Những yếu tố nào quyết định việc giải quyết xung đột mang tính xây dựng? Các cách giải quyết xung đột mang tính xây dựng

Bây giờ về các phương pháp giải quyết xung đột. Nên chia toàn bộ bộ phương pháp, tùy thuộc vào loại mô hình giải quyết xung đột, thành hai nhóm:

· Phương pháp đầu tiên thường được gọi là một nhóm các phương pháp tiêu cực, bao gồm tất cả các hình thức đấu tranh, theo đuổi mục tiêu giành được chiến thắng của bên này trước bên kia. Thuật ngữ các phương pháp “tiêu cực” trong bối cảnh này được chứng minh bằng kết quả cuối cùng được mong đợi khi xung đột kết thúc: sự phá hủy sự đoàn kết của các bên xung đột như một mối quan hệ cơ bản.
· Chúng tôi sẽ gọi nhóm thứ hai là các phương pháp tích cực, vì khi sử dụng chúng, người ta cho rằng cơ sở của mối quan hệ (thống nhất) giữa các chủ thể xung đột sẽ được bảo tồn. Trước hết, đây là nhiều loại hình đàm phán và cạnh tranh mang tính xây dựng.

Sự khác biệt giữa tiêu cực và phương pháp tích cực tương đối, có điều kiện. TRONG hoạt động thực tế Trong quản lý xung đột, các phương pháp này thường bổ sung cho nhau. Ngoài ra, khái niệm “đấu tranh” như một phương pháp giải quyết xung đột có nội dung rất chung chung. Được biết, một quá trình đàm phán có nguyên tắc có thể bao gồm các yếu tố đấu tranh về một số vấn đề nhất định. Đồng thời, cuộc đấu tranh gay gắt nhất giữa các tác nhân xung đột không loại trừ khả năng đàm phán về quy tắc nhất địnhđấu tranh. Nếu không có sự đấu tranh giữa cái mới và cái cũ thì sẽ không có sự cạnh tranh sáng tạo, mặc dù cái cũ giả định trước sự hiện diện của một thời điểm hợp tác trong mối quan hệ giữa các đối thủ, vì Chúng ta đang nói về về việc đạt được mục tiêu chung - tiến bộ trong một lĩnh vực cụ thể của đời sống công cộng.

Phương pháp giải quyết xung đột tích cực chính là đàm phán. Hãy xem xét các đặc điểm cơ bản nhất của phương pháp đàm phán và phương pháp thực hiện nó.

Đàm phán là cuộc thảo luận chung giữa các bên xung đột, với sự tham gia có thể có của người hòa giải, về các vấn đề gây tranh cãi nhằm đạt được thỏa thuận. Chúng đóng vai trò là sự tiếp nối của cuộc xung đột, đồng thời đóng vai trò là phương tiện để khắc phục nó. Khi nhấn mạnh vào việc đàm phán như một phần của xung đột, chúng ta tìm cách tiến hành đàm phán từ thế mạnh, với mục tiêu đạt được chiến thắng một chiều. Đương nhiên, bản chất đàm phán này thường dẫn đến giải quyết tạm thời, một phần xung đột và đàm phán chỉ đóng vai trò bổ sung cho cuộc đấu tranh giành chiến thắng trước kẻ thù. Nếu đàm phán được hiểu chủ yếu là một phương pháp giải quyết xung đột thì chúng mang hình thức tranh luận trung thực, cởi mở, được thiết kế để nhượng bộ lẫn nhau và sự thoả mãn lẫn nhau về một phần lợi ích nhất định của các bên.

Khi đàm phán, cả hai bên đều vận hành theo những nguyên tắc giống nhau, giúp duy trì cơ sở cho sự thỏa thuận.

Các nhà nghiên cứu xung đột người Mỹ Fisher R. và Yury U. phân tích phương pháp đàm phán có nguyên tắc. Nó bao gồm yêu cầu giải quyết một vấn đề dựa trên các đặc điểm định tính của nó, tức là. dựa trên giá trị của sự việc. Các tác giả viết, phương pháp này “giả định rằng bạn tìm cách tìm kiếm lợi ích chung bất cứ khi nào có thể; và khi lợi ích của các bạn không trùng nhau, bạn nên đòi hỏi một kết quả được chứng minh bằng một số tiêu chuẩn công bằng, bất kể ý chí của mỗi bên. Phương pháp đàm phán có nguyên tắc có nghĩa là một cách tiếp cận cứng rắn để xem xét giá trị của vụ việc, nhưng lại mang lại một cách tiếp cận mềm mại trong mối quan hệ giữa các nhà đàm phán.”

Phương pháp đàm phán theo nguyên tắc, hay “đàm phán dựa trên những nguyên tắc nhất định”, được đặc trưng bởi bốn quy tắc cơ bản. Mỗi người trong số họ tạo thành một yếu tố cơ bản của đàm phán và đóng vai trò như một khuyến nghị cho hành vi của họ:

1. “Hãy phân biệt người đàm phán và chủ thể đàm phán”, “tách con người ra khỏi vấn đề”. Các cuộc đàm phán được dẫn dắt bởi con người; sở hữu những nét tính cách nhất định. Thảo luận về chúng là không thể chấp nhận được, vì điều này sẽ đưa vào quá trình đàm phán một điều gì đó cản trở việc giải quyết vấn đề. yếu tố cảm xúc. Sự chỉ trích bản tínhđàm phán chỉ làm trầm trọng thêm xung đột hoặc ít nhất không góp phần tìm ra cách giải quyết xung đột.
2. “Tập trung vào lợi ích chứ không phải vị trí.” Vị trí của đối thủ có thể che giấu mục tiêu thực sự của họ và hơn thế nữa là lợi ích của họ. Trong khi đó, các lập trường mâu thuẫn luôn dựa trên lợi ích. Vì vậy, thay vì tranh cãi về các quan điểm, chúng ta cần tìm hiểu những lợi ích quyết định chúng. Đằng sau những lập trường đối lập luôn có nhiều lợi ích hơn những lợi ích được phản ánh trong các lập trường này. Nói cách khác, đằng sau những quan điểm đối lập, cùng với những mâu thuẫn là những lợi ích chung, có thể chấp nhận được.
3. “Phát triển các phương án đôi bên cùng có lợi.” Một thỏa thuận dựa trên lợi ích tạo điều kiện thuận lợi cho việc tìm kiếm giải pháp cùng có lợi bằng cách khám phá các lựa chọn làm hài lòng cả hai bên. Trong trường hợp này, cuộc đối thoại trở thành một cuộc thảo luận với định hướng - “chúng tôi chống lại vấn đề” chứ không phải “tôi chống lại bạn”. Với định hướng này có thể sử dụng động não. Kết quả là có thể thu được nhiều hơn một giải pháp thay thế. Điều này sẽ cho phép bạn chọn tùy chọn mong muốn đáp ứng lợi ích của các bên đàm phán.
4. “Tìm tiêu chí khách quan.” Sự đồng ý vì mục tiêu của các cuộc đàm phán phải dựa trên các tiêu chí trung lập đối với lợi ích của các bên xung đột. Chỉ khi đó nó mới công bằng, ổn định và lâu dài. Nếu tiêu chí mang tính chủ quan, tức là không trung lập trong quan hệ với bất kỳ bên nào thì bên kia sẽ cảm thấy thiệt thòi, do đó thỏa thuận sẽ bị coi là không công bằng và cuối cùng sẽ không được thực hiện. Tiêu chí khách quan tuân theo cách tiếp cận có nguyên tắc để thảo luận các vấn đề gây tranh cãi; chúng được xây dựng trên cơ sở hiểu biết đầy đủ về nội dung của những vấn đề này.

Cuối cùng, tính công bằng của các giải pháp đạt được phụ thuộc vào thủ tục được sử dụng trong quá trình đàm phán để giải quyết các xung đột lợi ích. Các thủ tục đó bao gồm: giải quyết các bất đồng bằng cách bốc thăm, giao quyền quyết định cho hòa giải viên, v.v. Phương pháp cuối cùng giải quyết tranh chấp, tức là Khi vai trò quan trọng do bên thứ ba chơi rất phổ biến và có rất nhiều biến thể của nó.

Một trong những cách chính để giải quyết xung đột là giao tiếp giữa mọi người. Đây là nhiều nhất phương pháp chung, trong đó bao gồm các cuộc đàm phán. Bản chất và công nghệ của truyền thông được mô tả khá rộng rãi trong tài liệu. D. Dehn, trong tác phẩm “Vượt qua sự bất đồng” đã phát triển “phương pháp 4 bước”. Theo ông, phương pháp này giúp đạt được sự đồng thuận giữa mọi người và sự hợp tác hiệu quả của họ. Nó dựa trên hai quy tắc:

· “không làm gián đoạn giao tiếp,” vì việc từ chối giao tiếp sẽ tạo ra và có nghĩa là xung đột;
· “không sử dụng trò chơi quyền lực để giành chiến thắng trong cuộc tranh giành quyền lực thông qua ép buộc, đe dọa hoặc tối hậu thư.”

Điều quan trọng là phải chuẩn bị những điều kiện thích hợp cho cuộc trò chuyện, nghĩa là ngoài thời gian, còn phải có địa điểm và môi trường thuận lợi cho cuộc trò chuyện. Thời lượng của cuộc đối thoại được xác định bởi thời gian cần thiết để đạt được bước đột phá trong việc giải quyết xung đột. Nội dung cuộc trò chuyện phải được giữ bí mật, vì việc công khai không kịp thời sẽ làm nảy sinh tin đồn, đàm tiếu và khiến xung đột trở nên căng thẳng hơn.

Vì vậy, cho đến một thời điểm nhất định, cho đến khi đạt được kết quả khả quan, tính bảo mật của cuộc trò chuyện phải được duy trì. Đối thoại và việc hoàn thành thành công nó bao hàm việc tuân thủ liên tục chủ đề thảo luận, loại trừ khỏi cuộc trò chuyện những yếu tố không liên quan đến vấn đề đang thảo luận (nói về đồng nghiệp, về các sự kiện trong ngày, v.v.). Trong quá trình trò chuyện, bạn nên liên tục thực hiện những cử chỉ hòa giải, không lợi dụng sự dễ bị tổn thương của người khác, đồng thời không thể hiện sự vô đạo đức. Cuộc trò chuyện về một vấn đề mà cả hai bên cùng quan tâm nên tập trung vào giải pháp đôi bên cùng có lợi và loại trừ những ảo tưởng về kết quả của giải pháp đó dựa trên nguyên tắc “thắng-thua”. Kết quả của đối thoại là một thỏa thuận mô tả mối quan hệ của các bên trong tương lai, ghi lại bằng văn bản những hành vi và hành động cân bằng, phối hợp nhằm hiện thực hóa những lợi ích xung đột.

Các phương pháp giao tiếp và đàm phán được mô tả liên quan đến sự tương tác cá nhân, đội. Trong cuộc sống, những xung đột nảy sinh trong cộng đồng đại chúng, giữa những nhóm không chỉ nhỏ mà cả những nhóm lớn, đều có vai trò lớn. Tất nhiên, những xung đột như vậy có thể được giải quyết thông qua các cuộc đàm phán và các hình thức giao tiếp khác nhau. Tuy nhiên, giao tiếp trong những trường hợp như vậy không phải là đối thoại mà là thảo luận đa chủ đề về các vấn đề. Cái này -- các loại các cuộc họp kinh doanh, hội thảo, hội nghị, hội nghị, vv

Một cuộc thảo luận đa dạng về các vấn đề gây tranh cãi có tầm quan trọng sống còn đối với mọi người, với sự tham gia của nhiều cá nhân và tổ chức, chắc chắn sẽ đảm bảo giải quyết được một số xung đột. Kết quả tích cực của các biện pháp như vậy đạt được phải tuân theo một số điều kiện.

- Thứ nhất, bảo đảm xem xét khách quan các vấn đề còn gây tranh cãi;
- Thứ hai, tự do thảo luận về mọi quan điểm, quan điểm, có cơ hội bình đẳng tham gia thảo luận về từng chủ đề;
- Thứ ba, chính thức hóa kết quả thảo luận dưới hình thức khuyến nghị tổng hợp những thống nhất về quan điểm, lập trường về một số vấn đề nhất định.

Những hình thức này có hiệu quả trong việc giải quyết các vấn đề xung đột chính trị, tư tưởng và khoa học. Trong những hình thức này cách tốt nhất Các nguyên tắc dân chủ trong thảo luận và giải quyết xung đột được áp dụng.

Việc sử dụng các phương pháp giải quyết xung đột tích cực được thể hiện bằng cách đạt được sự thỏa hiệp hoặc đồng thuận giữa các thực thể đối lập. Đây là những hình thức chấm dứt xung đột, chủ yếu theo kiểu win-win, win-win. Họ đại diện cho việc thực hiện phong cách thỏa hiệp và hợp tác.

Nguyên nhân của xung đột bắt nguồn từ bản sắc cá nhân của các thành viên trong nhóm, nảy sinh liên quan đến đặc điểm cá nhân của mỗi người. Không có khả năng kiểm soát bản thân tình trạng cảm xúc, cấp thấp lòng tự trọng, hung hăng, lòng tự trọng bị thổi phồng, thiếu giao tiếp, tuân thủ quá mức các nguyên tắc... Danh sách lý do cá nhân xung đột không chỉ giảm xuống một tập hợp các tính năng tương ứng. Không nơi cuối cùng chiếm giữ ở đây và Đặc điểm dân số. Vì vậy, phụ nữ thường gặp phải những xung đột liên quan đến Nhu cầu cá nhân(lương, phân phối kỳ nghỉ, v.v.). Nam giới dễ xảy ra xung đột liên quan trực tiếp đến bản thân hoạt động công việc (tổ chức lao động, xác định chức năng công việc).

Giải quyết xung đột mang tính xây dựng phụ thuộc vào ít nhất bốn yếu tố:

Nhận thức đầy đủ về xung đột;
Sự cởi mở và hiệu quả của giao tiếp;
Tạo bầu không khí tin cậy và hợp tác lẫn nhau;
Các định nghĩa về bản chất của xung đột

Điều quan trọng là phải xem xét cả hành động của chính những người tham gia xung đột và vai trò của người hòa giải, người có thể là người lãnh đạo.

Về mức độ đầy đủ của nhận thức về xung đột, ở đây chúng tôi muốn nói đến sự đánh giá về hành động, ý định, lập trường - của cả mình và của đối thủ - không bị bóp méo bởi những thành kiến cá nhân. Và đôi khi rất khó để có được đánh giá như vậy.

Đặc biệt, khó tránh khỏi ảnh hưởng Thái độ tiêu cực liên quan đến bên kia, bộc lộ trong đánh giá thiên vị của bên kia. Ở anh ta, trong cách cư xử của anh ta, chỉ thấy và cảm nhận được sự thù địch. Điều này có thể dẫn đến cái gọi là. giả định tự khẳng định. Giả sử rằng đối tác của chúng ta cực kỳ thù địch, chúng ta bắt đầu tự vệ, dần dần chuyển sang thế tấn công. Nhìn thấy điều này, đối tác cảm thấy có thái độ thù địch đối với chúng ta và giả định sơ bộ của chúng ta, mặc dù ban đầu không chính xác, đã được xác nhận.

Vì vậy, cần phải bình tĩnh nhất có thể trong việc đánh giá người khác, đặc biệt là trong tình huống xung đột.

Yếu tố tiếp theo sự cho phép mang tính xây dựng xung đột - sự cởi mở và hiệu quả của giao tiếp giữa các bên đối lập. Một cuộc thảo luận cởi mở về vấn đề, trong đó các bên bày tỏ thái độ trung thực với những gì đang xảy ra, sẽ giúp ngăn chặn sự lan truyền của mọi loại tin đồn. Thông thường, việc bày tỏ quan điểm và cảm xúc một cách cởi mở sẽ đặt nền tảng cho việc xây dựng mối quan hệ tin cậy hơn nữa giữa các đối thủ.

Sự cởi mở trong giao tiếp không chỉ là biểu hiện bạo lực của cảm xúc mà còn là việc tổ chức tìm kiếm giải pháp mang tính xây dựng cho một vấn đề. Vì xung đột giữa các cá nhân liên quan đến ít nhất hai người, nên chúng ta phải nói về giải pháp nhóm cho vấn đề, điều này chắc chắn đòi hỏi sự hợp tác của những người tham gia tương tác.

Vì định nghĩa đúng Bản chất của cuộc xung đột, những người tham gia xung đột phải thống nhất ý kiến của họ về tình hình hiện tại và phát triển một chiến lược hành vi cụ thể. Hành động của họ sẽ có tính chất từng bước và bao gồm các thành phần sau.

1. Định nghĩa vấn đề chính. Ở giai đoạn này, cần hiểu rõ nguyên nhân dẫn đến xung đột. Điều rất quan trọng là đối thủ không chỉ tôn trọng tầm nhìn của họ về vấn đề mà còn cả tầm nhìn của đối thủ.

2. Xác định nguyên nhân thứ yếu của xung đột. Chúng thường là nguyên nhân dẫn đến xung đột, thường làm lu mờ Lý do thực sự và làm cho việc phân tích trở nên khó khăn. Vì vậy, sau khi làm rõ vấn đề chính, nên phân tích hành vi của chính mìnhđể xác định các chi tiết xung đột.

3. Tìm kiếm những cách có thể giải quyết xung đột. Nó có thể được thể hiện, đặc biệt, những câu hỏi sau những câu hỏi mà những người tham gia xung đột nên tự hỏi:

Tôi có thể làm gì để giải quyết xung đột?
Đối tác của tôi có thể làm gì về điều này?
của chúng tôi là gì Những mục đích chung, nhân danh ai mà phải tìm cách thoát khỏi xung đột?

1. Quyết định chung về việc thoát khỏi xung đột. Ở giai đoạn này chúng ta đang nói về việc lựa chọn phương pháp phù hợp nhất giải quyết tình huống, gây ra sự hài lòng lẫn nhau giữa các đối thủ

2. Thực hiện phương pháp giải quyết xung đột dự kiến. Ở đây, điều rất quan trọng đối với đối thủ là phải tuân thủ chiến lược hành động đã định, không khiêu khích họ bằng một lời nói thiếu suy nghĩ? hành vi, v.v. nhau có bất kỳ nghi ngờ nào về tính chân thành của ý định đã bày tỏ trước đó để giải quyết xung đột

3. Đánh giá hiệu quả của những nỗ lực giải quyết xung đột. Dựa trên đó, vấn đề được coi là đã giải quyết hoặc đưa ra kết luận rằng cần phải tiếp tục giải quyết vấn đề đó. Trong trường hợp thứ hai, chuỗi hành động được mô tả ở trên đôi khi được lặp lại.

Cần nói thêm rằng sự chuyển động của các đối thủ nhằm giải quyết xung đột là không thể nếu không có sự hành động đồng thời của các yếu tố (yếu tố) đó. quá trình này, như sự nhận thức đầy đủ của mọi người về những gì đang xảy ra, sự cởi mở trong các mối quan hệ của họ và sự hiện diện của bầu không khí tin cậy và hợp tác lẫn nhau.

Những nỗ lực giải quyết xung đột có thể được thực hiện không chỉ bởi những người liên quan đến xung đột đó mà còn bởi những người từ bên ngoài - những người hòa giải. Nhân tiện, phe sau thường làm được nhiều việc hơn phe đối lập.

Để giải quyết tình huống xung đột, sự có mặt của người hòa giải là vô cùng quan trọng. Điều này mang lại cho những người tham gia cơ hội, bất chấp sự nhượng bộ lẫn nhau, để “giữ thể diện”.

Trong trường hợp như vậy, một tình huống gây tò mò sẽ nảy sinh: nếu cần phải nhượng bộ, các đối thủ sẽ thực hiện nhượng bộ đó, không phải với nhau mà là với bên thứ ba. Đối với cô ấy, một “ân huệ” được thực hiện để đáp lại yêu cầu nhượng bộ tương ứng. Vì vậy, thường xuyên bước tâm lý Các bên tham gia chiến tranh gặp người hòa giải không có nghĩa là nhượng bộ anh ta mà là sẵn sàng hợp tác với anh ta (và do đó, với nhau) trong việc giải quyết một vấn đề chung.

Vì lợi ích hoạt động hiệu quả của tổ chức, người lãnh đạo không nên bị lôi kéo vào đủ loại xung đột nội bộ tập thể, chấp nhận quan điểm của bên này hay bên kia. Điều hợp lý nhất là “đứng ngoài cuộc xung đột”, với tư cách là một người quan tâm đến việc bình thường hóa những rắc rối giữa các cá nhân đã phát sinh và cố gắng tác động đến các quá trình đang diễn ra. Vai trò của người hòa giải là phù hợp nhất cho việc này. Bên cạnh đó, thực hiện thành công Chức năng trung gian sẽ làm tăng quyền hạn của người quản lý, điều này có ý nghĩa quan trọng trong hoạt động quản lý.

Do thái độ hiện có đối với xung đột như hiện tượng tiêu cực hầu hết mọi người cảm thấy họ không thể kiểm soát nó và cố gắng tránh nó bất cứ khi nào có thể. Nhưng xung đột rất khó khắc phục, đặc biệt nếu nó đã có được lực hủy diệt. Điều này phải được ghi nhớ. Và các nhà quản lý cũng như nhân viên phải hiểu rằng xung đột sẽ làm phong phú cuộc sống nếu bạn biết cách quản lý nó một cách chính xác.

Xung đột buộc nhân viên phải liên tục giao tiếp với nhau và tìm hiểu thêm về nhau. Các thành viên trong nhóm bắt đầu hiểu đồng nghiệp của mình hơn, trở nên nhạy cảm hơn với các vấn đề của người khác và bao dung hơn với những khuyết điểm của họ.

Sống và làm việc cùng nhau không hề dễ dàng. Bạn cần phải liên tục học hỏi điều này. Xung đột, làm nảy sinh tranh chấp, kiểm tra cả nhóm nói chung và từng nhân viên và có thể giúp ích đáng kể cả trong quá trình phân tích vấn đề và đưa ra quyết định. quyết định đúng đắn

Phản hồi trong giao tiếp

Thông thường, giao tiếp bằng miệng hai chiều. Mỗi người tham gia của nó trở thành người khởi xướng (nói), Cái đó người nhận (lắng nghe) thông tin được truyền đi.

Hoạt động giao tiếp bằng lời nói, hiệu quả và hiệu quả của sự tương tác phần lớn được quyết định bởi bạn hiểu thế nào những người tham gia giao tiếp với nhau, họ phản ứng thế nào về lời nói và hành vi của người đối thoại, hành động nào khẳng định tính đúng đắn của nhận thức trong phản hồi. Phản hồi trong một tình huống (hành động) giao tiếp có nghĩa là một quyết định nhiệm vụ giao tiếp, được thực hiện bằng hành động phản ứng (lời nói hoặc không lời nói) của người đối thoại.

Để thiết lập được phản hồi trong giao tiếp bằng miệng, trước hết cần phải chú ý đến người đối thoại: hiểu không chỉ lời nói mà còn cả hành vi của anh ấy trong quá trình giao tiếp (nét mặt, ánh mắt, cử chỉ, ngữ điệu, v.v.); Thứ hai, tự chủ liên tục , nhu cầu giúp người đối thoại hiểu bạn bằng hành vi bằng lời nói và phi ngôn ngữ của bạn.

Nếu không thiết lập phản hồi với người đối thoại, bạn có thể nhầm tưởng rằng anh ta hiểu chính xác những gì đã nói, mặc dù trên thực tế, hiệu quả hoàn toàn khác. Trong tình huống như vậy nó sẽ giúp cài đặt đúng mỗi bên để truyền và nhận thông tin cụ thể. Các hình thức lắng nghe, các giai đoạn và mức độ nhận thức được bao gồm trong khái niệm “thiết lập để tương tác và hiểu biết lẫn nhau”. Kỹ năng nghe được phát triển trong thực tế hoặc mô phỏng hoạt động nói, góp phần nâng cao hiệu quả giao tiếp.

Tùy thuộc vào mục tiêu giao tiếp bằng lời nói và hành vi của mỗi người giao tiếp, có thể có phản hồi khách quan, tích cực hoặc phản hồi tích cực mang hàm ý tiêu cực. Các loại phản hồi tương ứng với phản ứng của người nghe đối với thông điệp và được chia thành theo cách sau:

lắng nghe tích cực - lắng nghe-đồng cảm;
lời khuyên thính giác- lắng nghe với mục đích đưa ra lời khuyên và lắng nghe, ngụ ý đưa những lời khuyên lặp lại vào hành động phản ứng của người nghe;
câu hỏi thính giác- lắng nghe, mục đích là kiểm tra kiến thức của người nói hoặc để có thêm thông tin cho chính mình, hình thành trong Bài phát biểu nội tâmđặt câu hỏi cho người nói;
nghe-phê bình- lắng nghe thiên vị, bao gồm sự khác biệt giữa quan điểm của người đối thoại về vấn đề và nỗ lực của người nghe nhằm điều chỉnh nội dung thông điệp. Chỉ những người hoàn toàn tự tin vào lập trường và kiến thức của mình mới có thể có phản ứng như vậy trong các tranh chấp, đàm phán và thảo luận.

VỚI sớm một người được “lập trình” để trả lời các loại câu trả lời sau: “câu hỏi”, “câu trả lời”, “lời khuyên”. Bằng cách mua Trải nghiệm sống, một người bắt đầu phản ứng tinh tế hơn với những gì mình nghe được, học cách đồng cảm và thấu hiểu quan điểm của người khác. Nếu trong khi nghe, một người cố gắng thể hiện sự đồng cảm với người nói, chú ý đến thông điệp đến từ người đó. tín hiệu phi ngôn ngữ, anh ấy có thể được gọi là một người biết lắng nghe hiệu quả.

Có thể dự đoán hoặc bắt đầu phản hồi trong quá trình tương tác bằng lời nói với điều kiện mỗi người tham gia giao tiếp sử dụng các phương tiện và cơ chế, kỹ năng và khả năng nghe và nói.

Hãy kể tên một số cách để phát triển kỹ năng nghe và nói:

Nói:

nói chuyện thú vị và dễ hiểu (có tính đến lợi ích của người nghe);
chỉ truyền tải đến người nghe những thông tin hữu ích cho họ;
định dạng đúng các tác phẩm lời nói, sắp xếp chúng thành các khối bố cục lớn (lời nói, độc thoại, tranh luận) theo nguyên tắc: giới thiệu, phần chính, kết luận (kết luận);
sử dụng phương tiện phát biểu phù hợp với thành phần định lượng của khán giả (giữa các cá nhân, giữa các nhóm, giao tiếp công cộng);
sử dụng lời nói có nghĩa là thích hợp phong cách chức năng, tình huống, phạm vi giao tiếp;
truyền tải nội dung bằng cách sử dụng tín hiệu phi ngôn ngữ;
phân tích phản hồi của người nghe trong quá trình nói;
điều chỉnh tốc độ nói, có tính đến thực tế là Tốc độ vấn đápđược cảm nhận và hiểu khó hơn viết;

Thính giác:

tìm thấy điều gì đó hữu ích cho bản thân trong những gì bạn nghe được;
cố gắng “tiết lộ sự thật” thông qua hành động lời nói mang tính phản ứng;
tập trung vào điều chính;
ghi lại những điểm chính của tin nhắn trong viết(tóm tắt, tóm tắt, lời hỗ trợ, trích dẫn, v.v.);
kiềm chế đưa ra lời khuyên và “câu” cho đến khi xem xét nghiêm túc những gì đã được nói;
đặt câu hỏi làm rõ;
đưa ra kết luận bằng lời nói nội tâm;
phân tích các tín hiệu phi ngôn ngữ của người nói;
thực hiện phân tích và đánh giá Nội dung tin nhắn chứ không phải hành vi của người nói, v.v.

Cải thiện chất lượng thông tin nhận được hoặc tái hành động tích cực góp phần nhất định đặc điểm tâm lý những người tham gia giao tiếp và mức độ phát triển của họ năng lực giao tiếp. Vì vậy, một người có trực giác tốt hơn, khả năng nhận biết thông tin chính từ những gì nghe được, khái quát hóa và xếp hạng kết luận, thiết lập phản hồi hiệu quả hơn (thể hiện qua câu trả lời cho câu hỏi, yêu cầu cung cấp thông tin, nhận định của bản thân, khái quát hóa các yếu tố nội dung chủ đề, hành động phản ứng phi ngôn ngữ, v.v.). Thiết lập phản hồi và trợ giúp làm rõ câu hỏi, mà người nghe hỏi trong quá trình tiếp nhận thông tin: chính xác là gì? chính xác là khi nào? Tại sao? Việc làm rõ này đặc biệt quan trọng nếu việc giao tiếp đi kèm với hiệu ứng “điện thoại hỏng”.

Người khởi xướng giao tiếp phải trả lời các câu hỏi người nghe. Không chú ý đến câu hỏi làm rõ có nghĩa là gây ra sự hiểu lầm hoặc hiểu lầm lời nói của chính mình. Để trả lời những câu hỏi như vậy, không cần phải lặp lại chi tiết những vấn đề lớn khối thông tin. Bạn có thể hạn chế lặp lại một sự kiện, một con số, một khái niệm, một định nghĩa. Việc làm rõ tình huống vi mô phải được tuân theo bằng việc kiểm soát nhận thức. Người nghe thể hiện sự hiểu biết hoàn toàn bằng các nhận xét: “Bây giờ thì rõ rồi!”, “Vậy”, v.v.

Hiệu ứng phản hồi đặc biệt quan trọng trong giao tiếp kinh doanh, khi một nhóm nhân viên đưa ra hoặc phát triển các quyết định chung. Những lý do khiến giao tiếp kinh doanh kém hiệu quả có thể là do thông tin nhận được không đầy đủ, trí nhớ của người thực hiện kém, cấu trúc hướng dẫn hoặc thông điệp khác kém và thiếu chú ý đến người đối thoại.

Bảng 1 cho phép chúng ta hiểu rõ hơn thái độ tâm lý nào góp phần nâng cao hiệu quả của phản hồi.

Bảng 1.

Mỗi người đều cố gắng để hiểu rõ hơn và được hiểu hơn. Tuy nhiên, cả hai bên trong giao tiếp thường đổ lỗi cho những hiểu lầm.

Để đạt được phản hồi, cần phải vượt qua một số rào cản và trở ngại trong giao tiếp:

Rào cản chuyển giao thông tin - Người bắt đầu giao tiếp hiểu không rõ chủ đề của cuộc trò chuyện, thiếu logic trong câu nói, vấn đề về phát âm, âm sắc giọng nói, ngữ điệu, v.v. Quá trình xử lý thông điệp trong lời nói nội bộ của người nghe diễn ra càng thành công người nói càng trình bày chủ đề của câu nói của mình về hình thức và nội dung càng tốt. Những khó khăn trong việc gửi tin nhắn thường liên quan đến cách diễn đạt nội dung kém (không chính xác), các tuyên bố không đầy đủ, không chính xác và mơ hồ về các sự kiện được trình bày. Nếu người nói không trình bày rõ ràng và logic nội dung vấn đề hoặc thông tin thì lời nói của người đó sẽ không thuyết phục được ai về bất cứ điều gì;
Rào cản nhận thức thông tin - không chuẩn bị cho cuộc trò chuyện chủ đề nhất định, thiếu kỹ năng hiểu, chuyển đổi, khái quát hóa các khối thông tin, cơ chế dự báo xác suất kém phát triển, trí nhớ kém, v.v. Khó khăn trong việc tiếp nhận tin nhắn thường là do người nghe không hiểu rõ thông điệp hoặc hiểu sai thông điệp; thông điệp bị đánh giá sai do người nghe thiên vị người nói; tin nhắn được nhận không đúng lúc nên không được phân tích nghiêm túc;
sự can thiệp khách quan trong giao tiếp - can thiệp sinh lý (lạnh, nóng, ồn ào), tâm lý (tâm trạng, thái độ đối với người đối thoại, đam mê ý tưởng khác), cũng như thiếu ngôn ngữ giao tiếp chung, tính bất ngờ của tin nhắn, v.v. Rào cản trong giao tiếp có thể là sự cáu kỉnh hoặc tức giận, căng thẳng, cảm giác không hài lòng, dẫn đến thiếu chú ý, kết luận vội vàng, v.v. Thái độ cá nhân như vậy của người đối thoại thường là những trở ngại không thể vượt qua khi thiết lập các mối quan hệ kinh doanh. Để khắc phục những hiểu lầm nảy sinh, người tham gia giao tiếp có thể dựa vào nguyên tắc hiểu biết lẫn nhau: kiến thức về ngôn ngữ chuyên môn hoặc ngôn ngữ thông dụng(đôi khi sử dụng ngôn ngữ trung gian); mong muốn nhận được nhiều nhất thông tin đầy đủ; tập trung vào điều chính; có tính đến bản chất của tình huống (tranh chấp, tranh cãi, trò chuyện, thảo luận, đàm phán);
sự tự chủ hoặc kiểm soát tình hình của người nghe , được thực hiện trong toàn bộ quá trình giao tiếp và bao gồm một số giai đoạn: kiểm soát việc chuẩn bị thông tin để truyền tải; kiểm soát tính đầy đủ của nhận thức thông tin; Kiểm soát công thức phản ứng phát biểu theo loại phản hồi.

Trong số các phương pháp điều khiển, phổ biến nhất là làm rõ hoặc dẫn dắt câu hỏi, lặp lại các từ hoặc câu nói.

Phản hồi có hiệu quả nhất khi người đối thoại thể hiện sự tương tác tự nhiên và hiểu biết về toàn bộ thông điệp. Cách tốtđể hiểu biết lẫn nhau - đáp ứng nhu cầu của người đối thoại. Sự đáp ứng, sẵn sàng đồng cảm như vậy trong giao tiếp thực sựđược thể hiện trong những nhận xét phản ứng tương ứng của người nghe hoặc trong việc anh ta kể lại những gì mình đã nghe với những yếu tố phân tích, đánh giá của chính mình.

Nhận thức lệch lạc và phản ứng không đúng là do: phát biểu không rõ ràng về hình thức, nội dung và được đưa ra để người nghe hiểu; sự thiếu chú ý của các bên đối với chủ đề của cuộc trò chuyện.

Để tránh mắc sai lầm khi tương tác với người đối thoại, bạn nên tự hỏi mình những câu hỏi sau:

Tôi có hiểu đúng nội dung và hình thức bài phát biểu của người nói không?
Tôi có hoàn toàn tập trung vào câu nói đó không, hay suy nghĩ của tôi đang bận rộn với điều gì khác?
Tôi có cẩn thận về việc hiểu sai câu nói không?
Tôi có phản ứng đúng với cảm xúc của người nói không?

Nếu vượt qua được những rào cản, trở ngại, nguy cơ hiểu lầm trong quá trình thực hiện tương tác tích cực, thông tin nhận được (kiến thức, định nghĩa, hướng dẫn, giải thích, v.v.) sẽ đầy đủ hơn và phản hồi sẽ hiệu quả hơn.

Nhiều xung đột có thể được giải quyết ở giai đoạn của họ sự xuất hiện khách quan thông qua phân tích liên tục và chuyên sâu về toàn bộ hệ thống kết nối giữa mọi người trong một nhóm hoặc nhóm nhất định, dự báo tác động tạo ra xung đột của tất cả các thay đổi được thực hiện và xem xét cẩn thận các bước đi và lời nói của các bên quan tâm.

Nếu bạn thấy mình đang có xung đột, tốt hơn hết bạn nên đi theo con đường giải quyết mang tính xây dựng. Các điều kiện để giải quyết xung đột mang tính xây dựng bao gồm:

1) chấm dứt tương tác xung đột;
2) tìm kiếm điểm thông dụng liên hệ vì lợi ích của đối thủ;
3) giảm cường độ Cảm xúc tiêu cực;
4) xác định và thừa nhận lỗi lầm của mình;
5) thảo luận khách quan về vấn đề;
6) có tính đến trạng thái (vị trí) của nhau;
7) lựa chọn chiến lược giải quyết tối ưu.

Cơm. 20.

Để phân tích và tìm cách thoát khỏi tình huống xung đột, chúng ta có thể áp dụng thuật toán sau (Hình 20).

1. Đánh giá thông tin về các vấn đề sau:
- – đối tượng của xung đột (vật chất, xã hội hoặc lý tưởng; có thể chia được hay không thể chia được; nó có thể được rút lại hoặc thay thế; khả năng tiếp cận xung đột của mỗi bên là gì);
- – đối thủ (dữ liệu chung về anh ta, đặc điểm tâm lý của anh ta; mục tiêu, lợi ích, vị trí; nền tảng pháp lý và đạo đức của những yêu cầu của anh ta; những hành động trước đó trong cuộc xung đột, những sai lầm đã mắc phải; lợi ích trùng khớp theo cách nào và chúng không trùng khớp theo cách nào, v.v. );
- – lập trường riêng (mục tiêu, giá trị, lợi ích, hành động xung đột; nền tảng pháp lý và đạo đức yêu cầu riêng, lập luận và bằng chứng của họ; những sai lầm đã mắc phải và khả năng thừa nhận chúng với đối thủ, v.v.);
- – lý do và nguyên nhân trực tiếp dẫn đến xung đột;
- – phản ánh thứ cấp (ý tưởng của đối tượng về cách đối thủ của anh ta nhìn nhận tình huống xung đột, “anh ta nhìn nhận về tôi như thế nào”, “ý tưởng của tôi về cuộc xung đột”, v.v.).
2. Dự kiến các phương án giải quyết xung đột:
- - hầu hết phát triển thuận lợi sự kiện;
- – sự phát triển kém thuận lợi nhất của các sự kiện;
- – sự phát triển thực tế nhất của các sự kiện;
- – một lựa chọn để giải quyết mâu thuẫn khi các hành động tích cực trong xung đột chấm dứt.
3. Các biện pháp thực hiện kế hoạch được thực hiện phù hợp với phương pháp giải quyết xung đột đã lựa chọn. Nếu cần thiết, nó được thực hiện điều chỉnh kế hoạch đã hoạch định trước đó(quay lại cuộc thảo luận; đưa ra các lựa chọn thay thế và lập luận mới; kêu gọi bên thứ ba; thảo luận về các nhượng bộ bổ sung).
4. Giám sát hiệu suất hành động của chính mình liên quan đến việc trả lời các câu hỏi có tính phê bình cho chính bạn:
- - tại sao tôi làm điều này;
- – điều tôi muốn đạt được;
- – gây khó khăn cho việc thực hiện kế hoạch đã hoạch định;
- – hành động của tôi có công bằng không?
- – những hành động nào cần được thực hiện để loại bỏ những trở ngại cho việc giải quyết xung đột?
5. Sau khi xung đột kết thúc, nên:
- – phân tích những sai lầm trong hành vi của chính bạn;
- - Tóm tắt những kiến thức, kinh nghiệm đã thu được trong việc giải quyết vấn đề;
- – cố gắng bình thường hóa quan hệ với một đối thủ gần đây;
- – giảm bớt sự khó chịu (nếu nó phát sinh) trong mối quan hệ với người khác;
- - Giảm thiểu những hậu quả tiêu cực của xung đột trong tình trạng riêng, hoạt động và hành vi.

Tầm quan trọng lớn có sự lựa chọn chiến lược giải quyết xung đột. Hiệu quả nhất là sự thỏa hiệp và hợp tác.

Thỏa hiệp bao gồm mong muốn của đối thủ là chấm dứt xung đột bằng những nhượng bộ một phần. Nó được đặc trưng bởi việc từ bỏ một số yêu cầu được đưa ra trước đó, sẵn sàng thừa nhận những yêu cầu của bên kia là chính đáng một phần và tha thứ. Thỏa hiệp có hiệu quả trong các trường hợp sau:

– đối phương hiểu rằng họ và đối thủ có cơ hội ngang nhau;
– sự hiện diện của những lợi ích loại trừ lẫn nhau;
– sự hài lòng với giải pháp tạm thời;
– Đe dọa mất tất cả.

Ngày nay, thỏa hiệp là chiến lược được sử dụng phổ biến nhất để chấm dứt xung đột. Để đạt được điều này, có thể khuyến khích kỹ thuật trò chuyện mở, như sau:

– tuyên bố rằng cuộc xung đột là không có lợi cho cả hai bên xung đột;
- đề xuất chấm dứt xung đột;
– thừa nhận những sai lầm của bạn đã mắc phải trong cuộc xung đột (chúng có thể tồn tại và việc thừa nhận chúng khiến bạn hầu như không mất gì);
– nhượng bộ đối thủ của bạn, nếu có thể, về những gì không phải là vấn đề chính đối với bạn trong cuộc xung đột. Trong bất kỳ cuộc xung đột nào, bạn có thể tìm thấy một số điều nhỏ nhặt không đáng để từ bỏ. Bạn có thể nhượng bộ những điều nghiêm túc nhưng không cơ bản;
– bày tỏ mong muốn về những nhượng bộ cần thiết từ phía đối phương (chúng thường liên quan đến lợi ích chính của bạn trong cuộc xung đột);
– bình tĩnh, không có cảm xúc tiêu cực, thảo luận về những nhượng bộ lẫn nhau và nếu cần, điều chỉnh chúng;
– nếu chúng ta đạt được thỏa thuận thì bằng cách nào đó hãy ghi lại rằng xung đột đã được giải quyết.

Sự hợp tác được coi là nhiều nhất chiến lược hiệu quả hành vi trong xung đột. Nó liên quan đến việc đối thủ tập trung vào cuộc thảo luận mang tính xây dựng về vấn đề, xem phía bên kia không phải là đối thủ mà là đồng minh trong việc tìm kiếm giải pháp. Nó hiệu quả nhất trong các tình huống: sự phụ thuộc lẫn nhau mạnh mẽ của các đối thủ; xu hướng cả hai bỏ qua sự khác biệt về quyền lực; tầm quan trọng của quyết định đối với cả hai bên; tính cởi mở của những người tham gia. Nên thực hiện phương thức hợp tác theo phương thức “đàm phán có nguyên tắc”. Nó tóm tắt thế này:

– tách con người ra khỏi vấn đề: tách mối quan hệ với đối thủ của bạn ra khỏi vấn đề; đặt mình vào vị trí của anh ấy; đừng hành động theo nỗi sợ hãi của bạn; thể hiện sự sẵn lòng của bạn để giải quyết vấn đề; kiên quyết với vấn đề và mềm mỏng với mọi người;
– chú ý đến lợi ích chứ không phải vị trí: hỏi tại sao?" và tại sao không?"; ghi lại những lợi ích cơ bản và nhiều lợi ích trong số đó; tìm kiếm lợi ích chung; giải thích sức sống và tầm quan trọng của sở thích của bạn; thừa nhận lợi ích của đối thủ là một phần của vấn đề;
– lời đề nghị các lựa chọn đôi bên cùng có lợi: Đừng tìm kiếm một câu trả lời duy nhất cho một vấn đề; tách việc tìm kiếm các lựa chọn khỏi đánh giá của họ; mở rộng phạm vi lựa chọn để giải quyết vấn đề; tìm kiếm lợi ích chung; tìm hiểu xem đối phương thích gì hơn;
– cách sử dụng Tiêu chuẩn khách quan: cởi mở với những lập luận của đối phương; đừng nhượng bộ trước áp lực mà chỉ tuân theo nguyên tắc; Đối với mỗi phần của vấn đề, hãy sử dụng các tiêu chí khách quan và công bằng.

kết luận

1. Tương tác – tương tác của con người trong quá trình giao tiếp, tổ chức các hoạt động chung.
2. Xung đột có thể được coi là một hình thức tương tác đặc biệt và được định nghĩa là sự xuất hiện những xu hướng đối lập giữa các chủ thể tương tác, thể hiện trong hành động của họ.
3. Cấu trúc tâm lý xung đột có thể được mô tả bằng cách sử dụng hai những khái niệm quan trọng nhất: tình hình xung đột và sự việc. Tình huống xung đột là cơ sở khách quan của xung đột, nó ghi nhận sự xuất hiện mâu thuẫn thực sự về lợi ích và nhu cầu của các bên. Sự cố là một tình huống tương tác cho phép những người tham gia nhận ra sự hiện diện của mâu thuẫn khách quan về lợi ích và mục tiêu của họ.
4. Mọi xung đột liên quan đến quá trình dạy dỗ, giáo dục đều mang tính chất sư phạm. Chúng có thể được xem xét trong ý nghĩa tích cực tính chuẩn mực hiện tượng này, điều này không chỉ tạo ra vấn đề mà còn là nguồn phát triển của chính quá trình giáo dục.
5. Việc lựa chọn chiến lược giải quyết xung đột có tầm quan trọng rất lớn. Hiệu quả nhất là sự thỏa hiệp và hợp tác. Một sự thỏa hiệp bao gồm mong muốn của đối thủ chấm dứt xung đột bằng những nhượng bộ một phần. Hợp tác được coi là chiến lược hiệu quả nhất để giải quyết xung đột. Nó liên quan đến việc đối thủ tập trung vào cuộc thảo luận mang tính xây dựng về vấn đề, xem phía bên kia không phải là đối thủ mà là đồng minh trong việc tìm kiếm giải pháp.

Vì các loại hình xung đột rất mơ hồ, dễ thay đổi và không giống nhau nên không có hình thức giải quyết xung đột duy nhất.

L.A. Kozer tin rằng trong một cuộc xung đột xã hội, cần phải thiết lập một thỏa thuận rõ ràng giữa các đối thủ về việc hoàn thành nó. Trong trường hợp không đạt được thỏa thuận chung nào ở một thời điểm nào đó trong cuộc đấu tranh, thì sự kết thúc của cuộc đấu tranh chỉ có thể xảy ra do hậu quả của cái chết của ít nhất một trong các đối thủ. Điều này có nghĩa là sự kết thúc của xung đột chứa đựng một số vấn đề không phải là đặc điểm của các quy trình cuối cùng.

Nhà nghiên cứu người Mỹ R. Dahl xác định ba khả năng

các giải pháp thay thế để hoàn thành: bế tắc, sử dụng bạo lực và giải quyết hòa bình. Những thứ kia. xung đột kết thúc với cái chết của một hoặc cả hai bên, bị “tạm dừng cho đến thời điểm tốt hơn” hoặc nhận được giải pháp mang tính xây dựng này hoặc giải pháp khác. Nhưng cái chết của cả hai hoặc một bên không có nghĩa là xung đột đã được giải quyết. Chấm dứt xung đột là sự kết thúc, chấm dứt vì bất kỳ lý do gì và giải pháp là hành động (quyết định) tích cực của chính những người tham gia xung đột hoặc bên thứ ba, chấm dứt đối đầu và giải quyết mâu thuẫn bằng các biện pháp hòa bình hoặc vũ lực. Các điều kiện tiên quyết để giải quyết xung đột mang tính xây dựng được xác định ở mức độ lớn bởi khả năng của các bên và những người tham gia khác. Và điều kiện tiên quyết chính để chấm dứt xung đột là loại bỏ lý do khách quan từ đó dẫn đến tình trạng xung đột. Như vậy, bản chất khách thể-chủ thể của xung đột cũng bao hàm bản chất khách thể-chủ thể trong việc giải quyết nó.

L. A. Petrovskaya tin rằng có thể giải quyết được xung đột:

1. Bằng cách chuyển hóa tình thế xung đột khách quan nhất;

2. Bằng cách chuyển đổi hình ảnh hiện trạng, các bên hiện có.

Hơn nữa, có thể giải quyết toàn bộ và một phần xung đột ở cả cấp độ khách quan và chủ quan.

Theo các nhà nghiên cứu, để giải quyết, giải quyết xung đột cần tìm hiểu các điều kiện:

1) cần thiết cho việc giải quyết, thể chế hóa và điều chỉnh xung đột;

2) tạo khả năng giải quyết xung đột trực tiếp

bởi chính các bên có trong đó;

3) thúc đẩy giải quyết xung đột mang tính cạnh tranh hoặc hợp tác.

Các điều kiện tiên quyết chính để giải quyết xung đột:

1. Các bên xung đột phải tự tổ chức.

2. Mỗi bên xung đột phải sẵn sàng thừa nhận tính chính đáng của các yêu cầu của bên kia và chấp nhận kết quả giải quyết xung đột, ngay cả khi kết quả đó vượt quá lợi ích của mình. Nếu các bên tham chiến không cảm nhận được sự sẵn sàng này, thì họ sẽ không có mong muốn giải quyết xung đột, đặc biệt nếu nó xâm phạm lợi ích của họ theo cách nào đó.

3. Các bên xung đột phải thuộc cùng một cộng đồng xã hội. TRONG trong trường hợp này sự gần gũi của các hệ thống quy phạm, các giá trị và truyền thống chung tạo điều kiện thuận lợi cho việc giao tiếp giữa những người tham gia xung đột và đẩy nhanh quá trình giải quyết xung đột.

Hiện nay, trong khuôn khổ cách tiếp cận khách thể - chủ thể, có hai mô hình giải quyết xung đột được biết đến: mô hình trọng tài và mô hình hòa giải. Trọng tài sẽ xem xét bản chất của vấn đề, thảo luận vấn đề đó với các bên xung đột và sau đó đưa ra quyết định cuối cùng và mang tính ràng buộc.

A. G. Kovalev những cách khác giải quyết xung đột trong tổ chức sản xuất tóm lại là một quyết định sư phạm và hành chính.

1. Con đường sư phạm liên quan đến việc khách quan hóa xung đột (chuyển nó từ cấp độ cảm xúc sang cấp độ lý trí), khả năng phân biệt giữa lợi ích và lập trường của những người tham gia xung đột và thuyết phục họ về sự cần thiết phải giải quyết tình huống, xem xét tính đến đặc điểm tâm lý cá nhân của họ.

2. Con đường hành chính liên quan đến việc tính đến khả năng ảnh hưởng đến cả hai hoặc một trong các bên, thu thập thông tin cần thiết về các bên xung đột và lựa chọn phương pháp giải quyết xung đột phù hợp, tổ chức giám sát những người đã thoát ra khỏi xung đột.

T. M. Dankova tin rằng cách hiệu quả để giải quyết xung đột là đưa chúng ra thảo luận trong nhóm và đưa ra quyết định chung.

S. E. Aksenenko xác định hai cách để giải quyết xung đột:

1. tự khái quát hóa, tức là tạo điều kiện để trao đổi thông tin hiệu quả trong xung đột;

2. sự can thiệp của người khác xung quanh, và đặc biệt là quan chức. Tác giả cho rằng con đường này là phù hợp nhất để sử dụng trong công tác tổ chức và sư phạm.

A. B. Dobrovich tin rằng nguồn gốc của xung đột thường là do không xác nhận được vai trò mà các đối tác giao tiếp đặt cho nhau hoặc sự không tương thích tâm lý tương đối của những người buộc phải liên lạc với nhau.

Đưa ra các phương pháp giải quyết xung đột trực tiếp sau đây:

1. Người đứng đầu mời từng bên tham chiến, yêu cầu họ nêu rõ bản chất nguyên nhân xung đột, làm rõ sự việc và ra quyết định.

2. Giáo viên hoặc người lãnh đạo mời những người có mâu thuẫn bày tỏ sự bất bình với nhau trong cuộc họp nhóm. Quyết định tiếp theo được đưa ra dựa trên phát biểu của những người tham gia cuộc họp về vấn đề này.

3. Nếu bất chấp các biện pháp này, xung đột vẫn không lắng xuống, giáo viên hoặc người quản lý sẽ áp dụng các biện pháp trừng phạt đối với những người xung đột (từ nhận xét chỉ trích đến xử phạt hành chính).

4. Nếu điều này không giúp ích được gì, người ta sẽ tìm ra cách để chia rẽ các bên xung đột. các lớp khác nhau, hội thảo.

Dobrovich cho rằng các phương pháp giải quyết xung đột trực tiếp kém hiệu quả hơn các phương pháp gián tiếp nên ông đề xuất một số nguyên tắc giải quyết xung đột gián tiếp:

1) Nguyên tắc “xuất phát cảm xúc” là cho phép một người tự do bày tỏ cảm xúc của mình Cảm xúc tiêu cực, rồi bản thân họ dần dần nhường chỗ cho những điều tích cực; Sau khi “giải tỏa cảm xúc”, một người dễ dàng chấp nhận những lý lẽ hợp lý của giáo viên hơn.

2) Nguyên tắc “bù đắp tình cảm”. Bạn đồng ý rằng anh ta cảm thấy mình là “nạn nhân” của cuộc xung đột (ngay cả khi anh ta không phải vậy), thì việc kêu gọi lý trí và lương tâm của anh ta (nếu anh ta sai) sẽ có hiệu quả và dẫn đến sự ăn năn.

4) Nguyên tắc “phơi bày sự gây hấn” là nhà tâm lý học hoặc giáo viên cố tình tạo cơ hội cho các bên tham chiến bày tỏ thái độ thù địch với nhau, khuyến khích họ cãi nhau trước sự chứng kiến của mình và sau khi cho phép họ lên tiếng, tiếp tục “ làm việc” với họ.

5) Nguyên tắc “buộc phải nghe đối phương”, tác giả cho rằng, thông thường trong khi cãi vã, các bên xung đột không lắng nghe nhau, gán cho người phạm tội giọng điệu và lời nói thực ra không tồn tại. Tập trung sự chú ý của những người xung đột vào vấn đề này có thể loại bỏ hoặc giảm bớt cường độ của cuộc đấu tranh.

6) Nguyên tắc “trao đổi vị trí”. Khuyến khích những người đang xung đột nhìn cuộc cãi vã qua con mắt của đối phương. Kỹ thuật này, theo A. B. Dobrovich, có hiệu quả phổ biến và phù hợp để giải quyết bất kỳ loại xung đột nào.

7) Nguyên tắc “mở rộng tầm nhìn tinh thần” của những người tranh luận là để giải quyết mâu thuẫn, thể hiện sự thiếu trung thực trong tranh luận, sự nhỏ nhen, thiếu nguyên tắc của nguyên nhân mâu thuẫn. Cần phải cho những người xung đột thấy rằng các giá trị cao hơn bậc cao họ đoàn kết, không thù địch.

Ngoài những nguyên tắc giải quyết xung đột nêu trên, tác giả đề xuất sử dụng những nguyên tắc đặc biệt trò chơi tâm lý, góp phần giải quyết thành công hơn và ngăn ngừa xung đột giữa các cá nhân.

V. M. Afonkova tin rằng ở giai đoạn phát triển nhóm cao, việc tự điều chỉnh xung đột là có thể. Khi điều này không xảy ra, thì nên can thiệp vào xung đột, có thể toàn bộ hoặc một phần và diễn ra theo hai cách:

1. Trực tiếp - phương pháp “bùng nổ” theo A. S. Makarenko, đối thoại cá nhân và nhóm, quyết định tập thể, trị liệu tập thể, thỏa hiệp.

2. Gián tiếp (thủ đoạn sư phạm) - thay đổi số lượng người tham gia xung đột, thay đổi hoạt động, phân tích lý thuyết những tình huống tương tự, chuyển sự chú ý của những người xung đột sang đối tượng khác.

1) chấm dứt đối đầu thực sự;

2) loại bỏ các yếu tố chấn thương;

3) đạt được mục tiêu của một trong các bên xung đột nhờ vào chiến lược thành công và chiến thuật hành vi;

4) thay đổi vị trí của cá nhân (có nghĩa là loại bỏ hoặc làm suy yếu căng thẳng cảm xúc);

5) sự hiện diện của kỹ năng hành vi tích cực của cá nhân trong các tình huống tương tự trong tương lai.

Hoạt động trung gian (hòa giải) để giải quyết xung đột còn mới thực tế tâm lý. Vấn đề này được xem xét nghiêm túc trong các tác phẩm của N.V. Grishina. Cô tin rằng trong thực tiễn gia đình, những người trung gian “tự nhiên” bao gồm các nhà quản lý và giáo viên, các nhà xã hội học và nhà tâm lý học tham gia vào các hoạt động thực tiễn.

1) Hiểu được tính chất đặc thù của hòa giải, nguyên tắc ứng xử của hòa giải viên;

2) Khả năng vượt xa của người trung gian khuôn khổ quen thuộc kinh nghiệm chuyên môn của bạn.

J. McGrath đưa ra ba “lực lượng” đa chiều chính ảnh hưởng đến hành vi của mỗi người tham gia và theo đuổi mục tiêu:

1. Bảo vệ vị trí được phân công bảo vệ;

2. tìm sự đồng thuận với bên đối lập;

3. phát triển một giải pháp được hòa giải viên đại diện cho vấn đề đó đánh giá là có chất lượng cao và mang tính xây dựng cộng đồng xã hội, trong đó xung đột được “ghi khắc”.

Bản thân người hòa giải là đối tượng hành động của hai “thế lực” đặt ra những mục tiêu khác nhau:

1) dẫn dắt các nhà đàm phán đến một vị trí sẽ được hệ thống xã hội đằng sau họ chấp thuận;

2) tạo điều kiện thuận lợi cho việc đạt được thỏa thuận giữa các bên.

Osgood đề xuất phương pháp SRI (sáng kiến tuần tự và tương hỗ trong việc giảm căng thẳng) được sử dụng trong giải quyết xung đột cấp độ khác nhau: quốc tế, liên nhóm, liên cá nhân.

Phương pháp này bao gồm các quy tắc sau:

1. Đưa ra những tuyên bố chân thành trước công chúng rằng một trong các bên trong cuộc xung đột muốn giảm bớt căng thẳng và ngăn chặn xung đột leo thang.

2. Giải thích rằng các bước hòa giải chắc chắn sẽ được thực hiện. Điều bắt buộc là phải truyền đạt những gì, như thế nào và khi nào sẽ được thực hiện.

3. Giữ đúng những gì bạn đã hứa.

4. Khuyến khích đối thủ trao đổi những nhượng bộ nhưng đừng yêu cầu họ như một điều kiện để thực hiện lời hứa của chính mình.

5. Việc nhượng bộ phải được thực hiện trong một khoảng thời gian đủ dài, ngay cả khi bên kia không đáp lại.

Nhưng những nhượng bộ được đưa ra không được làm tăng thêm khả năng tự vệ và dễ bị tổn thương của bên đưa ra nhượng bộ đó.

Giải quyết xung đột là đạt được thỏa thuận về một vấn đề gây tranh cãi giữa những người tham gia. Vì vậy, điều hữu ích là mọi hành động giải quyết xung đột không chỉ do bên thứ ba mà còn do chính các chủ thể thực hiện. Làm rõ bản chất của tình huống xung đột, sự phù hợp của nó

nhận thức của các bên trong cuộc xung đột có thể là cơ sở để phát triển giải pháp mang tính xây dựng và trong một số trường hợp có thể giải quyết hoàn toàn xung đột nếu hóa ra xung đột đó dựa trên nhận thức lệch lạc hoàn cảnh của các bên xung đột.

Điểm nhấn chính trong việc giải quyết xung đột thành công là đặt vào cá nhân, khả năng thích ứng và nguồn lực của anh ta. Trong trường hợp này, chúng ta đang nói về sự chuyển đổi từ các hình thức giao tiếp chủ thể-đối tượng sang chủ thể-chủ thể, trong đó mỗi người tham gia vào tình huống là một chủ thể hoạt động và chịu trách nhiệm về mọi thứ xảy ra với mình vào lúc đó.

Tình huống giao tiếp là sự sáng tạo của cả hai bên, việc loại bỏ mọi mâu thuẫn giữa con người với nhau phải dựa trên sự tôn trọng mỗi cá nhân, đồng thời tin tưởng rằng con người có những năng lực đa diện, phần lớn có khả năng tự quản. và tự mình làm việc.

Dựa trên những điều trên, chúng ta có thể kết luận rằng dự đoán và ngăn ngừa xung đột là một phần quan trọng trong công việc của một người đối với bản thân. Điều này làm tăng đặc điểm cá nhân của anh ta, do đó giúp quản lý động lực của các sự kiện. cuộc sống riêng. Và mâu thuẫn xã hội có tính chu kỳ riêng về nguồn gốc, đỉnh cao và sự suy tàn. Khả năng xác định giai đoạn của cuộc xung đột sẽ định hình sự lựa chọn chiến lược tiếp theo của mọi người.

Nguyên nhân của xung đột bắt nguồn từ bản sắc cá nhân của các thành viên trong nhóm, nảy sinh liên quan đến đặc điểm cá nhân của mỗi người. Không có khả năng kiểm soát trạng thái cảm xúc của mình, lòng tự trọng thấp, hung hăng, lòng tự trọng cao, thiếu giao tiếp, tuân thủ quá mức các nguyên tắc... Danh sách các nguyên nhân xung đột cá nhân không chỉ giới hạn ở một tập hợp các đặc điểm liên quan. Đặc điểm nhân khẩu học cũng đóng một vai trò quan trọng ở đây. Vì vậy, phụ nữ có đặc điểm là có xu hướng xung đột liên quan đến nhu cầu cá nhân (tiền lương, phân bổ kỳ nghỉ, v.v.). Nam giới dễ xảy ra xung đột liên quan trực tiếp đến bản thân hoạt động công việc (tổ chức lao động, xác định chức năng công việc).

Giải quyết xung đột mang tính xây dựng phụ thuộc vào ít nhất bốn yếu tố:

Nhận thức đầy đủ về xung đột;

Sự cởi mở và hiệu quả của giao tiếp;

Tạo bầu không khí tin cậy và hợp tác lẫn nhau;

Các định nghĩa về bản chất của xung đột

Tương tự như vậy, mỗi thành viên trong nhóm chiếm một phần không gian chung và không hào hứng với sự xâm nhập của người ngoài vào đó. Ví dụ, nếu chúng ta có bàn làm việc riêng, chúng ta khó có thể cảm thấy vui vẻ khi tìm thấy một nhân viên khác ở đó. Nếu tình trạng như vậy lặp đi lặp lại nhiều lần, nó có thể gây khó chịu cho “chủ nhân” lãnh thổ và gây ra tình trạng xung đột. Có nhiều khuyến nghị khác nhau liên quan đến các khía cạnh khác nhau trong hành vi của con người trong các tình huống xung đột, việc lựa chọn các chiến lược và phương tiện thích hợp để giải quyết cũng như quản lý nó. Điều quan trọng là phải xem xét cả hành động của chính những người tham gia xung đột và vai trò của người hòa giải, người có thể là người lãnh đạo. Về mức độ đầy đủ của nhận thức về xung đột, ở đây chúng tôi muốn nói đến sự đánh giá về hành động, ý định, lập trường - của cả mình và của đối thủ - không bị bóp méo bởi những thành kiến cá nhân. Và đôi khi rất khó để có được đánh giá như vậy. Đặc biệt, khó tránh khỏi ảnh hưởng của thái độ tiêu cực đối với bên kia, biểu hiện ở sự đánh giá thiên vị về đối phương. Ở anh ta, trong cách cư xử của anh ta, chỉ thấy và cảm nhận được sự thù địch. Điều này có thể dẫn đến cái gọi là. giả định tự khẳng định. Giả sử rằng đối tác của chúng ta cực kỳ thù địch, chúng ta bắt đầu tự vệ, dần dần chuyển sang thế tấn công. Nhìn thấy điều này, đối tác cảm thấy có thái độ thù địch đối với chúng ta và giả định sơ bộ của chúng ta, mặc dù ban đầu không chính xác, đã được xác nhận. Vì vậy, cần phải bình tĩnh nhất có thể trong việc đánh giá người khác, đặc biệt là trong tình huống xung đột. Yếu tố tiếp theo trong giải quyết xung đột mang tính xây dựng là sự cởi mở và hiệu quả trong giao tiếp giữa các bên đối lập. Một cuộc thảo luận cởi mở về vấn đề, trong đó các bên bày tỏ thái độ trung thực với những gì đang xảy ra, sẽ giúp ngăn chặn sự lan truyền của mọi loại tin đồn. Thông thường, việc bày tỏ quan điểm và cảm xúc một cách cởi mở sẽ đặt nền tảng cho việc xây dựng mối quan hệ tin cậy hơn nữa giữa các đối thủ. Sự cởi mở trong giao tiếp không chỉ là biểu hiện bạo lực của cảm xúc mà còn là việc tổ chức tìm kiếm giải pháp mang tính xây dựng cho một vấn đề. Vì xung đột giữa các cá nhân liên quan đến ít nhất hai người, nên chúng ta phải nói về giải pháp nhóm cho vấn đề, điều này chắc chắn đòi hỏi sự hợp tác của những người tham gia tương tác. Để xác định chính xác bản chất của cuộc xung đột, những người tham gia xung đột phải thống nhất ý kiến của họ về tình hình hiện tại và phát triển một chiến lược hành vi cụ thể. Hành động của họ sẽ có tính chất từng bước và bao gồm các thành phần sau.

Xác định vấn đề cốt lõi. Ở giai đoạn này, cần hiểu rõ nguyên nhân dẫn đến xung đột. Điều rất quan trọng là đối thủ không chỉ tôn trọng tầm nhìn của họ về vấn đề mà còn cả tầm nhìn của đối thủ.

Xác định nguyên nhân thứ yếu của xung đột. Thường thì chúng là nguyên nhân gây ra xung đột, thường che khuất nguyên nhân thực sự và khiến việc phân tích trở nên phức tạp. Vì vậy, sau khi hiểu rõ vấn đề chính, nên phân tích hành vi của chính mình để xác định các chi tiết mâu thuẫn.

Tìm kiếm những cách có thể để giải quyết xung đột. Đặc biệt, nó có thể được thể hiện bằng những câu hỏi sau đây mà các bên xung đột nên tự hỏi:

Tôi có thể làm gì để giải quyết xung đột?

Đối tác của tôi có thể làm gì về điều này?

Mục tiêu chung của chúng ta là gì, nhân danh mục tiêu đó là cần thiết để tìm cách thoát khỏi xung đột?

Một quyết định chung để thoát khỏi cuộc xung đột. Ở giai đoạn này, chúng ta đang nói về việc lựa chọn cách giải quyết tình huống phù hợp nhất, gây ra sự hài lòng lẫn nhau giữa các đối thủ.

Thực hiện phương pháp giải quyết xung đột dự kiến. Ở đây, điều rất quan trọng đối với đối thủ là phải tuân thủ chiến lược hành động đã định, không khiêu khích họ bằng một lời nói thiếu suy nghĩ? hành vi, v.v. nhau có bất kỳ nghi ngờ nào về tính chân thành của ý định đã bày tỏ trước đó để giải quyết xung đột

Đánh giá hiệu quả của những nỗ lực nhằm giải quyết xung đột. Dựa trên đó, vấn đề được coi là đã giải quyết hoặc đưa ra kết luận rằng cần phải tiếp tục giải quyết vấn đề đó. Trong trường hợp thứ hai, chuỗi hành động được mô tả ở trên đôi khi được lặp lại.

Cần nói thêm rằng sự chuyển động của các đối thủ nhằm giải quyết xung đột là không thể nếu không có sự hành động đồng thời của các yếu tố (yếu tố) của quá trình này như nhận thức đầy đủ của mọi người về những gì đang xảy ra, sự cởi mở trong mối quan hệ của họ và sự hiện diện của một bầu không khí. của sự tin tưởng và hợp tác lẫn nhau. Những nỗ lực giải quyết xung đột có thể được thực hiện không chỉ bởi những người liên quan đến xung đột đó mà còn bởi những người từ bên ngoài - những người hòa giải. Nhân tiện, phe sau thường làm được nhiều việc hơn phe đối lập. Để giải quyết tình huống xung đột, sự có mặt của người hòa giải là vô cùng quan trọng. Điều này mang lại cho những người tham gia cơ hội, bất chấp sự nhượng bộ lẫn nhau, để “giữ thể diện”. Trong trường hợp như vậy, một tình huống gây tò mò sẽ nảy sinh: nếu cần phải nhượng bộ, các đối thủ sẽ thực hiện nhượng bộ đó, không phải với nhau mà là với bên thứ ba. Đối với cô ấy, một “ân huệ” được thực hiện để đáp lại yêu cầu nhượng bộ tương ứng. Vì vậy, các bước đi tâm lý của các bên tham chiến đối với người hòa giải không có nghĩa là nhượng bộ anh ta mà là sẵn sàng hợp tác với anh ta (và do đó, với nhau) trong việc giải quyết một vấn đề chung. Vì lợi ích hoạt động hiệu quả của tổ chức, người lãnh đạo không nên bị lôi kéo vào đủ loại xung đột nội bộ tập thể, chấp nhận quan điểm của bên này hay bên kia. Điều hợp lý nhất là “đứng ngoài cuộc xung đột”, với tư cách là một người quan tâm đến việc bình thường hóa những rắc rối giữa các cá nhân đã phát sinh và cố gắng tác động đến các quá trình đang diễn ra. Vai trò của người hòa giải là phù hợp nhất cho việc này. Ngoài ra, việc thực hiện thành công chức năng hòa giải sẽ làm tăng quyền hạn của người quản lý, điều này có ý nghĩa quan trọng trong hoạt động quản lý. Do quan điểm hiện tại coi xung đột là một hiện tượng tiêu cực nên hầu hết mọi người tin rằng họ không thể kiểm soát được nó và cố gắng tránh nó bất cứ khi nào có thể. Nhưng xung đột rất khó khắc phục, đặc biệt nếu nó có sức mạnh hủy diệt. Điều này phải được ghi nhớ. Và các nhà quản lý cũng như nhân viên phải hiểu rằng xung đột sẽ làm phong phú cuộc sống nếu bạn biết cách quản lý nó một cách chính xác. Xung đột buộc nhân viên phải liên tục giao tiếp với nhau và tìm hiểu thêm về nhau. Các thành viên trong nhóm bắt đầu hiểu đồng nghiệp của mình hơn, trở nên nhạy cảm hơn với các vấn đề của người khác và bao dung hơn với những khuyết điểm của họ. Sống và làm việc cùng nhau không hề dễ dàng. Bạn cần phải liên tục học hỏi điều này. Xung đột, làm phát sinh tranh chấp, kiểm tra cả nhóm nói chung và từng nhân viên và có thể giúp ích đáng kể cả trong quá trình phân tích vấn đề và đưa ra quyết định đúng đắn.

Phản hồi trong giao tiếp

Hoạt động giao tiếp bằng lời nói, hiệu quả và hiệu quả của sự tương tác phần lớn được quyết định bởi bạn hiểu thế nào những người tham gia giao tiếp với nhau, họ phản ứng thế nào về lời nói và hành vi của người đối thoại, hành động nào khẳng định tính đúng đắn của nhận thức trong phản hồi. Phản hồi trong một tình huống (hành động) giao tiếp là giải pháp cho các vấn đề giao tiếp, được thực hiện bằng hành động phản ứng (lời nói hoặc không lời nói) của người đối thoại.

Để thiết lập được phản hồi trong giao tiếp bằng miệng, trước hết cần phải chú ý đến người đối thoại: hiểu không chỉ lời nói mà còn cả hành vi của anh ấy trong quá trình giao tiếp (nét mặt, ánh mắt, cử chỉ, ngữ điệu, v.v.); Thứ hai, tự chủ liên tục, nhu cầu giúp người đối thoại hiểu bạn bằng hành vi bằng lời nói và phi ngôn ngữ của bạn.

Nếu không thiết lập phản hồi với người đối thoại, bạn có thể nhầm tưởng rằng anh ta hiểu chính xác những gì đã nói, mặc dù trên thực tế, hiệu quả hoàn toàn khác. Trong tình huống như vậy, định hướng đúng đắn của mọi người trong việc truyền và nhận thông tin cụ thể sẽ hữu ích. Các hình thức lắng nghe, các giai đoạn và mức độ nhận thức được bao gồm trong khái niệm “thiết lập để tương tác và hiểu biết lẫn nhau”. Kỹ năng nghe được phát triển trong các hoạt động nói thật hoặc mô phỏng giúp nâng cao hiệu quả giao tiếp.

lắng nghe tích cực- lắng nghe-đồng cảm;

lời khuyên thính giác- lắng nghe với mục đích đưa ra lời khuyên và lắng nghe, ngụ ý đưa những lời khuyên lặp lại vào hành động phản ứng của người nghe;

câu hỏi thính giác- lắng nghe, mục đích là kiểm tra kiến thức của người nói hoặc thu thập thêm thông tin cho bản thân bằng cách đặt câu hỏi cho người nói trong bài phát biểu nội bộ;

nghe-phê bình- lắng nghe thiên vị, bao gồm sự khác biệt giữa quan điểm của người đối thoại về vấn đề và nỗ lực của người nghe nhằm điều chỉnh nội dung thông điệp. Chỉ những người hoàn toàn tự tin vào lập trường và kiến thức của mình mới có thể có phản ứng như vậy trong các tranh chấp, đàm phán và thảo luận.

Ngay từ khi còn nhỏ, một người đã được “lập trình” để trả lời theo các kiểu sau: “câu hỏi”, “câu trả lời”, “lời khuyên”. Có được kinh nghiệm sống, một người bắt đầu phản ứng tinh tế hơn với những gì mình nghe, học cách đồng cảm và thấu hiểu quan điểm của người khác. Nếu trong khi nghe, một người cố gắng thể hiện sự quan tâm đến người nói và chú ý đến các tín hiệu phi ngôn ngữ phát ra từ người đó, thì người đó có thể được gọi là người nghe hiệu quả.

Hãy kể tên một số cách để phát triển kỹ năng nghe và nói:

Nói:

nói chuyện thú vị và dễ hiểu (có tính đến lợi ích của người nghe);

chỉ truyền tải đến người nghe những thông tin hữu ích cho họ;

định dạng đúng các tác phẩm lời nói, sắp xếp thành các khối bố cục lớn (lời nói, độc thoại, tranh luận) theo nguyên tắc: mở bài, phần chính, kết luận (kết luận);

sử dụng phương tiện lời nói phù hợp với thành phần định lượng của khán giả (giao tiếp giữa các cá nhân, giữa các nhóm, giao tiếp công cộng);

sử dụng phương tiện lời nói phù hợp với phong cách chức năng, tình huống, lĩnh vực giao tiếp;

truyền tải nội dung bằng cách sử dụng tín hiệu phi ngôn ngữ;

phân tích phản hồi của người nghe trong quá trình nói;

điều chỉnh tốc độ nói, có tính đến thực tế là lời nói khó nhận thức và hiểu hơn lời nói bằng văn bản;

Thính giác:

tìm thấy điều gì đó hữu ích cho bản thân trong những gì bạn nghe được;

cố gắng “tiết lộ sự thật” thông qua hành động lời nói mang tính phản ứng;

tập trung vào điều chính;

ghi lại các nội dung chính của thông điệp bằng văn bản (tóm tắt, luận điểm, từ hỗ trợ, trích dẫn, v.v.);

kiềm chế đưa ra lời khuyên và “câu” cho đến khi bạn xem xét nghiêm túc những gì đã được nói;

đặt câu hỏi làm rõ;

đưa ra kết luận bằng lời nói nội tâm;

phân tích các tín hiệu phi ngôn ngữ của người nói;

phân tích, đánh giá nội dung thông điệp chứ không phải hành vi của người nói, v.v.

Việc nâng cao chất lượng thông tin nhận được hoặc các hành động phản ứng được tạo điều kiện thuận lợi bởi một số đặc điểm tâm lý nhất định của những người tham gia giao tiếp và mức độ phát triển năng lực giao tiếp của họ. Do đó, một người có trực giác tốt hơn, khả năng tách biệt thông tin chính khỏi những gì mình nghe được, khái quát hóa và xếp hạng các kết luận, sẽ đưa ra những phản hồi hiệu quả hơn (thể hiện ở việc trả lời các câu hỏi, yêu cầu cung cấp thông tin, đánh giá cá nhân, khái quát các yếu tố của nội dung chủ đề, hành động phản ứng phi ngôn ngữ, v.v.). Thiết lập phản hồi và trợ giúp làm rõ câu hỏi, mà người nghe hỏi trong quá trình tiếp nhận thông tin: chính xác là gì? chính xác là khi nào? Tại sao? Việc làm rõ này đặc biệt quan trọng nếu việc giao tiếp đi kèm với hiệu ứng “điện thoại hỏng”.

Người khởi xướng giao tiếp phải trả lời các câu hỏi người nghe. Không chú ý đến câu hỏi làm rõ có nghĩa là gây ra sự hiểu lầm hoặc hiểu sai lời nói của chính bạn. Để trả lời những câu hỏi như vậy, không cần thiết phải lặp lại một khối thông tin lớn một cách chi tiết. Bạn có thể hạn chế lặp lại một sự kiện, một con số, một khái niệm, một định nghĩa. Việc làm rõ tình huống vi mô phải được tuân theo bằng việc kiểm soát nhận thức. Người nghe thể hiện sự hiểu biết hoàn toàn bằng các nhận xét: “Bây giờ thì rõ rồi!”, “Vậy”, v.v.

Bảng 1 cho phép chúng ta hiểu rõ hơn thái độ tâm lý nào góp phần nâng cao hiệu quả của phản hồi.

Bảng 1.

Mỗi người đều cố gắng để hiểu rõ hơn và được hiểu hơn. Tuy nhiên, cả hai bên trong giao tiếp thường đổ lỗi cho những hiểu lầm.

Để đạt được phản hồi, cần phải vượt qua một số rào cản và trở ngại trong giao tiếp:

Rào cản chuyển giao thông tin - Người bắt đầu giao tiếp hiểu không rõ chủ đề của cuộc trò chuyện, thiếu logic trong câu nói, vấn đề về phát âm, âm sắc giọng nói, ngữ điệu, v.v. Việc xử lý thông điệp trong lời nói nội tâm của người nghe càng thành công thì người nói càng trình bày chủ đề trong câu nói của mình về hình thức và nội dung tốt hơn. Những khó khăn trong việc gửi tin nhắn thường liên quan đến cách diễn đạt nội dung kém (không chính xác), các tuyên bố không đầy đủ, không chính xác và mơ hồ về các sự kiện được trình bày. Nếu người nói không trình bày rõ ràng và logic nội dung vấn đề hoặc thông tin thì lời nói của người đó sẽ không thuyết phục được ai về bất cứ điều gì;

Rào cản nhận thức thông tin - không chuẩn bị cho cuộc trò chuyện về một chủ đề nhất định, thiếu kỹ năng hiểu, chuyển đổi, khái quát hóa các khối thông tin, cơ chế dự báo xác suất kém phát triển, trí nhớ kém, v.v. Khó khăn trong việc tiếp nhận tin nhắn thường là do người nghe không hiểu rõ thông điệp hoặc hiểu sai thông điệp; thông điệp bị đánh giá sai do người nghe thiên vị người nói; tin nhắn được nhận không đúng lúc nên không được phân tích nghiêm túc;

sự can thiệp khách quan trong giao tiếp - can thiệp sinh lý (lạnh, nóng, ồn ào), tâm lý (tâm trạng, thái độ đối với người đối thoại, đam mê ý tưởng khác), cũng như thiếu ngôn ngữ giao tiếp chung, tính bất ngờ của tin nhắn, v.v. Rào cản trong giao tiếp có thể là sự cáu kỉnh hoặc tức giận, căng thẳng, cảm giác không hài lòng, dẫn đến thiếu chú ý, kết luận vội vàng, v.v. Thái độ cá nhân như vậy của người đối thoại thường là những trở ngại không thể vượt qua khi thiết lập các mối quan hệ kinh doanh. Để khắc phục những hiểu lầm nảy sinh, người tham gia giao tiếp có thể dựa vào nguyên tắc hiểu biết lẫn nhau: biết một ngôn ngữ chuyên môn hoặc một ngôn ngữ chung (đôi khi là ngôn ngữ trung gian); mong muốn có được thông tin đầy đủ nhất; tập trung vào điều chính; có tính đến bản chất của tình huống (tranh chấp, tranh cãi, trò chuyện, thảo luận, đàm phán);

sự tự chủ hoặc kiểm soát tình hình của người nghe , được thực hiện trong toàn bộ quá trình giao tiếp và bao gồm một số giai đoạn: kiểm soát việc chuẩn bị thông tin để truyền tải; kiểm soát tính đầy đủ của nhận thức thông tin; kiểm soát việc xây dựng các câu nói phản ứng phù hợp với loại phản hồi.

Trong số các phương pháp điều khiển, phổ biến nhất là làm rõ hoặc dẫn dắt câu hỏi, lặp lại các từ hoặc câu nói.

Phản hồi có hiệu quả nhất khi người đối thoại thể hiện sự tương tác tự nhiên và hiểu biết về toàn bộ thông điệp. Một cách tốt để hiểu biết lẫn nhau là đáp ứng nhu cầu của người đối thoại. Sự đáp ứng và sẵn sàng đồng cảm như vậy trong giao tiếp thực tế được thể hiện qua những nhận xét phản ứng tương ứng của người nghe hoặc khi họ kể lại những gì mình đã nghe với các yếu tố phân tích và đánh giá của chính mình.

Để tránh mắc sai lầm khi tương tác với người đối thoại, bạn nên tự hỏi mình những câu hỏi sau:

Tôi có hiểu đúng nội dung và hình thức bài phát biểu của người nói không?

Tôi có hoàn toàn tập trung vào câu nói đó không, hay suy nghĩ của tôi đang bận rộn với điều gì khác?

Tôi có cẩn thận về việc hiểu sai câu nói không?

Tôi có phản ứng đúng với cảm xúc của người nói không?

Nếu vượt qua được các rào cản, trở ngại, nguy cơ hiểu lầm trong quá trình tương tác tích cực thì thông tin nhận được (kiến thức, định nghĩa, hướng dẫn, giải thích, v.v.) sẽ đầy đủ hơn và phản hồi sẽ hiệu quả hơn.

phê bình mang tính xây dựng

1. Nhiệm vụ chính của phê bình là cần điều chỉnh hành vi của con người phù hợp với nhu cầu phát triển của bất kỳ hoạt động nào. Với cách đặt câu hỏi này, sự hiểu biết thực tế về động cơ hành động của bản thân và sự thúc đẩy hành vi của bản thân là đặc biệt cần thiết. Như có câu nói, " Trí thông minh còn là khả năng hiểu được động cơ cơ bản của hành động của chính mình».

2. Kết quả của sự phê bình là đảm bảo rằng một người có mong muốn riêng những thay đổi được cung cấp bởi năng lượng bên trong của sự tự thay đổi. Ví dụ, nó có thể dựa trên việc hình thành cảm giác tội lỗi, liên kết hệ thống thay đổi với lợi ích chung và triển vọng phát triển cá nhân.

3. Phê bình mang tính xây dựng ngụ ý khả năng tạo ra hoặc sở hữu một phạm vi thể hiện nhất định thông tin ngữ nghĩa của lời phê bình được người khác chấp nhận.

Cấu trúc của một tuyên bố phê bình mang tính xây dựng bao gồm:

– một thông điệp có ý chí mạnh mẽ, bao gồm việc tập trung vào hành động dự kiến của người bị chỉ trích;

– một phán đoán mang tính thông tin (đánh giá) được người bị chỉ trích chấp nhận và dựa trên các sự kiện có thật chứ không phải đánh giá chủ quan của người bị phê bình;

– “ngôn ngữ” phê bình, phù hợp với nhận thức của người bị phê bình;

– một tuyên bố quan trọng được “lắp đặt” vào các điều kiện của một tình huống kinh doanh cụ thể hoặc tương tác giữa các cá nhân mà cả hai bên đều phù hợp như nhau;

– khi tổ chức đối thoại, đáp ứng điều kiện chuẩn bị sơ bộ, tâm trạng cảm xúc, nhận thức của người bị phê phán để nhận thức phê phán.

Dưới đây chúng tôi cung cấp các hình thức có thể những tuyên bố quan trọng từ người quản lý:

– khuyến khích phê bình: “ Không có gì. Lần sau bạn sẽ làm tốt hơn. Và bây giờ nó đã không thành công»;

– phê phán chê bai: “ À thế còn bạn? Tôi đã trông cậy vào bạn rất nhiều!»;

– chỉ trích hy vọng: “ Tôi hy vọng bạn sẽ làm nhiệm vụ này tốt hơn vào lần sau.»;

– phép loại suy chỉ trích: “ Trước đây, khi tôi cũng như bạn, tôi cũng mắc sai lầm tương tự. Vâng, sau đó tôi đã nhận được nó từ ông chủ của tôi!»;

– phê bình khen ngợi: “ Làm tốt lắm, nhưng không phải cho dịp này»;

– phê phán khách quan: “ Vẫn còn những nhân viên trong nhóm của chúng tôi không thể hoàn thành trách nhiệm của mình. Chúng tôi sẽ không đề cập đến tên của họ»;

– mối quan tâm chỉ trích: “ Tôi rất quan ngại về tình hình hiện tại, đặc biệt là giữa các đồng chí của chúng ta như...»;

– sự đồng cảm chỉ trích: “ Tôi hiểu bạn rất rõ, tôi bước vào vị trí của bạn, nhưng bạn cũng bước vào vị trí của tôi. Rốt cuộc, công việc vẫn chưa hoàn thành...»;

– phê phán tiếc nuối: “ Tôi rất xin lỗi, nhưng tôi phải lưu ý rằng công việc được thực hiện không tốt»;

– phê bình ngạc nhiên: “ Làm sao?! Bạn chưa làm công việc này à?! Không được trông đợi…»;

– phê bình mỉa mai: “ Họ đã làm, họ đã làm, và... họ đã làm. Thật là một công việc cần thiết! Nhưng bây giờ chúng ta phải nhìn thẳng vào mắt sếp của mình như thế nào?»;

– gợi ý chỉ trích: “ Tôi biết một người cũng làm điều tương tự như bạn. Sau đó anh ấy đã có một khoảng thời gian tồi tệ...»;

– giảm nhẹ sự chỉ trích: “ Có lẽ, bạn không phải là người duy nhất phải chịu trách nhiệm về những gì đã xảy ra...»;

– phê phán chê bai: “ Họ đã làm gì bất cẩn thế? Và không đúng lúc?!»;

– nhận xét phê bình: “ Họ đã không làm theo cách đó. Lần sau xin tư vấn»;

– cảnh báo chỉ trích: “ Nếu bạn cho phép hôn nhân xảy ra lần nữa, hãy tự trách mình!»;

– yêu cầu phê phán: “ Bạn sẽ phải làm lại công việc!»;

– thách thức chỉ trích: “ Nếu bạn đã mắc quá nhiều sai lầm, hãy tự mình quyết định cách thoát khỏi tình huống này!»;

- phê bình mang tính xây dựng: " Công việc đã được thực hiện không đúng, bạn sẽ làm gì bây giờ?»;

– sợ chỉ trích: “ Tôi rất sợ lần sau công việc sẽ được thực hiện ở mức độ tương tự».

Lưu ý rằng cơ hội để bày tỏ nhận xét quan trọng của bạn mà không xuất hiện căng thẳng cảm xúc và khiêu khích quá mức là bao nhiêu tình huống xung đột một nhóm.

Tự điều chỉnh là sự kiểm soát trạng thái tâm lý-cảm xúc của một người, đạt được nhờ tác động của một người đối với bản thân với sự trợ giúp của lời nói, hình ảnh tinh thần, kiểm soát trương lực cơ và hơi thở. Kỹ thuật tự điều chỉnh có thể được sử dụng trong mọi tình huống.

Do sự tự điều chỉnh, ba tác động chính có thể xảy ra:

tác dụng làm dịu(loại bỏ căng thẳng cảm xúc);

tác dụng phục hồi(làm suy yếu các triệu chứng mệt mỏi);

hiệu ứng kích hoạt(tăng phản ứng tâm sinh lý).

Có những cách tự nhiên để điều hòa cơ thể, bao gồm: ngủ lâu, ăn uống, giao tiếp với thiên nhiên và động vật, xoa bóp, vận động, khiêu vũ, âm nhạc và nhiều hơn thế nữa. Nhưng những phương tiện như vậy không thể được sử dụng, chẳng hạn như tại nơi làm việc, ngay tại thời điểm tình hình căng thẳng nảy sinh hoặc sự mệt mỏi tích tụ.

Tự điều chỉnh kịp thời đóng vai trò như một loại phương tiện vệ sinh tâm lý. Nó ngăn ngừa sự tích tụ các tác động còn sót lại của tình trạng căng thẳng quá mức, góp phần phục hồi hoàn toàn sức mạnh, bình thường hóa nền tảng cảm xúc của hoạt động và tăng cường huy động các nguồn lực của cơ thể.

Các phương pháp tự điều chỉnh cơ thể là một trong những phương pháp tự điều chỉnh dễ tiếp cận nhất:

tiếng cười, nụ cười, sự hài hước;

nghĩ về điều tốt lành, điều dễ chịu;

các động tác khác nhau như giãn cơ, thư giãn cơ;

quan sát cảnh quan;

nhìn những bông hoa trong phòng, những bức ảnh, những thứ dễ chịu hoặc thân thương khác đối với một người;

tắm (thực hoặc tinh thần) dưới tia nắng;

hít thở không khí trong lành;

bày tỏ sự khen ngợi, khen ngợi, v.v.

Ngoài các phương pháp tự điều chỉnh cơ thể một cách tự nhiên, còn có các phương pháp tự điều chỉnh khác (tự ảnh hưởng). Chúng ta hãy xem xét chúng chi tiết hơn.

Các phương pháp liên quan đến kiểm soát hơi thở

Kiểm soát hơi thở là một phương tiện hiệu quả để tác động đến trương lực cơ và trung tâm cảm xúc của não. Thở chậm và sâu (sử dụng cơ bụng) làm giảm tính dễ bị kích thích trung tâm thần kinh, thúc đẩy thư giãn cơ bắp, tức là thư giãn. Ngược lại, thở (ngực) thường xuyên đảm bảo mức độ hoạt động cao của cơ thể và duy trì căng thẳng tâm thần kinh.

Dưới đây là một cách sử dụng hơi thở để tự điều chỉnh.

Trong khi ngồi hoặc đứng, hãy cố gắng thư giãn các cơ trên cơ thể càng nhiều càng tốt và tập trung vào hơi thở.

Đếm từ 1-2-3-4, hít một hơi thật sâu (đồng thời, bụng hóp về phía trước và lồng xương sườn bất động).

Nín thở trong bốn lần đếm tiếp theo.

Sau đó thở ra nhẹ nhàng đếm 1-2-3-4-5-6.

Nín thở lần nữa trước lần hít vào tiếp theo và đếm 1-2-3-4.

Chỉ sau 3-5 phút hít thở như vậy, bạn sẽ nhận thấy trạng thái của mình trở nên bình tĩnh và cân bằng hơn rõ rệt.

Các phương pháp liên quan đến kiểm soát trương lực cơ và chuyển động

Dưới ảnh hưởng của căng thẳng tinh thần, kẹp cơ, Vôn. Khả năng thư giãn chúng cho phép bạn giảm căng thẳng thần kinh và nhanh chóng phục hồi sức lực. Theo quy định, không thể đạt được sự thư giãn hoàn toàn của tất cả các cơ cùng một lúc; bạn cần tập trung vào những phần căng thẳng nhất của cơ thể.

Ngồi thoải mái, nếu có thể hãy nhắm mắt lại.

Hít thở sâu và chậm.

Bước đi với ánh mắt hướng nội khắp cơ thể, bắt đầu từ đỉnh đầu đến đầu ngón chân (hoặc theo thứ tự ngược lại) và tìm những nơi căng thẳng nhất (thường là miệng, môi, hàm, cổ, lưng). đầu, vai, bụng).

Cố gắng siết chặt các kẹp hơn nữa (cho đến khi các cơ run lên), thực hiện động tác này trong khi hít vào.

Hãy cảm nhận sự căng thẳng này.

Giảm căng thẳng mạnh mẽ - thực hiện trong khi thở ra.

Làm điều này nhiều lần.

Khi cơ bắp được thư giãn tốt, bạn sẽ cảm nhận được vẻ ngoài ấm áp và nặng nề dễ chịu.

Nếu bạn không thể tháo kẹp ra, đặc biệt là trên mặt, hãy thử làm phẳng kẹp bằng cách tự xoa bóp nhẹ bằng cách sử dụng các chuyển động tròn của ngón tay (bạn có thể nhăn mặt vì ngạc nhiên, vui mừng, v.v.).

Các phương pháp liên quan đến ảnh hưởng của từ

Ảnh hưởng bằng lời nói bao gồm cơ chế tự thôi miên có ý thức, có tác động trực tiếp đến các chức năng tâm sinh lý của cơ thể. Các công thức tự thôi miên được xây dựng dưới dạng đơn giản và dễ hiểu. báo cáo ngắn, với hướng tích cực (không có hạt “not”).

Cách 1. Tự đặt hàng. Một trong những phương pháp tự điều chỉnh này dựa trên việc sử dụng các mệnh lệnh tự thân - những mệnh lệnh ngắn gọn, đột ngột được đưa ra cho bản thân khi bạn tin rằng mình nên cư xử theo một cách nhất định, nhưng đang gặp khó khăn trong việc tổ chức của mình. hành vi tương ứng. Hãy tự nhủ: “Hãy bình tĩnh nói chuyện!”, “Im lặng, im lặng!”, “Đừng nhượng bộ trước sự khiêu khích!” - điều này giúp kiềm chế cảm xúc, cư xử có phẩm giá và tuân thủ các yêu cầu và quy tắc đạo đức khi làm việc với khách hàng.

Trình tự làm việc với các lệnh tự thực hiện như sau:

Tự lập đơn hàng.

Lặp lại nó trong tâm trí nhiều lần.

Nếu có thể, hãy lặp lại thành tiếng lời tự lệnh đó.

Cách 2. Tự lập trình. Trong nhiều tình huống, bạn nên “nhìn lại” và ghi nhớ những thành công của mình trong hoàn cảnh tương tự. Những thành công trong quá khứ cho một người biết về khả năng của anh ta, về những nguồn dự trữ tiềm ẩn trong các lĩnh vực tinh thần, trí tuệ và ý chí, đồng thời khơi dậy niềm tin vào khả năng của anh ta. Bạn có thể thiết lập cho mình sự thành công thông qua việc tự lập trình.

1. Hãy nhớ lại một tình huống mà bạn đã vượt qua được những khó khăn tương tự.

2. Xây dựng nội dung chương trình. Để nâng cao hiệu ứng, bạn có thể sử dụng từ “ngay hôm nay”, ví dụ:

“Hôm nay tôi sẽ thành công”;

“Hôm nay tôi sẽ là người bình tĩnh và tự chủ nhất”;

“Hôm nay tôi sẽ tháo vát và tự tin”;

“Tôi rất vui khi được trò chuyện một cách bình tĩnh và bằng một giọng tự tin, nêu gương kiềm chế, tự chủ.”

3. Lặp lại trong tâm trí nhiều lần.

Các công thức hòa hợp có thể được nói to trước gương hoặc với chính bạn trên đường đi.

Cách 3. Tự phê duyệt (tự khuyến khích). Mọi người thường không nhận được sự đánh giá tích cực về hành vi của mình từ người khác. Sự thiếu hụt của nó đặc biệt khó dung nạp trong các tình huống căng thẳng thần kinh gia tăng, đây là một trong những nguyên nhân làm tăng cảm giác lo lắng và kích thích. Vì vậy, điều quan trọng là phải khuyến khích bản thân. Trong trường hợp chỉ đạt được những thành công nhỏ, bạn nên tự khen ngợi bản thân và thầm nhủ: “Làm tốt lắm!”, “Cô gái thông minh!”, “Làm tốt lắm!”

Các phương pháp liên quan đến vẽ

Vẽ bằng sơn, bút chì, bút dạ mang lại màu sắc đầy đủ, phong phú, giúp thoát khỏi những trải nghiệm khó chịu, đặc biệt là trầm cảm, lo lắng, sợ hãi. Trong những trường hợp sau, nên vẽ bằng tay trái (thuận tay phải). Trong trường hợp này, điều quan trọng không phải là khả năng vẽ mà là khả năng thể hiện cảm xúc của một người dưới dạng trừu tượng, thông qua màu sắc và đường nét.

Tạo một bản vẽ phản ánh trạng thái bên trong của bạn.

Chọn những màu sắc tươi sáng mà bạn liên tưởng đến cảm giác vui vẻ, tự tin, tự do và vẽ - hãy để nó là một sự trừu tượng thuần túy - thứ gì đó có những màu sắc này.

Sự bão hòa cảm xúc như vậy là rất quan trọng. Nó có thể được sử dụng để chuyển sang trạng thái “tự tin”.

Kỹ thuật giúp giảm mệt mỏi trước công việc khó khăn

Nếu bạn mệt mỏi nhưng vẫn còn công việc khó khăn phải làm hoặc một sự kiện đã xảy ra khiến bạn lo lắng và mất kiểm soát tình hình, bạn nên nghỉ ngơi để tự điều chỉnh bằng cách sử dụng các mệnh lệnh tự xoa dịu:

Giai đoạn 1. Các bài tập thể chất giúp kéo căng cơ và thư giãn các cơ phù hợp nhất mà không phải làm việc (10-15 giây).

Giai đoạn 2. Thư giãn cơ bắp, nhưng không có trạng thái buồn ngủ, sử dụng các công thức bằng lời nói sau đây, được phát âm là “với chính mình” trong giai đoạn hít vào (2,5 phút):

a) Tôi thư giãn và bình tĩnh lại.

b) Tay tôi thoải mái và ấm áp.

c) Tay tôi hoàn toàn thư giãn, ấm áp, bất động.

d) Chân tôi thoải mái và ấm áp.

e) Chân tôi hoàn toàn thư giãn, ấm áp, bất động.

f) Thân mình tôi thư giãn.

g) Thân mình hoàn toàn thư giãn, nghỉ ngơi, nghỉ ngơi tốt, dễ chịu.

h) Trạng thái nghỉ ngơi dễ chịu, bình yên, thư giãn.

i) Quá trình phục hồi đang được tiến hành.

j) Mọi tế bào của cơ, dây thần kinh và não đều được nghỉ ngơi và hồi phục.

k) Toàn bộ cơ thể được nghỉ ngơi và phục hồi tốt.

m) Sự mệt mỏi và lo lắng biến mất. Tôi sẵn sàng hành động.

Giai đoạn 3. Hình dung trong đầu những yếu tố quan trọng nhất trong hoạt động sắp tới (2 phút).

Giai đoạn 4. Biểu diễn nhiều nhất hành động có ý nghĩa(đứng lên, mỉm cười, vươn vai, v.v.) hoặc đưa ra những lý lẽ cơ bản nhất (bất kỳ câu nói nào thúc đẩy sự tự phê bình và tự hỗ trợ. Ví dụ: “Tôi có thể giải quyết việc này”, “Tôi bình tĩnh, vui vẻ và tự tin vào bản thân ") (10-15 giây).

Tóm lại, cần lưu ý rằng trong công việc ngăn ngừa căng thẳng thần kinh, vai trò hàng đầu cần được trao cho việc phát triển và củng cố niềm vui, niềm tin vào mọi người và niềm tin thường xuyên vào sự thành công của công việc kinh doanh mà bạn đã đảm nhận.

Hãy nhớ mỉm cười như một cách hiệu quả để giảm bớt căng thẳng thần kinh. Trong số những thứ khác, nụ cười tô điểm rất nhiều cho một người, thật dễ chịu khi nhìn vào, và do đó, đây là một cách khác để củng cố sự tự tin.

Dựa vào những điều trên có thể kết luận Công thức tự tin:

Có ý thức tạo ra tư thế và nét mặt của một người tự tin.

Thu hút một cách giả tạo một cảm giác vui vẻ bên trong.

Sự sáng tạo hình ảnh tinh thần thành công, cảm thấy mình là người thành công.