Latihan kakitangan dijalankan mengikut program. Organisasi latihan untuk kakitangan syarikat

Rakan sekelas

Dari artikel ini anda akan belajar:

• Apakah peringkat proses latihan pekerja syarikat?
• Perkara yang perlu dipertimbangkan semasa melatih pekerja syarikat baharu
• Mengapa melatih pekerja syarikat tidak membawa hasil yang diinginkan

Perusahaan yang melabur dalam latihan pekerja secara priori boleh dianggap stabil, berjaya, melabur bukan sahaja dalam jangka pendek, tetapi juga dalam projek jangka panjang. Kesediaan membayar untuk pembangunan kakitangan adalah bukti pandangan jauh pihak pengurusan dan kebijaksanaan perniagaan. Tetapi syarikat yang paling berjaya pun kadangkala menghadapi soalan yang sukar: Bagaimana untuk mengatur latihan untuk pekerja syarikat dengan kecekapan maksimum? Mengapa latihan tidak tercapai? hasil yang diingini? Bagaimana untuk menjadikan proses latihan sebagai salah satu "helah" syarikat yang menarik pekerja yang cekap? Mari cuba jawab semua soalan.

Apakah latihan yang diberikan kepada pekerja syarikat?

Sebagai permulaan, mari kita tentukan sekali dan untuk semua mengapa, sebenarnya, pekerja syarikat perlu dilatih, kerana kerja sedang berjalan, ada keuntungan, dan tidak ada pusing ganti kakitangan. Sekiranya anda, pada dasarnya, berpuas hati dengan kestabilan seperti ini, yang lebih seperti berjalan di tempat, maka tidak perlu melatih pekerja. Jika anda merancang untuk membangun, meningkatkan perolehan anda atau mengembangkan geografi anda, maka latihan pekerja syarikat anda adalah perlu. Ia memberikan:

• Keupayaan untuk bekerja sebagai satu pasukan. Semua pekerja bekerja untuk hasil yang sama, jadi proses latihan membantu mereka bersatu dan mengenali satu sama lain dengan lebih baik dalam suasana tidak formal, belajar untuk mempercayai dalam rangka keperluan profesional, dan merasakan "siku".
• Kelangsungan hidup dalam perniagaan yang sangat kompetitif. Malah syarikat yang paling stabil tidak terlepas daripada serangan mendadak oleh pesaing, dalam erti kata kiasan, sudah tentu. Pasukan yang telah belajar untuk bekerja sebagai satu pasukan dan dapat menyerap dan menggunakan maklumat baharu dengan cepat akan lebih mudah mengatasi kejayaan pesaing dan akan mencari pilihan pembangunan untuk syarikat mereka dengan cepat.
• Pelaburan dalam latihan membuahkan hasil dalam peningkatan produktiviti. Melatih pekerja syarikat biasanya membayar untuk dirinya sendiri berkali-kali melalui peningkatan produktiviti.
• Penambahbaikan kelayakan pekerja. Ini adalah antara yang paling banyak aspek penting latihan pekerja syarikat. Pekerja memperoleh pengetahuan profesional baharu dan seterusnya menggunakannya dalam amalan untuk manfaat syarikat.

• Latihan di tempat kerja untuk spesifik pekerjaan tertentu. Setiap perusahaan dan organisasi, walaupun mereka bekerja dalam bidang yang sama, mempunyai perbezaan dan "sorotan" tersendiri. Oleh itu, walaupun pekerja yang berkelayakan dengan pengalaman yang luas tidak boleh sentiasa terlibat sepenuhnya dalam proses pengeluaran. Untuk mencapai matlamat ini, syarikat menyediakan latihan kepada pekerja. Ini juga relevan untuk profesional muda, graduan institusi pendidikan semalam.
• berlatih. Dalam proses melatih pekerja syarikat, sebagai peraturan, semua kemungkinan kesilapan "dimainkan" secara teori. Selepas itu, kelemahan ini sama ada tidak berulang dalam amalan sama sekali, atau pekerja terlatih segera dan cekap menghapuskannya.
• Meningkatkan motivasi pekerja. Kakitangan syarikat yang telah menjalani latihan merasakan bahawa syarikat mengambil berat tentang mereka dan menghargai mereka sebagai profesional. Sebagai peraturan, rasa terima kasih semata-mata manusia mendorong mereka untuk bekerja lebih baik.

Mengapakah pekerja syarikat sangat penting untuk menjalani latihan?

Latihan pekerja menjadi penting apabila syarikat mula meletakkan permintaan yang lebih tinggi terhadap kerja mereka. Tahap yang agak mencukupi sebulan yang lalu mungkin tidak lagi memenuhi keperluan semasa hari ini. Salah satu kesilapan biasa pihak pengurusan dalam situasi sebegini ialah cuba mengemaskini kakitangan tanpa terlebih dahulu cuba mengatur proses latihan pekerja. Tetapi adalah penting untuk merumuskan dengan jelas tugas-tugas yang mesti diselesaikan menggunakan ukuran ini, iaitu, untuk mengenal pasti hasil khusus yang perlu diperolehi pada akhir penyediaan.

Contohnya:“Matlamat: untuk melatih pekerja pusat panggilan untuk menjalankan tinjauan ke atas bakal pelanggan. Hasil daripada latihan, pekerja seharusnya dapat: membuat 8-10 panggilan produktif dalam masa sejam, mengisi soal selidik bakal pelanggan sekurang-kurangnya 70%. Tempoh latihan: dua hari, satu hari diperuntukkan untuk peperiksaan. Proses latihan untuk pekerja syarikat mesti diselesaikan selewat-lewatnya pada 15 Mei.

Formulasi yang jelas dan mudah difahami membantu kedua-dua mengatur proses latihan pekerja dan membantu pekerja sendiri memahami mengapa ini diperlukan, dan oleh itu mendapat motivasi.

Oleh itu, apabila mengambil jurulatih untuk kakitangan atau menjalankan latihan sekali sahaja, adalah penting untuk mempertimbangkan kesediaannya untuk menyesuaikan program dengan keperluan khusus syarikat anda. Seharusnya tiada rumusan abstrak, nombor kabur, atau contoh dari bidang ekonomi yang lain. Semua kemungkinan ralat juga harus diselesaikan menggunakan bahan syarikat. Ini memudahkan proses latihan untuk pekerja (lebih mudah bagi mereka untuk melihat maklumat yang mereka bekerjasama setiap hari) dan menyediakan mereka untuk kejutan dalam bidang kerja tertentu.

Sedikit tentang motivasi. Personel ialah sekumpulan individu yang mempunyai kemahuan, kesedaran, dan ciri-ciri tingkah laku. Disebabkan ini, mungkin terdapat penolakan daripada latihan, dan ketidakhadiran kelas atas sebab peribadi. Oleh itu, adalah perlu untuk mewujudkan keinginan dalam diri pekerja untuk mendapatkan pengetahuan baru. Mereka mesti memahami bahawa latihan pekerja atas perbelanjaan syarikat juga dijalankan untuk kepentingan mereka sendiri, kerana ia membawa kepada kelayakan yang lebih baik dan, akibatnya, peningkatan nilai dalam pasaran buruh.

Latihan luaran dan dalaman: apakah perbezaannya?

Latihan luaran terutamanya latihan akademik di institusi pendidikan di luar syarikat. Ini boleh sama ada program penuh (contohnya, pendidikan tinggi melalui surat-menyurat) atau kursus jangka pendek. Latihan luaran dijalankan oleh pakar yang bukan pekerja syarikat.

Latihan dalaman dijalankan oleh pakar syarikat. Ini boleh menjadi seminar, mesyuarat, kelas induk, dsb. Tujuan latihan sedemikian biasanya untuk mempelajari sesuatu yang baru dalam kerja syarikat, sama ada peralatan baru, teknologi, perisian, dll. Dalam kes ini, latihan dalaman, sebagai peraturan, adalah kesinambungan latihan luaran: apabila beberapa pekerja dihantar ke kursus (seminar, kelas induk, latihan, dll.) Di luar syarikat, dan kemudian mereka berkongsi pengetahuan yang diperoleh dengan orang lain. Di samping itu, matlamat latihan dalaman mungkin termasuk mendalami pengetahuan sedia ada (contohnya, apabila pekerja yang kurang berpengalaman dilatih oleh yang lebih berpengalaman, dipanggil mentor), mengubah tindak balas tingkah laku pekerja (bengkel mengenai etika perniagaan dan komunikasi), atau membangunkan dan menekankan tugas biasa.

Setelah tamat latihan, perlu segera menentukan keberkesanannya. Gambar penuh akan dapat dilihat sedikit kemudian, tetapi masih, menurut beberapa kriteria, adalah mungkin untuk menilai latihan pekerja syarikat secara literal dalam 2-3 hari pertama selepas selesai.

• mahu sambungan;
• dapat menyampaikan bahan yang dipelajari kepada orang lain;
• menggunakan lebih daripada satu pertiga daripada pengetahuan yang diperoleh dalam kerja mereka;
• meningkatkan penunjuk kecekapan (jumlah jualan, pengeluaran, dll.).

Prinsip asas melatih pekerja syarikat

Walau apa pun matlamat yang anda kejar semasa menganjurkan proses latihan untuk pekerja syarikat, pertimbangkan beberapa perkara asas:

• Bersungguh-sungguh dalam mencapai matlamat anda. Dua pihak sentiasa mengambil bahagian dalam proses pembelajaran - jurulatih (guru, guru, pakar, jurulatih, dll.) dan pendengar (pelajar). Apabila menghendaki pekerja mengambil sikap bertanggungjawab terhadap pembelajaran, jangan abaikan kehendak mereka.

Kelas hendaklah diadakan dalam bentuk yang sesuai dan pada masa yang sesuai untuk pekerja. Di samping itu, dalam proses latihan pekerja, semua soalan mereka mesti diambil kira. Sebagai contoh, anda memperkenalkan perisian baharu yang perlu dikendalikan oleh pekerja jabatan jualan. Anda yakin dengan keberkesanannya, tetapi anda perlu menyampaikan nilai produk ini kepada setiap pekerja. Di samping itu, mereka akan menjadi orang yang perlu berurusan dengan semua nuansa dan butiran interaksi dengan program baru.

Jangan paksa mereka untuk belajar (walaupun kadangkala lebih mudah), tetapi lukis persamaan yang jelas dan menarik antara pengetahuan baharu dan nilai setiap pakar dalam pasaran buruh.

Sesuatu yang serupa berlaku semasa tempoh pengkomputeran yang meluas: sesetengah pekerja memilih untuk berhenti daripada memperoleh pengetahuan baru, yang lain bersetuju untuk belajar di bawah tekanan daripada pihak pengurusan. Tetapi pemenang adalah mereka yang secara sukarela dan rela menyelesaikan latihan. Hari ini mereka mendapat permintaan dalam pasaran buruh kerana mereka mempunyai pengalaman kerja dan kemahiran yang diperlukan.

Dan jangan lupa: jika latihan adalah dalaman, maka kedua-dua pekerja dan pengajar harus berminat dengannya. Seorang guru yang bermotivasi tinggi adalah 50% kejayaan.

• Dapatkan sokongan pentadbiran. Jika anda menganjurkan latihan, cuba libatkan pengurusan dalam proses ini. Dalam sebab, sudah tentu. Pertama sekali, anda memerlukan sokongan moral dan minat dalam aktiviti anda. Ini akan meyakinkan pekerja tentang keperluan untuk latihan lebih baik daripada sebarang pujukan.
• Kaitkan matlamat latihan dengan matlamat syarikat secara keseluruhan. Melatih pekerja syarikat adalah sebahagian daripada strategi pembangunannya. Oleh itu, matlamat latihan mesti sepadan dengan matlamat syarikat untuk masa depan. Ambil kira perkara ini semasa merangka program dan rancangan. Setiap pekerja yang menjalani latihan mesti berusaha bukan sahaja untuk kejayaan peribadi, tetapi juga untuk kejayaan syarikat, kerana konsep ini mesti dikaitkan dengannya.
• Fokus pada mengaplikasikan apa yang telah anda pelajari dalam amalan. Proses latihan pekerja adalah kemajuan dalam bentuk yang paling murni, memperoleh pengetahuan baru, bergerak ke hadapan. Jadi mengapa kaedah penyampaian bahan baharu harus kekal lama? Sudah tentu, tidak perlu sepenuhnya meninggalkan sistem "pengajar-pelajar" klasik, terutamanya kerana dalam beberapa kes ia adalah yang paling berkesan (contohnya, jika perlu untuk melatih pekerja untuk bekerja pada peralatan pengeluaran baru, mesin , dsb.). Tetapi jika boleh, adalah berbaloi menggunakan teknologi pembelajaran jarak jauh - webinar, latihan dalam talian. Ini bukan sahaja membolehkan pekerja menjimatkan masa, tetapi juga memperkenalkan mereka kepada teknologi tinggi. Penyelidikan menunjukkan bahawa kira-kira satu perlima syarikat menyediakan latihan hanya menggunakan teknologi elektronik, dan bilangan organisasi yang sama lebih suka pilihan klasik. Tanpa menilai keberkesanan pendekatan sedemikian untuk syarikat tertentu, kami masih mengesyorkan untuk berpegang pada purata emas.

Bagaimana untuk menganjurkan latihan dalaman untuk pekerja syarikat sendiri

Pada ketika ini, pada dasarnya, peringkat penyediaan berakhir, dan proses sebenar latihan pekerja syarikat bermula. Ia juga boleh dibahagikan kepada dua peringkat: pemindahan pengetahuan dan penyatuannya, penilaian. Penilaian dan pengukuhan paling kerap dijalankan serentak (peperiksaan).

Akhir sekali, adalah perlu untuk menganalisis hasil latihan.

Biasanya yang paling sukar ialah beberapa peringkat persediaan. Mari kita lihat mereka dengan lebih dekat.

1. Menonjolkan keperluan latihan kakitangan.

Pada asasnya, pada peringkat ini anda perlu menentukan titik lemah, "titik kosong" dalam pengetahuan untuk menentukan perkara yang sebenarnya perlu diajar kepada pekerja. Ia tidak begitu sukar untuk dilakukan. Mula-mula, temu bual pekerja itu sendiri untuk mengetahui perkara yang mereka tidak faham, memerlukan penjelasan atau maklumat yang lebih terperinci. Kedua, menjalankan penilaian, yang akan segera mengenal pasti jurang dalam pengetahuan. Dan akhirnya, analisa kerja kakitangan: pada peringkat mana masalah timbul paling kerap, dan kekurangan pengetahuan profesional sangat akut.

1. Format latihan kakitangan.

Sebaik-baiknya, syarikat harus mempunyai pusat latihan sendiri untuk latihan dan latihan lanjutan pekerja. Walau bagaimanapun, tidak setiap syarikat mampu membeli pusat sedemikian, kerana ia memerlukan bukan sahaja kakitangan tetap pengajar, tetapi juga sokongan teknikal yang sesuai.

Walau bagaimanapun, kursus dan latihan berkala boleh dianjurkan tanpa kos khas, menggunakan maklumat yang tersedia secara percuma di Internet. Setiap kursus mesti termasuk: teori (kuliah mengenai topik), visual bahan maklumat(video dengan ulasan daripada pakar yang diambil dari Internet, maklumat grafik), tugas praktikal berdasarkan bahan perusahaan anda, ujian akhir.

Program mudah untuk latihan awal pekerja boleh disediakan menggunakan perpustakaan elektronik, sumber ujian dalam talian, bahan video yang disiarkan saluran YouTube, dan perkhidmatan Internet percuma yang lain.

Walau bagaimanapun, pada satu ketika anda perlu sama ada memasak kursus sendiri dengan kandungan unik, atau dapatkan bantuan jurulatih profesional pihak ketiga.

1. Pencarian dan penyediaan jurulatih latihan (mentor).

Pada peringkat ini syarikat mesti memutuskan dua isu penting: pilih jurulatih daripada pasukan anda sendiri atau tentukan keperluan untuk kakitangan yang diupah berdasarkan prinsip penyumberan luar. Jurulatih pekerja boleh menjadi pengurus atau salah seorang pekerja jabatan. Sebagai peraturan, mereka adalah orang yang paling tepat boleh menentukan objektif pembelajaran dan mengenal pasti isu yang mendesak. Ia juga lebih mudah bagi mereka untuk memilih format untuk melatih pekerja syarikat: jauh, terus di tempat kerja atau dengan perjalanan di luar perusahaan.

Jurulatih pekerja harus dibezakan oleh profesionalisme yang tinggi, penunjuk prestasi yang stabil, kebolehan pedagogi (keupayaan untuk menyampaikan dan menyampaikan maklumat kepada pendengar dalam bentuk yang boleh difahami dan menjawab soalan), kesetiaan kepada syarikat dan kemahiran komunikasi.

Pelaksanaan latihan dalaman dan pembangunan kakitangan pada mulanya, mereka tidak selalu berjalan lancar, kerana sesetengah pekerja tidak memenuhi kriteria di atas, ada yang tidak mahu "menonjolkan diri," dan ada yang tidak yakin dengan kekuatan sendiri. Tetapi dari masa ke masa, apabila latihan dalaman menjadi kebiasaan, kakitangan akan mula terlibat secara aktif dalam pembangunan diri, dan produktiviti dan kecekapan pekerja akan meningkat. Perkara utama, seperti yang dinyatakan di atas, adalah untuk mengatur motivasi yang kompeten.

Apakah sistem latihan pekerja syarikat?

Pembangunan sistem latihan secara semula jadi diamanahkan kepada pekerja perkhidmatan HR dan bermula dengan isu organisasi biasa: Siapa dan apa yang perlu dilatih? Apakah bajet yang perlu saya peruntukkan untuk latihan? Bagaimana untuk memotivasikan pekerja? Di mana untuk menjalankan latihan?

Untuk mendapatkan jawapan kepada setiap soalan, terdapat algoritma khas yang boleh digunakan dalam amalan secara berurutan atau selari, melibatkan organisasi pihak ketiga. Mari kita lihat dengan lebih dekat beberapa peringkat asas.

Diagnostik motivasi pekerja untuk latihan

Alasan terbaik untuk memotivasikan pekerja adalah prospek pertumbuhan kerjaya, termasuk kenaikan gaji, kerja yang lebih menarik dan bertanggungjawab, dan bonus lain. Walau bagaimanapun, dalam beberapa syarikat yang ditubuhkan tidak ada prospek untuk pertumbuhan kerjaya atas sebab objektif. Dalam keadaan sedemikian, sukar untuk mencari motif latihan yang akan menarik minat pekerja itu sendiri. Dalam kes ini, adalah perlu untuk mendiagnosis cara untuk merangsang keinginan pekerja untuk mengenal pasti keperluan mereka. Untuk melaksanakannya, adalah lebih baik untuk melibatkan pakar pihak ketiga, kerana mereka mempunyai pandangan yang lebih objektif tentang keadaan hal ehwal, dan selain itu, kakitangan lebih mempercayai mereka, kerana mereka tidak bergantung kepada mereka untuk bekerja.

Diagnosis keperluan latihan

Keperluan untuk latihan selalunya berkait rapat dengan pembangunan organisasi. Ini boleh menjadi pengembangan geografi, pemodenan pengeluaran, peningkatan kecekapan, penyusunan semula dalam syarikat, kerja pada projek pelaburan baharu dan banyak lagi. Oleh itu, apabila mengenal pasti keperluan untuk latihan, pendekatan yang betul adalah penting. Contohnya, dalam tempoh enam bulan akan datang syarikat anda akan membuka cawangan baharu di rantau jiran. Apakah pengetahuan yang perlu dimiliki oleh pengurus anda untuk bekerja dengan berkesan di jabatan baharu? Apabila mendiagnosis keperluan latihan, anda perlu bergantung pada maklumat daripada ketua jabatan, bahagian, serta pengurus atasan syarikat dan, sudah tentu, pekerja itu sendiri. Menanyakan soalan yang betul serta analisis maklumat yang teliti adalah kunci kejayaan.

Pembangunan konsep dan kelulusan sistem latihan dalam syarikat

Sistem latihan pekerja syarikat adalah projek "jangka panjang", jadi apabila menciptanya, anda perlu mengambil kira kemungkinan pemodenan mudah alih untuk memenuhi keperluan masa ini. Selain itu, ia harus meliputi semua kategori pekerja: biasa, pengurus atasan dan simpanan kakitangan. Dan akhirnya, teknik ini mesti komprehensif.

Bagi setiap kumpulan pekerja, yang paling sesuai sistem yang cekap latihan. Sebagai contoh, terutamanya pekerja yang berharga boleh menerima pendidikan tinggi profesional atau kedua (ketiga, dsb.) atas perbelanjaan syarikat, kakitangan simpanan boleh menghadiri kursus jangka panjang, dan pekerja biasa secara berkala boleh mengambil bahagian dalam seminar, latihan, kelas induk dan memindahkan pengetahuan yang diperoleh kepada rakan sekerja. Dalam kes kedua, sistem pembelajaran lata yang dipanggil akan digunakan.

Sistem latihan lata akan termasuk yang berikut:

• latihan untuk pekerja syarikat di luar syarikat;
• penganjuran seminar oleh pekerja yang cekap secara langsung dalam syarikat;
• penginapan edaran tersedia secara percuma (dalam perpustakaan elektronik atau di atas kertas).

Untuk meringkaskan, saya ingin menekankan sekali lagi: idealnya, sistem latihan adalah mekanisme yang baik yang berfungsi untuk tujuan bersama dan demi kepentingan syarikat dan pekerjanya. Mekanisme ini mestilah cukup mudah alih dan mudah menyesuaikan diri dengan keperluan hari ini. Dan untuk memastikan kejayaan proses latihan untuk pekerja syarikat, adalah perlu untuk mengambil pendekatan yang serius untuk menilai hasil latihan.

Prinsip operasi asas apabila melatih pekerja syarikat baharu

Pekerja berpengalaman dan baru mungkin memerlukan latihan. Mari bercakap tentang orang baru.

Program penggantian

Semasa tahun-tahun Soviet, terdapat apa yang dipanggil mentor. Ini adalah apabila pakar yang berpengalaman ditugaskan kepada pendatang baru yang baru tiba di kilang selepas sekolah. Kurator yang berjaya terutamanya telah dianugerahkan sijil dan juga hadiah wang tunai. Program penggantian dalam banyak cara serupa dengan pementoran, hanya mana-mana pekerja baharu boleh ditugaskan kepada "pemasa lama", tanpa mengira pengalaman kerjanya.

Seperti yang ditunjukkan oleh amalan, pekerja baharu mengambil masa dua hingga tiga bulan untuk "menyesuaikan diri" dalam pasukan. Dalam tempoh ini, sebarang kesulitan kelihatan tidak dapat diatasi kepadanya, masalah - global, dan tugas - tidak dapat diselesaikan. Pendatang baru akan segera menyertai pasukan dan memperoleh potensi penuh jika dia ditugaskan kepada pekerja yang lebih berpengalaman. Adalah dipercayai bahawa kaedah melatih pekerja syarikat ini tidak membebankan majikan satu sen, tetapi ramai pengurus masih memberi ganjaran kepada penyelia. Mari kita lihat laluan pendatang baru kepada syarikat dengan lebih terperinci supaya kita tahu apa nuansa yang perlu diberi perhatian semasa proses latihannya.

• Pemerhatian. Pada hari-hari pertama, pekerja kebanyakannya memerhati, menganalisis, dan membuat tanggapan pertama tentang pasukan dan kerja yang perlu dia lakukan kemudiannya. Pada peringkat ini, pengajarnya adalah hampir semua rakan sekerjanya, yang melalui teladan mereka mengajarnya cara berunding dengan pelanggan, bekerja dengan bantahan, membuat kontrak, dan berkomunikasi melalui telefon. Daripada jumlah keseluruhan pekerja, dia memilih mereka yang memberi inspirasi kepadanya dengan kepercayaan dan penghormatan yang paling besar, yang gaya kerjanya paling dekat dan paling mudah difahami olehnya. Dalam tempoh ini, tidak ada keperluan khusus untuk latihan penuh; orang itu sendiri menyerap maklumat dalam kuantiti yang banyak.
• Pendidikan. Tahap "penyesuaian" yang paling serius, di mana kejayaan aktiviti pendatang baru dalam syarikat itu kemudiannya akan bergantung. Pada ketika ini, dia hanya tahu prinsip umum kerja, bagaimana proses buruh distrukturkan, tetapi butirannya masih tidak diketahui olehnya. Sebagai contoh, jika kita bercakap tentang pengurus jualan, maka pada peringkat ini
• Adalah masuk akal untuk memperkenalkannya dengan lebih terperinci terus kepada produk yang dijual. Anda boleh memintanya untuk menunjukkan cara dia akan menggunakan produk, bertanya soalan yang sukar dan membantu mencari jawapan kepada mereka. Ini akan membantunya pada masa hadapan apabila bekerja dengan pelanggan. berlatih.
• Selepas menyelesaikan "kursus teori," pemula mesti menyatukan pengetahuannya dalam amalan. Ini akan menjadi sejenis pemeriksaan, ujian, sejenis peperiksaan. Dia sudah boleh diamanahkan dengan operasi yang lebih atau kurang serius - membuat perjanjian sendiri, bercakap dengan pelanggan (pekerja syarikat yang lebih berpengalaman boleh bertindak sebagai pelanggan). Walau bagaimanapun, dia belum bersedia untuk melakukan "pelayaran besar"; dia perlu membincangkan semua kesilapan dan menjawab sebarang soalan yang timbul. Peringkat ini mesti diselesaikan dengan ujian. Bayang-bayang.
• Pengetahuan teori yang diperolehi telah pun diuji dalam amalan, dan kini tugas pekerja yang masih tidak berpengalaman adalah untuk mengeluarkan semula aliran kerja secara bebas tanpa kesilapan. Pada masa ini, "veteran" masih melekat padanya, yang berfungsi sebagai contoh, templat, model. Apabila pendatang baru menyelesaikan kerja dari awal hingga akhir tanpa kesilapan, dia bersedia untuk muncul dari bayang-bayang dan menjadi ahli pasukan sepenuhnya. Pada ketika ini, proses latihan pekerja boleh dianggap selesai, maka dia akan mempunyai "berenang percuma." Dan keberkesanan kerjanya kemudiannya bergantung pada seberapa penuh perhatian pendatang baru itu dilayan dan seberapa baik latihan itu dijalankan. Bukti. Sebenarnya, ini bukan lagi latihan, tetapi kerja bebas, langkah pertama. Sesetengah syarikat menggunakan, yang boleh diterima pakai oleh mana-mana syarikat, tanpa mengira saiz dan spesifikasi produk yang dijual - melibatkan pelanggan dalam program latihan. Intipatinya adalah seperti berikut: pelanggan berunding dengan pendatang baru, membuat pesanan, dan menandatangani perjanjian. Memandangkan risiko tertentu masih wujud apabila bekerja dengan pekerja yang tidak berpengalaman, pelanggan ditawarkan bonus atau diskaun. Pendatang baru menerima pengalaman yang tidak ternilai dan sangat diperlukan, pelanggan menerima hadiah yang menyenangkan, dan syarikat menerima pekerja penuh yang bersedia untuk bekerja.

Bermula dengan tugasan mudah

Adalah sangat penting untuk memberi pendatang baru rasa keyakinan diri, kerana jika laluan profesionalnya dalam syarikat itu bermula dengan beberapa siri kegagalan, maka tidak akan ada keinginan untuk bekerja. Oleh itu, pada peringkat awal melatih pekerja syarikat, berikan dia tugas mudah. Sebagai contoh, jika anda mengupah seorang pengurus, maka biarkan dia berlatih pada produk yang paling popular, bawa dia bersama-sama dengan pelanggan yang paling setia. Selepas dua atau tiga jualan berjaya, pendatang baru akan mendapat pengalaman, keyakinan diri, kemahiran komunikasi dan mengisi dokumentasi. Sesetengah syarikat yang mengeluarkan (menjual) produk kompleks, "panjang" malah dibuka pandangan sisi aktiviti untuk melatih pekerja syarikat. Kosnya kecil, tetapi kesannya sangat besar.

Pelantikan kurator

Proses kerja sentiasa merupakan gabungan kreativiti dan teknologi. Pengurus yang baik haruslah seorang pemimpi, boleh memberi inspirasi, mencadangkan penyelesaian asal, boleh cari bahasa biasa dengan mana-mana pelanggan. Pada masa yang sama, beliau cekap dan berhati-hati dalam menyelenggara dokumentasi. Kadang-kadang untuk pemula, terutamanya dalam syarikat besar, sukar untuk memahami hierarki dalaman. Mereka tidak tahu siapa yang hendak dihubungi dengan soalan, siapa yang perlu dihubungi, siapa yang bertanggungjawab untuk peringkat yang berbeza proses pengeluaran. Untuk mengelakkan situasi ini timbul, tetapkan penyelia kepada pendatang baru. Biarkan dia memberitahu anda siapa yang bertanggungjawab untuk bidang kerja yang berbeza, yang nombor telefon dail jika anda mempunyai masalah dengan bahagian perakaunan atau pembelian. Penyelia juga harus memperkenalkan pendatang baru kepada cara bertukar maklumat antara jabatan syarikat dan pekerja individu (telefon, e-mel korporat, perisian, dll.).

Latihan berdasarkan kisah kejayaan

Kisah kejayaan orang lain memotivasikan pekerja baharu kepada pembangunan diri dan peningkatan diri - "jika dia boleh melakukannya, maka saya juga boleh!" Tambah cerita dengan nasihat dan cadangan praktikal, cuba jadikan cerita itu menarik dan bermaklumat yang mungkin.

Sokongan pengurus

Pemimpin yang baik menjelaskan kepada pekerja bahawa dia mengambil berat tentang kerja mereka dan, yang paling penting, kejayaan mereka. Semak dengan pemula setiap hari untuk melihat bagaimana keadaan dan jika dia mempunyai sebarang soalan. Tetapi jangan keterlaluan, supaya manifestasi muhibah dan minat tidak dianggap sebagai pengawasan dan tekanan yang berterusan.

Bagaimana pekerja syarikat boleh dilatih: contoh

Syarikat Rusia menggunakan pilihan yang berbeza sistem latihan pekerja. Kami telah mengumpul yang paling menarik dan luar biasa daripada mereka. Setiap pilihan boleh dimodenkan untuk memenuhi keperluan syarikat tertentu dan dipraktikkan.

1. Latihan komprehensif untuk pekerja Alfa Capital

Kakitangan syarikat menjalani latihan komprehensif. Selain kursus latihan lanjutan, pekerja Alfa Capital memperoleh pengetahuan dalam bidang seni dan koleksi wain, menghadiri latihan kepimpinan dan secara amnya meluaskan ufuk mereka. Setiap pekerja mempunyai akses kepada sesi latihan, dan ia adalah percuma. Secara keseluruhan, kurikulum merangkumi hampir 130 kursus pada topik yang berbeza, setiap satu disertakan dengan video, maklumat grafik, buku teks dan ujian kendiri. Selain itu, seperti yang ditunjukkan oleh amalan, kursus untuk pembangunan umum adalah yang paling popular di kalangan pekerja. Dan kursus mengenai pengetahuan profesional diperlukan. Hasilnya ialah keseimbangan ideal antara faedah dan masa lapang.

Pekerja METRO Cash and Carry dilatih dalam bentuk permainan. Dengan bantuan program yang dibangunkan khas, pekerja belajar membina urutan yang betul tindakan apabila bekerja dengan produk. Pada masa ini, syarikat itu menggaji lebih daripada seratus ribu orang dari negara yang berbeza kedamaian. Dan kira-kira lima ribu telah mencuba simulator baru. Lebih-lebih lagi, ulasan tentang "permainan" hanya positif.

1. Latihan wakil jualan diEfes Rus

Adalah menarik bahawa pada mulanya, kesukaran timbul dengan metodologi latihan untuk pekerja Efes di Rusia, yang boleh dianggap teknikal. Sistem pendidikan jarak jauh tidak berinteraksi dengan betul dengan sistem SAP. Ini menyukarkan untuk mencipta standard seragam dan menjadikannya mustahil untuk melatih pada peranti mudah alih. Tetapi menjelang 2015 masalah teknikal berjaya hadapi. Ini diumumkan oleh jurulatih kanan pembelajaran jarak jauh Alexander Galenko. Video ucapannya di persidangan iSpring Days 2016 boleh didapati dalam talian.

1. Latihan pekerja untuk bekerja dengan program perbankan khusus di BINBANK

Universiti Korporat PJSC BINBANK juga bekerjasama dengan perisian iSpring. Pendidikan jarak jauh tersedia untuk semua pekerja latihan adalah berdasarkan pelajaran video, penggunaan simulator dan arahan video mengenai pelbagai aspek kerja bank.

1. RosEvroBank: penilaian menyeluruh terhadap pelatih

Dalam syarikat RosEvroBank, proses latihan untuk pekerja baharu membolehkan bukan sahaja memberikan pengetahuan teoritis pelatih dalam sektor kewangan, tetapi juga berfungsi untuk penilaian awal potensi pekerja. Kajian kendiri berlaku secara jauh menggunakan kursus teori iSpring Suite. Untuk pembelajaran yang lebih baik, kebanyakan bahan diberikan dalam bentuk video, dan selepas tamat latihan, pelatih mengambil ujian. Pada masa yang sama, soal selidik pendatang baru diisi oleh penyelianya, yang menunjukkan berapa kali pekerja log masuk ke sistem, bahan apa yang dilihatnya dan berapa kali. Statistik kering membolehkan kami membuat kesimpulan pertama tentang pekerja: betapa berminatnya dia untuk belajar (dan, sebagai hasilnya, bekerja di syarikat itu), operasi yang ternyata sukar untuk dilihat dan difahami (dia terpaksa menonton video itu. pelajaran beberapa kali).

1. Direktorat MFC: simulator dialog ialah satu langkah ke arah interaksi yang berjaya dengan pelanggan

Rangkaian pusat perkhidmatan awam pelbagai fungsi di Rusia mula aktif berkembang hanya beberapa tahun lalu. Sememangnya, keperluan segera timbul untuk pekerja yang boleh berkhidmat kepada pelanggan pada tahap profesional yang tinggi. Tugas itu menjadi lebih rumit oleh fakta bahawa MFC menyediakan beratus-ratus perkhidmatan yang berbeza, malah pengalaman dalam bidang pentadbiran negeri dan perbandaran tidak selalu membenarkan pekerja baru untuk menangani semua tugas yang diperlukan.

Ia adalah perlu untuk membangunkan projek tunggal latihan yang sama berguna dan boleh diakses oleh semua pekerja MFC. Program ini telah dicipta oleh pakar iSpring Suite. Selain video latihan standard, ia mengandungi simulator dialog yang membantu membangunkan kemahiran komunikasi pekerja.

1. Latihan jarak jauh pekerja perubatan: seluruh Rusia sedang belajar

Seperti yang anda tahu, doktor sentiasa belajar secara sepenuh masa, tiada jabatan surat-menyurat di universiti perubatan. Oleh itu, frasa "pembelajaran jarak jauh untuk doktor" pada pandangan pertama kedengaran agak liar. Walau bagaimanapun, pada hakikatnya tidak ada yang luar biasa mengenai perkara ini, kerana kursus ini bertujuan untuk doktor pengamal yang telah menerima diploma yang sesuai. Projek latihan khas telah ditugaskan oleh Universiti Perubatan Negeri Moscow Pertama dan bertujuan untuk latihan lanjutan. Setakat ini, program sedemikian telah dibuat untuk pakar urologi dan terdiri daripada teori, contoh penyelesaian langkah demi langkah untuk masalah klinikal, kuliah daripada pakar dalam dan luar negara terkemuka, dan ujian akhir. Pada masa hadapan, doktor kepakaran lain juga boleh menerima kursus latihan sedemikian.

1. TravelLine: latihan membantu meningkatkan jumlah jualan

Syarikat IT antarabangsa TravelLine menggunakan sistem pembelajaran jarak jauh sebagai salah satu kriteria prestasinya. Logiknya mudah: jika selepas latihan pendapatan setiap pekerja meningkat, maka LMS adalah berkesan. Pemerhatian pelajar berlaku secara maya dalam talian. Setiap ketua jabatan cepat menerima data tentang kemajuan "pelajar". Ini membolehkan anda mengenal pasti jurang dalam pengetahuan dan seterusnya membina program latihan dengan mengambil kira "titik buta" setiap pekerja. Pada akhir latihan, setiap pekerja menerima sijil. Dengan cara ini, pada masa akan datang ia mungkin berguna kepadanya sekiranya berlaku pemecatan dari syarikat ini.

Apakah persamaan lapan sistem pembelajaran jarak jauh untuk pekerja syarikat ini? Pertama, keberkesanannya telah terbukti dalam amalan. Kedua, pendekatan individu dan penyelesaian bukan standard. Dan akhirnya, minat jelas pengurusan organisasi dalam pembangunan perniagaan.

Latihan kakitangan

Latihan kakitangan- adalah pembangunan pengetahuan profesional, kemahiran dan kebolehan pekerja, dengan mengambil kira matlamat jabatan yang berkaitan, yang seterusnya ditentukan oleh strategi syarikat . Matlamat utama latihan bukan hanya untuk menunjukkan kemahiran profesional tertentu, tetapi untuk mengubah sikap pakar terhadap kerjanya, untuk membangunkan program yang optimum untuk melaksanakan tugas yang diberikan kepadanya.

Pertama sekali, rancangan kerja untuk menganjurkan latihan di syarikat disediakan, yang boleh seperti berikut:

1. Penentuan strategi pembangunan organisasi dan objektif pembelajaran yang terhasil;

2. Penyediaan pakej dokumen yang mengiringi proses pembelajaran: peraturan mengenai latihan;

· rancangan/program pelajaran untuk tahun akademik;

· belanjawan pendidikan untuk tahun akademik;

· soal selidik untuk memantau organisasi latihan;

· senarai pelajar;

· borang maklum balas;

· penyesuaian/program latihan awal;

· kontrak/perjanjian mengenai latihan.

3. Penentuan keperluan latihan berdasarkan borang permohonan "Keperluan Latihan" yang diisi oleh pengurus dan data yang diperoleh semasa pensijilan, rancangan individu pembangunan pekerja (disusun semasa pensijilan).

4. Menentukan jawatan untuk mana pekerja akan dilatih, berdasarkan perancangan (siapa yang diperlukan) dan pengiraan (berapa banyak yang diperlukan) keperluan kakitangan.

5. Menetapkan kriteria penilaian.

6. Pembentukan rancangan pembangunan untuk setiap pekerja selama setahun (atau untuk tempoh lain).

7. Mengisi kandungan program (mencipta "Portfolio" untuk latihan).

8. Menentukan kaedah pengajaran.

9. Menentukan tempat belajar.

10. Latihan langsung.

11. Penilaian keberkesanan latihan.

Mana-mana program latihan idealnya merangkumi empat peringkat:

1. Penilaian awal. Tujuan peringkat ini adalah untuk mengenal pasti keperluan latihan.

2. Menetapkan matlamat pembelajaran. Tujuan peringkat ini adalah untuk menjelaskan secara visual, terma boleh diukur hasil ramalan yang akan dicapai oleh pekerja setelah tamat latihan.

3. Latihan. Tujuan peringkat ini adalah untuk memilih kaedah dan menjalankan latihan sebenar.

4. Penilaian. Tujuan peringkat ini adalah untuk membandingkan keputusan sebelum dan selepas latihan serta menilai keberkesanan program.

Langkah pertama dalam latihan adalah untuk menentukan latihan apa yang diperlukan dan sama ada ia diperlukan sama sekali. Perkara utama di sini adalah untuk mengetahui proses yang termasuk kerja ini. Terdapat beberapa kaedah untuk mengenal pasti keperluan latihan:

· analisis keputusan temu duga dan ujian profesional semasa memohon pekerjaan;

· analisis prestasi pekerja baharu;

· tinjauan pengurus jabatan dan pekerja;

· analisis keputusan jabatan pengurusan;

· Menemu bual pengurus dan pekerja

Kaedah untuk mengenal pasti keperluan latihan
Kaedah	Penjelasan
Menilai maklumat pekerja	Maklumat tersedia dalam perkhidmatan kakitangan (tempoh perkhidmatan, pengalaman, pendidikan asas, sama ada pekerja itu pernah menyertai latihan atau program latihan lanjutan, dsb.)
Penilaian tetap hasil kerja (pensijilan)	Semasa prosedur, bukan sahaja kekuatan, tetapi juga kelemahan dalam kerja pekerja mungkin didedahkan. Sebagai contoh, skor yang rendah pada pengetahuan profesional menunjukkan bahawa terdapat keperluan untuk latihan. Selepas ini anda boleh menentukannya bentuk tertentu dan kandungan
Analisis rancangan jangka panjang dan jangka pendek	Rancangan organisasi dan jabatan individu dianalisis. Tahap kelayakan yang diperlukan dan latihan profesional kakitangan diwujudkan untuk membolehkan kejayaan pelaksanaan rancangan
Penyeliaan kerja kakitangan	Ketidakpatuhan piawaian dan keperluan huraian kerja yang dikenal pasti sebagai hasil daripada pemerhatian kerja boleh menjadi penunjuk keperluan untuk latihan yang sesuai.
Analisis sumber masalah yang mengganggu kerja yang berkesan	Jika organisasi mempunyai masalah yang berkaitan dengan prestasi yang lemah, kecacatan, pelanggaran keselamatan, atau kehilangan masa yang tidak munasabah, maka maklumat ini boleh digunakan dalam menyediakan program latihan dan untuk mewajarkan permohonan untuk latihan kakitangan kategori tertentu.
Pengumpulan dan analisis aplikasi	Permohonan daripada ketua jabatan untuk latihan kakitangan dianalisis
Cadangan pekerja	Cadangan tersebut boleh diperolehi melalui tinjauan atau soal selidik pekerja
Organisasi kerja dengan simpanan kakitangan dan perancangan kerjaya	Dalam proses bekerja dengan kakitangan simpanan dan semasa merancang kerjaya pekerja, pakar HR menerima maklumat tambahan tentang keperluan latihan kakitangan dari kategori yang berbeza

Situasi paling mudah ialah jika syarikat mempunyai sistem penilaian kakitangan terbina dalam. Dalam kes ini, tidak kira bagaimana penilaian sedemikian dijalankan, keputusannya sentiasa menjadi asas untuk membuat keputusan pengurusan. Berdasarkan data ini, pelan latihan dibina, yang dibuat untuk keseluruhan syarikat. Ia termasuk pekerja pelbagai kategori: setiap orang mempunyai matlamat yang berbeza, dan sistem untuk memantau keputusan juga berbeza. Pendekatan sistematik untuk latihan amat penting di sini, apabila semua kemahiran yang diperoleh atau dikemas kini mesti dikaitkan dengan strategi pembangunan syarikat, teknologi kerja dan sistem kawalan yang diterima pakai.

Sekiranya sistem penilaian kakitangan tidak dibina, maka, sebagai peraturan, tanggungjawab untuk keputusan mengenai latihan pekerja terletak pada ketua jabatan: siapa, apa dan bagaimana untuk mengajar diputuskan oleh penyelia terdekat pekerja. Dalam kes ini, terdapat subjektiviti, hampir tidak ada kaitan dengan strategi pembangunan syarikat, dengan matlamat dan objektifnya. Sukar untuk mengawal dan menstruktur bajet latihan dalam keadaan sedemikian. Tetapi, seperti yang ditunjukkan oleh amalan, sebarang penstrukturan belanjawan, serta pendekatan sistematik untuk latihan berdasarkan penilaian kakitangan atau analisis permohonan yang diterima daripada ketua jabatan, serta-merta menghasilkan kesan ekonomi secara langsung. Dalam erti kata lain, ia membolehkan anda sama ada menyimpan bajet latihan yang diperuntukkan atau melatih lebih ramai pekerja.

Jadi, keperluan untuk latihan boleh dirancang (iaitu, berdasarkan alat penilaian yang sistematik, bergantung pada strategi pembangunan syarikat), berkaitan dengan menyelesaikan masalah perniagaan tertentu, dan spontan (sebagai contoh, kerana pesaing telah melatih atau melatih kakitangan mengenai perkara ini. topik).

Langkah kedua sedang menetapkan matlamat pembelajaran . Dasar latihan adalah asas untuk menganjurkan latihan dalam syarikat. Pelaksanaan dasar latihan (latihan dalam teknologi maklumat; pembangunan profesional; mempelajari bahasa asing) dijalankan dengan menetapkan dan melaksanakan matlamat latihan tertentu. Sebagai contoh, seperti:

· pemerolehan oleh pekerja pengetahuan dan kemahiran baharu yang diperlukan untuk bekerja;

· penyelenggaraan tahap profesional kakitangan;

· menyediakan pekerja untuk menggantikan rakan sekerja semasa bercuti, sakit, dibuang kerja, dsb.;

· persediaan untuk kenaikan pangkat;

· membiasakan pekerja dengan piawaian operasi, strategi pembangunan dan teknologi pengendalian syarikat;

· mengekalkan sikap positif terhadap kerja;

· pembentukan rasa kepunyaan syarikat, motivasi untuk kerja lanjut

Anda juga perlu membuat belanjawan untuk latihan:

Apabila memilih satu atau latihan lain, kosnya memainkan peranan penting. Belanjawan latihan secara langsung bergantung kepada bilangan pelajar, tempat mereka dalam organisasi dan betapa besarnya keperluan organisasi untuk latihan ini dan pekerja ini. Apabila merancang belanjawan latihan tahunan, 80% daripada belanjawan untuk latihan kakitangan diperuntukkan untuk latihan yang dirancang; 20% daripada dana bajet diperuntukkan untuk latihan tidak berjadual berdasarkan keperluan operasi. Dalam sesetengah kes, kos tuisyen adalah faktor kritikal dalam keputusan untuk meneruskan pengajian. Untuk tidak menghalang diri anda dan pekerja anda peluang untuk menimba ilmu tepat pada masanya, anda perlu mencari kaedah alternatif, borang, program latihan, dan organisasi baharu yang menyediakan perkhidmatan pendidikan dan perundingan. Dalam kes sedemikian, hanya analisis yang teliti tentang keadaan semasa membolehkan anda mencari jalan keluar yang betul.

Jejak. pentas- menjalankan latihan.

ada jenis yang berbeza latihan pekerja. Contohnya:

· pendidikan kendiri pekerja;

· pendidikan tambahan jangka panjang pekerja yang berkaitan dengan objektif strategik syarikat;

· pendidikan wajib jangka pendek pekerja disebabkan oleh keperluan untuk mengekalkan proses teknologi pada tahap moden;

· pendidikan tambahan jangka pendek pekerja yang berkaitan dengan objektif strategik syarikat;

· bimbingan.

Pendidikan kendiri pekerja termasuk mengkaji kesusasteraan khusus, melawat pameran dan seminar bertema, mengumpul dan menyusun maklumat. Perbezaan utama antara pendidikan kendiri dan pendidikan tambahan ialah, sebagai peraturan, ia tidak bersifat sistematik dan mungkin tiada kaitan dengan objektif strategik syarikat.

Jangka panjang latihan tambahan pekerja yang berkaitan dengan objektif strategik syarikat termasuk memperoleh pendidikan tinggi kedua, serta penyertaan dalam program dan acara latihan jangka panjang. Dari sudut perniagaan, pendidikan sedemikian boleh dianggap sebagai pelaburan dalam kakitangan, yang mula bekerja selepas masa tertentu.

Latihan wajib dan tambahan jangka pendek pekerja yang berkaitan dengan tugas operasi syarikat - ini adalah rangkaian aktiviti berbeza yang sangat besar yang diperlukan untuk berkesan pengurusan operasi berkaitan dengan objektif strategik organisasi. Kategori ini termasuk seminar dan latihan perniagaan yang menarik minat syarikat, pada peringkat semasa dan pada masa hadapan. Ini boleh menjadi persidangan dan pameran di mana pengalaman bertukar. Ini juga termasuk penyertaan pakar syarikat dalam kerja pelbagai kelab dan komuniti profesional.

Latihan boleh menjadi jangka pendek atau jangka panjang. Jangka pendek latihan ialah latihan profesional dan seminar. Dalam proses latihan tersebut, beberapa kemahiran dan kebolehan dibangunkan. Tempohnya berkisar antara satu hingga tiga hari. Sebagai peraturan, dalam persekitaran perniagaan moden, kesan daripada latihan jangka pendek ketara dalam tempoh tiga hingga empat bulan, maksimum - enam bulan. Syarikat lebih berminat untuk menyelesaikan masalah perniagaannya, maka ia biasanya dibayar sepenuhnya oleh organisasi.

DALAM jangka panjang latihan (program jangka panjang, memperoleh pendidikan kedua, program latihan lanjutan) pastinya berminat dengan kedua-dua syarikat dan pekerja. Ia meningkatkan kos pekerja dalam pasaran buruh. Dalam kes ini, kedua-dua motivasi pekerja dan kesetiaannya meningkat. Sebaliknya, syarikat mempunyai pampasan untuk sebahagian daripada kos, dan dengan membuat perjanjian dengan pekerja, ia menerima jaminan tertentu kerjanya dalam organisasi dan penggunaan pengetahuan yang diperolehnya.

Pada masa ini, trend peningkatan bilangan organisasi yang menarik pakar sepenuh masa semakin jelas. Pertama sekali, ini menjejaskan pengambilan jurulatih perniagaan dan pakar latihan sepenuh masa. Dari perspektif pengurus, ini disebabkan oleh faktor berikut:

· keinginan untuk mengurangkan kos. Kerana membeli "hari latihan" bersyarat daripada syarikat khusus berharga kira-kira 1,000 hingga 2,000 euro, dan jumlah ini adalah setanding dengan gaji bulanan jurulatih perniagaan sepenuh masa;

· keinginan untuk memastikan kualiti, kecekapan dan konsistensi yang lebih tinggi dengan proses lain. Pakar pihak ketiga, sebenarnya, tidak memikul tanggungjawab sebenar untuk apa yang berlaku selepas dia menyelesaikan pesanan yang dipersetujui. Selain itu, kualiti perkhidmatan latihan sangat dipengaruhi oleh tahap penyesuaian mereka. Pekerja sepenuh masa dalam hal ini nampaknya lebih disukai daripada askar upahan luar;

· keinginan untuk mendapatkan kawalan yang lebih besar ke atas proses, peluang yang lebih besar untuk kepimpinan dan hala tuju. Sebagai contoh, apabila melibatkan perunding, pihak-pihak menentukan dengan tepat skop dan keperluan untuk kerja itu, yang kemudiannya boleh mengehadkan syarikat pelanggan dalam melaraskan keputusan yang dibuat. Seorang pekerja sepenuh masa terpaksa bertindak balas terhadap semua kehendak pihak pengurusan.

Tetapi apabila mengambil jurulatih sepenuh masa, kos berikut tidak diambil kira:

· sebahagian besar masa bekerja (sehingga 60%) dibelanjakan untuk menyediakan program latihan, untuk sokongan logistik proses pembelajaran: menyediakan premis, bahan percetakan;

· seorang pakar sepenuh masa dalam apa jua keadaan tidak boleh melaksanakan latihan untuk semua kategori kakitangan dalam semua topik semasa- masih ada keperluan untuk melibatkan pihak ketiga.

Walau bagaimanapun, mengambil kira faktor-faktor ini tidak mencukupi untuk dibuat keputusan termaklum Oleh isu ini. Perunding dan jurulatih organisasi dalaman dan luaran berbeza bukan sahaja dalam gabungan mereka dengan syarikat, tetapi juga dalam skop aktiviti mereka, kedudukan mereka dalam organisasi tertentu yang mereka melaksanakan kerja.

Ini disebabkan oleh ketidakwujudan, seseorang mungkin berkata - keabstrakan produk kerja mereka (dibesar-besarkan - produk aktiviti perunding - nasihat, cadangan, yang boleh menyebabkan perubahan dalam organisasi, dalam tingkah laku pekerja).

Kelebihan yang tidak diragukan untuk menarik syarikat khusus ialah: bukan sahaja pengalaman kerja jurulatihnya, tetapi juga hakikat bahawa mereka boleh dengan cepat mengambil kesempatan daripada kerja mana-mana pekerja lain syarikat mereka. Kelebihan lain mungkin ialah ketersediaan standard, penyelesaian terperinci berhubung dengan situasi tertentu (program latihan, pelaksanaan teknologi).

Selain itu, perunding luar boleh mendapatkan maklumat dan pelaporan yang diperlukan untuk analisis lebih cepat dan lebih lengkap daripada mana-mana pakar dalaman, kerana permintaan itu terus melalui ketua syarikat. Faktor yang sangat penting ialah jurulatih luar secara praktikalnya tidak terikat dalam tindakan dan keputusan mereka dengan amalan perhubungan yang mantap dalam organisasi.

Dari sudut pandangan psikologi, lebih mudah bagi pakar luar untuk menilai keadaan semasa secara saksama, untuk mempertimbangkannya, dengan mengambil kira hanya faktor penting dari sudut pandangan hasil akhir.

Tetapi syarikat khusus juga mempunyai kelemahan berbanding pakar dalaman:

· syarikat latihan, apabila bekerja dengan pelanggan, biasanya tertumpu pada menerima penilaian positif terhadap kerjanya oleh wakil pelanggan sebaik sahaja kerja selesai, yang tidak selalu dikaitkan dengan mendapatkan hasil perniagaan sebenar (apabila orang berhenti selepas latihan) ;

· syarikat latihan hanya bertanggungjawab untuk pelaksanaan kerja di kawasan terhad di masa yang terhad. Itu. syarikat tidak dapat menjamin perubahan tertentu dalam aktiviti syarikat pelanggan selepas tamat latihan;

· proses merumus perintah dan memantau pelaksanaannya memerlukan kelayakan dan pengetahuan yang tinggi tentang bidang subjek oleh wakil pelanggan. Jika pelanggan tidak tahu apa sebenarnya yang dia mahu, mengapa dia memerlukannya dan bagaimana dia akan menggunakannya, maka syarikat latihan sebenarnya tidak mempunyai peluang untuk membuat projek yang berkesan.

Melibatkan organisasi pihak ketiga khusus adalah dinasihatkan:

· untuk melaksanakan latihan jangka pendek dan jangka panjang untuk pengurus atasan dan pengurus pertengahan;

· untuk penilaian bebas, yang keputusannya boleh menjejaskan keadaan dalam organisasi (penyelidikan jenis membeli-belah misteri);

· untuk menjalankan latihan dari semasa ke semasa (kelas induk, seminar) untuk kategori kakitangan yang berbeza mengenai topik yang berbeza.

Mengambil pekerja sepenuh masa adalah wajar:

· untuk membangunkan sistem dan melaksanakan latihan tetap (contohnya, kakitangan jualan);

· untuk membangunkan pelaksanaan sistem yang lebih berkaitan dengan pengurusan HR daripada isu pengurusan strategik(contohnya, sistem penilaian dan pensijilan perniagaan);

Tetapi dalam apa jua keadaan, kejayaan bergantung pada kelayakan pengurusan syarikat pelanggan atau yang mengambil jurulatih sepenuh masa.

Latihan di tempat kerja melibatkan pembelajaran dengan benar-benar melakukan kerja tertentu. Akhirnya, setiap pekerja menerima beberapa tahap latihan semasa kerja. Latihan di tempat kerja dibezakan dengan orientasi praktikalnya, sambungan langsung dengan fungsi pengeluaran pekerja, menyediakan, sebagai peraturan, peluang penting untuk pengulangan dan penyatuan apa yang baru dipelajari. Di sini kita boleh menyerlahkan kaedah seperti: bimbingan, penggiliran, arahan pengeluaran, latihan dan kaedah lain.

Latihan di luar kerja: bersyarah, menjalankan permainan perniagaan, mengadakan persidangan dan seminar, latihan, belajar kendiri dan kaedah lain di luar tempat kerja memberi peluang kepada pelajar untuk abstrak daripada situasi semasa di tempat kerja dan melampaui tingkah laku tradisional. Latihan sedemikian menyumbang kepada pembentukan kecekapan tingkah laku dan profesional yang asasnya baru.

Kaedah tradisional latihan kakitangan

Syarahan - adalah tradisional dan salah satu kaedah latihan vokasional yang paling kuno. Syarahan adalah cara yang tiada tandingan untuk menyampaikan sejumlah besar bahan pendidikan jangka pendek. Keterbatasan kuliah sebagai cara latihan profesional adalah disebabkan oleh fakta bahawa pendengar adalah peserta yang pasif dalam apa yang berlaku. Akibatnya, boleh dikatakan tiada maklum balas, pengajar tidak mengawal tahap penguasaan bahan dan tidak boleh membuat pelarasan pada kursus latihan.

Seminar melibatkan lebih banyak aktiviti peserta dan digunakan untuk bersama membincangkan masalah, membangunkan penyelesaian biasa atau mencari idea baharu. Seminar yang paling terkenal dan popular didedikasikan untuk pembangunan budaya korporat, sesi strategik, sumbangsaran. Sebagai contoh, anda boleh berbincang dengan pakar yang dijemput masalah khusus yang timbul dalam syarikat - masalah kutipan hutang, pengoptimuman aliran dokumen, perakaunan pengurusan.

Pembelajaran mengikut kadar kendiri adalah yang paling banyak pandangan ringkas latihan - ia tidak memerlukan pengajar, bilik khas, atau masa tertentu - pelajar belajar di sana, bila dan bagaimana ia sesuai untuknya. Organisasi boleh mendapat manfaat besar daripada pembelajaran kendiri jika mereka membangunkan dan menyediakan pekerja alat sokongan yang berkesan - CD audio dan video, buku teks dan program latihan komputer.

Kaedah aktif latihan kakitangan

taklimat ialah penerangan dan tunjuk cara teknik kerja secara langsung di tempat kerja dan boleh dijalankan sama ada oleh pekerja yang telah lama melaksanakan fungsi ini, atau oleh pengajar yang terlatih khas. Arahan, sebagai peraturan, adalah terhad dalam masa, tertumpu kepada menguasai operasi atau prosedur tertentu yang merupakan sebahagian daripada tanggungjawab profesional pelajar.

Putaran adalah kaedah belajar sendiri di mana pekerja dipindahkan sementara ke jawatan lain untuk memperoleh kemahiran baru. Penggiliran digunakan secara meluas oleh perusahaan yang memerlukan pekerja mempunyai pelbagai kemahiran. Sebagai tambahan kepada kesan pendidikan semata-mata, putaran mempunyai kesan positif terhadap motivasi pekerja, membantu mengatasi tekanan yang disebabkan oleh fungsi pengeluaran yang membosankan, dan mengembangkan hubungan sosial di tempat kerja.

Mentoring ialah kaedah pengajaran tradisional, terutamanya biasa di mana pengalaman praktikal memainkan peranan yang luar biasa dalam latihan pakar. Kaedah ini memerlukan persediaan dan watak khas dari seorang mentor, yang hampir mustahil untuk menjadi dengan perintah dari atas.

Pertimbangan situasi praktikal (kes) membolehkan untuk mengatasi kelemahan ini pada tahap tertentu. Kaedah ini melibatkan analisis dan perbincangan kumpulan tentang situasi hipotetikal atau sebenar, yang boleh dipersembahkan dalam bentuk penerangan, video, dsb. Pertimbangan situasi praktikal adalah berdasarkan perbincangan, perbincangan di mana pelajar memainkan peranan aktif, dan pengajar mengarah dan mengawal kerja mereka.

Permainan perniagaan mewakili kaedah pengajaran yang paling hampir dengan kehidupan sebenar aktiviti profesional pelajar. Kelebihan permainan perniagaan ialah, sebagai model organisasi sebenar, mereka secara serentak memberi peluang untuk memendekkan kitaran operasi dengan ketara dan, dengan itu, menunjukkan kepada peserta hasil akhir keputusan mereka. Dalam keadaan permainan perniagaan, peluang yang luar biasa diwujudkan untuk peserta melibatkan diri secara kreatif dan emosi dalam perhubungan yang serupa dengan perhubungan sebenar dalam pengeluaran. Dalam permainan terdapat penambahan pesat pengetahuan, penambahannya kepada minimum yang diperlukan, dan pembangunan kemahiran praktikal.

Tidak seperti situasi tertentu, di mana situasi pengeluaran diterbitkan semula, dalam permainan perniagaan keadaan dinyatakan dalam dinamik, proses pengeluaran dalam pembangunan.

Latihan adalah satu bentuk pembelajaran aktif menggunakan latihan amali. Latihan ini direka bentuk untuk membangunkan kemahiran pengurusan dan komersial tertentu - pengurusan pelaksanaan, perancangan, delegasi, motivasi, jualan berkesan, rundingan, pembentangan. Terima kasih kepada latihan, adalah mungkin untuk meningkatkan keberkesanan peribadi pekerja - untuk membangunkan orientasi hasil, keupayaan untuk mengurus konflik, kemahiran komunikasi, dan kepimpinan. Semasa latihan, lebih daripada 70 peratus masa ditumpukan kepada permainan perniagaan dan analisisnya, mengukuhkan strategi tingkah laku yang paling berkesan dalam situasi perniagaan biasa. Keberkesanan mempelajari maklumat baru di latihan adalah lebih tinggi daripada di kuliah dan seminar, kerana di sini bukan sahaja pengetahuan diperoleh bersifat teori, tetapi dalam pelbagai permainan main peranan dan situasi pendidikan, kemahiran praktikal dibangunkan. Keberkesanan latihan dipertingkatkan dengan penggunaan peralatan video, apabila peserta boleh menganalisis rakaman video permainan perniagaan.

Setiap kaedah mempunyai kelebihan dan kekurangannya sendiri. Dan kriteria utama apabila memilih kaedah tertentu adalah keberkesanannya dalam mencapai matlamat latihan setiap pekerja tertentu.

Jadual. Kebaikan dan keburukan kaedah pengajaran yang berbeza

Latihan di tempat kerja	Latihan di luar kerja
	Tidak mungkin betul-betul memenuhi keperluan organisasi Ketersediaan dan kekerapan biasanya tetap organisasi luar
Peserta bertemu hanya dengan pekerja organisasi yang sama	Peserta boleh bertukar maklumat, berkongsi masalah dan pengalaman dalam menyelesaikannya dengan pekerja organisasi lain
+/- Peserta boleh ditarik balik dengan notis mudah kerana keperluan operasi untuk menyelesaikan masalah yang timbul di tempat kerja	+/- Peserta tidak boleh dipanggil semula dengan hanya memberitahu mereka bahawa mereka perlu menyelesaikan masalah yang timbul di tempat kerja.
Peralatan teknologi sebenar yang terdapat dalam organisasi anda, serta prosedur dan/atau kaedah melaksanakan kerja boleh digunakan	Peralatan latihan yang mahal boleh digunakan yang mungkin tidak terdapat dalam dinding organisasi anda.
Peserta mungkin terganggu dengan lebih kerap melalui notis sahaja berbanding jika dibayar untuk kursus luar menggunakan bentuk pembayaran yang tidak boleh dikembalikan.	Jika peserta ditarik balik daripada kursus, yuran mungkin tidak akan dikembalikan.
Boleh memberi manfaat dari segi ekonomi jika terdapat bilangan pekerja yang mencukupi dengan keperluan latihan yang sama, dana yang diperlukan, dan guru yang boleh menyediakan latihan di perusahaan	Ia mungkin lebih menjimatkan kos jika anda mempunyai sebilangan kecil pekerja dengan keperluan latihan yang sama. Kakitangan latihan yang berkelayakan mungkin tersedia di luar organisasi dan bukannya dalam organisasi anda.
Peserta mungkin keberatan untuk membincangkan isu-isu tertentu secara terbuka dan jujur ​​di kalangan rakan sebaya mereka atau dengan kehadiran penyelia.	Dalam persekitaran yang agak selamat dan neutral, peserta mungkin lebih bersedia untuk membincangkan isu.
Beralih dari latihan ke contoh pengajaran Lebih mudah untuk melaksanakan kerja secara langsung jika bahan latihan berkaitan secara langsung dengan kerja.	Masalah mungkin timbul semasa peralihan daripada latihan (menggunakan contoh situasi latihan) kepada prestasi sebenar kerja sebenar
Lagenda: + kelebihan; - kecacatan

Penilaian keberkesanan program latihan

Perkara untuk menilai keberkesanan program latihan di mana pekerja organisasi mengambil bahagian adalah untuk menentukan sama ada bentuk latihan ini berkesan dan berapa banyak manfaat yang diterima oleh organisasi daripada latihan pekerja. Sebab utama mengapa organisasi ingin menilai keberkesanan program latihan ialah keperluan untuk mengetahui sejauh mana objektif pembelajaran akhirnya tercapai . Kurikulum yang tidak membenarkan seseorang mencapai tahap pengetahuan yang diperlukan, petunjuk prestasi, atau mencapai perubahan dalam kemahiran atau sikap pelajar ke arah yang betul mesti diubah atau digantikan dengan program lain.

Sebab kedua mengapa program latihan dinilai ialah keperluan untuk memastikan perubahan dalam petunjuk prestasi pelajar berlaku hasil daripada latihan . Untuk melakukan ini, anda boleh membandingkan keberkesanan profesional pekerja sebelum dan selepas latihan atau bandingkan penunjuk ini dengan kecekapan (indikator pengeluaran) pekerja yang tidak menyertai latihan.

Rata-rata majikan di negara perindustrian menumpukan kira-kira 4% daripada bajet latihan dan pembangunannya untuk menilai keberkesanan program latihan.

Selepas melatih pekerjanya, organisasi tidak selalu mencapai hasil yang diinginkan. Dalam kes ini, terdapat keperluan untuk mengenal pasti sebab kegagalan. Program yang bagus mungkin tidak cukup berkesan kerana banyak sebab: mungkin matlamat pembelajaran yang tidak realistik atau terlalu umum telah ditetapkan, proses pembelajaran itu sendiri mungkin kurang teratur, terdapat beberapa gangguan disebabkan oleh sebab di luar kawalan pakar yang menganjurkan latihan (contohnya, penyakit guru, kegagalan peralatan atau kesilapan kakitangan). Menganalisis sebab program latihan yang diberikan gagal membolehkan tindakan yang perlu diambil pada masa hadapan. langkah pembetulan.

Program latihan juga harus dinilai dari segi keberkesanan kos. Memandangkan kos latihan boleh dilihat sebagai pelaburan dalam kakitangan, latihan harus memberi manfaat kepada organisasi, iaitu, ia harus berusaha untuk memastikan bahawa faedah yang akan diterima setelah tamat latihan melebihi kos penyediaan latihan. Latihan direka untuk menggalakkan kecekapan dan produktiviti pekerja atau pembentukan tingkah laku kerja sedemikian yang diperlukan oleh organisasi untuk mencapai matlamatnya.

Penilaian keberkesanan latihan boleh dijalankan menggunakan ujian, soal selidik, peperiksaan, dsb. Keberkesanan latihan boleh dinilai oleh pelajar dan guru, pakar atau komisen yang dicipta khas. Perkara untuk menilai keberkesanan latihan adalah supaya maklumat yang diperolehi dapat dianalisis dan digunakan dalam penyediaan dan pengendalian program latihan yang serupa pada masa hadapan. Amalan ini membolehkan kita sentiasa berusaha untuk meningkatkan keberkesanan latihan dan menyingkirkan kurikulum dan bentuk latihan sedemikian yang terbukti tidak berkesan.

Terdapat empat kriteria yang biasa digunakan untuk menilai keberkesanan latihan:

· Reaksi pelajar . Dalam kes ini, tanggapan pelajar terhadap program latihan di mana mereka mengambil bahagian ditentukan. Bagaimanakah mereka menilai faedah latihan? Adakah beban kursus berlebihan? Adakah anda menyukai program latihan? Bagaimanakah mereka menilai kerja guru?

· Menguasai bahan pendidikan . Selaras dengan kriteria ini, jumlah bahan yang dipelajari ditentukan. Biasanya maklumat ini dikumpul melalui peperiksaan atau ujian.

· Perubahan Tingkah Laku . Selaras dengan kriteria ini, ditentukan bagaimana tingkah laku pekerja berubah selepas mereka menamatkan kursus latihan dan kembali bekerja. Isu utama di sini adalah untuk mengenal pasti sejauh mana pengetahuan dan kemahiran yang diperolehi semasa latihan digunakan dalam proses melaksanakan kerja.

· Hasil kerja . Ini adalah kriteria yang menentukan manfaat sebenar yang diterima oleh organisasi hasil daripada latihan. (Sebagai contoh, insentif untuk memulakan latihan pekerja mungkin tahap pembaziran atau kecacatan terlalu tinggi. Dalam kes ini, matlamat latihan pekerja adalah untuk mengurangkan pembaziran, contohnya, daripada 10 hingga 3 peratus. Jika keputusan ini tercapai, latihan boleh dianggap berjaya ).

Keberkesanan latihan juga boleh dinilai beberapa ketika selepas tamat latihan. (Sebagai contoh, IBM telah mengamalkan amalan menguji pekerja yang telah menamatkan latihan 6 dan 9 bulan selepas tamat latihan).

Menilai keberkesanan kajian memerlukan banyak masa dan kecekapan tinggi pakar yang menjalankan penilaian ini, dan banyak organisasi menolak penilaian sedemikian, hanya bergantung pada hakikat bahawa mana-mana latihan pekerja memberi manfaat kepada organisasi dan akhirnya berbaloi. Sudah tentu, pendekatan ini mempunyai hak untuk wujud, tetapi kita mesti sedar bahawa latihan kakitangan adalah "keseronokan" yang terlalu mahal untuk bergantung pada peluang atau nasib. Keberkesanan latihan bukanlah soal kepercayaan atau kepercayaan, tetapi keputusan khusus yang boleh dinilai secara kuantitatif atau kualitatif.

Bagaimana untuk memantau keberkesanan latihan? Soalan ini sentiasa menyebabkan kesukaran yang paling besar. Anehnya, jawapannya ada kaitan dengan matlamat dan objektif pembelajaran. Adalah perlu untuk menilai keberkesanan mengikut kriteria yang dimasukkan dalam matlamat dan objektif latihan. Sebelum menilai keberkesanan pelaburan, syarikat perlu membina sistem untuk memantau keputusan latihan. Kesilapan paling biasa yang dilakukan oleh syarikat pelanggan ialah kekurangan kawalan ke atas keputusan latihan.

Kesimpulan

Merumuskan pertimbangan masalah penting bagi organisasi Rusia sebagai latihan kakitangan, saya ingin memberi perhatian khusus kepada syarat-syarat yang paling penting, pertimbangan yang akan membantu meningkatkan pulangan pada setiap rubel yang dilaburkan dalam latihan:

1. Latihan berkesan bagi semua kategori kakitangan adalah mustahil tanpa sokongan aktif pengurusan kanan;

2. Menyediakan dan menjalankan latihan kakitangan memerlukan pertimbangan sepenuhnya keadaan organisasi yang boleh mempengaruhi keputusannya, dan menentukan dengan meningkatkan kesan latihan;

3. Semakin teliti keperluan latihan kakitangan dikenal pasti, semakin banyak kandungan yang lebih baik dan bentuk latihan akan dikaitkan dengan matlamat dan objektif organisasi;

4. Pulangan tinggi daripada latihan hanya mungkin jika organisasi sentiasa berada di bawah kawalan berterusan isu berkaitan keberkesanan latihan pekerjanya.

Senarai kesusasteraan yang digunakan:

1. Parkhomenko S.. Luaran atau dalaman // Pengurusan kakitangan No. 4, 2008

2. Shipilova O.A. . Di jalan menuju kecemerlangan: perancangan latihan // Buku Panduan Pengurusan Personel No. 11, 2008;

3. Virkovskaya A.V. Sistem latihan sebagai kelebihan daya saing syarikat // Buku Panduan Pengurusan Personel No. 10, 2008

Bimbingan

Perlukan bantuan mempelajari topik?

Pakar kami akan menasihati atau menyediakan perkhidmatan tunjuk ajar mengenai topik yang menarik minat anda.
Hantar permohonan anda menunjukkan topik sekarang untuk mengetahui tentang kemungkinan mendapatkan perundingan.

Apakah bentuk dan jenis kerja dengan simpanan kakitangan yang wujud? Di mana untuk memerintahkan latihan dan pembangunan kakitangan dalam organisasi? Apakah kaedah untuk mengenal pasti keperluan latihan kakitangan?

Hai semua! Hari ini saya, Alla Prosyukova, bercadang untuk bercakap mengenai latihan kakitangan.

Perkembangan teknologi yang pesat memaksa majikan untuk sentiasa meningkatkan tahap kakitangan melalui latihan. Kakitangan profesional meningkatkan daya saing syarikat dan keuntungannya.

Kelayakan yang lebih baik juga memberi manfaat kepada pekerja itu sendiri. Mereka menghadapi lebih baik dengan tugas yang diberikan, yang membawa kepada gaji yang lebih tinggi dan kemajuan kerjaya. Tetapi untuk mencapai hasil yang diinginkan, anda perlu mengetahui perkara utama menganjurkan latihan kakitangan. Ini betul-betul apa yang kita bincangkan kita akan bercakap dalam artikel baru saya.

Mereka yang membaca hingga akhir akan menerima bonus - petua berguna mengenai topik artikel dan bahan video yang menarik.

1. Apakah latihan personel dan mengapa ia dijalankan?

Kami sentiasa mendengar: "latihan kakitangan, latihan kakitangan." Tetapi tidak ramai yang dapat menerangkan dengan jelas apakah proses ini sebenarnya.

Jadi mari kita mulakan dengan definisi asas.

Latihan kakitangan ialah pembangunan kemahiran profesional, kebolehan dan pengetahuan pekerja selaras dengan matlamat dan strategi syarikat.

Seperti yang saya tulis di atas, latihan pekerja adalah penting bukan sahaja untuk majikan, tetapi juga untuk pekerja itu sendiri.

Faedah untuk majikan:

• kakitangan yang sangat profesional yang mampu menyelesaikan masalah yang paling kompleks;
• pengurangan dalam pusing ganti kakitangan;
• pembentukan simpanan kakitangan;
• mengurangkan kos pengambilan;
• meningkatkan motivasi pekerja.

Mata positif untuk pekerja:

• pemerolehan pengetahuan dan kemahiran profesional baharu;
• kenaikan gaji;
• kenaikan pangkat;
• keyakinan pada masa hadapan;
• tidak takut kehilangan pekerjaan anda;
• peningkatan rasa hormat dan penghargaan;
• meningkatkan motivasi kerja.

2. Apakah jenis latihan kakitangan yang wujud - TOP 3 jenis utama

Latihan kakitangan dikelaskan mengikut pelbagai kriteria. Mengikut jenis, ia dibahagikan kepada latihan, latihan semula dan.

Dengan mereka saya akan memperkenalkan anda dengan lebih terperinci.

Jenis 1. Latihan kakitangan

Tujuan latihan pekerja adalah untuk mendapatkan pengetahuan dan kemahiran yang diperlukan untuk melaksanakan tugas tertentu.

Contoh

Dasha lulus dari sekolah pada musim bunga ini dan cuba memasuki universiti. Namun, saya tidak mendapat cukup mata. Gadis itu memutuskan untuk tidak pergi ke jabatan berbayar, tetapi untuk bersiap dan mencuba lagi tahun depan. Sementara itu, kita perlu pergi bekerja! Sudah tentu, dia tidak mempunyai profesion.

Berdasarkan situasi itu, Dasha memilih pasar raya terdekat untuk pekerjaannya. Jadual yang sesuai, kerja "langsung" berdekatan dengan rumah, serta latihan dan latihan kakitangan terus di tempat kerja. Dan anda menguasai profesion, dan gaji datang.

Jenis 2. Latihan semula kakitangan

Dari nama jenis latihan ini menjadi jelas bahawa latihan semula- ini adalah pemerolehan pengetahuan oleh pekerja berkaitan dengan perubahan dalam profesion atau perubahan dalam keperluan untuknya.

Contoh

Natalya Kozina mempunyai pendidikan tinggi pendidikan ekonomi dan 4 tahun pengalaman sebagai akauntan. Semasa bertugas, dia berinteraksi rapat dengan perkhidmatan perancangan ekonomi. Oleh itu, apabila jawatan sebagai ahli ekonomi tersedia dalam syarikat, pihak pengurusan memutuskan untuk menawarkannya kepada Kozina.

Tetapi Natalya tidak mempunyai pengetahuan yang diperlukan. Pihak pengurusan memutuskan untuk menghantarnya untuk latihan semula jangka pendek ke pusat latihan mereka sendiri.

Jenis 3. Latihan lanjutan

Jenis ini melibatkan pekerja mendapatkan pengetahuan tambahan berkaitan dengan perubahan syarat kelayakan kepada jawatan tertentu, kepakaran, dsb.

Latihan sedemikian akan membantu pekerja menyesuaikan diri dengan keadaan baru tanpa kerugian dan terus melaksanakan tugasnya pada tahap yang sepatutnya.

Kadangkala latihan lanjutan adalah satu-satunya cara untuk mengekalkan pekerjaan anda.

3. Kaedah asas melatih kakitangan di tempat kerja - 6 kaedah utama

Pelbagai kaedah digunakan untuk melatih kakitangan. Pilihan mereka bergantung pada kaedah memperoleh pengetahuan: latihan di tempat kerja atau latihan di luar kerja.

Kami akan mempertimbangkan kaedah yang berkaitan dengan kedua-dua kaedah. Mari kita mulakan dengan melihat 6 kaedah yang digunakan dalam latihan di tempat kerja.

Kaedah 1: Salin

Semuanya sangat jelas di sini. pekerja baru memerhatikan tindakan pekerja yang lebih berpengalaman, mengulangi semua pergerakannya, seolah-olah membacanya.

Lebih tepat dia mengulanginya, lebih cepat pemula akan mengembangkan kemahiran profesional yang diperlukan.

Kaedah 2. Latihan di tempat kerja

Pasti anda masih ingat bagaimana, semasa anda diupah, anda diberi latihan sambil bekerja.

Latihan di tempat kerja ialah maklumat umum tentang fungsi yang akan datang, menjadikannya lebih mudah untuk memasuki kedudukan baharu dan membiasakan diri dengan tempat kerja baharu.

Kaedah 3. Pementoran

Kaedah ini berakar umbi pada tahun-tahun jauh di awal republik Soviet muda.

Mentoring– latihan pakar muda oleh pekerja berpengalaman, yang ditugaskan kepada pendatang baru untuk tempoh tertentu dan mengambil naungan ke atasnya.

Ciri tersendiri kaedah ini ialah latihan dijalankan secara langsung di tempat kerja. waktu bekerja, di bawah pengawasan seorang mentor dan dengan sokongan berterusan beliau.

Pementoran melalui 5 peringkat dalam perkembangannya.

8. Kesimpulan

Untuk latihan kakitangan menjadi berkesan, anda harus mengetahui jenis dan kaedah asasnya. Inilah yang saya katakan kepada anda, pembaca yang dihormati, dalam artikel saya. Sekarang anda tahu nuansa utama proses itu, yang bermaksud anda sudah bersedia untuk mula menganjurkan latihan di syarikat anda!

Soalan untuk pembaca

Apakah jenis latihan yang diterima di syarikat anda? Adakah anda mendapati pengajaran berasaskan kuliah berkesan?
Apakah pembangunan kakitangan - gambaran keseluruhan konsep dan kaedah latihan kakitangan dalam organisasi + 5 peringkat pembangunan kakitangan menggunakan penggiliran kakitangan

Dalam artikel ini kita akan mempertimbangkan soalan berikut:

• Kaedah latihan kakitangan
• Komunikasi antara latihan dan motivasi kakitangan
• Contoh latihan kakitangan dari amalan kami

Melatih pekerja bermakna membangunkan pengetahuan profesional, kemahiran dan kebolehan mereka yang akan membantu syarikat mencapai matlamatnya.

Mengapa membuang masa, usaha dan wang untuk latihan kakitangan jika universiti sudah mengeluarkan pekerja terlatih?

Pengetahuan yang diperoleh oleh seseorang walaupun di institusi pendidikan yang berfokus secara sempit sering tidak membenarkannya melakukan kerja yang berkualiti tinggi dalam organisasi kerana kekurangan pengalaman. Terutama jika syarikat menyediakan perkhidmatan khusus yang memerlukan kajian mendalam tentang topik tersebut. Jika sesebuah organisasi memikirkan tentang kesejahteraan dan kemakmurannya, ia bersedia untuk melaburkan wang dalam pengurusan latihan dan pembangunan kakitangan.

Pengalaman syarikat timur, di mana mereka lebih suka "mengembangkan" pekerja untuk diri mereka sendiri, menunjukkan bahawa strategi sedemikian membawa hasil yang sangat baik. Seseorang pekerja dianggap lebih berharga apabila dia bekerja lebih lama di satu perusahaan. Hari ini, orang di Rusia juga semakin memahami kepentingan latihan pekerja yang berterusan.

Meningkatkan tahap pengetahuan, mengamalkan mekanisme tindakan dalam situasi kecemasan atau latihan dalam kerja berpasukan akhirnya hanya membawa kelebihan kepada majikan dan pekerja. Melatih kakitangan semasa krisis membolehkan anda meningkatkan kecekapan kerja dan mengurangkan kos aliran kerja. Adalah lebih mudah untuk menguruskan pasukan yang terlatih, dan pekerja meningkatkan daya saingnya dalam kedua-dua syarikat itu sendiri dan dalam pasaran buruh secara keseluruhan.

Jenis dan bentuk latihan kakitangan

Adakah anda memerlukan orang untuk menyelesaikan tugas mereka dengan lebih cekap berbanding sebelum ini? Dalam kes ini, anda perlu memutuskan jenis kursus yang anda perlukan. Sama ada latihan untuk pekerja yang baru diambil bekerja (atau, mungkin, pemohon pekerjaan secara umum) atau melatih semula pekerja untuk bekerja ke arah yang baharu, semuanya bergantung pada matlamat anda.

Jadi, jenis utama latihan kakitangan:

1. Latihan kakitangan,
2. Latihan semula kakitangan,
3. Penambahbaikan kelayakan kakitangan.

Kami memutuskan bentuk latihan pekerja: jangka pendek atau jangka panjang, kumpulan atau individu.

Bentuk jangka pendek mempunyai kelebihan - penjimatan kos dan masa. Walau bagaimanapun, hasilnya mungkin tidak selalu mengagumkan.

Latihan pekerja jangka panjang memerlukan lebih banyak kerja, tetapi selalunya membawa lebih banyak faedah.

Latihan individu membolehkan anda memberi tumpuan kepada setiap pekerja secara peribadi dan menyampaikan maklumat maksimum, memberi tumpuan kepada keperluan peribadi.

Latihan kumpulan memberi peluang untuk mengamalkan kerja berpasukan.

Kaedah latihan kakitangan

Hari ini terdapat pelbagai jenis kaedah latihan kakitangan. Mereka boleh dibahagikan kepada aktif dan pasif.

Kaedah pengajaran pasif termasuk kuliah dan seminar. Mereka tidak memerlukan tindak balas daripada pelajar, jadi persepsi maklumat sebahagian besarnya bergantung kepada keinginan dan motivasi pekerja itu sendiri.

Kaedah aktif latihan kakitangan memerlukan penyertaan aktif setiap responden. Permainan perniagaan dan sumbang saran memerlukan penumpuan maksimum. Walau bagaimanapun, tidak ada pembahagian yang ketat, kerana beberapa kaedah pengajaran adalah pilihan peralihan yang menggabungkan persepsi bebas terhadap bahan dengan yang berikutnya. penggunaan aktif dalam kumpulan.

Kaedah yang berbeza menawarkan kemungkinan latihan hands-on atau latihan di tempat kerja, di dalam atau di luar kerja. Borang-borang ini tidak saling eksklusif. Sebagai contoh, proses itu boleh dianjurkan di pejabat syarikat yang berasingan, jauh dari pengeluaran. Walau bagaimanapun, hari ini pembelajaran jarak jauh yang paling popular untuk pekerja ialah latihan di tempat kerja.

Latihan di tempat kerja sering membantu mengukuhkan bahan secara praktikal. Aktiviti di luar pejabat membolehkan anda melampaui pemikiran dan mengajar anda bertindak dalam situasi yang tidak standard.

Mari kita lihat kaedah pengajaran yang paling biasa

Syarahan- cara yang paling optimum untuk menyampaikan sejumlah besar maklumat dalam masa yang singkat dan pada masa yang sama mencapai sejumlah besar orang sekaligus. Walau bagaimanapun, adalah perlu untuk mengambil kira bahawa tiada "maklum balas" daripada pelajar adalah sukar untuk membuat sebarang pelarasan semasa pelajaran jika bahan tidak diasimilasikan. Bagi majikan, kelebihan kaedah kuliah melatih pekerja juga terletak pada komponen kewangan.

Murid lebih aktif seminar. Dialog membolehkan anda mengetahui sama ada bahan teori. Keberkesanan latihan pekerja dalam dalam kes ini Ia sebahagian besarnya bergantung pada jenis persekitaran yang dicipta oleh guru, sama ada dia akan dapat menggalakkan pendengarnya berfikir. Walau bagaimanapun, seminar mengehadkan bilangan peserta jika beribu-ribu orang boleh mendengar syarahan, maka tidak mungkin untuk berkomunikasi sepenuhnya dengan penonton yang begitu besar.

Kaedah pengajaran yang lebih moden dipertimbangkan tutorial video. Mereka sangat mudah dan menguntungkan untuk digunakan untuk melatih kakitangan dalam sesebuah organisasi. Kaedah ini selalunya tidak memerlukan mencari guru atau premis khas. Pekerja boleh belajar pada masa yang sesuai untuk diri mereka sendiri dan di mana-mana tempat yang sesuai untuk diri mereka sendiri. Para saintis telah lama membuktikan bahawa penglihatan manusia dan ingatan visual sentiasa diutamakan dalam persepsi seseorang terhadap dunia sekeliling. Itulah sebabnya alat bantu visual dan tutorial video memberikan kesan yang sangat baik. Walau bagaimanapun, mereka mempunyai beberapa kelemahan. Mereka tidak mengambil kira ciri individu pelajar, dan juga tidak mendapat peluang untuk membincangkan butiran dengan pencipta pelajaran.

Sejak kebelakangan ini ia menjadi sangat popular pembelajaran jarak jauh. Ia melibatkan penggunaan Internet, di mana pelajar menerima bahan untuk belajar dan tugasan. Tahap penyerapan maklumat kemudiannya ditentukan oleh kuiz dan ujian. Seluruh kumpulan boleh belajar bersama, di pejabat atau di rumah, pada bila-bila masa yang sesuai. Walau bagaimanapun, untuk bentuk latihan ini, pekerja mesti mempunyai tahap organisasi kendiri yang tinggi.

Untuk pembelajaran yang berkesan kakitangan boleh digunakan kajian kes. Ia terdiri daripada mempertimbangkan situasi praktikal (kes) di mana sekumpulan pekerja menganalisis dan membincangkan situasi sebenar atau mungkin berkaitan dengan mereka. aktiviti langsung. Pendekatan ini membolehkan kita mendorong orang ramai ke arah alternatif, pemikiran di luar kotak. Setiap peserta di sini mempunyai hak untuk menyatakan pendapat sendiri dan membandingkannya dengan pendapat orang lain. Walau bagaimanapun, dalam kes ini guru yang sangat berkelayakan diperlukan, yang menjadikan latihan lebih mahal.

Selalunya digunakan sebagai latihan di tempat kerja latihan industri. Apabila tiba di tempat kerja baharu, atau berkenalan dengan inovasi, pekerja menerima maklumat umum tentang kerja yang akan datang.

Berguna untuk kakitangan putaran sementara– seorang pekerja menggantikan yang lain. Dengan cara ini dia mendapat idea tentang fleksibiliti aktiviti syarikat dalam beberapa kes, memahami satu proses memberi dorongan untuk meningkatkan aktivitinya sendiri.

Sesetengah syarikat menggunakan kaedah bimbingan, di mana pekerja yang lebih berpengalaman memantau kemajuan kerja. Rasa tanggungjawab "senior" untuk nasihat "junior" dan praktikal menjadikan perkongsian sedemikian sangat berkesan.

Banyak perhatian diberikan kepada pembangunan praktikal bahan semasa latihan. Latihan korporat berkualiti tinggi, dibangunkan dengan mengambil kira keperluan organisasi, boleh menghasilkan hasil yang ketara. Pada masa yang sama, anda tidak sepatutnya mengharapkan hasil yang serius dalam satu sesi. Ilmu yang diperoleh hanya boleh disatukan melalui latihan dan pengulangan yang berterusan.

Permainan perniagaan Ini ialah kaedah latihan di mana pekerja memperoleh maklumat baharu dengan "melakonkan" situasi tertentu. Dalam keadaan sedemikian, pengetahuan diserap secepat mungkin, kemahiran dibangunkan, yang kemudiannya digunakan dalam keadaan sebenar. Biasanya, selepas permainan itu sendiri, "debriefing" berlaku, membantu mengenal pasti dan membetulkan kesilapan.

Ia membantu untuk mengumpul sebanyak mungkin idea yang berbeza. sumbangsaran. Salah satu prinsip utamanya ialah menawarkan sebanyak mungkin pilihan dalam masa yang singkat. Di bawah tekanan, otak, sebagai peraturan, mula demam menjana idea, walaupun tidak semuanya, tetapi banyak idea mungkin mengandungi butiran yang rasional. Kaedah ini membantu membebaskan pekerja yang paling ragu-ragu dan mengajar orang untuk mendengar pendapat orang lain.

Hebat untuk mengambil pekerja baharu bercerita(dari English Story Telling - "bercerita"). Melalui cerita, pekerja diperkenalkan dengan tradisi dan suasana syarikat. Salah satu cara yang paling popular dan berkesan untuk melatih pengurus tanpa mengganggu kerja harian mereka telah menjadi teknologi pembelajaran tindakan. Asas tindakan ini adalah sekumpulan pekerja utama syarikat. Peserta tidak bekerja dengan latihan dan situasi simulasi, tetapi dengan masalah sebenar.

Latihan dan motivasi kakitangan

Apabila dilakukan dengan betul, latihan boleh memotivasikan pekerja, menghalang mereka daripada berpindah ke syarikat lain dan menarik pekerja baharu. Pada masa yang sama, perusahaan menyelesaikan masalah literasi kakitangan yang tidak mencukupi. Hari ini semua orang memahami bahawa setiap pekerja mempunyai "nilai pasaran" sendiri, yang bergantung pada pendidikan, pengetahuan dan kemahirannya. Dan keinginan untuk meningkat harga sendiri dengan mengorbankan organisasi boleh bertindak sebagai motivasi bukan material yang sangat baik untuk pekerja.

Anda boleh membaca lebih lanjut mengenai motivasi kakitangan dalam artikel "".

Sistem penilaian latihan kakitangan

Selepas latihan, langkah logik ialah peringkat penilaian prestasi. Pakar mengesyorkan menjalankan prosedur ini dalam beberapa peringkat.

Pertama sekali, anda perlu menilai reaksi pelajar sejurus selepas menamatkan program latihan (kualiti organisasi latihan, pematuhan dengan keperluan syarikat). Peringkat kedua ialah menilai tahap kelayakan kakitangan sebelum memulakan latihan dan selepas tamat kursus. Kemudian, selepas beberapa ketika, adalah disyorkan untuk memberi perhatian kepada perubahan dalam tingkah laku pekerja. Adakah pekerja mula menggunakan pengetahuan yang diperoleh dalam amalan? Dan akhirnya, anda boleh merumuskan dan menilai keputusan dengan menjumlahkan semua penunjuk yang diperoleh dan memerhatikan keadaan selama dua hingga tiga bulan, tidak kurang.

Penilaian positif latihan hanya oleh peserta tidak boleh menjadi asas yang mencukupi untuk mengiktirafnya sebagai berjaya, kerana tidak ada jaminan bahawa pengetahuan baru itu akan digunakan dalam amalan, walaupun guru itu adalah seorang yang sangat berkarisma.

Saya ingin ambil perhatian sekali lagi bahawa pembangunan mana-mana organisasi bergantung pada kelayakan kakitangan, jadi anda tidak sepatutnya menjimatkan wang, tetapi yang paling penting, mengajar orang bagaimana untuk belajar!

Contoh latihan kakitangan

Sebagai contoh penggunaan pembelajaran jarak jauh untuk kakitangan berdasarkan platform kami, kami memilih 3 syarikat besar dan berbeza yang menyelesaikan satu set masalah berbeza menggunakan alat Teachbase.

Teachbase dan Invitro

Lebih 20 tahun di pasaran perkhidmatan perubatan INVITRO telah beralih daripada makmal persendirian yang kecil kepada rangkaian yang besar. Hari ini syarikat itu diwakili oleh 700 makmal perubatan di Rusia, Ukraine, Kazakhstan dan Republik Belarus. Syarikat itu menggaji lebih daripada 5,000 pakar, dan ePembelajaran telah digunakan untuk melatih mereka selama lima tahun. Pengalaman INVITRO dalam pembelajaran dalam talian adalah menarik, pelbagai dan dipersembahkan dalam hampir semua format yang mungkin. Ketua Yang Tinggi sekolah perubatan Irina Koroleva berkongsi dengan kami selok-belok pembelajaran jarak jauh di salah satu rangkaian institusi perubatan terbesar di Rusia.

Kami berusaha untuk memastikan setiap ahli pasukan kami yang terdiri daripada ribuan orang berkongsi nilai syarikat kami dan bertindak mengikut ideologi kami. Bagi kami, personaliti pekerja diutamakan, dan INVITRO ialah sebuah syarikat yang terdiri daripada pelbagai personaliti yang disatukan oleh satu idea.

Perkhidmatan pemilihan kami menggunakan profesional sejati yang, menggunakan teknik khas dan soalan projektif, dengan jelas memilih orang di pintu masuk yang sepadan dengan tahap nilai syarikat. Prinsip itu relevan untuk kita: tidak ada pekerja yang buruk atau baik, ada yang sesuai atau tidak sesuai untuk kita. Dan kami cuba membuat pilihan yang tepat, dan kemudian kerja kami dengan mereka bermula dalam semua bidang: latihan, permainan, persidangan, acara lain - pertumbuhan profesional dan peribadi seseorang adalah penting bagi kami.

Nilai syarikat termasuk prinsip "Kami menghargai dan menghormati orang." Setiap orang adalah berharga kepada kita, sama ada dia pelanggan, rakan kongsi syarikat atau pekerja. Apabila bekerja dengan kakitangan, kami cuba mencari kekuatan setiap orang dan membantu mereka membuka potensi mereka. Hasilnya adalah kerjasama yang saling menguntungkan: pekerja mendapat pembangunan profesional, INVITRO mendapat hasilnya. Dan kami melihat bahawa pendekatan ini membolehkan kami meningkatkan penglibatan kakitangan, kecekapan, dan sikap teliti terhadap kerja.

Hari ini kami mempunyai lebih daripada 700 pejabat perubatan, di sudut yang berbeza negara kita, serta Ukraine, Belarus dan Kazakhstan. Kadar pertumbuhan adalah sangat tinggi, dan sudah tentu, untuk mengekalkan dan meningkatkan tahap perkhidmatan dan kualiti penyampaian perkhidmatan yang tinggi, kami memerlukan sistem latihan kakitangan dan alat yang berkesan yang membolehkan kami melatih pekerja pejabat perubatan yang tersebar secara geografi kepada standard tunggal.

Kami membuat tuntutan yang tinggi, pertama sekali, terhadap diri kami sendiri, dan oleh itu setiap pekerja perubatan baharu menjalani latihan mandatori dalam piawaian kerja syarikat, dan dalam tempoh yang singkat, pekerja terpaksa memperoleh sejumlah besar pengetahuan. Untuk melakukan ini, di setiap kawasan utama di mana terdapat kompleks teknologi INVITRO, pakar latihan bekerja.

Untuk wilayah yang sukar dijangkau, kami secara aktif menggunakan latihan dalam talian, dan dalam Teachbase ini ialah pembantu setia kami yang telah bekerja sejak 2010. Dan pertama sekali, ePembelajaran adalah relevan untuk kami untuk penilaian kakitangan.

[Kami menggunakan] dua bidang lain: webinar dan kursus dalam talian siap sedia.

Kami menyambungkan webinar apabila kami perlu menyampaikan maklumat umum kepada sebilangan besar orang. Sebagai contoh, apabila ia muncul program baru kesetiaan, promosi sedang dimulakan atau ujian baharu telah dikeluarkan, dsb. Mereka yang boleh menonton dalam talian, yang lain menggunakan rakaman webinar.

Kami juga menggunakan kursus dalam talian, walaupun kami belum menguasai sepenuhnya pilihan ini, dan kami masih perlu mengusahakannya - proses mencipta kursus adalah intensif buruh. Kini kami membenamkan bahan video ke dalam kursus - pembentangan, webinar yang dirakam - dan memberikan kursus kepada pekerja tertentu, selepas itu kami menguji mereka dan menyemak sejauh mana pengetahuan yang telah mereka kuasai.

Teachbase dan Kesihatan Siberia

"Siberian Health" menjual produk menggunakan kaedah pemasaran rangkaian, dan latihan kakitangan untuk syarikat adalah keperluan harian yang mendesak. Selama lebih setahun sekarang, syarikat itu telah beroperasi pada platform Teachbase, menggunakan tarif "Lanjutan". Ketua jabatan kawalan jauh Kesihatan Siberia, Larisa Soboleva, bercakap tentang kejayaan dan kesukaran dalam ePembelajaran dan memberi nasihat yang baik tentang pelaksanaannya yang berkesan.

Saya tidak mewakili bahagian rangkaian perniagaan, tetapi bahagian korporat: Saya bertanggungjawab untuk melatih dan mengekalkan tahap perkhidmatan yang tinggi di pusat perkhidmatan kami. Dan selama lebih daripada setahun sekarang, kami telah melatih pengurus sepenuh masa kami dari jauh. Akhirnya, tujuan latihan sedemikian adalah untuk meningkatkan kualiti perkhidmatan kami.

Kini terdapat kira-kira 1,000 pekerja sepenuh masa - pengurus pusat perkhidmatan, 3 pusat logistik dan pengeluaran itu sendiri. Sudah terdapat ratusan ribu wakil yang terlibat dalam jualan langsung di seluruh dunia.

Terdapat dua pentadbir: saya dan pembantu saya. Terdapat kira-kira 400 pelajar berdaftar, dengan kira-kira 250 pengguna aktif: mereka yang kerap menggunakan kursus elektronik dan ujian.

Kami bermula dengan kursus penyesuaian yang sangat diperlukan untuk pemula. Pusat perkhidmatan Kesihatan Siberia tersebar di seluruh dunia: dari Kaliningrad ke Vladivostok, serta pusat di luar negara. Mengekalkan jurulatih khas yang mengembara dan mengajar adalah mahal dan tidak berkesan, dengan mengambil kira objek latihan kami - nuansa teknikal. Sistem pementoran sedia ada juga tidak selalu berfungsi, i.e. Tidak selalu mungkin untuk menghantar mentor ke lokasi yang betul atas permintaan.

Kursus induksi elektronik telah menjadi alternatif yang mudah dan kos efektif. Dengan bantuannya, seorang pekerja dengan cepat dan dalam bentuk mudah menerima pengetahuan tentang spesifik syarikat baharu untuknya, dia membentuk jangkaan yang betul daripada kerjasama kami, dsb. Kursus pembelajaran jarak jauh menyediakan jawapan kepada banyak soalan tanpa mendedahkan pemula kepada tekanan atau beban kerja yang berat.

[Hasilnya] orang ramai mula menyesuaikan diri dengan lebih pantas, menjadi lebih mendalam dengan semangat syarikat, dan berkongsi nilai korporat. Kami mengukur penglibatan pekerja kami setiap tahun, dan sejak permulaan e-pembelajaran, penunjuk ini telah berkembang dengan ketara, seperti yang dibuktikan oleh hasil penyelidikan korporat dalaman, pengukuran, dsb.

Tempoh kehadiran orang ramai dalam syarikat mula memanjang, kos mentor menurun dengan ketara, malah akhirnya bilangan maklum balas positif daripada pelanggan - kami juga memantau maklum balas dengan berhati-hati. Maksudnya, kami sudah pasti mencapai matlamat awal kami - untuk meningkatkan tahap perkhidmatan.

Teachbase dan Mascotte

Jenama kasut Mascotte adalah salah satu yang paling misteri di pasaran Rusia: terdapat sedikit maklumat perniagaan terbuka mengenainya. Syarikat itu telah beroperasi dengan jayanya untuk dekad kedua, dan rangkaian besarnya sendiri dan salun francais memerlukan latihan intensif pekerja yang terlibat dalam jualan.

Kami belajar daripada jurulatih perniagaan Mascotte Irina Praksina cara syarikat menggunakan ePembelajaran dalam latihan korporatnya, dan perkara yang dilihatnya sebagai kebaikan dan keburukan format kerja ini.

Kualiti perkhidmatan adalah salah satu tempat pertama bagi kami. Persaingan adalah sengit, dan kini, pada masa krisis, ini adalah benar. Saya dengan yakin boleh mengatakan bahawa penjual Mascotte ramah dan bijaksana. Di kedai kami mereka akan sentiasa datang kepada anda untuk bertanya khabar, memberitahu anda tentang produk, membentangkan item baharu dalam koleksi, dsb. Syarikat memberi perhatian yang besar kepada latihan kakitangan.

Kami tidak mempunyai ramai pengurus latihan yang menyediakan latihan langsung. Dan terdapat keperluan untuk latihan global, di mana semua pekerja boleh terlibat. Pada mulanya, kami mencipta produk latihan untuk runcit serantau kami sendiri, tetapi memandangkan terdapat peluang untuk menghubungkan francais dengan ini, kami mengambil kesempatan daripadanya.

Mana-mana organisasi mempunyai pelbagai sumber untuk melaksanakan fungsinya. Antara yang paling banyak sumber penting Organisasi adalah sumber manusianya.

Dalam dunia moden, perubahan berlaku dengan sangat cepat. Masalah timbul untuk menyesuaikan organisasi dan pekerjanya dengan perubahan ini. Latihan organisasi adalah salah satu kaedah yang paling berkesan untuk menyelesaikan masalah ini.

Bagi Rusia, masalah ini amat relevan kerana dua sebab. Sebilangan besar perusahaan bekerja dengan peralatan, teknologi dan kaedah pengurusan yang lapuk, yang secara objektif mewujudkan keperluan untuk transformasi yang memerlukan pengetahuan, kemahiran dan kebolehan baharu daripada pekerja.

Pihak berkuasa kerajaan kini sedang menyediakan draf pembaharuan pendidikan, yang melibatkan peralihan kepada sistem dua peringkat pendidikan vokasional. Akibatnya, perlu ada kumpulan yang agak luas yang telah menamatkan pendidikan sarjana mereka. Untuk membolehkan mereka bekerja dengan berkesan, mereka mesti menerima program ijazah sarjana atau pendidikan tambahan di perusahaan.

Objek ini kerja kursus ialah organisasi sosial sebagai satu sistem. Subjek adalah perhubungan dalam organisasi berkenaan dan sebagai hasil daripada latihan pekerjanya.

Objek kajian mempunyai spesifikasi tertentu. Pertama sekali, ini dinyatakan dalam fakta bahawa setiap organisasi adalah unik, kerana ia terdiri daripada orang yang unik. Dalam hal ini, adalah penting untuk diperhatikan bahawa tidak boleh ada kaedah sejagat latihan dan membina hubungan pembelajaran dalam organisasi yang sama berkesan untuk setiap organisasi individu. Hasil latihan dalam organisasi boleh berbeza sama sekali.

Berdasarkan ini, kita boleh merumuskan tujuan dan objektif kerja kursus ini.

Sasaran: mengkaji hubungan dalaman dan luaran organisasi berkenaan dan sebagai hasil daripada latihan pekerjanya.

Tugasan:

· mengkaji matlamat proses latihan kakitangan;

· mempertimbangkan bentuk dan kaedah proses pembelajaran;

· mengkaji peringkat-peringkat proses pembelajaran;

· mengkaji kesan psikologi latihan terhadap kakitangan;

· mempertimbangkan penggunaan latihan kakitangan untuk perubahan dalam organisasi;

· belajar aspek undang-undang latihan kakitangan.

Kerja kursus ini mengandungi dua bab iaitu pertama teori, kedua praktikal. Bab teori dikhaskan untuk isu umum mengatur proses pembelajaran: matlamat, bentuk, kaedah, peringkat. Bab praktikal– ciri penggunaan proses pembelajaran dalam organisasi sosial: aspek psikologi, inovatif dan undang-undang.

Topik kerja kursus ini menjadi sangat relevan baru-baru ini, yang menentukan liputannya yang rendah dalam kesusasteraan pendidikan. Tetapi ia diwakili secara meluas dalam majalah berkala yang menerangkan pengurusan kakitangan dan di Internet. Itulah sebabnya kebanyakan sumber yang digunakan dalam penulisan karya ini adalah artikel dalam majalah berkala dan Internet. Beberapa artikel yang diterbitkan dalam terbitan berkala diambil dari Internet, kerana majalah di mana ia diterbitkan belum lagi diwakili di pasaran berkala Sakhalin.

Hari ini di ekonomi Rusia Terdapat permintaan besar untuk profesional muda yang bersedia untuk mengambil jawatan serius dalam syarikat swasta. Bagaimanapun, menurut majikan, universiti kita tidak dapat melahirkan graduan yang sesuai untuk kegunaan segera.

Syarikat moden sedang berusaha untuk mengambil pekerja muda. Ini dijelaskan oleh pemulihan ekonomi di negara ini dan oleh keperluan untuk mengimbangi kemerosotan semula jadi kakitangan berpengalaman. Pada masa yang sama, dalam beberapa tahun kebelakangan ini, bukan sahaja syarikat dari bidang perdagangan, perkhidmatan, kewangan, tetapi juga perusahaan dalam sektor sebenar telah mula mengupah pakar muda.

Walau bagaimanapun, sebahagian besar syarikat hari ini tidak menjangkakan bahawa pendidikan yang diterima di universiti akan membolehkan pakar muda untuk segera terlibat dalam kerja. Seorang graduan universiti dianggap oleh majikan hanya sebagai bahan sumber untuk melatih pakar sepenuhnya. Pengetahuan yang diperoleh di universiti dianggap oleh syarikat hanya sebagai titik permulaan untuk latihan lanjut pakar muda; Faktor yang semakin penting semasa menilai bakal pekerja ialah keupayaan dan keinginannya untuk menyesuaikan diri, belajar dan berkembang secara profesional.

Pendidikan– proses interaksi terkawal yang dianjurkan khas antara guru dan pelajar, bertujuan untuk menguasai pengetahuan, kemahiran, pembentukan pandangan dunia, pembangunan kekuatan mental dan keupayaan potensi pelajar, pembangunan dan pemantapan kemahiran pendidikan kendiri selaras dengan matlamat.

Mari kita lihat definisi ini dengan lebih terperinci.

Pertama, latihan adalah proses yang dianjurkan khas, iaitu, ia tidak timbul dengan sendirinya dan tidak boleh berlaku dengan sendirinya keberkesanannya akan ditentukan oleh banyak faktor, pertama sekali, profesionalisme pengurus yang mengatur proses tersebut;

Kedua, seperti mana-mana proses yang teratur, ia disusun mengikut matlamat yang ditetapkan, contohnya, latihan kakitangan profesional adalah satu proses untuk meningkatkan pengetahuan dan kecekapan, kemahiran dan kebolehan pekerja, dan aktiviti kreatif mereka.

Walau bagaimanapun, proses pembelajaran boleh mengejar banyak matlamat lain. Setiap organisasi menentukan sendiri tujuan ia menjalankan proses latihan dan tugas yang ditetapkan untuk dirinya sendiri.

Ketiga, pemilihan kaedah pengajaran akan ditentukan oleh matlamat yang mana proses itu dianjurkan.

Proses pendidikan– satu set proses pendidikan dan pendidikan diri yang bertujuan untuk menyelesaikan masalah pendidikan, didikan dan pembangunan peribadi.

Perhatian khusus harus diberikan kepada dua butiran dalam definisi ini:

Pertama, proses pendidikan terdiri daripada dua elemen: proses pendidikan dan pendidikan kendiri. Mereka saling berkaitan, tidak boleh berlaku dengan berkesan tanpa yang lain, dan setiap daripada mereka menentukan susunan yang lain dijalankan.

Kedua, proses pendidikan bertujuan untuk menyelesaikan tiga masalah: pendidikan, pendidikan dan pembangunan. Ia adalah kehadiran tiga tugas proses pendidikan yang membolehkan kita menentukan matlamatnya. Mari kita pertimbangkan setiap tugas secara berasingan.

Tugas pendidikan proses pembelajaran adalah orientasi ke arah pemerolehan pengetahuan, kemahiran dan kebolehan pelajar. Selaras dengan tugas ini, ditentukan apa sebenarnya kakitangan yang akan dilatih. Proses pendidikan hanya boleh mengejar satu matlamat - memperoleh dan mengasimilasikan pengetahuan, kemahiran dan kebolehan. Pendekatan pembelajaran ini telah meluas pada masa lalu. Untuk tugas ini, penggunaan dua proses memainkan peranan yang menentukan: pendidikan dan pendidikan diri. Mengecualikan mana-mana daripada mereka boleh mengurangkan kualiti pembelajaran dengan ketara.

Tugas pendidikan tertumpu kepada pembangunan tertentu kualiti peribadi dan sifat perwatakan. Dalam organisasi, tugas ini boleh dilaksanakan untuk mencapai pelbagai matlamat, contohnya, meningkatkan kesetiaan kakitangan, memperbaiki iklim psikologi dengan mengurangkan konflik pekerja, dan lain-lain lagi.

Tugas perkembangan adalah orientasi proses pendidikan terhadap potensi manusia dan pelaksanaannya. Dalam konsep pendidikan perkembangan, pelajar dianggap bukan sebagai objek pengaruh pengajaran guru, tetapi sebagai objek pengajaran yang mengubah diri.

Objektif proses pembelajaran yang disenaraikan menentukan banyak bidang penerapannya. Keutamaan tugas latihan tertentu akan bergantung pada apa yang ditetapkan oleh organisasi untuk dirinya sendiri. Setiap organisasi menentukan sendiri mengapa ia menjalankan latihan, tetapi masih mungkin untuk mengenal pasti matlamat utama yang mana proses latihan boleh dijalankan:

· meningkatkan kualiti sumber manusia,

· meningkatkan kualiti produk atau perkhidmatan yang dihasilkan oleh organisasi,

· menjalankan perubahan organisasi, termasuk penyesuaian kepada perubahan keadaan persekitaran,

· pembangunan kakitangan,

· menambah baik sistem komunikasi dalam organisasi,

· pembentukan budaya organisasi,

· meningkatkan tahap kesetiaan kepada organisasi.

Meningkatkan kualiti sumber manusia adalah konsep yang kompleks, yang merangkumi dua elemen utama: pemerolehan oleh kakitangan pengetahuan asas, kemahiran dan kebolehan, serta pembangunan kualiti yang diperlukan untuk melaksanakan tugas kerja mereka dengan lebih berkesan.

Dalam persekitaran yang pesat berubah hari ini, banyak organisasi berhadapan dengan cabaran untuk melaksanakan perubahan. Ini boleh menjadi pelbagai perubahan: organisasi, teknologi, perubahan pengurusan tertinggi syarikat dan banyak lagi. Untuk melaksanakan perubahan ini, kedua-dua pelan pembangunan strategik dan struktur pengurusan organisasi yang optimum diperlukan, tetapi, yang paling penting, kakitangan yang berkelayakan diperlukan yang mampu bertanggungjawab dan membuat keputusan. Ini terutama terpakai kepada pengurusan. Keberkesanan pelaksanaan sebarang inovasi dalam organisasi, tanpa mengira jenisnya, ditentukan oleh tahap minat dan penyertaan pengurusan pertengahan dan bawahan. Iaitu, proses pembelajaran harus membantu, pertama sekali, pengurus untuk mengatasi beberapa kualiti yang menghalang pelaksanaan perubahan: konservatisme, pematuhan kepada perintah yang ditetapkan, pematuhan ketat kepada perintah yang ditetapkan, kecenderungan untuk mengekalkan hubungan hierarki dalam sesuatu bentuk yang tidak berubah.

Pembangunan kakitangan diuruskan pertumbuhan profesional, peribadi dan kerjaya. Matlamat akhir proses ini adalah untuk meningkatkan tahap profesional pekerja selaras dengan matlamat organisasi dan pembentukan simpanan kakitangan dalaman. Ciri-ciri berikut adalah asas apabila merancang kerjaya dan mencipta simpanan kakitangan: kehadiran pengetahuan, kebolehan dan kemahiran yang diperlukan dan kualiti peribadi yang diperlukan. Kedua-duanya boleh dibangunkan melalui pelaksanaan satu atau lain tugas proses pendidikan.

Adalah mustahil untuk memandang rendah kesan latihan terhadap pembentukan dan pembangunan budaya organisasi. Budaya organisasi adalah satu set matlamat dan nilai organisasi, peraturan tingkah laku bertamadun dan prinsip moral pekerja. Budaya organisasi mempunyai tiga peringkat: idea tentang nilai, norma dan peraturan tingkah laku, dan tingkah laku khusus pekerja. Maklumat tentang setiap daripada mereka boleh dihantar melalui saluran komunikasi rasmi dan tidak rasmi dalam organisasi. Proses pembelajaran adalah asas saluran rasmi untuk menyebarkan maklumat tentang budaya organisasi. Hanya jika ia disusun dengan betul, maklumat akan disebarkan tanpa penyelewengan dan akan sampai kepada setiap pekerja organisasi.

Anda boleh meningkatkan kesetiaan pekerja kepada organisasi menggunakan latihan. Untuk tujuan ini, pelbagai kaedah dan syarat pengajaran boleh digunakan. Sebagai contoh, kesetiaan kepada sesebuah organisasi boleh ditingkatkan melalui penyebaran maklumat tentang jasa baiknya. Menggunakan latihan semasa pengambilan pekerja boleh memastikan pemecatan pekerja yang "tidak menyakitkan". Dengan "tidak menyakitkan" kami maksudkan pemecatan pekerja sedemikian di mana dia tidak akan mempunyai keinginan untuk membalas dendam terhadap organisasi, menyebabkannya kerosakan pada sebarang kos.

Oleh itu, latihan kakitangan dalam organisasi adalah proses kompleks yang menetapkan sendiri tiga tugas utama: pendidikan, perkembangan dan pendidikan. Ini menyediakan sejumlah besar matlamat yang boleh dicapai melalui latihan tenaga kerja. Sebahagian daripada mereka boleh diselesaikan walaupun tanpa perhatian khusus daripada pengurus yang menganjurkan proses latihan.

Dalam amalan moden, syarikat menggunakan pelbagai jenis organisasi proses pembelajaran. Terdapat sejumlah besar daripada mereka. Mereka boleh dikelaskan atas pelbagai alasan.

Bergantung pada lokasi, latihan dalaman dan luaran dibezakan.

Dalaman latihan dijalankan di wilayah organisasi, luaran– dengan lawatan ke organisasi khas yang terlibat dalam latihan kakitangan. Setiap satu daripada dua jenis latihan ini mempunyai kelebihan dan kekurangan yang tersendiri. Memilih latihan dalaman akan membolehkan anda mengatur proses latihan di tempat kerja atau dengan cara yang masa untuk pekerja diasingkan adalah minimum; Satu lagi kelebihan latihan dalaman ialah organisasi tidak perlu membayar untuk membina pusat latihan. Pilihan latihan luaran, sebaliknya, membawa kakitangan keluar dari kerja, tetapi ini juga boleh dilihat dari sisi positif. Perubahan persekitaran dan jenis aktiviti (daripada melaksanakan tugas langsung kepada latihan) boleh berfungsi sebagai rehat untuk pekerja organisasi.

Bentuk kelas termasuk kuliah, seminar dan latihan.

Syarahan(dari bahasa Latin lectio - membaca), pembentangan bahan pendidikan yang sistematik dan konsisten, sebarang soalan, topik, bahagian, subjek, kaedah sains. Keperluan asas untuk kuliah: saintifik, ideologi, boleh diakses, perpaduan bentuk dan kandungan, persembahan emosi, hubungan organik dengan jenis sesi latihan lain - seminar, amalan industri dll.

Seminar(dari seminarium Latin - nurseri, kiasan - sekolah), salah satu jenis utama kelas praktikal pendidikan, yang terdiri daripada pelajar membincangkan mesej, laporan yang telah mereka selesaikan berdasarkan keputusan penyelidikan pendidikan. Seminar juga digunakan sebagai satu bentuk bebas sesi latihan tematik yang tidak berkaitan dengan kuliah.

Latihan(dari kereta api Inggeris - untuk melatih, mendidik) - latihan sistematik atau peningkatan kemahiran dan tingkah laku tertentu peserta latihan.

Perbezaan antara mereka adalah besar: di seminar, beberapa pengetahuan dikongsi dengan peserta, manakala pada latihan, para peserta mengembangkan kemahiran. Sehubungan itu, latihan itu melibatkan beberapa latihan latihan yang membolehkan peserta menyatukan kemahiran yang diperoleh dan menerima maklum balas daripada fasilitator - apa sebenarnya yang mereka lakukan dengan baik dan apa yang mereka lakukan dengan buruk. Kehadiran bahagian praktikal sedemikian menentukan ciri kedua latihan - mereka biasanya lebih lama daripada seminar dan boleh bertahan sehingga beberapa hari, walaupun semuanya bergantung pada matlamat yang dirancang oleh jurulatih untuk dicapai.

Mengikut objek latihan - latihan korporat (seminar, kuliah) dan latihan terbuka. Latihan korporat (seminar, kursus kuliah) adalah satu bentuk latihan di mana pelajaran dibangunkan untuk organisasi tertentu, dengan mengambil kira ciri-cirinya. Mereka boleh sama ada luaran (kelas dipesan oleh organisasi khas) atau dalaman (contohnya, di universiti korporat). Latihan korporat yang berkelayakan, walaupun ia bukan latihan pembinaan pasukan khusus, masih menyumbang kepada perpaduan pasukan. Peserta semasa proses latihan termasuk dalam aktiviti am, selalunya berbeza secara radikal daripada kehidupan seharian, mengenali satu sama lain dengan lebih baik, berpeluang, di bawah bimbingan jurulatih yang cekap, malah menyelesaikan konflik pengeluaran yang terkumpul dari semasa ke semasa kerjasama. Iaitu, jurulatih korporat yang cekap, tanpa mengira matlamat utamanya, akan meningkatkan hubungan dalam pasukan. Latihan terbuka (seminar, kursus kuliah) adalah satu bentuk latihan di mana pelajaran dikembangkan tanpa mengambil kira ciri-ciri organisasi. Kelas sedemikian hanya boleh bersifat luaran dan mesti melibatkan jurulatih. Dalam latihan terbuka, tidak seperti latihan korporat, keseluruhan pasukan biasanya tidak mengambil bahagian. Selalunya cukup untuk melatih dua atau tiga pekerja, yang kemudiannya boleh menyampaikan intipati latihan dengan berkesan kepada seluruh pasukan. Tetapi perlu diambil kira bahawa tahap kelayakan yang berbeza dalam pasukan boleh menyebabkan ketidakpadanan. Keadaan ini mewujudkan ketidakstabilan yang besar dan boleh membawa kepada konflik.

Mengikut objek latihan, latihan juga boleh diklasifikasikan sebagai latihan untuk pengurusan kanan, latihan untuk pengurusan pertengahan dan latihan untuk penghibur langsung. Latihan bagi kategori pekerja yang berbeza harus berdasarkan matlamat yang sama sekali berbeza, jadi latihan penghibur akan membawa, pertama sekali, untuk meningkatkan kualiti produk dan keselamatan ekonomi dan teknikal organisasi; latihan pengurusan pertengahan memudahkan pelaksanaan perubahan dalam syarikat; latihan pengurusan kanan akan mengubah keseluruhan aspek pengurusan organisasi. Perlu diperhatikan corak berikut yang wujud dalam moden masyarakat Rusia. Motivasi yang tinggi pendidikan dan pendidikan kendiri adalah ciri-ciri peringkat pengurusan tertinggi, dan ia secara beransur-ansur jatuh. Itu. Semakin rendah tempat pekerja dalam hierarki organisasi, semakin rendah motivasinya untuk pendidikan dan pendidikan diri. Oleh itu, lebih banyak perhatian harus diberikan kepada pendidikan pekerja, semakin rendah kedudukan mereka dalam organisasi dan dalam masyarakat dan semakin rendah tahap pendidikan yang mereka miliki.

Mengikut subjek latihan - dengan dan tanpa penglibatan jurulatih. Lebih kerap, kelas dijalankan dengan bantuan jurulatih (ini adalah kaedah latihan kakitangan seperti arahan semasa bekerja, bersyarah, menjalankan permainan perniagaan, menganalisis situasi pengeluaran tertentu, mengadakan persidangan dan seminar), tetapi kehadiran jurulatih profesional tidak diperlukan sama sekali. Dalam kes ini, kaedah berikut boleh digunakan: menukar tempat kerja, membentuk kumpulan untuk bertukar pengalaman, mewujudkan kalangan berkualiti dan kaedah lain.

Kaedah latihan kakitangan- ini adalah cara pelajar memperoleh pengetahuan, kemahiran, dan kebolehan.

Pelbagai jenis dan bentuk proses pembelajaran membolehkan organisasi memilih yang paling sesuai untuk mereka pada masa ini dan dalam keadaan lazim tertentu, membolehkan mereka mencapai matlamat mereka. Maksudnya, pemilihan jenis dan bentuk proses pembelajaran harus ditentukan oleh keadaan khusus di mana organisasi beroperasi dan matlamat yang mesti dicapai melalui proses pembelajaran. Pemilihan jenis dan bentuk latihan yang salah boleh menafikan kesan positif aktiviti tersebut. Keberkesanan pelaburan sedemikian dalam kakitangan akan diabaikan atau mungkin mengurangkan kesan sinergi dalam organisasi kepada sifar atau menjadikannya negatif. Sebaliknya, pilihan jenis dan bentuk proses pembelajaran yang betul dapat meningkatkan iklim psikologi dalam organisasi dengan ketara dan menyelesaikan percanggahan interpersonal.

Agar proses pembelajaran menjadi berkesan, ia mesti disediakan dan dijalankan dengan betul. Peringkat berikut dalam proses pembelajaran dibezakan:

· menetapkan matlamat pembelajaran,

· mengenal pasti keperluan latihan,

· satu set langkah persediaan,

· latihan itu sendiri,

· menyemak pengetahuan yang diperoleh,

· penilaian keberkesanan latihan.

Apabila mengatur proses pembelajaran, adalah penting untuk betul merumus objektif pembelajaran. Seperti mana-mana matlamat dalam aktiviti pengurusan, mereka mesti mematuhi prinsip SMART (singkatan untuk perkataan Spesifik - khusus, Boleh diukur - boleh diukur, Disetujui - dipersetujui, Realistik - realistik, Berkaitan masa - ditakrifkan dalam masa):

Mesti ada standard prestasi. Kekhususan membayangkan kejelasan mereka dan ketiadaan sebab untuk pertikaian. Piawaian prestasi harus boleh diukur supaya tidak ada perselisihan pendapat tentang kejayaannya dicapai (atau tidak). Standard prestasi mestilah konsisten. Jika pekerja tidak bersetuju dengan piawaian, memandangkan ia terlalu sukar, mereka mempunyai insentif untuk gagal membuktikan bahawa mereka betul. Adalah tidak bijak untuk menetapkan tugas sepenuhnya mengabaikan pendapat para pelaku. Standard prestasi mestilah realistik dan boleh dicapai. Piawaian prestasi mesti berkaitan dengan masa, iaitu, ia diketahui dengan titik mana ia harus dicapai.

Tetapi selain itu ciri umum matlamat, objektif pembelajaran mempunyai ciri-ciri berikut: matlamat berfungsi sebagai panduan dalam membangunkan kandungan program pendidikan; mereka membenarkan anda menentukan dengan tepat keperluan untuk pelajar; mereka menentukan bentuk organisasi proses pembelajaran dan keutamaan dalam aktiviti subjek pembelajaran dan penganjur proses pembelajaran; ia berfungsi sebagai asas untuk penilaian seterusnya terhadap keberkesanan latihan.

Mereka mesti dibawa ke perhatian semua pekerja kumpulan sasaran. Ini perlu supaya orang ramai memahami mengapa mereka dilatih dan berasa bertanggungjawab.

Menentukan matlamat latihan merupakan titik strategik dalam mengatur sistem latihan dalam sesebuah organisasi. Khususnya, bergantung kepada matlamat yang ditetapkan, ia terbentuk konsep umum kurikulum, model yang sesuai dan teknologi pengajaran sedang dibangunkan. Walau bagaimanapun, sebelum mula membangunkan program latihan, adalah perlu untuk menentukan keperluan latihan kakitangan organisasi.

Keperluan untuk latihan harus ditakrifkan dalam dua aspek utama: kualitatif (apa yang hendak diajar, kemahiran apa yang perlu dibangunkan) dan kuantitatif (berapa ramai pekerja dari kategori yang berbeza perlu dilatih). Penilaian keperluan latihan boleh dikenal pasti menggunakan kaedah berikut:

1. Menilai maklumat tentang pekerja yang terdapat dalam perkhidmatan kakitangan (tempoh perkhidmatan, pengalaman kerja, pendidikan asas, sama ada pekerja itu pernah menyertai latihan atau program latihan lanjutan, dsb.);

2. Penilaian tahunan hasil kerja (pensijilan). Semasa penilaian prestasi tahunan (pensijilan), bukan sahaja kekuatan, tetapi juga kelemahan dalam kerja seseorang tertentu mungkin didedahkan. Sebagai contoh, markah rendah dalam kalangan pekerja kumpulan profesional tertentu dalam lajur "pengetahuan profesional" menunjukkan bahawa keperluan untuk latihan telah dikenal pasti untuk kategori pekerja ini.

3. Analisis rancangan jangka panjang dan jangka pendek organisasi dan rancangan jabatan individu dan penentuan tahap kelayakan dan latihan profesional kakitangan yang diperlukan untuk kejayaan pelaksanaannya.

4. Memantau kerja kakitangan dan menganalisis masalah yang mengganggu kerja yang berkesan. Jika kesilapan dan kesilapan pengiraan kerap berlaku dalam kerja kakitangan, yang membawa kepada kerja yang lemah, kecacatan, pelanggaran keselamatan, dan kehilangan masa yang tidak munasabah, maka maklumat ini boleh digunakan untuk mewajarkan permohonan untuk latihan kakitangan dan dalam penyediaan program latihan.

5. Pengumpulan dan analisis permintaan latihan personel daripada ketua jabatan. Hari ini ini adalah salah satu kaedah yang paling biasa dalam organisasi Rusia untuk menentukan keperluan untuk latihan pekerja.

6. Organisasi kerja dengan simpanan kakitangan dan perancangan kerjaya.

7. Perubahan dalam kerja yang menuntut kelayakan kakitangan yang lebih tinggi.

8. Permintaan dan cadangan individu daripada pekerja. Jika pekerja berminat untuk memperoleh pengetahuan dan kemahiran tertentu, dia boleh mengemukakan permohonan kepada ketua jabatan latihan, yang disahkan oleh penyelia terdekatnya, menunjukkan jenis latihan yang dia perlukan.

9. Tinjauan pekerja. Tinjauan kakitangan yang direka bentuk untuk menilai keperluan mereka untuk memperoleh pengetahuan profesional baharu dan membangunkan kemahiran memungkinkan untuk menentukan dengan lebih tepat keperluan untuk latihan untuk kategori kakitangan tertentu, jabatan tertentu atau pekerja individu. Tinjauan boleh merangkumi keseluruhan organisasi atau jabatan individu, dan boleh terpilih, meliputi hanya sampel yang mewakili. Sekiranya bilangan responden sedikit, anda boleh menggunakan kaedah temu bual.

10. Mengkaji pengalaman organisasi lain. Selalunya pengalaman pesaing atau perusahaan berkaitan memberikan petunjuk penting mengenai keperluan untuk melatih kategori kakitangan tertentu untuk mengekalkan tahap daya saing yang diperlukan.

Berdasarkan keperluan latihan yang dikenal pasti, latihan dijalankan set langkah persediaan .

Bahagian yang wajib ialah definisi kandungan, bentuk dan kaedah pengajaran. Kandungan harus ditentukan oleh tugas yang dihadapi organisasi dalam jangka pendek dan sederhana. Ciri-ciri terpenting bahan yang sedang dikaji termasuk kandungan, kerumitan dan tahap strukturnya. Ketiga-tiga ciri dan matlamat pembelajaran ini menentukan bentuk dan kaedah pembelajaran.

Set aktiviti persediaan juga termasuk mengenal pasti syarikat latihan, merangka program latihan, kumpulan orang yang dihantar untuk latihan, memilih guru dan aktiviti lain. Kesemuanya boleh dilakukan sama ada oleh pakar organisasi itu sendiri atau dengan penglibatan perunding luar.

Apa yang berlaku seterusnya proses pembelajaran itu sendiri. Ia berdasarkan objektif pembelajaran, keperluan latihan yang berkualiti dan program yang disediakan. Peranan penting keadaan memainkan peranan dalam proses pembelajaran: bilik mesti disesuaikan atau mudah disesuaikan untuk menjalankan kelas di dalamnya, keadaan suhu, keadaan pencahayaan, dan lain-lain mesti diperhatikan. Semasa proses pembelajaran, pemantauan kehadiran yang berterusan, pelaksanaan kurikulum yang tidak terganggu dan penyediaan pelajar dengan segala yang diperlukan juga perlu dipastikan.

Peringkat seterusnya ialah menguji pengetahuan yang diperoleh. Dengan latihan luaran, agak sukar untuk menilai pengetahuan yang diperoleh oleh pekerja, memandangkan organisasi yang menjalankan latihan berminat dengan kadar pemerolehan pengetahuan yang tinggi dan mungkin memesongkan keputusan penilaian, atau mereka mungkin berat sebelah. Dalam kes lain, anda boleh menilai pengetahuan yang diperoleh. Terdapat pelbagai kaedah untuk menilai pengetahuan, jadi, bergantung pada bentuk dan kaedah latihan, pekerja boleh mengambil ujian, peperiksaan, menulis beberapa jenis kerja (contohnya, rancangan perniagaan), boleh dijalankan. permainan perniagaan, latihan (contohnya, apabila membangunkan kemahiran pengucapan awam, satu bentuk penilaian kemahiran yang diperoleh boleh menjadi ucapan awam di hadapan jabatan struktur organisasi).

Peringkat akhir proses latihan kakitangan ialah penilaian prestasi kakitangan. Tujuan utamanya adalah untuk menganalisis kesan latihan terhadap keputusan akhir aktiviti keseluruhan organisasi.

Agak sukar untuk menilai keberkesanan proses latihan dari segi keuntungan sebenar, jadi adalah mungkin untuk menilai keberkesanan berdasarkan petunjuk kualitatif. Oleh itu, beberapa program dijalankan bukan untuk mendapatkan pengetahuan, kemahiran dan kebolehan, tetapi untuk membangunkan jenis pemikiran dan tingkah laku tertentu.

Untuk menilai secara kualitatif keberkesanan proses latihan, kaedah tidak langsung juga boleh digunakan, seperti membandingkan keputusan ujian yang dijalankan sebelum dan selepas latihan, memerhati tingkah laku kerja pekerja terlatih, memerhati sikap pelajar terhadap perubahan yang dijalankan di perusahaan, dan lain-lain.

Penilaian kuantitatif juga boleh dilakukan. Tetapi ia juga berdasarkan penunjuk relatif, seperti kepuasan pendengar kurikulum, penilaian bahan pembelajaran, keberkesanan memenuhi keperluan latihan syarikat, dinyatakan sebagai nombor dari 0 hingga 1. Setiap penunjuk diberikan pekali kepentingannya sendiri, yang mungkin berbeza-beza bergantung pada organisasi. Kemudian penunjuk kamiran dikira sebagai min aritmetik hasil darab penunjuk ini dan pekali kepentingan.

Menilai keberkesanan proses pembelajaran membolehkan kami menyelesaikan tugas berikut: memantau pelaksanaan mata program sistem latihan; analisis dan pelarasan kelemahan; pemantauan kecekapan, kualiti; memantau prestasi latihan; pembangunan dan pelaksanaan langkah pembetulan.

Setiap organisasi yang menyediakan latihan berusaha untuk memaksimumkan keberkesanannya. Untuk mencapai matlamat ini, adalah perlu untuk memberi perhatian yang mencukupi kepada setiap peringkat proses pembelajaran. Kegagalan untuk memberi perhatian kepada mana-mana langkah kemungkinan besar akan menafikan keputusan proses latihan kakitangan ini atau masa hadapan dalam organisasi.

Jadi, proses latihan personel adalah bahagian integral polisi kakitangan organisasi yang berjaya yang boleh mengejar yang paling pelbagai tujuan: meningkatkan kualiti sumber manusia, meningkatkan kualiti produk atau perkhidmatan yang dihasilkan oleh organisasi, melaksanakan perubahan organisasi, termasuk penyesuaian kepada perubahan keadaan persekitaran, pembangunan kakitangan, menambah baik sistem komunikasi dalam organisasi, membentuk budaya organisasi, meningkatkan tahap kesetiaan kepada organisasi. Perhatian yang tidak mencukupi atau organisasinya yang tidak betul boleh menimbulkan banyak masalah dalam organisasi, yang akhirnya mengurangkan keberkesanan organisasi. Banyak jenis, bentuk dan kaedah proses pendidikan memungkinkan untuk memilih yang sesuai atau satu set yang sesuai untuk setiap organisasi sosial yang unik.

Untuk menilai dengan betul kesannya pelbagai proses mengenai organisasi sosial, kita perlu memahami intipati konsep "organisasi sosial".

Dalam bentuk yang paling umum, definisi organisasi sosial kelihatan seperti ini:

Organisasi sosial– sistem kumpulan sosial dan hubungan antara mereka.

Kumpulan sosial– sekumpulan orang yang disatukan oleh minat, profesion, aktiviti, dsb.

Organisasi sosial adalah pada sifatnya sistem sosial.

Sistem sosial– pendidikan holistik, elemen utamanya ialah manusia, serta hubungan, interaksi dan perhubungan yang stabil.

Sistem sosial, seperti mana-mana sistem lain, dicirikan oleh beberapa sifat: satu set elemen tertentu yang mana ia terdiri dan hubungan di antara mereka, sempadan tertentu yang menentukan saiz sistem dan sifat interaksinya dengan luaran. persekitaran, dan lain-lain. Tetapi selain sifat umum, sistem sosial juga mempunyai sifat khusus. Yang pertama ialah sistem sosial terdiri daripada dua subsistem yang sentiasa berinteraksi: pengurus dan terurus. Hubungan antara mereka boleh menjadi sifat yang sangat berbeza. Ia, pertama sekali, ditentukan oleh matlamat dan kepentingan subsistem, kaedah pengurusan dan fakta bahawa subsistem kawalan adalah sebahagian daripada subsistem terurus, i.e. keputusan pengurusan yang dibuat oleh subsistem pengurusan akan mempengaruhi kedua-dua subsistem.

Harta kedua, tetapi tidak kurang pentingnya, organisasi sosial sebagai satu sistem ialah ia terdiri daripada orang yang tingkah lakunya bergantung kepada banyak faktor: fizikal (termasuk fisiologi), mental dan psikologi. Dalam kebanyakan kes, adalah mustahil untuk mengambil kira pengaruh setiap daripada mereka. Ini menentukan ciri pentingnya - ia dicirikan oleh tahap ketidakpastian yang tinggi, yang tidak dapat diatasi, tetapi harus diminimumkan. Dalam teori kawalan moden dari faktor yang disenaraikan perhatian terbesar diberikan kepada yang psikologi.

Dalam hal ini, salah satu kategori utama pengurusan organisasi sosial ialah kolektifnya.

Pasukan- sekumpulan orang yang bekerja bersama di mana orang berinteraksi antara satu sama lain sedemikian rupa sehingga masing-masing mempengaruhi orang lain dan pada masa yang sama dipengaruhi oleh mereka.

Pasukan ini mempunyai sifat asas berikut: semua ahli pasukan terlibat aktiviti bersama, yang bertujuan untuk mencapai matlamat bersama; organisasi dan pengurusan bersatu; kestabilan relatif dan tempoh operasi.

Iklim psikologi dalam pasukan boleh dicirikan melalui penunjuk berikut: perpaduannya, kehadiran seorang atau lebih pemimpin dalam pasukan, pengaruh mereka terhadap aktiviti pasukan.

Kesepaduan pasukan adalah konsep abstrak yang mencirikan keadaan kualitatif pasukan. Ia paling tepat dicirikan oleh penunjuk seperti bilangan perhubungan antara ahli pasukan, sifat mereka, kehadiran atau ketiadaan matlamat dan minat bersama.

Hubungan antara ahli pasukan ditentukan oleh komunikasi dalam organisasi. Terdapat dua jenis komunikasi utama: mendatar dan menegak. Mereka mentakrifkan, masing-masing, hubungan antara ahli pasukan dengan status profesional yang sama dan hubungan mereka dengan atasan dan bawahan mereka.

Syarat yang diperlukan untuk komunikasi yang berkesan, dan akhirnya keberkesanan hubungan interpersonal, adalah kehadiran kualiti peribadi tertentu. Ini, pertama sekali, kepekaan, berkat sikap komunikatif positif yang mendalam yang mungkin, yang biasanya dilihat oleh kita sebagai ukuran kehangatan hubungan interpersonal, serta keikhlasan, empati, dan sikap konstruktif yang aktif terhadap diri sendiri. dan lain-lain. Dalam proses komunikasi, sensitiviti dan kemesraan menyumbang kepada persefahaman bersama yang lebih baik. Secara amnya diterima oleh ahli psikologi bahawa ciri-ciri personaliti ini mendasari semua hubungan antara orang, jadi mereka perlu dibangunkan. Pembangunan kualiti peribadi- Ini adalah salah satu daripada tiga tugas utama proses pembelajaran, membangun.

Untuk pembangunan sasaran ciri keperibadian ini, latihan khas bertujuan, di mana cara komunikasi lisan dan bukan lisan diamalkan. Membangunkan kemahiran dan kebolehan sedemikian bukanlah tugas semalaman, tetapi ia boleh diselesaikan menggunakan alat latihan moden. Latihan mungkin berbeza dengan ketara dari satu organisasi ke organisasi yang lain dan harus disesuaikan untuk disesuaikan dengan organisasi tertentu. Tetapi secara umum, mereka harus mempunyai tiga blok utama: mengenali faktor organisasi yang berkesan, mengkaji cara menghantar maklumat kiasan dengan cara lisan dan bukan lisan, dan mengembangkan kemahiran komunikasi. Senarai ini tidak lengkap. Latihan untuk membangunkan kemahiran pengucapan awam boleh menjadi sangat berkesan untuk pengurus, terutamanya jika mereka kerap berinteraksi dengan khalayak yang ramai.

Tahap kelayakan pekerja mempunyai pengaruh yang besar terhadap proses komunikasi yang berkesan dalam sesebuah pasukan. Ia sepatutnya lebih kurang pada tahap yang sama. Ini menjadikannya perlu untuk mengambil kira beberapa faktor penting semasa menganjurkan proses latihan: adalah mustahil untuk membenarkan situasi di mana tahap profesional pengurus lebih rendah daripada tahap bawahannya (keadaan ini mungkin berlaku apabila menganjurkan korporat). latihan, apabila pengurus, atas sebab subordinasi, tidak mengambil bahagian di dalamnya, dan orang bawahan menerima pengetahuan yang tidak dimiliki oleh pengurus); supaya tahap profesional pengurus jauh lebih tinggi daripada tahap bawahannya (ini boleh membawa kepada situasi di mana orang bawahan, tidak memahami matlamat pengurus, semata-mata tidak mahu melaksanakan keputusan pengurusannya atau memilih pemimpin tidak formal daripada kalangan mereka. , yang matlamat dan minatnya akan lebih konsisten dengan matlamat kolektif mereka ). Kedua-dua situasi yang diterangkan boleh menyebabkan konflik dalam pasukan. Untuk mengelakkan konflik, adalah penting, sebagai tambahan kepada tahap kelayakan dan profesionalisme ahli pasukan, matlamat organisasi dirumus dengan jelas dan disampaikan kepada semua pekerja.

Terdapat juga latihan pembinaan pasukan khas dan kepimpinan yang dijalankan oleh syarikat khusus yang bekerja dalam bidang pendidikan korporat atau universiti korporat dalaman.

Dalam keadaan moden pasaran yang sedang membangun secara aktif dan kemunculan teknologi baru, kemahiran profesional pekerja dengan cepat menjadi ketinggalan zaman, jadi keupayaan organisasi untuk sentiasa meningkatkan kemahiran mereka adalah salah satu daripada faktor yang paling penting kejayaan jangka panjangnya. “Teknologi baharu” di sini bermaksud bukan sahaja inovasi dalam pengeluaran, tetapi juga dalam bidang lain, termasuk pengurusan.

Perubahan dalam organisasi adalah perlu dan tidak dapat dielakkan, jika tidak organisasi tidak akan bertahan. Di bawah pembangunan merujuk kepada perubahan yang tidak dapat dipulihkan, terarah, semula jadi dalam objek, akibatnya keadaan kualitatif baru mereka timbul.

Pembangunan sistem sosial boleh mengambil dua laluan: evolusi dan revolusi.

Evolusi– pembangunan hasil daripada perubahan berterusan secara beransur-ansur, mengubah satu sama lain tanpa lompatan atau putus sambil mengekalkan kepastian kualitatif dalam perjalanan perubahan kualitatif dan kuantitatif.

Revolusi– perubahan kualitatif yang radikal, peralihan mendadak yang mendadak dari satu keadaan kualitatif ke keadaan lain, dari lama ke baharu.

Dalam kedua-dua kes, organisasi memerlukan organisasi latihan kakitangan, tetapi ia akan berbeza dengan ketara bergantung pada sifat pembangunan organisasi.

Dengan perkembangan evolusi organisasi, pihak pengurusan harus memberi perhatian untuk memastikan pembangunan kakitangan sepadan dengan pembangunan sektor pengeluaran (sektor perkhidmatan). Terdapat dua pilihan yang mungkin untuk melanggar surat-menyurat ini. Pertama: sektor pengeluaran (perkhidmatan) adalah sempurna, tetapi latihan profesional kakitangan terlalu rendah untuk menggunakan kelebihan organisasi ini dengan berkesan. Kedua: sektor pengeluaran tidak dibangunkan, dan tahap profesional pekerja organisasi adalah tinggi, yang membawa kepada fakta bahawa kakitangan menyedari kecekapan rendah kerja mereka, ini memberi kesan negatif iklim psikologi(terutamanya mengenai hubungan dengan pihak atasan), mengenai motivasi pekerja dan, akhirnya, mengenai kecekapan organisasi secara keseluruhan. Kedua-dua situasi yang digambarkan mengurangkan kesan sinergistik organisasi sebagai sistem sosial kepada sifar atau menjadikannya negatif.

Untuk mengelakkan situasi sedemikian dalam organisasi, adalah wajar untuk mempunyai pendekatan yang sistematik terhadap pembangunan kakitangan, yang melibatkan dua bidang pembangunan pekerja: melaksanakan rancangan latihan tetap dan bekerja dengan simpanan kakitangan.

Arah pertama - pelaksanaan pelan latihan biasa - mengandaikan kehadiran strategi tertentu dalam latihan. Cara paling berkesan untuk menangani tugas ini (jika organisasi mempunyai dana yang mencukupi) ialah universiti korporat.

Pada masa yang sama, seseorang tidak boleh mengabaikan pendidikan diri kakitangan. Kategori yang berbeza mempunyai motivasi yang berbeza untuk meningkatkan kelayakan mereka. Ia bergantung kepada beberapa faktor: gabungan profesional orang, tempat kediaman mereka, status sosial mereka, keahlian dalam subsistem pengurusan atau terurus organisasi sosial.

Perkembangan revolusioner organisasi sosial dikaitkan, sebagai peraturan, dengan perubahan dalam struktur organisasi. Penyusunan semula yang teratur dilakukan dalam beberapa peringkat: penyediaan, pengumpulan maklumat dan pengenalpastian masalah, pembangunan pemahaman umum dan lengkap tentang masalah yang diselesaikan, reka bentuk organisasi dan teknikal, reka bentuk sosial, transformasi.

Pada hampir setiap peringkat, adalah penting untuk mempertimbangkan kesan latihan terhadap penyusunan semula.

Pada peringkat penyediaan, perlu menjawab soalan: Apa kualiti yang diperlukan hilang daripada pekerja organisasi dan bolehkah mereka diberi pampasan melalui latihan tambahan pekerja? Apakah kemahiran penyusunan semula khusus yang perlu dimiliki oleh ahli pasukan? Pada peringkat ini, kumpulan penyusunan semula khas dilatih, yang akan membangunkan semua peringkat lain.

Pada peringkat kedua dan ketiga, perancangan awal penyusunan semula dijalankan, termasuk perancangan proses latihan kakitangan, yang akan diperlukan untuk kerja kakitangan yang berkesan dalam organisasi yang disusun semula.

Tujuan peringkat reka bentuk sosial adalah untuk mengenal pasti aspek sosial proses penyusunan semula. Pada peringkat ini, antara lain, perubahan yang perlu digariskan dalam pengagihan tanggungjawab, kuasa, pengetahuan dan kelayakan kakitangan. Pada masa yang sama, satu set ciri, kemahiran, pengetahuan dan orientasi kakitangan yang berkaitan dengan proses semasa dan disusun semula dibangunkan. Matriks khas disediakan, berdasarkan keperluan untuk latihan kumpulan kakitangan yang berbeza dapat dikesan.

Pada peringkat transformasi, latihan kakitangan itu sendiri berlaku, yang dibangunkan dan dirancang pada peringkat sebelumnya.

Isu latihan kakitangan dibangunkan dengan baik dalam perundangan Rusia moden.

Kod Buruh Persekutuan Rusia bertarikh 30 Disember 2001 mengandungi seksyen IX "Latihan, latihan semula dan latihan lanjutan pekerja. Mari kita lihat lebih dekat.

Pekerja mempunyai hak untuk latihan profesional, latihan semula dan latihan lanjutan, keperluan yang ditentukan dalam kebanyakan kes oleh majikan. Beberapa pengecualian adalah agensi kerajaan, termasuk beberapa pihak berkuasa negeri dan perbandaran, institusi penjagaan kesihatan dan beberapa yang lain. Sebagai contoh, setiap pakar pelepasan kastam dikehendaki setiap dua tahun, bermula dari tahun selepas tahun menerima sijil kelayakan, untuk menjalani latihan dalam program latihan lanjutan yang diluluskan oleh badan kerajaan tertinggi dalam jumlah 40 jam akademik.

Latihan pekerja dijalankan berdasarkan perjanjian perantisan, yang dibuat antara pekerja dan majikan. Ia dikawal oleh undang-undang sivil dan buruh. Perjanjian perantisan tidak mempunyai bentuk yang ketat dan boleh berbeza-beza bergantung pada matlamat khusus yang diusahakan oleh organisasi dan kepentingan pekerja. Contoh perjanjian pelajar dibentangkan dalam Lampiran 2.

Perjanjian perantisan yang dirangka dengan baik boleh meningkatkan motivasi pekerja untuk belajar dan bekerja selepas latihan. Jadi, kehadiran klausa mengenai kewajipan pekerja untuk bekerja untuk tempoh tertentu selepas menamatkan latihan adalah tidak penting semasa membuat kontrak perantisan, iaitu, ia boleh dimasukkan ke dalamnya atau tidak. Kehadiran klausa sedemikian memberikan majikan jaminan tambahan bahawa pekerja tidak akan berhenti serta-merta selepas menamatkan kursus berbayar. Sebaliknya, ketiadaan klausa sedemikian, jika anda memberi perhatian kepadanya secara tidak mencolok semasa membuat kontrak, boleh menekankan kepercayaan majikan terhadap pekerja, yang akan memberi kesan positif terhadap hubungan dalam pasukan dan motivasi untuk bekerja.

Adalah penting bagi majikan bahawa perenggan 23 Perkara 264 Kanun Cukai Persekutuan Rusia mengecualikan daripada keuntungan boleh cukai kos latihan dan latihan semula kakitangan pada kakitangan pembayar cukai secara kontrak.

Oleh itu, undang-undang Rusia direka sedemikian rupa untuk menggalakkan majikan untuk meningkatkan tahap profesional pekerja, dan pekerja mempunyai jaminan sosial dan berminat untuk menjalani latihan.

Organisasi sosial terdiri daripada orang, dan ini menentukan beberapa organisasi sosial sifat tertentu. Apabila menyediakan, merancang dan menjalankan latihan, masalah mengambil kira semua faktor peribadi dan kolektif yang mempengaruhi aktiviti organisasi menjadi sangat relevan. Tahap ketidakpastian yang tinggi meningkatkan risiko syarikat. Untuk mengurangkan risiko, adalah perlu untuk mengurangkan ketidakpastian dengan mempertimbangkan secara terperinci aspek psikologi aktiviti pasukan, untuk menyediakan kakitangan dan organisasi untuk keadaan persekitaran luaran organisasi yang sentiasa berubah. Mengurangkan risiko yang berkaitan dengan kakitangan adalah mungkin dan perlu melalui penamatan kontrak sivil. Pada masa yang sama, faktor utama pengurusan yang berkesan dan latihan kakitangan adalah tahap latihan profesional yang tinggi bagi pengurus kakitangan dan pengurus barisan dan minat negeri untuk meningkatkan tahap profesional purata penduduk yang bekerja dan belajar.

1. Undang-undang persekutuan.

1.1. Kod cukai RF (Bahagian II) // Pengumpulan undang-undang Persekutuan Rusia. – 2000. – N 32. – Seni. 3340

1.2. Kod Kastam Persekutuan Rusia bertarikh 28 Mei 2003 N 61-FZ // Koleksi perundangan Persekutuan Rusia. – 2003. – N 22. – Seni. 2066

1.3. Kod Buruh Persekutuan Rusia 30 Disember 2001 N197-FZ//Koleksi Perundangan Rusia. – 2002. - N 1 (bahagian I). – St. 3

2. Dokumen dan peraturan yang diterima pakai oleh pihak berkuasa eksekutif persekutuan.

2.1. Surat Perkhidmatan Cukai Negeri Persekutuan Rusia bertarikh 11 Disember 1997 N 13-0-15/404 "Mengenai isu perakaunan dan percukaian tertentu" // Teks surat itu tidak diterbitkan secara rasmi

2.2. Perintah Kementerian Pendidikan Persekutuan Rusia pada 6 September 2000 N 2571 "Mengenai kelulusan Peraturan mengenai prosedur dan syarat untuk latihan semula profesional pakar" // Buletin Kementerian Pendidikan Persekutuan Rusia. – 2001. – N 1

3. Buku.

3.1. Kodzhaspirov G.M., Kodzhaspirov A.Yu. Kamus pedagogi untuk pelajar institusi pedagogi tinggi dan menengah//M.: Pusat Penerbitan Academia, 2002. – 176 p.

3.2. Milner B.Z. Teori organisasi: buku teks. – ed. ke-4, disemak. dan tambahan – M.: Infra-M, 2005. – 648 hlm.

4. Artikel dalam majalah.

4.1. Balashenko V., V. Romanenko Bagaimana untuk meningkatkan pengurus yang ideal?//Buku panduan pengurusan kakitangan. – 2004. - No. 2. – ms 70-80

4.2. Bekoeva D.D., Tikhenkiy V.G., Chernyaeva G.V. Latihan sebagai faktor komunikasi yang berkesan//Pengurusan Personel. – 2004. - No. 20. – ms 40-43

4.3. Borisova Ya.V. Penilaian kakitangan dalam syarikat yang berkembang pesat // Buku panduan pengurusan kakitangan. – 2004. - No. 7. -DENGAN. 60-66

4.4. Gromkova M. Perkaitan masalah pendidikan dewasa di Rusia // Perunding kepada pengarah. – 2004. – No. 18. – ms 35-36

4.5. Pengalaman Eroshin M. Moscow dalam melaksanakan dasar mengenai latihan dan latihan semula kakitangan untuk perniagaan kecil dan sederhana // Perunding Pengarah. – 2004. - No. 13. – ms 24-32

4.6. Lavrina T.V., Tyutin A.A., Bogomolova N.V. Pendekatan sistematik untuk latihan//Buku Panduan pengurusan kakitangan. – 2003. - No. 4. – ms 74-80

4.7. Morgunov E. Universiti Korporat sebagai institusi untuk pembentukan syarikat pembelajaran // Pengurusan Personel. – 2004. - No. 1-2. – ms 46-50

4.8. Organisasi latihan kakitangan // Pengurusan kakitangan. – 2004. - No. 1. – ms 56-63

4.9. Pogodina G.V. Ke arah kebolehpercayaan melalui latihan//Buku Panduan pengurusan personel. – 2004. - No. 10. – ms 84-90

4.10. Pogodina G.V., Dmitriev G.V. Latihan kakitangan dalam pelaksanaan teknologi baharu//Buku Panduan pengurusan kakitangan. – 2004. - No. 7. – ms 50-58

4.11. Savina E.P. Seni merancang pembangunan kakitangan//Buku Panduan pengurusan kakitangan. – 2004. – No. 1

4.12. Tereshchuk N.I. Bagaimana untuk menjadikan proses pembelajaran berkesan // Buku panduan pengurusan kakitangan. – 2003. - No. 4. – ms 62-72

5. sumber internet.

5.1. Ensiklopedia Soviet Hebat // http://encycl.yandex.ru/yandsearch?enc_abc=%C0&encyc=yes&rpt=encyc&how=enc_abc_rev&encpage=bse

5.2. Varlamova E. Bagaimana dan mengapa kakitangan dilatih //http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml?uchenie

5.3. Glosari.ru: kamus sains sosial//http://www.glossary.ru

5.4. Gurova T., Tarusin M. Real Russia // Pakar. – 2005. - No 19 (466) bertarikh 23 Mei 2005. - http://www.expert.ru/expert/current/data/19-temaog.shtml?_medvs

5.5. Laporan 15 kesilapan yang membawa maut semasa merekrut kakitangan//http://hr-journal.ru/archive/article.shtml?doklad

5.6. Zhuliev L. Gudang kebijaksanaan pengurusan //http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml?kladez

5.7. Kalabin A. Pengurusan karismatik: teori dan amalan // http://subscribe.ru/archive/economics.school.charizma/

5.8. Konovalov A. Latihan korporat: ancaman tersembunyi //http://www.hr-journal.ru/archive/article.shtml?ugroza

5.9. Keperluan untuk standard prestasi//http://dps.smrtlc.ru/Metod/Kontr_Rab_Pr_04.htm

5.10. Fedyukin I., Shmarov A. Baik, tetapi tidak terlatih // Pakar. – 2005. - No. 6 (453) bertarikh 02/14/2005 - http://www.expert.ru/expert/current/data/6e-obraz.shtml?_medvs

Keperluan pendidikan warganegara Rusia pada tahun 2001 (menurut Kementerian Pendidikan Persekutuan Rusia).

Tinjauan itu melibatkan 58,005 ribu orang berumur 16 hingga 60 tahun. Keperluan itu bukan berdasarkan permintaan pasaran sebenar, tetapi berdasarkan tinjauan pendapat.

Lampiran 2

Contoh perjanjian pelajar

Perjanjian pelajar

Yuzhno-Sakhalinsk “____” ________ 2005

Selepas ini dirujuk sebagai “Majikan”, yang diwakili oleh Pengarah Sumber Manusia ___________________________, bertindak atas dasar ___________________________ di satu pihak, dan ______________________________________, selepas ini dirujuk sebagai “Pekerja”, sebaliknya, telah menandatangani perjanjian ini sebagai mengikuti.

1. Perkara perjanjian:

1.1. Perjanjian pelajar ini adalah tambahan kepada kontrak pekerjaan yang dimeterai antara Majikan dan Pekerja untuk tempoh yang tidak ditentukan.

1.2. Subjek perjanjian ini ialah latihan Pekerja di bawah program ________________________________________________________________ ________________________________________________________________.

1.3. Tempoh latihan ialah __________________________________________

2. Kewajipan para pihak:

2.1. Majikan menghantar Pekerja untuk latihan mengikut program yang dinyatakan dalam klausa 1.2. perjanjian ini dalam ________________________________________ ________________________________________________________________________.

2.2. Majikan membayar kos latihan dalam jumlah _________________ _________________________________________________________________.

2.3. Pekerja yang ditugaskan dikehendaki menjalani latihan mengikut klausa 1.2. perjanjian ini.

2.4. Selepas tamat latihan, Pekerja diwajibkan bekerja di bawah kontrak pekerjaan dengan Majikan mengikut kelayakan yang diperolehi sekurang-kurangnya tiga tahun selepas tamat latihan.

2.5. Dalam tempoh latihan, Pekerja dikekalkan dan dibayar gaji purata.

3. Tanggungjawab pihak:

3.1. Sekiranya keputusan negatif lulus peperiksaan, Pekerja mengambil semula peperiksaan dengan bayaran tambahan atas perbelanjaannya sendiri.

3.2. Dalam kes penamatan kontrak pekerjaan dengan Majikan yang diperuntukkan dalam Seni. 80 dan seni. 81 fasal 3, fasal 5, fasal 6 (a, b, d), fasal 7, fasal 11 Kod Buruh RF, sebelum tamat tempoh yang diperuntukkan dalam klausa 2.4. perjanjian ini, Pekerja mengikut Art. 249 Kanun Buruh Persekutuan Rusia membayar dana Majikan dalam jumlah ________________________________________________________________________ yang dibelanjakan untuk latihannya.

4. Tempoh kontrak

4.1. Tarikh kuat kuasa perjanjian adalah dari saat ia ditandatangani.

4.2. Tarikh tamat tempoh perjanjian ini ialah _________________________.

5. Syarat lain:

5.1. Perjanjian itu dibuat dalam dua salinan, mempunyai kuasa undang-undang yang sama, untuk setiap pihak.

5.2. Pertikaian yang timbul antara Pekerja dan Majikan diselesaikan mengikut prosedur yang ditetapkan oleh undang-undang.

Pekerja: Majikan:

Fedyukin I., Shmarov A. Baik, tetapi tidak terlatih // Pakar. – 2005. - No. 6 (453) bertarikh 02/14/2005 - http://www.expert.ru/expert/current/data/6e-obraz.shtml?_medvs

Kodzhaspirov G.M., Kodzhaspirov A.Yu. Kamus pedagogi untuk pelajar institusi pedagogi tinggi dan menengah // M.: Pusat Penerbitan Academia, 2002. – P. 95

Balashenko V., V. Romanenko Bagaimana untuk membesarkan pengurus yang ideal?//Buku panduan pengurusan kakitangan. – 2004. - No. 2. – Hlm. 80

Kodzhaspirov G.M., Kodzhaspirov A.Yu. Kamus pedagogi untuk pelajar institusi pedagogi tinggi dan menengah // M.: Pusat Penerbitan Academia, 2002. – P. 94

Lavrina T.V., Tyutin A.A., Bogomolova N.V. Pendekatan sistematik untuk latihan//Buku Panduan pengurusan kakitangan. – 2003. - No. 4. – Hlm. 74

Morgunov E. Universiti Korporat sebagai institusi untuk pembentukan syarikat pembelajaran // Pengurusan Personel. – 2004. - No. 1-2. – Hlm. 46