Quản lý nhân sự trong hệ thống giáo dục Phân tích hệ thống quản lý nhân sự ở 'trường cơ bản vô sản' mbou

Khi nghiên cứu vấn đề quản lý nhân sự trong một trường học, qua từ “nhân viên”, trước hết chúng ta hiểu được cốt lõi hoạt động của tổ chức - đó là đội ngũ giáo viên thực hiện chức năng chính của tổ chức đó. Vì vậy, chúng tôi chủ yếu xem xét việc quản lý đội ngũ giảng viên của trường.

Các nguyên tắc chung mà các cơ sở giáo dục nên xây dựng hệ thống làm việc với nhân viên, được nêu trong nội dung của sáng kiến giáo dục quốc gia “Trường học mới”, do D. Medvedev đề xuất năm 2010 (Sáng kiến giáo dục quốc gia, 2010). Theo tài liệu này, trường học Nga trong tương lai cần có “những giáo viên mới cởi mở với mọi thứ mới, hiểu tâm lý trẻ em và đặc điểm phát triển của học sinh, đồng thời biết rõ nhiệm vụ của giáo viên là giúp trẻ tìm thấy chính mình trong môi trường học tập. tương lai, trở nên độc lập, sáng tạo và tự tin, nhạy cảm, quan tâm và tiếp thu lợi ích của học sinh, cởi mở với mọi điều mới mẻ, giáo viên là đặc điểm chủ yếu của ngôi trường tương lai, vai trò của người hiệu trưởng sẽ thay đổi. , mức độ tự do và mức độ trách nhiệm của anh ta sẽ tăng lên" [Sáng kiến giáo dục quốc gia "Trường học mới của chúng ta", tr. 1].

Trên thực tế, người chịu trách nhiệm chính trong việc thực hiện quy trình quản lý nhân sự trong một cơ sở giáo dục là người đứng đầu cơ sở đó - giám đốc. Vì vậy, theo Danh mục Trình độ Thống nhất, trách nhiệm của giám đốc trường cùng với những người khác bao gồm việc duy trì môi trường đạo đức và tâm lý thuận lợi trong đội ngũ giảng viên, lập quỹ lương, giải quyết các vấn đề nhân sự, lựa chọn và bố trí nhân sự, tạo điều kiện cho phát triển chuyên môn liên tục của nhân viên, đưa ra các biện pháp nhằm cung cấp cho tổ chức những nhân sự có trình độ, sử dụng hợp lý và phát triển kiến thức và kinh nghiệm chuyên môn của họ, hình thành đội ngũ nhân sự dự bị, tăng động lực làm việc của nhân viên, cũng như tạo điều kiện đảm bảo sự tham gia của nhân viên trong việc quản lý cơ sở giáo dục theo Lệnh của Bộ Y tế và Phát triển Xã hội Liên bang Nga ngày 26 tháng 8 năm 2010 N 761).

Theo chân giám đốc nhà trường, cấp phó của ông cũng được trao quyền quản lý mọi người trong tổ chức. Nhiệm vụ của họ là tham gia vào các quá trình do giám đốc điều phối (như tuyển dụng, tổ chức hệ thống đào tạo nâng cao), cũng như trực tiếp thực hiện một số quyền hạn cụ thể: ví dụ: “điều phối công việc của giáo viên, nhà giáo dục, công nghiệp”. đào tạo thạc sĩ, các nhà sư phạm khác và những người lao động khác” [Lệnh của Bộ Y tế và Phát triển Xã hội Liên bang Nga ngày 26 tháng 8 năm 2010 N 761, tr. 4].

Ngoài ra, bất kỳ tổ chức giáo dục nào cũng tuyển dụng các chuyên gia cũng tham gia quản lý nhân sự. Vị trí họ nắm giữ thường được gọi là "Chuyên gia nhân sự". Tùy thuộc vào quy mô của cơ sở giáo dục, trường có thể tuyển dụng từ một nhân viên như vậy đến một bộ phận bao gồm nhiều người. Chuyên gia nhân sự còn tham gia tuyển dụng, tổ chức hệ thống đào tạo nâng cao và khuyến khích. Trước hết, nhiệm vụ của anh là công việc văn phòng. Như vậy, trách nhiệm của một chuyên gia nhân sự tại một trường học có thể bao gồm việc nghiên cứu và phân tích:

· Cơ cấu trình độ chuyên môn và chính thức của nhân sự của tổ chức và các phòng ban của tổ chức;
· thiết lập tài liệu cho hồ sơ nhân sự;
· kết quả chứng nhận nhân viên và đánh giá phẩm chất kinh doanh của họ nhằm xác định nhu cầu nhân sự hiện tại và tương lai;
· chuẩn bị các đề xuất bổ sung các vị trí còn trống và tạo nguồn nhân sự dự bị;
· Lưu trữ hồ sơ cá nhân của nhân viên, v.v. (37, 38, 39)

Tóm lại, chúng ta có thể nói rằng ở hầu hết các cơ sở giáo dục, nhiệm vụ của chuyên gia nhân sự chủ yếu là giấy tờ, trong khi các quyết định quan trọng đều do giám đốc hoặc cấp phó của ông đưa ra.

Tuy nhiên, trong lĩnh vực quản lý nhân sự nhà trường thường nảy sinh rất nhiều vấn đề có thể do lãnh đạo nhà trường thiếu năng lực cần thiết trong lĩnh vực quản lý nhân sự. Trên thực tế, trong số tất cả các nhân viên được liệt kê tham gia quá trình quản lý, chỉ các chuyên gia nhân sự mới phải có trình độ học vấn đặc biệt trong lĩnh vực quản lý nhân sự (Lệnh của Bộ Y tế và Phát triển Xã hội Liên bang Nga ngày 26 tháng 8 năm 2010 N 761 ). Mặc dù thực tế là các giám đốc và cấp phó của họ có thể phải trải qua đào tạo bổ sung để có được những kiến thức cần thiết nhưng họ thường được chuẩn bị tốt hơn về lý thuyết quản lý so với lĩnh vực thực tế. Nhiều người trong số họ phần lớn vẫn là “giáo viên” với rất ít hiểu biết về các vấn đề tài chính và pháp lý, các chi tiết cụ thể về hoạt động kinh tế tài chính của các cơ sở giáo dục và thiết bị văn phòng (Dmitriev, 2012).

Tình huống được mô tả trong nhiều trường hợp bao gồm việc tổ chức làm việc với nhân viên của cơ sở giáo dục không đủ hiệu quả, sử dụng các phương pháp quản lý lỗi thời hoặc thậm chí xảy ra lỗi quản lý, vì ban giám hiệu nhà trường thường phải hành động “theo ý thích” và rút kinh nghiệm từ thực tiễn. .

Ngoài ra, khó khăn trong quản lý nhân sự cũng nảy sinh do những ảnh hưởng không thuận lợi của môi trường tổ chức bên ngoài. Do những thay đổi đã được thảo luận trước đây trong lĩnh vực giáo dục trường học, lãnh đạo nhà trường buộc phải làm việc trong tình huống có tính bất ổn cao - bất chấp các hướng dẫn về nhân bản hóa và cá nhân hóa giáo dục được xây dựng trong các văn bản pháp luật và chương trình, lãnh đạo nhà trường cũng có nghĩa vụ đảm bảo chất lượng, hình thành ở sinh viên tốt nghiệp tất cả các kỹ năng cần thiết để thay đổi điều kiện nước Nga hiện đại (Puchkova, 2010). Trong trường hợp này, người đứng đầu thường không nhìn thấy tương lai của trường học như một tổ chức xã hội và không thể xây dựng chiến lược chung cho cơ sở giáo dục của mình, điều này tất nhiên không cho phép sử dụng cách tiếp cận chiến lược để quản lý con người trong trường. .

Tuy nhiên, bất chấp những khó khăn đó, hệ thống quản lý nhân sự trong trường học vẫn tồn tại. Tiếp theo chúng ta sẽ xem xét các yếu tố chính của hệ thống này.

Bản chất là thành phần xã hội của cải cách kinh tế ngày càng được củng cố và mở rộng; con người và nhân sự của tổ chức đang trở thành yếu tố chi phối trong việc xác định phương hướng phát triển. Liên quan đến vấn đề này là: tính đến yếu tố cá nhân trong việc xây dựng hệ thống quản lý lực lượng lao động, sự thích ứng có mục tiêu của cá nhân với các điều kiện bên ngoài, hình thành và phát triển nguồn nhân lực “từ bên trong”. Trong điều kiện đó, hoạt động quản lý nguồn nhân lực trở nên đặc biệt quan trọng.

Trong thực tế trường học, câu hỏi đã được đặt ra là việc thực hiện quản lý như vậy sẽ góp phần đầy đủ vào sự phát triển của quá trình giáo dục và trở thành một yếu tố chuyển đổi cơ sở giáo dục sang một trình độ chất lượng mới. Điều cần thiết là quản lý nhằm đảm bảo sự phát triển của quá trình sư phạm, học sinh, phẩm chất chuyên môn và cá nhân của giáo viên và tất nhiên là nội dung của bản thân hoạt động quản lý trong điều kiện kinh tế - xã hội mới.

Việc đảm bảo sự tuân thủ này đòi hỏi người quản lý và nhân viên phải có kiến thức, kỹ năng và phương pháp hoạt động phù hợp. Việc phát triển và sử dụng các công cụ quản lý hành chính khác nhau cho phép tổ chức đạt được mục tiêu của mình một cách kịp thời.

Nếu không có sự ổn định về tài chính, vật chất, không có chính sách cụ thể trong giáo dục, được thể hiện trong các văn bản quy phạm pháp luật, quy định hành chính, v.v. thì khó có thể nói đến phát triển. Quản lý hành chính được thực hiện trên cơ sở chỉ đạo, hướng dẫn, mệnh lệnh, biểu thuế, “chế độ”, mệnh lệnh chứa đựng nền tảng pháp lý, pháp lý của hoạt động quản lý. Cần lưu ý rằng ngày nay việc nâng cao công tác quản lý nhân sự không còn như ngày hôm qua nữa. Tính cách và nội dung của nó thay đổi. Ví dụ, điều lệ trường học mà tất cả các thành viên trong cộng đồng trường học phải tuân theo, không phải do cấp trên ban hành mà thể hiện một tập hợp các quyền và trách nhiệm mà các chủ thể của các hoạt động chung đảm nhận.

Mười năm cải cách đã thay đổi đáng kể quan niệm của học sinh, phụ huynh và giáo viên chỉ về đồng phục học sinh, trong khi những đặc điểm còn lại được liệt kê đã và đang trải qua những thay đổi nhỏ, đặc biệt là ở các trường học ở vùng nội địa Nga. Trong hệ thống giáo dục của nước ta, những lý thuyết dựa trên luật pháp và nguyên tắc chỉ huy, quản lý hành chính hóa ra lại chiếm ưu thế. Kết quả là, một hệ thống mệnh lệnh tư tưởng đã được hình thành, theo nghiên cứu của O.E. Lebedev, đã định hướng:

vì mục đích giáo dục không phù hợp với điều kiện lịch sử - xã hội;

sự thống trị của mục tiêu giáo dục chính trị so với mục tiêu giáo dục đạo đức;

để học sinh tiếp thu các kết luận có sẵn mang tính chất đánh giá;

để học sinh nắm vững một lượng kiến thức nhất định;

về việc hình thành động cơ nợ nần;

quy định chặt chẽ các hoạt động giảng dạy, bao gồm cả việc lựa chọn các phương pháp phương pháp để đạt được mục tiêu sư phạm;

về tính thống nhất của hệ thống sư phạm của trường học và giáo viên.

Hệ thống giáo dục, việc quản lý chỉ bị giới hạn bởi các phương pháp hành chính mệnh lệnh, không thể và không thể đảm bảo sự tự phát triển của nó. Một cơ sở giáo dục sẽ hoạt động hiệu quả trong điều kiện thị trường nếu nó bắt đầu học hỏi từ thị trường. Các yếu tố của nó như hoạt động tiếp thị và nghiên cứu tiếp thị, quản lý và định vị chiến lược, đội ngũ giảng viên là một nhóm duy nhất, tập trung vào nhu cầu giáo dục cá nhân của khách hàng sử dụng dịch vụ giáo dục và trên hết là phụ huynh học sinh và chính học sinh, v.v. - tất cả điều này giả định sự định hướng tự do của các nhà giáo dục trong điều kiện thị trường. Ngay cả trong điều kiện tài trợ của chính phủ, những quỹ này và các quỹ thị trường khác có thể mang lại kết quả đáng kể trong việc hình thành và phát triển một cơ sở giáo dục. Và điều này liên quan đến việc cập nhật nội dung hoạt động của người lãnh đạo tập trung vào phát triển hệ thống giáo dục trong điều kiện thị trường.

Sự phối hợp giữa mô hình giáo dục trong trường học và cơ cấu quản lý của trường là điều kiện để phát triển hài hòa các quá trình tổ chức và giáo dục. Việc thiết kế mô hình quản lý trường học dựa trên Luật Liên bang Nga số 273 “Về giáo dục ở Liên bang Nga”, Điều lệ trường học, các văn bản quy phạm của Bộ Giáo dục và Khoa học, Hội đồng sư phạm và chính quyền công lập. các cơ quan của trường. Cơ hội thực sự để mang lại tính toàn vẹn và tối ưu cho quá trình sư phạm không chỉ liên quan đến việc cải tiến nó mà còn liên quan đến việc sử dụng một hệ thống mô-đun mới về cơ bản, được xây dựng phù hợp với các mục tiêu đã dự đoán. Hệ thống này cung cấp sự đa dạng và công nghệ tối ưu về nội dung, phương tiện, hình thức và phương pháp giảng dạy, trong đó không chỉ hiệu trưởng, cấp phó và giáo viên của trường mà cả bản thân học sinh và phụ huynh (người đại diện theo pháp luật) cũng tích cực tham gia quản lý.

Việc phân cấp hệ thống quản lý trường học góp phần hài hòa các hoạt động nội dung và quản lý, đồng thời đưa ra các mục tiêu cụ thể cho từng đơn vị cơ cấu riêng lẻ, đồng thời đánh giá mức độ phức tạp và không đồng nhất của đối tượng quản lý. Trong hệ thống quản lý trường học không có các phân hệ riêng biệt vận hành theo các mô hình giáo dục nổi tiếng mà là sự kết hợp tối ưu giữa chúng. Hoạt động của họ được xác định bởi các yêu cầu chiến lược sau:

bao quát đầy đủ các lĩnh vực công việc;

sự phối hợp và tương tác giữa các hoạt động của các bộ phận khác nhau;

tính thích ứng của mô hình quản lý với sự thay đổi của điều kiện kinh tế - xã hội, tính cởi mở, cho phép chủ thể quản lý kịp thời đưa các cơ cấu mới vào hệ thống hiện có và loại bỏ các cơ cấu lạc hậu;

sử dụng công nghệ thông tin hiện đại trong quản lý trường học;

Tối ưu cho mô hình này là sự tham gia của các chuyên gia có trình độ, bao gồm cả công chúng, trong việc đưa ra các quyết định quản lý.

Dựa trên mục tiêu, nguyên tắc của chiến lược xây dựng và phát triển, cơ cấu quản lý ma trận được xây dựng, trong đó phân biệt 4 cấp độ quản lý:

cấp thứ nhất là giám đốc - người hành chính chính là hiện thân của sự thống nhất chỉ huy và chịu trách nhiệm cá nhân về mọi việc do mọi chủ thể quản lý thực hiện trong cơ sở giáo dục. Cùng cấp độ của mô hình là các cơ quan cao nhất của trường đại học và hành chính công có tư cách pháp nhân này hay pháp lý khác: Hội đồng trường, Hội đồng sư phạm, cơ quan tự quản của sinh viên. Các chủ thể quản lý ở cấp độ này đảm bảo sự thống nhất của toàn bộ hệ thống quản lý và xác định định hướng chiến lược phát triển của cơ sở giáo dục và tất cả các bộ phận của nó.

cấp thứ hai là phó giám đốc cơ sở giáo dục và người quản lý cung ứng, các cơ quan thuộc phạm vi ảnh hưởng của từng thành viên quản lý. Mỗi thành viên quản lý tích hợp một hướng hoặc bộ phận nhất định của hệ thống giáo dục tùy theo địa vị hành chính hoặc vai trò xã hội của mình. Cấp độ này đóng vai trò là mắt xích trong việc quản lý gián tiếp hệ thống giáo dục của giám đốc.

Chức năng chính của nó là điều phối hoạt động của tất cả những người tham gia quy trình theo các mục tiêu, chương trình và kết quả mong đợi nhất định, nghĩa là đạt được việc thực hiện chiến thuật các mục tiêu và dự báo chiến lược.

cấp độ thứ ba - hiệp hội phương pháp học của giáo viên bộ môn và giáo viên tiểu học. Các nhà quản lý ở cấp độ này bao gồm người đứng đầu các hiệp hội phương pháp luận. Sự tương tác của các chủ thể quản lý ở cấp độ này được thực hiện thông qua việc chuyên môn hóa các chức năng với sự tích hợp đồng thời của chúng. Sự lãnh đạo ở cấp độ này chủ yếu dựa trên các mối liên hệ cá nhân, có tính đến các đặc điểm cá nhân và không được chính thức hóa.

cấp độ thứ tư - học sinh, phụ huynh (người đại diện hợp pháp) và giáo viên. Sự phát triển của chính quyền tự trị ở cấp độ này đảm bảo việc thực hiện nguyên tắc dân chủ hóa. Sự tham gia của trẻ em vào hệ thống quản lý sẽ hình thành nên khả năng tổ chức và phẩm chất kinh doanh của chúng. Trong kết nối cơ cấu, sự thống nhất quản lý - đồng quản lý - tự quản là nền tảng. Liên kết theo chiều dọc ở các cấp quản lý thể hiện công thức “quyền lực - phụ thuộc”.

Nhà trường đã xây dựng trách nhiệm chức năng của người quản lý ở từng cấp quản lý, đảm bảo sự rõ ràng, mạch lạc trong quản lý sự phát triển của cơ sở giáo dục, loại bỏ tình trạng chuyển trách nhiệm từ cán bộ này sang cán bộ khác.

Công việc tổ chức quản lý có thẩm quyền như vậy nhằm mục đích nâng cao văn hóa hoạt động quản lý. Kết quả cuối cùng của bất kỳ hành động quản lý nào phải tập trung vào việc đào tạo chất lượng cao cho một học sinh tốt nghiệp trong tất cả sự đa dạng của khái niệm này, lưu ý đến toàn bộ những gì anh ta tiếp thu được về mặt giáo dục, đạo đức, tinh thần, cũng như sự phát triển kỹ năng của mình. khả năng cá nhân và sáng tạo. Kết quả của việc giải quyết vấn đề này, có tính đến thực tế là nó không thể thay đổi theo thời gian và trong xã hội, là tiêu chí chính để đánh giá hiệu quả của hệ thống quản lý.

Đánh giá tạm thời về hiệu quả của cơ cấu quản lý được thiết kế dựa trên kết quả chứng nhận trung cấp và cuối cùng của sinh viên, nghiên cứu về giáo dục, cũng như kết quả mà sinh viên đạt được tại các kỳ thi Olympic, hội nghị, cuộc thi, cuộc thi, lễ hội và giống. .

Sự phát triển của hệ thống quản lý trường học ở giai đoạn quy hoạch bao gồm việc chuyển đổi sang mô hình quản lý hệ thống của một cơ sở giáo dục, sự phát triển của mô hình này sẽ là một trong những khối công việc của chính quyền nhà trường. Cơ sở để đưa ra quyết định quản lý là kết quả, trong đó có hai lĩnh vực được phân biệt:

Hỗ trợ về mặt lý luận và phân tích-sửa chữa cho sự phát triển của trường là chức năng của hội đồng sư phạm của trường; hỗ trợ về phương pháp và thông tin do hội đồng phương pháp của trường và các hiệp hội phương pháp của giáo viên bộ môn cung cấp. Chức năng tổ chức hỗ trợ vật chất được giao cho hội đồng nhà trường, có trách nhiệm huy động tất cả những người tham gia quá trình sư phạm (giáo viên, học sinh, phụ huynh (người đại diện theo pháp luật)) để thực hiện chương trình giáo dục và phát triển nhà trường.

Một vị trí đặc biệt trong hoạt động tổ chức và sư phạm của giám đốc được chiếm giữ bởi cái gọi là cuộc họp với giám đốc, có thể dưới hình thức cuộc họp lập kế hoạch, cuộc họp điều hành, hội đồng hành chính hoặc cuộc họp kéo dài với lời mời của người đứng đầu. của các tổ chức công cộng và cá nhân cán bộ, nhân viên của nhà trường.

Các cuộc họp với giám đốc giúp thu thập một cách có hệ thống thông tin hoạt động và chuyên đề về tình trạng của quá trình giáo dục trong trường và kết quả của nó, về mức độ và chất lượng quản lý, đồng thời, dựa trên phân tích hoạt động, phát triển và thực hiện các biện pháp kịp thời để nâng cao hiệu quả hoạt động của đội ngũ giáo viên và đội ngũ quản lý.

Hệ thống quản lý nhà trường phản ánh cả sự kết nối theo chiều dọc và chiều ngang, thể hiện tính dân chủ, kết hợp giữa tập trung và phân cấp. Hiệu quả của quá trình giáo dục, bao gồm đào tạo và giáo dục học sinh, phụ thuộc vào sự phối hợp, lập kế hoạch và tổ chức rõ ràng của tất cả các bộ phận trong hệ thống quản lý trường học.

Việc quản lý quá trình giáo dục được thực hiện thông qua hệ thống kiểm soát nội bộ trường học, hệ thống giám sát chất lượng giảng dạy và trình độ đào tạo của học sinh, tình trạng sức khỏe, trình độ học vấn và sự phát triển của các hoạt động học tập phổ cập (ULA). ), tức là khả năng học sinh hoàn thiện bản thân thông qua việc tiếp thu kinh nghiệm xã hội mới. Kết quả giám sát và kiểm soát thu được cho phép chúng tôi đưa ra các quyết định quản lý đúng đắn về quy định và điều chỉnh quá trình giáo dục. Việc kiểm soát được thực hiện trên cơ sở chẩn đoán bằng cách sử dụng bản đồ công nghệ, sơ đồ phân tích bài học và kết quả học tập của học sinh, công nghệ thông tin, đặt câu hỏi và tóm tắt kết quả thu được. Chức năng kiểm soát được thực hiện bởi giáo viên hoặc người đứng đầu hiệp hội phương pháp học của trường gồm các giáo viên bộ môn, ban giám hiệu hoặc chính học sinh. Cách tiếp cận mang tính phản thân để quản lý quá trình giáo dục có thể cải thiện chất lượng và hiệu quả của nó.

Bằng cách tổ chức tương tác giáo dục với gia đình, đội ngũ giáo viên giải quyết được các vấn đề sau:

tạo điều kiện thoải mái ở trường để phát triển nhân cách của mỗi trẻ;

đạt được sự thống nhất về đạo đức, sư phạm và tinh thần của cha mẹ;

hình thành các mối quan hệ hợp tác, tôn trọng và tin cậy lẫn nhau.

Trong điều kiện giáo dục hiện đại ở Nga, việc nâng cao hiệu quả quản lý nhân sự, mắt xích quan trọng nhất trong hệ thống quản lý tổng thể của một cơ sở giáo dục, có tầm quan trọng đặc biệt. Điều này là do vai trò ngày càng tăng của tính cách nhân viên, kiến thức về thái độ tạo động lực của anh ta, khả năng hình thành và định hướng chúng phù hợp với nhiệm vụ mà các cơ sở giáo dục phải đối mặt. Định hướng sử dụng đầy đủ hơn các khả năng của nhân viên trong quá trình hoạt động nghề nghiệp của mình là cơ sở để cơ sở giáo dục hoạt động hiệu quả. Cung cấp các phương pháp tiếp cận hiện đại để làm việc với nhân sự tạo ra nhiều cơ hội cho sự phát triển bền vững của các cơ sở giáo dục và nâng cao chất lượng giáo dục.

Chương trình đào tạo ngành “Quản lý nguồn nhân lực” bao gồm các phần sau:

1. Mục đích, mục tiêu của ngành học.

2. Yêu cầu về mức độ nắm vững nội dung môn học.

3. Chương trình giảng dạy.

4. Kế hoạch giáo dục và chuyên đề.

5. Chương trình học:

· Hỗ trợ giáo dục và phương pháp của ngành học;

· Hỗ trợ vật chất, kỹ thuật của ngành;

· Thực hành giáo dục.

- “Quản lý nhân sự trong các tổ chức” (12 giờ) - xem xét các phương pháp cơ bản, hiện đại về quản lý nhân sự, bản chất và nội dung của nó;

- “Làm việc với nhân sự” (20 giờ) - nghiên cứu các vấn đề tuyển dụng, bố trí và quản lý nhân sự trong các cơ sở giáo dục;

- “Động lực làm việc của nhân sự” (9 giờ) - vấn đề động viên và kích thích nhân sự làm việc được xem xét;

- “Đánh giá hiệu quả công việc của nhân sự” (9 giờ) - nắm vững các nguyên tắc và phương pháp đánh giá hoạt động chuyên môn của nhân sự, hiệu quả quản lý nhân sự.

Chương trình nhằm chuẩn bị đối tượng sinh viên khoa bồi dưỡng đang theo học chương trình bồi dưỡng chuyên môn “Quản lý giáo dục”. Kết thúc khóa đào tạo, học viên sẽ làm bài kiểm tra.

1. MỤC TIÊU VÀ MỤC TIÊU CỦA KỶ LUẬT

Mục đích của môn học:

Nắm vững kiến thức, kỹ năng của sinh viên về quản lý nhân sự phù hợp với yêu cầu hiện đại

Mục tiêu của môn học:

1. Phát triển cho sinh viên kiến thức về tạo điều kiện và áp dụng các phương pháp hiện đại trong quản lý nhân sự trong cơ sở giáo dục.

2. Góp phần nâng cao kỹ năng của người quản lý, phó trưởng phòng nhân sự của các cơ sở giáo dục trong việc tạo điều kiện để quản lý nhân sự hiệu quả.

Thời gian đào tạo: 50 giờ (bài-16, thực hành-16, tự lao động-30).

Lịch học: 4-8 giờ. mỗi ngày.

2. YÊU CẦU ĐỐI VỚI MỨC ĐỘ nắm vững nội dung bộ môn

Khi nghiên cứu chương trình giáo dục của ngành này, sinh viên phải phát triển một thế giới quan cho phép họ định hướng thành thạo trong việc hiểu bản chất và cung cấp các phương pháp tiếp cận hiện đại để quản lý nhân sự hiệu quả.

Một sinh viên đã học ngành này phải:

biết:

Các phương pháp quản lý nhân sự cơ bản và hiện đại;

Những nguyên tắc cơ bản về tổ chức phân công lao động, tuyển chọn, bố trí nhân sự trong các cơ sở giáo dục;

Những nguyên tắc cơ bản về quản lý công việc của các chuyên gia trẻ, các MO, các ban ngành, hiệp hội xe đạp;

Điều kiện tổ chức đào tạo nhân viên;

Các phương pháp tạo dựng và duy trì bầu không khí tâm lý và đạo đức thuận lợi trong nhóm; đánh giá hiệu quả quản lý nhân sự;

Các loại hình và mô hình giao tiếp, quá trình giao tiếp trong các cơ sở giáo dục.

có thể:

Phân tích và thiết kế các điều kiện để quản lý nhân sự hiệu quả.

Lập kế hoạch làm việc để động viên và kích thích nhân viên làm việc

có kỹ năng và khả năng thực hành:

Công nghệ đào tạo nhân lực trong cơ sở giáo dục;

Công cụ phân tích trình độ chuyên môn của giáo viên

3. CHƯƠNG TRÌNH HỌC

	Tên các môn học và môn học	Bao gồm			điều khiển
	Tên các môn học và môn học		thực tế,	độc lập	điều khiển

	Làm việc với nhân sự
	Tạo động lực làm việc cho nhân viên				Hoàn thành nhiệm vụ thực tế
					Tóm tắt
TỔNG CỘNG					Bài thi

4. KẾ HOẠCH GIÁO DỤC - CHUYÊN ĐỀ

	Tên các phần và chủ đề	Tổng số giờ	Bao gồm			Biểu mẫu kiểm soát
	Tên các phần và chủ đề	Tổng số giờ		hội thảo, thực tế	bản thân tôi. Công việc	Biểu mẫu kiểm soát
TÔI.	Quản lý nhân sự trong các tổ chức
	Quản lý nhân sự như một môn khoa học, kỷ luật học thuật, loại hình hoạt động nghề nghiệp
	Các phương pháp cơ bản và hiện đại trong quản lý nhân sự.
	Các yếu tố bên ngoài và bên trong ảnh hưởng đến nhân sự. Nhân viên thể chế như một hệ thống. Nội dung, nguyên tắc quản lý nhân sự
	Chính sách và dịch vụ nhân sự trong tổ chức					Hoàn thành nhiệm vụ thực tế
II	Làm việc với nhân sự
	Phân công lao động theo chức năng trong cơ sở giáo dục. Tổ chức tuyển dụng và bố trí nhân sự
	Cấu trúc và các thành phần của công tác phương pháp luận trong các cơ sở giáo dục. Quản lý công việc của các hiệp hội phương pháp, các phòng ban, hiệp hội chu trình					Hoàn thành nhiệm vụ thực tế
	Sự thích ứng của các chuyên gia trẻ
	Trở thành giáo viên. Quản lý công việc với nhân sự trẻ
	Đào tạo, đào tạo lại và đào tạo nâng cao nhân sự. Đào tạo nhân viên về công nghệ mới.
	Tạo động lực làm việc cho nhân viên
	Động viên và khuyến khích làm việc của nhân viên					Hoàn thành nhiệm vụ thực tế
	Động viên nhân viên nâng cao trình độ chuyên môn. Khó khăn trong việc phát triển hệ thống động viên nhân sự.
	Đánh giá hiệu suất nhân sự
	Quy trình thực hiện nhân sự. Các yếu tố ảnh hưởng đến đánh giá năng suất lao động. Chứng nhận và đánh giá hiệu suất nhân sự.
	Đánh giá hiệu quả quản lý nhân sự
TỔNG CỘNG:						Bài thi

5. bạnCHƯƠNG TRÌNH BÀO TẠO KỶ LUẬT

Mục 1. Quản lý nhân sự trong cơ quan ở giai đoạn hiện nay

(bài giảng - 5 giờ, thực hành - 4 giờ, tự làm - 3 giờ)

Chủ đề 1.1. Quản lý nhân sự như một môn khoa học, kỷ luật học thuật, loại hình hoạt động nghề nghiệp

(bài giảng - 1 giờ)

Quản lý nhân sự là một ngành khoa học còn non trẻ, bằng chứng của các nhà khoa học Mỹ F. Taylor và F. Gilbert về năng suất của người lao động, nghiên cứu ở Nga về sự phù hợp nghề nghiệp của người lái đầu máy và nghiên cứu về hoạt động nghề nghiệp của phi công năm 1895; Phương pháp tổ chức quy trình sản xuất “băng tải” của F. Taylor, các thí nghiệm Hawthorne, nguyên mẫu của dịch vụ quản lý nhân sự – phòng nhân sự thời Taylor, thời đại bùng nổ tự động hóa, sự xuất hiện của khái niệm nguồn nhân lực, lý thuyết về vốn nhân lực , sự hiện diện của các khoản đầu tư liên tục vào vốn con người, lợi tức đầu tư vào vốn con người, tỷ lệ hoàn vốn nội bộ trong lý thuyết về vốn con người; khái niệm “nhân sự”, “quản lý nhân sự”; quản lý nhân sự với tư cách là một môn học, mục tiêu toàn cầu của quản lý nhân sự, mục đích và mục đích của nhân sự, bản chất của quản lý nhân sự (đặt câu hỏi cho sinh viên trước khi đào tạo - Phụ lục số 1, tài liệu giáo khoa - Phụ lục số 3)

Chủ đề 1.2. Các phương pháp cơ bản và hiện đại trong quản lý nhân sự

(bài giảng - 1 giờ, thực hành - 2 giờ)

Các phương pháp tiếp cận kinh tế, hữu cơ, nhân văn; khái niệm “quản lý năng lực”, các loại năng lực của nhân viên, quản lý kiến thức, phương pháp trao đổi kiến thức, động lực và đánh giá việc trao đổi kiến thức (nhiệm vụ củng cố tài liệu - Phụ lục số 2)

1. Thiết kế các điều kiện bảo đảm nhân văn đối với người lao động trong cơ sở giáo dục.

2. Lên kế hoạch chia sẻ kiến thức cho nhân viên:

· giáo viên trẻ và giàu kinh nghiệm;

· Nhân viên phục vụ cấp dưới.

Chủ đề 1.3. Các yếu tố bên ngoài và bên trong ảnh hưởng đến nhân sự. Nhân viên thể chế như một hệ thống. Nội dung, nguyên tắc quản lý nhân sự

(bài giảng - 2 giờ, bài tập thực tế - 3 giờ)

Yếu tố bên ngoài- pháp luật và điều kiện kinh tế; yếu tố bên trong- sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức, văn hóa doanh nghiệp, tính chất công việc, nhóm làm việc, phong cách lãnh đạo; đặc điểm quản lý nhân sựđịnh hướng hoạt động, định hướng cá nhân, định hướng tương lai; đặc điểm của quản lý nhân sự - Hệ thống “nhân sự” cấu trúc bên trong của hệ thống, sự kết nối giữa các yếu tố theo chiều ngang (giữa các nhân viên), chiều dọc (giữa các bộ phận cơ cấu, v.v.), chỉ đạo các quyết định quản lý đến từng nhân viên, duy trì mối liên hệ chuyên môn giữa họ, triển khai toàn bộ hệ thống, phát triển hệ thống; tác động của quản lý nhân sự của cả hai bên (nơi làm việc có yêu cầu về trình độ chuyên môn và lao động có phẩm chất khác nhau, được đào tạo chuyên môn), sự phụ thuộc của hoạt động ổn định của hệ thống vào tốc độ ứng phó với các vi phạm phát sinh, thuộc tính hệ thống- lớp quản lý đầu tiên của bất kỳ tổ chức nào, hiện diện trong mọi lĩnh vực hoạt động, các mục tiêu chính trùng khớp với mục tiêu của tổ chức, có những đặc điểm chung đặc trưng của các nhóm người; quản lý nhân sự như một quá trình, các giai đoạn quản lý nguồn lao động, phương pháp phát triển tiềm năng của nhân viên: đạt được mục tiêu quản lý thông qua việc thực hiện các nguyên tắc nhất định; nguyên tắc - quy tắc ổn định cho hoạt động có ý thức của con người trong quá trình quản lý, nguyên tắc chung- lập kế hoạch khoa học, tính phức tạp, tính liên tục, tính chuẩn mực, tính hiệu quả, sự quan tâm, trách nhiệm; nguyên tắc riêng- cá nhân hóa công việc với nhân sự, dân chủ hóa công việc với nhân sự, thông tin hóa công việc nhân sự, lựa chọn nhân sự có tính đến khả năng tương thích tâm lý (tài liệu giáo khoa - Phụ lục số 3)

Công việc độc lập: nghiên cứu tài liệu khoa học và phương pháp luận, phân tích các nguồn lý thuyết và hoạt động thực tiễn về các chủ đề mẫu (để lựa chọn):

1. Nhân viên hệ điều hành là đối tượng quản lý.

2. Đội ngũ nhân viên của cơ sở giáo dục là một hệ thống.

3. Quản lý nhân sự như một quá trình.

4. Quản lý nguồn nhân lực.

5. Phương pháp phát triển tiềm năng của người lao động trong cơ sở giáo dục.

Chủ đề 1.4. Chính sách và dịch vụ nhân sự trong tổ chức

(giảng -1 giờ, thực hành -2 giờ)

Các giai đoạn xây dựng chính sách nhân sự, các nguyên tắc của chính sách nhân sự. Khái niệm “dịch vụ nhân sự của cơ quan”, nhiệm vụ chủ yếu của dịch vụ nhân sự trong điều kiện kinh tế mới; khái niệm “chính sách nhân sự của tổ chức”, các yếu tố cấu thành chính sách nhân sự, các giai đoạn xây dựng chính sách nhân sự, các nguyên tắc của chính sách nhân sự (nhiệm vụ tổng hợp nội dung - Phụ lục số 2, tài liệu giáo khoa - Phụ lục số 3)

Bài tập thực hành: hoàn thành bài tập

1. Xây dựng và cung cấp một trong những tài liệu phản ánh chính sách nhân sự của tổ chức.

2. Thiết kế “sổ tay nhân viên”.

Mục 2. Làm việc với nhân sự

(bài giảng - 7 giờ, thực hành - 6 giờ, thực hành - 7 giờ)

Chủ đề 2.1. Phân công lao động theo chức năng trong cơ sở giáo dục. Tổ chức tuyển dụng và bố trí nhân sự

(bài giảng - 1 giờ, công việc thực tế - 3 giờ)

Mục đích quản lý trong cơ sở giáo dục, phân bổ hoạt động giữa ban quản lý và nhân viên của cơ sở giáo dục và thiết lập các mối liên kết tương tác, khái niệm “chức năng”, danh sách chức năng quy chuẩn, sự khác biệt giữa danh sách chức năng quy chuẩn của cơ sở giáo dục trong phương thức hoạt động và phát triển; quy định chi tiết nhiệm vụ, chức năng của cơ sở giáo dục trong bản mô tả công việc của người lao động, công nghệ xây dựng bản mô tả công việc, định hướng Điều lệ, Quy định về loại và loại hình cơ sở giáo dục, đặc điểm trình độ chuyên môn và yêu cầu trình độ đối với chức danh; nhu cầu tuyển dụng hiện tại và tương lai, các giai đoạn thu hút nhân sự, các giai đoạn lựa chọn nhân sự, ưu nhược điểm của việc thu hút người từ cơ quan mình và từ bên ngoài, khái niệm “chọn lọc nhân sự”, tiêu chí lựa chọn, nguyên tắc lựa chọn nhân sự, sơ bộ giai đoạn lựa chọn nhân sự, xác định ban đầu người nộp đơn thông qua phân tích tài liệu của họ, phỏng vấn giới thiệu, lựa chọn các phương pháp phù hợp nhất để xác minh thêm cho những người còn lại, phương pháp - phỏng vấn có chủ đích, phân tích bảng câu hỏi, tự truyện, kiểm tra, chứng chỉ giáo dục, v.v. .; giai đoạn tuyển chọn cuối cùng - phỏng vấn người quản lý tương lai, những sai sót trong việc tổ chức tuyển chọn nhân sự; hỗ trợ lựa chọn nhân sự theo vị trí của họ (nhiệm vụ nắm vững tài liệu mới - Phụ lục số 2)

Công việc độc lập: nghiên cứu tài liệu, phân tích nguồn lý thuyết và hoạt động thực tiễn theo các chủ đề mẫu (để lựa chọn):

1. Sử dụng các phương pháp để xác định tố chất, năng lực kinh doanh của người lao động khi tuyển chọn nhân sự trong cơ sở giáo dục.

2. Các loại cơ cấu quản lý của cơ sở giáo dục và sự phát triển của chúng.

3. Thiết kế cơ cấu tổ chức quản lý cơ sở giáo dục.

Chủ đề 2.2. Cấu trúc và các thành phần của công tác phương pháp luận trong các cơ sở giáo dục. Quản lý công việc của các hiệp hội phương pháp, các phòng ban, hiệp hội chu trình

(giảng - 1 giờ, thực hành - 1 giờ)

Sự khởi đầu của sự xuất hiện của công việc phương pháp luận có tổ chức vào thế kỷ 19, đại hội giáo viên, các hiệp hội và hiệp hội khác nhau, 1903 - đại hội ở Nizhny Novgorod, Urzhum, tỉnh Vyatka, Arkhangelsk, sự xuất hiện của một trong những hiệp hội sư phạm đầu tiên ở St. năm 1859 - nguyên mẫu của các tổ chức giáo dục hiện đại; khái niệm “công tác phương pháp”, các thành phần chính của hệ thống công tác phương pháp: mục tiêu, mục đích, nội dung, hình thức tổ chức, phương pháp, phương tiện, điều kiện phát triển kỹ năng giảng dạy của nhóm, kết quả; vị trí quan trọng của mối liên kết phương pháp luận trong cơ cấu tổ chức quản lý của một cơ sở giáo dục hiện đại, kinh nghiệm xây dựng cơ cấu công tác phương pháp luận của L.P. Ilyenko (sổ tay đã gặp); phương hướng hoạt động của Bộ Giáo dục, các quy định sơ bộ của Bộ Giáo dục, các văn bản của Bộ Giáo dục, kế hoạch công việc sơ bộ của Bộ Giáo dục, các biểu mẫu của Bộ Giáo dục, tạo môi trường sư phạm cho thái độ quan tâm của giáo viên trong việc tìm kiếm những điều kiện, hình thức, phương pháp tốt nhất trong nội dung giáo dục; khái niệm “bộ phận”, thực hiện chức năng chính của bộ phận; khái niệm “liên kết theo chu kỳ”, thành phần của các liên kết theo chu kỳ, thảo luận về các vấn đề tại các hiệp hội theo chu kỳ, các chức năng chính của cấu trúc phương pháp luận - hoạt động phân tích, thông tin, tổ chức và phương pháp luận; các cấp tổ chức, công tác phương pháp, các cấp quản lý công tác phương pháp, các tiêu chí về hiệu quả của công tác phương pháp (nhiệm vụ nắm vững tài liệu mới - Phụ lục số 2, tài liệu giáo khoa - Phụ lục số 3)

Bài tập thực hành: hoàn thành bài tập

1. Thiết kế cấu trúc công tác phương pháp luận:

· Hệ điều hành hoạt động;

· Phát triển cơ sở giáo dục.

1. Lập kế hoạch về các điều kiện và nguyên tắc phát triển sự quan tâm của giáo viên khi tham gia các hoạt động của Khu vực Moscow và các khoa

Chủ đề 2.3. Sự thích ứng của các chuyên gia trẻ

Khái niệm “thích ứng”, một trong những điều kiện không thuận lợi cho sự phát triển của các cơ sở giáo dục - sự bất ổn của các nhóm làm việc, vấn đề về nhân sự quản lý - đảm bảo nhân viên mới ở vị trí của họ, sự phụ thuộc vào sự thích ứng trong giai đoạn thích ứng của nhân viên mới vào anh ta và cơ sở giáo dục, mối liên hệ giữa khả năng thích ứng của nhân viên mới và các yếu tố bên ngoài, sự phụ thuộc của phẩm chất thích ứng của cơ sở giáo dục vào đặc điểm của văn hóa tổ chức, khái niệm “độ dày của văn hóa tổ chức”, sự phụ thuộc của các quan điểm, giá trị nghề nghiệp của nhân viên về “độ dày của văn hóa tổ chức”, tầm quan trọng của yếu tố thích ứng đối với nhân viên mới, nhiệm vụ thích ứng với nhân viên mới, mức độ thích ứng- sơ cấp, thứ cấp; trọng tâm thích ứng- chuyên môn, tâm sinh lý, tâm lý xã hội; khó khăn trong việc thích ứng tâm lý xã hội đối với các nhà quản lý, các loại thích ứng- chủ nghĩa tuân thủ, bắt chước, phủ nhận, chủ nghĩa cá nhân thích ứng; thời gian thích ứng - 1 năm, đưa giáo viên tham gia đào tạo có tổ chức đặc biệt, phương pháp đào tạo nhân sự trong quá trình thích ứng - giao tiếp, hoạt động chung của nhân viên mới với đồng nghiệp và quản lý có kinh nghiệm, tự phân tích, tự đánh giá hoạt động; sự kết hợp giữa kiểm soát hành chính với tư vấn, thực tập, lớp học thạc sĩ với giáo viên giàu kinh nghiệm, dấu hiệu thích ứng nhân sự thành công, về tác động của nhân viên- Kết quả thích ứng lũy tiến và thoái bộ (nhiệm vụ cá nhân “Tiếp tục câu” - Phụ lục số 2)

Bài tập thực hành: hoàn thành nhiệm vụ:

1. Thiết kế điều kiện cho giáo viên theo mức độ thích ứng:

· sơ đẳng;

· trung học (nhân viên có trình độ sư phạm đặc biệt);

· trung học (nhân viên có trình độ sư phạm nhưng không có trình độ học vấn đặc biệt).

2. Lập kế hoạch điều kiện để giáo viên thích ứng thành công theo từng loại hình:

· chủ nghĩa tuân thủ;

· bắt chước;

· phủ nhận;

· Chủ nghĩa cá nhân thích ứng.

Chủ đề 2.4. Trở thành giáo viên. Quản lý công việc với nhân sự trẻ

(giảng - 1 giờ, thực hành - 2 giờ)

Các giai đoạn làm chủ nghề nghiệp và phát triển phong cách hoạt động của riêng bạn - đầu vào, phát triển, phê duyệt; lối vào- căng thẳng cảm xúc cao độ của một chuyên gia trẻ, các vấn đề của giáo viên, kích thích hoạt động của giáo viên trước những khó khăn của anh ta, đặt nền móng cho phong cách hoạt động trong tương lai; phát triển- tìm kiếm những cách tối ưu để một cá nhân đáp ứng các tiêu chuẩn và yêu cầu nghề nghiệp, thay đổi bản chất của khó khăn, hình thành ưu thế sư phạm của một người thông qua những sai lầm và thử thách, tìm kiếm một phong cách “từ người thầy”, nắm vững các nguyên tắc cơ bản của tính chuyên nghiệp; tuyên bố- hình thành những phẩm chất nhân cách quan trọng về mặt nghề nghiệp, tích lũy kinh nghiệm cá nhân khi thực hiện các hoạt động nghề nghiệp; các khái niệm “hai chiều”, “cách tiếp cận hai chiều”, bản chất của cách tiếp cận hai chiều, phương pháp làm việc với giáo viên trẻ, mục tiêu chính của đào tạo nâng cao cho giáo viên trẻ, phương pháp làm việc như một yếu tố phát triển kinh nghiệm nghề nghiệp của thanh niên giáo viên, hình thức tổ chức đào tạo nâng cao cho giáo viên trẻ, xác định hình thức tổ chức đào tạo nâng cao cho giai đoạn lập kế hoạch chẩn đoán, xác định các yếu tố môi trường nghề nghiệp đào tạo giáo viên trẻ, đặc điểm phát triển nhân cách của giáo viên trẻ, vai trò chủ đạo của nhà giáo trẻ giáo viên trẻ trong quá trình bồi dưỡng chuyên môn, tổ chức hỗ trợ về phương pháp, chẩn đoán cho giáo viên, lập phiếu chẩn đoán cho từng giáo viên, lập kế hoạch hàng năm cho công tác phương pháp.

Bài thực hành: hoàn thành nhiệm vụ

Lập kế hoạch công tác phương pháp luận cho giáo viên trẻ từ góc độ tiếp cận hai chiều

Chủ đề 2.5. Đào tạo, đào tạo lại và đào tạo nâng cao nhân sự.

Đào tạo nhân sự về công nghệ mới

(giảng - 3 giờ, thực hành - 1 giờ, tự làm - 4 giờ)

Khái niệm “đào tạo nhân lực”, tầm quan trọng của phát triển chuyên môn nhà giáo, khái niệm “đào tạo”, sự cần thiết đào tạo trong 3 trường hợp, khái niệm “đào tạo nâng cao”, mục đích đào tạo lại nhân sự, khái niệm “ andragogy”, có tính đến các khuyến nghị của andragogy khi đào tạo nhân viên, các đặc điểm tâm lý và sư phạm của giáo dục người lớn, có tính đến sự khác biệt cá nhân của giáo viên, sự khác biệt giữa các giáo viên theo trình độ chuyên môn, mức độ phát triển chuyên môn của giáo viên - sinh sản, thích ứng, địa phương - mô hình hóa, một cách có hệ thống - mô hình hóa, một cách có hệ thống - mô hình hóa; khó khăn của giáo viên về trình độ phát triển chuyên môn, lựa chọn tài liệu giáo dục để dạy người lớn, tạo động lực giáo dục, tổ chức hoạt động của học sinh theo nguyên tắc giáo dục phát triển; nắm vững kiến thức của giáo viên về mục đích và nội dung của công nghệ mới, phát triển kỹ năng thiết kế và phân tích của giáo viên sử dụng công nghệ mới, sự sẵn có của các công cụ giảng dạy mới để sử dụng công nghệ hiện đại (tài liệu giáo khoa - phụ lục

Các lớp thực hành: nghiên cứu tài liệu khoa học và phương pháp luận, phân tích các nguồn lý thuyết và hoạt động thực tiễn về các chủ đề mẫu (để lựa chọn):

1. Thiết kế điều kiện dạy học công nghệ mới cho giáo viên.

2. Lập kế hoạch nội dung sự kiện có tính đến việc đánh giá trình độ chuyên môn của giáo viên.

1. Đào tạo nhân sự khi giới thiệu đổi mới.

2. Đào tạo nhân sự trong quá trình chứng nhận.

3. Các hình thức, phương pháp cơ bản đào tạo nhân lực trong cơ sở giáo dục.

4. Sử dụng hình thức đào tạo dựa trên trò chơi.

5. Vai trò của việc đánh giá trình độ chuyên môn của giáo viên trong việc tổ chức quá trình học tập.

6. Sử dụng các công cụ chẩn đoán để xác định, phân tích trình độ chuyên môn của giáo viên.

7. Công nghệ tiến hành và sử dụng chẩn đoán sư phạm để nâng cao trình độ chuyên môn của nhân viên.

8. Một cách tiếp cận khác biệt để dạy công nghệ mới cho giáo viên.

Mục 3. Động cơ làm việc của nhân viên

(giảng - 2 giờ, thực hành - 3 giờ, tự làm - 4 giờ)

Chủ đề 3.1. Động viên và khuyến khích làm việc của nhân viên

(giảng - 1 giờ, thực hành - 2 giờ)

Khái niệm “nhu cầu”, cơ cấu động lực, khái niệm “động lực” là nội lực, bao gồm hoạt động, hoạt động của con người, một phần của quá trình quản lý; cơ chế động lực, kích thích là một quá trình tâm lý phức tạp, vai trò của động cơ, các loại hình động viên theo Vesnin V.R. và Afanasyeva T.P., các chức năng kích thích - kinh tế, đạo đức, xã hội; khái niệm “hệ thống động viên nhân sự trong một tổ chức”, việc tạo ra một hệ thống khuyến khích nhân sự hiệu quả, khuyến khích toàn diện, khác biệt, linh hoạt và hoạt động; nguyên tắc kích thích (tài liệu giáo khoa - Phụ lục số 3)

Bài tập thực hành: hoàn thành bài tập

1. Xây dựng các phương pháp khuyến khích phù hợp nhất đối với các đối tượng người lao động: nhân viên bảo vệ, giáo viên trợ giảng, nhân viên lao công, giáo viên, phó trưởng phòng.

2. Xếp hạng các phương pháp khuyến khích có hiệu quả đối với việc phát triển nghề nghiệp của giáo viên mới vào nghề và giáo viên có kinh nghiệm.

3. Hoàn thành bài kiểm tra: “Điều gì thúc đẩy bạn?” , “So sánh theo cặp”, “Động lực để thành công” - tùy chọn (Phụ lục số 4).

Chủ đề 3.2. Động viên nhân viên nâng cao trình độ chuyên môn. Khó khăn trong việc phát triển hệ thống động viên nhân sự

(giảng - 1 giờ, thực hành - 1 giờ, tự làm - 4 giờ)

Khuyến khích phát triển chuyên môn của nhân sự; hiểu biết chưa đầy đủ về tầm quan trọng của động lực nhân viên, ưu thế của hệ thống động viên nhân viên “trừng phạt”, kỳ vọng của nhân viên không được tính đến, lợi ích của nhân viên không được tính đến, khoảng cách lớn giữa việc đạt được kết quả tốt và khuyến khích, thiếu giám sát hệ thống động lực, thiếu sự hỗ trợ cho hệ thống động lực, thiếu thông tin từ nhân viên về các yếu tố tạo động lực, tính không ổn định của hệ thống động lực (tài liệu giáo khoa - Phụ lục số 3)

Bài tập thực hành: hoàn thành bài tập

1. Thiết kế các tình huống có những khó khăn điển hình trong việc triển khai hệ thống tạo động lực nhân sự và đưa ra các phương án giải quyết chúng.

2. Hoàn thành các bài kiểm tra: “Động lực tránh thất bại”, “Động lực làm việc chăm chỉ”, “Bạn thích loại mối quan hệ nào giữa nhân viên và tổ chức hơn?” - tùy chọn (Phụ lục số 4).

1. Các mô hình (khái niệm) về động lực và cách sử dụng chúng để kích thích nhân sự.

2. Chế độ khuyến khích người lao động tại cơ sở giáo dục.

3. Phương pháp xác định nhu cầu nhân sự.

4. Sử dụng các phương pháp khác nhau để phát triển hệ thống tạo động lực hiệu quả trong các cơ sở giáo dục.

5. Mặt động lực của môi trường nghề nghiệp ở cơ sở giáo dục.

6.Phương pháp tạo và duy trì bầu không khí tâm lý và đạo đức thuận lợi trong nhóm.

7.Các loại hình và mô hình giao tiếp.

8. Quá trình giao tiếp trong cơ sở giáo dục.

Mục 4. Đánh giá hiệu quả nhân sự

(giảng - 2 giờ, thực hành - 3 giờ, tự học - 4 giờ)

Chủ đề 4.1. Quy trình thực hiện nhân sự. Các yếu tố ảnh hưởng đến đánh giá năng suất lao động. Chứng nhận và đánh giá hiệu suất nhân sự

(giảng - 1 giờ, thực hành - 2 giờ)

Sáu bước tạo cơ sở cho quy trình đánh giá hiệu suất có hệ thống - thiết lập các tiêu chuẩn hiệu suất, phát triển chính sách tiến hành đánh giá hiệu suất, xác định các cá nhân tiến hành đánh giá hiệu suất, thu thập dữ liệu hiệu suất, thảo luận về đánh giá với nhân viên, đưa ra quyết định và ghi lại việc đánh giá; các yếu tố ảnh hưởng đến việc đánh giá năng suất lao động - tính chất công việc của một nhân viên nhất định, các yêu cầu của nhà nước, các hạn chế và luật pháp, thái độ cá nhân của người đánh giá đối với nhân viên, phong cách làm việc của người quản lý, hành động của công đoàn; đánh giá hoạt động nghề nghiệp của giáo viên trong quá trình cấp chứng chỉ, đánh giá nhân sự - một phần không thể thiếu của quá trình kiểm soát quản lý, chức năng hành chính, thông tin, động lực trong đánh giá kết quả lao động; phương pháp đánh giá hiệu suất nhân sự - kiểm tra chuyên môn, kiểm tra tâm lý, v.v.

Bài tập thực hành: hoàn thành bài tập

1. Xây dựng tiêu chí đánh giá công tác nhân sự trong cơ sở giáo dục về:

· Nhân viên phục vụ cơ sở trong cơ sở giáo dục mầm non (tùy chọn);

· Nhân viên phục vụ cơ sở tại cơ sở giáo dục "Trường trung học" (để lựa chọn).

2. Lựa chọn các chẩn đoán để đánh giá hoạt động nghề nghiệp của nhà giáo.

Chủ đề 4.2. Đánh giá hiệu quả quản lý nhân sự

(bài giảng - 1 giờ, thực hành - 1, tự làm - 4 giờ)

Đánh giá toàn diện là nguồn thông tin chủ yếu về nhân sự với tư cách là đối tượng quản lý, đánh giá là một trong những công cụ để xây dựng chính sách nhân sự, giải pháp tối ưu cho vấn đề; tình huống báo hiệu sự tồn tại của vấn đề, đánh giá như một quá trình, chức năng, kết quả; hệ thống đánh giá liên kết - quyết định nhân sự, đánh giá hiệu quả của dịch vụ nhân sự, đánh giá nhân sự; nguyên tắc đánh giá quản lý nhân sự, tiêu chí đánh giá chung - độ phức tạp, mức độ ưu tiên, tính liên tục, độ tin cậy, tính công bằng của đánh giá, đối tượng đánh giá trong lĩnh vực quản lý - quyết định nhân sự, hoạt động của dịch vụ quản lý nhân sự, nhân viên của tổ chức này, lĩnh vực nhân sự công việc cần đánh giá - tuyển dụng và tuyển chọn nhân sự, đào tạo và phát triển, tổ chức trả lương và khuyến khích lao động, điều tiết quan hệ lao động và việc làm, cắt giảm nhân sự; thời hạn xem xét các quyết định nhân sự; người tham gia từ các bên khác nhau tiến hành đánh giá; xem xét đánh giá kết quả từ một số vị trí - kinh tế và xã hội, định lượng và định tính, hiện tại và tương lai; các phương pháp đánh giá nhân sự của tổ chức

Bài thực hành: hoàn thành nhiệm vụ

Lập kế hoạch các chỉ số để đánh giá hiệu quả của nhân sự, tùy thuộc vào hình thức và phương pháp làm việc với họ và lựa chọn các công cụ chẩn đoán

1. Đánh giá các quyết định nhân sự trong cơ sở giáo dục.

2. Đánh giá hiệu quả của dịch vụ nhân sự.

3. Phương pháp đánh giá công tác nhân sự trong cơ sở giáo dục.

4. Đánh giá hoạt động nghề nghiệp của nhà giáo

HỖ TRỢ GIÁO DỤC VÀ PHƯƠNG PHÁP CỦA KỶ LUẬT

NỀN TẢNG:

1. Afanasyeva T.P., Nemova N.V. Phát triển đội ngũ nhân sự trong hệ thống giáo dục thành phố. Quyển 2. Lập kế hoạch và động lực phát triển nghề nghiệp của nhân sự: Cẩm nang phương pháp / Ed. N.V. Nemova. - M.: APKiPRO, 2004.- 116.

2. Bazarov T.Yu. Quản lý nhân sự: Sách giáo khoa. hỗ trợ cho sinh viên _ M.: Masterstvo, 2002. - 224 tr.

3. Burganova L.A. Lý thuyết điều khiển: Sách giáo khoa. Lợi ích. - M.:INFRA - M, 2005.

4. Vesnin V.R. Quản lý: sách giáo khoa. - tái bản lần thứ 3, có sửa đổi. và bổ sung M.: TK Welby, Nhà xuất bản Prospekt, 2006. - 504 tr.

5. Zaitseva T.., Zub A.T. .: Sách giáo khoa (Giáo dục nghề nghiệp). - M.: Nhà xuất bản “Diễn đàn”: INFRA - M., 2006.

6. Kabushkin N.I. Nguyên tắc cơ bản của quản lý: Sách giáo khoa. trợ cấp / N.I. - tái bản lần thứ 5, khuôn mẫu. - Mn.: Kiến thức mới, 2002. - 336 tr.

7. Maslova L.V. Một cách tiếp cận mâu thuẫn để mô hình hóa các điều kiện phát triển nghề nghiệp của một giáo viên trẻ. Sổ tay giáo dục và phương pháp. - M.: APKi PRO, 2004. - 30 tr.

8. Maslov E.V. Quản trị nhân sự doanh nghiệp: Giáo trình/ed. P.V. Shemetova. - M.: Hồng ngoại - M; Novosibirsk, NGAEiU, 2000. - 312 tr.

9. Meskon M. Kh., Albert M., Khedouri F. Nguyên tắc cơ bản của quản lý: Transl. từ tiếng Anh - M.: Delo, 1998. - 800 tr.

10. Mordovin S.K. Quản lý nhân sự: thực tiễn hiện đại của Nga. tái bản lần thứ 2. - St. Petersburg: Peter, 2005. - 304 tr.

11. Nemova N.V. Tổ chức hoạt động và phát triển của nhà trường. Khuyến nghị về phương pháp luận cho lãnh đạo nhà trường. - M.: APKiPRO, 2001. - tr.80.

12. Platov V.Ya. Công nghệ quản lý hiện đại. - M.: Delo, 2006. - 384 tr.

13. Rumyantseva Z.P. Quản lý chung của tổ chức. Lý thuyết và thực hành: Học tập. - M.: INFRA - M, 2006.- 304 tr.

14. Samukina N.V. Tạo động lực nhân sự hiệu quả với chi phí tài chính tối thiểu / Samukina N.V. - M.: Vershina, 2006. - 224 tr.

15. Sitnik A.P., Savenkova I.E., Krupina I.V., Krupin I.K. Nền tảng Andragogical cho việc đào tạo nâng cao đội ngũ giảng viên. - M.: APKiPRO RF, 2000. - tr.84.

16. Tsypkin Yu.A. Quản lý nhân sự: Sách giáo khoa. cẩm nang dành cho các trường đại học. - M.: UNITY-DANA, 2001. - 446 tr.

THÊM VÀO:

1. Avdulova T.P. Tâm lý học quản lý: Proc. hỗ trợ cho sinh viên - M.: Trung tâm xuất bản "Học viện", 2003. - 256 tr.

2. Belyatsky N.P. và những người khác Quản lý nhân sự: Sách giáo khoa / Belyatsky N.P., Velesko S.E., Roysh P - Mn: IP "Ecoperspective", 2000. - 320 tr.

3. Zudina L.N. Tổ chức công tác quản lý: Sách giáo khoa. - M.: INFRA - M; Novosibirsk: NGAEiU, 1997. - 256 tr.

Quản lý nhân sự: quy định lao động. - Tái bản lần thứ 2, có sửa đổi. và bổ sung / Kibanov A.Ya., Mamed - Zade G.A., Rodkina T.A.. - M.: Exam, 2001. - 640 p.

4. Magura M.I., Kurbatova M.B. Quản lý nhân sự. Hướng dẫn thực tế dành cho người quản lý. - M.: Tạp chí "Quản lý nhân sự" LLC, 2005. - tr.

5. Magura M.I., Kurbatova M.B. Quản lý nhân sự. Hướng dẫn thực tế dành cho người quản lý. - M.: LLC "Tạp chí "Quản lý nhân sự", 2005. - tr.224.

6. Quản lý nhân sự, đánh giá hiệu quả công việc. Sách giáo khoa dành cho đại học. / Odegov Yu G., Kartasheva L.V. - M.: Nhà xuất bản "Thi", 2002. -256 tr.

7. Các mô hình quản lý nhân sự: nghiên cứu, phát triển, triển khai / Pomerantseva E.P. - M., Vershina, 2006. - 256 tr.

8. Pugachev V.P. Các bài kiểm tra, trò chơi kinh doanh, đào tạo về quản lý nhân sự: Sách giáo khoa dành cho sinh viên đại học. - M.: Aspect Press, 2001. - 285 tr. (Loạt bài Quản trị nguồn nhân lực).

luận án

1.2 Hệ thống quản lý nhân sự trong cơ sở giáo dục