Teori sifat adalah berdasarkan idea F. Galton tentang sifat kepimpinan yang turun temurun. Menurut teori ini, pemimpin tidak dijadikan, sebaliknya dilahirkan. Untuk menjadi seorang pemimpin, anda mesti mempunyai satu set kualiti peribadi atau satu set ciri psikologi, seperti kecerdasan, tenaga, kemahuan, keberanian, inisiatif, keupayaan untuk berpandangan jauh, keupayaan untuk menarik perhatian, keyakinan diri, pergaulan, dsb. Walau bagaimanapun, teori ini tidak mendapat mata wang kerana tidak ada satu ciri pemimpin yang dipersetujui oleh semua penyelidik.
Teori kepemimpinan situasional melihat pemimpin sebagai hasil pertemuan antara subjek, tempat, masa dan keadaan. Untuk menjadi seorang pemimpin politik, menurut teori ini, kualiti psikologi dan profesional tertentu diperlukan, yang dikemas kini mengikut keadaan. Relativiti sifat-sifat yang wujud dalam diri seseorang pemimpin ditekankan bergantung kepada situasi di mana peranan dominan diberikan.
Teori kepimpinan situasional E. Hartley yang diubah suai adalah berdasarkan beberapa andaian:
1) jika seseorang telah menjadi pemimpin dalam satu situasi, maka mungkin dia boleh menjadi seorang dalam keadaan yang lain;
2) pemimpin dalam satu situasi sering dianggap oleh kumpulan sebagai pemimpin dalam situasi lain;
3) kuasa yang diperolehi oleh pemimpin dalam satu situasi menyumbang kepada pemilihannya sebagai pemimpin dalam situasi lain;
4) pemimpin lebih kerap menjadi orang yang bermotivasi untuk berbuat demikian.
Teori situasional-peribadi G. Gerth dan S. Mills, yang mengenal pasti lima faktor yang mesti diambil kira apabila mempertimbangkan fenomena kepimpinan:
1) ciri-ciri pemimpin sebagai seorang;
2) motif pemimpin;
3) imej pemimpin dan motif yang wujud dalam fikiran pengikutnya dan menggalakkan mereka mengikutinya;
4) ciri peribadi pemimpin sebagai peranan sosial;
5) parameter rasmi dan sah di mana pemimpin dan pengikutnya beroperasi.
Teori pengikut menganggap pemimpin sebagai eksponen mood, minat, dan keperluan kumpulan sosial tertentu. Pemimpin diberi peranan pasif; dia hanya instrumen kumpulan sosial yang memilih pemimpin yang akan memuaskannya. Siapa yang akan menjadi pemimpin bukan bergantung pada individu tertentu dan sifatnya, tetapi pada kualiti pengikut yang dipimpinnya.
F. Model keberkesanan kepimpinan Fiedler adalah berdasarkan integrasi pengaruh pemimpin, sifat peribadinya dan pembolehubah situasi, khususnya, hubungan antara pemimpin dan pengikut. Dalam teori ini, dua gaya kepimpinan dibezakan:
1) kepimpinan instrumental, berorientasikan tugas. Seorang pemimpin lebih berkesan apabila keadaannya sama ada sangat menguntungkan atau sangat tidak menguntungkan baginya;
2) kepimpinan emosi, tertumpu kepada hubungan interpersonal. Seorang pemimpin lebih berkesan dalam situasi yang sama ada sederhana menguntungkan atau sederhana tidak menguntungkan.
Teori hala tuju humanistik adalah berdasarkan fakta bahawa pemimpin mesti mengubah organisasi sedemikian rupa sehingga individu diberikan kebebasan untuk mencapai matlamat dan keperluannya sendiri, dan pada masa yang sama dengan cara untuk menyumbang kepada pencapaian matlamat dan keperluan organisasi.
Teori motivasi menyatakan bahawa keberkesanan seseorang pemimpin bergantung kepada keupayaannya untuk mempengaruhi motivasi pengikut, keupayaan mereka untuk melaksanakan sesuatu tugas secara produktif, dan kepuasan kerja mereka.
Teori-teori psikoanalisis kepimpinan memberikan kepentingan yang tegas dalam tingkah laku individu kepada proses bawah sedar, terutamanya aspirasi naluri, yang dikaitkan dengan keinginan seksual yang ditindas, yang merosot berdasarkan mekanisme sublimasi dan pampasan ke dalam motif kuasa.
Teori sifat pemimpin. Seorang pemimpin dilihat sebagai pembawa kualiti dan kemahiran tertentu yang menyumbang kepada pengaruh kepada orang lain (tanpa mengira situasi, ciri personaliti mempunyai asas semula jadi). Iaitu, terdapat senarai ciri (sifat, kebolehan, kemahiran) yang amat penting untuk pengaruh kepimpinan dan keberkesanan pemimpin. Mengikut teori ini, pemimpin semulajadi mempunyai tingkah laku dan corak kepimpinan yang paling berkesan. Jenis pemimpin utama adalah berkarisma dan transformasi. Seorang pemimpin berkarisma mendapat kepercayaan orang ramai dan mempunyai pengaruh yang kuat dan luar biasa terhadap mereka (penerimaan matlamat, nilai, keinginan untuk meniru dan mengikutinya) melalui personaliti dan hubungan peribadinya yang kuat. Asas pengaruhnya adalah "karisma" tertentu 1, yang sukar untuk diukur secara formal dan diterangkan secara objektif. Lazimnya, pengaruh karismatik dikaitkan dengan satu set ciri atau tingkah laku luar biasa seorang pemimpin. Pemimpin transformasi membina hubungan dengan pengikut berdasarkan transformasi kepercayaan asas, nilai dan keperluan. Cara pemimpin transformasi ialah kemahiran berpidato (komunikasi), yang mewujudkan imej orang yang yakin dan kuat serta menggalakkan pengikut mempercayai dan berkeinginan untuk mengikutinya. Akibat praktikal dari teori "sifat" adalah kesesuaian pemilihan psikologi pemimpin semula jadi untuk jawatan kepimpinan, rangsangan corak tingkah laku dan gaya kepimpinan yang berkesan, mengasah "berkarisma", pembangunan kemahiran komunikasi dan kemahiran kepimpinan yang lain.
Teori interaktif. Pemimpin ialah orang yang paling memenuhi jangkaan kumpulan dan paling konsisten mematuhi cita-cita dan nilainya. Pemimpin didiagnosis dengan status dan prestij maksimum.
Teori situasi. Kepimpinan adalah fungsi situasi dan bergantung kepada situasi. Komponen utama situasi ialah komposisi dan saiz kumpulan, tahap kecekapan dan tahap kepimpinan ahli kumpulan, kehadiran pemimpin lain, jangkaan kumpulan, matlamat dan objektifnya, dan faktor yang mengelirukan.
Teori kebarangkalian kepimpinan. Teori-teori ini berdasarkan andaian bahawa tidak ada satu model tingkah laku terbaik yang boleh dilakukan oleh pengurus (pemimpin) sepanjang masa. Tingkah laku pemimpin yang mencukupi dan berkesan bergantung kepada yang tertentu ciri-ciri pemimpin, bawahan kepada keadaan. Teori kebarangkalian F. Fiedler memberi tumpuan kepada mewujudkan hubungan antara pemimpin dan situasi di mana mereka akan berjaya. Model kebarangkalian yang terhasil menyatakan bahawa keberkesanan pemimpin bergantung kepada tiga pembolehubah.
Teori peranan kepimpinan. Teori ini mengkaji pelbagai jenis kepimpinan bergantung kepada kandungan aktiviti, gaya kepimpinan, kestabilan, kaedah pengaruh dan organisasi kumpulan. Kejayaan setiap peranan kepimpinan memerlukan kehadiran kemahiran dan tingkah laku tertentu dalam situasi interaksi yang ketara. B. D. Parygin mencadangkan mengklasifikasikan jenis pemimpin dengan mengambil kira tiga asas: kandungan, gaya, sifat aktiviti pemimpin. Selaras dengan ini, tiga peringkat pembezaan kepimpinan dibezakan.
- seorang pemimpin yang memberi inspirasi yang jelas menunjukkan program (model) tingkah laku;
- pemimpin, pelaksana, penganjur pelaksanaan program yang telah diberikan;
- "pemimpin sejagat" - seorang pemimpin yang menggabungkan inspirasi dan penganjur.
- universal, sentiasa menunjukkan kualiti kepimpinannya;
- pemimpin situasional yang mempamerkan kualiti kepimpinan hanya dalam situasi tertentu yang tertentu.
R.L. Krichevsky mengenal pasti jenis peranan kepimpinan bergantung kepada fungsi dominan dalam proses interaksi:
- pemimpin perniagaan;
- pemimpin instrumental;
- komunikatif;
- pemimpin emosi.
Selaras dengan peranan fungsional, jenis pemimpin berikut juga boleh dibezakan:
- penganjur (perniagaan);
- pemula;
- penjana idea (kreatif);
- pemimpin tarikan emosi ("bintang");
- menguasai (berilmu dan berkebolehan).
Akibat praktikal dari teori kebarangkalian kepimpinan adalah penentuan cara interaksi optimum antara pemimpin dan pengikut, dengan mengambil kira situasi, kedudukan peranan, peluang ganjaran, dll.
Bercakap tentang tipologi kepimpinan, kriteria berikut menonjol:
1. Dalam bidang hubungan:
Formal (rasmi);
bercampur;
2. Mengenai pembentukan hubungan interpersonal dan pengagihan fungsi dalam kumpulan:
Pemimpin dalam mengenal pasti cara untuk mencapai matlamat kumpulan;
Peneraju dalam penyelesaian optimum masalah teknikal;
Pemimpin dalam mewujudkan iklim psikologi;
Pemimpin dalam mengekalkan suasana kumpulan;
3. Mengikut fungsi yang dilaksanakan oleh pemimpin:
Pemimpin-pemula;
Pemimpin-penganjur (pemimpin perniagaan);
Pemimpin-terpelajar;
Pemimpin-penjana mood emosi (pemimpin emosi);
Pemimpin yang mahir;
4. Mengikut jenis aktiviti kumpulan:
Pemimpin instrumental (pemimpin berfungsi);
Pemimpin emosi;
Universal (menggabungkan kedua-dua jenis dalam perkadaran tertentu);
5. Mengikut peringkat organisasi:
Pemimpin-penyelenggara (pemimpin-pencipta);
Leader-disorganizer (pemimpin-pemusnah);
6. Mengikut jenis aktiviti:
Pemimpin sejagat (pemimpin dalam mana-mana persekitaran);
Pemimpin situasi;
demokratik;
bercampur.
Kepimpinan adalah keupayaan untuk mempengaruhi orang dengan mengarahkan usaha mereka untuk mencapai matlamat mereka sendiri. Fungsi seorang pemimpin mewakili hala tuju utama aktivitinya. Fungsi utama kepimpinan dikenal pasti:
1. Integratif - kepimpinan menyatukan orang yang mempunyai minat yang sama dan hobi yang sama menjadi satu kumpulan operasi yang koheren.
2. Disintegratif - dengan menyatukan orang ke dalam satu kumpulan, ia dengan itu menjadi kolektif yang berasingan daripada yang lain.
3. Organisasi - penciptaan sistem pengurusan bersatu dan keadaan yang menggalakkan untuk kewujudan bersama ahli pasukan, perancangan pelbagai tindakan, acara, pengagihan peranan dan tanggungjawab, peraturan hubungan antara ahli kumpulan.
4. Konstruktif - ekspresi dalam program khusus kepentingan bersama ahli syarikat. Program ini mesti memuaskan hati semua ahli kumpulan, mengambil kira kepentingan mereka dan memberi manfaat kepada semua orang tanpa prejudis kepada ahli kumpulan lain.
5. Penyelarasan - semua keputusan yang dibuat mestilah selaras dengan pendapat orang ramai, institusi kuasa dan sistem nilai yang diterima dalam sesebuah masyarakat.
GAYA KEPIMPINAN
Gaya diktator.
Gaya diktator selalunya paling tidak berkesan. Cukuplah ia memusnahkan iklim moral organisasi. Dan di atas semua, fleksibiliti menderita. Jika seorang pemimpin membuat keputusan secara maksima tanpa mengambil kira pendapat orang bawahan, segala-galanya yang baru akan mati begitu sahaja. Melihat tidak menghormati diri mereka sendiri, orang ramai berhenti menawarkan idea baharu kepada pihak pengurusan, kerana mengetahui bahawa tiada perkara yang baik akan datang daripadanya. Dan dengan cara yang sama, pekerja kehilangan rasa tanggungjawab terhadap kualiti kerja mereka: sebaik sahaja mereka kehilangan peluang untuk mengambil inisiatif, rasa pemilikan mereka hilang dan oleh itu kerja tidak lagi dianggap sebagai perniagaan mereka sendiri.
Gaya kepimpinan diktator juga memberi kesan negatif terhadap motivasi. Kebanyakan profesional, sebagai tambahan kepada wang, mempunyai motivasi yang sama penting - kepuasan daripada kerja yang dilakukan dengan baik. Gaya diktator menyakitkan kebanggaan profesional. Dan akhirnya, ia menafikan pengurus daripada salah satu tuil utama motivasi - peluang untuk menunjukkan orang bawahan bahawa mereka membuat sumbangan kepada pencapaian keseluruhan syarikat. Semua ini membawa kepada fakta bahawa pekerja menjadi acuh tak acuh terhadap semua yang berlaku dalam syarikat. Mereka berfikir seperti ini: "Apa, akhirnya, saya mengambil berat tentang semua ini!"
Gaya diktator boleh digunakan dengan sangat berhati-hati dan hanya dalam situasi kecemasan. Ia benar-benar perlu, sebagai contoh, apabila menyusun semula perusahaan atau apabila terdapat ancaman pengambilalihan yang bermusuhan. Dalam kes sedemikian, ini adalah satu-satunya cara pengurusan boleh meninggalkan kaedah yang tidak wajar dan memaksa orang untuk bekerja dengan cara yang baharu. Tetapi jika seorang pemimpin syarikat bergantung semata-mata pada gaya diktator, sikap tidak mengendahkan semangat dan perasaan pekerja akan menjadi bencana dalam jangka masa panjang.
Pekerja amat komited terhadap matlamat dan strategi organisasi apabila ia dipimpin oleh pemimpin yang berwibawa. Dengan menunjukkan kepada setiap pekerja betapa besarnya sumbangan yang dia berikan kepada tujuan bersama, dia menetapkan satu sistem piawaian. Apabila dia menilai prestasi pekerja, sama ada negatif atau positif, kriteria utama ialah pematuhan atau ketidakpatuhannya terhadap piawaian ini. Apakah maksud bekerja dengan baik atau buruk, yang mana pekerja menerima ganjaran - semua orang memahami perkara ini dengan baik. Akhirnya, gaya berwibawa mempunyai kesan positif ke atas fleksibiliti: pemimpin mengisytiharkan matlamat utama dan, sebagai peraturan, meninggalkan kebebasan yang cukup untuk orang bawahan untuk mengambil inisiatif.
Gaya berwibawa adalah baik dalam hampir semua keadaan, tetapi terutamanya apabila perniagaan terapung, seperti yang mereka katakan, mengikut kehendak ombak. Ketika itulah seorang pemimpin yang berwibawa boleh membuka laluan baru dan memimpin orang ramai, membuka cakrawala baharu yang cerah untuk mereka.
Walau bagaimanapun, untuk semua kelebihannya, pemimpin yang berpegang kepada gaya berwibawa tidak selalu mencapai hasil yang diinginkan. Oleh itu, seseorang tidak seharusnya mengharapkan kejayaan jika pasukannya termasuk orang yang lebih berpengalaman dalam perniagaan tertentu daripada dirinya. Golongan profesional tidak akan menghormati bos yang tidak tahu apa-apa tentang perniagaan yang diceburinya. Sebaliknya, jika anda pergi terlalu jauh dan cuba membendung orang bawahan anda, suasana kesaksamaan di mana kerja berkesan pasukan terletak serta-merta akan musnah.
Gaya ahli gabungan.
Moto pemimpin "rakan kongsi" ialah "Rakyat Didahulukan!" Gaya pengurusan ini terikat sepenuhnya dengan orang, dan bagi penganutnya, mana-mana pekerja adalah lebih penting daripada sebarang tugas dan matlamat. Pemimpin "rakan kongsi" cuba memastikan orang bawahannya gembira dan dalam keadaan harmoni. Dia mencapai matlamat ini dengan menjalin ikatan emosi yang kuat di antara pekerja, dan ganjarannya adalah kesetiaan yang penuh semangat pekerja bawahannya. Pemimpin sedemikian bertindak seperti ketua keluarga yang mengubah peraturan tingkah laku apabila anak-anak membesar: dia tidak menentukan syarat yang ketat untuk melakukan kerja, memberi orang bawahannya kebebasan untuk melakukan segala-galanya dengan cara yang paling berkesan, pada pendapat mereka.
Pemimpin "rakan kongsi" semestinya menyatakan pengiktirafan dan terima kasih kepada pekerja atas pencapaian kerja mereka. Sambutan positif daripada bos anda memperoleh nilai motivasi istimewa. Akhirnya, pemimpin "rakan kongsi" cenderung untuk mewujudkan rasa kekitaan di kalangan orang bawahan. Mereka menjemput laporan langsung mereka ke bar atau restoran untuk ceramah dari hati ke hati, atau membawa kek ke tempat kerja untuk meraikan kejayaan seseorang. Pendek kata, ini adalah pencipta sebenar hubungan peribadi.
Gaya kepimpinan perkongsian adalah baik dalam semua kes, tetapi terutamanya apabila penting untuk mengekalkan keamanan dan keharmonian, meningkatkan semangat dalam pasukan, memperbaiki komunikasi atau memulihkan kepercayaan yang rosak.
Walaupun semua kelebihan, kami tidak mengesyorkan bergantung sepenuhnya pada gaya ahli gabungan. Titik lemahnya ialah penekanannya pada galakan. Ia mungkin berlaku bahawa tiada siapa yang akan membuat semula kerja buruk, dan ada yang mungkin mendapat tanggapan bahawa syarikat itu agak bertolak ansur dengan biasa-biasa saja. Memandangkan pengurus "rakan kongsi" jarang memberi nasihat tentang cara melakukan sesuatu yang lebih baik, pekerja perlu memikirkan segala-galanya sendiri. Dan apabila orang perlu diberitahu dengan jelas bagaimana untuk keluar dari situasi yang sukar, mereka sebenarnya menyerahkan mereka kepada nasib mereka. Lebih-lebih lagi, jika anda mempercayai pemimpin sedemikian hingga ke akhirnya, maka perkara itu mungkin berakhir dengan kegagalan. Ini mungkin sebab gaya ahli gabungan sering digunakan dalam kombinasi dengan gaya berwibawa. Pemimpin yang berwibawa merumuskan tugas dan menerangkan cara untuk menyelesaikannya. Tetapi hanya apabila mereka memanggil bos "rakan kongsi" mereka sebagai sekutu, dengan kepekaan dan kepedulian mereka terhadap setiap pekerja, matlamat yang ditetapkan pasti akan tercapai.
gaya demokratik.
Pemimpin sedia memberi peluang kepada semua pihak yang berkepentingan untuk bercakap, sekali gus mencapai kepercayaan dan penghormatan mereka. Dengan mendengar pekerja tentang keputusan yang mempengaruhi kerja mereka, seorang pemimpin demokratik memberi mereka tanggungjawab dan mewujudkan fleksibiliti yang lebih besar. Sebaik sahaja dia mengetahui tentang kebimbangan pekerjanya, dia memahami apa yang perlu dilakukan untuk mengekalkan semangat.
Tetapi gaya demokrasi juga mempunyai kelemahannya. Akibatnya yang paling tidak menyenangkan ialah pertemuan yang tidak berkesudahan di mana idea yang sama dibincangkan sepuluh kali. Kadangkala pengurus menggunakan gaya ini jika mereka perlu menangguhkan membuat keputusan penting. Mereka berharap, setelah berehat dari perdebatan yang tidak berkesudahan, mereka akhirnya akan memahami apa sebenarnya yang perlu dilakukan. Tetapi bawahan pemimpin "demokratik" sering mengalami kekeliruan - nampaknya mereka tidak ada yang memimpin mereka. Lebih-lebih lagi, pendekatan ini boleh memburukkan lagi konflik.
Dalam keadaan apakah gaya demokrasi paling berkesan? Apabila pengurus tidak tahu cara mana yang terbaik dan memerlukan nasihat daripada pekerja profesional.
Gaya pengurusan demokratik adalah kurang berjaya apabila pekerja tidak cekap atau cukup berpengetahuan untuk membantu bos mereka dengan nasihat yang baik. Dan ia sama sekali tidak sesuai jika anda perlu mencapai persetujuan mengenai isu-isu kontroversi semasa krisis.
Gaya teladan.
Ciri-ciri Gaya Teladan: Seorang pemimpin menetapkan standard prestasi tertinggi dan menunjukkan melalui teladan bahawa mereka boleh dipenuhi. Dengan kegigihan yang hampir gila, dia berusaha untuk melakukan segala-galanya dengan lebih cepat dan lebih baik dan menuntut perkara yang sama daripada orang bawahannya, sentiasa mendapati mereka yang ketinggalan dan, jika mereka tidak bertambah baik, menggantikan mereka dengan pekerja lain. Nampaknya semua ini akan membawa kepada hasil yang mengagumkan.
Tetapi pada hakikatnya, pemimpin seperti itu hanya memusnahkan iklim moral dalam syarikat. Selalunya, kerana tuntutannya yang tinggi, pekerja berputus asa. Dia percaya bahawa dia memberikan arahan yang jelas (walaupun ini selalunya tidak berlaku sama sekali), dan pasti semua orang tahu apa dan bagaimana untuk dilakukan, dan jika seseorang perlu menjelaskan sesuatu, maka pekerja ini tidak sesuai untuk pekerjaan itu. Akibatnya, daripada bergerak ke arah tertentu dan melakukan tugas mereka sebaik mungkin, orang bawahan terpaksa meneka kehendak ketua mereka. Di samping itu, mereka sering merasakan bahawa bos mereka tidak mempercayai mereka dan tidak mahu mereka mengambil inisiatif. Akibatnya, kerja menjadi rutin dan membosankan.
Ketika menilai kerja orang bawahan, seorang pemimpin "teladan" sama ada tidak menilai sama sekali, atau menyelar pekerjanya jika dia fikir mereka tidak mengatasinya. Orang bawahan bos sedemikian tidak mempunyai rasa penglibatan dalam tujuan bersama - tiada siapa yang menerangkan kepada mereka bagaimana kerja mereka mempengaruhi keputusan keseluruhan.
Gaya teladan tidak selalu membawa kepada jalan buntu. Sebaliknya, pendekatan ini agak sesuai dalam situasi di mana semua pekerja bermotivasi tinggi, berkelayakan tinggi dan tidak memerlukan arahan. Khususnya, gaya ini sesuai untuk pemimpin yang memimpin profesional yang berkelayakan dan bermotivasi - saintis atau peguam. Dengan pasukan yang berbakat, mereka boleh mencapai matlamat mereka dengan mudah - menyelesaikan kerja tepat pada masanya atau lebih awal. Walau bagaimanapun, seperti dalam semua kes lain, gaya ini tidak boleh digunakan secara bersendirian.
Gaya bimbingan.
Pemimpin-mentor" membantu orang bawahan melihat kelemahan dan kekuatan mereka dan menilai prospek mereka dengan secukupnya - peribadi dan kerjaya. Mereka menggalakkan orang bawahan mereka untuk menetapkan matlamat jangka panjang dan membantu mereka mencapainya. Pemimpin mentor mempunyai kebolehan yang luar biasa untuk mewakilkan, memberikan tugasan yang menarik dan menggalakkan pertumbuhan kepada pekerja bawahan mereka, walaupun mereka tahu bahawa hasilnya adalah kerja itu akan diselesaikan dengan lebih perlahan daripada biasa. Dalam erti kata lain, mereka bersedia menerima kegagalan dalam jangka pendek demi pengalaman positif yang akan diperoleh dalam jangka masa panjang.
Kajian menunjukkan bahawa gaya pementoran adalah yang paling jarang berlaku. Ramai pengurus mengakui bahawa kerja mereka tidak memberi mereka masa untuk melatih orang bawahan mereka, walaupun kadang-kadang beberapa perbualan "mentor" sudah mencukupi. Pemimpin yang mengabaikan gaya ini melepaskan alat yang berkuasa untuk mempengaruhi iklim dan produktiviti syarikat secara positif.
Walaupun gaya pementoran tertumpu terutamanya pada membangunkan kebolehan individu pekerja, dan bukan pada menyelesaikan masalah pengeluaran dengan cepat, namun, pengurus "mentor" mencapai keputusan yang baik. Terutamanya kerana mereka mengekalkan dialog berterusan dengan pekerja dan dengan itu mempunyai kesan positif terhadap iklim. Orang bawahan tidak takut untuk bereksperimen apabila mereka yakin bahawa bos memantau keadaan mereka dan pasti akan menilai kerja mereka tepat pada masanya dan membina.
Gaya mentor amat berkesan apabila, sebagai contoh, orang bawahan, mengetahui kelemahan mereka, ingin belajar bagaimana untuk bekerja dengan lebih baik atau, setelah mengembangkan kebolehan baru, bergerak ke hadapan. Ini adalah cara terbaik untuk menguruskan orang yang ingin dibantu.
Sebaliknya, gaya kepimpinan ini tidak mungkin mencapai banyak kejayaan jika pekerja - tidak kira mengapa - tahan terhadap perubahan dan tidak mahu belajar. Ia juga tidak sesuai apabila pengurus tidak mempunyai pengalaman yang mencukupi sebagai "mentor", dan anda perlu sentiasa membincangkan keputusannya dengan pekerja dan cuba memotivasinya pada masa yang sama, dan tidak menyebabkan ketakutan dan sikap tidak peduli. Sesetengah syarikat telah menghargai aspek positif gaya pementoran dan cuba menerapkannya dalam diri mereka. Walau bagaimanapun, banyak organisasi masih belum menguasai gaya kejurulatihan, yang, walaupun tidak menjanjikan hasil yang segera dan jelas, namun sangat berkesan.
Pemimpin yang paling berjaya dapat bergerak hampir tidak dapat dilihat dari satu gaya ke gaya lain bergantung pada keadaan. Sudah tentu, tiada seorang pun daripada mereka memilih gaya pengurusan daripada senarai tertentu, secara mekanikal. Sebaliknya, mereka sangat sensitif terhadap kesan mereka terhadap orang lain dan mencapai hasil yang lebih baik, bergerak dari gaya ke gaya dengan lancar. Pemimpin ini memahami dalam beberapa minit pertama perbualan dengan siapa mereka berurusan. Sebagai contoh, jika ini adalah pekerja berbakat yang tidak dapat menangani kerjanya kerana dia dilecehkan oleh seorang pengurus yang mempunyai tabiat diktator, maka dia boleh diilhamkan untuk bekerja keras dengan hanya mengingatkannya tentang kepentingan sumbangannya kepada tujuan bersama. Dan kadangkala pengurus faham dari minit pertama bahawa dia mesti memberi kata dua kepada pekerja: sama ada bekerja lebih baik atau berhenti.
Terdapat pelbagai klasifikasi fenomena kepimpinan.
Selaras dengan ajaran M. Weber tentang cara-cara menghalalkan kuasa pemimpin, mereka dibahagikan kepada:
Pemimpin tradisional, yang biasanya ketua suku, raja, dll. Kewibawaan mereka adalah berdasarkan tradisi, adat;
Rasional - undang-undang, atau rutin - ini adalah pemimpin yang dipilih secara demokrasi;
Karismatik - pemimpin dikurniakan, pada pendapat orang ramai, dengan rahmat istimewa, kualiti yang luar biasa, dan keupayaan luar biasa untuk memimpin. Karisma terdiri daripada kebolehan sebenar pemimpin dan kualiti yang dikurniakan oleh pengikutnya. Contoh pemimpin berkarisma ialah Lenin, Stalin, Kim Il Sung, F. Castro.
Jenis kepimpinan yang pertama adalah berdasarkan tabiat, yang kedua berdasarkan akal, yang ketiga berdasarkan iman dan emosi.
"Karisma" harus dipanggil kualiti seseorang yang diiktiraf sebagai luar biasa, yang mana dia dinilai sebagai berbakat dengan manusia luar biasa, atau kuasa istimewa tertentu, tidak dapat diakses oleh orang lain. Pada mulanya, kualiti ini disebabkan secara ajaib dan wujud dalam kedua-dua peramal dan orang bijak. Tidak kira betapa "objektif" kualiti yang sepadan dinilai dengan betul dari sudut pandangan etika, ia sama sekali tidak penting dalam abstrak. Satu perkara yang penting, bagaimana ia sebenarnya dinilai oleh mereka yang berkarisma, "penganut"
J. McGregor Burns membahagikan pemimpin kepada dua kategori: transformer dan ahli perniagaan. Pemimpin transformasi yang mempunyai pandangan tertentu terhadap masyarakat mula melakukan sesuatu atas nama merealisasikan pandangan mereka. Pemimpin perniagaan, sebaliknya, bertindak mengikut prinsip "di sini dan sekarang", menumpukan perhatian mereka pada perincian, tanpa membentuk pandangan global tentang keadaan masyarakat akhirnya.
Sebelum ini, Pareto membahagikan pemimpin mengikut kira-kira kriteria yang sama seperti Burns, kepada "singa" dan "musang".
Analisis Burns mewakili satu langkah penting ke hadapan dalam membezakan antara pemimpin, tetapi ia masih kekal terhad kerana jelas bahawa realiti adalah lebih kaya dan tidak boleh "diletakkan dengan selesa" dalam dua kategori.
Terdapat juga pembahagian pemimpin kepada biasa ("sebenar") dan hebat (kedua-dua "wira" yang hebat dan "penjahat" yang hebat). Pemimpin sebenar tidak meninggalkan kesan pada sejarah dan tidak mengubah perjalanan peristiwa biasa. Adalah dipercayai bahawa hanya pemimpin - wira (atau penjahat) - menentukan perjalanan sejarah.
Berdasarkan watak pemimpin, mereka dibahagikan kepada "aktif-positif" dan "aktif-negatif", serta "pasif-positif" dan "pasif-negatif".
Dalam sains politik moden, empat imej kolektif seorang pemimpin sering dinamakan:
1. Pemimpin pembawa standard dibezakan oleh visi realitinya sendiri, kehadiran idea yang memikat orang ramai.
2. Pemimpin hamba berusaha untuk bertindak sebagai jurucakap untuk kepentingan penyokongnya, dipandu oleh pendapat dan bertindak bagi pihak mereka.
3. Seorang pemimpin-peniaga dapat mempersembahkan ideanya dengan menarik dan meyakinkan orang ramai tentang kelebihan mereka.
4. Seorang pemimpin bomba menumpukan pada menyelesaikan masalah yang paling mendesak dalam masyarakat, keperluan mendesak pada masa ini.
Jenis-jenis Pemimpin
Terdapat pelbagai jenis-jenis kepimpinan. Berhubung dengan orang bawahan, pemimpin autoritarian dan demokratik dibezakan; dalam skala - kebangsaan, kelas, parti. Dalam sains politik moden, beberapa jenis pemimpin kolektif dibezakan:
§ pemimpin pembawa standard yang dibezakan oleh visi realiti istimewa, ideal yang menarik, impian yang boleh memberi inspirasi kepada orang ramai;
§ pemimpin hamba, yang dalam aktivitinya dipandu oleh keperluan dan keperluan penyokong dan pengundinya dan bertindak bagi pihak mereka;
§ pemimpin-peniaga, yang mampu mempersembahkan idea-ideanya dengan menarik, dengan cekap meyakinkan rakyat tentang keunggulan ideanya berbanding idea orang lain;
§ ketua bomba yang tertumpu pada masalah yang paling mendesak, membara dan tindakannya bergantung pada situasi tertentu.
Sebagai "pasangan antagonis," pemimpin boleh ditaipologi sebagai pemimpin:
§ ahli ideologi dan pragmatis;
§ reformis dan revolusioner;
§ agen pelindung dan pemusnah yang tidak sesuai;
§ realis dan pengembara;
©2015-2019 tapak
Semua hak milik pengarangnya. Laman web ini tidak menuntut pengarang, tetapi menyediakan penggunaan percuma.
Tarikh penciptaan halaman: 2016-04-27
Soalan untuk ujian kendiri dan kawalan.
1. Sifat personaliti.
2. Ciri-ciri asas psikologi individu.
3. Motivasi: masalah definisi, teori asas.
4. Penetapan matlamat: faktor peribadi.
5. Kebolehan peribadi, pembangunan insan dalam sesebuah organisasi.
Untuk memahami intipati pengurusan organisasi, konsep yang paling ketara ialah fenomena kepimpinan. Mari kita ketengahkan teori kepimpinan yang paling penting.
Teori ciri personaliti (teori sifat). Teori ini bertujuan untuk mengenal pasti kualiti peribadi tertentu seorang pemimpin dan membangunkan metodologi untuk melihat ciri-ciri tersebut dalam watak orang.
Teori kepimpinan tingkah laku. Ia berdasarkan konsep bahawa keberkesanan seorang pemimpin ditentukan bukan oleh kualiti peribadinya, tetapi oleh gaya tingkah lakunya dengan orang bawahan.
Teori kepimpinan berdasarkan analisis situasi. Teori-teori tersebut adalah berdasarkan tesis bahawa apabila memilih gaya pengurusan, keutamaan harus diberikan kepada gaya yang paling sesuai dan mengambil kira ciri-ciri situasi tertentu.
Teori kualiti karismatik seorang pemimpin. Keupayaan untuk meyakinkan dan memimpin orang.
Teori pembelajaran sosial. Subordinat, bersama-sama dengan pemimpin, memberi tumpuan kepada tingkah laku mereka dan tingkah laku orang lain, pada faktor persekitaran, dan cuba secara sedar mengubah tingkah laku masing-masing.
Konsep kepimpinan gantian. Dalam situasi tertentu, seorang pemimpin mungkin mempunyai sedikit atau tiada pengaruh terhadap orang bawahan.
Mari kita pertimbangkan teori utama kepimpinan yang menerangkan fenomena pengaruh sesetengah orang terhadap tingkah laku orang lain dalam organisasi moden dengan lebih terperinci.
1) Teori kualiti peribadi pemimpin.
Menurut teori-teori ini, senarai sifat (kualiti) yang paling biasa yang menjadi ciri seorang pemimpin yang berkesan dibuktikan, dan yang membezakannya daripada mereka yang dipimpinnya. Sebagai contoh teori sedemikian, kami memberikan teori R. Stogdill, di mana kualiti berikut diserlahkan:
kualiti fizikal - aktif, bertenaga, sihat, kuat;
kualiti peribadi - kebolehsuaian, keyakinan diri, kuasa, keinginan untuk berjaya;
kualiti intelek - kecerdasan, keupayaan untuk membuat keputusan yang betul, intuisi, kreativiti;
kebolehan - hubungan, kemudahan komunikasi, kebijaksanaan, diplomasi.
B. Tipologi orang Russell berhubung dengan kuasa diketahui secara meluas, yang juga berdasarkan kualiti peribadi. Mengikut tipologi ini, semua orang boleh dibahagikan kepada empat kumpulan:
Orang yang mempunyai ciri-ciri watak yang menentukan seperti ketekunan dalam mencapai matlamat, keyakinan diri, keazaman, dan secara terbuka menyatakan keinginan mereka untuk kuasa;
Orang yang mempunyai sifat malu, kecenderungan untuk tunduk kepada orang lain, kurang keyakinan diri, dalam kekuatan dan keupayaan mereka;
Orang yang berkelakuan mengikut situasi: dalam beberapa kes berjuang untuk kuasa, dalam yang lain - untuk subordinasi kepada orang lain;
Orang yang mempunyai keberanian untuk menolak untuk menjadi bawahan kepada orang lain, yang tidak mahu memerintah, yang cuba melarikan diri dari politik dan tidak menyertainya. Mereka mencari dan mencari aplikasi untuk kekuatan mereka sendiri dalam sains, seni dan kreativiti.
2. Teori tingkah laku (behaviourist) kepimpinan.
Fokus pada pengajaran bentuk tingkah laku yang berkesan; dan menentukan tingkah laku pemimpin berdasarkan dua ciri utama:
Tingkah laku tertumpu terutamanya untuk mewujudkan kepuasan kerja di kalangan orang bawahan dan perkembangan mereka.
Tingkah laku tertumpu secara eksklusif untuk menyelesaikan tugas pengeluaran pada sebarang kos.
Tingkah laku tertumpu pada kejayaan menyelesaikan masalah pengeluaran, sambil mewujudkan kepuasan kerja di kalangan pekerja bawahan dan perkembangan mereka, sebagai peraturan, disertai dengan prestasi yang lebih tinggi, disiplin dan perolehan yang rendah, berbanding dengan unit yang diketuai oleh pemimpin yang mengabaikan isu ini.
3. Teori kepimpinan berdasarkan pendekatan situasional.
Di sini, pertama sekali, karya F. Fiedler harus disebutkan. Beliau mencadangkan bahawa keberkesanan sesuatu kumpulan akan bergantung kepada faktor-faktor berikut: pertama, sejauh mana gaya pengurusan yang dipilih mengambil kira ciri-ciri orang bawahan dan, kedua, apakah peluang yang ada pada pemimpin untuk mempengaruhi tingkah laku mereka.
Setelah mengkaji tingkah laku seorang pemimpin dan keberkesanannya dalam pelbagai situasi, F. Fiedler membuat kesimpulan bahawa seorang pemimpin yang berkesan mesti secara bergilir-gilir menunjukkan satu atau gaya pengurusan yang lain (bergantung kepada apa sebenarnya yang diperlukan dalam situasi tertentu).
Fiedler mengenal pasti tiga kumpulan faktor yang bergantung kepada keberkesanan pengurus dan jabatan secara keseluruhan:
Hubungan antara pengurus dan orang bawahan (tahap kepercayaan dalam hubungan mereka, saling menghormati);
Sifat peraturan buruh.
Keupayaan seseorang pengurus mempengaruhi kerja orang bawahan melalui pemilihan, rangsangan dan kenaikan pangkat kakitangan.
Selaras dengan ini, F. Fiedler mencadangkan dua hala tuju utama untuk meningkatkan keberkesanan aktiviti kepimpinan:
A. menyesuaikan pemimpin dengan situasi (melalui pemilihan, latihan dan latihan semula, serta rangsangan).
B. mengubah keadaan.
4) Teori kualiti karismatik pemimpin.
Baru-baru ini, beberapa teori kepimpinan baru telah muncul, antaranya teori kualiti pemimpin yang berkarisma semakin meluas. Percubaan telah dibuat untuk merumuskan kualiti pemimpin yang memberikan mereka, di mata mereka yang dipimpin, aura kepentingan istimewa, eksklusif dan kemagnetan, membolehkan mereka membawa orang bersama mereka. Mari kita namakan beberapa sifat ini:
Keyakinan yang hampir lengkap terhadap pertimbangan dan kebolehan anda;
Keupayaan untuk melihat masa depan lebih baik daripada orang lain;
Keupayaan untuk menawan orang lain dengan idea anda, menerangkan dan memujuk dengan mahir;
Dedikasi kepada idea, kesanggupan untuk mengambil risiko dan bertanggungjawab;
Tingkah laku yang tidak konvensional.
Telah ditetapkan bahawa mereka yang mengikuti pemimpin mempunyai kualiti karismatik, bermotivasi tinggi, mempunyai keupayaan untuk bekerja dengan penuh semangat dan mencapai hasil yang luar biasa.
5) Teori pengurusan "partisipatif".
Ia menganggap hubungan perkongsian "partisipatif" antara pengurus dan bawahan:
Mesyuarat tetap antara pengurus dan orang bawahan;
Keterbukaan dalam hubungan antara pengurus dan orang bawahan;
Penglibatan orang bawahan dalam pembangunan dan penerimaan keputusan organisasi;
Perwakilan beberapa kuasa oleh pengurus kepada orang bawahan;
Penyertaan pekerja biasa dalam perancangan dan pelaksanaan aktiviti organisasi;
Penciptaan kumpulan mikro dengan hak untuk membangunkan dan mencadangkan idea secara bebas, merumus masalah dan penyelesaiannya
Kepimpinan- ini bukan pengurusan. Pengurusan menumpukan pada mendapatkan orang ramai untuk melakukan perkara yang betul. Kepimpinan adalah tentang mengajak orang ramai melakukan perkara yang betul.
Konsep kepimpinan
Hari ini, konsep kepimpinan membayangkan pelbagai aktiviti daripada mentadbir negeri hinggalah memimpin kumpulan kecil. Kepimpinan adalah berdasarkan mekanisme integrasi aktiviti kumpulan, apabila seseorang individu bersatu dan mengarahkan tindakan seluruh kumpulan. Asas kepimpinan adalah amanah, autoriti, pengiktirafan tahap kelayakan yang tinggi, kesanggupan menyokong pasukan dalam semua usaha, simpati peribadi, keinginan untuk belajar dan mengamalkan pengalaman. Pada setiap masa, pemimpin menentukan dasar negara, mengambil bahagian dalam menyelesaikan masalah utama saintifik, teknologi, kewangan dan lain-lain, dan sering menjadi penimbang tara nasib berjuta-juta orang.
Kepimpinan ialah keupayaan untuk mempengaruhi individu dan kumpulan untuk mengarahkan usaha mereka ke arah mencapai matlamat organisasi.
Kepimpinan sebagai jenis perhubungan pengurusan tertentu adalah berdasarkan terutamanya pada proses pengaruh sosial dan interaksi dalam organisasi. Tidak seperti pengurusan itu sendiri, kepimpinan mengandaikan kehadiran dalam organisasi pengikut, bukan bawahan. Sehubungan itu, hubungan "bos-subordinat" yang wujud dalam pandangan tradisional pengurusan digantikan dengan hubungan "pemimpin-pengikut" yang melibatkan motivasi dan inspirasi. Pengaruh adalah berdasarkan penerimaan rakyat terhadap tuntutan pemimpin tanpa menunjukkan kuasa secara terang-terangan.
Kepimpinan dibezakan:
Formal - proses mempengaruhi orang dari jawatan yang dipegang dalam organisasi;
Tidak formal - proses pengaruh melalui kebolehan dan kemahiran atau sumber lain yang diperlukan oleh orang.
Ideal untuk kepimpinan adalah menggunakan gabungan berkesan kedua-dua asas kuasa.
Teori kepimpinan berikut dibezakan:
Ciri-ciri kepimpinan (atau "orang yang hebat");
Gaya kepimpinan (pengurusan manusia);
Teori situasi kepimpinan;
Psikoanalisis;
Secara peribadi situasional;
Atributif;
Teori pertukaran, analisis transaksi;
Kepimpinan transformasi, dsb.
Teori Sifat Kepimpinan atau Teori Manusia Hebat
Teori "orang hebat" (E. Borgatt dan lain-lain) mengandaikan bahawa apabila melaksanakan tugas kumpulan yang sama dengan matlamat yang sama dan di bawah keadaan luaran yang sama, individu yang mempunyai skor kecerdasan tertinggi menerima penilaian tertinggi daripada ahli kumpulan.
Kepentingan pendekatan ini ialah teori ini adalah yang paling biasa untuk dilihat, kerana orang sentiasa menganggap pemimpin sebagai orang yang berbakat dan luar biasa. Tiada teori lain yang mempunyai kedalaman dan keluasan penyelidikan sedemikian. Dengan memberi tumpuan semata-mata kepada pemimpin, pendekatan ini memberikan pemahaman yang mendalam tentang komponen kepimpinan proses kepimpinan secara keseluruhan. Teori ini mengenal pasti beberapa ciri yang boleh anda fokuskan untuk mengenal pasti dan menilai kualiti kepimpinan anda sendiri.
Batasan teori sifat kepimpinan ditunjukkan dalam kemustahilan mengenal pasti dengan jelas satu set kualiti kepimpinan di samping itu, pengaruh situasi tidak diambil kira, dan sifat kepimpinan "asas" dipertimbangkan secara subjektif.
Teori gaya kepimpinan (teori pengurusan manusia)
Sumbangan penting pendekatan tingkah laku kepada teori kepimpinan ialah ia telah membantu menganalisis dan mengklasifikasikan gaya kepimpinan. Menurut sistem pengelasan tradisional, gaya boleh menjadi autokratik (satu ekstrem) dan liberal (ekstrem yang lain), atau gaya berpusatkan kerja dan gaya berpusatkan orang.
Gaya autoritarian ialah satu bentuk pengurusan berdasarkan kepercayaan bahawa aliran maklumat dan pembuatan keputusan harus tertumpu pada peringkat pengurusan tertinggi organisasi. Pendekatan ini mungkin disebabkan oleh kurangnya kepercayaan pihak pengurusan kanan terhadap kecekapan atau integriti kakitangan, atau ia mungkin timbul daripada situasi sukar syarikat, yang memerlukan tindakan cepat dan tegas.
Gaya pengurusan demokratik mengandaikan bahawa pengurusan sesebuah organisasi atau bahagiannya dijalankan berdasarkan keputusan yang diluluskan oleh majoriti pekerja. Kelulusan boleh dinyatakan sebagai hasil daripada prosedur pengundian tertentu dan dinyatakan melalui perwakilan kuasa, perbincangan bersama masalah, mengikuti nasihat, menjelaskan sebab keperluan untuk membuat keputusan tertentu, dsb.
Kesusasteraan juga menonjolkan gaya kepimpinan paternalistik, perbezaan utamanya daripada gaya demokrasi ialah skala perwakilan dan tahap kesediaan untuk mengikut pendapat majoriti.
Gaya pengurusan liberal melibatkan campur tangan pengurusan yang minimum dalam pengurusan perniagaan, memberi peluang kepada kakitangan untuk membuat keputusan operasi secara bebas. Sekiranya penyelarasan tindakan tidak mencukupi, delegasi adalah kabur, yang tidak menyumbang kepada pembentukan rasa matlamat bersama di kalangan pekerja. Sebab untuk menggunakan gaya ini mungkin adalah ketidakupayaan pengurus untuk mengatur skim pengurusan demokratik yang berkesan. Tetapi gaya sedemikian boleh menyatakan dasar yang bijak dan berani yang direka untuk memberi kakitangan peluang maksimum untuk merealisasikan diri.
Oleh itu, pengurus yang berorientasikan tugas terutamanya prihatin dengan mereka bentuk tugas dan membangunkan sistem ganjaran untuk meningkatkan prestasi kerja. Seorang pemimpin yang memberi tumpuan kepada orang ramai mencapai peningkatan produktiviti dengan memperbaiki hubungan manusia: dia menekankan bantuan bersama, membenarkan pekerja mengambil bahagian dalam membuat keputusan, mengelakkan pengurusan mikro, mengambil kira keperluan orang bawahan, dan menggalakkan pertumbuhan profesional mereka.
Teori kepimpinan situasi
Mengikut teori kepimpinan situasional, kemunculan seseorang pemimpin adalah disebabkan oleh masa, tempat dan keadaan.
Oleh itu, G. Person membuat andaian berikut:
Setiap situasi tertentu menentukan set yang diperlukan
Kualiti seorang pemimpin untuk mencapai keberkesanan tindakannya; kualiti yang dianggap kepimpinan dalam situasi tertentu diperoleh daripada pengalaman pemimpin dalam situasi sebelumnya.
Apabila menentukan gaya kepimpinan yang berkesan, teori situasi mempertimbangkan faktor-faktor berikut: sifat tugas, faktor peribadi, struktur kumpulan dan model komunikasi yang ditetapkan di dalamnya, status sosial individu, dsb.
Model W. Vroom - F. Yetton menerangkan cara pengikut terlibat dalam proses membuat keputusan: daripada tindakan autokratik pemimpin melalui perundingan dan kepakaran kepada kepimpinan kumpulan.
Pemilihan gaya adalah berdasarkan penilaian beberapa faktor:
Ketersediaan kriteria untuk memilih penyelesaian yang paling disukai;
Ketersediaan maklumat yang boleh dipercayai untuk membuat keputusan;
Struktur masalah;
Pengaruh persetujuan orang bawahan terhadap keberkesanan pelaksanaan keputusan;
Mempunyai keyakinan terhadap sokongan keputusan oleh orang bawahan;
Persetujuan orang bawahan dengan matlamat syarikat, pencapaian yang mereka sumbangkan;
Kemungkinan konflik timbul di kalangan bawahan akibat daripada membuat keputusan.
Salah satu model moden pendekatan situasional ialah teori kitaran hayat P. Hersey dan C. Blanchard, mengikut mana tahap manifestasi kuasa pemimpin bergantung pada tahap "kematangan" pengikutnya.
"Kematangan" dianggap sebagai keinginan untuk mencapai matlamat yang ditetapkan, pengalaman dalam melaksanakan tugas tertentu, tahap pendidikan, dan keupayaan untuk mengambil tanggungjawab.
Dalam kes ini, empat kategori pembangunan orang bawahan dibezakan:
D1, - tahap kecekapan yang rendah dan tahap motivasi yang tinggi: orang bawahan melaksanakan tugas baru untuk mereka, mereka tidak tahu dengan tepat bagaimana ia harus dilakukan, tetapi diilhamkan oleh fakta bahawa mereka boleh berguna;
D2 tahap kecekapan rendah dan tahap motivasi rendah: orang bawahan mula memahami bagaimana kerja harus dilakukan, tetapi sebahagiannya kehilangan motivasi untuk bekerja;
D3 tahap kecekapan yang lebih atau kurang tinggi, tetapi motivasi mungkin kurang: orang bawahan telah membangunkan kemahiran yang diperlukan, tetapi mereka tidak yakin bahawa mereka boleh melakukan kerja itu sendiri;
D4 tahap kecekapan tinggi dan tahap motivasi tinggi: orang bawahan mempunyai semua kemahiran yang diperlukan untuk melaksanakan kerja dan bermotivasi untuk bekerja.
Kelemahan teori ini termasuk terlalu menyederhanakan gaya kepimpinan, kekurangan kaedah yang konsisten untuk mengukur kematangan orang bawahan, dan ketidakpastian sama ada pemimpin akan dapat berkelakuan fleksibel dalam amalan seperti yang diperlukan oleh model.
Selaras dengan kontinum tingkah laku kepimpinan Tannenbaum-Schmidt, pemimpin memilih satu daripada tujuh pola tingkah laku bergantung kepada kekuatan pengaruh tiga faktor: pemimpin itu sendiri, pengikutnya dan situasi semasa.
Tempat penting dalam kumpulan teori ini diduduki oleh "teori peluang" oleh F. Fiedler. Untuk mengukur dan mentakrifkan gaya kepimpinan, penulis mencadangkan menggunakan skala Least Preferred Employee Characteristics (LPE). Selaras dengan skala ini, responden, dengan menandakan mata untuk setiap jawatan (lihat contoh), mesti menerangkan orang yang hipotesis dengan siapa mereka boleh bekerja paling tidak berjaya.
Berdasarkan keputusan pemarkahan, gaya pemimpin ditentukan. Pemimpin adalah responden yang mendapat markah lebih tinggi, iaitu. mereka yang menggambarkan CPD mereka sangat positif mempunyai gaya berorientasikan hubungan, manakala mereka yang mendapat markah sangat rendah mempunyai gaya berorientasikan kerja
Oleh itu, terdapat dua gaya kepimpinan:
1) berorientasikan tugas (pemimpin autoritarian);
2) berorientasikan komunikasi (pemimpin demokratik yang mengambil kira iklim moral dalam kumpulan, budaya dan nilai umumnya).
Pilihan gaya bergantung pada penilaian situasi mengikut tiga parameter (masing-masing dinilai oleh dua tahap - tinggi atau rendah):
1) ciri hubungan "pemimpin - kumpulan", i.e. daya tarikan pemimpin kepada pengikutnya;
2) struktur kerja, dinilai oleh komponen berikut:
Kejelasan tujuan;
Kesahihan keputusan (iaitu ketepatan penyelesaian yang dipilih dalam pandangan ahli kumpulan);
Berbilang cara untuk mencapai matlamat (pengenalpastian keperluan dan sekatan yang berkaitan dengan penyelesaian masalah);
Kekhususan keputusan, tahap kemungkinan membuat keputusan alternatif;
3) kuasa rasmi pemimpin, i.e. keupayaannya untuk memberi ganjaran atau menghukum pengikut.
Antara teori kepemimpinan situasional, teori motivasi menonjol, mempertimbangkan tingkah laku manusia berdasarkan kedudukan "rangsangan-tindak balas" dan menentukan pergantungan keberkesanan tindakan pemimpin terhadap kesannya terhadap motivasi pengikut, terhadap keupayaan mereka untuk melaksanakan secara berkesan. tugasan yang diberikan, atas perasaan kepuasan daripada aktiviti tersebut.
Sebagai tambahan kepada teori keperluan terkenal A. Maslow, teori dua faktor F. Herzberg, teori "path-goal" R. House dan T. Mitchell harus disebut. Di sini, asas untuk menilai keberkesanan tindakan pemimpin adalah tahap peningkatan motivasi pengikut yang membawa kepada pencapaian matlamat. Pemimpin mempengaruhi pengikut melalui pementoran, menjelaskan perspektif, mengarahkan usaha untuk mencapai matlamat, mencipta keperluan yang dapat dipenuhi oleh pemimpin, dan kemudian memenuhi keperluan ini.
Model ini menerangkan empat gaya kepimpinan:
1) gaya sokongan yang berkesan dalam situasi di mana pekerja mempunyai keperluan yang besar untuk harga diri dan kepunyaan pasukan;
2) gaya arahan (instrumental), apabila pekerja berusaha untuk autonomi dan kebebasan. Ini disebabkan oleh fakta bahawa orang bawahan dalam situasi di mana tiada apa-apa bergantung kepada mereka, untuk menyelesaikan tugas dengan cepat, lebih suka diberitahu apa dan bagaimana untuk dilakukan, dan untuk mewujudkan keadaan yang diperlukan untuk bekerja;
3) gaya yang menggalakkan, yang memberi tumpuan kepada penyertaan orang bawahan dalam membuat keputusan dan paling sesuai untuk situasi apabila mereka berusaha untuk merealisasikan diri mereka dalam aktiviti pengurusan;
4) gaya berorientasikan matlamat, yang berkesan apabila pengikut berusaha untuk hasil yang tinggi dan boleh mencapainya. Pengurus menetapkan tugas yang boleh dilaksanakan, mewujudkan keadaan yang diperlukan, dan mengharapkan orang bawahannya menyelesaikannya tanpa paksaan.
Teori motivasi agak praktikal dalam erti kata ia membantu pemimpin menjalankan salah satu peranan utama pengurus HR - untuk membimbing dan menyokong orang bawahan. Tetapi, sebaliknya, memberi tumpuan kepada pemimpin tidak membayangkan melibatkan pengikut dalam proses membuat keputusan.
Teori-teori psikoanalisis kepimpinan
Pengenalan setiap orang kepada kepimpinan berlaku pada hari lahir pertama mereka: ayah dan ibu menjadi pemimpin, sekurang-kurangnya untuk beberapa tahun pertama. Ini membentuk premis asas untuk pendekatan psikoanalisis, asal-usulnya terletak pada karya Z. Freud.
Dalam bidang perniagaan, sejenis penjagaan ibu bapa dinyatakan berkaitan dengan organisasi yang mengupah seseorang dan mendidiknya, memperkenalkannya kepada dasar dalamannya, mengembangkan dalam dirinya kemahiran dan budaya komunikasi yang diperlukan. Metafora "satu keluarga besar" sering digunakan kerana ia membayangkan bahawa pemimpin menjadi "ibu bapa" kepada pengikut mereka.
Salah satu konsep pendekatan psikoanalisis terhadap kepimpinan termasuk analisis peringkat dalam perkembangan personaliti.
Tidak kira apa jenis keluarga, ibu bapa berperanan untuk mengajar anak-anak berkomunikasi dalam masyarakat. Oleh kerana kanak-kanak itu memberi tumpuan "pada dirinya sendiri" dalam tempoh ini, ibu bapa berusaha untuk menjangka keperluannya. Di satu pihak, ibu bapa mempunyai kawalan ke atas anak tanggungan, sebaliknya, anak mempunyai tahap kawalan yang sama ke atas ibu bapa Anak menjadi lebih bebas dan bebas daripada penjagaan, tetapi dia masih berada di bawah pengawasan. tindakannya diarahkan, tindakannya dianalisis dan dibincangkan. Pembentukan personaliti bergantung kepada cara ibu bapa memainkan peranan mereka. Ibu bapa yang berkuasa boleh mendorong keadaan tunduk atau stabil dalam diri anak. Ibu bapa yang longgar dengan anak-anak mereka boleh mengelirukan anak kerana mereka menghadapi masalah untuk menentukan sempadan dan had yang boleh diterima.
Individu itu mungkin bertindak balas terhadap pemimpin dengan cara yang bergantung dan menentang. Yang terakhir menunjukkan dirinya apabila orang bawahan menilai tindakan pemimpin, menjalankan analisis perbandingan antara pilihan tindakan pemimpin dan akibatnya. Oleh itu, pekerja akan menerima arahan yang masuk akal dan bertanya soalan jika tidak.
Ibu bapa bertanggungjawab untuk memperkenalkan anak mereka kepada kehidupan dan dikehendaki mengajar perbezaan antara yang baik dan buruk, apa yang boleh diterima dan apa yang tidak dalam masyarakat, dan bahawa tingkah laku yang salah atau tidak boleh diterima boleh dihukum. Hasil daripada proses ini adalah "penindasan."
Model psikoanalisis popular "analisis hubungan" dicipta oleh E. Berne, yang mengenal pasti tiga keadaan personaliti: ibu bapa, dewasa dan anak mengikut peranan mereka dalam keluarga. Pemimpin berkemungkinan besar bertindak seperti ibu bapa, dan pengikut berkemungkinan besar bertindak seperti kanak-kanak.
Pendekatan psikoanalisis memberi tumpuan kepada isu kewujudan manusia dan hubungan antara pemimpin dan pengikut. Pembangunan dan pertumbuhan peribadi digalakkan, layanan manipulatif orang lain, termasuk orang bawahan, ditolak, tetapi budaya dan norma sosial organisasi diabaikan.
Teori kepimpinan situasi peribadi
Teori sifat dan teori situasi telah cuba menjelaskan kepimpinan sebagai hasil daripada satu faktor. Dalam kerangka pendekatan situasi peribadi, percubaan telah dibuat untuk mempertimbangkan pelbagai faktor secara menyeluruh.
J. Brown mencadangkan lima undang-undang, mengikut mana seorang pemimpin mesti:
1) menjadi ahli kumpulan di mana dia berhasrat untuk bertindak sebagai ketua;
2) memahami keupayaan dan keperluan kumpulan;
3) dapat menyesuaikan diri dengan struktur sosial sedia ada;
4) melaksanakan trend jangka panjang ciri struktur sosial tertentu;
5) menyedari bahawa peluang kepimpinan untuk orang lain meningkat apabila kebebasan kepimpinan individu berkurangan.
Dalam kerangka teori situasi peribadi, konsep interaksi telah muncul. Setiap kumpulan membangunkan sistem perhubungan yang unik antara manusia. Dalam sistem ini, terdapat hierarki ahlinya, bergantung secara langsung kepada aktiviti dan sumbangan masing-masing, serta jangkaan bersama dalam tingkah laku masing-masing. Hubungan interpersonal dalam kumpulan ditentukan oleh persepsi pemimpin oleh pengikutnya.
Terdapat tiga jenis pemimpin bergantung kepada sikap emosi terhadap mereka di pihak ahli kumpulan:
1) "pemimpin-patriark": berhubung dengan pemimpin sedemikian, ahli kumpulan secara serentak mengalami kedua-dua perasaan cinta dan perasaan takut;
2) "pemimpin zalim": hubungan dikuasai oleh rasa takut kepada pemimpin;
3) "pemimpin berkarisma": kumpulan itu bersimpati dengan pemimpin dan menghormatinya.
Pendekatan situasi peribadi menggabungkan teori terdahulu dan membentuk gambaran kepimpinan yang lebih holistik, tetapi mengambil kira sedikit hubungan interpersonal.
Merumuskan analisis teori kepimpinan, perlu diperhatikan bahawa seorang pemimpin yang berkesan:
Merangsang organisasi untuk mengubah keadaan semasa ke arah masa depan;
Mewujudkan visi peluang yang berpotensi;
Memperkenalkan budaya dan strategi baharu ke dalam organisasi;
Membangunkan komitmen pekerja untuk berubah;
Mengambil tanggungjawab untuk memperbaharui organisasi, menyesuaikannya dengan persekitaran yang berubah;
Menguruskan perubahan organisasi;
Menanamkan rasa yakin pada pekerja dan membolehkan mereka meneroka cara kerja baharu;
Mengatasi inersia dengan mewujudkan visi masa depan yang menggalakkan pekerja menjadi produktif.
Teori atribusi kepimpinan
Dalam persekitaran pantas hari ini, penggunaan kerja berpasukan membawa kepada hasil yang lebih baik, penggunaan sumber yang lebih cekap, membuat keputusan dan penyelesaian masalah, serta peningkatan inovasi dan kreativiti dalam membuat keputusan.
Tanpa menafikan keperluan untuk menerapkan gaya kepimpinan bergantung pada ciri-ciri peribadi dan situasi, tahap motivasi dan kematangan pekerja, yang diwakili secara meluas dalam literatur pendidikan mengenai pengurusan organisasi, salah satu pendekatan yang menarik untuk memastikan pembangunan hubungan antara kepimpinan pasukan. dan keberkesanan pasukan harus ditonjolkan. Model kepimpinan kumpulan dan keberkesanan kumpulan, yang dibangunkan oleh R. Hughes, R. Ginette dan J. Curfi, menunjukkan peranan pemimpin dalam mencipta dan membangunkan pasukan. Model ini mengambil kira faktor struktur, individu, kontekstual dan proses keberkesanan pasukan dan menunjukkan peranan pemimpin dalam mencipta dan membangunkan pasukan.
Pemimpin mesti memastikan prestasi pasukan dan mengenal pasti dengan segera mana antara empat bidang fungsi yang mengalami masalah. Sebagai contoh, jika seorang pemimpin melihat bahawa pasukannya tidak meletakkan usaha yang mencukupi untuk menyelesaikan masalah, maka dia harus melihat bentuk pasukan peringkat pertama dan mempertimbangkan struktur tugas. Mungkin ketua akan mendapati bahawa tugas itu tidak ditakrifkan dengan jelas dan ahli pasukan tidak dapat memahami cara bertindak paling berkesan dalam situasi tertentu, dan oleh itu tidak meletakkan banyak usaha dalam pelaksanaannya.
Tetapi berkemungkinan juga masalahnya bukan penyataan masalah, maka pemimpin mesti menilai faktor-faktor lain, contohnya, tahap faktor individu (minat dan motivasi). Kurang usaha mungkin disebabkan ahli pasukan tidak bermotivasi untuk menyiapkan projek atau tugasan. Tetapi jika semuanya teratur di sini, maka ketua harus meneruskan pencarian dan beralih ke tahap pertama o, i.e. kepada sistem ganjaran. Ada kemungkinan bahawa adalah disebabkan oleh imbuhan yang tidak mencukupi untuk kerja mereka menyebabkan ahli pasukan tidak berusaha dengan secukupnya dalam kerja mereka.
Model ini menunjukkan tindakan pemimpin yang bertujuan untuk mencari dan menghapuskan masalah tepat pada masanya. Tetapi perhatian harus diberikan kepada penunjuk keberkesanan kumpulan yang menyumbang kepada pemimpin pada mulanya menyediakan hubungan yang kompleks antara kepimpinan pasukan dan keberkesanan pasukan.
Penunjuk ini ialah:
Hasilnya mesti memuaskan hati pelanggan;
Hasil daripada kerja pasukan, keupayaan baru kumpulan terbentuk (kaedah dan teknik kerja baru dibangunkan, pengetahuan baru dijana, dsb.);
Kepuasan individu tercapai.
Oleh itu, teori atribusi membantu memahami cara pengikut terlibat dalam proses membuat keputusan, tetapi mereka tidak menganggap maklum balas ketua pengikut.
Teori "pertukaran", "analisis transaksi"
Teori pertukaran mempertimbangkan bukan sahaja tingkah laku pemimpin, yang merupakan tipikal teori sebelumnya, tetapi juga tingkah laku pengikut. Jika sebelum ini pemimpin dan kumpulan diambil kira, kini hubungan antara ketua dan ahli kumpulan individu dengan perbezaan perwatakan dan tingkah laku mula dipertimbangkan.
Di dalam unit organisasi, bergantung pada sejauh mana ahli kumpulan berinteraksi dengan ketua dalam proses kerja, keahlian atau bukan kepunyaan ahli organisasi dalam kumpulan ini ditentukan. Ahli-ahli organisasi yang berbincang dengan pemimpin cara-cara untuk menyelesaikan masalah dan mencapai matlamat menjadi sebahagian daripada kumpulan. Ini bermakna mengambil beberapa tanggungjawab tambahan, seterusnya pemimpin memberi lebih perhatian kepada mereka. Mereka yang tidak menunjukkan minat untuk memikul tanggungjawab tambahan berada di luar kumpulan. Ahli organisasi yang merupakan sebahagian daripada kumpulan itu mendapat akses yang lebih besar kepada maklumat, mempunyai lebih banyak pengaruh, menjadi lebih yakin dalam tindakan mereka, dan juga lebih terlibat dalam proses membuat keputusan.
Tumpuan kini adalah untuk membangunkan hubungan yang kukuh dengan semua ahli organisasi dan bukannya sebilangan kecil sahaja, mis. kepimpinan mesti mewujudkan apa yang dipanggil perkongsian.
Setiap ahli organisasi mesti melalui tiga peringkat pembangunan: orang asing, kenalan, rakan kongsi.
Pendekatan transaksional terhadap kepimpinan adalah berdasarkan idea pertukaran sosial dan menekankan kepentingan persepsi pengikut terhadap keperibadian pemimpin, serta penilaian tindakannya.
Menurut konsep F. Hetzder, jika ahli kumpulan menganggap pemimpin sebagai seorang yang mampu mencapai keputusan tertentu, tetapi tidak mahu melakukan apa-apa usaha, maka dia lebih berkemungkinan kehilangan pengikut berbanding pemimpin yang tidak dapat mencapai kejayaan. dikehendaki, tetapi melakukan usaha yang jelas untuk mencapai matlamat yang dimaksudkan. Dalam kes apabila pengikut sendiri memilih pemimpin, rasa interaksi dan tanggungjawab yang kuat timbul dalam hubungan antara satu sama lain, manakala jangkaan daripada tindakan pemimpin dan tuntutan terhadapnya adalah jauh lebih tinggi daripada berhubung dengan mereka yang dilantik dari atas atau. dibawa masuk dari luar. Pemimpin yang dipilih lebih tidak bertolak ansur dengan kritikan apabila tindakan mereka tidak berjaya atau tidak betul berbanding pemimpin yang dilantik.
Pemilihan dan pelantikan boleh membawa kepada penciptaan iklim psikologi yang berbeza dalam pasukan. Ini tidak bermakna, bagaimanapun, bahawa pemimpin yang dilantik tidak mempunyai keupayaan untuk mendapatkan kuasa di kalangan pengikut. Dia mungkin melakukan ini dengan menunjukkan kecekapannya, membuat keputusan yang berkesan, dan mempunyai sikap mesra terhadap ahli kumpulan.
Teori kepimpinan transformasi
J. Berne membangunkan teori kepimpinan transformasi, mengikut mana seorang pemimpin dalam beberapa situasi boleh mengubah pandangan dan tingkah laku pengikut, i.e. pemimpin adalah agen perubahan. Pengikut teori ini percaya bahawa untuk mengubah cara pemikiran pengikut dan membetulkan tindakan mereka, pemimpin mesti melampaui batas tertentu dan mesti dapat melihat keadaan di luar batas biasa.
Bentuk kepimpinan transformasi berikut telah dirumuskan:
- "karisma" - pemimpin yang mempunyai pengaruh ideal terhadap pengikut mereka dan merupakan model yang kuat untuk mereka;
- "motivasi inspirasi" - pemimpin memberikan harapan yang tinggi kepada pengikut mereka, memberi inspirasi kepada mereka melalui motivasi dan berkongsi visi mereka dengan mereka;
- "rangsangan intelektual" - pemimpin merangsang pengikut kepada kerja kreatif berdasarkan inovasi;
- "Penyertaan individu" - pemimpin mewujudkan iklim yang menyokong, mereka mendengar dengan teliti keperluan individu pengikut.
Perlu diingatkan bahawa teori kepimpinan transformasi mengkaji kepimpinan di peringkat pengurusan atasan, tanpa mengambil kira peringkat bawahan.
pengenalan
Kepimpinan awam adalah wujud dalam sifat manusia itu sendiri dan merupakan bentuk tertua dalam mengatur kehidupan orang ramai, cara yang berkesan untuk menyelesaikan isu-isu yang mendesak.
Sudah pada peringkat pertama pembangunan manusia, susunan kehidupan sosial telah dipilih di mana orang yang lebih berpengalaman, bijak, dan kuat memainkan peranan utama. Mereka menerima pengiktirafan, kepercayaan, kuasa di kalangan sesama puak mereka, dan menjadi pemimpin. Apabila kehidupan sosial berkembang, sistem kepimpinan menjadi lebih kompleks. Daripada kepimpinan peribadi, masyarakat beralih kepada bentuk yang lebih kompleks.
Terdapat keperluan objektif untuk kepimpinan dalam masyarakat, dan ia tidak boleh tidak direalisasikan. Kepimpinan merupakan salah satu mekanisme penyatuan aktiviti kumpulan.
Tugas utama seorang pemimpin adalah untuk membangkitkan aktiviti, menghapuskan pasif, dan melibatkan semua ahli kumpulan dalam pengurusannya.
“Kepimpinan adalah kualiti yang misteri dan sukar difahami. Kewujudannya mudah dikenali, sukar untuk digambarkan, malah lebih sukar untuk digunakan dalam amalan, dan tidak mungkin lagi untuk mencipta kualiti ini pada orang lain,” tulis pakar pengurusan terkenal Amerika D. Campbell.
Malah, mungkin tiada topik lain yang berkaitan dengan tingkah laku organisasi orang telah membangkitkan dan terus membangkitkan minat yang begitu besar di kalangan ahli sosiologi, psikologi, ahli falsafah dan pakar lain dalam bidang kemanusiaan. Dan ini tidak menghairankan: tingkah laku pemimpin, keputusan mereka (terutamanya dalam bidang politik) mempengaruhi nasib berjuta-juta orang, yang memberikan masalah pemahaman dan menjelaskan fenomena kepimpinan sebagai watak falsafah yang benar-benar global.
Definisi kepimpinan dan pemimpin
Konsep kepimpinan dan pelbagai konsepnya timbul buat pertama kali dalam psikologi sosial Barat berdasarkan kajian empirikal kumpulan kecil. Ramai penyelidik telah mengkaji kepimpinan sebagai fenomena sosio-psikologi dari sudut pandangan yang berbeza, menonjolkan satu atau aspek lain daripadanya.
Kepimpinan adalah proses sosio-psikologi semula jadi dalam kumpulan, dibina atas pengaruh autoriti peribadi individu terhadap tingkah laku ahli kumpulan.
Kepimpinan adalah salah satu manifestasi kuasa. Prasyarat untuk kepimpinan ialah pemilikan kuasa dalam organisasi formal dan tidak formal tertentu dari pelbagai peringkat dan skala.
Pemimpin ialah ahli kumpulan yang kuasanya diiktiraf tanpa syarat oleh ahli lain yang sanggup mengikutnya. Ini adalah orang yang orang lain bersedia untuk mengenali dan mengiktiraf kualiti kecemerlangan, i.e. kualiti yang membangkitkan kepercayaan kepadanya dan menggalakkan orang ramai mengenali pengaruhnya terhadap diri mereka sendiri.
Selepas menganalisis pelbagai pendekatan, ahli psikologi Amerika R. Stogdill mendapati bahawa paling kerap kepimpinan dilihat sama ada sebagai tumpuan kepentingan kumpulan, atau sebagai seni mencapai persetujuan, atau sebagai pembezaan peranan dalam kedudukan kuasa.
Teori kepimpinan
Teori yang paling meluas ialah:
1) Teori Trait Personaliti
Arah dalam kajian kepimpinan dari perspektif teori sifat timbul di bawah pengaruh ahli psikologi dan antropologi Inggeris F. Galton, yang mengemukakan idea keturunan dalam sifat kepimpinan. Idea utama pendekatan ini adalah kepercayaan bahawa jika seorang pemimpin mempunyai kualiti yang diwarisi dan membezakannya daripada orang lain, maka kualiti ini boleh dibezakan. Walau bagaimanapun, adalah tidak mungkin untuk menyusun senarai sedemikian. Buat pertama kalinya, senarai 79 sifat yang disebut oleh pelbagai penyelidik sebagai "kepimpinan" telah disusun oleh ahli psikologi Amerika K. Baird pada tahun 1940. Hasilnya ternyata mengecewakan. Kedudukan teori itu tidak tahan dengan kritikan sama ada dari segi saintifik atau terapan. Pertama, adalah tidak mungkin untuk mengenal pasti mana-mana set sifat kepimpinan universal, kerana kira-kira hanya 5% daripada jumlah itu adalah biasa kepada empat atau lebih kajian. Kedua, percubaan untuk meramalkan tingkah laku sebenar orang yang menggunakan ujian psikologi, yang mempunyai asas ideologi mereka dalam "teori sifat," gagal.
Oleh itu, teori trait telah gagal memberikan tafsiran saintifik yang bermakna tentang sebab-sebab yang menjelaskan kejayaan individu pemimpin. Walau bagaimanapun, dia menggariskan titik permulaan untuk penyelidikan mengenai fenomena ini. Kepentingan praktikalnya dinyatakan dalam pembangunan prosedur untuk memilih calon untuk jawatan kepimpinan. Untuk melakukan ini, ciri utama yang mesti dimiliki oleh seorang pemimpin telah diserlahkan:
Pandangan jauh adalah keupayaan untuk merumuskan imej dan objektif organisasi.
Keupayaan untuk membezakan antara apa yang perlu dan apa yang penting.
Berikan insentif kepada pengikut dengan pengiktirafan dan ganjaran untuk kejayaan.
Penguasaan seni perhubungan interpersonal, iaitu kebolehan mendengar, memberi nasihat, dan yakin dengan tindakan seseorang.
"Naluri politik" ialah keupayaan untuk memahami keperluan persekitaran seseorang dan mereka yang berkuasa.
Keteguhan hati adalah ketabahan dalam menghadapi lawan.
Keupayaan untuk mengambil risiko dalam isu seperti memindahkan sebahagian daripada kerja dan kuasa kepada pengikut.
Fleksibiliti - keupayaan untuk bertindak balas terhadap idea dan pengalaman baru.
Ketegasan, ketegasan apabila keadaan memerlukannya.
2) Teori kepimpinan situasi
Menurut teori ini, kemunculan seorang pemimpin dilihat sebagai hasil pertemuan antara subjek, tempat, masa dan keadaan. Ini bermakna bahawa dalam pelbagai situasi khusus dalam kehidupan kumpulan, ahli individu kumpulan menonjol yang lebih unggul daripada orang lain dalam sekurang-kurangnya satu kualiti, tetapi kerana kualiti inilah yang ternyata perlu dalam situasi semasa, orang yang memilikinya menjadi seorang pemimpin. Menariknya, teori kepemimpinan situasional menekankan kerelatifan sifat yang wujud dalam diri seseorang pemimpin dan mencadangkan bahawa keadaan yang berbeza secara kualitatif mungkin memerlukan ciri personaliti yang berbeza secara kualitatif bagi individu tertentu yang menjadi pemimpin.
Konsep ini nampaknya tidak cukup meyakinkan kepada penyelidik. Malah ada percubaan untuk melihat dalam dirinya keperibadian pemimpin sebagai boneka. Seorang saintis kepimpinan Amerika memutuskan untuk mengatasi batasan ini. Beliau merumuskan beberapa andaian yang patut diberi perhatian, khususnya:
E. Hartley, yang mencadangkan pengubahsuaian teori situasi:
· jika seseorang menjadi pemimpin dalam satu situasi, maka ada kemungkinan dia boleh menjadi seorang dalam keadaan yang lain;
· akibat persepsi stereotaip, pemimpin dalam satu situasi dianggap oleh kumpulan sebagai "pemimpin secara umum";
· setelah menjadi pemimpin dalam satu situasi, seseorang individu memperoleh kuasa, yang menyumbang kepada pemilihannya sebagai pemimpin dalam situasi lain;
· seseorang yang bermotivasi untuk mencapai status ini lebih kerap dipilih sebagai pemimpin.
Walaupun konsep kepimpinan Hartley lebih fleksibel daripada pendahulunya, ia masih gagal memperoleh kejelasan dan ketegasan sebagai teori kepimpinan saintifik.
3) Teori personaliti situasi
Versi teori kepimpinan yang lebih kurang kompromi telah dicadangkan pada tahun 1952 oleh G. Gert dan S. Mills. Mereka mengenal pasti lima faktor yang mesti dipertimbangkan apabila mempertimbangkan fenomena kepimpinan:
· ciri-ciri pemimpin sebagai seorang;
· motifnya;
· imej pemimpin dan motif yang wujud dalam fikiran pengikutnya dan menggalakkan mereka mengikutinya;
· ciri peribadi pemimpin sebagai peranan sosial;
· konteks institusi, i.e. parameter rasmi dan sah di mana pemimpin dan pengikutnya beroperasi.
Baru-baru ini, terdapat cadangan untuk mengkaji kepimpinan dari segi status, interaksi, persepsi dan tingkah laku individu berhubung dengan ahli kumpulan yang lain. Oleh itu, kepimpinan dilihat sebagai hubungan interpersonal dan bukannya ciri individu.
Mengikuti tradisi ini, ahli psikologi dan diagnostik terkenal R. Cattell mencadangkan untuk mempertimbangkan kepimpinan sebagai interaksi dinamik antara matlamat dan keperluan pemimpin dan matlamat dan keperluan pengikut, di mana fungsi pemimpin dikurangkan kepada memilih dan mencapai matlamat kumpulan. Dalam kerangka tradisi ini, teori kepimpinan telah dibangunkan oleh E. Hollander dan J. Julian.
4) Teori jangkaan-interaksi
Ia telah dibangunkan oleh ramai penyelidik Amerika - J. Homans, J. Hemphill, R. Stogdill, S. Evans, F. Fiedler. Dalam rangka kerja sekolah ini, model operasi kepimpinan telah dicipta, dan F. Fiedler mencadangkan versinya sendiri - model keberkesanan kepimpinan yang berkemungkinan. Ia menekankan integrasi pengaruh pemimpin, ciri keperibadian, dan pembolehubah situasi, terutamanya hubungan antara pemimpin dan pengikut. Fiedler mengenal pasti dua gaya kepimpinan yang mungkin:
· orientasi tugas (“kepimpinan instrumental”);
· fokus pada perhubungan interpersonal (“kepimpinan emosi”).
Menurut Fiedler, gaya kepimpinan adalah berkaitan dengan pembolehubah situasi seperti situasi yang paling sesuai untuk seorang pemimpin termasuk hubungan yang baik dengan pengikut, tugas yang direka dengan teliti, dan kedudukan kepimpinan yang kuat.
Fiedler menyimpulkan bahawa pemimpin yang berorientasikan tugas adalah lebih berkesan apabila keadaan itu sama ada sangat menguntungkan atau sangat tidak menguntungkannya. Dan pemimpin yang berorientasikan interpersonal adalah lebih berkesan dalam situasi yang sama ada sederhana menguntungkan atau sederhana tidak menguntungkan.
5) Teori hala tuju kemanusiaan
Konsep ini menyatakan bahawa manusia secara semula jadi adalah organisma yang kompleks, bermotivasi, dan organisasi, pada dasarnya, sentiasa boleh dikawal. Oleh itu, pemimpin mesti mengubah organisasi sedemikian rupa sehingga individu diberikan kebebasan untuk mencapai matlamat dan keperluannya sendiri, dan pada masa yang sama dengan cara untuk menyumbang kepada pencapaian matlamat dan keperluan organisasi. organisasi. Idea ini dibangunkan oleh ahli psikologi Amerika R. Blake, J. McGregor dan lain-lain.
6) Teori motivasi
Wakil versi ini ialah S. Mitchell, S. Evans dan lain-lain Ia menyatakan bahawa keberkesanan seseorang pemimpin bergantung kepada impaknya terhadap motivasi pengikut, kebolehan mereka melaksanakan tugas secara produktif dan kepuasan yang dialami dalam proses. kerja.
Idea ini mengandaikan struktur tertentu proses kepimpinan dan menentukan jenis tingkah laku kepimpinan:
· kepimpinan yang menyokong;
Kepimpinan arahan
· kepimpinan berorientasikan kejayaan, dsb.
Apabila mengkaji fenomena kepimpinan, adalah perlu untuk mengambil kira:
· sikap dan tingkah laku pengikut;
· kepuasan atau ketidakpuasan hati dengan kerja;
kelulusan atau penolakan pemimpin;
· motivasi tingkah laku;
· faktor situasi: ciri individu pengikut dan faktor persekitaran (tugas, sistem kuasa dalam kumpulan).
7) Teori atribusi
Memandang pemimpin sebagai sejenis "boneka": pemimpin menerima arahan dan kuasa langsung daripada pengikutnya. Yang terakhir menggerakkan pemimpin, "seperti dalang - anak patung."
Terdapat banyak pendekatan dan perspektif lain yang telah dibangunkan pada peringkat kerangka umum, tanpa analisis operasi yang teliti. Penyelidikan dalam bidang ini diteruskan secara intensif.
"Saya" - konsep pemimpin
Sesetengah orang mempunyai keperluan yang luar biasa kuat untuk kuasa atau nilai peribadi lain, seperti rasa hormat, sebagai cara untuk mengimbangi harga diri yang rosak atau tidak mencukupi.
Nilai peribadi atau keperluan seperti ini boleh dianggap sebagai motif ego, kerana ia adalah sebahagian daripada sistem ego personaliti. Ego merupakan salah satu komponen struktur personaliti dalam teori S. Freud.
Ahli psikologi sosial mendapati bahawa semua pemimpin boleh dibahagikan kepada tiga kumpulan bergantung kepada harga diri mereka:
1) Pemimpin yang rendah diri ternyata lebih bergantung kepada orang lain. Semakin rendah harga diri seorang pemimpin, semakin teruk dia bertindak balas terhadap situasi itu, semakin tinggi kereaktifannya. Dia lebih sensitif terhadap maklum balas dan mengubah harga dirinya bergantung pada kelulusan atau penolakan orang lain.
Seorang pemimpin yang mempunyai harga diri yang rendah mengalami rasa tidak puas hati yang berterusan terhadap dirinya, dan ini mungkin kuasa yang mendorongnya untuk menghadapi lebih banyak halangan baru. Ia seolah-olah dia sentiasa membuktikan kepada dirinya sendiri bahawa dia bernilai sesuatu, tetapi halangan yang diambilnya tidak lagi menggembirakannya. Dan dia berusaha untuk yang baru untuk mengesahkan kepentingannya sendiri. Harga diri yang rendah mendorong pemimpin untuk membuat penaklukan yang "hebat" dan membuat keputusan boros yang tidak dijangka oleh orang di sekelilingnya. Selalunya, politik untuk pemimpin sedemikian ternyata menjadi kawasan di mana mereka berjaya menegaskan diri mereka dan mengimbangi harga diri yang rendah. Keinginan untuk mendapatkan kuasa pemimpin seperti itu sering menjadi salah satu pampasan yang mungkin untuk harga dirinya yang rendah.
Harga diri yang rendah boleh terdiri daripada lima perasaan negatif subjektif tentang diri sendiri dalam pelbagai kombinasi:
· perasaan diri sendiri tidak penting;
· perasaan rendah diri moral;
· rasa lemah;
· perasaan biasa-biasa;
· perasaan tidak mencukupi intelek.
2) Pemimpin yang mempunyai harga diri yang tinggi kurang bergantung kepada keadaan luaran. Dia mempunyai standard dalaman yang lebih stabil di mana dia mendasarkan harga dirinya.
Seorang pemimpin yang mempunyai harga diri yang tinggi melebih-lebihkan kualiti dirinya dan selalunya tidak menyedari reaksi luaran dan dalaman terhadap tingkah lakunya. Dia berseronok dengan kejayaannya sendiri dan menganggap kritikan sebagai serangan terhadapnya oleh orang-orangnya yang iri hati. Dia jelas telah memecahkan maklum balas antara dirinya dan aktiviti dan tingkah lakunya.
3) Pemimpin yang mempunyai harga diri yang mencukupi adalah pilihan terbaik untuk peranan sosial tersebut. Aktiviti dan tingkah lakunya tidak didorong oleh keinginan untuk mengesahkan diri. Maklum balas antara akibat aktiviti dan tingkah lakunya dan dirinya berfungsi dengan pasti. Pemimpin seperti ini cenderung untuk menghormati dan menghargai pemimpin lain. Dia tidak takut dia akan dihina atau dipintas. Dia benar-benar tahu nilainya sendiri, menganggap dirinya tidak lebih buruk daripada orang lain yang dia perlu berinteraksi. Dalam aktiviti bersama, dia memilih strategi yang memberi manfaat bersama dan membolehkannya mencapai matlamatnya dengan cara yang optimum.
Seorang pemimpin dalam apa jua keadaan, dengan pengecualian yang jarang berlaku, berkelakuan mengikut konsep kendirinya sendiri. Tingkah laku pemimpin bergantung pada siapa dan bagaimana dia menganggap dirinya, dan bagaimana dia membandingkan dirinya dengan orang yang berinteraksi dengannya.
Nilai dan kepentingan subjektif kualiti peribadi dan refleksi mereka dalam imej diri dan harga diri boleh disembunyikan oleh tindakan mekanisme pertahanan.
Imej diri lebih kurang jelas mengumpul persepsi, pemikiran dan perasaan pemimpin terhadap dirinya. Imej dirinya, menurut penyelidik Amerika D. Offer dan C. Strozaer, dibahagikan kepada enam bahagian berbeza yang berinteraksi rapat:
1) Diri fizikal mewakili pemikiran pemimpin tentang keadaan kesihatan dan kekuatan atau kelemahan fizikalnya. Pemimpin mestilah cukup sihat dan kuat dari segi fizikal supaya tidak ada yang mengganggu aktiviti dan tingkah laku yang sesuai.
2) Diri seksual, sebagai bahagian paling intim dalam keperibadian pemimpin, menunjukkan dirinya dengan agak relevan tanpa mengira sama ada bebas dan sihat atau terkekang dan sakit. Kekurangan data statistik tentang bagaimana tingkah laku seksual berkaitan dengan kebolehan kepimpinan tidak mengurangkan kaitan hipotesis hubungan sedemikian.
3) Kendiri sosial mencerminkan keupayaan individu yang sangat relevan untuk bekerjasama dengan orang lain. Adakah terdapat keperluan untuk membuktikan betapa pentingnya ini bagi seorang pemimpin? Amat penting baginya untuk dapat berunding dan merangsang rakan sekerja dan rakan sekerjanya untuk menunjukkan kualiti terbaik mereka.
4) Diri Keluarga merupakan elemen yang sangat penting dalam keperibadian pemimpin. Sudah diketahui umum betapa besar pengaruh hubungan dalam keluarga ibu bapa terhadap tingkah laku mana-mana orang dewasa, dan pemimpin tidak terkecuali. Sesetengah orang mengatasi trauma dan konflik awal, yang lain tidak dan, menjadi pemimpin, memindahkan kekecewaan dari zaman kanak-kanak mereka ke persekitaran mereka.
5) Kendiri psikologi memberikan idea pemimpin tentang gambaran dunianya, dunia dalamannya, fantasi dan impian, keinginan, ilusi, ketakutan, dan lain-lain. Sama ada pemimpin mengalami kesedaran tentang ketakutannya sendiri atau melayannya dengan tenang dan juga dengan jenaka. dimanifestasikan dalam tingkah lakunya, terutamanya semasa tempoh kawalan diri yang lemah.
6) Mengatasi konflik I - idea pemimpin tentang keupayaannya untuk mengatasi konflik secara kreatif. Seperti orang biasa, pemimpin tidak mempunyai imuniti semula jadi daripada konflik luaran dan dalaman, termasuk yang neurotik. Seorang pemimpin berhadapan dengan cabaran untuk mencari penyelesaian baharu kepada masalah lama. Dia mesti mempunyai pengetahuan dan kecerdasan yang mencukupi untuk memahami masalah itu. Adalah penting baginya untuk cukup yakin dengan diri sendiri ketika membuat keputusan agar dapat menyampaikan keyakinan ini kepada orang lain. Satu lagi aspek penting dalam diri yang mengatasi konflik ialah kesedaran pemimpin tentang keupayaannya untuk mengatasi tekanan yang berkaitan dengan peranan yang sangat sosial ini. Adalah diketahui bahawa tekanan membawa kepada gejala yang cukup teruk yang boleh mengehadkan keupayaan intelektual dan tingkah laku seseorang pemimpin secara serius.
Komponen tersenarai bagi Konsep Kendiri tidak menghabiskan keseluruhan intipatinya. Seperti mana-mana individu lain, kerumitan konsep kendiri seorang pemimpin boleh berbeza-beza - dari yang paling rendah hingga yang tertinggi. Kerumitan konsep kendiri dikaitkan dengan persepsi persamaan dengan orang lain, dan lebih kompleks konsep kendiri, lebih besar kemungkinan pemimpin akan melihat maklumat daripada orang lain. Pemimpin yang mempunyai kerumitan konsep kendiri yang tinggi lebih mudah daripada pemimpin dengan kerumitan konsep kendiri yang rendah mengasimilasikan kedua-dua maklumat positif dan negatif dan dengan itu bertindak balas terhadap situasi berdasarkan maklum balas.
Keperluan dan motif psikologi seseorang pemimpin
Tingkah laku mana-mana pemimpin hampir selalu bertujuan dan bermotivasi. Terdapat banyak keperluan peribadi yang berbeza dalam satu cara atau yang lain berkaitan dengan aktiviti seorang pemimpin. Namun begitu, ahli psikologi sosial dari sekolah yang berbeza telah mengenal pasti keperluan asas berikut yang mendorong tingkah laku pemimpin:
1) Keperluan kuasa.
Pada masa ini, terdapat banyak konsep yang berbeza tentang keperluan kuasa. Dalam psikologi sosial Barat, konsep G. Lasswell dan A. George muncul lebih awal daripada yang lain, yang menganggap keperluan kuasa sebagai cara untuk mengimbangi harga diri yang rosak atau tidak mencukupi. Keperluan untuk kuasa, yang timbul sebagai mekanisme pampasan, menunjukkan dirinya dalam pemimpin dengan cara yang berbeza, bergantung pada keadaan. Keperluan ini mungkin diperkukuh oleh keperluan lain atau, sebaliknya, bercanggah dengannya.
Untuk mengimbangi, pemimpin cuba mencari bidang aktiviti di mana dia boleh menunjukkan kecekapan dan maruahnya. Pemimpin menerima ruang sosial di mana dia boleh berfungsi dengan agak produktif dan autonomi, kadang-kadang secara agresif dan angkuh, untuk mencapai keseimbangan peribadi, kerana ruang ini bebas daripada gangguan orang lain. Proses mewujudkan sfera kecekapan dicirikan oleh kecenderungan ke arah peralihan dari satu kutub perasaan subjektif ke yang lain, iaitu, daripada kurang keyakinan diri kepada harga diri yang tinggi dan keyakinan diri dalam tindakan seseorang. Kepentingan motivasi sedemikian untuk orang yang mengalami harga diri yang rendah hampir tidak memerlukan penghujahan yang mendalam.
Selepas itu, A. George pergi sedikit lebih jauh dan mencadangkan versi tafsiran keperluan kuasa yang lebih diperluaskan: dia mula menganggap kuasa sebagai nilai tertinggi yang berdikari, yang memungkinkan untuk lebih memahami motivasi pemimpin. Dalam pendekatan ini, kuasa tidak bertindak sebagai fenomena pampasan, tetapi sebagai alat yang membolehkan seseorang memperoleh kepuasan terhadap banyak keperluan peribadi lain, seperti keperluan untuk pencapaian, penghormatan, kelulusan, keselamatan, kebebasan peribadi, yang difahami sebagai ketiadaan penguasaan orang lain terhadap pemimpin.
Satu lagi pandangan tentang keperluan kuasa telah dicadangkan oleh D. Winter. Dia menganggapnya dari kedudukan sosialiti; penunjuk keperluan kuasa dalam kerangka konsepnya ialah pendudukan jawatan yang memberikan kuasa sosial formal. Di sini keperluan untuk prestij, dalam dunia material yang berprestij dan persekitaran sosial yang berprestij, dipenuhi, walaupun konfrontasi dengan orang lain yang mempunyai status sosial yang tinggi sering timbul.
Berkait rapat dengan keperluan kuasa adalah ciri-ciri pemimpin seperti keinginan untuk mendominasi dalam hubungan interpersonal, keinginan untuk memanipulasi orang (Machiavellianisme), persuasif - dan masing-masing melaksanakan set corak tingkah lakunya sendiri.
2) Keperluan untuk mengawal peristiwa dan orang. Keperluan ini nyata dalam aktiviti dan tingkah laku pemimpin sebagai keperluan asas manusia untuk mengawal kuasa dan peristiwa luaran yang mempengaruhi kehidupan rakyat. Sfera kawalan ialah keluasan ruang hidup dan aktiviti yang dicari oleh seorang pemimpin untuk menggunakan pengaruhnya.
3) Keperluan untuk pencapaian.
Ini adalah salah satu sifat utama struktur psikologi individu, yang bertanggungjawab untuk pilihan matlamat, nilai, kaedah dan cara kewujudan. Perkara yang paling ciri baginya ialah keinginan untuk meningkatkan hasil, ketekunan dalam mencapai matlamatnya, dan keupayaan untuk mencapai matlamatnya. Hubungan yang rapat telah diwujudkan antara tahap motivasi pencapaian dan kejayaan sebenar dalam kehidupan seseorang. Telah terbukti bahawa orang yang mempunyai tahap keperluan pencapaian yang tinggi mencari situasi pencapaian serta maklumat untuk menilai kejayaan mereka. Mereka yakin dengan keputusan yang berjaya dalam kes itu, bersedia untuk bertanggungjawab, tegas dalam situasi yang tidak menentu, gemar menyelesaikan masalah yang menarik, tidak tersesat dalam situasi persaingan, persaingan atau perjuangan, menunjukkan kegigihan yang tinggi apabila menghadapi halangan, dan berorientasikan hasil.
Keperluan ini menunjukkan dirinya dalam kebimbangan untuk kesempurnaan, penguasaan, dan kejayaan. Ia biasanya jelas kelihatan dalam aktiviti dan tingkah laku keusahawanan. Faktor risiko yang wujud dalam bidang aktiviti ini memberikan daya tarikan istimewa kepada keperluan ini. Keperluan untuk pencapaian, menurut ahli sosiopsikologi Amerika D. McClelland dan J. Atkinson, adalah berkaitan dengan kecekapan, profesionalisme, organisasi persekitaran fizikal dan sosial, manipulasi, mengatasi halangan, mewujudkan standard kerja yang tinggi, persaingan, dan kemenangan ke atas seseorang. Bagi seorang pemimpin yang mempunyai orientasi pragmatik yang kuat, keperluan yang tinggi untuk pencapaian boleh digabungkan dengan ketidakjujuran dan pelanggaran undang-undang - satu lagi sisi Machiavellianisme: penghujungnya membenarkan cara.
Keperluan pencapaian berkait rapat dengan tahap aspirasi pemimpin. D. Winter dan L. Carlson mendapati bahawa keperluan ini sebahagian besarnya dibangkitkan oleh ibu bapa, yang merupakan standard yang tinggi untuk pemimpin masa depan.
4) Keperluan untuk gabungan, i.e. dalam kepunyaan kumpulan, dalam menerima kelulusan. Ia menunjukkan dirinya dalam keprihatinan pemimpin untuk hubungan rapat dengan orang lain dan membayangkan hubungan mesra, sosial yang diingini yang direalisasikan, sebagai peraturan, dalam keadaan "keselamatan," i.e. dengan jenis anda sendiri. Seorang pemimpin yang mempunyai keperluan dominan untuk gabungan lebih mengutamakan hubungan kumpulan daripada hubungan diadik (hubungan antara dua orang). Pemimpin sedemikian biasanya hipersensitif kepada risiko atau persaingan.
Satu aspek penting keperluan untuk gabungan ialah mendapatkan kelulusan daripada orang lain.
Kuasa adalah salah satu prinsip asas masyarakat, dari semua peringkat strukturnya. Ia wujud di mana-mana sahaja terdapat persatuan manusia yang stabil: dalam keluarga, organisasi dan institusi, di seluruh negeri dan gabungan antarabangsa.
Terdapat banyak definisi kuasa, yang menunjukkan sifat pelbagai rupa fenomena ini. Arahan paling penting berikut dalam tafsiran kuasa boleh dikenal pasti.
Teleologikal (dari sudut pandangan matlamat): kuasa dianggap sebagai keupayaan yang stabil untuk mencapai matlamat yang ditetapkan dan memperoleh hasil yang diinginkan.
Konfrontasi: kuasa sebagai pertembungan, konfrontasi kuasa, penguasaan kehendak tertentu walaupun ditentang oleh orang lain.
Behaviorist: kuasa ditafsirkan sebagai jenis tingkah laku yang istimewa apabila sesetengah orang memerintah dan yang lain patuh. Pendekatan ini memperindividukan pemahaman kuasa, mengurangkannya kepada interaksi individu sebenar, memberi perhatian kepada motivasi subjektif kuasa.
Psikologi: keinginan untuk kuasa dan terutamanya pemilikannya melaksanakan fungsi pampasan subjektif untuk inferioriti fizikal atau rohani. Kuasa timbul sebagai interaksi kehendak sesetengah orang dan kesediaan untuk menundukkan orang lain.
Psikoanalisis: keinginan untuk kuasa sebagai manifestasi, pemejalwapan libido yang ditindas, yang merupakan tarikan yang kebanyakannya bersifat seksual atau tenaga psikik secara umum tertakluk kepada perubahan. Libido adalah jenis tenaga tertentu, selalunya biokimia, yang mendasari keperluan dan tindakan manusia.
Sistemik: kuasa ditafsirkan sebagai terbitan bukan daripada hubungan individu, tetapi daripada sistem sosial.
Komunikasi: kuasa dianggap sebagai alat komunikasi sosial (komunikasi), membolehkan untuk mengawal konflik dan memastikan integrasi masyarakat. Kuasa adalah jenis komunikasi tertentu, i.e. interaksi yang berkaitan dengan pemindahan maklumat.
Structural-functionalist: kuasa ditafsirkan sebagai harta organisasi sosial, sebagai cara penyusunan diri masyarakat manusia, berdasarkan kesesuaian untuk memisahkan fungsi pengurusan dan pelaksanaan. Kuasa adalah hak milik status dan peranan sosial yang membolehkan seseorang membezakan fungsi pengurusan dan eksekutif.
Relationist: kuasa difahami sebagai hubungan antara dua rakan kongsi - individu atau kolektif, antara dua ejen, salah seorang daripadanya mempunyai pengaruh yang menentukan pada yang lain.
Mana-mana kuasa mempunyai ciri-ciri tertentu, ciri yang paling adalah berikut.
1) Perwatakan sosial. Kuasa bukanlah harta peribadi, peribadi atau sifat mana-mana orang; ia hanya wujud dalam hubungan antara manusia. Kuasa bertindak sebagai hubungan sosial.
2) Asimetri. Kuasa mewakili hubungan dan interaksi orang yang berbeza dan oleh itu tidak sekata, tidak simetri dari segi pengaruh: ia diarahkan daripada pemegang kuasa kepada bawahan.
3) Penentuan sasaran. Kuasa dibina berdasarkan matlamat tertentu.
4) Pengaruh sumber kuasa. Kuasa, dengan sumbernya (ganjaran dan sekatan), mempengaruhi tingkah laku orang bawahan.
5) Kepercayaan pelaku terhadap kemampuan pembawa kuasa mempengaruhi mereka. Kepercayaan sedemikian adalah salah satu sumber penyerahan yang mampan.
6) Kemungkinan penentangan dan juga pembangkangan. Kuasa tidak pernah mutlak, kerana seseorang mempunyai kebebasan memilih.
7) Sifat sebab kuasa. Kuasa seseorang adalah punca tingkah laku orang lain, yang merupakan akibat daripada pengaruh kuasa yang pertama.
8) Had kuasa penentuan tingkah laku. Pihak berkuasa tidak boleh mengawal semua sebab tingkah laku orang bawahan. Ia tidak terpakai kepada kehidupan peribadi mereka dan, sebahagiannya, untuk kebebasan mereka.
Kuasa sebagai hubungan antara manusia mempunyai struktur tertentu dengan banyak komponen. Berikut adalah yang utama:
· Subjek - seseorang yang merangkumi prinsip aktif kuasa. Dikurniakan hak, kuasa, sumber, keistimewaan.
· Objek ialah pelaksana arahan pemimpin yang dikurniakan kuasa, orang bawahan, dia mempunyai kewajipan atau keperluan untuk mematuhi perintah pemimpin. Kuasa tanpa subordinasi adalah mustahil: tanpa subordinasi, tiada kuasa.
· Cara (sumber) - cara penggunaannya memastikan pengaruh subjek pada objek kuasa. Kuasa adalah kedua-dua keupayaan dan peluang untuk mengubah sumber seseorang menjadi pengaruh yang mampan dalam rangka sistem perhubungan antara subjek dan objek kuasa. Sumber kuasa adalah pelbagai, sama seperti cara untuk memenuhi keperluan dan kepentingan orang yang berbeza adalah pelbagai.
· Sfera (jejari) pengagihan - wilayah di mana kuasa ini beroperasi, serta bilangan orang - objek kuasa.
Magnitud (kekuatan) kuasa adalah fungsi tiga pembolehubah: bilangan punca, arahnya (positif, neutral, negatif), dan kekuatan setiap punca.
Tempoh temporal ialah masa berfungsi kuasa tertentu.
Kos yang berkaitan dengan memastikan fungsi kuasa adalah bahan dan sumber lain yang diperlukan untuk pentadbiran kuasa.
Kaedah dan prosedur kuasa - perintah, arahan, arahan, arahan, perundingan, pengukuhan, perwakilan kuasa.
Pengaruh berlawanan dan alternatif tingkah laku adalah realiti tertentu kerana kemungkinan tidak memenuhi perintah oleh objek kuasa.
Pihak berkuasa (dari bahasa Latin auctoritas - kuasa, pengaruh) dalam erti kata yang luas - pengaruh yang diiktiraf umum seseorang atau organisasi dalam pelbagai bidang kehidupan awam, berdasarkan pengetahuan, nilai moral, pengalaman; dalam erti kata sempit - salah satu bentuk menggunakan kuasa.
Ini adalah bentuk pengaruh yang sangat tidak stabil, jangka pendek dan boleh berubah. Pengaruh sedemikian mungkin dengan syarat anda tidak mengancam nyawa atau status sosial orang lain, tetapi berikan dia perkhidmatan yang bermanfaat.
Autoriti ialah pengiktirafan hak individu untuk membuat keputusan dalam aktiviti bersama. Dalam pengertian ini, konsep "kuasa" mungkin tidak bertepatan dengan konsep "kuasa". Dalam hal ini, autoriti boleh dinikmati oleh individu yang tidak dikurniakan kuasa yang sewajarnya, tetapi mempunyai darjah rujukan yang tinggi untuk orang lain. Kewibawaan individu sedemikian ditentukan oleh perwakilan idealnya di mata orang lain dan kepentingan aktivitinya.
Autoriti adalah kualiti yang sangat dihargai yang diberikan oleh bawahan kepada pemimpin dan yang menentukan kepatuhan mereka tanpa pujukan atau ancaman hukuman. Ia berdasarkan persetujuan dan bermakna menghormati orang terkemuka dan kepercayaan kepadanya.
saintifik (kualiti kesarjanaan);
· perniagaan (kecekapan, pengalaman);
· moral (kualiti moral);
· keagamaan (kekudusan);
· status (rasmi).
Jenis dan mekanisme kuasa pemimpin
Kuasa seorang pemimpin secara konvensional dibahagikan kepada dua jenis:
1) Kuasa kedudukan adalah berdasarkan kuasa perniagaan, kawalan ke atas pelbagai sumber yang digunakan untuk ganjaran dan sekatan, maklumat dan keadaan kerja.
2) Kuasa peribadi adalah berdasarkan kecekapan, persahabatan, kesetiaan, dan karisma pemimpin.
Dalam kesusasteraan sosio-psikologi moden, jenis kuasa pemimpin berikut dengan mekanisme pengaruhnya dipertimbangkan:
1) Ganjaran. Ia boleh muncul dalam pelbagai bentuk dalam setiap dua jenis: material dan moral. Ganjaran adalah asas kuasa pemimpin, kerana ia dikaitkan dengan matlamat utama individu - mendapatkan dana untuk memenuhi keperluannya yang paling penting dan berfungsi sebagai motif utama untuk subordinasi pengikut. Kepentingan peribadi menggalakkan pengikut untuk melaksanakan perintah secara sukarela, membuat kawalan dan penggunaan sekatan tidak perlu. Minat menyumbang kepada perkembangan orang dari jenis motivasi positif lain untuk ketaatan - ketaatan berdasarkan keyakinan, kuasa dan pengenalan diri. Kuasa melalui ganjaran adalah paling berkesan, terutamanya apabila ganjaran itu dianggap wajar dan adil. Oleh itu, kejayaan kepimpinan bergantung kepada keupayaan pemimpin untuk mengagihkan ganjaran di kalangan orang bawahan bergantung kepada hasil aktiviti mereka: pemimpin mesti mempengaruhi pemahaman dan persepsi orang bawahan terhadap tugas, serta menentukan jalan untuk mencapai matlamat.
2) Sekatan. Hukuman biasanya bertindak sebagai potensi ancaman atau kemungkinan penerapannya. Kekuatan kuasa berdasarkan ketakutan terhadap sekatan adalah berkadar terus dengan keterukan hukuman dan berkadar songsang dengan kemungkinan mengelakkannya sekiranya berlaku ingkar. Kuasa sedemikian cenderung melemah kerana keinginan semula jadi orang untuk menyingkirkan keadaan emosi yang tidak menyenangkan ini. Kerja yang didorong oleh kemungkinan hukuman hanya memberikan kecekapan buruh yang minimum dan hasil yang mencukupi hanya untuk mengelakkan sekatan.
Hukuman berkesan apabila ia dianggap adil dan berdasarkan kuasa norma dan nilai yang diterima umum. Dalam amalan kepimpinan, adalah berkesan untuk menggunakan hukuman dalam kombinasi dengan ganjaran, menunjukkan akibat yang bertentangan dengan tingkah laku yang diingini dan tidak diingini.
3) Kuasa perniagaan pemimpin. Kuasa berdasarkan kuasa perniagaan adalah kuasa pakar. Ini bermakna bahawa pemimpin, pada pendapat pengikutnya, mempunyai kecekapan, pengetahuan, pengalaman, dan kemahiran yang diperlukan untuk menyelesaikan masalah tertentu jika tiada kebolehan sedemikian dalam ahli kumpulan lain. Kuasa pakar mengandaikan keunggulan bukan sahaja dalam pengetahuan dan maklumat, tetapi juga dalam kemahiran dan keupayaan untuk menggunakannya. Menurut ahli psikologi sosial, penggunaan kuasa pakar merupakan salah satu faktor peneraju kepimpinan yang berkesan.
4) Maklumat. Kuasa pakar sering dikenal pasti dengan kuasa maklumat, berdasarkan kawalan ke atas pengetahuan, maklumat dan cara penyebarannya. Kedua-dua jenis kuasa ini sudah tentu berkaitan terutama di peringkat peribadi memandangkan pemegang kuasa pakar lebih arif dalam menyelesaikan masalah tertentu. Kuasa maklumat, bagaimanapun, boleh menjadi bukan sahaja peribadi, tetapi juga bersifat kedudukan, i.e. boleh dikaitkan dengan pemilikan individu terhadap pengetahuan tertentu dan dengan kawalan ke atas cara mendapatkan dan menghantarnya, ke atas aliran maklumat secara keseluruhan disebabkan oleh kedudukan yang diduduki oleh pemimpin. Dalam kes kuasa maklumat, asas untuk subordinasi bukan sahaja pihak berkuasa perniagaan, tetapi juga kepercayaan dan orientasi nilai pengikut berdasarkan maklumat yang mereka terima, serta keputusan mereka sendiri, ditentukan oleh jumlah dan sifat pengetahuan mereka. mempunyai. Kuasa maklumat berfungsi untuk menyebarkan maklumat objektif, tetapi pada masa yang sama ia mampu memanipulasi, i.e. untuk mengawal kesedaran dan tingkah laku orang yang bertentangan dengan kepentingan mereka (dan selalunya kehendak mereka) melalui penggunaan kaedah penipuan khas.
5) Pengesahan. Kuasa melalui legitimasi adalah berdasarkan kuasa rasmi, pengiktirafan norma dan nilai organisasi tertentu, serta hak pemimpin untuk memerintah dan kewajipan orang bawahan untuk mematuhi. Legitimasi kuasa seperti itu dipindahkan kepada wakilnya. Kuasa melalui legitimasi tidak selalu diinstitusikan dengan kukuh.
6) Sabitan. Kuasa melalui pujukan sebahagiannya bertepatan dengan kuasa melalui legitimasi dan kuasa maklumat. Walau bagaimanapun, secara amnya, jenis kuasa ini mempunyai asas yang lebih luas.
Penyerahan melalui sabitan dikaitkan dengan pengaruh motivasi lapisan kesedaran yang cukup dalam: mentaliti, orientasi nilai dan sikap, dsb. Keyakinan tentang keperluan untuk mematuhi pemimpin tidak semestinya mengikut legitimasi yang terakhir, tetapi mungkin hasil daripada pengaruh persuasif, kesedaran tentang faedah awam, atau motif lain Kuasa melalui pujukan lebih kerap digunakan dalam situasi yang melampau, apabila pengikut berada diperlukan untuk melakukan usaha yang lebih besar, selalunya melampaui norma biasa.
7) Pengenalan. Kuasa melalui pengenalan pengikut dengan pemimpin sering hilang kuasa berdasarkan kepentingan, keyakinan dan kuasa. Pengenalan adalah terutamanya hubungan emosi antara subjek dan objek kuasa. Ia memanifestasikan dirinya dalam pembentukan rasa perpaduan dalam diri mereka, dalam keinginan pengikut untuk menyenangkan pemimpin, mengambil contoh daripadanya, dan menirunya. Dalam kes ini, kuasa maksimum dicapai. Pemimpin dianggap oleh pengikut sebagai wakil dan pelindung mereka, dan perintahnya dianggap sebagai perkara biasa yang penting untuk semua orang. Pengenalan subjektif pengikut dengan pemimpin boleh dijelaskan oleh beberapa sebab:
· dualitas sebenar kedudukan rakyat berhubung dengan kuasa, apabila mereka bertindak secara serentak sebagai subjek dan objeknya. Dalam kes ini, kedua-dua ejen kuasa bertepatan, walaupun tidak sepenuhnya;
· persamaan kepentingan dan nilai pemimpin dan pengikutnya dan kemunculan dalam kedua-dua perasaan bersatu dengan yang terdahulu;
· karisma pemimpin, luar biasa tingginya, pada pendapat pengikut, kualiti peribadi;
· pengaruh pendidikan dan pengaruh ciri budaya kumpulan tertentu dan memberi tumpuan kepada pembentukan kesetiaan ahlinya kepada kumpulan, identiti korporat, dan rasa kolektif "kita".
8) Tabiat tunduk. Banyak jenis kuasa lain bergantung kepada kuasa melalui tabiat. Tabiat subordinasi mempunyai akar yang paling dalam dalam masyarakat tradisional, di mana pemimpin diumpamakan sebagai ketua keluarga, dan orang bawahan mematuhinya sebagai anak-anaknya Yang paling penting, kuasa melalui tabiat dimanifestasikan dalam kumpulan yang stabil dengan sejarah yang panjang sejarah panjang kepimpinan orang yang sama. Tabiat adalah faktor yang boleh dipercayai dalam kestabilan kuasa selagi kuasa ini tidak bercanggah dengan tuntutan baru.
9) Ekologi organisasi. Kuasa alam sekitar adalah kuasa melalui perubahan persekitaran kerja. Asas kuasa ini adalah kepentingan rakyat. Intipatinya terletak pada pembentukan sedar pemimpin mengenai syarat untuk aktiviti bersama sedemikian rupa untuk mengecualikan tingkah laku pengikut yang tidak diingini dan mempengaruhi mereka secara keseluruhan. Kuasa alam sekitar menunjukkan dirinya dalam bentuk kawalan ke atas situasi kerja dan, melalui ini, mempengaruhi kesedaran dan tingkah laku pengikut. Kuasa ini dicirikan oleh sifat pengaruh tidak langsung, ditengahi oleh keadaan aktiviti bersama. Kuasa melalui perubahan dalam persekitaran kerja berbeza daripada kuasa melalui ganjaran atau sekatan kerana ia bersifat pencegahan, tidak dijangka oleh pengikut.
Mekanisme kuasa ialah interaksi agen kuasa dalam rangka: proses institusi khas yang menstabilkan dan mengawal fungsi kuasa.
Mekanisme kuasa termasuk:
· struktur organisasi kuasa;
· rangka kerja kawal selia (kod, piagam, arahan, norma, peraturan, peraturan).
Tingkah laku pemimpin dalam kumpulan
Jenis pemimpin psikologi
Tingkah laku seorang pemimpin dalam kumpulan, sebagai peraturan, ditentukan oleh jenis psikologinya.
Ahli psikologi sosial (R. Ziller dan lain-lain) telah membangunkan tipologi psikologi berikut keperibadian pemimpin berdasarkan kajian harga diri dan kerumitan konsep kendiri:
1) Pemimpin yang tidak berpolitik ialah mereka yang mempunyai harga diri yang tinggi dan kerumitan konsep kendiri yang tinggi yang mengasimilasikan maklumat baru mengenai mereka tanpa mengancam konsep kendiri mereka.
2) Pemimpin bersifat pragmatis. Ini adalah pemimpin yang mempunyai harga diri yang rendah dan kerumitan diri yang tinggi - konsep yang mampu mendengar pendapat orang lain dan mengubah suai tingkah laku mereka berdasarkan maklum balas.
3) Pemimpin-ahli ideologi. Pemimpin yang mempunyai harga diri yang tinggi dan kompleksiti diri yang rendah adalah konsep yang lemah responsif atau tidak responsif terhadap pendapat orang lain. Proses dan tingkah laku kognitif mereka sangat tegar, dan harga diri mereka sangat stabil (“degil”).
4) Pemimpin tidak tentu adalah tokoh yang mempunyai harga diri yang rendah dan kompleksiti konsep kendiri yang rendah yang bertindak balas secara intensif terhadap rangkaian rangsangan sosial yang sempit.
Pendekatan D. Keirsich untuk memahami jenis psikologi diketahui secara meluas dan digunakan secara aktif dalam amalan psikologi. Berdasarkan pengetahuannya tentang ciri-ciri perangai, beliau mengenal pasti empat jenis pemimpin berikut:
1) Jenis intuitif-emosi
Ciri utamanya ialah tumpuannya pada hubungan interpersonal dan rangsangan pertumbuhan individu dan profesional setiap orang yang bekerjasama dengannya. Inilah pemimpin yang paling demokratik. Dia prihatin terhadap masalah peribadi dan kepentingan pekerja dan terutamanya prihatin dengan menyelesaikan masalah ini, menyedari potensi setiap ahli pasukan, dan hanya kemudian berfikir tentang dokumentasi dan seni bina sistem. Dalam organisasi yang diketuainya terdapat suasana kebebasan, kemerdekaan dan inisiatif, yang sentiasa dipupuk dan disokongnya. Dia fleksibel dalam komunikasi, transformasi dan berjaya mewujudkan suasana persefahaman bersama. Dia seorang yang optimis secara semula jadi, tidak mengenal penat lelah dalam keinginannya untuk membangun dan meningkatkan kebolehan pekerjanya, tahu bagaimana untuk memperhatikan aspek terbaik kualiti profesional dan peribadi mereka, dan menilai mereka mengikut merit mereka. Pada masa yang sama, dia sangat sensitif terhadap salah faham, bertindak balas dengan menyakitkan terhadap kekurangan maklum balas, dan tidak digalakkan dan kecewa tentang perkara ini. Dia tidak dapat memahami mengapa pekerjanya yang "terlalu bebas" atau tidak berdisiplin tidak melaksanakan tugas mereka dengan betul. Dia mengambil maklum balas negatif tentang kerja keseluruhan sistem secara peribadi, yang membawanya kepada kekecewaan dan perasaan hancur. Kekuatannya terletak pada keupayaannya untuk memujuk dan bekerjasama. Kelemahannya terletak pada pendekatan peribadinya yang berlebihan terhadap masalah dan kadang-kadang dalam keengganannya untuk bertemu orang di tengah jalan.
2) Jenis intuitif-logik
Pemimpin ini dicirikan oleh keinginan untuk membangunkan konsep untuk pembangunan organisasi yang dipimpinnya: untuk menggariskan peruntukan utama projek, merangka kerangka ideologi program tindakan yang akan datang, menunjukkan kepintaran dalam bidang kreativiti intelektual dan meramalkan. penggunaan sumber yang berkesan. Semua ini memberinya keseronokan yang besar. Kesukaran tidak menakutkannya; dia sentiasa bersedia untuk mempertahankan kesetiaan prinsip sistemnya terhadap penentang mana-mana pangkat. Dia mempunyai keupayaan untuk merancang masa depan organisasinya (tetapi tanpa memasukkan butiran yang tidak perlu) dan bergerak ke hadapan dengan pantas sehingga pengikutnya benar-benar tidak dapat bersaing dengannya. Keupayaan untuk mengubah susunan yang sedia ada, meninggalkan rutin dan bergantung pada kebolehan intelektual sendiri adalah jaminan kejayaannya.
Pada masa yang sama, dia tidak mampu dan pada asasnya tidak mahu berkomunikasi dan bekerjasama dengan orang yang tidak ekspresif secara intelektual. Dia tidak cukup prihatin terhadap perasaan orang lain dan terlalu tenggelam dalam kerja. Tidak dapat berehat. Dia cepat kehilangan minat dalam projek yang telah dibuat dari segi konsep dan paling tidak mahu menghabiskan masanya untuk mempraktikkannya. Kekuatannya terletak pada keupayaannya untuk menaakul secara logik dan strategik. Kelemahannya ialah membayangkan perkara menjadi lebih rumit daripada yang sebenarnya, serta tidak bertolak ansur dengan ketidakcekapan. Dia tidak takut untuk "bersendirian menentang orang ramai."
3) Jenis keputusan deria
Rakan kongsi yang sangat sukar dan boleh dipercayai. Firman-Nya adalah undang-undang, dan semua tindakan akan dilakukan tepat pada masanya, seperti yang dirancang dengan persetujuan sebelumnya. Dia dapat mengambil kira banyak butiran penting dan butiran operasi atau teknologi, dan sangat mengambil berat pemeliharaan sumber material, serta tradisi dan adat yang ditetapkan dalam sistemnya. Perintah terbukti di perusahaan yang telah ditubuhkan selama bertahun-tahun adalah nilai bebas baginya, terutamanya berbanding dengan prospek yang meragukan dan sentiasa berisiko untuk perubahan dan pembaharuan. Dia adalah penjamin kestabilan perusahaan. Ia sangat sesuai dengan aktiviti agensi penguatkuasaan undang-undang, sistem pendidikan dan perubatan, pengeluaran dan sektor perkhidmatan.
Pemimpin jenis ini boleh menjadi batu penghalang bagi organisasi yang sedang membangun, apabila setiap inovasi yang diperkenalkan akan menghadapi rintangan yang sengit. Kelebihannya ialah rasa tanggungjawab yang kuat. Kelemahannya ialah ketegaran dan pandangan sempitnya terhadap peraturan dan peraturan.
4) Jenis deria-perseptif
Ciri yang paling menarik bagi jenis pemimpin ini ialah kebolehan hidup berpandukan prinsip "di sini dan sekarang". Pemimpin sebegini amat diperlukan dalam situasi di mana ia perlu bertindak balas serta-merta kepada perubahan satu demi satu; pada masa risiko dan bahaya, apabila kejayaan perusahaan bergantung pada benang dan segala-galanya bergantung pada ketepatan tindakan yang sempurna; dalam suasana hubungan interpersonal yang semakin kompleks yang menyukarkan untuk bekerja dengan berkesan. Tanpa romantisme sentimental, pemimpin yang praktikal dan waras jenis ini dipandu oleh kriteria kesesuaian dan mempercayai hanya dorongan mereka sendiri Bidang di mana mereka menyedari dengan sempurna kebolehan mereka adalah agensi penguatkuasaan undang-undang, sukan profesional, perkhidmatan mencari dan menyelamat.
Pada masa yang sama, aktiviti harian rutin bukan untuk mereka, pematuhan tepat masa kepada rancangan terperinci bukanlah peranan mereka. Mereka mungkin lalai dengan peraturan undang-undang, tidak kira apa kaitan undang-undang ini - alam atau masyarakat. Menjadi pendiam, memberi tumpuan kepada tindakan yang jelas, mereka tidak menyelidiki kawasan yang kompleks dan sering bercanggah dalam kehidupan rohani pengikut mereka - mereka tidak mempunyai masa untuk ini. Kekuatan mereka terletak pada keupayaan mereka untuk melakukan pelbagai tugas dengan mudah; kelemahan mereka ialah mereka tidak berminat dengan kerja harian, mereka tidak tahu berfikir secara meluas.
Tingkah laku pemimpin dalam kumpulan dicirikan oleh gaya tertentu, sesetengah daripadanya dianggap klasik. Oleh itu, K. Lewin (1938) mengenal pasti tiga gaya kepimpinan:
Autoritarian – dicirikan oleh ketegaran, ketepatan, kesatuan perintah, kelaziman fungsi kuasa, kawalan dan disiplin yang ketat, fokus pada keputusan, mengabaikan faktor sosio-psikologi;
Liberal - dicirikan oleh permintaan yang rendah, persekongkolan, kekurangan disiplin dan ketepatan, pasif pemimpin dan kehilangan kawalan ke atas orang bawahan, memberi mereka kebebasan bertindak sepenuhnya;
Demokratik - bergantung pada kesetiakawanan, kepercayaan, memaklumkan orang bawahan, inisiatif, kreativiti, disiplin diri, kesedaran, tanggungjawab, galakan, ketelusan, orientasi bukan sahaja kepada keputusan, tetapi juga kepada cara untuk mencapainya.
Ia boleh dilihat bahawa seorang pemimpin demokratik bermula dari idea bahawa orang didorong oleh keperluan peringkat yang lebih tinggi - untuk interaksi sosial, untuk kejayaan, untuk ekspresi diri. Dia cuba mencipta situasi di mana orang boleh mengaktualisasikan diri mereka sendiri, dan bekerja seperti itu akan menjadi pendorong untuk mereka, i.e. memberikan motivasi dalaman untuk aktiviti.
Perbezaan antara ketiga-tiga gaya itu ditunjukkan dalam semua komponen utama organisasi aktiviti pengurusan.
K. Levin menunjukkan bahawa kepimpinan autoritarian membawa, sebagai peraturan, untuk menyelesaikan lebih banyak kerja daripada kepimpinan demokratik. Pada masa yang sama, bagaimanapun, motivasi berkurangan, kualiti dan terutamanya keaslian prestasi berkurangan; ketegangan dan bentuk tingkah laku yang agresif timbul (kedua-dua antara pemimpin dan pelaku, dan antara pelaku itu sendiri). Di bawah kepimpinan liberal, kedua-dua jumlah dan kualiti kerja berkurangan dengan ketara berbanding kepimpinan demokratik. Para penghibur sendiri, sebagai peraturan, mula menyatakan rasa tidak puas hati dengan gaya ini.
Oleh itu, Kajian K. Lewin menyediakan asas untuk mencari gaya pengurusan yang boleh membawa kepada produktiviti yang tinggi dan kepuasan penghibur.
Kesimpulan
Isu kepimpinan menduduki tempat penting dalam psikologi moden. Sebilangan besar kajian dan penerbitan dikhaskan untuk topik ini.
Seluruh kehidupan seseorang berlaku dalam konteks sosial, dia hidup dan bertindak sebagai sebahagian daripada pelbagai kumpulan dan, oleh itu, sepanjang hidupnya dia mengalami pengaruh semua jenis pemimpin formal dan tidak formal. Mereka boleh menjadi orang yang berbeza kualiti peribadi dan status sosial
Pada masa yang sama, semua orang tahu bahawa seseorang yang ingin menjadi pemimpin boleh memperoleh semua kualiti yang diperlukan untuk mencapai kejayaan. Seseorang yang mempunyai kualiti kepimpinan mendapat kuasa dalam masyarakat dan dalam bidang profesional.
Masalah utama yang mungkin dihadapi oleh seorang pemimpin dalam proses kerja ialah kelulusan dan pembangunan jenis budaya organisasi tertentu, pembentukan dan pengurusan kumpulan kerja, masalah komunikasi kerana perbezaan besar dalam tahap pembangunan intelektual dan kreatif. , pengurusan konflik, pembangunan perkongsian, tindak balas tepat pada masanya terhadap perubahan dalam persekitaran luaran.
Pengurusan yang berkesan dikaitkan dengan keupayaan untuk memenuhi permintaan masa terdekat dengan secukupnya (dengan tumpuan kepada pencapaian baharu) dan dengan penggunaan sumber organisasi yang munasabah dalam kes menyelesaikan masalah yang mendesak.
Pengurusan memastikan organisasi berfungsi dengan berkesan tanpa mengambil kira hubungan kepimpinan. Walau bagaimanapun, dalam kes keadaan yang tidak stabil, yang memerlukan syarikat sentiasa bersedia untuk berubah mengikut tuntutan baharu, keberkesanan aktiviti organisasi secara langsung bergantung kepada potensi kepimpinan.
Psikologi kepimpinan adalah salah satu disiplin psikologi yang paling relevan, yang ditangani oleh penyelidik moden.
Shalaginova, L. V. Psikologi kepimpinan / L. V. Shalaginova. - St Petersburg. : Ucapan, 2007. – P.5
Morozov, A.V. Psikologi perniagaan: buku teks / A.V. Morozov.- St. Petersburg Union, 2007.- P. 548
Mokshantsev, R. Psikologi sosial: buku teks. elaun / R. Mokshantsev, A. Mokshantseva. - M.: Perjanjian Siberia, Infra-M, 2007. – P. 162
4 Shalaginova, L. V. Psikologi kepimpinan / L. V. Shalaginova. - St Petersburg. : Ucapan, 2007. – P. 12
Mokshantsev R. Psikologi sosial: buku teks. elaun / R. Mokshantsev, A. Mokshantseva. - M.: Perjanjian Siberia, Infra-M, 2007. – P. 164
Mokshantsev R. Psikologi sosial: buku teks. elaun / R. Mokshantsev, A. Mokshantseva. - M.: Perjanjian Siberia, Infra-M, 2007. – P. 166