay cả trong việc lựa chọn nhân sự. Phương pháp không chuẩn, được mô tả dưới đây, gây tranh cãi khá nhiều về hiệu quả của chúng, tuy nhiên, chúng cũng có quyền sống. Thông thường, những phương pháp như vậy được các công ty trong nước sử dụng làm thử nghiệm vì chúng không thể cung cấp thông tin khách quan về ứng viên.
1. Cuộc phỏng vấn căng thẳng.
Công ty cố tình điều chỉnh tình huống khó chịuđể ứng viên đánh giá cách ứng xử của ứng viên trong những tình huống bất thường, cách anh ta biết cách kiểm soát bản thân, cách giải quyết những vấn đề bất ngờ phát sinh. Ví dụ, một ứng viên được ấn định thời gian phỏng vấn là 13h, anh ta đến đúng giờ nhưng được thông báo rằng người quản lý vẫn đang bận và cần phải đợi. Và anh ấy bắt đầu chờ đợi - nửa giờ trôi qua, một giờ, hai giờ. Một số sẽ ngồi im lặng suốt thời gian này, trong khi những người khác sẽ lo lắng và “tăng giấy phép của họ”.
Một lựa chọn khác cố ý sáng tạo căng thẳng của ứng viên xảy ra đột ngột và rất câu hỏi lạ trong một cuộc phỏng vấn thường xuyên. Ví dụ, “Người lái xe buýt thường ngủ ở tư thế nào?” hoặc “làm thế nào và cho ai để nhanh chóng bán một con tê giác con”. Khi trả lời những câu hỏi ngớ ngẩn như vậy, tốc độ phản ứng và tư duy sáng tạo được đánh giá.
2. Phỏng vấn động não.
Trong cuộc phỏng vấn như vậy, mục tiêu là để xác định tư duy logic và sự nhạy bén của ứng viên. Các câu hỏi, giống như trong một cuộc phỏng vấn căng thẳng, có thể bất ngờ và lạ lùng, tuy nhiên, chúng đều có câu trả lời hợp lý. Ví dụ, cách chia một chiếc bánh thành tám phần bằng ba vết cắt. Điều này có thể được thực hiện một cách thực tế và ứng viên sẽ có thể tìm thấy quyết định đúng đắn, nếu anh ấy suy nghĩ một chút. Một số câu hỏi có thể không chỉ có một câu trả lời đúng. Ví dụ, có bao nhiêu quả bóng đá có thể chứa được trong căn phòng này. Sau khi ước tính kích thước gần đúng của một quả bóng đá và kích thước của một căn phòng nhất định, bạn có thể tính toán toán họcđưa ra câu trả lời. Tất nhiên, anh ta sẽ không khẳng định tính chính xác, nhưng nó sẽ cho thấy người nộp đơn có tư duy logic đến mức nào.
3. Sinh lý học và tướng chữ.
Những phương pháp này nhằm mục đích xác định phẩm chất và loại tính cách. Trong trường hợp sinh lý học, kết luận được đưa ra dựa trên phân tích các đặc điểm và nét mặt của một người, cũng như thuật vẽ chữ - phân tích chữ viết tay. Những phương pháp tuyển chọn nhân sự như vậy hơi xa lạ đối với đất nước chúng ta và hầu hết mọi người đều có thể coi đó là một điều gì đó phù phiếm. Ví dụ, ở Pháp, phương pháp chữ tướng học được sử dụng như một cách truyền thống để đánh giá ứng viên.
Danh sách phương pháp độc đáo chúng ta có thể tiếp tục: xã hội học, nghiên cứu dấu vân tay... Tuy nhiên, bạn vẫn không nên bị hướng dẫn nghiêm túc bởi kết quả của họ trong quá trình lựa chọn nhân sự, mà hãy chú trọng vào các phương pháp truyền thống.
Nhân sự được lựa chọn phù hợp là chìa khóa mang lại năng suất cao cho toàn đội. Trong trường hợp công nghệ tuyển chọn nhân sự không được cải tiến đến từng chi tiết nhỏ nhất, bạn có nguy cơ làm giảm tính kỷ luật của những nhân viên còn lại. Để tạo dựng thành công, chúng tôi khuyên bạn nên nghiên cứu những kiến thức cơ bản và kỹ thuật độc đáo Việc lựa chọn nhân sự sẽ giúp công việc quản lý doanh nghiệp trở nên dễ dàng hơn cũng như tiết kiệm thời gian và công sức của người quản lý tuyển chọn nhân sự.
Nguyên tắc vàng trong tuyển chọn ứng viên
Tất nhiên, ấn tượng đầu tiên về người nộp đơn đóng vai trò vai trò lớn Tuy nhiên, các quy tắc cơ bản để tìm kiếm ứng viên cho vị trí còn trống bao gồm các phương pháp lựa chọn nhân sự rõ ràng, chủ yếu hữu ích đối với bản thân người quản lý nhân sự.
- Xác định số lượng vị trí tuyển dụng, sẽ đáp ứng các yêu cầu chiến lược phát triển thành công doanh nghiệp của bạn.
- Đối với mỗi vị trí tuyển dụng, hãy xác định vị trí và mức độ trách nhiệm cụ thể được giao cho nhân viên được thuê, nhiệm vụ, nhiệm vụ và chuẩn bị hướng dẫn thực hiện.
- Quyết định cách bạn sẽ tìm kiếm ứng viên, sử dụng một số phương pháp, bao gồm cả những phương pháp không chuẩn.
- Chọn phương pháp tuyển chọn nào bạn sẽ sử dụng và thông báo cho người nộp đơn về chúng: phỏng vấn sơ bộ với ứng viên qua điện thoại, điền vào bảng câu hỏi, lập sơ yếu lý lịch.
- Nắm vững kỹ năng lựa chọn thứ cấp. Sau khi xem xét các câu hỏi và sơ yếu lý lịch, tiến hành một cuộc phỏng vấn cá nhân và kiểm tra người nộp đơn.
- Tiếp theo là quyết định thuê một nhân viên mới và ký thỏa thuận với anh ta.
- Điểm cuối cùng là phát triển một chương trình thích ứng với nhân viên mới được nhận và thực hiện thành công chương trình đó.
Như bạn có thể thấy, các phương pháp tuyển chọn nhân sự chính bao hàm sự chuẩn bị kỹ lưỡng cho cuộc phỏng vấn không chỉ của ứng viên mà còn của chính nhà tuyển dụng, mà việc tìm kiếm ứng viên được lên kế hoạch cẩn thận giúp giảm đáng kể nguy cơ tuyển nhầm chuyên gia.
Kỹ thuật tuyển dụng bí mật
- Nhà logic học. Người có khả năng tư duy logic sẽ đánh giá mọi việc một cách khách quan và thuộc loại người có tư duy. Nhiệm vụ của anh là sắp xếp mọi thứ vào trật tự và loại bỏ sự hỗn loạn.
- Nhà đạo đức học. Anh ta cũng có khả năng đánh giá khách quan những gì đang xảy ra, nhưng thuộc loại “cảm giác”. Cố gắng tạo ra một môi trường thoải mái trong nhóm.
- Cảm giác. Loại tư duy cụ thể, loại “cảm nhận”, có khả năng tạo ra những thứ cụ thể.
- Trực giác. Trực quan, một người tạo ra ý tưởng.
Bằng cách học cách dễ dàng nhận ra 4 loại tính cách này, người quản lý tuyển dụng có thể thành lập một nhóm, mỗi thành viên trong nhóm đảm nhiệm vị trí của mình, tương ứng với kiểu suy nghĩ của người đó.
Các nhà kinh tế hàng đầu từ lâu đã coi nguồn nhân lực là thành phần quan trọng của doanh nghiệp. Đó là sự thật – nếu không có nhân viên giỏi thì bất kỳ công ty nào cũng không thể phát triển được. Vì vậy, việc lựa chọn nhân viên tốt- cơ sở cho hoạt động hiệu quả của bất kỳ công ty nào.
Quy định tuyển dụng nhân sự cho doanh nghiệp
Việc lựa chọn nhân sự có năng lực là không thể nếu không tuân thủ nghiêm ngặt các nguyên tắc chung nhất định:
- Nhu cầu nhân sự phải được xác định trước, có tính đến khả năng tăng trưởng và mở rộng phạm vi hoạt động của công ty;
- Chia việc tuyển dụng lao động thành 2 hướng: dài hạn và ngắn hạn;
- Tuyển dụng ngắn hạn liên quan đến việc giải quyết các vấn đề hoạt động. Người quản lý phải chịu trách nhiệm về việc đó đơn vị cấu trúc. Nó xuất phát từ việc phân tích hoạt động;
- Tuyển dụng dài hạn – tuân thủ nghiêm ngặt kế hoạch kinh doanh;
- Việc tuyển dụng nhân sự chỉ nên liên quan đến việc sử dụng nguồn mở thông tin;
- Các doanh nghiệp cạnh tranh phải có điều kiện bình đẳng, độc lập để được tiếp nhận;
- Nguyên tắc khách quan trong mối quan hệ với ứng viên là chìa khóa thành công.
Cũng giống như người đứng đầu tổ chức, trưởng bộ phận nhân sự không được tham gia vào hoạt động sản xuất. Nếu chúng ta xem xét tuyên bố này bằng cách sử dụng ví dụ của một giám đốc công ty, thì: một người quản lý không thể bận rộn giải quyết một vấn đề sản xuất, vì làm như vậy, anh ta đã tước đi cơ hội quản lý quá trình sản xuất của mình. Nguyên tắc tương tự nên được thực hiện khi tuyển dụng nhân sự.
Do đó, nhiệm vụ chính của người quản lý tuyển dụng nên được xây dựng như thế này: Xác định những phẩm chất bẩm sinh và có được của một nhân viên và so sánh chúng với vị trí đó. Do đó, một trong những quy tắc tuyển dụng chính là hiểu biết rõ ràng về các vị trí và tập hợp các đặc điểm cần thiết đối với họ.
Phương pháp tuyển dụng hiện đại
Lịch sử biết nhiều phương pháp tuyển dụng. Từ bài kiểm tra tiếng Trung kéo dài ba ngày đến cuộc khảo sát thông thạo tiếng Anh về người thân. Tất cả họ đều tốt ở thời điểm và hoàn cảnh của họ. Nhưng điều gì có hiệu quả trong thời đại chúng ta?
Hiện nay có 4 phương pháp tuyển dụng được hầu hết các nhà quản lý sử dụng. Hãy nói chi tiết hơn về từng người trong số họ.
tuyển dụng hàng loạt
Phương thức tuyển dụng đối với các vị trí cấp thấp và cấp trung. Liên quan đến việc tìm kiếm việc làm cho các vị trí tuyển dụng cụ thể. Ngày nay, quảng cáo được sử dụng trên các trang web của công ty và/hoặc liên hệ với các cơ quan đặc biệt. Thông thường, một nhân viên được thuê theo cách này sẽ được kiểm tra ở mức tối thiểu và được phép quay trở lại làm việc.
Tìm kiếm độc quyền
Như tên cho thấy (tìm kiếm độc quyền) là tìm kiếm trực tiếp một nhân viên. Thường được sử dụng khi tìm kiếm các chuyên gia cấp cao hoặc những người có kiến thức đặc biệt và kỹ năng. Nhân viên được thuê theo cách này có nhiều khả năng có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp. Việc tìm kiếm được thực hiện không chỉ giữa các chuyên gia miễn phí.
Săn đầu người
Một biến thể của phương pháp trước đó, thậm chí còn tinh tế và phức tạp hơn. Đây là cuộc săn lùng một chuyên gia cấp cao đang làm việc ở một công ty khác. Điều khó khăn nhất là thu thập thông tin về chuyên gia và chuẩn bị quá trình dụ dỗ. Nó cũng có thể được sử dụng khi người quản lý không biết một chuyên gia cụ thể và người thợ săn phải tự mình tìm ra anh ta thông qua phân tích các công ty cạnh tranh. Thủ tục tốn kém, kéo dài và có trách nhiệm.
sơ bộ
Một phương pháp dựa trên việc sử dụng các chuyên gia trẻ thông qua thực tập và thực hành công nghiệp. Ngay cả trong quá trình đào tạo, việc tuyển dụng vẫn được thực hiện sinh viên triển vọng, sau này sẽ trở thành chìa khóa cho sự phát triển thành công của công ty.
Tuy nhiên, không có hướng dẫn rõ ràng về phương pháp nào trong số này là tốt nhất. Mỗi người trong số họ giải quyết các vấn đề được giao cho công ty trong một khoảng thời gian nhất định. Người quản lý nhân sự phải tự mình quyết định nên sử dụng phương pháp nào và nó có thể mang lại lợi ích gì cho công ty vào lúc này hay lúc khác.
Làm thế nào để chọn được chuyên gia tốt nhất?
Không giống như các phương pháp tuyển dụng, có nhiều cách hơn để xác định năng lực của nhân viên. Chính từ những phương pháp này mà tổ chức nên tạo ra hệ thống tuyển chọn ứng viên của mình.
Mặc dù có sự giống nhau về phương pháp, nhưng yêu cầu của các công ty đối với ứng viên rất khác nhau. Và điều này có thể hiểu được. Khi ở một đội, vi khí hậu quan trọng hơn những kỹ năng và kinh nghiệm nhất định, thì ở một đội khác, khả năng được đặt lên hàng đầu và những đặc điểm tính cách buộc phải được chấp nhận.
Căn cứ vào đặc điểm của công ty, người quản lý nhân sự phải đưa ra chiến lược cụ thể để xác định ứng viên tốt nhất cho vị trí này hay vị trí khác. Đó là lý do tại sao đối với đánh giá khách quanứng viên cần phải nhận thức đầy đủ về phương pháp lựa chọn.
Xử lý dữ liệu sơ cấp
Việc lựa chọn ứng viên thực tế diễn ra sớm hơn nhiều so với cuộc họp của họ với nhà tuyển dụng. Ngay ở khâu nghiên cứu sơ yếu lý lịch, nhà quản lý nhân sự đã loại bỏ phần lớn ứng viên. Tất nhiên, bạn luôn có thể tìm thấy trực tuyến cách điền sơ yếu lý lịch một cách chính xác, nhưng mỗi công ty đều có những yêu cầu đặc biệt riêng đối với ứng viên.
Ngày nay, quá trình xem xét sơ yếu lý lịch đã phần nào được tiêu chuẩn hóa. Mọi người chỉ đọc văn bản mà không hiểu thông tin. Phương pháp này xứng đáng được cải thiện, bởi vì đọc giữa các dòng sẽ cho phép bạn thu thập nhiều thông tin hơn và không bỏ sót một nhân viên tiềm năng.
Phỏng vấn
Định nghĩa của phỏng vấn trong từ điển kinh doanh là: “Một cuộc trò chuyện được tiến hành theo một kế hoạch đã định trước”.
Chính việc lập trước một kế hoạch sơ bộ cho cuộc trò chuyện đã giúp phân biệt phương pháp này với các phương pháp khác.
Áp dụng các loại khác nhau phỏng vấn, nhưng đơn giản nhất là một cuộc phỏng vấn ngắn qua điện thoại.
Sau khi xử lý, người quản lý gọi nhân viên tiềm năng và kiểm tra với anh ta một vài thông tin bổ sung, hóa ra là không thể hiểu được. Trong một cuộc trò chuyện ngắn, bạn có thể hiểu được mức độ nghiêm túc trong ý định của người nộp đơn và đưa ra những kết luận cần thiết.
Phỏng vấn
Giai đoạn chính của toàn bộ hệ thống. Đây là điều mà ý tưởng về một nhân viên tiềm năng nên dựa vào. Một cuộc phỏng vấn được tiến hành tốt sẽ cung cấp nhiều thông tin hơn tất cả các phương pháp đánh giá ứng viên khác. Người quản lý nhân sự phải có kinh nghiệm thực hiện các cuộc phỏng vấn, điều này chỉ có thể đạt được thông qua việc suy nghĩ không ngừng về hành động của họ.
Những gì khác tồn tại? Bài viết của chúng tôi sẽ cho bạn biết chi tiết về điều này.
Trong bài viết bạn sẽ tìm hiểu hệ thống quản lý nhân sự là gì và tại sao nên áp dụng nó tại doanh nghiệp.
Để tiến hành chứng nhận nhân sự đúng cách, hãy nghiên cứu kỹ các khuyến nghị.
Để cuộc phỏng vấn diễn ra tốt đẹp như đã đề cập ở trên, bạn cần phải suy nghĩ trước một kế hoạch:
- Lời chào và trình bày về trình tự tiến hành cuộc phỏng vấn;
- Bạn cần nói về văn hóa công ty và chi tiết về vị trí đó. Trả lời mọi câu hỏi phát sinh;
- Chuyển sang phần chính - đặt câu hỏi và lắng nghe câu trả lời;
- Giai đoạn chia tay, lúc đó bày tỏ lòng biết ơn và giải thích mối quan hệ trong tương lai giữa nhân viên và công ty.
- Bằng cách làm theo khuyến nghị đơn giản này, bạn có thể tiến hành một cuộc phỏng vấn ở cấp độ cao.
Tự trình bày
Một trong những phương pháp tuyển dụng khó khăn nhất đối với ứng viên là tự trình bày. Người nộp đơn được mời nghĩ ra và thực hiện một câu chuyện về bản thân mình, bao gồm mọi thứ mà theo ý kiến của anh ta, nhà tuyển dụng sẽ cần. Hầu hết đều tiếp cận vấn đề này một cách sáng tạo, mặc dù cần phải làm mọi thứ một cách chính xác và đi vào trọng tâm.
Phương pháp này không phải là đáng tin cậy nhất, vì hầu hết các ứng viên thiếu kinh nghiệm cũng như những người khép kín và khiêm tốn khó có thể gây ấn tượng với người quản lý. Mặt khác, đối với những vị trí cao đòi hỏi khả năng giao tiếp và hòa đồng với mọi người thì phương pháp này lại hoàn hảo.
Kiểm tra tâm lý và kiểm tra chuyên môn
Tầm quan trọng của các bài kiểm tra tâm lý trong tuyển dụng được đánh giá quá cao. Chúng chỉ nên được sử dụng để xác định những phẩm chất cần thiết cho một vị trí cụ thể, không hơn không kém. Các thử nghiệm phải được thực hiện nhà tâm lý học chuyên nghiệp, do đó, điều này buộc bạn phải chi thêm nguồn tài chínhđể thuê một chuyên gia.
Đồng thời, kiểm tra chuyên môn - cách tuyệt vời xác định một ứng viên tiềm năng. Đúng, cách tiếp cận này phần nào đã được tiêu chuẩn hóa nhưng nó cho phép bạn tạo ấn tượng đúng đắn về kỹ năng của ứng viên. Việc kiểm tra phải được thực hiện bởi một chuyên gia, thường là trưởng bộ phận, cùng với người quản lý.
Những sai lầm chính khi tuyển dụng nhân sự
Ở Nga, hệ thống tuyển dụng nhân sự còn kém phát triển. Thay vì một hoặc nhiều chuyên gia có trình độ cao làm công việc này, thường thì một số cô gái không có kinh nghiệm sẽ được bổ nhiệm vào vị trí giám đốc nhân sự, người này sẽ chuyển sang vai trò thư ký. Đây là nơi thường phát sinh các lỗi điển hình:
- Lỗi trong tuyên bố vấn đề. Đó là tình huống khi bản thân người quản lý cũng không hiểu cần phải có loại người nào cho một vị trí cụ thể. Anh ta nên có những dữ liệu, đặc điểm và kỹ năng nào;
- Lỗi khi tương tác với đại lý. Nếu một người quản lý tìm đến một công ty tuyển dụng để được giúp đỡ, thì anh ta phải hiểu mình muốn gì và làm cách nào để có được điều đó. Mọi bất đồng, vướng mắc đều phát sinh do sai sót trong cách trình bày vấn đề. Thông tin càng cụ thể được cung cấp cho các chuyên gia thì càng tốt;
- Theo khuôn mẫu. Điều đầu tiên mà một nhà quản lý nhân sự thành công nên loại bỏ là đi theo những khuôn mẫu. Bạn không bao giờ nên đưa ra quan điểm về một người dựa trên dữ liệu chưa được xác minh và các giả định cá nhân;
- Thiếu hiểu biết về lĩnh vực hoạt động. Người quản lý ít nhất phải có ý tưởng sơ bộ về những gì một người nên làm ở một vị trí cụ thể và những kỹ năng mà anh ta nên có. Chỉ một số vị trí tuyển dụng nhất định yêu cầu kiến thức đặc biệt, phải vượt quá thẩm quyền của mình;
- Vẽ lên những mối quan hệ sai lầm. Một sai lầm khá phổ biến là khi người quản lý có thể tìm thấy những mối liên hệ hoàn toàn nằm ngoài khả năng giải thích hợp lý;
- Thất bại trong việc phát triển. Cải thiện ở bất kỳ vị trí nào là một quá trình bắt buộc. Nhưng nhiều người quên mất điều này và không cập nhật nền tảng kiến thức của mình.
Tuyển dụng nhân sự là một công việc vô cùng khó khăn. Tốt hơn là giao phó nó cho một chuyên gia không tham gia vào các quy trình khác của công ty. Kiến thức về phương pháp, phương pháp và những lỗi thường gặp sẽ cho phép bạn lập kế hoạch và phương án hành động một cách thành thạo khi tìm kiếm các ứng viên cần thiết và lựa chọn các chuyên gia có năng lực.
Dịch vụ nhân sự sử dụng nhiều phương pháp lựa chọn nhân sự khác nhau trong hoạt động của họ. Ví dụ, khi lựa chọn nhân viên mới ở các công ty Mỹ họ sử dụng phương pháp phân tích tâm lý, đối với điều này, ứng viên được yêu cầu tài liệu sau đây: bảng câu hỏi điền ở nhà; đơn xin việc viết tay (ít nhất 15 dòng); ảnh (mặt trước và hồ sơ). Các chuyên gia nhân sự phân tích các bức ảnh bằng cách sử dụng bảng sinh lý học chứa 198 dấu hiệu riêng lẻ. Bảng câu hỏi và thư xin việc của một ứng cử viên cho một vị trí trước hết phải được phân tích đồ họa, trong đó 238 dấu hiệu được xác định để mô tả các thông số cá nhân của người nộp đơn. Bảng câu hỏi bao gồm 140 câu hỏi, các câu trả lời được phân tích không nhiều theo nội dung mà từ quan điểm về phong cách và tính chất trình bày, nơi những nét tính cách của ứng viên vô tình xuất hiện. Khi tuyển chọn người lao động bằng phương pháp này, với một lý do chính đáng, các doanh nhân từ chối tới 80% số người nộp đơn.
Ở hầu hết các công ty nước ngoài, mỗi ứng viên đều được phân tích một cách toàn diện. Phải mất tới 48 giờ công để chọn một ứng viên ở Nhật Bản và lên tới 16-18 giờ ở Hoa Kỳ. Có một mạng lưới các trung tâm đánh giá đặc biệt được phát triển rộng rãi với đội ngũ nhân viên có trình độ và trang thiết bị hiện đại, đồng thời nhiều bài kiểm tra tâm lý đã được phát triển. Khi tuyển dụng, người ta ít chú ý đến kiến thức chính thức của ứng viên mà tập trung nhiều hơn vào phẩm chất con người và kinh doanh của anh ta. Những câu hỏi nghiêm túc nhất được thực hiện về từng ứng viên tại nơi làm việc trước đây của họ. Ví dụ, ở Nhật Bản, khi tuyển dụng một sinh viên tốt nghiệp đại học, đại diện công ty sẽ nói chuyện với các giáo sư cũ của anh ta.
Các phương pháp phổ biến nhất để đánh giá nhân sự trong các tập đoàn Nhật Bản như sau.
1. Nghiên cứu tiểu sử, trong đó các khía cạnh chính của phân tích là:
mối quan hệ gia đình;
bản chất của giáo dục;
phát triển thể chất;
nhu cầu và lợi ích chính;
đặc điểm của trí thông minh;
tính xã hội.
2. Dữ liệu hồ sơ cá nhân là loại hồ sơ nhập dữ liệu, thông tin cá nhân có được trên cơ sở đánh giá hàng năm. Theo hồ sơ cá nhân, tiến trình phát triển nhân cách của nhân viên được theo dõi, trên cơ sở đó rút ra kết luận về triển vọng của anh ta.
3. Đánh giá của chuyên giađể xác định khả năng và phẩm chất cá nhân của người quản lý hoặc ứng viên được đề cử. Chúng được thực hiện trên cơ sở xử lý các bảng câu hỏi đặc biệt được điền cho người được đánh giá bởi người quản lý cấp trên, cấp dưới và chính anh ta (đánh giá nhân sự ba bên). Thông thường, mẫu câu hỏi chứa các dữ liệu sau:
năng lực (xác định phẩm chất nghề nghiệp cần thiết để thực hiện các chức năng chính của quản lý: khả năng đưa ra quyết định, lập kế hoạch, tổ chức con người, kiểm soát hoạt động của cấp dưới);
kinh nghiệm làm việc (tuân thủ hoặc không tuân thủ với vị trí đảm nhiệm; chất lượng hoạt động chuyên môn; tập trung vào tương lai, có kế hoạch thăng tiến trong công việc);
phát triển (để đánh giá các đặc điểm tính cách và cải thiện chúng).
Bảng câu hỏi liệt kê 24 đặc điểm tính cách: kiên trì, lạc quan, thô lỗ, bí mật, lắm lời, siêng năng, v.v.
4. Thi hành bài tập viết: phát triển dự án, chuẩn bị thư kinh doanh, viết báo cáo, v.v. Người dự thi nộp nhiệm vụ đã hoàn thành cho ủy ban chuyên gia để xác minh tiếp theo hoặc ngay sau khi viết tác phẩm, báo cáo cho người kiểm tra.
5. Kiểm tra miệng, thường được thực hiện dưới hình thức phỏng vấn, phỏng vấn, thảo luận nhóm. Theo quy định, chủ đề của họ là các vấn đề sản xuất điển hình cho vị trí mà đối tượng chiếm giữ.
Gần đây, trong công nghiệp các nước phát triển các văn phòng đồ họa đã trở nên phổ biến, chuyên phân tích phẩm chất chuyên môn và cá nhân của người lao động dựa trên chữ viết tay của họ. Ví dụ, ở Hoa Kỳ đã có hàng trăm văn phòng như vậy và họ đã trở thành một chi nhánh kinh doanh thực sự. Các công ty và cơ quan chính phủ có uy tín nhất tin tưởng vào các nhà tướng chữ, chỉ dựa trên một vài dòng viết tay của các ứng cử viên cho các vị trí cao, để xác định nguyện vọng, mức độ tự chủ và sáng kiến của họ, và từ đó - khả năng thành công hoặc nguy cơ lựa chọn không thành công . Phân tích đồ thị là cách đơn giản nhất, rẻ nhất và quan trọng nhất đối với các tập đoàn và công ty. đúng cách lựa chọn hơn so với các bài kiểm tra tâm lý truyền thống.
Ở nhiều công ty Nhật Bản và phương Tây, khi xuất hiện các vị trí tuyển dụng trong bộ máy quản lý, một cuộc cạnh tranh nội bộ để lấp đầy vị trí đó được công bố lần đầu tiên (trong số các nhân viên của công ty) và chỉ khi kết quả tiêu cực Các chuyên gia bên ngoài được mời tham gia cuộc thi. Nó cải thiện bầu không khí đạo đức trong một nhóm, củng cố niềm tin vào tổ chức của một người. Người ta chú ý nhiều đến việc làm việc với dự trữ. Tất cả các công ty lớn đều có cái gọi là ma trận chuyển động, phản ánh vị trí hiện tại của mỗi người quản lý, những chuyển động có thể có của anh ta và mức độ sẵn sàng đảm nhận vị trí tiếp theo (sẵn sàng đảm nhận ngay lập tức; sẽ sẵn sàng trong một năm; sẽ sẵn sàng trong hai năm nữa). nhiều năm, nhưng để làm được điều này, cần phải nâng cao trình độ chuyên môn của mình trong lĩnh vực đó, v.v.).
Yếu tố quan trọng nhất của quản lý nhân sự là sự di chuyển của các nhà quản lý. Việc tái định cư đúng mục tiêu, đúng đắn không chỉ đảm bảo nhân viên phù hợp với vị trí mà còn khắc phục tình trạng trì trệ và bảo thủ trong suy nghĩ. Trong thực tiễn quản lý ở các nước phát triển, có ít nhất ba hình thức thuyên chuyển người quản lý: thứ nhất là thăng chức (hoặc giáng chức) với sự mở rộng (hoặc thu hẹp) vòng tròn. trách nhiệm công việc, tăng (giảm) quyền và tăng (giảm) mức độ hoạt động; thứ hai, sự gia tăng trình độ chuyên môn, kèm theo sự phân công cho người quản lý nhiều hơn nhiệm vụ phức tạp và không đòi hỏi phải thăng chức nhưng đi kèm với việc tăng lương; thứ ba, sự thay đổi trong phạm vi nhiệm vụ và trách nhiệm không phải do đào tạo nâng cao và không kéo theo việc thăng chức và tăng lương (luân chuyển). Kiểu luân chuyển này dẫn đến việc mở rộng tầm nhìn của một người, ngày càng nâng cao trình độ quản lý và cuối cùng là tăng trưởng việc làm. Kiểu chuyển động này đặc biệt điển hình ở Nhật Bản.
TRONG những năm gần đây Thủ tục đánh giá đang thay đổi đáng kể: bản thân nhân viên ngày càng tham gia nhiều hơn vào chúng. Nghiên cứu được thực hiện tại Tập đoàn General Electric cho thấy khoảng 90% nhà quản lý và 86% cấp dưới tin rằng lòng tự trọng phải được coi trọng như thành phầnđánh giá nói chung. Theo những người được hỏi, điều này sẽ nâng cao hiệu quả của nó, thu hút nhân viên tham gia vào quá trình quản lý và bản thân việc đánh giá sẽ không còn chỉ là sự thể hiện ý kiến của các nhà quản lý.
Các phương pháp lựa chọn nhân sự quản lý và cải tiến họ ngày nay là trọng tâm của lý thuyết và thực tiễn quản lý. Một cuộc khảo sát với người đứng đầu một số tập đoàn cho thấy, phỏng vấn phương thuốc phổ quátđánh giá năng lực kinh doanh và phẩm chất cá nhân của người quản lý. Việc bổ nhiệm vào vị trí lãnh đạo dựa trên đánh giá và khuyến nghị cũng rất được quan tâm. Phân tích kết quả của việc sử dụng dữ liệu tiểu sử (thu được trên cơ sở các phản hồi phản ánh các giai đoạn chính của đường đời lãnh đạo tương lai), điều này cho thấy mức độ tin cậy cao của nó.
Đang xem xét rộng khắp Các phương pháp “bằng lời nói” trong việc lựa chọn và bố trí nhân sự, các nhà nghiên cứu phương Tây sự chú ý lớn cống hiến hết mình cho việc học những lỗi điển hình, mà ứng viên thừa nhận một vị trí trong các cuộc phỏng vấn với nhân viên hoặc quản lý của bộ phận nhân sự. Những lỗi như vậy bao gồm:
chuẩn bị không đầy đủ cho cuộc phỏng vấn (ứng viên cần có thông tin sơ bộ về nơi làm việc trong tương lai và sử dụng nó một cách tích cực nhất có thể trong cuộc trò chuyện);
thiếu kế hoạch trò chuyện (ứng viên phải phác thảo trước các chủ đề chính của cuộc phỏng vấn và sẵn sàng cung cấp mọi thông tin cần thiết);
không có khả năng trả lời câu hỏi ngắn gọn và rõ ràng (trong vòng ba cụm từ) câu hỏi cụ thể;
không có khả năng hoặc không sẵn lòng đặt câu hỏi (điều này cho thấy sự thiếu quan tâm đến địa điểm công việc tương lai);
không có khả năng lắng nghe người đối thoại (dẫn đến hiểu nhầm, hiểu sai, nhầm lẫn khi trả lời câu hỏi);
không có khả năng hoặc không sẵn lòng sản xuất sản phẩm đầu tiên ấn tượng tốt vẻ bề ngoài(nên khiêm tốn và bảo thủ nhất định trong quần áo, kiểu tóc, mỹ phẩm, v.v.).
Trong mọi trường hợp sử dụng nhiều phương pháp khác nhau lựa chọn và sắp xếp nhân sự, cho phép bạn xác định chính xác những phẩm chất nào của một người xứng đáng đặc biệt chú ý, chuyên gia phương Tây khuyên bạn nên nghiên cứu kỹ trách nhiệm chức năng cho từng vị trí cụ thể.
Giới thiệu ……………………………………………………………………………2
Chương 1. Các phương pháp tuyển dụng và lựa chọn nhân sự.
1.1. Nguồn tổ chức tuyển dụng……………………….5
1.2. Lựa chọn ứng viên và các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn đó.......................8
1.3. Tiêu chí lựa chọn………………………..11
1.4. Phương pháp tuyển dụng cạnh tranh nhân sự vào một tổ chức……..14
Chương 2. Phương pháp nghiên cứu tuyển chọn nhân sự.
2.1 Tổng quan chung các phương pháp…………..……………….24
2.2 Trao đổi tuyển chọn sơ bộ……………………………….25
2.3 Điền đơn đăng ký và bản tự truyện………….27
2.4 Cuộc trò chuyện trong tuyển dụng…………………………………….29
2.5 Bài kiểm tra tuyển dụng………………………………..37
2.7 Khám bệnh…………………………..42
2.8 Độ tin cậy và giá trị của phương pháp tuyển chọn………….44
PHẦN KẾT LUẬN …………………………………………………………………...46
Danh sách tài liệu được sử dụng ……………………………………………..48
GIỚI THIỆU
Giải pháp vấn đề nhân sự trong điều kiện quan hệ thị trường và thị trường lao động có được đặc biệt là quan trọng, do địa vị xã hội của người lao động thay đổi, bản chất mối quan hệ của anh ta với công việc và các điều kiện để bán sức lao động. Trong những điều kiện này, người đứng đầu doanh nghiệp, trong các quyết định của mình, phải xuất phát từ thực tế là tiềm năng con người thể hiện trong những điều kiện thuận lợi cho người lao động. và khả năng thực hiện công việc và giải quyết vấn đề của anh ta, kể cả những vấn đề có vấn đề, phụ thuộc vào nhiều chỉ số định tính đặc trưng cho anh ta với tư cách là một cá nhân và một chuyên gia. Hệ thống quản lý nhân sự phải tính chất phức tạp và xây dựng trên khái niệm rằng lực lượng lao độngđược coi là tài nguyên không thể tái tạo hoặc vốn con người.
Một trong loài quan trọng hoạt động của nhà quản lý trong quản lý nguồn nhân lựcđang tuyển dụng. Nhiệm vụ thu hút nhân sự là đảm bảo nhu cầu nhân sự ròng được đáp ứng cả về mặt định tính và định lượng, có tính đến địa điểm và thời gian, cũng như kết nối hiệu quả bản chất của các nhiệm vụ mà doanh nghiệp giải quyết với bản chất con người công nhân thực hiện nhiệm vụ này. Mặc dù nhiều nhà quản lý khi tuyển dụng chủ yếu được hướng dẫn bởi nơi người đó đã làm việc trước đây và thường nhận được thông tin này từ cuộc trò chuyện cá nhân hoặc sổ làm việc, có một số công nghệ hỗ trợ nhân sự nhất định được sử dụng thành công trong thực tiễn thế giới. Chúng bao gồm hai nhiều loại hoạt động: tuyển dụng và lựa chọn nhân sự. Trước khi một tổ chức cung cấp việc làm cho bất kỳ ai, tổ chức đó phải tìm được những người thích công việc đó. Đây chính là mục đích của tuyển dụng - tạo ra nguồn ứng viên dự trữ cần thiết cho tất cả các vị trí, từ đó những nhân viên phù hợp nhất sẽ được chọn ra. Đó là từ đây nhiệm vụ chính tuyển chọn nhân sự – lựa chọn những ứng viên phù hợp nhất từ nguồn dự trữ được tạo ra trong quá trình tuyển dụng. Trong trường hợp này, nhiều hình thức và phương pháp tuyển chọn được sử dụng để các công ty và tổ chức chọn ra những người phù hợp nhất với họ. Lựa chọn nhân sự rất quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực vì nó quyết định phần lớn hoạt động tiếp theo tổ chức, bởi vì chỉ với nhân viên có trình độ họ mới có thể đạt được kết quả tốt nhất và nhiệm vụ được giao.
SỰ LIÊN QUAN CỦA CHỦ ĐỀ ĐÃ LỰA CHỌN. Gần đây, có xu hướng giảm sự quan tâm và chú ý đến các vấn đề lao động, phân tích thực trạng và triển vọng phát triển hoạt động lao động, mặc dù việc đánh giá thực trạng các vấn đề trong lĩnh vực lao động là điều kiện cần thiết sự lựa chọn đúng đắn phương hướng, biện pháp thực hiện các biện pháp cải thiện nền kinh tế.
VẤN ĐỀ ĐƯỢC NGHIÊN CỨU. Trong những năm gần đây, người lao động đã chuyển từ một “chi phí phiền toái nhưng cần thiết” thành nguồn lợi nhuận chính; yếu tố thiết yếu, và chi phí trả cho lao động, đào tạo và đào tạo lại, đào tạo nâng cao, tạo điều kiện hoạt động thuận lợi - như loại đặc biệtđầu tư.
Trong mọi trường hợp, rõ ràng là chỉ mong muốn của nhân viên là không đủ để phát triển sự nghiệp thành công, ngay cả khi chúng mang hình thức một kế hoạch được cân nhắc kỹ lưỡng. Để tiến lên các bậc thang thứ bậc, bạn cần có kỹ năng chuyên môn, kiến thức, kinh nghiệm, sự kiên trì và một yếu tố may mắn nhất định.
ĐỐI TƯỢNG VÀ ĐỐI TƯỢNG. Thiết lập mức độ ban đầu của các thông số đặc trưng cho trình độ của nhân viên, sử dụng các bài kiểm tra đánh giá kiến thức và kỹ năng.
MỤC ĐÍCH CỦA CÔNG VIỆC xác định và biện minh cho các phương pháp tuyển dụng và lựa chọn nhân sự hiện đại.
GIẢ THUYẾT. Phương pháp tuyển dụng nhân sự cạnh tranh vào tổ chức góp phần:
· tăng uy tín của chức vụ;
· thu hút số lượng lớnứng viên;
· tăng tính khách quan của các quyết định tuyển dụng;
· dân chủ hóa và cởi mở trong lĩnh vực quản lý nhân sự;
· giới thiệu các công nghệ mới công tác nhân sự;
· thành lập các đội;
· tăng cường thu thập thông tin cá nhân lên kế hoạch làm việc với ứng viên được tuyển dụng.
NHIỆM VỤ của công việc này là:
· xác định vai trò của việc tuyển chọn trong việc tuyển dụng một vị trí;
· nghiên cứu quá trình lựa chọn;
· phân tích nguyên tắc lựa chọn.
CÁCH GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ NÀY là những bài kiểm tra và phỏng vấn đặc biệt, cuộc trò chuyện với một ứng viên cho một vị trí, bài kiểm tra với tư cách là một tuyển chọn nhân sự.
YẾU TỐ MỚI lạ– bao gồm việc phát triển một phương pháp tuyển chọn nhân sự mang tính cạnh tranh cho một tổ chức kinh doanh thức ăn nhanh.
Chương 1. Phương pháp tuyển dụng, lựa chọn nhân sự.
1 .1. Nguồn tổ chức tuyển dụng .
Nhiệm vụ chính khi tuyển dụng nhân sự là đáp ứng nhu cầu lao động về mặt chất lượng và số lượng. Trong trường hợp này, câu hỏi cần được trả lời: sẽ cần nhân công ở đâu và khi nào?
Tuyển dụng là một chuỗi các hoạt động nhằm thu hút những ứng viên có những phẩm chất cần thiết để đạt được mục tiêu mà tổ chức đặt ra. Quản lý nhân sự bắt đầu bằng việc tuyển dụng.
Khi một tổ chức cần tuyển nhân viên mới, có hai câu hỏi được đặt ra: tìm nhân viên tiềm năng ở đâu và làm thế nào để thông báo cho nhân viên tương lai về các công việc hiện có? Có hai nguồn có thể tuyển dụng: nội bộ (từ nhân viên của tổ chức) và bên ngoài (từ những người trước đây không có mối liên hệ nào với tổ chức).
Ưu điểm và nhược điểm của các nguồn thu hút nhân sự bên trong và bên ngoài được trình bày trong Bảng. 1:
Ưu điểm và nhược điểm của các nguồn thu hút nhân sự bên trong và bên ngoài.
| Lợi ích của việc thu hút | Nhược điểm của sự hấp dẫn |
| Nguồn thu hút nhân sự từ bên trong | |
| Cơ hội phát triển nghề nghiệp. Tăng mức độ gắn bó với tổ chức. Cải thiện môi trường tâm lý xã hội tại nơi làm việc. Chi phí thấp để thu hút nhân sự. Các ứng viên cho vị trí này đều nổi tiếng trong tổ chức. Người xin việc biết tổ chức này. Duy trì mức thù lao hiện hành trong một tổ chức nhất định (người nộp đơn bên ngoài có thể trình bày nhiều hơn nhu cầu cao liên quan đến tiền lương so với tiền lương hiện có trên thị trường lao động ở ngay bây giờ). Giải phóng các vị trí cho sự phát triển của đội ngũ nhân viên trẻ của tổ chức. Nhanh chóng lấp đầy một vị trí toàn thời gian còn trống mà không cần phải thích ứng lâu. "Minh bạch" chính sách nhân sự. Bằng cấp cao khả năng kiểm soát tình hình nhân sự hiện tại. Cơ hội phát triển nhân sự mục tiêu. Sự xuất hiện của một cơ hội để tránh việc luân chuyển nhân sự luôn không mang lại lợi nhuận. Tăng năng suất lao động (nếu dịch sang vị trí mới trùng với mong muốn của người nộp đơn). Vấn đề sử dụng nhân sự của chúng ta đang được giải quyết. Tăng động lực và sự hài lòng trong công việc. | Hạn chế khả năng chọn khung. Căng thẳng hoặc sự cạnh tranh trong nhóm có thể xảy ra nếu có một số ứng cử viên xuất hiện cho vị trí quản lý. Sự quen thuộc xuất hiện khi giải quyết các vấn đề kinh doanh, vì chỉ ngày hôm qua, người ứng tuyển vào vị trí quản lý mới được bình đẳng với các đồng nghiệp của mình. Miễn cưỡng từ chối bất cứ điều gì đối với một nhân viên có nhiều kinh nghiệm trong tổ chức này. Giảm hoạt động của những nhân viên bình thường ứng tuyển vào vị trí quản lý, vì phó giám đốc đương nhiên là người kế nhiệm. Số lần thuyên chuyển sang vị trí mới không đáp ứng được nhu cầu về nhân sự. Chỉ những nhu cầu về chất lượng mới được đáp ứng nhưng thông qua đào tạo lại hoặc đào tạo nâng cao, điều này đi kèm với chi phí bổ sung. |
| Nguồn bên ngoài thu hút nhân sự. | |
| Sự lựa chọn rộng hơn. Sự xuất hiện của các động lực mới cho sự phát triển của tổ chức. Người đàn ông mới, như một quy luật, dễ dàng đạt được sự công nhận. Việc tuyển dụng đáp ứng nhu cầu tuyệt đối về nhân sự. Ít mối đe dọa về âm mưu trong tổ chức. | Chi phí tuyển dụng cao hơn. Cao trọng lượng riêng công nhân được thuê từ bên ngoài góp phần làm tăng tỷ lệ luân chuyển nhân viên. Môi trường tâm lý xã hội trong tổ chức giữa những nhân viên lâu năm đang xấu đi. Mức độ rủi ro cao khi vượt thời gian thử việc. Kiến thức về tổ chức kém. Thời gian thích ứng lâu dài. Chặn cơ hội phát triển nghề nghiệp cho nhân viên của tổ chức. Nhân viên mới chưa nổi tiếng trong tổ chức |
Tuyển dụng nhân viên thông qua nguồn nội bộ phần lớn phụ thuộc vào chính sách nhân sự của toàn bộ cơ quan quản lý tổ chức. Việc sử dụng khôn ngoan nguồn nhân lực hiện có có thể cho phép tổ chức loại bỏ việc tuyển dụng mới.