Kinh nghiệm quản lý doanh nghiệp của người Nhật. Kiểm nghiệm: Mô hình Nhật Bản, phương pháp quản lý Nhật Bản

Và hiệu quả sản xuất kinh doanh

IV.

Quản lý nguồn nhân lực

V. Hệ thống quản lý chất lượng

VI.

Quan hệ giữa cấp quản lý và công đoàn ở Nhật Bản:

· Phần kết luận
Từ khóa

· Hệ thống kiểm soát chất lượng (

· Kiểm soát chất lượng); "vòng tròn chất lượng"

· Hệ thống ra quyết định tập thể

· Khái niệm quản lý

· Hệ thống việc làm trọn đời

Chiến lược quản lý

Các nguyên tắc khái niệm về quản lý

TÔI. Giới thiệu.

1) Theo chuyên gia quản lý Nhật Bản Hideki Yoshihara, có sáu Những đảm bảo như vậy dẫn đến sự ổn định của lực lượng lao động và giảm tỷ lệ luân chuyển nhân viên. Sự ổn định đóng vai trò là động lực cho người lao động và người lao động; nó củng cố ý thức cộng đồng doanh nghiệp và làm hài hòa mối quan hệ giữa người lao động bình thường và ban quản lý. Được giải phóng khỏi mối đe dọa bị sa thải và có cơ hội thăng tiến thực sự theo chiều dọc, người lao động có động lực củng cố ý thức cộng đồng của họ với công ty. Sự ổn định cũng giúp cải thiện mối quan hệ giữa nhân viên cấp quản lý và người lao động bình thường, điều mà theo người Nhật là hoàn toàn cần thiết để cải thiện hiệu quả hoạt động của công ty. Một mặt, sự ổn định giúp tăng cường các nguồn lực quản lý về mặt định lượng và hướng vectơ hoạt động của họ một cách có ý thức tới các mục tiêu quan trọng hơn là duy trì kỷ luật. An ninh việc làm ở Nhật Bản được đảm bảo bởi hệ thống việc làm suốt đời - một hiện tượng độc đáo và về nhiều mặt không thể hiểu được theo cách suy nghĩ của người châu Âu.

2) Công khai và giá trị doanh nghiệp. Khi tất cả các cấp quản lý và người lao động bắt đầu chia sẻ cơ sở thông tin chung về chính sách và hoạt động của công ty, bầu không khí tham gia và chia sẻ trách nhiệm sẽ phát triển, giúp cải thiện giao tiếp và tăng năng suất. Về vấn đề này, các cuộc họp và hội nghị có sự tham gia của các kỹ sư và quan chức hành chính đều mang lại kết quả đáng kể. Hệ thống quản lý của Nhật Bản cũng cố gắng tạo cơ sở chung để tất cả nhân viên trong công ty hiểu được các giá trị của doanh nghiệp, chẳng hạn như ưu tiên dịch vụ chất lượng, dịch vụ cho người tiêu dùng, hợp tác giữa người lao động và chính quyền, hợp tác và tương tác giữa các phòng ban. Ban quản lý cố gắng liên tục thấm nhuần và hỗ trợ các giá trị của công ty ở mọi cấp độ.

3) Quản lý dựa trên thông tin. Việc thu thập dữ liệu và sử dụng một cách có hệ thống để nâng cao hiệu quả kinh tế của sản xuất và đặc tính chất lượng của sản phẩm được đưa ra ý nghĩa đặc biệt. Nhiều công ty lắp ráp tivi sử dụng hệ thống thu thập thông tin có thể được sử dụng để xác định thời điểm tivi được bán và ai chịu trách nhiệm về khả năng sử dụng của một thiết bị cụ thể. Bằng cách này, không chỉ những người chịu trách nhiệm về sự cố được xác định mà chủ yếu xác định được nguyên nhân của sự cố và thực hiện các biện pháp để ngăn chặn điều này xảy ra trong tương lai. Các nhà quản lý xem xét các khoản mục doanh thu hàng tháng, khối lượng sản xuất, chất lượng và tổng doanh thu để xem liệu các con số có đi đúng hướng hay không và xem liệu có bất kỳ thách thức nào phía trước hay không. giai đoạn đầu sự xuất hiện của chúng.

4) Quản lý theo định hướng chất lượng. Chủ tịch các công ty và người quản lý công ty tại các doanh nghiệp Nhật Bản thường nói về sự cần thiết của việc kiểm soát chất lượng. Khi quản lý quá trình sản xuất, mối quan tâm chính của họ là thu được dữ liệu chất lượng chính xác. Niềm tự hào cá nhân của người quản lý nằm ở việc củng cố các nỗ lực kiểm soát chất lượng và cuối cùng là ở công việc của khu vực sản xuất được giao phó. chất lượng cao nhất.

5) Sự hiện diện thường trực hướng dẫn sản xuất. Để nhanh chóng giải quyết khó khăn và hỗ trợ giải quyết các vấn đề phát sinh, người Nhật thường bố trí nhân sự quản lý trực tiếp tại cơ sở sản xuất. Khi mỗi vấn đề được giải quyết, những cải tiến nhỏ sẽ được đưa ra, dẫn đến sự tích lũy của những cải tiến bổ sung. Tại Nhật Bản, hệ thống đề xuất đổi mới và vòng tròn chất lượng được sử dụng rộng rãi để thúc đẩy đổi mới gia tăng.

6) Giữ gìn vệ sinh và trật tự. Một trong những yếu tố quan trọng chất lượng cao Hàng Nhật sản xuất sạch sẽ, ngăn nắp. Các nhà quản lý doanh nghiệp Nhật Bản cố gắng thiết lập một trật tự có thể đóng vai trò đảm bảo chất lượng sản phẩm và có thể tăng năng suất thông qua sự sạch sẽ và trật tự.
Nhìn chung, quản lý của Nhật Bản có đặc điểm là nhấn mạnh vào việc cải tiến quan hệ con người: Sự gắn kết, định hướng nhóm, tinh thần nhân viên, sự ổn định trong công việc và sự hài hòa trong quan hệ quản lý lao động.

I. Giới thiệu.

Phương pháp quản lý của Nhật Bản về cơ bản khác với phương pháp quản lý của châu Âu và Mỹ. Điều này không có nghĩa là người Nhật quản lý hiệu quả hơn. Đúng hơn, chúng ta có thể nói rằng các nguyên tắc cơ bản trong quản lý của Nhật Bản và Châu Âu nằm ở những mặt phẳng khác nhau, với rất ít điểm giao nhau. Phương pháp quản lý của Nhật Bản khác với phương pháp được sử dụng ở hầu hết các nước ở Châu Âu và Châu Mỹ như thế nào? Trước hết, trọng tâm của nó: đối tượng quản lý chính ở Nhật Bản là nguồn lao động. Mục tiêu mà nhà quản lý người Nhật đặt ra cho mình là nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp chủ yếu bằng cách tăng năng suất của người lao động. Trong khi đó, trong quản lý châu Âu và Mỹ, mục tiêu chính là tối đa hóa lợi nhuận, tức là thu được lợi ích lớn nhất với ít nỗ lực nhất. Sự khác biệt trong sự nhấn mạnh là rõ ràng. Theo chuyên gia quản lý người Nhật Hideki Yoshihara, có sáu đặc điểm nổi bật trong quản lý của người Nhật.
1. Bảo đảm việc làm và tạo môi trường tin cậy.
Những đảm bảo như vậy dẫn đến sự ổn định của lực lượng lao động và giảm tỷ lệ luân chuyển nhân viên. Sự ổn định có tác dụng khuyến khích người lao động và người lao động, nó củng cố ý thức cộng đồng doanh nghiệp, hòa hợp các mối quan hệ của người lao động bình thường
với sự hướng dẫn. Được giải phóng khỏi mối đe dọa áp bức bị sa thải và có một công việc thực sự
cơ hội thăng tiến theo chiều dọc, người lao động nhận được động lực làm việc
tăng cường ý thức cộng đồng với công ty. Sự ổn định cũng góp phần
cải thiện mối quan hệ giữa nhân viên cấp quản lý và nhân viên bình thường
công nhân, mà theo người Nhật là hoàn toàn cần thiết để cải thiện
hoạt động của công ty. Sự ổn định cho phép tăng số lượng
một mặt là các nguồn lực quản lý và sự định hướng có ý thức
các vectơ hoạt động của họ hướng tới mục tiêu quan trọng hơn việc duy trì kỷ luật.
An ninh việc làm ở Nhật Bản được đảm bảo bằng hệ thống việc làm trọn đời -
một hiện tượng độc đáo và về nhiều mặt không thể hiểu được đối với lối suy nghĩ của người châu Âu.
2. Tính công khai và giá trị của tập đoàn. Khi tất cả các cấp
quản lý và người lao động bắt đầu sử dụng cơ sở thông tin chung về chính sách
và các hoạt động của công ty, một bầu không khí tham gia và chia sẻ trách nhiệm phát triển,
giúp cải thiện sự hợp tác và tăng năng suất. Về vấn đề này
các cuộc họp và cuộc họp trong đó các kỹ sư và công nhân tham gia
quản lý, mang lại hiệu quả rõ rệt. Hệ thống quản lý Nhật Bản đang cố gắng
đồng thời tạo cơ sở hiểu biết chung về nguyên tắc doanh nghiệp cho toàn thể nhân viên trong công ty.
giá trị, chẳng hạn như ưu tiên về chất lượng dịch vụ, dịch vụ dành cho người tiêu dùng,
hợp tác giữa người lao động và quản lý, hợp tác
và tương tác giữa các phòng ban. Ban quản lý cố gắng liên tục truyền đạt và hỗ trợ
giá trị doanh nghiệp ở mọi cấp độ.
3. Quản lý dựa trên thông tin. Thu thập dữ liệu
và sử dụng chúng một cách có hệ thống để nâng cao hiệu quả kinh tế
đặc tính sản xuất, chất lượng của sản phẩm được đặc biệt coi trọng.
Nhiều công ty lắp ráp tivi sử dụng hệ thống thu thập thông tin
trong đó có thể xác định thời điểm TV được bán, ai chịu trách nhiệm
về khả năng phục vụ của một đơn vị cụ thể. Bằng cách này, họ không chỉ được xác định
những người chịu trách nhiệm về sự cố, nhưng chủ yếu là nguyên nhân của sự cố,
và các biện pháp đang được thực hiện để ngăn chặn điều này xảy ra trong tương lai. Người quản lý hàng tháng
kiểm tra các hạng mục thu nhập, khối lượng sản xuất, chất lượng và tổng doanh thu để xem các con số có đạt được mục tiêu hay không và xem
những khó khăn sắp xảy ra trong giai đoạn đầu xuất hiện của chúng.
4. Quản lý theo định hướng chất lượng. Tổng thống
các doanh nghiệp và người quản lý công ty tại các doanh nghiệp Nhật Bản thường nói
về sự cần thiết phải kiểm soát chất lượng. Khi quản lý quá trình sản xuất
mối quan tâm chính của họ là có được dữ liệu chất lượng chính xác. Niềm tự hào cá nhân
của người quản lý là củng cố nỗ lực kiểm soát chất lượng và cuối cùng là làm việc trong khu vực sản xuất được giao phó với hiệu quả cao nhất.
chất lượng.
5. Sự hiện diện thường xuyên của ban quản lý trong sản xuất.
Để nhanh chóng đối phó với những khó khăn và tạo điều kiện giải quyết vấn đề
khi chúng phát sinh, người Nhật thường bố trí nhân sự quản lý
ngay tại cơ sở sản xuất. Khi mỗi vấn đề được giải quyết, những thay đổi sẽ được thực hiện
những đổi mới nhỏ, dẫn đến sự tích lũy thêm
đổi mới Ở Nhật Bản, để thúc đẩy những đổi mới bổ sung, một cách rộng rãi
một hệ thống các đề xuất đổi mới và vòng tròn chất lượng được sử dụng.
6. Giữ gìn vệ sinh, trật tự. Một trong những điều quan trọng
Yếu tố hàng Nhật chất lượng cao là sự sạch sẽ, ngăn nắp
trong sản xuất. Các nhà quản lý doanh nghiệp Nhật Bản đang cố gắng thiết lập
một đơn đặt hàng có thể đóng vai trò là sự đảm bảo về chất lượng sản phẩm và có thể tăng năng suất thông qua sự sạch sẽ và trật tự.
Nhìn chung, quản lý của Nhật Bản có đặc điểm là nhấn mạnh vào việc cải thiện mối quan hệ giữa con người với nhau: sự gắn kết, định hướng nhóm, đạo đức.
chất lượng của người lao động, sự ổn định của việc làm và sự hài hòa trong mối quan hệ giữa
công nhân và người quản lý.

II. Triết lý quản lý của người Nhật.
Các phương pháp quản lý hiện đại được phát triển ở Nhật Bản trong bối cảnh tàn phá sau chiến tranh, đặt ra cho các nhà lãnh đạo nhiệm vụ khôi phục đời sống xã hội, chính trị và kinh tế.
Dưới ảnh hưởng của chính quyền chiếm đóng của Mỹ, các nhà quản lý Nhật Bản tương lai đã làm quen với hệ tư tưởng và phương pháp quản lý kinh doanh của Mỹ. Chính trong thời kỳ này, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Nhật Bản bắt đầu hiểu được trách nhiệm xã hội đối với hậu quả của các hoạt động của họ.
Các nhà quản lý doanh nghiệp Nhật Bản thực hiện nhiệm vụ của mình trước tiên bằng cách sử dụng phương pháp truyền thống quản lý theo những điều kiện mới, và sau đó với sự trợ giúp của các lý thuyết và phương pháp quản lý của Mỹ mà họ đã tiếp thu được.
Họ đã cố gắng không chỉ áp dụng một cách sáng tạo kinh nghiệm trước chiến tranh vào các điều kiện mới mà còn rút ra bài học hữu ích, nắm bắt những ý tưởng mới và từ đó tìm ra con đường phát triển mới của Nhật Bản.
Kết quả là, những đặc điểm chính của hệ thống quản lý Nhật Bản được xác định bởi một số khái niệm không có trong mô hình của Mỹ. Điều quan trọng nhất trong số này là hệ thống việc làm trọn đời và quá trình ra quyết định tập thể.
Xã hội Nhật Bản đồng nhất và thấm nhuần tinh thần tập thể. Người Nhật luôn nghĩ thay cho tập thể. Một người trước hết nhận thức được bản thân mình với tư cách là thành viên của một nhóm và cá tính của mình - với tư cách là cá nhân của một bộ phận của tổng thể. Nguyên tắc hướng dẫn Quản lý người Nhậtđồng ý với nghiên cứu của E. Mayo, người đã chỉ ra rằng có công việc hoạt động nhóm.
Câu hỏi đặt ra là những đặc điểm nào của con người sẽ đủ mạnh để dựa vào trong điều kiện thay đổi nhanh chóng tâm lý xã hội và các giá trị đạo đức đối với Nhật Bản cũng như đối với các quốc gia khác vẫn còn bỏ ngỏ cho đến ngày nay. Nhiều nhà nghiên cứu tin rằng ngay cả những điều tưởng chừng như quan trọng nhất tính năng hiện đại tư duy, tình cảm của cá nhân, nhóm xã hội là sản phẩm của các thời đại trước đây và sẽ mất đi khi xã hội phát triển. Sự thay đổi thực tiễn quản lý ở Nhật Bản ngày nay được đặc trưng bởi sự tự do ngày càng tăng trong việc lựa chọn các khái niệm để tạo ra hệ thống tối ưu Tuy nhiên, phương pháp quản lý truyền thống không bị lãng quên. Khát vọng thay đổi dựa trên sự tôn trọng các giá trị tinh thần dân tộc được thể hiện rõ ràng trong câu nói sau đây của một trong những doanh nhân nổi bật nhất Nhật Bản, S. Honda: “Ai là người đứng đầu một tổ chức trước hết phải quản lý một cách toàn diện. Điều này có nghĩa là anh ta phải hiểu rõ các mục tiêu của tổ chức mình, biện minh cho các chính sách của tổ chức và lập kế hoạch để đạt được mục tiêu theo cách mà cấp dưới của anh ta làm việc có ý thức. lòng tự trọng và nhận được sự hài lòng từ công việc. Để phát triển lối suy nghĩ thúc đẩy cấp dưới đạt được mục tiêu của họ trong bất kỳ môi trường nào, người lãnh đạo phải có một khái niệm vững chắc về mặt lý thuyết và có thể áp dụng thực tế.”
Một đặc điểm quan trọng khác của quản lý Nhật Bản là khái niệm học hỏi liên tục. Người Nhật tự tin rằng việc học tập liên tục sẽ dẫn đến việc không ngừng nâng cao các kỹ năng. Mỗi người có thể cải thiện hiệu suất công việc của mình thông qua học tập liên tục. Điều này dẫn đến sự phát triển bản thân và kết quả đạt được mang lại sự hài lòng về mặt đạo đức. Mặt khác, mục đích của đào tạo là chuẩn bị cho công việc có trách nhiệm hơn và thăng tiến nghề nghiệp. Nhưng, không giống như Cách tiếp cận của phương TâyĐối với quản lý, người Nhật nhấn mạnh nhiệm vụ phải nắm vững kỹ năng mà không mong đợi đạt được bất kỳ lợi ích vật chất nào. Người Nhật tin rằng việc cải thiện kỹ năng của một người có thể mang lại sự hài lòng lớn cho một người. Người Nhật rất dễ tiếp thu những ý tưởng mới. Họ thích học hỏi từ sai lầm của người khác và hưởng lợi từ kinh nghiệm của người khác. Họ theo dõi chặt chẽ những gì đang diễn ra trên thế giới và bổ sung thông tin từ nước ngoài một cách có hệ thống. Họ vay mượn và nhanh chóng tiếp thu các phương pháp và quy trình công nghệ mới.
Công nhân Nhật Bản không phản đối việc giới thiệu sản phẩm mới tiến bộ kỹ thuật. Đổi mới là nền tảng của tăng trưởng kinh tế và người Nhật thực sự cam kết thực hiện điều đó.
Những ý tưởng được mô tả ở trên rất quan trọng để chuẩn bị cho những thay đổi trong chiến lược quản lý và phong cách lãnh đạo của Nhật Bản cũng như tái cơ cấu cơ cấu của từng doanh nghiệp và toàn bộ hệ thống kinh tế. Cốt lõi của các khái niệm mới là sự thừa nhận trách nhiệm xã hội của các nhà quản lý.
Năm 1947, doanh nhân, một trong những người sáng lập công ty Panasonic I. Matsushita thành lập phòng thí nghiệm sáng tạo"Doikai" để nghiên cứu các giải pháp quản lý mới. Trong một trong những công trình đầu tiên của phòng thí nghiệm này, ông Matsushita lưu ý: “Mọi công ty, bất kể quy mô, đều phải có mục tiêu cụ thể mục tiêu khác ngoài việc tạo ra lợi nhuận để biện minh cho sự tồn tại của nó. Cô ấy phải có tiếng gọi riêng của mình trong thế giới này. Nếu người quản lý hiểu được sứ mệnh này, anh ta có nghĩa vụ truyền đạt cho nhân viên những gì công ty muốn đạt được và chỉ ra những lý tưởng của mình. Và nếu cấp dưới của anh ấy nhận ra rằng họ đang làm việc không chỉ để kiếm miếng ăn hàng ngày, họ sẽ có động lực để làm việc chăm chỉ hơn cùng nhau để đạt được mục tiêu chung."
Ý tưởng tương tự cũng được thể hiện trong một tài liệu xuất bản năm 1956: “Hành động của người quản lý trong một tập đoàn hiện đại vượt xa việc kiếm lợi nhuận. Điều quan trọng, cả từ quan điểm đạo đức lẫn quan điểm thực tế, là các nhà quản lý phải cố gắng tạo ra. những sản phẩm có chất lượng cao nhất với giá thấp nhất thông qua việc sử dụng tiềm năng sản xuất phù hợp với lợi ích chung kinh tế và nâng cao phúc lợi của toàn xã hội. Không còn nghi ngờ gì nữa, trách nhiệm của người quản lý đối với xã hội là đòn bẩy quan trọng giúp phát triển hệ thống quản lý theo hướng đạt được mục tiêu của nó.”
Do đó, cách quản lý hiện đại của Nhật Bản đã có được tinh thần cởi mở, điều này giúp cho việc phát triển công nghệ có thể phụ thuộc vào việc giải quyết các vấn đề do chính cuộc sống đặt ra. Hệ thống quản lý của Nhật Bản có thể được coi là sự tổng hợp của những ý tưởng du nhập và truyền thống văn hóa. Vì vậy, để hiểu được bản chất của tư tưởng quản lý hiện đại ở Nhật Bản cần phải điểm qua một số đặc điểm văn hóa truyền thống của đất nước này. Khi khám phá nguồn gốc của triết lý quản lý Nhật Bản, phải kể đến thời đại Tokugawa, khi văn hóa Nhật Bản sau một quá trình dài đồng hóa với truyền thống Trung Quốc cuối cùng đã đạt tới biểu hiện cổ điển. Ví dụ, Shitei Yamomoto trong cuốn sách “Tinh thần của chủ nghĩa tư bản Nhật Bản” đã đề cập đến tính cách của Soizan Suzuki, một triết gia Thiền, một trong những nhà lý luận thời đó, ảnh hưởng của ý tưởng của ông cũng được tìm thấy trong tư tưởng quản lý hiện đại. Toàn bộ việc giảng dạy của Suzuki đều nhằm mục đích giải quyết tình huống xung đột mà nông dân và nghệ nhân phải đối mặt cuộc sống hàng ngày. Câu cách ngôn nổi tiếng của ông được dịch đại khái như sau: “Khi chúng ta vướng vào những rắc rối trần thế.
các vấn đề, chúng tôi tiếp tục tuân thủ các phong tục tôn giáo." Lời dạy của ông, phản ánh truyền thống tốt nhất Thiền tông vẫn còn được bảo tồn trong tâm thức người Nhật. A. Yoshino lưu ý: “Thời đại Tokugawa đã để lại cho nước Nhật hiện đại cả khả năng biến đổi nhanh chóng cũng như tính kỷ luật và trật tự trong một chuyển động không ngừng trên con đường cải tiến”.

III. Hành vi quản lý
Như đã nói, hệ thống quản lý của Nhật Bản hiện nay đã được hình thành như một hợp kim hữu cơ. truyền thống dân tộc Và thực tiễn tốt nhất sự quản lý. Đối với truyền thống dân tộc, đặc điểm rất quan trọng (trong bối cảnh của tác phẩm này) là người Nhật không thích tuân thủ các quy định bằng văn bản; và ngôn ngữ của họ, do tính chất chữ tượng hình của chữ viết, không được đặc trưng bởi các định nghĩa rõ ràng, rõ ràng đặc trưng của ngôn ngữ châu Âu, đặc biệt là tiếng Đức. Chính người Nhật viết: “... trong xã hội Nhật Bản truyền thống không có sự phân chia phổ quát quy tắc đạo đức, và hướng dẫn tôn giáo phân loại. Thậm chí còn không có một hệ thống quan niệm rõ ràng về tội lỗi…” (M. Yoshino).
Chiye Nakane đã thực hiện một nghiên cứu xuất sắc về các loại mối quan hệ trong nhóm gắn liền với truyền thống văn hóa dân tộc. Ông đưa ra những quy định chính của khái niệm phân tích cấu trúc bên trong của các nhóm xã hội, chia các loại mối quan hệ được thiết lập giữa con người với nhau thành hai: theo chiều ngang, là tập hợp những cá nhân có những đặc điểm chung (ví dụ, những người cùng nghề). và theo chiều dọc, trong đó các cá nhân với những đặc điểm khác nhau được kết nối bởi một mối quan hệ nhất định kết nối xã hội(ví dụ: gia đình, dòng tộc, câu lạc bộ). Loại quan hệ thứ hai, “theo chiều dọc”, là đặc điểm và quyết định “bộ mặt” của xã hội Nhật Bản.
Nhóm mà một người Nhật thuộc về cũng quan trọng đối với anh ta như gia đình anh ta. Ở một công ty Nhật Bản, người đứng đầu giống như bố anh ấy. Các thành viên trong gia đình hợp tác một cách tự nguyện. Bầu không khí không chính thức. Xung đột nội bộ được giữ ở mức tối thiểu và mối quan hệ trong nhóm rất thân thiện. Ở Nhật Bản, một công ty được coi là một cơ thể sống hoàn chỉnh về mặt hữu cơ và có linh hồn. Người quản lý có thể thay đổi, nhưng công ty sẽ vẫn tồn tại. Người ta tin rằng công ty là một tổ chức lâu dài vì nó đảm bảo việc làm lâu dài. (Những mối quan hệ như vậy được quy định trong Luật tổ chức lại doanh nghiệp, theo đó việc tổ chức lại được thực hiện ở những công ty đang gặp khó khăn về tài chính và đang trên bờ vực phá sản). Doanh nghiệp kinh doanh được coi là đóng cửa nhóm xã hội và công việc phải chiếm vị trí trung tâm trong đời sống của người lao động.
“Người sử dụng lao động không sử dụng sức lao động của một người, họ sử dụng toàn bộ sức lao động đó.”
Công thức “doanh nghiệp là con người” là niềm tin chân thành của người sử dụng lao động. Các nhà quản lý Nhật Bản truyền đạt cho nhân viên của họ không chỉ các kỹ năng kỹ thuật mà còn cả các giá trị đạo đức và đạo đức.
Hệ thống ra quyết định nhóm Ringi có thể được coi là sự phát triển vượt bậc của khái niệm “tiềm năng con người”. Theo đó, trách nhiệm đưa ra quyết định không được cá nhân hóa. Toàn bộ nhóm chịu trách nhiệm về quyết định được đưa ra. Người ta cho rằng không ai có quyền đưa ra quyết định một mình. Chúng ta có thể xem xét quá trình ra quyết định của nhóm chi tiết hơn. Bản chất của hệ thống Ringi là các quyết định phải được đưa ra dựa trên sự đồng thuận. Hệ thống yêu cầu mọi người đều đưa ra quyết định. Nếu ai đó phản đối, đề xuất sẽ được trả lại cho người khởi xướng. Cách tiếp cận này vẫn được giữ lại, mặc dù phần thủ tục của hệ thống Ringi đã trải qua những thay đổi. Mỗi đề xuất được thảo luận trong các nhóm không chính thức. Một quyết định không bao giờ được đưa ra để thảo luận chính thức mà không có một quyết định không chính thức.
Đây là cách Richard Halloran mô tả quá trình ra quyết định của nhóm:
“Trong quá trình thảo luận chính thức, mỗi thành viên trong nhóm bày tỏ một phần nhỏ suy nghĩ của mình về chủ đề này nhưng không bao giờ đưa ra được một bài phát biểu thuyết phục hoàn toàn. Người Nhật có cái tôi cực kỳ nhạy cảm nên không muốn rơi vào trạng thái thuộc nhóm thiểu số hoặc thậm chí tệ hơn là với ý kiến bất đồng. Họ cũng sợ vô tình xúc phạm đồng nghiệp bằng lời nói gay gắt, có thể mâu thuẫn với quan điểm của đồng đội.
Khi trưởng nhóm tự tin rằng phần lớn mọi người đều đồng ý với giải pháp tối thiểu, anh ta tóm tắt ý kiến của nhóm, hỏi xem mọi người có đồng ý không và nhìn quanh phòng để tìm những cái gật đầu đồng tình. Không một tiếng kêu nào được nghe thấy.
Cần phải hiểu rõ ràng rằng phương pháp của Nhật Bản đòi hỏi sự nhất trí hoàn toàn. Đây không phải là một quyết định đa số. Người Nhật ghê tởm sự chuyên chế của số đông. Nếu không có sự nhất trí hoàn toàn thì quyết định sẽ không được đưa ra. Nếu một quyết định bị phản đối bởi quan điểm của một thiểu số nhỏ, anh ta sẽ bị thuyết phục tôn trọng quan điểm của những người còn lại. Vị trí thỏa hiệp này sẽ được khen thưởng sau này.
Việc người Nhật công khai phản đối người lớn tuổi hoặc cấp trên bị coi là bất lịch sự: sự bất đồng ý kiến phải được thể hiện một cách hết sức ngoại giao. Người Nhật cho phép trong đời sống tổ chức có sự không chắc chắn, mơ hồ, không hoàn hảo, giống như nhiều thứ khác thực sự tồn tại.
Ngoài ra, người Nhật còn cảm thấy phụ thuộc lẫn nhau hơn nhiều. Vì vậy, họ sẵn sàng nỗ lực hơn nữa nhằm cải thiện con người và phát triển khả năng làm việc hiệu quả với nhau.
Ngược lại với mô hình hành vi “X” và “Y” truyền thống, người Nhật đã phát triển và áp dụng thành công mô hình “tiềm năng con người”, trong đó nhấn mạnh ý tưởng rằng con người cần có cơ hội để sử dụng, phát triển khả năng của mình và nhận được sự hài lòng từ nó. . Khái niệm “tiềm năng con người” ủng hộ các điều kiện làm việc trong đó khả năng của người lao động được khuyến khích phát triển và nhấn mạnh vào đặc biệt chú ý phát triển mong muốn tự quản lý và tự chủ của nhân viên.
Đối với quản lý cấp trung, ông Ishikawa Kaoru tư vấn:
1. “Tính hữu ích của một nhân viên được quyết định không phải bởi sự hiện diện thường xuyên của anh ta mà bởi nhu cầu của công ty đối với nhân viên này. Với việc tổ chức các sự kiện rõ ràng, sự hiện diện thực tế của người quản lý tại công ty là không cần thiết. đối với các tổ chức mà sự tin tưởng vào cấp dưới là một quy luật bất biến, mặt khác, cần có sự tham gia trực tiếp của nhân viên trong việc giải quyết những vấn đề mà nếu không có sự tham gia của nhân viên cụ thể này thì sẽ mất nhiều thời gian hơn để giải quyết hoặc giải quyết rõ ràng là kém thành công hơn. - ví dụ: việc phát triển một sản phẩm mới đầy hứa hẹn hoặc phát triển thị trường bán hàng mới, nhu cầu về nhân viên của công ty được xác định bởi những phẩm chất như tốc độ phản ứng, trí thông minh và tính chủ động. tình huống bất ngờ nhân viên như vậy được yêu cầu quay lại công ty để tham gia giải quyết vấn đề.
2. Người quản lý cấp dưới chỉ là người lãnh đạo một nửa. Một nhà lãnh đạo tài ba có thể được gọi là người có khả năng quản lý cấp trên của mình.
3. Trao quyền cho cấp dưới sẽ kích thích họ phát triển toàn diện khả năng của mình và kích hoạt chúng khả năng sáng tạo. Người lãnh đạo là người giáo dục cấp dưới của mình. Anh ta phải chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm tích lũy của mình với họ trực tiếp tại nơi làm việc. Một trong những phương pháp đào tạo nhân sự có tầm quan trọng không hề nhỏ đó là trao quyền cho cấp dưới. quyền cần thiết cho phép họ giải quyết vấn đề theo ý mình. Đồng thời, cấp dưới phải hiểu rõ về chiến lược tổng thể của công ty.
4. Đừng cố gắng liên tục theo dõi phản ứng của quản lý cấp cao đối với kết quả công việc.
5. Người quản lý cấp trung và cấp dưới chịu trách nhiệm về tính chính xác của thông tin về kết quả công việc của mình.
6. Quản lý cấp trung chịu trách nhiệm về hoạt động của nhóm chất lượng.
7. Hợp tác và liên lạc với các bộ phận khác là quản lý theo chức năng.
8. Tập trung vào tương lai là chìa khóa hoạt động thành công các công ty. Người đứng đầu công ty phải tập trung công việc trước 10 năm, quản lý cấp cao - 5 năm, trưởng bộ phận - 3 năm, bộ phận - ít nhất 1 năm.
Tóm lại, tôi khuyên các nhà quản lý cấp trung nắm giữ các vị trí quan trọng và có trách nhiệm trong công ty của họ nên giải quyết các vấn đề mà họ gặp phải một cách chủ động, với phẩm giá và sự tự tin."
Quyền quản lý ở Nhật Bản được coi là hợp pháp và do đó dễ dàng được chấp nhận và tôn trọng. Người lao động cảm thấy rằng người quản lý của họ có trình độ học vấn và năng lực cao hơn. Người quản lý không có đặc quyền quá mức có thể gây ra sự ghen tị. Mức lương và các phần thưởng khác của họ được coi là khiêm tốn so với thành tích của họ. MỘT quản lý hiệu quả là một điều kiện cần thiết vì sự thịnh vượng của chính người lao động.
Các kết luận có thể rút ra từ hệ thống quản lý của Nhật Bản là:
- mọi người nhận được sự hài lòng từ sự phụ thuộc, được xác định bởi mối liên hệ chặt chẽ theo chiều dọc trong cơ cấu của nhóm, được coi là sự đảm bảo về an ninh và an toàn;
- nhiệm vụ chính của người quản lý là hỗ trợ tinh thần tập thể trong nhóm, đoàn kết những người lao động có chung lợi ích và hiểu biết về mục tiêu chung của công việc;
- Khi một môi trường hỗ trợ việc ra quyết định của nhóm được tạo ra, tất cả các thành viên trong nhóm có thể góp phần đạt được mục tiêu ở mức tối đa khả năng của mình.

IV. Hệ thống kiểm soát quản lý
Kiểm soát quản lý là một định nghĩa viết tắt của việc lập kế hoạch quản lý và phản hồi, là công cụ để các nhà quản lý đạt được các mục tiêu của tổ chức. Khả năng quản lý của một người có những giới hạn nhất định, do đó phải tìm ra quy mô tối ưu của doanh nghiệp để có thể quản lý doanh nghiệp một cách hiệu quả.
Chúng ta có thể xem xét quá trình này bằng ví dụ về công ty Matsushita.
Tổ chức của công ty dựa trên hệ thống các chi nhánh. Chúng được phân loại như sau:
1. đối với công ty quản lý cấp cao để kiểm soát người quản lý chi nhánh - hệ thống kế hoạch tại chi nhánh, hệ thống vốn nội bộ của chi nhánh, hệ thống báo cáo kế toán hàng tháng;
2. Dành cho giám đốc chi nhánh nhằm kiểm soát các trưởng bộ phận - ngân sách bộ phận, hệ thống báo cáo kế toán hàng tháng. Hệ thống lập kế hoạch ở các chi nhánh giả định rằng mỗi phòng ban độc lập và sau đó là chi nhánh sẽ xây dựng kế hoạch riêng của mình. Dựa trên chúng, nó được chuẩn bị kế hoạch chung toàn bộ công ty. Nói chung, phương pháp lập kế hoạch bao gồm các giai đoạn sau:
3. Tuyên bố chiến lược của công ty. Chiến lược của công ty là một cái gì đó trừu tượng và được thể hiện bằng lời nói, nhưng nó nhấn mạnh việc đánh giá các hoạt động của công ty và thể hiện ý định vượt qua những khó khăn của thị trường bằng cách cải thiện các chính sách và mục tiêu. Đây là một loại khẩu hiệu dành cho nhân viên.
4. Chỉ thị về quy hoạch tại ngành. Vì chiến lược của công ty mang tính trừu tượng nên các hướng dẫn lập kế hoạch ở các chi nhánh đều do chủ tịch công ty đặt ra dưới dạng chỉ thị.
5. Xác định chính sách quy hoạch ngành. Ở giai đoạn này, giám đốc chi nhánh xác định chính sách của riêng mình để đạt được các mục tiêu đặt ra cho mình và chỉ đạo các trưởng bộ phận.
6. Lập kế hoạch cho từng bộ phận.
7. Chuẩn bị dự thảo ngân sách cho bộ phận.
8. Chuẩn bị dự thảo kế hoạch chi nhánh.
9. Thẩm định và phê duyệt quy hoạch chi nhánh.
10. Chuyển giao dự thảo quy hoạch ngành đã được phê duyệt. Ước tính này được gọi là một tài liệu mang dấu ấn của hoàng gia.
Lễ chuyển giao này hoàn toàn đặc sản nhật bản, bởi “văn bản có dấu hoàng gia” được coi là hợp đồng giữa chủ tịch công ty và giám đốc chi nhánh. Việc thực hiện kế hoạch là bắt buộc đối với người quản lý. Mỗi người quản lý chỉ có trách nhiệm đạt được số điểm được ghi trong “tài liệu có dấu hoàng gia”. Việc lựa chọn phương pháp thực hiện thỏa thuận này thuộc về giám đốc chi nhánh. Rõ ràng, cách quản lý này đòi hỏi người quản lý phải có tinh thần trách nhiệm và tính tự chủ cao.
Cần lưu ý rằng việc kiểm soát của cấp quản lý đối với việc thực hiện các nhiệm vụ được giao được thực hiện không phải bằng cách áp dụng các chỉ thị nhất định như thông lệ trong quản lý truyền thống mà bằng cách hỗ trợ và xác định những mắt xích yếu kém trong quá trình sản xuất (từ “kiểm soát” không gắn liền với với mô hình “phát hiện-trừng phạt” và “kiểm tra-trợ giúp”.
Để thoát khỏi tính chủ quan, các nhà quản lý Nhật Bản bất cứ nơi nào có cơ hội nhỏ nhất đều sử dụng phương pháp thống kê để xác định tình hình hiện tại. Người Nhật tin vào những con số. Họ đo lường mọi thứ. Họ cố gắng định lượng tất cả các khía cạnh của doanh nghiệp. Người Nhật không lãng phí năng lượng của họ. Mọi thứ đều được thực hiện hoàn hảo, đó là bản chất của quản lý tốt.
Để duy trì kỷ luật và cải thiện hiệu suất, ban quản lý Nhật Bản dựa nhiều vào phần thưởng hơn là hình phạt. Phần thưởng được trao cho những gợi ý hữu ích, cứu người trong các vụ tai nạn, kết quả nổi bật V. khóa đào tạo, vì thực hiện xuất sắc trách nhiệm và “sự cống hiến cho công việc của mình như một tấm gương cho đồng nghiệp”.
Những phần thưởng này là các loại khác nhau: giấy chứng nhận, quà tặng hoặc tiền và nghỉ phép bổ sung. Hình phạt bao gồm khiển trách, phạt tiền và sa thải. Được phép sa thải trong các trường hợp trộm cắp, nhận hối lộ, phá hoại, tàn ác và cố tình không tuân theo chỉ thị của cấp trên. Điều quan trọng là phần “thưởng” trong sách nội quy của Hitachi lại xuất hiện trước phần “hình phạt”. Công ty đã phát hành một tài liệu có tựa đề "Các nguyên tắc cốt lõi của Hitachi." Trong đó nêu bật ba nguyên tắc: sự chân thành, tinh thần lạc quan và sự hòa hợp tối đa. tài liệu chính thức cho thấy người Nhật nghiêm túc làm việc như thế nào.
Các nhà quản lý Nhật Bản sử dụng các biện pháp trừng phạt một cách vô cùng miễn cưỡng. Ngược lại với chiến thuật đe dọa bằng trừng phạt, ban quản lý Nhật Bản đặc biệt chú trọng đến sự tự giác của người lao động và do đó sử dụng “chiến thuật khẩu hiệu” để khuyến khích tính kỷ luật cao hơn. Quan điểm này khá dễ hiểu: một mặt, mỗi cấp dưới là cá nhân và có quyền mắc sai lầm, mặt khác có quyền đúng đắn. chính sách nhân sự khi tuyển dụng, anh ta “sẽ không cho phép” một nhân viên vô đạo đức vào công ty, vì người đã thuê anh ta phải chịu trách nhiệm hoàn toàn về anh ta.
Quản lý nguồn nhân lực trở thành yếu tố chiến lược do nhu cầu đảm bảo việc làm trọn đời.

V. Quản lý nguồn nhân lực.
Một trong đặc điểm nổi bật Quản lý của Nhật Bản là quản lý nguồn nhân lực. Các tập đoàn Nhật Bản quản lý nhân viên của mình theo cách sao cho họ làm việc hiệu quả nhất có thể. Để đạt được mục tiêu này, các tập đoàn Nhật Bản sử dụng các kỹ thuật quản lý nhân sự của Mỹ, bao gồm hệ thống hiệu quả tiền lương, phân tích tổ chức lao động và nơi làm việc, chứng nhận nhân viên và những thứ khác.
Nhưng cũng có sự khác biệt lớn giữa sự kiểm soát của Mỹ và Nhật Bản. Các tập đoàn Nhật Bản tận dụng tối đa sự cống hiến của nhân viên cho công ty. Việc gắn kết nhân viên với tập đoàn tạo ra tinh thần mạnh mẽ và dẫn đến hiệu quả cao. Hệ thống quản lý của Nhật Bản có xu hướng tăng cường sự nhận dạng này, đến mức hy sinh lợi ích của công ty. Nhân viên người Nhật tự nhận mình rất chặt chẽ với tập đoàn đã thuê anh ta. Cả quan chức cấp cao và giám đốc điều hành bình thường đều coi mình là đại diện của tập đoàn. Ở Nhật Bản, mọi công nhân đều tin rằng mình là người quan trọng và cần thiết cho công ty của mình - đây là một trong những biểu hiện của việc đồng nhất bản thân với công ty. Một biểu hiện khác là một công nhân Nhật Bản khi được hỏi về nghề nghiệp đã nêu tên công ty nơi mình làm việc. Nhiều nhân viên hiếm khi nghỉ ngơi và thường không tận dụng tối đa thời gian nghỉ được trả lương vì họ tin rằng nhiệm vụ của họ là phải làm việc khi công ty cần, từ đó thể hiện lòng trung thành của họ với công ty.
Về mặt lý thuyết, hơn người dài hơn làm việc trong một tổ chức thì anh ta càng phải tự nhận mình mạnh mẽ hơn với tổ chức đó. Các tập đoàn Nhật Bản đảm bảo việc làm cho nhân viên của họ và sử dụng hệ thống khen thưởng dựa trên thâm niên để ngăn cản nhân viên rời bỏ công ty khác. Những người chuyển sang công ty khác sẽ mất thâm niên và bắt đầu lại từ đầu. Toàn bộ hệ thống việc làm trọn đời dựa trên sự đảm bảo về việc làm của nhân viên và sự đảm bảo cho việc thăng tiến của anh ta. Đổi lại, mọi nhân viên hoặc người lao động bình thường đều nhận được sự hài lòng về hiệu quả làm việc của chính mình, biết rằng một ngày nào đó hành động của mình sẽ được đánh giá cao.
Việc làm ở Nhật Bản có tầm quan trọng đặc biệt. Đây không chỉ là vấn đề hợp đồng giữa người sử dụng lao động và người lao động. Nó có ý nghĩa về mặt cảm xúc và đạo đức.
Người lao động Nhật Bản làm việc bài bản và tận tâm. Họ đúng giờ. Chỉ có thể thư giãn một chút trong nửa giờ làm việc cuối cùng. Người lao động Nhật Bản có bản chất yêu thích sự sạch sẽ và sang trọng. Họ có ý thức trách nhiệm rất phát triển. Họ tự hào về tay nghề của mình. Họ rất hài lòng khi hoàn thành tốt công việc và cảm thấy không vui khi thất bại. Họ không cảm thấy mình đang bị công ty lợi dụng. Công nhân Nhật Bản được tự do bày tỏ niềm tự hào về công việc của mình cũng như thể hiện lòng trung thành với công ty.
Việc làm suốt đời không phải là quyền hợp pháp. Tuyên bố của ông là sự tôn vinh một truyền thống có thể bắt nguồn từ một cộng đồng nguyên thủy và được hình thành hoàn chỉnh trong xã hội phong kiến Nhật Bản. Công ty có nghĩa vụ đạo đức phải chăm sóc nhân viên của mình cho đến khi nghỉ hưu. Các nhân viên được tuyển dụng trên cơ sở phẩm chất cá nhân, dữ liệu tiểu sử và tính cách. Lòng trung thành được đánh giá cao hơn năng lực. Mỗi công nhân được đối xử như một thành viên trong gia đình. Tương tự như vậy, nếu khó khăn tài chính nảy sinh, mọi người đều phải chịu sự giảm sút thu nhập một cách xứng đáng.
Trong hoàn cảnh đó, quản lý nguồn nhân lực đặc biệt quan trọng. Các nhà quản lý Nhật Bản tin rằng con người là tài sản lớn nhất của họ. Khi lựa chọn ứng viên vào vị trí quản lý cấp cao nhấtĐiều quý giá nhất là khả năng lãnh đạo mọi người.
Người Nhật có những phẩm chất nhất định không thể thiếu trong quản lý công nghiệp. Một chuyên gia cho biết: “Ở Nhật Bản, mọi người không tồn tại với tư cách cá nhân mà chỉ tồn tại với tư cách là thành viên của một nhóm lớn”. Cá nhân tự đồng hóa mình với nhóm. Khát vọng của cô là khát vọng của cả nhóm; người đó tự hào về công việc của nhóm này. Anh ấy hoàn toàn nhận thức được rằng mình là thành viên của nhóm và không tranh giành quyền lực cá nhân. Anh ấy luôn quan tâm đến sự thành công của đội. Tất cả điều này giúp tăng cường sự phối hợp trong tổ chức sản xuất và giảm thiểu xích mích cá nhân.
Vì công ty phải hoạt động như một tập thể gắn kết nên những phẩm chất được đánh giá cao nhất là sự tin tưởng lẫn nhau, hợp tác, hòa hợp và hỗ trợ hết mình trong việc giải quyết các vấn đề mà nhóm phải đối mặt. Trách nhiệm cá nhân và thực hiện cá nhân tác phẩm bị cố tình che khuất. Mục đích là để cải thiện hiệu suất nhóm và tăng cường sự đoàn kết trong nhóm.
Vì vậy, ban lãnh đạo luôn suy nghĩ từ góc độ của tập thể. Nhóm chịu trách nhiệm về sự thành công cũng như thất bại của doanh nghiệp. Vì vậy, cá nhân người lao động hiếm khi bị đổ lỗi cho những thất bại, đặc biệt nếu đó là những thất bại trong sáng tạo hoặc liên quan đến một doanh nghiệp đầy rủi ro. Ở các công ty Nhật Bản, các quyết định được đưa ra bởi nhóm. Cấp dưới xây dựng các đề xuất của họ và truyền đạt chúng cho các bên quan tâm. Sau khi thảo luận nhóm đã nêu lên nhiệm vụ chung, mỗi nhân viên tự xác định và bắt đầu thực hiện chúng. Nếu nhận thấy cấp dưới không kiểm soát được tình hình thì cấp quản lý sẽ luôn suy nghĩ từ góc độ của nhóm. Nhóm chịu trách nhiệm về sự thành công cũng như thất bại của doanh nghiệp. Vì vậy, cá nhân người lao động hiếm khi bị đổ lỗi cho những thất bại, đặc biệt nếu đó là những thất bại trong sáng tạo hoặc liên quan đến một doanh nghiệp đầy rủi ro. Ở các công ty Nhật Bản, các quyết định được đưa ra bởi nhóm. Cấp dưới xây dựng các đề xuất của họ và truyền đạt chúng cho các bên quan tâm. Sau khi thảo luận nhóm đã đặt ra các nhiệm vụ chung, mỗi nhân viên tự xác định nhiệm vụ của mình và bắt đầu thực hiện chúng. Nếu nhận thấy cấp dưới không kiểm soát được tình hình, người quản lý cấp trung sẽ can thiệp và đích thân lãnh đạo. Thái độ này truyền cảm hứng tự tin rằng những thất bại và sai lầm cá nhân nói chung không phải là vấn đề và cấp trên sẽ luôn giúp bạn thoát khỏi tình huống khó khăn. Vì vậy, trọng tâm không phải là tránh thất bại mà là đạt được kết quả tích cực. Điều này đòi hỏi sự hiểu biết lẫn nhau.
Một người cần có lòng tự trọng: anh ta thích chịu trách nhiệm và nâng cao kiến \u200b\u200bthức và kỹ năng của mình. Trong trường hợp này, theo người Nhật, anh ta có một thời gian dài cuộc sống sáng tạo. Việc tập trung nỗ lực vào việc giải quyết các vấn đề của công ty sẽ dẫn đến phát triển riêng và sự phát triển của công ty. Các nhà quản lý ở Nhật Bản liên tục giải thích các mục tiêu và chính sách của công ty cho nhân viên của họ, những người được tự do bày tỏ ý kiến của mình về vấn đề này. Người lao động có quyền truy cập miễn phí vào quản lý. Thành công của công ty là thành công của họ.

VI. Hệ thống quản lý chất lượng
Các điều kiện tiên quyết mang tính lịch sử đối với quản lý chất lượng là phong trào toàn quốc “không có thiếu sót” đã phát triển thành một phương pháp quản lý chất lượng tổng hợp. Phong trào này không chỉ có tác động đáng kể đến chất lượng hàng hóa mà còn đến nhận thức về trách nhiệm của mỗi người lao động đối với chất lượng công việc được thực hiện, phát triển ở họ ý thức tự chủ.
Ban đầu, hệ thống quản lý và kiểm soát chất lượng dựa trên vòng tròn chất lượng. Theo người sáng lập và nhà lý luận về quản lý chất lượng ở Nhật Bản, Ishikawa Kaoru, để tổ chức các vòng tròn, các nhà quản lý cần tuân thủ các nguyên tắc sau:
- sự tự nguyện. Các vòng kết nối phải được tạo trên cơ sở tự nguyện chứ không phải theo lệnh từ phía trên.
- tự phát triển. Các thành viên câu lạc bộ phải thể hiện mong muốn học hỏi.
- hoạt động nhóm.
- Áp dụng các phương pháp quản lý chất lượng.
- mối quan hệ với nơi làm việc.
- hoạt động kinh doanh và tính liên tục của hoạt động.
- cùng phát triển. Các thành viên của vòng kết nối nên cố gắng mở rộng tầm nhìn của mình và hợp tác với các thành viên của các vòng kết nối khác.
- một bầu không khí đổi mới và khám phá sáng tạo.
- sự tham gia tổng thể cuối cùng. Mục tiêu cuối cùng Vòng tròn chất lượng phải bao gồm sự tham gia đầy đủ của tất cả người lao động vào quản lý chất lượng.
- nhận thức về tầm quan trọng của việc cải thiện chất lượng sản phẩm và sự cần thiết phải giải quyết các vấn đề trong lĩnh vực này.
Ngoài ra còn có những đặc điểm của hệ thống quản lý chất lượng của Nhật Bản giúp phân biệt nó với hệ thống phương Tây:
1. quản lý chất lượng ở cấp công ty - sự tham gia của tất cả các cấp vào quản lý chất lượng.
2. Đào tạo, huấn luyện về phương pháp quản lý chất lượng.
3. hoạt động của vòng tròn chất lượng.
4. Kiểm tra hoạt động quản lý chất lượng (Giải thưởng Deming cho doanh nghiệp và kiểm tra hoạt động quản lý.)
5. Sử dụng phương pháp thống kê.
6. Chương trình quản lý chất lượng toàn quốc.
Nhiệm vụ của vòng tròn chất lượng trong khuôn khổ hoạt động quản lý chất lượng tổng thể tại doanh nghiệp là:
1. thúc đẩy sự hoàn thiện và phát triển của doanh nghiệp
2. tạo bầu không khí lành mạnh, sáng tạo và thân thiện tại nơi làm việc
3. phát triển toàn diện năng lực của nhân viên và tập trung tận dụng những cơ hội này vì lợi ích của công ty
Quản lý chất lượng có nhiều lợi ích:
- Nó mang lại sự đảm bảo thực sự về chất lượng. Chất lượng có thể được kết hợp ở mọi giai đoạn, trong mọi quy trình và có thể đạt được quá trình sản xuất hoàn toàn không có khuyết tật. Điều này đạt được bằng cách quản lý quy trình công nghệ. Việc chỉ phát hiện lỗi và sửa chúng là chưa đủ. Cần phải xác định nguyên nhân gây ra những khiếm khuyết này. Quản lý chất lượng tổng thể có thể giúp người lao động xác định và loại bỏ những nguyên nhân này.
- Quản lý chất lượng tích hợp mở ra các kênh liên lạc trong công ty, mang lại làn sóng không khí trong lành. Quản lý chất lượng tổng thể cho phép bạn phát hiện thất bại trước khi nó dẫn đến thảm họa, bởi vì mọi người đều quen nói chuyện thẳng thắn và giúp đỡ lẫn nhau.
- Quản lý chất lượng toàn diện cho phép bộ phận thiết kế và sản xuất sản phẩm theo dõi một cách khéo léo và chính xác thị hiếu và thái độ thay đổi của khách hàng, để sản phẩm được sản xuất luôn đáp ứng được nhu cầu của họ. TQM thâm nhập vào tâm trí mọi người và giúp xác định thông tin sai lệch.
Nó giúp các công ty tránh sử dụng dữ liệu sai sót về sản xuất và bán sản phẩm. “Tri thức là sức mạnh” là khẩu hiệu của quản lý chất lượng tích hợp.
Những lý tưởng chính thể hiện trong QC có thể được mô tả ngắn gọn như sau:
1. Nhu cầu tự nhiên của mỗi người là đạt được sự xuất sắc trong công việc. Nếu anh ta được hướng dẫn và khuyến khích đúng mức, anh ta có thể cải thiện công việc của mình không ngừng.
2. Những người làm công việc cá nhân đều là chuyên gia thực sự trong lĩnh vực đó. Có nhiều phần công việc không được thực hiện chính xác và các chuyên gia có thể đưa ra những gợi ý có giá trị để loại bỏ những khó khăn và cải thiện hệ thống sản xuất.
3. Người lao động được trời phú cho trí thông minh và trí tưởng tượng. Họ có kiến thức sâu rộng về công việc và kỹ năng tương ứng. Họ phấn đấu để thành công và không ngại làm việc có trách nhiệm. Nếu bạn dạy họ chịu trách nhiệm trực tiếp về chất lượng công việc của họ, bạn có thể bùng nổ hoạt động sáng tạo trong tổ chức.
4. Vòng tròn chất lượng không phải là một cỗ máy cơ khí mà là quá trình liên tục. Nó có hai đặc điểm riêng biệt nhưng bổ sung cho nhau. Một mặt, nó mang tính giáo dục và quá trình nhận thức.
Mặt khác, đó là quá trình khuyến khích người lao động tham gia vào các hoạt động có ảnh hưởng đến công việc hàng ngày của họ. Điều này cung cấp cơ sở cho hợp tác lẫn nhau quản lý và công nhân.
Để góp phần đạt được kết quả cao trong lĩnh vực quản lý chất lượng, Giải thưởng W. E. Deming, được coi là người sáng lập ra phương pháp quản lý chất lượng ở Nhật Bản, được trao thường niên tại Nhật Bản kể từ năm 1951.
Do thị hiếu, nhu cầu của con người luôn thay đổi và sự xuất hiện của các công nghệ mới, các nhà quản lý buộc phải liên tục cơ cấu lại nhận thức và định hướng của mình, trong đó quan trọng nhất là cái nhìn tổng quát có thể được xây dựng như thế này:
1. Trước hết là chất lượng chứ không phải lợi nhuận ngắn hạn
2. Người chính là người tiêu dùng, tức là bạn cần lấy quan điểm của người dùng cuối.
3. Giai đoạn tiếp theo quá trình sản xuất - người tiêu dùng sản phẩm của bạn. Khẩu hiệu này đã giúp xóa bỏ những rào cản và sự mất đoàn kết giữa các giai đoạn riêng lẻ vòng đời các sản phẩm
4. Hỗ trợ thông tin và sử dụng các phương pháp kinh tế và toán học giúp quá trình ra quyết định diễn ra suôn sẻ, hiệu quả và hiệu quả hơn hoạt động sáng tạo.
5. Những người trong hệ thống quản lý - có sự tham gia của tất cả nhân viên, không có ngoại lệ vào quy trình quản lý chất lượng.

6. Quản lý chức năng.

VII. Mối quan hệ giữa quản lý và công đoàn ở Nhật Bản.
Ba đặc điểm chính của các tổ chức công nghiệp Nhật Bản đáng chú ý: thứ nhất, việc làm suốt đời, thứ hai, ảnh hưởng của thâm niên đối với tiền lương và tiền lương, và thứ ba, tổ chức công đoàn. Ở Nhật Bản, điều quan trọng nhất đối với người lao động là mối quan hệ của anh ta với công ty chứ không phải nghề nghiệp.
Một công nhân Nhật Bản sẽ nói rằng anh ta thuộc về Hitachi, sau đó anh ta làm việc tại nhà máy Hitachi và chỉ khi đó anh ta mới làm thợ điện. Vì vậy, các doanh nghiệp Nhật Bản chỉ có một tổ chức công đoàn. Tại Mỹ, Anh, Ý và các nước khác, người quản lý các doanh nghiệp công nghiệp đang gặp khó khăn ngày càng lớn trong việc quản lý nhân sự. Việc giới thiệu các phương pháp và kỹ thuật mới ngày càng trở nên khó khăn hơn. Công đoàn luôn đối lập với quản lý. Thường được giấu kín với công đoàn thông tin quan trọng, đó là bí mật. Trong bầu không khí xung đột và nghi ngờ này, năng suất giảm sút.
Tại công ty NOK của Nhật Bản, tất cả những khó khăn này đều được khắc phục trên cơ sở sự hiểu biết và hợp tác lẫn nhau giữa ban lãnh đạo và công đoàn. Điều này dẫn đến việc tạo ra Sojankai. "Sodziankai" - cơ quan đại diện người lao động, định kỳ tổ chức các cuộc họp để thảo luận về lợi ích, tiền lương và phúc lợi của người lao động. Nhưng các chức năng của xã hội không chỉ giới hạn ở điều này - nó tổ chức thời gian giải trí cho người lao động, tham gia các cuộc họp quản lý để thảo luận về các vấn đề kinh doanh (đôi khi thậm chí là bí mật) và các quyết định được đưa ra theo thỏa thuận chung.
Ban quản lý Nhật Bản chấp nhận công đoàn như một trung gian hợp pháp giữa ban quản lý và người lao động trong vấn đề tiền lương. Nhưng vì các công đoàn ở Nhật Bản không phân chia theo ngành nghề mà là công đoàn của những người lao động trong cùng một công ty nên họ chia sẻ các giá trị quản lý như năng suất, lợi nhuận và tăng trưởng. Điều này không có nghĩa là công đoàn là nô lệ: họ vẫn giữ được sự độc lập của mình. Họ liên tục đảm bảo rằng tất cả các tiêu chuẩn đã thỏa thuận đều được tuân thủ một cách chính xác. Công đoàn hoàn toàn nhận thức được rằng người lao động chỉ có thể cải thiện mức sống bằng cách tăng năng suất, vì vậy họ đã bắt đầu hợp tác với ban quản lý. Cần phải có sự tư vấn tích hợp, liên tục về tất cả các vấn đề ảnh hưởng đến hiệu suất. Quá trình hiện đại hóa không đơn giản. Tình trạng dư cung có thể xảy ra lực lượng lao động. Nhưng tất cả những vấn đề này có thể được giải quyết thông qua hợp tác.
Các công đoàn ở Nhật Bản không ngừng tìm kiếm những cách thức và phương tiện để cải thiện cuộc sống của người lao động mà không gây tổn hại cho công ty. Họ hiểu rằng điều kiện sống của người lao động cuối cùng phụ thuộc vào sự thịnh vượng của công ty. Họ kiểm tra một cách nghiêm túc và khi cần thiết, đặt câu hỏi về các mục tiêu và chính sách của ban quản lý. Bằng cách này, họ có thể phát triển mối quan hệ mang tính xây dựng với ban quản lý bằng cách cộng tác với họ. Công đoàn không ngừng cạnh tranh với ban quản lý trong các hoạt động xã hội, từ thiện. Các công đoàn ở Nhật Bản không ngừng nỗ lực nâng cao ý thức của người lao động.
Cần lưu ý rằng tầm quan trọng, nguồn lực và sức mạnh quản lý không thể so sánh với nguồn lực của công đoàn. Nhưng lãnh đạo công đoàn và quản lý đều có chung hai giả định cơ bản: thứ nhất, sự thịnh vượng của công ty tạo điều kiện giải quyết các vấn đề khác, thứ hai là ghét nhau chẳng có lợi cho ai.
Nhìn chung, ở Nhật Bản ít khiếu nại, kiện cáo đối với cấp quản lý hơn vì hai lý do chính: thứ nhất, người lao động Nhật Bản không cảm thấy bị áp bức, thứ hai là họ coi trọng công việc của mình hơn. vấn đề quan trọng hơn là quyền lợi hay niềm tin. Nguồn gốc của điều này nằm ở chỗ các nhà quản lý của các công ty Nhật Bản rất quan tâm đến phúc lợi của người lao động. Điều này đương nhiên làm tăng sự tin cậy của họ đối với cả cấp quản lý và công đoàn.

Phần kết luận
Nhật Bản là một đất nước nhỏ. Mật độ dân số cao. Nguồn lực có hạn. Thiên tai gây ra cảm giác nguy hiểm. Vì vậy, người Nhật có ý thức mạnh mẽ về nhu cầu đoàn kết dân tộc. Họ hoàn toàn nhận thức được rằng sự sống còn của họ phụ thuộc vào sự đoàn kết và gắn kết xã hội.
Người Nhật làm việc theo nhóm hiệu quả hơn người châu Âu, đặc biệt khi được giao nhiệm vụ nhiệm vụ khó khăn. Ngay cả việc ra quyết định cũng được thực hiện ở Nhật Bản thông qua sự đồng thuận của nhóm.
Có thể nói Nhật Bản là đất nước của những nghịch lý. Ở đây họ bác bỏ cá nhân với tư cách là một cá nhân, nhưng thể hiện sự tôn trọng ý kiến của mọi người.
Trong cuốn sách “Nghệ thuật quản lý của người Nhật”, A. Athos và R. Pascal lưu ý: “Người Nhật xem mọi người đều có những nhu cầu về kinh tế, xã hội, tâm lý và tinh thần, giống như các nhà lãnh đạo Mỹ khi họ nghĩ cụ thể về điều đó. Các nhà lãnh đạo Nhật Bản tin rằng nhiệm vụ của họ là cống hiến càng nhiều càng tốt chú ý hơn chính xác nhân cách con người, mà không tập trung quá nhiều vào các tổ chức khác (như chính phủ, gia đình hay tôn giáo)."
Đồng thời, gia đình là một hình thức tồn tại của người Nhật. Với hệ thống phân cấp theo chiều dọc khá cứng nhắc, không có sự “thần thánh hóa” nào đối với người lãnh đạo - anh ta là người “có thể tiếp cận được”. Người Nhật thể hiện sự tôn trọng không phải đối với vị trí mà người này hay người kia chiếm giữ mà đối với những việc cụ thể mà anh ta đã làm trong cuộc sống, đối với trải nghiệm của anh ta.
Người Nhật có kỷ luật, suy nghĩ vì lợi ích của nhóm và có khả năng nỗ lực phi thường để đạt được lợi ích chung. Người Nhật là những người sống có mục đích. Họ muốn cải thiện bản thân không ngừng. Họ sẵn sàng làm việc chăm chỉ vì mục tiêu này. Việc theo đuổi sự xuất sắc này đã giúp ích rất nhiều cho ban quản lý Nhật Bản trong việc tích hợp kinh nghiệm quản lý châu Âu vào văn hóa truyền thống của Nhật Bản.
Susuma Takamiya, trưởng khoa Kinh tế tại Đại học Tokyo, cho biết: “Quản lý Nhật Bản đã nghiên cứu và tiếp thu các nguyên tắc và phương pháp hiện đại với năng lượng gần như tham lam”. "Ông ấy đã giải quyết thành công bốn vấn đề lớn - đổi mới công nghệ, công nghiệp hóa, dân chủ hóa và quốc tế hóa - mà không làm tổn hại đến các giá trị văn hóa như ý thức nhóm và tôn trọng người lớn tuổi." Sự vâng lời ở Nhật Bản có hình thức phục tùng hoàn toàn. Xã hội Nhật Bản được chia thành các thể chế riêng biệt không phải theo chiều ngang mà theo chiều dọc. Doanh nghiệp là một trong những tổ chức như vậy. Người quản lý và nhân viên có thể có những khác biệt nhưng đây hoàn toàn là những vấn đề nội bộ của công ty. Cả hai đều coi các công ty cạnh tranh như kẻ thù không đội trời chung của mình. Mỗi công ty đều phấn đấu trở thành công ty đầu tiên trong lĩnh vực của mình. Uy tín có nghĩa là nhiều hơn lợi nhuận.
Trong các tổ chức của Nhật Bản, người lãnh đạo chiếm vị trí có trách nhiệm cao nhất. Anh ấy tập hợp cả đội lại với nhau. Anh ta kìm nén mâu thuẫn nội bộ. Quyền lực của ông được mọi người chấp nhận vô điều kiện. Sự vắng mặt của nó có thể dẫn đến kết quả đáng buồn: nhóm mất đi sự đoàn kết và chìm đắm trong xung đột nội bộ.
Quyền lực và quyền lực ở Nhật Bản phụ thuộc vào thâm niên chứ không phải bằng khen. Vì vậy, người lãnh đạo không phải lúc nào cũng là người có năng lực. Anh ấy thường không thể giải thích được sự phức tạp trong công việc kinh doanh của mình - công việc thực tế do cấp dưới của mình thực hiện. Người lãnh đạo phải quản lý tốt mọi người. Anh ấy phải có khả năng truyền cảm hứng cho nhóm của mình và phải có khả năng truyền cảm hứng cũng như duy trì tình yêu và lòng trung thành của nhân viên.
Ban quản lý Nhật Bản kêu gọi những bản năng lành mạnh tự nhiên của người lao động để phát triển khả năng sáng tạo, kỹ năng và ý thức của họ. Chương trình giảng dạy- điều này khuyến khích sự hợp tác trong công việc. Nó huy động kiến thức và kinh nghiệm của toàn bộ nhóm. Nó gắn kết mọi người lại với nhau nhiều hơn và phát triển tinh thần hợp tác. Mong muốn trốn tránh công việc với lý do “đó không phải việc của tôi” biến mất, thay vào đó là sự sẵn sàng chịu thêm trách nhiệm.
Văn hóa Nhật Bản phản ánh niềm đam mê cái đẹp của người dân Nhật Bản. Cảm giác về vẻ đẹp của họ rất đa dạng. Đối với họ, vẻ đẹp là sự duyên dáng, sang trọng, cảm giác tự nhiên, hương vị tinh tế và sự đơn giản tinh tế. Họ bị quyến rũ bởi vẻ duyên dáng bên trong hơn là vẻ rực rỡ bên ngoài.
Khái niệm dân chủ của Nhật Bản rất đặc biệt. Nó không có nghĩa là những cuộc thảo luận nảy lửa giữa các phe phái tham chiến và không thừa nhận vai trò của số đông. Tất cả các quyết định đều là quyết định nhóm ẩn danh. Nhật Bản vì thế trở thành quốc gia... hội họp để đi đến quyết định nhất trí.
“Hòa hợp là trên hết” “Một thế giới không có lòng nhân ái thì thật tồi tệ; một thế giới không có lao động là suy đồi”

Việc quản lý ở Nhật Bản cũng như ở bất kỳ quốc gia nào khác đều phản ánh đặc điểm lịch sử, văn hóa và tâm lý xã hội. Nó liên quan trực tiếp đến cơ cấu kinh tế - xã hội của đất nước. Phương pháp quản lý của Nhật Bản khác biệt đáng kể so với phương pháp quản lý của Mỹ và Nga vì:
Quản lý của Nhật Bản dựa trên chủ nghĩa tập thể, sử dụng tất cả các đòn bẩy đạo đức và tâm lý để gây ảnh hưởng lên cá nhân. Trước hết, đây là ý thức trách nhiệm đối với đồng đội, mà trong tâm lý người Nhật gần giống với cảm giác xấu hổ;
Đối tượng quản lý chính ở Nhật Bản là nguồn lao động. Mục tiêu mà nhà quản lý người Nhật đặt ra cho mình là nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp chủ yếu bằng cách tăng năng suất của người lao động.

Theo chuyên gia quản lý người Nhật H. Yoshihara, có thể phân biệt những nguyên tắc cơ bản sau đây trong quản lý của người Nhật:
1) đảm bảo việc làm và tạo dựng môi trường tin cậy;
2) tính công khai và giá trị của tập đoàn;
3) quản lý dựa trên thông tin;
4) quản lý theo định hướng chất lượng;
5) duy trì sự sạch sẽ và trật tự.

Nhìn chung, quản lý của Nhật Bản có đặc điểm nhấn mạnh vào việc cải thiện mối quan hệ giữa con người với nhau: sự gắn kết, định hướng nhóm, tinh thần của nhân viên, sự ổn định trong công việc và sự hài hòa trong mối quan hệ giữa người lao động và người quản lý.

Hệ thống điều khiển

Kiểm soát quản lý trong các doanh nghiệp Nhật Bản được thực hiện không phải bằng cách áp dụng một số chỉ thị nhất định, như thông lệ trong quản lý truyền thống, mà bằng cách hỗ trợ và xác định các mắt xích yếu trong quá trình sản xuất, tức là. Việc kiểm soát không được liên kết với mô hình “phát hiện-trừng phạt” mà với mô hình “xác minh-trợ giúp”.

Để duy trì kỷ luật và cải thiện hiệu suất, ban quản lý Nhật Bản dựa nhiều vào phần thưởng hơn là hình phạt. Phần thưởng được trao cho những góp ý hữu ích, cứu người trong tai nạn, có thành tích xuất sắc trong các khóa đào tạo, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ và cống hiến trong công việc, gương mẫu cho đồng nghiệp. Những phần thưởng này có nhiều loại khác nhau: giấy chứng nhận, quà tặng hoặc tiền và nghỉ phép bổ sung.

Hình phạt bao gồm khiển trách, phạt tiền và sa thải. Được phép sa thải trong các trường hợp trộm cắp, nhận hối lộ, phá hoại, tàn ác và cố tình không tuân theo chỉ thị của cấp trên. Các nhà quản lý Nhật Bản sử dụng các biện pháp trừng phạt một cách vô cùng miễn cưỡng. Ngược lại với chiến thuật đe dọa bằng hình phạt, ban quản lý Nhật Bản đặc biệt chú ý đến sự tự nhận thức của người lao động và do đó sử dụng chiến thuật khẩu hiệu khuyến khích tính kỷ luật cao hơn.

Quan điểm này khá dễ hiểu: một mặt, mỗi cấp dưới là cá nhân và có quyền mắc sai lầm, mặt khác, chính sách nhân sự đúng đắn khi tuyển dụng sẽ không cho phép một nhân viên vô đạo đức vào công ty, vì người đó thuê anh ta phải chịu trách nhiệm hoàn toàn về anh ta.

Quản lý nguồn nhân lực

Các tập đoàn Nhật Bản quản lý nhân viên của mình theo cách sao cho họ làm việc hiệu quả nhất có thể. Để đạt được mục tiêu này, các tập đoàn Nhật Bản sử dụng các kỹ thuật quản lý nhân sự của Mỹ, bao gồm hệ thống lương hiệu quả, phân tích lao động và nơi làm việc, chứng nhận nhân viên, v.v.

Tuy nhiên, cũng có những khác biệt lớn giữa quản lý lao động của Mỹ và Nhật Bản:
1. Tập đoàn Nhật Bản tại ở một mức độ lớn hơn khai thác sự cống hiến của nhân viên cho công ty.
Cả quan chức cấp cao và giám đốc điều hành bình thường đều coi mình là đại diện của tập đoàn. Ở Nhật Bản, mọi công nhân đều tin rằng mình là người quan trọng và cần thiết cho công ty của mình - đây là một trong những biểu hiện của việc đồng nhất bản thân với công ty. Một biểu hiện khác là một công nhân Nhật Bản khi được hỏi về nghề nghiệp sẽ nêu tên công ty nơi mình làm việc. Nhiều nhân viên hiếm khi có ngày nghỉ và thường không tận dụng tối đa thời gian nghỉ được trả lương vì họ tin rằng nhiệm vụ của họ là phải làm việc khi công ty cần, từ đó thể hiện lòng trung thành của họ với công ty. Về mặt lý thuyết, một người làm việc trong một tổ chức càng lâu thì sự tự nhận thức của anh ta với tổ chức đó càng mạnh mẽ.

2. Các tập đoàn Nhật Bản đảm bảo việc làm cho nhân viên của họ và sử dụng hệ thống khen thưởng dựa trên thâm niên để ngăn cản nhân viên rời bỏ công ty khác. Một nhân viên chuyển sang công ty khác sẽ mất thâm niên và phải bắt đầu lại từ đầu.

Việc làm ở Nhật Bản có tầm quan trọng đặc biệt. Đây không chỉ là vấn đề hợp đồng giữa người sử dụng lao động và người lao động. Nó có ý nghĩa về mặt cảm xúc và đạo đức. Công nhân Nhật Bản làm việc có phương pháp và tận tâm, họ đúng giờ, chỉ có thể thư giãn một chút trong nửa giờ làm việc cuối cùng. Công nhân Nhật Bản có bản chất yêu thích sự sạch sẽ và sang trọng, họ có tinh thần trách nhiệm cao, họ tự hào về tay nghề của mình, rất hài lòng khi hoàn thành tốt công việc và cảm thấy không vui nếu thất bại.

Làm việc suốt đời ở Nhật Bản không phải là một quyền hợp pháp. Tuyên bố của ông là sự tôn vinh một truyền thống có thể bắt nguồn từ cộng đồng nguyên thủy và được hình thành hoàn chỉnh trong xã hội phong kiến Nhật Bản. Công ty có nghĩa vụ đạo đức phải chăm sóc nhân viên của mình cho đến khi nghỉ hưu. Các nhà quản lý Nhật Bản tin rằng con người là tài sản lớn nhất của họ.

3. Ban quản lý coi trọng hơn hết những phẩm chất của nhân viên như tin tưởng lẫn nhau, hợp tác, hòa hợp và hỗ trợ hết mình trong việc giải quyết các vấn đề mà nhóm gặp phải.
Trách nhiệm cá nhân và hiệu suất công việc của cá nhân bị che khuất một cách có chủ ý. Mục tiêu là cải thiện hiệu suất nhóm và tăng cường sự đoàn kết trong nhóm. Vì vậy, ban lãnh đạo Nhật Bản luôn suy nghĩ từ góc độ tập thể. Nhóm chịu trách nhiệm về sự thành công cũng như thất bại của doanh nghiệp. Vì vậy, cá nhân người lao động hiếm khi bị đổ lỗi cho những thất bại, đặc biệt nếu đó là những thất bại trong sáng tạo hoặc liên quan đến một doanh nghiệp đầy rủi ro.

4. Hệ thống ra quyết định nhóm Ringi.
Cấp dưới xây dựng các đề xuất của họ và truyền đạt chúng cho các bên quan tâm. Sau khi thảo luận nhóm đã đặt ra các nhiệm vụ chung, mỗi nhân viên tự xác định nhiệm vụ của mình và bắt đầu thực hiện chúng. Nếu nhận thấy cấp dưới không kiểm soát được tình hình, người quản lý cấp trung sẽ can thiệp và đích thân lãnh đạo. Thái độ này truyền cảm hứng tự tin rằng những thất bại và sai lầm cá nhân nói chung không phải là vấn đề lớn và cấp trên sẽ luôn giúp bạn thoát khỏi một tình huống khó khăn. Vì vậy, trọng tâm không phải là tránh thất bại mà là đạt được kết quả tích cực.

5. Các nhà quản lý ở Nhật Bản liên tục giải thích các mục tiêu và chính sách của công ty cho nhân viên của họ, những người được tự do bày tỏ ý kiến của mình về vấn đề này.
Người lao động có quyền tự do tiếp cận quản lý vì thành công của công ty là thành công của họ.

Hệ thống quản lý chất lượng

Điều kiện tiên quyết mang tính lịch sử đối với quản lý chất lượng là phong trào toàn quốc “Không để thiếu sót”, phát triển thành một phương pháp quản lý chất lượng toàn diện. Phong trào này không chỉ có tác động đáng kể đến chất lượng hàng hóa mà còn đến nhận thức về trách nhiệm của mỗi người lao động đối với chất lượng công việc được thực hiện, phát triển ở họ ý thức tự chủ.

Ban đầu, hệ thống quản lý và kiểm soát chất lượng dựa trên vòng tròn chất lượng. Theo người sáng lập và nhà lý luận về quản lý chất lượng ở Nhật Bản, I. Kaoru, để tổ chức các vòng tròn chất lượng, các nhà quản lý cần tuân thủ các nguyên tắc sau:
tình nguyện;
tự phát triển;
hoạt động nhóm;
áp dụng các phương pháp quản lý chất lượng;
mối quan hệ với nơi làm việc;
hoạt động kinh doanh;
cùng phát triển;
một bầu không khí đổi mới và khám phá sáng tạo;
sự tham gia của mọi người vào kết quả cuối cùng;
nhận thức được tầm quan trọng của việc nâng cao chất lượng sản phẩm.

Nhằm góp phần đạt được kết quả cao trong lĩnh vực quản lý chất lượng, Giải thưởng W.E. được trao thường niên tại Nhật Bản kể từ năm 1951. Deming - một trong những người sáng lập quản lý chất lượng tại Nhật Bản.

Công đoàn ở Nhật Bản

Vì các công đoàn ở Nhật Bản không phân chia theo ngành nghề mà là công đoàn của những người lao động trong cùng một công ty nên họ chia sẻ các giá trị quản lý như năng suất, lợi nhuận và tăng trưởng. Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là công đoàn là nô lệ: họ giữ được sự độc lập, liên tục giám sát việc tuân thủ đúng tất cả các tiêu chuẩn đã thỏa thuận và ban lãnh đạo doanh nghiệp coi công đoàn là trung gian hợp pháp giữa ban quản lý và người lao động trong vấn đề tiền lương. .

Công đoàn hoàn toàn nhận thức được rằng người lao động chỉ có thể cải thiện mức sống bằng cách tăng năng suất nên họ giải quyết mọi vấn đề phát sinh thông qua hợp tác. Các công đoàn ở Nhật Bản không ngừng tìm kiếm những cách thức và phương tiện để cải thiện cuộc sống của người lao động mà không gây tổn hại cho công ty. Họ hiểu rằng điều kiện sống của người lao động cuối cùng phụ thuộc vào sự thịnh vượng của công ty.

Cần lưu ý rằng tầm quan trọng, nguồn lực và sức mạnh quản lý không thể so sánh với nguồn lực của công đoàn. Nhưng lãnh đạo công đoàn và quản lý đều có chung hai giả định cơ bản: thứ nhất, sự thịnh vượng của công ty tạo điều kiện giải quyết các vấn đề khác, thứ hai, ghét bỏ nhau chẳng mang lại lợi ích gì cho ai.

Nhìn chung, ở Nhật Bản ít phàn nàn, bất bình đối với cấp quản lý vì hai lý do chính: thứ nhất, người lao động Nhật Bản không cảm thấy bị áp bức, thứ hai, anh ta coi công việc của mình quan trọng hơn quyền lợi hay tín ngưỡng. Nguồn gốc của điều này nằm ở chỗ các nhà quản lý của các công ty Nhật Bản rất quan tâm đến phúc lợi của người lao động, điều này làm tăng niềm tin của họ một cách tự nhiên vào cả ban quản lý và công đoàn.

Quản lý ở Nhật Bản, cũng như ở bất kỳ quốc gia nào khác, phản ánh đặc điểm lịch sử, văn hóa và tâm lý xã hội của nước này. Nó liên quan trực tiếp đến cơ cấu kinh tế - xã hội của đất nước. Phương pháp quản lý của Nhật Bản về cơ bản khác với phương pháp quản lý của châu Âu và Mỹ. Điều này không có nghĩa là người Nhật quản lý hiệu quả hơn. Đúng hơn, chúng ta có thể nói rằng các nguyên tắc cơ bản trong quản lý của Nhật Bản và Châu Âu nằm ở những mặt phẳng khác nhau, với rất ít điểm giao nhau.

Quản lý của Nhật Bản, dựa trên chủ nghĩa tập thể, đã sử dụng tất cả các đòn bẩy đạo đức và tâm lý để gây ảnh hưởng lên cá nhân. Trước hết, đây là ý thức trách nhiệm đối với đồng đội, điều mà trong tâm lý người Nhật gần giống với cảm giác xấu hổ.

Xét rằng hệ thống thuế hoạt động nhằm mục đích bình quân hóa thu nhập và điều kiện vật chất của người dân bằng cơ chế tài chính tiến bộ rõ rệt, sự phân tầng giàu nghèo trong xã hội là tối thiểu và điều này giúp có thể sử dụng ý thức của chủ nghĩa tập thể một cách hiệu quả nhất có thể.

Phương pháp quản lý của Nhật Bản khác với phương pháp được sử dụng ở hầu hết các nước ở Châu Âu và Châu Mỹ như thế nào?

Sự khác biệt chính giữa quản lý ở Nhật Bản Đối tượng chính của quản lý ở Nhật Bản là nguồn lao động. Mục tiêu mà nhà quản lý người Nhật đặt ra cho mình là nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp chủ yếu bằng cách tăng năng suất của người lao động. Trong khi đó, trong quản lý châu Âu và Mỹ, mục tiêu chính là tối đa hóa lợi nhuận, tức là thu được lợi ích lớn nhất với ít nỗ lực nhất.

Theo chuyên gia quản lý người Nhật Hideki Yoshihara, có sáu đặc điểm nổi bật trong quản lý của người Nhật.

Bảo đảm việc làm và tạo dựng môi trường tin cậy . Những đảm bảo như vậy dẫn đến sự ổn định của lực lượng lao động và giảm tỷ lệ luân chuyển nhân viên. Sự ổn định đóng vai trò là động lực cho người lao động và người lao động; nó củng cố ý thức cộng đồng doanh nghiệp và làm hài hòa mối quan hệ giữa người lao động bình thường và ban quản lý. Được giải phóng khỏi mối đe dọa áp bức bị sa thải và có cơ hội thực sựđể thăng tiến theo chiều dọc, người lao động có động lực củng cố ý thức cộng đồng với công ty. Sự ổn định cũng giúp cải thiện mối quan hệ giữa nhân viên cấp quản lý và người lao động bình thường, điều mà theo người Nhật là hoàn toàn cần thiết để cải thiện hiệu quả hoạt động của công ty. Một mặt, sự ổn định giúp tăng cường các nguồn lực quản lý về mặt định lượng và hướng vectơ hoạt động của họ một cách có ý thức tới các mục tiêu quan trọng hơn là duy trì kỷ luật. An ninh việc làm ở Nhật Bản được đảm bảo bởi hệ thống việc làm trọn đời - một hiện tượng độc đáo và về nhiều mặt không thể hiểu được theo cách suy nghĩ của người châu Âu.

Công khai và giá trị doanh nghiệp . Khi tất cả các cấp quản lý và người lao động bắt đầu chia sẻ cơ sở thông tin chung về chính sách và hoạt động của công ty, bầu không khí tham gia và chia sẻ trách nhiệm sẽ phát triển, giúp cải thiện giao tiếp và tăng năng suất. Về vấn đề này, các cuộc họp và hội nghị có sự tham gia của các kỹ sư và quan chức hành chính đều mang lại kết quả đáng kể. Hệ thống quản lý của Nhật Bản cũng cố gắng tạo cơ sở chung để tất cả nhân viên trong công ty hiểu được các giá trị của doanh nghiệp, như ưu tiên chất lượng dịch vụ, dịch vụ dành cho người tiêu dùng, sự hợp tác giữa công nhân và quản lý, sự hợp tác và tương tác giữa các bộ phận. Ban quản lý cố gắng liên tục thấm nhuần và hỗ trợ các giá trị của công ty ở mọi cấp độ. 3) Quản lý dựa trên thông tin . Đặc biệt quan trọng là việc thu thập dữ liệu và sử dụng chúng một cách có hệ thống để nâng cao hiệu quả kinh tế của sản xuất và đặc tính chất lượng của sản phẩm. Nhiều công ty lắp ráp tivi sử dụng hệ thống thu thập thông tin trong đó có thể xác định thời điểm tivi được bán và ai chịu trách nhiệm về khả năng sử dụng của một thiết bị cụ thể. Bằng cách này, không chỉ những người chịu trách nhiệm về sự cố được xác định mà chủ yếu xác định được nguyên nhân của sự cố và thực hiện các biện pháp để ngăn chặn điều này xảy ra trong tương lai. Các nhà quản lý xem xét doanh thu, khối lượng sản xuất, chất lượng và tổng doanh thu hàng tháng để xem liệu các con số có đi đúng hướng hay không và nhận ra những thách thức ban đầu phía trước. 4) Quản lý theo định hướng chất lượng . Chủ tịch công ty và giám đốc công ty tại các doanh nghiệp Nhật Bản thường nói về sự cần thiết của việc kiểm soát chất lượng. Khi quản lý quá trình sản xuất, mối quan tâm chính của họ là thu được dữ liệu chất lượng chính xác. Niềm tự hào cá nhân của người quản lý nằm ở việc củng cố các nỗ lực kiểm soát chất lượng và cuối cùng là vận hành khu vực sản xuất được giao phó với chất lượng cao nhất. 5) Sự hiện diện thường xuyên của ban quản lý trong sản xuất. Để nhanh chóng giải quyết khó khăn và hỗ trợ giải quyết các vấn đề phát sinh, người Nhật thường bố trí nhân sự quản lý trực tiếp tại cơ sở sản xuất. Khi mỗi vấn đề được giải quyết, những cải tiến nhỏ sẽ được đưa ra, dẫn đến sự tích lũy của những cải tiến bổ sung. Tại Nhật Bản, hệ thống đề xuất đổi mới và vòng tròn chất lượng được sử dụng rộng rãi để thúc đẩy đổi mới gia tăng. 6) Giữ gìn vệ sinh và trật tự . Một trong những yếu tố quan trọng tạo nên chất lượng cao của hàng hóa Nhật Bản là sự sạch sẽ và trật tự trong sản xuất. Các nhà quản lý doanh nghiệp Nhật Bản cố gắng thiết lập một trật tự có thể đóng vai trò đảm bảo chất lượng sản phẩm và có thể tăng năng suất thông qua sự sạch sẽ và trật tự.

Một đặc điểm quan trọng khác của quản lý Nhật Bản là khái niệm học hỏi liên tục. Người Nhật tự tin rằng việc học tập liên tục sẽ dẫn đến việc không ngừng nâng cao các kỹ năng. Mỗi người có thể cải thiện hiệu suất công việc của mình thông qua học tập liên tục. Điều này dẫn đến sự phát triển bản thân và kết quả đạt được mang lại sự hài lòng về mặt đạo đức. Mặt khác, mục đích của đào tạo là chuẩn bị cho công việc có trách nhiệm hơn và thăng tiến nghề nghiệp. Nhưng không giống như cách tiếp cận quản lý của phương Tây, người Nhật nhấn mạnh nghĩa vụ đạt được sự xuất sắc mà không mong đợi bất kỳ lợi ích vật chất nào. Người Nhật tin rằng việc cải thiện kỹ năng của một người có thể mang lại sự hài lòng lớn cho một người. Người Nhật rất dễ tiếp thu những ý tưởng mới. Họ thích học hỏi từ sai lầm của người khác và hưởng lợi từ kinh nghiệm của người khác. Họ theo dõi chặt chẽ những gì đang diễn ra trên thế giới và bổ sung thông tin từ nước ngoài một cách có hệ thống. Họ vay mượn và nhanh chóng tiếp thu các phương pháp và quy trình công nghệ mới. Công nhân Nhật Bản không phản đối việc áp dụng những tiến bộ công nghệ mới. Đổi mới là nền tảng của tăng trưởng kinh tế và người Nhật thực sự cam kết thực hiện điều đó. Những ý tưởng được mô tả ở trên rất quan trọng để chuẩn bị cho những thay đổi trong chiến lược quản lý và phong cách lãnh đạo của Nhật Bản cũng như tái cơ cấu cơ cấu của từng doanh nghiệp và toàn bộ hệ thống kinh tế. Cốt lõi của các khái niệm mới là sự thừa nhận trách nhiệm xã hội của các nhà quản lý. II. 1. Định hướng thay đổi chiến lược quản lý. Các phương pháp quản lý hiện đại được phát triển ở Nhật Bản trong bối cảnh tàn phá sau chiến tranh, đặt ra cho các nhà lãnh đạo nhiệm vụ khôi phục đời sống xã hội, chính trị và kinh tế. Dưới ảnh hưởng của chính quyền chiếm đóng của Mỹ, các nhà quản lý Nhật Bản tương lai đã làm quen với hệ tư tưởng và phương pháp quản lý kinh doanh của Mỹ. Chính trong thời kỳ này, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Nhật Bản bắt đầu hiểu được trách nhiệm xã hội đối với hậu quả của các hoạt động của họ. Điều này không có nghĩa là Nhật Bản không có hệ thống quản lý sản xuất hiệu quả trước năm 1945. Chỉ là cuộc khủng hoảng sau chiến tranh đã tạo động lực để tìm kiếm một mô hình nền kinh tế quốc dân, may mắn là nó đã sẵn sàng. Trở lại ngày 5 tháng 5 năm 1932, K. Matsushita, người sáng lập công ty Matsushita Denki, người ở Nhật Bản được mệnh danh là “phù thủy quản lý toàn năng” và “người sáng lập tín ngưỡng quản lý”, đã có một bài phát biểu nảy lửa trước gần hai trăm người. của các nhân viên của mình. Chính vào ngày này, anh đã nhận ra mục đích của nhà sản xuất: “Vai trò của nhà sản xuất là vượt qua đói nghèo”. Các nhà quản lý doanh nghiệp Nhật Bản thực hiện nhiệm vụ của mình, trước tiên bằng cách áp dụng các phương pháp quản lý truyền thống vào các điều kiện mới, sau đó là với sự trợ giúp của các lý thuyết và phương pháp quản lý của Mỹ mà họ đã học được. Họ không chỉ cố gắng áp dụng một cách sáng tạo kinh nghiệm trước chiến tranh vào các điều kiện mới mà còn cố gắng rút ra những bài học hữu ích, tiếp thu những ý tưởng mới và từ đó tìm ra con đường phát triển mới của Nhật Bản. Kết quả là, những đặc điểm chính của hệ thống quản lý Nhật Bản được xác định bởi một số khái niệm không có trong mô hình của Mỹ. Điều quan trọng nhất trong số này là hệ thống việc làm trọn đời và quá trình ra quyết định tập thể. Xã hội Nhật Bản đồng nhất và thấm nhuần tinh thần tập thể. Người Nhật luôn nghĩ thay cho tập thể. Một người trước hết nhận thức được bản thân mình với tư cách là thành viên của một nhóm và cá tính của mình - với tư cách là cá nhân của một bộ phận của tổng thể. Nguyên tắc chỉ đạo quản lý của người Nhật phù hợp với nghiên cứu của E. Mayo, người đã chỉ ra rằng công việc là hoạt động nhóm. Câu hỏi đặc điểm nào của con người sẽ đủ mạnh để dựa vào trong bối cảnh tâm lý xã hội và các giá trị đạo đức thay đổi nhanh chóng, đối với Nhật Bản cũng như các quốc gia khác, vẫn còn bỏ ngỏ. Nhiều nhà nghiên cứu tin rằng ngay cả những đặc điểm tưởng chừng như hiện đại nhất trong tư duy và cảm xúc của các cá nhân, nhóm xã hội cũng là sản phẩm của các thời đại trong quá khứ và sẽ biến mất khi xã hội phát triển. Sự thay đổi trong phương pháp quản lý ở Nhật Bản ngày nay được đặc trưng bởi sự tự do ngày càng tăng trong việc lựa chọn các khái niệm để tạo ra hệ thống tối ưu, nhưng các phương pháp quản lý truyền thống vẫn không bị lãng quên. Khát vọng thay đổi dựa trên sự tôn trọng các giá trị tinh thần dân tộc được thể hiện rõ ràng trong câu nói sau đây của một trong những doanh nhân nổi bật nhất Nhật Bản, S. Honda: “Ai là người đứng đầu một tổ chức trước hết phải quản lý một cách toàn diện. chính đáng. Điều này có nghĩa là anh ta phải hiểu rõ mục tiêu của tổ chức mình, biện minh cho các chính sách của tổ chức và lập kế hoạch để đạt được mục tiêu theo cách mà cấp dưới của anh ta làm việc với ý thức về giá trị bản thân và nhận được sự hài lòng từ công việc của họ. Để phát triển lối suy nghĩ có thể thúc đẩy cấp dưới đạt được mục tiêu của họ trong bất kỳ môi trường nào, người lãnh đạo phải có một khái niệm vững chắc về mặt lý thuyết và có thể áp dụng thực tế.” II. 2. Đặc điểm của nguyên tắc chiến lược sản xuất. Trong những năm gần đây, trong quá trình cạnh tranh quốc tế, ba nguyên tắc rất quan trọng của chiến lược sản xuất đã xuất hiện. Thứ nhất, đây là sản xuất đúng lúc. Theo nguyên tắc này, công ty cố gắng thu được tất cả nguyên liệu và linh kiện vào đúng thời điểm cần thiết để sản xuất ra sản phẩm cuối cùng. Với sự sắp xếp này, nhà cung cấp phải giao linh kiện đến xưởng lắp ráp nhiều lần trong ngày. Người Nhật kiên trì giảm thiểu hàng tồn kho hơn các nhà quản lý sản xuất ở Mỹ. Người Nhật sử dụng các hệ thống này thành công và hiệu quả hơn. Người Nhật đã làm rất tốt việc tích hợp hệ thống quản lý hàng tồn kho với triết lý kinh doanh, cách tiếp cận quản lý chất lượng và triển khai hệ thống quản lý sản xuất tự động. Ý tưởng quan trọng thứ hai mà các công ty phải học hỏi từ các đối thủ cạnh tranh quốc tế liên quan đến kiểm soát chất lượng toàn diện (còn gọi là khái niệm “làm đúng ngay lần đầu tiên”). Theo khái niệm này, chất lượng được đảm bảo bằng cách đưa trách nhiệm về chất lượng vào mọi bản mô tả công việc hoặc bản mô tả công việc của công nhân sản xuất. Công nhân mới học các nguyên tắc quản lý chất lượng đồng thời học cách vận hành thiết bị sản xuất. Vai trò của chức năng kiểm soát chất lượng đặc biệt chuyên dụng bị giảm đi và vai trò của kiểm soát chất lượng tại mỗi nơi làm việc tăng lên. Nguyên tắc chiến lược thứ ba và có liên quan chặt chẽ với nguyên tắc chiến lược nêu trên là bảo trì phòng ngừa toàn diện. Công nhân sản xuất có trách nhiệm thực hiện cẩn thận việc bảo trì phòng ngừa và bảo trì thiết bị để ngăn ngừa sự cố và hỏng hóc. Việc thiếu dịch vụ tập trung để kiểm soát và phân phối luồng nguyên liệu giữa các phân xưởng là đặc điểm nổi bật của nhà máy lắp ráp của công ty Nhật Bản. Chưa có người quản lý chuyên trách phối hợp liên ngành. Nhiệm vụ điều chỉnh giữa các cửa hàng được lãnh đạo các cửa hàng liên quan giải quyết thông qua đàm phán trực tiếp. Đây là sự phối hợp liên ngành trong một công ty Nhật Bản hoặc sự phối hợp theo chiều ngang cục bộ. Khi phân tích nguyên nhân dẫn đến năng suất cao trong ngành ô tô Nhật Bản, điều quan trọng cần lưu ý là họ chỉ có 5 cấp quản lý so với 11-12 cấp quản lý trong ngành ô tô Mỹ. Nhiều đối thủ cạnh tranh nước ngoài ủng hộ hệ thống sản xuất dựa trên dòng chảy với việc “đẩy” các sản phẩm đã qua chế biến, mang lại sự phối hợp chặt chẽ hơn trong công việc của các địa điểm sản xuất. Trong trường hợp này, các sản phẩm đã qua xử lý sẽ được “kéo” tuần tự từ phần trước nếu cần. Những hệ thống sản xuất như vậy thường có cấu trúc khá đơn giản. Việc truyền thông tin từ trang này sang trang khác chủ yếu được thực hiện bằng thẻ giấy (“kanban”) thay vì sử dụng máy tính. Hoạt động của các hệ thống như vậy phần lớn được quyết định bởi sự tương tác của các khu vực sản xuất lân cận. Với sự phối hợp sản xuất phi tập trung theo chiều ngang, như kinh nghiệm của Nhật Bản cho thấy, sản xuất và quản lý thông tin sẽ đạt được hiệu quả cao. Ở đây, thông tin di chuyển từ đỉnh cuối cùng (xưởng lắp ráp cuối cùng) đến các xưởng cấp cao hơn, nhưng không có sự trung gian của các bộ phận hành chính, như trường hợp trong hệ thống phân cấp, nơi mọi thứ xảy ra trong xưởng đều liên quan chặt chẽ đến các quyết định. của cơ quan kế hoạch hóa trung ương. Trong hệ thống điều phối theo chiều ngang, bản thân các phân xưởng là các nút của mạng lưới thông tin liên lạc, và trong trường hợp này, các phân xưởng cấp dưới “chỉ huy” các phân xưởng cấp cao hơn. Ở dạng tập trung, sự phối hợp sản xuất này được thể hiện qua hệ thống Kanban của ngành công nghiệp ô tô nước này. Mục đích của hệ thống Kanban là tích hợp các luồng thông tin và sản xuất để đáp ứng thành công những thay đổi của tình hình thị trường trong khi duy trì lượng hàng tồn kho ở mức tối thiểu. Tuy nhiên, nếu chủng loại sản phẩm bị hạn chế hoặc nhu cầu thị trường rất ổn định, có thể thay đổi nhanh chóng thông qua việc điều phối theo chiều ngang của kế hoạch sản xuất để đáp ứng các tín hiệu thị trường thì việc tiết kiệm chi phí lưu kho có thể không đáng kể. Mặt khác, khi có những thay đổi lớn về nhu cầu, việc phối hợp theo chiều ngang mà không tập trung thông tin có thể sẽ không hiệu quả. Việc thiếu một dịch vụ tập trung để kiểm soát và phân phối luồng nguyên liệu giữa các xưởng là một đặc điểm khác biệt của nhà máy lắp ráp trong bối cảnh một công ty Nhật Bản.

* công việc này không phải công trình khoa học, không phải là lễ tốt nghiệp công việc đủ điều kiện và là kết quả của việc xử lý, cấu trúc và định dạng thông tin được thu thập, nhằm mục đích sử dụng làm nguồn tài liệu để chuẩn bị độc lập cho công việc giáo dục.

Giới thiệu

1. Phương pháp quản lý của Nhật Bản

1.1. Triết lý quản lý của người Nhật

1.2. Hệ thống kiểm soát quản lý

1.3. Quản lý nguồn nhân lực

VI.

Danh sách tài liệu được sử dụng

Giới thiệu.

Ai cũng biết Nhật Bản là một trong những cường quốc kinh tế hàng đầu trong những thập kỷ gần đây, là cường quốc kinh tế quốc gia lớn thứ hai thế giới. Nhật Bản cũng có tác động đáng kể đến sự phát triển kinh tế và chính trị ở châu Á và các nước khác, do đó ảnh hưởng gián tiếp đến quan hệ giữa Hoa Kỳ và các nước khác.

Trong những năm 1970 và 1980, Nhật Bản được công nhận là quốc gia có tính cạnh tranh nhất thế giới.

Các sự kiện trong những năm 1990 đã chứng minh sức mạnh vốn có của sự cạnh tranh tốt nhất, thường dẫn đến việc các công ty trong cùng ngành di chuyển sang nhau bằng cách sao chép thành tựu của nhau, với lợi ích của một số công ty được bù đắp bằng sự thua lỗ của công ty khác, khiến giá cả giảm xuống. và khả năng sinh lời.

Chiến lược là mắt xích yếu của quản lý Nhật Bản. Chiến lược này dựa trên việc chọn một vị trí duy nhất, ngụ ý đưa ra một tập hợp các giá trị khác biệt với các đối thủ cạnh tranh. Nhận thấy những khó khăn hiện tại của Nhật Bản, nhiều chính trị gia và doanh nhân Mỹ đã bắt đầu ăn mừng chiến thắng. Nhật Bản ngày nay được coi là một quốc gia không theo kịp các xu hướng mới của nền kinh tế và đang phải hứng chịu một cuộc khủng hoảng tài chính. Các công ty Nhật Bản không còn bị coi là sợ hãi hay tôn trọng, bị coi là không có khả năng đổi mới và phải chịu đựng những biện pháp quản lý cứng nhắc, thiếu linh hoạt và hệ thống sở hữu không khuyến khích sự thay đổi.

Trong tương lai, các công ty Nhật Bản sẽ có thể cạnh tranh thành công trong các lĩnh vực mới. Phần lớn các công ty Nhật Bản “truyền thống” cũng nhận ra sự cần thiết của một cách tiếp cận mới trong cạnh tranh.

1. Phương pháp quản lý của Nhật Bản.

Phương pháp quản lý của Nhật Bản khác với phương pháp được sử dụng ở hầu hết các nước trên thế giới ở Châu Âu và Châu Mỹ như thế nào?

Trước hết, trọng tâm của nó: đối tượng quản lý chính ở Nhật Bản là nguồn lao động. Mục tiêu mà nhà quản lý người Nhật đặt ra cho mình là nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp chủ yếu bằng cách tăng năng suất của người lao động. Trong khi đó, trong quản lý châu Âu và Mỹ, mục tiêu chính là tối đa hóa lợi nhuận, tức là thu được lợi ích lớn nhất với ít nỗ lực nhất. Sự khác biệt trong sự nhấn mạnh là rõ ràng.

Theo chuyên gia quản lý Nhật Bản Hideki Yoshikara, quản lý có sáu đặc điểm nổi bật.

1. Bảo đảm việc làm và tạo môi trường tin cậy.

Những đảm bảo như vậy dẫn đến sự ổn định của lực lượng lao động và giảm tỷ lệ luân chuyển nhân viên. Sự ổn định đóng vai trò là động lực cho người lao động và người lao động; nó củng cố ý thức cộng đồng doanh nghiệp và làm hài hòa mối quan hệ giữa người lao động bình thường và ban quản lý. Được giải phóng khỏi mối đe dọa sa thải dai dẳng và có cơ hội thăng tiến thực sự theo chiều dọc, người lao động có động lực củng cố ý thức cộng đồng của họ với công ty. Sự ổn định cũng giúp cải thiện mối quan hệ giữa nhân viên cấp quản lý và người lao động bình thường, điều mà theo người Nhật, một mặt là hoàn toàn cần thiết đối với các nguồn lực quản lý, và sự định hướng có ý thức của vectơ hoạt động của họ hướng tới các mục tiêu quan trọng hơn là duy trì kỷ luật. An ninh việc làm ở Nhật Bản được đảm bảo bởi hệ thống việc làm trọn đời - một hiện tượng độc đáo và về nhiều mặt không thể hiểu được theo cách suy nghĩ của người châu Âu.

2. Tính công khai và giá trị của tập đoàn.

Khi tất cả các cấp quản lý và người lao động bắt đầu chia sẻ cơ sở thông tin chung về chính sách và hoạt động của công ty, bầu không khí tham gia và chia sẻ trách nhiệm sẽ phát triển, giúp cải thiện giao tiếp và tăng năng suất. Về vấn đề này, các cuộc họp và hội nghị có sự tham gia của các kỹ sư và quan chức hành chính đều mang lại kết quả đáng kể.

Hệ thống quản lý của Nhật Bản cũng cố gắng tạo cơ sở chung để tất cả nhân viên trong công ty hiểu được các giá trị của doanh nghiệp, như ưu tiên chất lượng dịch vụ, dịch vụ cho người tiêu dùng, sự hợp tác giữa công nhân và quản lý, sự hợp tác và tương tác giữa các bộ phận. Ban quản lý cố gắng liên tục thấm nhuần và hỗ trợ các giá trị của công ty ở mọi cấp độ.

3. Quản lý dựa trên thông tin.

Đặc biệt quan trọng là việc thu thập dữ liệu và sử dụng chúng một cách có hệ thống để nâng cao hiệu quả kinh tế của sản xuất và đặc tính chất lượng của sản phẩm. Nhiều công ty lắp ráp tivi sử dụng hệ thống thu thập thông tin trong đó có thể xác định thời điểm tivi được bán và ai chịu trách nhiệm về khả năng sử dụng của một thiết bị cụ thể. Bằng cách này, không chỉ những người chịu trách nhiệm về sự cố được xác định mà chủ yếu xác định được nguyên nhân của sự cố và thực hiện các biện pháp để ngăn chặn điều này xảy ra trong tương lai. Các nhà quản lý xem xét doanh thu, khối lượng sản xuất, chất lượng và tổng doanh thu hàng tháng để xem liệu các con số có đi đúng hướng hay không và nhận ra những thách thức ban đầu phía trước.

4. Quản lý theo định hướng chất lượng.

Chủ tịch công ty và giám đốc công ty tại các doanh nghiệp Nhật Bản thường nói về sự cần thiết của việc kiểm soát chất lượng. Khi quản lý quá trình sản xuất, mối quan tâm chính của họ là thu được dữ liệu chất lượng chính xác. Niềm tự hào cá nhân của người quản lý nằm ở việc củng cố các nỗ lực kiểm soát chất lượng và cuối cùng là vận hành khu vực sản xuất được giao phó với chất lượng cao nhất.

5. Sự hiện diện thường xuyên của ban quản lý trong sản xuất.

Để nhanh chóng giải quyết khó khăn và hỗ trợ giải quyết các vấn đề phát sinh, người Nhật thường bố trí nhân sự quản lý trực tiếp tại cơ sở sản xuất. Khi mỗi vấn đề được giải quyết, những cải tiến nhỏ sẽ được đưa ra, dẫn đến sự tích lũy của những cải tiến bổ sung. Tại Nhật Bản, hệ thống đề xuất đổi mới và vòng tròn chất lượng được sử dụng rộng rãi để thúc đẩy đổi mới gia tăng.

6. Giữ gìn vệ sinh, trật tự.

Một trong những yếu tố quan trọng tạo nên chất lượng cao của hàng hóa Nhật Bản là sự sạch sẽ và trật tự trong sản xuất. Các nhà quản lý doanh nghiệp Nhật Bản cố gắng thiết lập một trật tự có thể đóng vai trò đảm bảo chất lượng sản phẩm và có thể tăng năng suất thông qua sự sạch sẽ và trật tự.

Nhìn chung, ban quản lý Nhật Bản nhấn mạnh vào việc cải thiện mối quan hệ giữa con người với nhau:

tính nhất quán

Định hướng nhóm

Phẩm chất đạo đức của người lao động

Ổn định việc làm

Hài hòa hóa mối quan hệ giữa người lao động và người quản lý.

1.1 Triết lý quản lý của Nhật Bản.

Các phương pháp quản lý hiện đại được phát triển ở Nhật Bản trong bối cảnh tàn phá sau chiến tranh, đặt ra cho các nhà lãnh đạo nhiệm vụ khôi phục đời sống xã hội, chính trị và kinh tế. Dưới ảnh hưởng của chính quyền chiếm đóng của Mỹ, các nhà quản lý Nhật Bản tương lai đã làm quen với hệ tư tưởng và phương pháp quản lý kinh doanh của Mỹ. Chính trong thời kỳ này, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Nhật Bản bắt đầu hiểu được trách nhiệm xã hội đối với hậu quả của các hoạt động của họ.

Các nhà quản lý doanh nghiệp Nhật Bản thực hiện nhiệm vụ của mình, trước tiên bằng cách áp dụng các phương pháp quản lý truyền thống vào các điều kiện mới, sau đó là với sự trợ giúp của các lý thuyết và phương pháp quản lý của Mỹ mà họ đã học được. Họ không chỉ cố gắng áp dụng một cách sáng tạo kinh nghiệm trước chiến tranh vào các điều kiện mới mà còn cố gắng rút ra những bài học hữu ích, tiếp thu những ý tưởng mới và từ đó tìm ra con đường phát triển mới của Nhật Bản.

Kết quả là, những đặc điểm chính của hệ thống quản lý Nhật Bản được xác định bởi một số khái niệm không có trong mô hình của Mỹ. Điều quan trọng nhất trong số này là hệ thống việc làm trọn đời và quá trình ra quyết định tập thể.

Xã hội Nhật Bản đồng nhất và thấm nhuần tinh thần tập thể. Người Nhật luôn nghĩ thay cho tập thể. Một người trước hết nhận thức được mình là thành viên của một nhóm và cá tính của mình là cá thể của một bộ phận của tổng thể.

Do đó, cách quản lý hiện đại của Nhật Bản đã có được tinh thần cởi mở, điều này giúp cho việc phát triển công nghệ có thể phụ thuộc vào việc giải quyết các vấn đề do chính cuộc sống đặt ra. Hệ thống quản lý của Nhật Bản có thể được coi là sự tổng hợp của những ý tưởng du nhập và truyền thống văn hóa. Vì vậy, để hiểu được bản chất của tư tưởng quản lý hiện đại ở Nhật Bản, cần phải đề cập đến một số nét văn hóa truyền thống của đất nước này.

1.2. Hệ thống kiểm soát quản lý.

Để duy trì kỷ luật và nâng cao chất lượng công việc, ban quản lý Nhật Bản dựa nhiều vào phần thưởng hơn là hình phạt. Phần thưởng được trao cho những gợi ý hữu ích, cứu người trong các vụ tai nạn, thành tích xuất sắc trong các khóa huấn luyện, hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ và cống hiến hết mình cho công việc.

Những phần thưởng này có nhiều loại khác nhau: giấy chứng nhận, quà tặng, tiền hoặc nghỉ phép bổ sung.

Các hình phạt được chia thành: khiển trách, phạt tiền và sa thải. Được phép sa thải trong các trường hợp trộm cắp, nhận hối lộ, phá hoại và cố tình không tuân theo chỉ thị của cấp trên.

Các nhà quản lý Nhật Bản sử dụng các biện pháp trừng phạt một cách vô cùng miễn cưỡng. Ngược lại với chiến thuật đe dọa bằng hình phạt, ban quản lý Nhật Bản đặc biệt chú ý đến sự tự nhận thức của người lao động và do đó sử dụng chiến thuật khẩu hiệu khuyến khích tính kỷ luật cao hơn.

1.3. Quản lý nguồn nhân lực.

Một trong những đặc điểm nổi bật của quản lý Nhật Bản là quản lý lao động. Các tập đoàn Nhật Bản quản lý nhân viên của mình theo cách sao cho họ làm việc hiệu quả nhất có thể. Để đạt được mục tiêu này, các tập đoàn Nhật Bản sử dụng các kỹ thuật quản lý nhân sự của Mỹ, bao gồm hệ thống lương hiệu quả, phân tích lao động và nơi làm việc, chứng nhận nhân viên, v.v. Các tập đoàn Nhật Bản tận dụng tối đa sự cống hiến của nhân viên cho công ty. Việc gắn kết nhân viên với tập đoàn tạo nên tinh thần mạnh mẽ và mang lại hiệu quả cao. Hệ thống quản lý của Nhật Bản cố gắng tăng cường sự nhận diện này, đến mức phải hy sinh lợi ích của công ty.

Việc làm ở Nhật Bản có tầm quan trọng đặc biệt. Đây không chỉ là vấn đề hợp đồng giữa người sử dụng lao động và người lao động. Nó có ý nghĩa về mặt cảm xúc và đạo đức.

Người lao động Nhật Bản làm việc bài bản và tận tâm. Họ đúng giờ. Người lao động Nhật Bản có bản chất yêu thích sự sạch sẽ và sang trọng. Họ có ý thức trách nhiệm rất phát triển. Họ tự hào về tay nghề của mình. Họ rất hài lòng khi hoàn thành tốt công việc và cảm thấy không vui khi thất bại. Họ không cảm thấy mình đang bị công ty lợi dụng. Công nhân Nhật Bản được tự do bày tỏ niềm tự hào về công việc của mình cũng như thể hiện lòng trung thành với công ty.

Vì công ty phải hoạt động như một tập thể gắn kết nên những phẩm chất được đánh giá cao nhất là sự tin tưởng lẫn nhau, hợp tác, hòa hợp và hỗ trợ hết mình trong việc giải quyết các vấn đề mà nhóm phải đối mặt. Trách nhiệm cá nhân và hiệu suất công việc của cá nhân bị che khuất một cách có chủ ý. Mục đích là để cải thiện hiệu suất nhóm và tăng cường sự đoàn kết trong nhóm.

Phần kết luận.

Hệ thống quản lý của Nhật Bản là một trong những lý do khiến điều đó trở nên khả thi phát triển nhanh chóng Kinh tế Nhật Bản nửa sau thế kỷ 20. Hệ thống này nhận được thiết kế cuối cùng trong khoảng thời gian từ những năm 40 đến 60 của thế kỷ 20, thời kỳ nền kinh tế Nhật Bản đang tìm mọi cách để phát triển.

Việc phân tích các kỹ thuật quản lý của Nhật Bản có thể được coi là sự tổng hợp các đặc điểm văn hóa truyền thống của Nhật Bản và các kỹ thuật quản lý du nhập.

“Việc làm trọn đời”, “ra quyết định nhóm”, “kiểm soát chất lượng”, v.v. - đây là những thành phần đặc trưng chính của hệ thống Nhật Bản, được hình thành dưới ảnh hưởng đặc điểm truyền thống, cái chính là "chủ nghĩa nhóm".

Ngược lại, các nguyên tắc tôn giáo của Nho giáo và Thiền tông đã và đang tiếp tục có ảnh hưởng to lớn đến sự hình thành các truyền thống này.

Sự tổng hợp các đặc điểm văn hóa dân tộc truyền thống và các ý tưởng du nhập đã dẫn đến sự xuất hiện của hệ thống quản lý độc đáo của Nhật Bản. Sau khi Xứ sở mặt trời mọc nhanh chóng vươn lên dẫn đầu vào giữa thập niên 60 sân khấu thế giới Là một quốc gia phát triển cao về mặt kinh tế, các nhà kinh tế trên thế giới bắt đầu tìm kiếm nguyên nhân thành công của nền kinh tế Nhật Bản. Một trong những lý do hóa ra là kiểu quản lý của người Nhật. Hầu hết các nhà nghiên cứu đều lưu ý rằng lý do Nhật Bản giữ vai trò dẫn đầu về năng suất không phải là bí mật thần bí. Chỉ có một lý do - quản lý tốt.

Ở Nhật Bản, con người, với những điểm yếu và khả năng của mình, được đặt ở vị trí trung tâm của khái niệm quản lý. Nhờ đó, bộ ba ưu tiên được phân cấp chặt chẽ đã phát triển trong hệ thống quản lý của Nhật Bản - con người, tài chính, công nghệ.

Bộ máy quản lý cấp cao của Nhật Bản có những nét đặc biệt riêng. Thể chế quản lý cấp cao ở Nhật Bản có từ thế kỷ 16 và chủ yếu gắn liền với sự xuất hiện của các công ty thương mại và công nghiệp. Những đại diện đầu tiên của ban lãnh đạo cấp cao có thể được coi là những người quản lý được thuê, những người tham gia vào mọi công việc kinh doanh. Thể chế quản lý cấp cao đã phát triển trong suốt lịch sử phát triển của nền kinh tế Nhật Bản, từ thời kỳ phong kiến cho đến ngày nay. Sự phát triển này diễn ra trong bối cảnh chuyển đổi của các tòa nhà thương mại và công nghiệp Nhật Bản thời phong kiến vào nền độc quyền tư bản chủ nghĩa vào cuối thế kỷ 19.

Tóm lại, tôi muốn lưu ý rằng trong thời kỳ phát triển hiện đại hợp tác quốc tế Có sự quốc tế hóa văn hóa quản lý, từ đó tạo cơ hội nghiên cứu và áp dụng kinh nghiệm quản lý của các nhà lãnh đạo nền kinh tế thế giới. Việc hiểu rõ các phương pháp quản lý của Nhật Bản chắc chắn sẽ giúp các doanh nhân và nhà kinh tế Nga hiểu sâu hơn về các vấn đề của nền kinh tế nước họ và tạo cơ hội để giới thiệu một số nguyên tắc của mô hình quản lý Nhật Bản vào thế giới kinh tế. doanh nghiệp Nga, từ đó sẽ giúp cải thiện toàn bộ quá trình sản xuất.

Danh sách tài liệu được sử dụng

1. Kono T. Chiến lược và cơ cấu doanh nghiệp Nhật Bản. Bản dịch từ tiếng Anh của Spitsina M.A. 2001

2. Gerchikova I.N. Sự quản lý. 2006

3. Pshennikov V.V. quản lý của Nhật Bản. 2003

4. Sokolov A.I. Nhật Bản. Kinh tế và giáo dục. 2006

5. Quản lý công ty tại Nhật Bản. Hướng dẫn. 2000

6. Eddowes M. Phương pháp ra quyết định. 2005