At lede en organisation er først og fremmest at arbejde både i et team og med hver enkelt en særskilt person. I dag bliver spørgsmålet om, hvordan en ideel leder skal se ud hovedtema blandt medarbejdere. Chefens personlige egenskaber, hans faglighed, evnen til at arbejde i team og være et eksempel for underordnede, samt den kompetence og de metoder og teknikker, han anvender i sit arbejde.
Dette emne behandles hovedsageligt af unge fagfolk, der nægter blindt at stole på deres chef og mener, at han ikke altid er Subjektiv mening bliver til den rigtige beslutning tildelte opgaver.
For at modtage et portræt ideel leder Der gennemføres sociologiske undersøgelser, som følge af hvilke medarbejdere identificerer positive eller negative egenskaber deres chef, definere hans hovedopgaver og lederevner.
Ifølge sådanne undersøgelser er de vigtigste faktorer, der påvirker en moderne leders autoritet, blevet dannet:
Hans dynamik, evne til at træffe hurtige beslutninger;
Bevidsthed om alle nuancerne i virksomhedens arbejde;
Kendskab til virksomhedens ledelsesteknikker og -principper;
Evne til at allokere organisatoriske ressourcer;
Evnen til klart at udtrykke dine tanker og overbevise andre om, at du har ret;
Vision om udsigter og evnen til at opnå dem.
Men det er ikke alle de aspekter, der har indflydelse koordineret arbejde chef og personale. Ledelsesaktiviteter gennemgår nu en revolution, så det er umuligt at tegne et endeligt portræt af en moderne leder uden at foretage ændringer og justeringer. Men som undersøgelser viser, afhænger en leders autoritet også direkte af hans entusiasme, ønske om at opnå effektivitet i sit arbejde, kvalifikationsniveau og evne til at tænke både logisk og analytisk.
En leders tankegang er den vigtigste faktor, der påvirker medarbejdernes arbejde og den succesfulde udvikling af virksomheden som helhed. Derfor vil ikke enhver person være i stand til at mestre ledelsesaktivitetsfeltet. For at opnå resultater skal chefen hurtigt reagere på problemer eller forslag, tænke systematisk, være forsigtig og beslutsom, prioritere korrekt og stræbe efter at forbedre personlige egenskaber og færdigheder.
Han skal lede et team, der stræber efter at nå fælles mål, finde den rigtige tilgang og acceptable metoder hertil. Lederen er dog ikke altid i stand til straks at tilegne sig alle færdigheder i sin aktivitet og forstå arbejdets detaljer. Det antages, at den sande chef er den, der først var i stedet for sine underordnede, det vil sige, at han havde stillingen som en specialist. Som regel er en sådan leder i stand til at få mest muligt ud af sine "kollegers" viden og har et godt kendskab til sin branche.
Lederen skal også kunne arbejde med information. Han skal behandle det, få det vigtigste frem for sig selv, opfatte det volumen, der er givet ham. Alle data, der kommer til lederen, skal forstås og systematiseres. Derfor er opmærksomhed og observation også integreret del succesfuld leder.
I kommunikationen med underordnede skal han udelukke indflydelsen fra personlig fjendtlighed på virksomhedens udvikling, være loyal og motivere andre til yderligere frugtbart samarbejde. Teamet skal bevare tillidsfulde relationer og gensidig respekt, fordi det er nøglen til virksomhedens velstand. Muligheden for karrierevækst blandt personalet spiller en vigtig rolle, så du bør ikke begrænse underordnede eller bruge straffeforanstaltninger, der påvirker lysten til at arbejde til gavn for virksomheden.
Chefen bør heller ikke glemme sin egen selvforbedring og teamets selvforbedring. Han vejleder andre og hjælper folk med at nå deres potentiale.
Dette er de førende faktorer for dem, der ønsker at opnå succes for deres virksomhed, føre den til stabilitet og et førsteklasses arbejdsniveau.
En moderne leder er en alsidig person, der er betroet opgaven med at danne et rigtigt team, der arbejder for resultater. Han er både chef og assistent og har et stort ansvar for hver enkelt medarbejder og fastholdelse af de etablerede værdier i arbejdsmiljøet. Dette er en person, der er en autoritet, har moralske kvaliteter og psykologiske færdigheder, der påvirker opnåelsen af mål, og beskytter hans underordnedes interesser. Derfor, før du tager en lederposition, skal du tage dette problem alvorligt og sammenligne dine evner, mål og ønsker. Evnen til at kommandere er jo ikke alt, hvad en moderne leder har brug for. Han skal udvikle en arbejdsstil i sig selv, der vil spille afgørende rolle at promovere holdet.
Lignende dokumenter
Tilgange til at studere en leders personlighed, de grundlæggende principper for at tegne sit psykologiske portræt i henhold til ledelsesteorier. Karakteristika af en række kvaliteter, der kræves for hans professionelle succes. Klassificering af ledelsesstile.
præsentation, tilføjet 26/07/2015
Et system af forretningskvaliteter hos en leder, der er nødvendige for succesfuld ledelse. Etiske standarder for adfærd for en leder, potentielle begrænsninger i effektive aktiviteter. Evne til at danne et team, lederegenskaber. Metoder til vurdering af en leders kvaliteter.
kursusarbejde, tilføjet 05/07/2011
Planlægning af erhvervskarriere. En leders aktiviteter som teamleder. Lederstil og ledelseseffektivitet. Personlige egenskaber hos en leder i ledelsessystemet hos LLC "Plus Garantiya Kursk". Forbedring af en leders personlighed.
kursusarbejde, tilføjet 19/05/2012
En leders evne til i praksis at tage højde for dynamikken i opfattelse, forståelse og holdning hos det underordnede team til ham. Psykologiske personlighedstyper af en leder. En leders motiver og dannelsen af en ledelsesstil, dens komponenter.
abstrakt, tilføjet 03/10/2009
Analyse af en leders samlede personlig-psykologiske kvaliteter og arbejdsstil, den mest betydningsfulde i dannelsen af moralsk psykologisk klima. Metoder til at vurdere en leders personlighed, bestemme succesen af hans indflydelse på teamledelse.
afhandling, tilføjet 04/12/2014
Klassificering af ledelsesstile for underordnede. Karakteristika for en leder med en effektiv individuel ledelsesstil, dens dannelse. Psykologisk beredskab af en leder og hans indflydelse på underordnede. Test for en leder.
kursusarbejde, tilføjet 26/04/2009
Psykologiske mønstre for ledelsesaktivitet, krav til en leders personlighed. Indflydelsen af en leders personlige egenskaber på succesen af hans aktiviteter. Teamledelsesstile og måder at udvikle ledelsesmæssige kvaliteter på.
kursusarbejde, tilføjet 11/11/2010
En moderne leders personlighed. Faktorer, der påvirker billeddannelsen. Forholdet mellem ekstraversion og indadvendthed i personligheden. Begreber om etik og etikette. Tilrettelæggelse af arbejdet med at skabe billedet af en leder. Problemet med at blive leder som person.
abstract, tilføjet 20/02/2012
Grundlæggende begreber om den psykologiske komponent i ledelsesaktivitet. Analyse af lederpersonlighedsbegreber, sociale egenskaber. Personlige egenskaber leder som en faktor i opfattelsen af sine underordnede. Teamledelsesstile.
kursusarbejde, tilføjet 05/06/2009
En leders personlige egenskaber. Hvad du skal kunne for at blive leder inden for ledelse. Funktioner af russisk lederskab. Lederens rolle i dannelsen af teamet. Skabe et arbejdsmiljø i teamet. Standarder for etikette i en leders aktiviteter.
Send dit gode arbejde i videnbasen er enkel. Brug formularen nedenfor
Studerende, kandidatstuderende, unge forskere, der bruger videnbasen i deres studier og arbejde, vil være dig meget taknemmelig.
Udgivet på http://www.allbest.ru/
Introduktion
1. Effektiv leder: psykologisk portræt
1.1 Teoretisk tilgang til studiet af lederens personlighed
1.4 Lederstile
1.5 Lederens køn
1.6 Lederens alder
2. Praktisk del
2.2 Forskningsresultater
Konklusion
Bibliografi
leder personlighedsledelsesteam
Introduktion
For effektivt at påvirke underordnedes aktiviteter har en moderne leder brug for en dyb forståelse af ledelsens psykologiske grundlag. Selvom disse mekanismer stadig er dårligt forstået, er de eksisterende resultater videnskabelig undersøgelse kan markant udvide lederens evne til at skabe betingelser, der fremmer dannelsen af teammedlemmers interesse for produktivt arbejde organisationer.
Dette kursusarbejde giver folk, der vil fungere som ledelsesfag, mulighed for at forstå nogle psykologiske grundlag ledelse og stole på dem for at øge effektiviteten af organisationen.
Psykologiske problemer og fænomener, der finder sted inden for ledelse, overvejelse psykologiske årsager underliggende for faldet i ledernes effektivitet.
Det emne, vi har valgt, er relevant, fordi det undersøger det psykologiske grundlag for en leders personlighed og moderne mekanismer effektiv ledelse hold og har en stor praktisk betydning, som ligger i muligheden for at forbedre arbejdsforholdene, øge effektiviteten af virksomhedens ledelsesproces ved at forbedre ledernes professionalisme.
Derfor er formålet med vores forskning at bestemme det psykologiske portræt af en leder. I overensstemmelse med formålet med undersøgelsen opstilles følgende forskningsmål:
Diagnostik af lederes personlige kvaliteter;
Bestemmelse af teamledelsesstil;
Analyse af lederens præstation;
Udarbejdelse af en liste over personlighedstræk hos en moderne leder;
Undersøgelsesobjekt: ledereffektivitet: psykologisk portræt.
Undersøgelsens emne: at identificere evnerne til lederstillinger blandt andet og tredje års studerende på Krasnodar Technical College.
Med udgangspunkt i undersøgelsens mål, genstand og emne blev der ud fra en analyse af litteraturen formuleret en hypotese: selv i uddannelsesperioden kan den kommende leder bestemme graden af sin faglige egnethed, samt lægge grundlaget for videre faglig vækst.
Det metodiske grundlag for denne undersøgelse er værker af russiske og udenlandske eksperter om undersøgelsen af dette problem, såsom A.I. Kitov, A.V. Filippov, V.F. Rubakhin, M. Shaw, R. Stogdil, G. Kunz, R. Ice, E. Holander og andre.
Følgende metoder er brugt i arbejdet:
Analyse af videnskabelig undervisningslitteratur;
Afprøvning;
Spørgeskema;
Generalisering af resultaterne af det udførte arbejde.
Forskningsbasen bestod af andet- og tredjeårsstuderende med hovedfag i ledelse på Krasnodar Technical College.
46 respondenter deltog i undersøgelsen.
Den praktiske betydning af denne undersøgelse ligger i, at problemet med ledelseseffektivitet ikke kun er af videnskabelig interesse, det har stor praktisk betydning, når man bruger de opnåede data til at vurdere udsigterne for karrierevækst for en person i det valgte erhverv.
1. Effektiv leder: psykologisk portræt
1.1 Teoretiske tilgange til at studere en leders personlighed
En leder er en person, der officielt er betroet funktionerne med at lede et team og organisere dets aktiviteter. Lederen bærer det juridiske ansvar for gruppens (teamets) funktion til den myndighed, der har udpeget (valgt, godkendt) ham og har strengt definerede muligheder for autorisation - straf og belønning, underordnede for at påvirke deres produktion (videnskabelig, kreativ osv.) .) aktivitet. I modsætning til lederen har lederen formelt reguleret rettigheder og ansvar og repræsenterer også gruppen (teamet) i andre organisationer. Det er den person, der etablerer, regulerer og implementerer organisatoriske og juridiske forhold i arbejdsteamet. I øjeblikket er der forskellige tilgange til at studere en leders personlighed.
Indsamlingstilgangen er baseret på følgende ideer. En leder skal have særlige personlige egenskaber, der sikrer ledelsesaktiviteternes succes. Derudover kan en liste over disse kvaliteter bestemmes for specifik stilling. Typiske ledelsesevalueringssystemer baseret på denne tilgang indeholder sæt af fagligt betydningsfulde kvaliteter. Således identificerer A.I. Kitov fire understrukturer i strukturen af en leders personlige egenskaber: ledelsesmæssige evner, politiske kvaliteter, professionel kvalitet, organisatoriske kvaliteter (1).
Indholdsmæssigt tæt på ovenstående tilgang er den konkurrencemæssige tilgang. Det forudsætter, at ledere har særlige personlige egenskaber eller et vist niveau af udvikling af generelle egenskaber, der adskiller dem fra andre mennesker. Søgningen efter disse personlige egenskaber udføres ved at sammenligne en gruppe ledere og personer, der ikke tilhører denne kategori, succesrige og mislykkede ledere på forskellige jobniveauer. Denne tilgang blev udviklet i E.S. Chugunovas forskning. I strukturen af en leders personlighed identificerer hun administrative og organisatoriske færdigheder, moralske og etiske karakteristika, mentale kvaliteter, faglige færdigheder, social orientering og motivation. Inden for rammerne af ovenstående tilgange postulerer forfatterne det ydre miljøs uforanderlighed og begrænsninger for udviklingen af lederens personlighed i aktiviteter, hvilket bekræftes af udviklingen inden for rammerne af disse idealtilgange, referencemodeller lederens personlighed, som grundlæggende er statisk, ufleksibel og negligerer lederens kompenserende evner. Som regel forudsætter modeller af den "ideelle leder" tilstedeværelsen af encyklopædisk viden og enestående personlige egenskaber (4).
Den delvise tilgang blev dannet under praktiske aktiviteter psykologer og involverer korrektion af personlige orienteringsmåder i miljøet. Dannelsen af en leders personlighed er indirekte forbundet med udviklingen af individuelle operationer og handlinger inkluderet i ledelsesaktiviteter, med psykokorrektion af relationssystemet. Hvori Særlig opmærksomhed er afsat til studiet af udviklingen af tænkning og skabelsen af algoritmer til løsning af ledelsesproblemer.
Den ingeniørpsykologiske tilgang afspejles i analysen af kontrolsystemer og betragter lederen som en beslutningstager. Denne tilgang er begrænset til studiet af de psykologiske processer af informationsbehandling af lederen og hans individuelle egenskaber manifesteret i ledelsesaktiviteter. Den refleksiv-værdi-tilgang studerer en leders personlighed gennem dannelsen af et refleksiv-værdi-begreb om ledelse. En leders evne til at integrere sig manifesterer sig i dannelsen, forståelsen og selvkorrektionen af sit eget ledelsesbegreb, som består af en række krydsende " konceptuelle modeller” aktiviteter. Dette er en slags program til implementering af lederens strategiske planer. Indholdet af ledelseskonceptet er individuelt, og dets elementer er: strategiske planer; økonomiske indikatorer; problemer, der opstår ved opfyldelse af indikatorer; årsager til problemer; forvaltningsmidler til at eliminere årsager; funktionelle enheder, der implementerer disse værktøjer; oplysninger om aktivitetens tilstand. Repræsentanter for den analyserede tilgang mener, at den vigtigste personlige nydannelse, som dannes i løbet af en leders ledelsesaktiviteter og sikrer integrationen af adoptionsprocesser ledelsesbeslutninger, er et system af strategiske planer, der udfører en meningsdannende funktion i et individuelt ledelseskoncept (10).
Talrige undersøgelser af lederens personlighed er blevet udført med en sociopsykologisk tilgang. Her er forskellige personlighedsmodeller for lederen af en produktionsorganisation blevet udviklet og empirisk bevist, indflydelsen af lederens personlighed på effektiviteten af ledelsesaktiviteter, lederens organisatoriske potentiale og retning, prognose er blevet undersøgt. professionel udvikling, ledelsesmæssig interaktion og indflydelse, social-perceptuelle processer i ledelse; rollekonflikter og sociopsykologisk orientering.
Den situationsintegrerede tilgang overvejer drivkræfter udvikling af lederens personlighed i forskellige ledelsessituationer og livsbegivenheder. For at studere mekanismerne for udvikling af en leders personlighed skelner A.V. Filippov mellem kompleks (vurdering af aktivitet i hele omfanget af dens funktioner) og lokal (vurdering af en funktion) prognose og ekspressiv vurdering. Analyse af individuelle faktorers og forholds indflydelse på udviklingen af en leders personlighed i ledelsesaktiviteter involverer en faktoriel tilgang. Forskere studerer grupper af faktorer. Den første gruppe omfatter situationelle og institutionaliserede, som omfatter produktions-, organisatoriske og sociale forhold. Effektiviteten af personlighedsudvikling i en leders ledelsesaktiviteter er forbundet med strukturen og målene for organisationer, perioden for dens eksistens og størrelse og typen af organisation. Variabler såsom kommunikationssystemet, magthierarkiet, omfanget af kontrol, arten af informationsstøtte, organisationens værdisystem og den anvendte teknologi er af væsentlig betydning. Det skal understreges, at R.L. Krichevsky og A.V. Margin er en faktor for værdiudveksling mellem interagerende emner af ledelsesaktiviteter. Denne udveksling udfolder sig på flere niveauer i overensstemmelse med organisationens udvikling. Indflydelsen af denne faktor er som følger. Det værdibidrag, som lederen yder hovedsageligt i forhold til individuelle medlemmer af gruppen, ved at realisere et sæt kvaliteter, der er nyttige for underordnede, hvis konsekvens er, at de underordnede tillægger lederen en vis betydning (13). Resultaterne af forskning i situationsfaktorers indflydelse tolkes dog ofte i deres sammenhæng med effektiviteten af ledelsesaktiviteter uden at tage hensyn til interne mekanismer. Den anden gruppe af faktorer består af individuelle faktorer i udviklingen af en leders personlighed, som omfatter personlige forudsætninger og demografiske variabler. Faktorer, der er af afgørende betydning for udviklingen, identificeres. Disse omfatter: adaptiv mobilitet, kontakt, faktoren for integration af sociale funktioner, roller og lederskab, uddannelsesniveau og mængden af viden.
Den funktionelle tilgang implementeres i undersøgelsen af aktiviteterne hos formænd og butikschefer i produktionsorganisationer. Baseret på den udviklede dynamiske funktionelle struktur af lederens personlighed, hvor de vigtigste understrukturer er psykofysiologiske (primære kognitive processer leder), psykologisk (motiverende, følelsesmæssig-viljemæssig og intellektuel sfære, temperament, karakter, evner, interesser, viden, færdigheder og evner hos en leder), sociale (en leders moralske kvaliteter), A.L. Zhuravlev foreslog at skelne mellem den generelle og særlige personlighedsstruktur. Hvis denne tre-komponent struktur kan betragtes som generel, så er følgende understrukturer den særlige struktur af lederens personlighed: ideologiske og politiske kvaliteter, faglig kompetence leder, organisatoriske og pædagogiske evner, moralske og etiske kvaliteter. Disse specifikke komponenter i personlighedsstrukturen "finder deres korrespondance i den strukturelle og funktionelle organisering af aktiviteterne hos lederen af produktionsteamet." Kombinationen af ovenstående personlighedsunderstrukturer bestemmer ledernes typologi og personlige identitet ("leder-politisk leder", "leder-specialist", "leder-organisator", "leder-mentor"). Billedtilgangen er præget af undersøgelsen af individuelle personlige kvaliteter og skabelsen af teknologier, der danner billedet af en leder, der svarer til en bestemt social gruppes bevidste og ubevidste behov (4). Forfatterne fremhæver de vigtigste individuelle og personlige egenskaber, som en leder skal demonstrere for sin succes: styrke, generøsitet, retfærdighed, autoritet, venlighed. Den største ulempe ved denne tilgang er, at forfatterne, når de skaber billedet af en ideel leder, kun er opmærksomme på ydre egenskaber.
Under forhold med skiftende ejerformer, en intensiv dannelse af en økonomisk og psykologisk tilgang til studiet af psykologiske mønstre økonomisk adfærd forskellige typer ledere. Opmærksomheden henledes på udviklingen af en leder-iværksætters personlighedsstruktur, hans værdi og økonomiske orienteringer, motivation og ansvar, forretningsaktivitet, subjektiv økonomisk, psykosocial identifikation, ideer om fænomenet tillid, personlige egenskaber ved selvværd og holdning. til ændringer i ejerformen. Det er blevet fastslået, at den sociopsykologiske dynamik i strukturen af lederes personlige værdier afspejler følgende fænomener:
1) en overvejende orientering mod økonomiske værdier, en udtalt materiel interesse bliver førende i strukturen af et individs værdier;
2) dannelsen af en individualistisk orientering gennem udvikling af personlig interesse;
3) fremkomsten af nye sociopsykologiske ledertyper, der gradvist giver anledning til nye sociale grupper:
Øge betydningen af økonomiske værdier i strukturen værdiorienteringer ledere;
Øge den sociale følsomhed blandt medlemmer af arbejdskollektiver over for deres lederes økonomiske indkomst.
Derudover er der etableret sammenhænge mellem størrelsen af medarbejderindkomst og deres vurderinger af lederens personlighed. Integrativ tilgang involverer at identificere dybt psykologiske mekanismer, der integrerer lederes personlighed og aktiviteter. At give ledere, der tilhører forskellige psykologiske typer og opererer under væsentligt forskellige forhold, mulighed for at opnå objektivt høje resultater i ledelsen. Samtidig er kendetegnene ved en bestemt leders ledelsesaktivitet bestemt af integral-funktionelle kvaliteter, den generelle integrerede evne til at lede, selvopfattelsen og karakteristikaene ved professionel selvbevidsthed. Relateret til den integrative tilgang er begrebet "personlig styrke". Personlig styrke betragtes som en systemdannende faktor, herunder ansvarsfølelse, tillid til egen styrke, lyst til ledelse og ledelse, evne til at overtale og social aktivitet. Følelsen af intern konsistens, som bestemmer styrken af en leders personlighed, er baseret på selvopfattelse, selvpræsentation, modeller og standarder for ledelsesaktivitet. En høj grad af konsistens forudsætter: forståelse af ens egen indre verden, dens selvkontrol og meningsfuldhed i ledelsesaktiviteter. Konsekvensen af dette niveau af konsistens er lederens tro på hans evne til at nå sine mål - I - effektivitet. Indflydelsen af self-efficacy på produktivitet og psykologiske karakteristika ved ledelsesaktivitet er blevet afsløret. Styrken af en leders personlighed, baseret på en følelse af indre sammenhæng, bestemmer kognitive, motiverende og affektive processer. Derudover nægtes ifølge forfatterne muligheden for at forme styrken af en leders personlighed ikke (1).
Den akmeologiske tilgang er rettet mod at udvikle professiogrammer af forskellige typer ledere, strukturer af en professionel leder i forbindelse med billedet af verden, en psykologisk-akmæologisk model for dannelsen af professionel selvbevidsthed om en leders personlighed. Den mest udviklede model af den professionelle er E.A. Klimov, som inkluderer følgende komponenter:
1) egenskaber af en person som helhed (billede af verden, orientering, forhold til omverdenen, træk ved kreativitet, intellektuelle og operationelle personlighedstræk, følelsesmæssighed, professionelle forventninger, idé om ens plads i det professionelle samfund);
2) specifikke funktioner, motoriske færdigheder, evner, færdigheder, handlinger af en professionel
3) specifikke træk, modtagelse af information, dens behandling og beslutningstagning, gnostiske færdigheder, færdigheder og handlinger hos en professionel;
4) bevidsthed, viden, erfaring, kultur af den professionelle (specifikke træk, orientering inden for videnskab og teoretisk viden, faglig viden om fagområdet);
5) psykodynamik (intensitet af oplevelser, hastighed af deres forandring, belastninger og vanskeligheder i et givet fagligt område);
6) at forstå spørgsmålene om ens alder og køn i forbindelse med professionens krav. Ifølge A.K. Markova omfatter strukturen af en professionel personlighed: motivation (personlighedsorientering og dens typer); personlighedstræk (evner, karakter og dets træk, mentale processer og tilstande) og integrerede karakteristika ved personlighed (selvbevidsthed, individuel stil, kreativitet som kreativt potentiale), som bestemmer lederens unikke karakter.
Analyse af ovenstående tilgange til udvikling af koncepter for en leders personlighed viser følgende:
De fleste modeller er udviklet på baggrund af forskning i personligheden af lederen af det primære arbejdsteam og afspejler ikke de ændringer, der finder sted i det moderne samfund;
En væsentlig indflydelse på metoden til udvikling af strukturen af en leders personlighed blev udøvet af klassiske modeller personligheder konstrueret af B.G. Ananyev, A.G. Kovalev, V.S. Merlin, V.N. Myasishchev, K.K. Platonov, N.I. Reinwald, S.L. Rubinstein og L.I. Umansky; - moderne scene Studiet af en leders personlighed er kendetegnet ved en overgang fra deskriptive modeller til integrerede modeller, når uensartede studier erstattes af generaliserende personlighedsbegreber med en mere konsistent beskrivelse ledelsesudvikling leder og søgning integreret grundlag hans personlighedsstruktur; - der har været en tendens til at søge efter kernen i lederens personlighedsstruktur; - i forståelsen af fænomenet en leders personlighed har psykosemantiske, selvbiografiske, eksperimentel-psykologiske, klinisk-psykologiske og aldersrelaterede tilgange fået utilstrækkelig udvikling (15).
1.2 Psykologisk portræt af en leder
I forhold til en leders personlighed kan man bruge den klassifikation, som den amerikanske psykolog M. Shaw har foreslået. Efter logikken i hans ræsonnement kan en leders personlighed "opdeles" i tre klasser af komponenter:
1) Biografiske karakteristika;
2) Evner;
3) Personlighedstræk.
L. Iacocca skrev: "Hvis en person i en alder af 65 stadig kan arbejde og klare sine pligter, hvorfor skulle han sige op? Den pensionerede leder arbejdede længe for virksomheden og ved alt om det. Gennem årene har han lært meget. Hvis en person er fysisk sund og har et brændende ønske om at udføre sit arbejde, hvorfor så ikke bruge hans erfaring og viden?” Men historien om udviklingen af iværksætteri viser, at oprindelsen til skabelsen af vor tids største industrielle giganter ofte var meget unge mennesker - A. Morite, A. Hammer. Derfor er lederens alder ligegyldig. Et andet kendetegn ved en leders personlighed er køn. En moderne kvindes track record er ikke overraskende: direktør, chef, diplomat osv. Det er svært at finde et livsområde i det moderne samfund, hvor kvinder ikke spiller en vigtig, nogle gange nøglerolle. På det seneste har der været stigende interesse for modeller for kvindelig adfærd. Fra psykologernes synspunkt har kvinder en større interesse i relationer mellem mennesker, hvilket betragtes som et plus med hensyn til ledelseseffektivitet. Det er stadig svært at sige, hvem der er mere effektiv som leder: en mand eller en kvinde. I modsætning til alder og køn er socioøkonomisk status og uddannelse ekstremt vigtigt for lederkarrierer. Den omstændighed, at uddannelsesniveau spiller vigtig rolle i en leders karriere, understreger mange forfattere (L. Iacocca, R. McNamara, A. Morita).
I øjeblikket har mange ledere i vores land eksamensbeviser i 2 specialer (teknik, økonomi og Samfundsvidenskab), lægges vægt på viden fremmedsprog. Forholdsvis affyringsrampe, så kendes eksempler på erobring højeste top ledelse af ledere af "far-søn" subdynastiet, og fra et meget lavt udgangspunkt. Og i denne forstand er vejen til toppen i ledelsen ikke nægtet nogen (2).
1.3 Lederens personlighedstræk
R. Stogdils opslagsbog udvælger de hyppigst nævnte personlighedstræk, der bestemmer effektiviteten af ledelse.
Disse omfatter:
1) dominans;
2) selvtillid;
3) følelsesmæssig balance;
4) spændingsmodstand;
5) kreativitet;
6) ønske om at opnå;
7) iværksætteri;
8) ansvar;
9) pålidelighed ved udførelse af opgaven;
10) uafhængighed;
11) selskabelighed.
Dominans, som oversat fra engelsk betyder "dominans", "overvægt", "indflydelse". Vi taler om dominans som en leders ønske om at påvirke underordnede. Det er essentielt for en leder at have denne egenskab (lederegenskab). For at gennemføre det er det ikke nok kun at stole på den myndighed og de officielle beføjelser, der er tildelt den tilsvarende ledelsesrolle. Ledelsesspecialister G. Kunz og S. Odonell understreger, at hvis underordnede kun styres af de regler og behov, som ledelsen har fastlagt, kan de arbejde med 60-65 % af deres evner. For at opnå fuld udnyttelse af underordnedes evner skal lederen fremkalde en passende respons fra dem ved at udøve ledelse. For at gøre dette er det nødvendigt at forbinde et system af psykologiske, uformelle og organisatoriske forbindelser. Kun i dette tilfælde har lederen en chance for at regne med et hundrede procent engagement fra sine underordnede (5).
Det næste i sættet af personlighedstræk hos en leder er selvtillid. Hvad betyder en selvsikker leder for en underordnet? Først og fremmest er dette, at du i en vanskelig situation kan stole på en sådan leder: han vil støtte, beskytte og være "bagsiden", der vil dække dig. Kort sagt, med sådan en leder er det lettere at tænke på i morgen, det giver en vis psykologisk komfort, giver og øger motivationen til at udføre opgaven. En leder skal blot have kontakter med andre ledere af ligestillet eller højere rang og forhandle med dem, herunder i forbindelse med et forretnings- eller iværksætterinitiativ. Beslægtede personlighedstræk hos en leder er hans følelsesmæssige balance og modstand mod stress. Lederen skal kontrollere sit følelsesmæssige manifestationer. Han er konstant omgivet af mennesker, og med dem alle, uanset hans humør og personlige gemyt, skal han have glatte, forretningsmæssige forhold. Derudover kan følelsesmæssig ubalance reducere en persons selvtillid og dermed hans forretningsaktivitet. Men lederen er et levende menneske, og som alle mennesker kan han blive modløs, irriteret og indigneret. Og derfor er det ekstremt nødvendigt at veksle tid mellem arbejde og hvile, have forskellige interesser, bruge nok tid på at træne, kommunikere med venner og kære og engagere sig i alle former for kulturelle hobbyer. Det er netop sådanne begivenheder, der er de mest effektive måder at slappe af, lindre nervøse spændinger på og mobilisere en ledende medarbejder på. Du bør under ingen omstændigheder "slappe af" ved hjælp af alkohol, da denne midlertidige, tilsyneladende "afslapning" fører til tab af helbred og personlighedsforringelse (3).
Efter vores mening er et meget vigtigt personlighedstræk for en effektiv leder kreativitet, bogstaveligt oversat fra engelsk som "kreativitet", evnen til kreativt at løse problemer. I denne henseende står vi igen over for problemet med en leders intelligens, praktiske intelligens, beslutning praktiske problemer, den mest typiske for en leders aktiviteter.
Denne egenskab er især nødvendig for innovationsaktivitet. Det er trods alt i denne aktivitet, at lederen fungerer som en skaber, en arkitekt. I denne forbindelse skal lederen se elementer af nyhed og kreativitet i andre menneskers aktiviteter, især underordnede, og støtte deres bestræbelser.
Næste to personlige egenskaber En effektiv leders præstationslyst og iværksætteri ligger efter min mening tæt på hinanden.
Begge egenskaber er nødvendige for en leder i et markedsmiljø. Tæt forbundet med dem er individets tilbøjelighed til at tage risici. I vestlige publikationer betragtes risiko som en kulturel værdi. Ønsket om at opnå afspejles menneskelige behov i at nå målet. I sådanne situationer har folk en tendens til at tage ansvar for at løse problemet. I dette tilfælde udsætter folk ikke sig selv for stor risiko, men sætter sig selv ret moderate mål, idet de forsøger at sikre, at risikoen stort set er beregnet og forudsigelig på forhånd. Det sidste er ikke altid muligt, som lederne selv siger. "En vis grad af risiko er absolut nødvendig," siger L. Iacocca. "Nogle gange bør man tage risici, og så rette fejlene undervejs (6).
Mennesker, der har et behov for at nå et mål, ønsker specifik feedback, der informerer dem om, hvor godt de klarer opgaven. Som et resultat, har de det godt i erhvervslivet: fordi det hele tiden skaber situationer med klar information om at opnå succes.
For ledere med et stort behov for at nå mål betyder penge i sig selv sjældent meget værdi. Meget oftere er de vigtige som en indikator for succes. Forretning giver dem glæde, fordi det konstant er stimulerende og kræver daglig koncentration af alle mentale evner at løse uendeligt antal forskellige problemer, fra de mindste detaljer til grundlæggende løsninger. To mere ret beslægtede personlige egenskaber er ansvar og pålidelighed ved at udføre en opgave.
Manglen på disse forretningsmæssige kvaliteter mærkes konstant i erhvervslivet. Engang i Rusland var der ansvar og pålidelighed visitkort iværksættere. En leders præstationsindikatorer inkluderer et andet aspekt af implementeringen af ansvar og pålidelighed - kvaliteten af produkter produceret under hans ledelse.
Uafhængighed er utvivlsomt et vigtigt personligt træk ved en leder, der sikrer hans succes på forskellige områder af livet i en social organisation, herunder når der træffes ansvarlige beslutninger.
Uanset hvor gode konsulenterne er, uanset hvilke råd lederen får fra folk omkring ham, skal han selv træffe den endelige beslutning. Jo mere uafhængig en leder opfører sig i ledelsesprocessen, jo mere kommer hans uafhængighed til udtryk, hvilket ikke udelukker behovet for at lytte til kollegers meninger. Det vigtigste er, at lederen har sit eget synspunkt på nye problemer, sit professionelle og menneskelige ansigt og understøtter denne kvalitet hos sine underordnede.
Og det sidste personlighedstræk ved en effektiv leder, som jeg mener, er selskabelighed. Nogle ledere skal kommunikere meget med deres kolleger og underordnede (5). Ifølge den autoritative L. Iacocca ligger hovedårsagen til, at dygtige ledere fejler i deres karriere, i, at de interagerer dårligt med deres kolleger og underordnede. "Jeg kender en mand," siger L. Iacocca, "der har arbejdet i bilbranchen hele sit liv. Han er højtuddannet og meget organiseret. Han er en genial strateg, en af de bedste specialister i hans virksomhed. Og alligevel blev han aldrig udnævnt til ledende stillinger, og kun fordi han ikke vidste, hvordan han skulle håndtere mennesker.” Udtrykket “han har ikke gode relationer til mennesker” er ikke for en leder. Så efter at have analyseret en række vigtige personlighedstræk, der bidrager til ledelseseffektivitet. Selvfølgelig er en person ikke født med et færdigt sæt af disse træk. Alle af dem repræsenterer en unik legering af både naturlige menneskelige egenskaber og sociale historiske forhold hans liv (11).
1.4 Lederstile
Lederstil er den sædvanlige måde, hvorpå en leder opfører sig over for sine underordnede for at påvirke dem eller tilskynde dem til at handle (udføre opgaver).
Der er tre ledelsesstile:
Demokratisk;
Liberal.
Essensen af ledelsesstile:
1) den autoritære ledelsesstil er, at al magt ligger hos lederen, og alle beslutninger træffes af ham alene uden at tage hensyn til underordnedes meninger. I dette tilfælde bruges kommandokontrolmetoden. En autoritær ledelsesstil er nødvendig i krisesituation når beslutninger skal træffes hurtigt og klart koordineret, hvilket er meget vanskeligere under forholdene kollektiv aktivitet til at udvikle løsninger.
Positive punkter:
Kræver ikke særlige materialeomkostninger: giver dig mulighed for hurtigt at etablere interaktion mellem medarbejdere og afdelinger.
Negative punkter:
Undertrykker initiativ;
Kræver et besværligt system til overvågning af personalets arbejde;
Øger graden af bureaukrati.
Som følge heraf falder medarbejdernes tilfredshed med deres aktiviteter, og deres afhængighed af lederen øges. Langsigtet
brugen af denne ledelsesstil fører til et betydeligt fald i virksomhedens effektivitet. Det var typisk for vores land i socialismens periode.
2) Demokratisk stil indebærer, at lederen uddelegerer en del af sine beføjelser til underordnede og træffer beslutninger på et kollegialt grundlag. Det er relevant hvornår stabilt arbejde virksomhed og dets ønske om at introducere innovationer.
Positive punkter:
Stimulerer kreativ aktivitet;
Reducerer medarbejdernes utilfredshed fra beslutninger taget, da de accepteres sammen;
Øger arbejdsmotivationen;
Forbedrer det psykologiske klima på virksomheden og tilfredsheden med det udførte arbejde.
Negative punkter:
Der er ingen streng centraliseret kontrol;
Ansvaret for implementering kan tage lang tid at flytte;
Processen med at træffe beslutninger og implementere dem er forsinket.
3) Den liberale stil er ledelse uden deltagelse af en leder. Medarbejderne er overladt til sig selv, og man skal regne med deres disciplin.
Ejendommeligheder:
1) Denne ledelsesstil kan bruges med højt kvalificerede medarbejdere og et lavt niveau af lederuddannelse.
2) Underordnede gives fuldstændig frihed, hvilket kan føre til anarki.
Den liberale ledelsesstil blev brugt i vores land under dannelsen af en markedsøkonomi fra 1985 til midten af 1990'erne.
Eksistens af denne stil ledelse i moderne forhold det er muligt, hvis den officielle leder er fiktiv (næstformand), ellers vil en sådan leder snart blive "fanget" af sine underordnede. På trods af den betydelige forskel i disse ledelsesstile er det umuligt at skelne mellem dem som absolut effektive eller ineffektive, da alt afhænger af den situation, hvor de bruges (16).
1.5 Lederens køn
Hvem er mere effektiv som leder? Nogle mennesker tror, at de er mænd, andre, at de er kvinder. Tilhængere af ledelsespatriarkatet beviser deres synspunkt og stoler ikke kun på deres personlig erfaring, men også til seriøs forskning. For eksempel fandt den engelske forsker E. Holander, at der i visse typer af aktiviteter krævede taleaktivitet(og ledelsesaktivitet er præcis det tilfælde!), kvinder opfører sig temmelig frygtsomt i mænds tilstedeværelse, er oftere irriterede og mister balancen i svære situationer. Derudover viste observation af kommunikationsprocessen mellem nævninge (forskning af F. Strodtberg og R. Mann), at mænd er meget mere aktivt involveret i diskussionen om at nå frem til en dom. Det samme bekræftes af data fra E. Eriz, som fandt ud af, at når de løser gruppeproblemer, er mænd initiativtagerne til 66 % af alle kommunikative interaktioner i gruppen (9). På den anden side har tilhængere (tilhængere!) af ledelsesmatriarkat også et vist grundlag for at forsvare deres holdninger. Kvinder er mere opmærksomme på andre menneskers følelsesmæssige tilstand, mere lydhøre, i stand til at opnå større succes med at skabe et psykologisk klima i teamet osv.
Spørgsmålet om, hvem der er mere effektiv som leder – en mand eller en kvinde – er et forkert spørgsmål. Der er kvinder, der leder med bedste resultat end nogle mænd og omvendt. Både kvinder og mænd kan være effektive ledere, og det afhænger ikke af køn. Køn kan ligesom alder betragtes fra et biologisk og psykologisk synspunkt. Fra et psykologisk synspunkt er der køn social rolle pålagt af samfundet. I det moderne samfund, i opdragelsesprocessen, fra barndommen, tilbydes drenge og piger forskellige adfærdsmæssige stereotyper, der adskiller sig fra hinanden. Med hensyn til ideen om mænd som væsener, der naturligt er mere aktive og i sagens natur mere i stand til at lede end kvinder, er en sådan idé intet andet end en almindelig misforståelse, der ikke har noget reelt grundlag. Dette er en stereotype af bevidsthed, der forhindrer os i at se på problemet realistisk. Det er kendt, at professionel succes Mange kvinder har en tendens til at tilskrive de karrierer, de har gjort, til deres ydre udseende eller held, snarere end til deres evner og aktivitet. Dette er et eksempel på en stereotyp tilgang.
amerikansk psykolog R. Ice afslørede følgende interessante mønster: når en gruppe ledet af en kvinde opnåede succes med at løse en given opgave, tilskrev gruppemedlemmerne succesen primært til held. Og når en gruppe ledet af en mand arbejdede med succes, mente man, at succes hovedsageligt skyldtes lederens personlige egenskaber (12).
1.6 Lederens alder
Processen med personlighedsudvikling er præget af dynamik og heterokroni. Hver aldersperiode er karakteriseret ved særlige kvalitative kombinationer af de grundlæggende strukturer af personlighedskomponenter, på grundlag af hvilke vi kan tale om en eller anden holdning hos arbejdere til ledere. Som et resultat af forskningen blev følgende vurderinger af ledere i forskellige alderskategorier opnået: toppen af "storhedstid" for virksomhedsledere falder ifølge medarbejdere på 41-50 år. De højeste vurderinger modtaget af ledere i denne alder viser, at det er i denne alder, at den optimale kombination af viden, liv og arbejdserfaring og lederens kommunikationsevner med sin stadig ret aktive adfærd opnås. S. Bühler understreger, at i en alder af 45 ”når en person modenhedens bedste alder. Han er kendetegnet ved at sætte præcise og klare mål, som giver ham mulighed for at opnå stabilitet på det professionelle område.” I denne alder, bemærker E. Erikson, udvikler det maksimale behov for selvrealisering. Derfor er aktiviteten hos butikschefen i denne alderskategori ret høj, kombineret med erfaring, visdom, beslutningsevne mv. fører til opfattelsen af sine underordnede som den mest effektive leder. Deres yngre (31 - 40 år) og ældre kolleger (51 - 60 år) vurderes væsentligt lavere. Sådanne skøn er bestemt af en række faktorer. Blandt dem er følgende:
1) for aldersgruppen 31 - 40 år: Ved cirka 30 års alderen er en persons faglige selvbestemmelse afsluttet, og faglig stabilisering sker. Hvis unge, der går ind i en lederstilling, er karakteriseret ved mangel på praktisk erfaring, nødvendig teknisk viden, kommunikationsevner osv., så efterhånden som de tilpasser sig produktionen, elimineres disse mangler med alderen. Samtidig udelukkes i de første arbejdsår under tilpasningsprocessen fagligt uegnede personer, og derfor omfatter stikprøven af ældre aldersgrupper ikke personer, som i tidligere aldersgrupper ved et tilfælde kunne være havnet i stillinger. Unge ledere har også et betydeligt hul i deres vurderinger, fordi de har en kort periode med integration i teamet. Som regel er der i denne alder et stadie til at mestre en ny rolle, som kaldes "trial and error-perioden", og lederens fejl er ret globale og modtager en bred offentlig respons. Medarbejdernes opfattelse af unge ledere påvirkes af sociale stereotyper tidligere år, som ikke forbinder direktørstolens succes med ungdom. Ledere under 40 år opfattes stadig stereotypt: "ung er grøn", men efter 40 år ses de som den optimale kombination af erfaring og ungdom (dvs. energi, aktivitet), medarbejderne forbinder deres forventninger med dem - "de kan klare for virksomheder meget”(7).
2) for aldersgruppen 51 - 60 år: faldet i vurderinger af personlighedstræk hos ledere over 50 år er i nogen grad forbundet med fysiologiske faktorer, dvs. forringelse af helbred, træthed. I denne alder (51-60 år) fysisk aktivitet falder. Selvom arbejdets inerti forbliver, vender individets udsigter til pensionsperioden.
En omstrukturering af motivationssfæren finder sted. "En person reviderer sine mål under hensyntagen til hans faglig status, fysisk tilstand og tingenes tilstand i familien” (S. Buhler). Det er vigtigt at bemærke, at sådanne undersøgelser udført i økonomisk høj udviklede lande verden, gav forskellige resultater. For eksempel er gennemsnitsalderen for præsidenter (og direktører) i store japanske virksomheder 63,5 år. L. Iacocca: "Alder er i høj grad en oplevelse; det er ikke kun et naturligt, men også et stort set socialt bestemt kendetegn ved en person, inklusive en leder."
3) Lederen skal have et bestemt sæt fagligt vigtige personlige egenskaber, da virksomheder i dag er vokset så meget, at eneledelse er blevet næsten umuligt. Derudover har ledere tilføjet mange eksterne funktioner, herunder interaktion med partnere, fagforeninger, regering og politiske personer. Under moderne forhold er det nødvendigt, at hver retning håndteres af en uafhængig leder, og lederen af virksomheden bliver en organiserende leder, hvis hovedansvar er at koordinere aktiviteterne i en gruppe ledere. Ved at opfylde dette ansvar handler den moderne leder i flere afskygninger.
For det første er han en leder med magt, der leder en stor gruppe mennesker. For det andet er han en leder, der er i stand til at lede sine underordnede ved hjælp af sin autoritet, høje professionalisme, positive følelser. For det tredje er dette en diplomat, der etablerer kontakter med partnere og myndigheder, med succes overvinder interne og eksterne konflikter. For det fjerde er dette en lærer med høj moralske kvaliteter, i stand til at skabe et team og lede dets udvikling ind den rigtige retning. For det femte er dette en innovatør, der forstår videnskabens rolle i moderne forhold, som ved, hvordan man evaluerer og straks introducerer denne eller hin opfindelse eller rationaliseringsforslag i produktion. For det sjette er dette simpelthen en person med høj viden og evner, et niveau af kultur, ærlighed, beslutsomhed i karakter og på samme tid forsigtighed, der er i stand til at være en model for andre i alle henseender. I ledelsesprocessen varetager lederen en række specifikke funktioner, herunder: organisering og planlægning af teamets aktiviteter og eget arbejde; fordeling af opgaver og briefing af underordnede; kontrol over dem; udarbejdelse og læsning af rapporter; verifikation og evaluering af arbejdsresultater; kendskab til alle de nye produkter inden for forretningsverdenen, teknik og teknologi, fremsættelse og overvejelse af nye ideer og forslag; løse problemer uden for underordnedes kompetence; fortrolighed med aktuel korrespondance; besvare opkald og modtage besøgende; afholdelse af møder og repræsentation; udfylde rapporteringsformularer; Forhandling; uddannelse. Alle disse typer arbejde er kendetegnet ved:
høj mangfoldighed (op til 200 typer handlinger om dagen), mangfoldighed i form af selve disse handlinger og stedet for deres gennemførelse, brede kontakter og kommunikation i og uden for virksomheden, hurtige ændringer af begivenheder, mennesker og handlinger. Mens lederen udfører sine daglige opgaver, kommunikerer han med forskellige kategorier af mennesker. Først og fremmest er disse partnere. Nogle gange kan de være meget ubehagelige, stille forkerte krav og endda truende, men under alle omstændigheder skal de behandles korrekt uden at vise irritation (14).
En anden kategori af mennesker, som du skal kommunikere med, er ledere af forskellige rang. I samtaler med dem bør du udtrykke dig klart og utvetydigt, kun holde dig til fakta eller dine egne overvejelser og kort udtrykke dine tanker. Når man stiller et problem, er det bedst straks at foreslå en løsning på det, så lederen ikke beskæftiger sig med det fra start til slut. Generelt er det bedst at påtage sig det meste af sit arbejde selv. Kommunikation med underordnede skal være yderst tillidsfuld og venlig – fra dem, som det kendes i afgørende grad Lederens skæbne afhænger. Og endelig kommunikerer lederen konstant med kolleger - ledere af andre afdelinger. Han kan ikke have direkte indflydelse på dem, og her skal man i særlig grad kunne forhandle, forhandle og overtale (8).
2. Praktisk del
2.1 Organisation og forskningsmetoder
Den praktiske del af kursusarbejdet blev udført på Krasnodar Technical College i grupperne BM-2-11 og BM-3-9k i ledelsesafdelingen.
46 personer blev undersøgt.
I BM-2-gruppen var der 11,27 personer, heraf 5 drenge og 22 piger i alderen 17-19 år. Alder 17 år - 41%, 18 år - 52%, 19 år - 7%.
Der var 27 personer i gruppen, og 16 blev undersøgt.
I BM-3-9k gruppen, 21 personer inklusive 10 drenge og 11 piger i alderen 17-19 år. Alder 17 år - 19%, 18 år - 38%, 19 år - 43%.
Der er 21 personer i gruppen, og 18 blev undersøgt.
Arbejdet blev udført i 2 faser:
1) Diagnostisk:
Følgende metoder blev brugt i undersøgelsen:
Afprøvning;
Spørgeskema;
Test nr. 1: "Kan du være leder?" Testen afslører en persons evne til at besidde en lederstilling.
Test nr. 2: "Leder" Testen afslører, om en person har lederegenskaber.
Test nr. 3: "leder eller administrator" test afslører tilstedeværelsen af visse kvaliteter hos en person.
2) Beskrivende:
det andet trin er at fortolke testresultaterne.
2.2 Forskningsresultater
I testen udført i BM-2-11-gruppen er der tre hovedgrupper af høje lederegenskaber, der spænder fra 80 point og derover, gennemsnitlige lederegenskaber fra 40 til 75 point og lave lederegenskaber, der spænder fra 35 point og derunder. Lederegenskaber i denne gruppe ligger i samme spænd fra 40 til 75 point, hvilket fører til følgende fortolkning: De personer, der har deltaget i undersøgelsen, stiller høje krav, de er ofte selvsikre og lægger gerne vægt på deres egen ”Jeg ”. De ved, hvordan de skal klare sig egne følelser og en tendens til at analysere deres handlinger fører til, at behovet for at lede andre ikke tager ekstreme forholdsregler i dem. De kan lide at gå "ubeslåede" veje og har deres egne meninger, som ikke altid er sammenfaldende med andres meninger. De kan ikke lide at påtvinge sig andre og har svært ved at adlyde dem. De er ligeglade med, hvad folk siger om dem. Samtidig har de en tendens til at kritisere andre. De kan lide, at deres ord er det sidste.
En lignende test blev udført i BM-3-9k-gruppen; denne gruppe har to hovedkategorier med score på 80 og derover. Mennesker, der tilhører denne grænse, har følgende egenskaber: Det er de mennesker, der har et stort behov for at dominere mennesker. På trods af at de tager initiativ og er fremragende arrangører, reducerer deres iver, ønske om at blive anerkendt for enhver pris og deres ønske om at manipulere andre betydeligt effektiviteten af deres handlinger. Stærk nervøs spænding og manglende evne til at slappe af fører til, at de, når de er ophidsede, lettere kan støde en anden person. De praler ofte, er arrogante og er aggressive. Men hvis de formår at ændre din holdning til mennesker, så kan en disposition for lederarbejde have en vidunderlig effekt.
selvsikre, kan de godt lide at understrege deres eget "jeg". De ved, hvordan de skal styre deres egne følelser, og tendensen til at analysere deres handlinger fører til, at behovet for at lede andre ikke tager ekstreme forholdsregler for dem. De kan lide at gå "ubeslåede" veje og har deres egne meninger, som ikke altid er sammenfaldende med andres meninger. De kan ikke lide at påtvinge sig andre og har svært ved at adlyde dem. De er ligeglade med, hvad folk siger om dem. Samtidig har de en tendens til at kritisere andre. De kan lide, at deres ord er det sidste.
I BM-2-11-gruppen blev der udført en anden test af sværhedsgraden af lederskabskvaliteter blandt respondenterne. Testens navn er “Leder.” Ifølge testresultatet kom det frem, at ud af 20 respondenter er det kun 6 personer, der har et gennemsnitligt udtryk for ledelse, hvilket betyder, at de har en vis evne til at lede, men de skal stadig udvikles gennem forskellige træningsopgaver, og de resterende 14 har et svagt udtrykt lederskab.Det betyder, at disse gruppemedlemmer stort set ikke har mulighed for at bevise sig som leder, når sådanne personer udnævnes til en lederstilling, vil de i de fleste tilfælde fejle.
I Bm-2-11-gruppen blev den tredje test udført, dens navn er "leder eller administrator". Testresultaterne viste, at ud af 18 respondenter er 4 personer 51 % ledere og 49 % administratorer, 1 person er 49 % leder og 51 % administrator, 2 personer er 52 % ledere og 48 % administratorer, 3 personer er 47 % ledere og 53 % administratorer, 3 personer er 53 % ledere og 47 % administratorer, 1 person er 48 % leder og 52 % administrator, 1 person er 57 % leder og 43 % administrator, 1 person er 60 % leder og 40 % administrator, 1 person er 46 % leder og 54 % administrator, 1 person er 56 % leder og 44 % administrator. Således er 12 personer for det meste ledere, og 6 personer er administratorer (figur 3).
Bibliografi
1. Alekseev A.A., Gromova L.A. Psykogeometri for ledere. - L., 2001 s.167.
2. Bandurka A.M., Bocharova S.P., Zemlyanskaya E.V. Ledelsespsykologi. - Kharkov, 2002 s.189.
3. Velkov I.G. Lederpersonlighed og ledelsesstil. - M., 2003-s156.
4. Siegert V., Lang L. "Leder uden konflikter" Moskva, 2001 forlag "Economy" s.178.
5 Kabachenko T.S. Ledelsespsykologi. - Moskva, 2000 s.184.
6. Kovalev A.G. Team og socio-psykologiske problemer med ledelse. - Moskva, 2003 s.187.
7. Krichevsky R.L. Hvis du er leder. Moskva forlag "Delo", 2000 s.224.
8. Lebedev V.I. Psykologi og ledelse. - Moskva, s.190.
9. Mikheev V.I. Sociale og psykologiske aspekter af ledelse. Moskva, s. 145.
10. Omarov A.M. Tilsynsførende. Moskva, 2003 s.221.
11. Parygin B.D. Grundlæggende om sociopsykologisk teori. Moskva, 2001 s. 176.
12. Pikelnaya V.S. Teoretisk grundlag ledelse. Moskva, 2000-s198.
13. Radugin A.A., Radugin K.A. Introduktion til ledelse. Sociale organisationer og ledelse. Voronezh, 2001 s.154.
14. Rozanova V.A. "Psychology of Management" Moskva, 2000 s. 178.
15 Shekshnya S.V. "Personalledelse af en moderne organisation." Moskva, Business School, Intel Synthesis, 2002 s.231.
16. Shchekin G.V. "Grundlæggende om personaleledelse." "Psykologi af personaleledelse" Kiev, 2002 s. 190.
Udgivet på Allbest.ru
Lignende dokumenter
Psykologisk portræt af en moderne leder: biografiske egenskaber, evner, personlighedstræk. Analyse af hovedtrækkene i den autoritære, demokratiske, liberale stil. Lederens moralske, funktionelle og formelle autoritet.
abstrakt, tilføjet 22/01/2015
Individualitet af en person i et psykologisk portræt af en person. Træk af temperament, følelsesmæssighed, karakter og menneskelige evner. Definition af profilering. At vælge en professionel vej. Undersøgelse af personlighedsadfærd. Testfagsanalyse.
præsentation, tilføjet 30-12-2015
Typer af mentale egenskaber, der er iboende hos mennesker. Tegning af et psykologisk portræt af en person ved hjælp af de parametre, der karakteriserer ham: temperament, karakter, evner, orientering, emotionalitet, intelligens, selvværd, selvkontrol.
kursusarbejde, tilføjet 31-10-2011
Beskrivelse af det psykologiske portræt af en forretningsmand. Fælles træk iværksætteres personligheder. Metoder til vurdering af iværksætterevner. En forretningsmands rolle i samfundet. Model for adfærd og attraktivt billede. Etiske regler, kultur for telefonsamtale.
kursusarbejde, tilføjet 06/09/2014
Processen med at ændre personligheden hos Askepot - heltinden eventyr af samme navn Charles Perrault. Askepots accept af den nuværende svære livsstil. Manifestation af svag vilje og selvopofrelse. Portræt af en "stoiker" ifølge typologien af personlighedspatologier af professor Dusavitsky.
essay, tilføjet 11/10/2009
Psykologisk portræt af en effektiv leder, kriterier for hans vurdering, biografiske karakteristika og autoritetsrollen. Funktionel analyse ledelse og dannelse af organisationskultur. Beslutningstagning i et team og psykologisk klima.
bog, tilføjet 18-12-2010
Studerer det psykologiske portræt af en moderne leder og leder. Hensyn til individuelle evner som garanti vellykkede aktiviteter. Udførelse af test for at identificere egne evner og faglige muligheder.
kursusarbejde, tilføjet 21.10.2014
Socio-biografiske karakteristika af lederens personlighed: alder, køn, social status, uddannelse. Ledelsesevner, deres rolle i en leders aktiviteter. Rolleegenskaber hos en leder, der er vigtige for hans ledelsesaktiviteters succes.
abstrakt, tilføjet 29/07/2010
Specifikt for forholdet mellem patienten og lægen. Sociopsykologiske og kønsmæssige karakteristika, følelsesmæssige og værdimæssige komponenter i det psykologiske portræt af en læge. Forholdet mellem de psykologiske parametre for en læges personlighed og hans professionalisme.
afhandling, tilføjet 22/02/2011
Psykologisk portræt af personlighed. Begrebet menneskelige evner, forhold og faktorer, der bidrager til deres udvikling. Intelligens og dens kvaliteter. Funktioner af social intelligens og dens rolle for interpersonel interaktion og vellykket social tilpasning.
En leders psykologiske kvaliteter gør det muligt for ham at etablere og vedligeholde en god forretningsmæssig og psykologisk kontakt med underordnede overordnede og underordnede ledere og offentlige organisationer, samt skabe et gunstigt psykologisk klima og humør i teamet. De vigtigste sociopsykologiske kvaliteter omfatter:
fællesskabsfølelse
kommunikationsegenskaber
initiativ
selvkontrol
følelse af empati
Følelsen af kollektivisme er baseret på en dyb forståelse af samfundets kollektive natur, dets produktion. Dette er en følelse af kollektivisme som en sociopsykologisk kategori, som en organisk egenskab hos individet. Hvis en leder mangler denne egenskab, kan dette ikke bidrage til dannelsen af andre positive sociopsykologiske kvaliteter i ham.
Omgængelighed er en leders evne til nemt og hurtigt at indgå i forretningsmæssig og psykologisk kontakt med mennesker, hvilket giver ham mulighed for hurtigt at løse problemer, der kræver hans personlige deltagelse, samt evnen til pålideligt at formidle information. Kort sagt er det vigtigt for en leder at kunne finde de rigtige relationer til underordnede og tage den rigtige omgangstone. Underordnede skal ikke føle sig som blinde udførere af lederens vilje, men snarere deltagere i den overordnede proces. Og her er en leders kunst at kunne være den ældste blandt ligemænd. Det betyder, at han først og fremmest skal bruge metoder til forklaring, overtalelse og kun som en sidste udvej - magtmetoder.
Initiativ. Dette koncept er meget mangefacetteret. Dette omfatter fremsættelse af nye ideer til at forbedre arbejdsproduktion og -ledelse og forbedring af underordnedes levevilkår og forbedring af metoder pædagogisk arbejde, og meget mere. Betydningen af denne kvalitet er især stor i en tidsalder med videnskabelig og teknologisk revolution. Initiativet bør sigte mod at finde og bruge de bedste metoder til at implementere regeringens planer og programmer og også være rettidigt og realistisk gennemførligt.
Selvkontrol er en meget vigtig egenskab for en leder i hans forhold til mennesker. Selvkontrol hjælper en leder med succes med at løse konflikter, hvis forekomst er næsten uundgåelig. En leder, der ikke kan kontrollere sig selv, kan ikke indgyde en følelse af tillid hos sine underordnede Rimelighed, evnen til at overbevise folk, finde en retfærdig løsning i sagens interesse og genoprette det forstyrrede normale psykologiske klima i teamet - alt dette udgør det varige værdien af kvaliteten af selvkontrol.
Og det er tilbage at sige om følelsen af empati, dvs. sympati, empati, evnen til at sætte sig i en andens sted. Ingen kan leve uden dem i dag, meget mindre en leder. Dette er et sæt sociopsykologiske kvaliteter, som en moderne leder skal opfylde. Han er den standard, som underordnede bevidst eller ubevidst efterligner. I ledelsesprocessen udfører lederen en række specifikke funktioner, herunder:
Organisering og planlægning af teamets aktiviteter og eget arbejde;
Fordeling af opgaver og instruktion af underordnede og kontrol over dem;
Kontrol og evaluering af arbejdsresultater; kendskab til alle de nye produkter inden for forretningsverdenen, teknik og teknologi, fremsættelse og overvejelse af nye ideer og forslag;
Løsning af problemer uden for underordnedes kompetence; fortrolighed med aktuel korrespondance;
Besvare opkald og modtage besøgende, føre forhandlinger;
Afholdelse af møder og repræsentation;
Udfyldelse af rapporteringsformularer;
Uddannelse.
Mens lederen udfører sine daglige opgaver, kommunikerer han med forskellige kategorier af mennesker. Først og fremmest er disse partnere. Nogle gange kan de være meget ubehagelige, stille absurde krav og endda truende, men under alle omstændigheder skal de behandles korrekt uden at vise irritation. En anden kategori af mennesker, som du skal kommunikere med, er ledere af forskellige rang. I samtaler med dem bør du udtrykke dig klart og utvetydigt, kun holde dig til fakta eller dine egne overvejelser og kort udtrykke dine tanker. Når man stiller et problem, er det bedst straks at tilbyde en løsning på det, så chefen ikke beskæftiger sig med det fra start til slut. Og endelig kommunikerer lederen konstant med kolleger - ledere af andre afdelinger. Han kan ikke have direkte indflydelse på dem, og her er det især nødvendigt at kunne forhandle, forhandle og overtale. I kommunikationsprocessen skal lederen varetage tre hovedroller. For det første er det rollen som koordinator, der forbinder en gruppe mennesker med en anden og faciliterer dialogen mellem dem. For det andet er dette rollen som en informant, der sikrer modtagelse, transmission og behandling af forskellige typer information. Denne rolle kan spilles af en controller, der overvåger underordnedes arbejde og sammenligner det med de opstillede mål. Den kan påtages af en idéformidler, som er opmærksom på alle ændringer, der påvirker medarbejdernes arbejde, informerer dem herom og forklarer virksomhedens politikker. Dette er også en repræsentant, der forklarer betydningen og karakteren af problemer til andre afdelinger eller partnere. For det tredje er det en beslutningsrolle. Hun spilles af en iværksætter, der leder efter nye måder at nå sine mål og tager det fulde ansvar for de risici, der er forbundet med dem. Hun spilles af den leder, der er ansvarlig for at allokere virksomhedens ressourcer. Til sidst spilles hun af en repræsentant for virksomheden, der forhandler med partnere.
Lederens personlighed
I forhold til en leders personlighed kan man bruge klassifikationen foreslået af den amerikanske psykolog M. Shaw (1971). Efter logikken i hans ræsonnement kan en leders personlighed "opdeles" i tre klasser af komponenter:
Biografiske karakteristika;
Evner;
Personlighedstræk.
L. Iacocca skrev: "Hvis en person i en alder af 65 stadig kan arbejde og klare sine pligter, hvorfor skulle han sige op? Den pensionerede leder arbejdede i virksomheden i lang tid og ved alt om det. Gennem mange år har lært meget "Hvis en person er fysisk sund og har et brændende ønske om at udføre sit arbejde, hvorfor så ikke bruge sin erfaring og viden?" Men historien om udviklingen af iværksætteri viser, at oprindelsen til skabelsen af vor tids største industrielle giganter ofte var meget unge mennesker - A. Morite, A. Hammer. Derfor er lederens alder ligegyldig. Et andet kendetegn ved en leders personlighed er køn. En moderne kvindes track record er ikke overraskende: direktør, chef, diplomat osv. Det er svært at finde et livsområde i det moderne samfund, hvor kvinder ikke spiller en vigtig, nogle gange nøglerolle. På det seneste har der været stigende interesse for modeller for kvindelig adfærd. Fra psykologernes synspunkt har kvinder en større interesse i relationer mellem mennesker, hvilket betragtes som et plus med hensyn til ledelseseffektivitet. Det er stadig svært at sige, hvem der er mere effektiv som leder: en mand eller en kvinde. I modsætning til alder og køn er socioøkonomisk status og uddannelse ekstremt vigtigt for lederkarrierer. Det faktum, at uddannelsesniveau spiller en vigtig rolle i en leders karriere, understreges af mange forfattere (L. Iacocca, R. McNamara, A. Morita). I øjeblikket har mange ledere i vores land eksamensbeviser i 2 specialer (teknik, økonomi og samfundsvidenskab), og kendskab til et fremmedsprog lægges vægt på. En leders evner er opdelt i generelle (intelligens) og specifikke (viden, færdigheder osv.). Intelligens fra det latinske intellectus - forståelse, erkendelse, i bred forstand - helheden af alle menneskelige kognitive funktioner og perception til tænkning og fantasi.
Hvad skal der til for at blive leder?
Ledelse er kunsten at påvirke mennesker, inspirere dem til villigt at stræbe efter at nå bestemte mål. Meget ofte viser det sig desværre, især i politik, at være lederens personlige ambitiøse mål. Folk følger en leder primært, fordi han er i stand til at tilbyde dem (selvom ikke altid faktisk giver) midlerne til at tilfredsstille dem. kritiske behov, angive den ønskede aktivitetsretning. En leders magt er baseret på godt kendskab til hans underordnede, evnen til at sætte sig i deres sted, analysere situationen, bestemme den nærmeste og langsigtede konsekvenser deres handlinger, ønsket om selvforbedring, evnen til at indgyde tillid til underordnede, bevidstheden om behovet for at udføre bestemte handlinger, fordi medarbejdernes adfærd oftest afspejler, hvad der forventes af dem. Lederen føler og forstår perfekt de psykologiske karakteristika hos partnere, modstandere og overordnede og bruger dem dygtigt i officielle og uformelle kontakter. Ved at overbevise andre viser han misundelsesværdig fleksibilitet og evnen til at gå på kompromis. Men den sande kilde til en leders magt over mennesker er hans uafhængighed, hans parathed til at forlade sin stilling til enhver tid, da det at udtrykke kollektivets interesser slet ikke betyder underkastelse til det. Først og fremmest er dette et personligt ønske om at indtage en høj stilling, som ikke alle har, og derfor en vilje til at påtage sig det tilhørende ansvar, ansvar og risici. Det menes, at en succesfuld leder har en nærmest magisk evne til at finde sig selv i rigtige øjeblik på det rigtige sted. En sådan ejendom falder ikke ned fra himlen, selvom den i en vis forstand, ligesom talent, er en gave fra Gud. Men talent uden arbejde er intet, så en leder skal konstant og vedholdende stræbe fremad, på trods af eventuelle forhindringer, vedvarende bevæger sig mod eget mål. Endelig skal en ansøger til ledelse på højt niveau ved det fyldte 35. år have oparbejdet betydelig erfaring med at varetage forskellige funktioner og ”modnet” som en større leder. Varigheden af denne modning vestlige specialister fastsat til 5 - 7 år, dvs. Den hurtige stigning i din karriere bør begynde ved 27 - 28 år. Livet er ikke let for ledere. På deres vej støder de på mange vanskeligheder, hvoraf den vigtigste, ved universel anerkendelse, er ledelsen af underordnede. På andenpladsen kommer planlægningen af virksomhedens aktiviteter og på tredjepladsen er afskedigelse af medarbejdere. Blandt andre, der ikke nåede op på "podiet", kan vi bemærke problemet med at styre sin tid, delegering af autoritet, økonomiske "wilds", beslutningstagning og konfliktløsning. Der er to psykologiske ledertyper: "spillere" og "åbne". Førstnævnte ser imponerende ud, pålidelige og fleksible i udseende. De ved, hvordan man "viser sig frem", og skifter derfor hurtigt position, udelukkende efter deres interesser. Faktisk ved de ikke, hvordan de skal arbejde med fuld dedikation og klarer ikke problemerne godt. "Åbne" ledere er ikke så synlige, men de er konsekvente; de påtager sig enhver af de vanskeligste sager, stræber efter samvittighedsfuldt at dykke ned i alting og opnår derved varig tillid og respekt i lang tid. De er også fleksible og handler under hensyntagen til omstændighederne, men de lever ikke for i dag, men har fokus på fremtiden. De er de sande ledere, som har ubestridelig autoritet blandt deres underordnede. Underordnede er imponerede af en leder, der tager ansvar, modigt træffer beslutninger og ærligt indrømmer fejl. Autoritetsvæksten lettes også af tolerance over for menneskers svagheder, der ikke forstyrrer arbejdet. Autoritet tager lang tid at vinde og går hurtigt tabt. Og hovedårsagerne til dette er inaktivitet og genforsikring. Fejl har praktisk talt ingen indflydelse på autoritet - ingen er immune over for dem, men de kan rettes. Det er ikke svært at lave dem, hvis du vil. Typisk er en autoritativ leder en leder af natur. Men hvad skal man gøre, hvis det ikke er der? Det er muligt, selv midlertidigt, at sætte en smart, veluddannet specialist til at styre virksomheden. Og for nøjagtigt at vælge en sådan person, skal du kende de kvaliteter, der nødvendigvis skal være iboende i ham. Der er tre grupper af sådanne kvaliteter: personlig, professionel, organisatorisk og forretningsmæssig. Personlige egenskaber omfatter primært ærlighed og anstændighed, som altid forudsætter overholdelse af normerne for universel moral, beskedenhed og retfærdighed over for andre. En leder skal forsøge at forstå sine underordnede, se dem som respektværdige individer, være i stand til at forstå deres adfærd, være human og bekymre sig om mennesker, stræbe efter samarbejde, samtidig med at der tages hensyn til alles interesser. En leder skal være principfast i alle forhold, være i stand til at modstå pres både "ovenfra" og "nedefra", konsekvent og fast stå på sin plads, ikke skjule sine synspunkter, forsvare til det sidste de værdier, som de bekender sig til og hjælper andre opnår disse værdier gennem personligt eksempel, og ikke ved at moralisere, for bestemt at holde dit ord.
Jobbet som leder er ekstremt vanskeligt, og derfor et af hans vigtigste personlige kvaliteter der må være godt helbred som hjælper med at være energisk og modstandsdygtig, modigt udholde skæbnens slag og med succes klare stress; For at bevare et godt fysisk helbred har du brug for konstant træning, balancerede belastninger, der involverer skiftende typer af aktiviteter – hvile ligger trods alt ikke i tomgang, men i at skifte til et andet job. Derfor er det nødvendigt rationelt at fordele styrke og energi mellem alle dine anliggender for at opnå succes i hver enkelt, men du kan ikke vænne dig selv til konstante stabile belastninger og fra tid til anden ødelægge de sædvanlige handlingsmønstre, for når et gennembrud er påkrævet , vil den udmattede leder ikke længere være i stand til det. Men fysisk sundhed alene er ikke nok for en leder. Han skal også være en følelsesmæssig sund person, ellers kan han simpelthen ikke modstå alle de overbelastninger, der falder på hovedet på ham. Derfor skal du danne positive følelser i dig selv før tid: empati, som gør en person menneskelig; spænding, stimulerende aktivitet, interesse og nysgerrighed, hjælper med at komme videre og udforske nye aktivitetsområder; tillid, der tilføjer soliditet. At træffe ledelsesbeslutninger kræver, at ledere ikke kun har kvalifikationer, men også at de har følelsesmæssig modenhed, hvilket kommer til udtryk i evnen og paratheden til at møde akutte situationer halvvejs, at klare dem med succes, og ikke at lave en uoverkommelig tragedie ud af uundgåelige nederlag. livsvej enhver leder. En moderne leder skal aktivt bekæmpe sine egne mangler, udvikle en positiv holdning til liv og arbejde, skabe et "sundt" miljø ved at fremme og træne mennesker, afsløre deres evner og talenter; samtidig er der ingen grund til at være bange for at miste autoritet - i de fleste tilfælde betaler medarbejderne for en sådan holdning til dem, tværtimod med anerkendelse og taknemmelighed.
En anden gruppe af kvaliteter, som enhver leder kræver, er professionel. Dette er kompetence, dvs. system særlig viden og praktiske færdigheder. Det kan være særligt og ledelsesmæssigt. Dette er kultur - generel, teknisk, økonomisk, juridisk, informativ, psykologisk og pædagogisk. En række andre punkter er også vigtige. Først og fremmest er en moderne leder kendetegnet ved et godt kendskab til virkeligheden, både internt og eksternt, en forståelse af virksomhedens og dens afdelings mål, evnen til at se problemer, fremhæve de væsentligste aspekter af dem og være modtagelig. til nyheder og ændringer. Dette er umuligt uden at have overgennemsnitlige mentale evner, evnen til at analysere en situation, skabe og kritisk vurdere forskellige planer og programmer, træffe beslutninger, tage ansvar for deres implementering, arbejde hårdt og vedholdende for dette, være energisk og beslutsom. Lederen skal dog ikke kun være veluddannet og højtuddannet, men også kreativ personlighed. Han er forpligtet til ikke kun at tro på sit Kreative færdigheder, men også at værdsætte sådanne evner hos andre, at være i stand til at mobilisere og bruge dem og overvinde alle de forhindringer, man støder på undervejs. For at gøre dette skal du være vedholdende, føle behov for forandring, kunne bryde med traditioner, opfatte nye ideer og innovative løsninger og systematisk bruge dem. En kreativ leder arbejder typisk med grupper ved hjælp af brainstormingteknikker, tilskynder til frit udtryk for følelser og ideer og lærer løbende, bl.a. egne fejl. Kreativitet er utænkeligt uden evnen til at finde information og dele den med underordnede, lytte til andre, uanset hvem de er, være åben over for kolleger, søge feedback, ikke isolere dig fra det, der truer etablerede syn på verden, mens du stiller spørgsmålstegn ved alt, forstå andres position, find folk overalt, som i det mindste er af interesse for virksomheden. Men det vigtigste for en leder er at få fat i alt på farten, at koble nyerhvervet viden med gammel viden, at have dygtighed og evne til at lære både på og uden for jobbet, øge kompetencen, men undgå ensidig specialisering. Træningen begynder normalt fra det øjeblik du tiltræder og stopper aldrig. Den næste gruppe af kvaliteter hos en leder, der strengt taget definerer ham som leder, er organisatoriske og også forretningsmæssige. De afspejler niveauet for lederens organisationskultur, hans beherskelse af teknologien til ledelsesarbejde: udvælgelse, placering og brug af personale, udvikling af normer, standarder og forskrifter, personlige planer og aktivitetsplaner for afdelinger, tjenester, driftsplaner og tidsplaner for udførelse af aktiviteter, kommunikation af opgaver til udførende, briefing, ledelse, kontrol. Organisatoriske kvaliteter omfatter først og fremmest beslutsomhed. Det moderne livs natur kræver klare og rimelige mål fra lederen. Uden dem kan han mangle fasthed og beslutsomhed, gå glip af gode muligheder og spilde tid på småting. Da alt i verden ændrer sig, skal lederen justere disse mål for at holde sig oven vande. Men beslutsomhed handler ikke kun om at sætte mål, men vedholdende at stræbe efter dem. Det er det, der adskiller en leder fra andre medarbejdere. En anden organisatorisk kvalitet, der bør være iboende i en leder, er effektivitet. Det ligger i evnen til klart og rettidigt at sætte opgaver, træffe informerede beslutninger, kontrollere deres implementering og være hurtig og ordentlig i handlinger og gerninger. En vigtig organisatorisk kvalitet af en leder er energi, det vil sige evnen til at inficere mennesker med tillid, ønsket om at handle gennem logiske forslag, personligt eksempel, egen optimisme. En leder skal have disciplin og selvkontrol. Uden dette vil han hverken være i stand til at kalde andre til orden eller kontrollere deres aktiviteter. Derfor skal en leder kontrollere sine følelser og stemninger, studere andres følelser for at finde en tilgang til deres adfærd og også kontrollere underordnedes disciplin. Et karakteristisk træk ved en leder bør være øget ydeevne, evnen til at arbejde hårdt, uden dog at ofre sig selv og uden at blive "arbejdsafhængig" (i førende virksomheder anses det for dårlig form for øverste ledere blive på kontoret efter endt arbejdsdag eller tage arbejdet med hjem). Du skal spare din energi til det, der er vigtigt, ikke spilde det og være i stand til at hvile, også under forretningsrejser. Lederen skal være omgængelig, kontaktbar, dvs. omgængelig, fokuseret på omverdenen, viser interesse for andre. Han skal være i stand til at vinde folk, lytte og forstå dem og overbevise dem om, at han har ret. Ud fra et kontaktsynspunkt kan der skelnes mellem flere typer ledere.
For det første dem, der bruger det meste af deres tid, ca. 2/3, på deres underordnede og kun 1/3 på implementering eksterne relationer. For det andet dem, der bruger omtrent lige meget tid til begge dele. For det tredje dem, der kun har vertikale kontakter med overordnede og underordnede, men ikke ønsker at lære kolleger at kende på deres niveau. For det fjerde dem, der helt undgår alle kontakter. Den første og anden type ledere er gode til driftsledelse, den fjerde - for den strategiske Den tredje type leder opfylder generelt ikke kravene til moderne ledere.
Et vigtigt træk ved en leder er realisme. Han skal være i stand til korrekt at vurdere sine evner og sine underordnedes evner, deres handlinger og ikke have hovedet i skyerne, så vil det ikke være så smertefuldt at falde, hvis han fejler. En god leder er kendetegnet ved sund optimisme og selvtillid. Det er umuligt at lede mennesker uden selvtillid. Selvsikre mennesker ved, hvad de vil have. De tager aldrig genveje. Deres synspunkter om emner er altid klare og klare, og de bestræber sig på at sikre, at alle kender til disse synspunkter, og giver derfor frit udtryk for deres synspunkter, hvilket sikrer, at de bliver hørt og forstået, men samtidig respekterer andre mennesker og deres meninger. . God leder Skal kunne sikre medarbejderinddragelse i arbejdet. For at gøre dette er det nødvendigt at opmuntre folk ordentligt, omdanne ethvert, selv det mest kedelige arbejde til et spændende spil, på udkig efter ikke-standardiserede tilgange og ukendte facetter til at løse et problem og smage deres handlinger med en vis mængde eventyrlyst til gøre dem endnu mere attraktive. Han skal tage hensyn til sine underordnedes ønske om at opnå en bestemt position i denne verden, kende deres idealer og bidrage til deres gennemførelse. Men det vigtigste er, at en leder skal have evnen til at lede, organisere og understøtte arbejdet i et team og være klar til handling og risiko. Han skal være i stand til at bestemme omfanget af sine officielle beføjelser, evnen til at handle uafhængigt af ledelsen, opmuntre folk til at adlyde, slippe af med ballast og hjælpe dem, der bliver tilbage, til at blive sig selv og ikke knuse dem under sig selv. For at gøre dette skal lederen have tolerance over for svaghederne hos mennesker, der ikke forstyrrer arbejdet, og intolerance over for alt, der forstyrrer den succesfulde løsning af de opgaver, han og teamet står over for. Man skal huske på, at der ikke er og ikke vil eksistere en leder, der har universelle evner og handler lige effektivt i enhver situation.
Lederens bud.
Gå aldrig ud fra, at dine organisatoriske metoder er de bedste. Et af hovedprincipperne bør være dette: alt kan gøres bedre, end det var før
Begynd aldrig arbejdet, medmindre formålet og målene er klart defineret.
Husk den store Senecas ord: "Den, der ikke ved, hvilken havn han sejler til, der er ingen gunstig vind for ham."
Arbejd efter en klar og specifik plan (overdreven overordnet plan praktisk talt ikke implementeret)
Husk, at af de tre onder: fejl, genforsikring, passivitet, er det mindste det første. Vær ikke bange for at lave fejl: Når du først forstår fejlen, kan du rette den. Og overforsikring og passivitet vil fratage dig din autoritet
Udvikl en følelse af selvkontrol af følelser, udvikle vanen med at beherske dig selv og ikke miste fatningen. Horace bemærkede også: "Vrede er kortsigtet vanvid."
Giv opgaver og ordrer i en rolig tone, formuler dem klart, fuldstændigt og konstruktivt
En dårlig leder ved, hvad han skal gøre, men en god leder viser, hvordan man gør det.
Grundlaget for sunde forhold til underordnede er gensidig respekt. Uretfærdighed fører til tab af respekt
Vid, hvordan man finder det rationelle korn selv i uvenlig kritik rettet til dig. Leonardo da Vinci mente, at "en fjende, der opsøger dine fejl, er mere nyttig end en ven, der ønsker at skjule dem."
Hvis en af dine underordnede udtrykker en mening, der er i modstrid med din, så kritiser meningen, ikke dens forfatter
Glem ikke at udpege en ansvarlig for arbejdet og holde ham ansvarlig for dets kvalitet
Glem ikke belønninger og straffe. Vær forsigtig, som regel bør sanktioner og belønninger have indflydelse ikke kun på den person, de er beregnet til, men også på holdet
Når du taler med underordnede, skal du ikke tillade dig selv at kigge i papirer, der ikke er relateret til samtalen, uden at undskylde overfor dem, se løsrevet ud af vinduet eller tromle med fingrene på glasset, og udtrykke utålmodighed
Tal til folk ikke efter deres position, men efter deres smag. Penetrationen og hjerteligheden i en samtale med underordnede har en stærk indflydelse på sidstnævnte
Ved, hvordan man udvælger og træner personale. At udvælge og træne en dygtig underordnet er altid en mere forsigtig opgave end at udføre jobbet selv
I forhold til underordnede skal du ikke lade dig fange af personlige sympatier og antipatier. Lad det højeste kriterium for at vurdere en underordnet og din holdning til ham være virksomhedens interesser
Du kan ikke afgive løfter, hvis du ikke er sikker på, at de rent faktisk bliver holdt. Lederens ord skal være en garanti for løftet.
En sans for humor er en væsentlig egenskab for en leder. Lav selv vittigheder og lad dine underordnede joke. En godmodig, venlig vittighed skaber en atmosfære af tillid, gør arbejdet lettere, mere attraktivt og produktivt. Husk, at du i nogle situationer kan opnå succes hurtigere med en joke end med alvor eller formalitet
Stræb efter at sige "jeg" så lidt som muligt og "vi" mere. "I" er det sidste bogstav ikke kun i alfabetet, men også i kollektivet
Kodeks for kultur for relationer mellem lederen og medlemmer af arbejdsstyrken:
Skrig ikke, det er svært at høre nogen skrige
Bland dig ikke unødigt i dine underordnedes anliggender
Villighed til at opgive din forkerte beslutning er vigtigere end falsk prestige
At kende dine medarbejderes evner er værdigheden og fordelen ved en god leder
Evnen til at kombinere krævende med takt er en forudsætning for et sundt moralsk og psykologisk klima i teamet
Ved, hvordan man siger "nej"
En kultiveret person siger hej først
Vær selvkritisk
Vær opmærksom på dem, der roser dig, se efter motiverne til deres handlinger
Lederen er ikke fornærmet – han analyserer
Tak altid din underordnede rettidigt for godt arbejde
Genstanden for kritik bør som regel være det dårligt udførte arbejde og ikke udøverens personlighed
At kritisere underordnedes fejltagelser bør ikke dræbe deres følelse af uafhængighed
Kritik skal ikke ødelægge tilliden mellem lederen og underordnede, men af hensyn til tilliden kan fejl og udeladelser i deres arbejde ikke tilsløres.
Som allerede nævnt i værkets første kapitel, den vigtigste betingelse succesfuld ledelse, et af de væsentlige kriterier for ledelsesmæssig effektivitet er lederens personlighed. Dernæst vil vi tale om, hvilke egenskaber en moderne professionel leder skal have.
Socio-biografiske karakteristika af en leders personlighed
I psykologisk videnskab er der stadig ikke et enkelt begreb, en enkelt forståelse af, hvad personlighed er. Samtidig er der et ret stort antal undersøgelser afsat til lederens personlighed. Lad os se på en af dem. Den amerikanske psykolog M. Shaw foreslog følgende klassificering af en leders personlige egenskaber. Efter hans mening kan en leders personlighed "nedbrydes" i tre grupper af karakteristika:
- a) biografiske kendetegn;
- b) evner (herunder ledelse);
- c) personlighedstræk (personlige egenskaber).
Kendt specialist inden for ledelsespsykologi R.L. Krichevsky supplerede denne klassifikation med en anden gruppe - ledelsesmæssige egenskaber. Lad os se nærmere på hver af de listede grupper.
Sociobiografiske karakteristika for lederens personlighed omfatter: - alder; - gulv; - social status; - uddannelse.
Alder. Der er mange specifikke spørgsmål forbundet med det: for eksempel hvad er den optimale alder for ledere, i hvilken alder skal en leder forlade sin stilling osv. På den ene side er der mange argumenter for, at alder (og dermed erfaring) har en positiv effekt på kvaliteten af ledelsen. Lad os kalde dem argumenter til fordel for alderdom. Døm selv: Gennemsnitsalderen for præsidenter for store japanske virksomheder er 63,5 år, vicepræsidenter - 56 år. Det er ret meget. Også selvom vi tager højde for den høje levealder i landet Solopgang. Hvad angår USA, er gennemsnitsalderen for præsidenter for store virksomheder der 59 år. På den anden side ville det være en fejl at tro kun det moden alder og erfaring giver grund til at forvente en høj stilling og ledelsesmæssig succes. Der er mange argumenter for ungdom. A. Morita grundlagde det verdensberømte Sony Corporation i en alder af 25. A. Hammer, leder af Occidental Petroleum, tjente sin første million dollars i en alder af 21, mens han var studerende. Der er således grund til at tro, at alder ikke har en væsentlig indflydelse på ledelse og ledelseseffektivitet. Det betyder at en god leder(såvel som dårlige) du kan være i alle aldre.
Etage. Hvem er mere effektiv som leder? Nogle mennesker tror, at de er mænd, andre, at de er kvinder. Tilhængere af ledelsespatriarkatet beviser deres synspunkt og stoler ikke kun på deres personlige erfaring, men også på seriøs forskning. F.eks. fandt den engelske forsker E. Holander ud af, at i visse typer aktiviteter, der kræver taleaktivitet (og ledelsesaktiviteter er netop det tilfældet!), opfører kvinder sig i nærvær af mænd ret frygtsomt, er oftere irriterede og mister balancen i svære situationer. Derudover viste observation af kommunikationsprocessen mellem nævninge (forskning af F. Strodtberg og R. Mann), at mænd er meget mere aktivt involveret i diskussionen om at nå frem til en dom. Det samme bekræftes af data fra E. Eriz, som fandt ud af, at når de løser gruppeproblemer, er mænd initiativtagerne til 66 % af alle kommunikative interaktioner i gruppen. På den anden side har tilhængere (tilhængere!) af ledelsesmatriarkat også et vist grundlag for at forsvare deres holdninger. Kvinder er mere opmærksomme på andre menneskers følelsesmæssige tilstand, mere lydhøre, i stand til at opnå større succes med at skabe et psykologisk klima i teamet osv.
Social status og uddannelse. Både status og uddannelse er naturligvis vigtige ikke kun for at besætte en lederstilling, men også for at kunne fungere i den. Den typiske højtstående vestlige leder har mindst én universitetsgrad. Og det handler ikke kun om at have et diplom, selv fra det mest prestigefyldte universitet. Uddannelse er først og fremmest niveauet af professionel træning, evnen til at anvende sin viden og færdigheder i det virkelige liv. Du kan få en stilling takket være dit eksamensbevis, men at have et diplom hjælper dig næppe med at beholde det og klare jobbet; Dette kræver først og fremmest viden og færdigheder. Succes bestemmes ikke af, hvad der står på eksamensbeviset, men af, hvad der er i dit hoved.