Management løsninger Japan. Japansk ledelsesfilosofi

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være deg veldig takknemlig.

postet på http://www.allbest.ru/

STATSBUDSJETT UTDANNINGSINSTITUTION FOR VIRKSOMHETSUTDANNELSE I MOSKVA

TEKNOLOGISK HØGSKOLE nr. 34

Disiplin: "ledelse"

Spesialitet 101101 "Hotellservice"

Om emnet: "Funksjoner av japansk ledelse"

Utført:

Elevgruppe 02-5GS

andre år

Avilova E.A.

Lærer:

Markova N.V.

Moskva 2015

Japanske ledelsesprinsipper

Japansk ledelsesfilosofi

Japanske produksjonsstyringsmetoder

Japanske kvalitetsstyringsmetoder

Liste over brukt litteratur

Japanske ledelsesprinsipper

Japansk ledelse kanban kvalitet

Japanske ledelseseksperter har formulert en rekke grunnleggende ledelsesprinsipper. Disse inkluderer følgende:

livslang sysselsetting system;

rotasjon i en sirkel (promoteringssystem);

organisasjonen begynner med en begrunnelse for formålet;

en person er ikke bare et middel til et mål, en person selvet er målet ledelse;

orientering mot utvikling av organisasjonen;

selskapets filosofi er obligatorisk for alle;

fleksibel struktur;

gruppetilnærming;

stillingen er ikke relatert til lønn (differensieringen er ubetydelig);

vekt på opplæring (penger til ansatte);

produktkvalitet er avgjørende;

gruppeansvar;

forholdene tvinger deg til å jobbe, ikke lederen;

nye unge ansatte -- blanke ark papir;

respekt for selskapet (familie), overhode (far);

psykologisk kompatible grupper;

"snoking" er uakseptabelt.

Japansk ledelse sier at pålitelighet bestemmes av tre faktorer: kapital, materialer og mennesker. De er kilder til økonomisk utvikling, men de må brukes sammen, og ikke hver for seg.

Kvaliteten på ledelsen kan kun verifiseres ved å vurdere hvordan ledere bruker alle disse ressursene for å nå bestemte mål, som faktisk er ledelsens hovedoppgave. Hovedformålet med ledelsen er å koble disse faktorene sammen, men det bør huskes at den viktigste av dem er personen.

Angående arbeidsstyrke, så bør det bemerkes det japanske folkets store flid, så vel som populariteten og det høye nivået offentlig utdanning, som fungerte som viktige faktorer for å styrke ledelsen.

Gruppemotivasjon er essensen av den tradisjonelle egenskapen til den japanske lederen. Tre hovedtrender kan identifiseres her.

1. Livsvarig ansettelse.

ånd av samarbeid, ånd av harmoni;

livet til selskapets ansatte og utenfor det utgjør en enkelt helhet;

ledernes evner og gaven til personalledelse verdsettes høyere enn bare den kommersielle siden av aktiviteten; for fleksibiliteten til selskapet opprettes små bedrifter og filialer;

de brukes i andre jobber hvis de ikke er egnet, men de blir ikke sparket;

ulike typer kompensasjon, bonuser, garantert lønn.

Bedriften anses som et «levende vesen», ledere og ordinære ansatte er en del av dette «vesenet», derfor kan ikke delen leve atskilt fra bedriften. Av disse grunnene vil sammenbruddet av et firma bety døden for både ledere og andre arbeidere.

Grunnlaget for livstidssysselsetting er gruppebevisstheten til det japanske folket.

2. Konsernledelse.

Ledere bryr seg om å motivere grupper av mennesker. De sier at én amerikaner fungerer bedre enn én japaner, og ti japanere fungerer bedre enn ti amerikanere.

Det er konkurranse mellom grupper, men samtidig er det samarbeid. Ansvaret til hver gruppe er individuelt. Gruppeaktiviteter som kvalitetssirkler har blitt utbredt.

3. Ledelse ved hjelp av profesjonelle ledere.

De fleste foretak og kommersielle organisasjoner har form av aksjeselskaper. En av egenskapene til ledere i Japan er at i store bedrifter deres eiere og ledere... forskjellige ansikter. Å ha en åpenbar fordel i ledelseskunsten, erfaren i anvendelsen av «case study»-metoden, sensitiv for datamaskiner, i høyeste grad Med tillit til deres evne til å løse de mest komplekse problemene, okkuperer profesjonelt trente mennesker alle ledelsesnivåer.

Japansk ledelse antar at folk ønsker å jobbe, og derfor er det en sterk tro på at:

arbeid er en kilde til tilfredshet;

folk prøver å oppnå målene som er satt;

viktig rolle spiller et ønske om selvuttrykk, tilfredsstillelse av stolthet;

folk er klare til å frivillig ta ansvar;

de fleste har betydelige kreative evner;

bare en del intellektuelle evner mennesker brukes i bedrifter.

Dette verdensbildet betyr tillit til positive egenskaper karakter av menneskelig natur. Folk ønsker og streber etter å jobbe.

I denne forbindelse er en viktig oppgave for ledelsen å fjerne hindringer og skape forutsetninger for at folk kan nå sine ønskede mål.

Metoder for å motivere mennesker kan være som følger:

1. Utvalget av aktiviteter er ikke begrenset; Fremme utvikling av en holdning til arbeid som gjør at den enkelte kan utvikle en dynamisk, fremtidsrettet tilnærming. For å oppnå dette i praksis, arbeides det i form av årsmål. Det er omtrent fem mål, de bør være litt over den ansattes evner. Målene skal være ganske høye.

2. Delegere arbeid og tillate kreativitet. Oppgaver er ikke detaljerte, full autoritet er sikret, og den ansatte blir ikke bebreidet for feil.

3. Observasjon av arbeid gjennom dialog. En utfordring-respons-relasjon betyr en gjensidig utveksling. Utfordring betyr at ledere er de første som tar grep for å forhindre vanskeligheter og farer; svaret betyr at ledere løser problemet fra underordnede så raskt som mulig. Lederen bør ikke unngå å svare på presserende spørsmål eller forsinke å løse problemer.

4. Aktivering av forbindelser gjennom personlige kontakter. Viktigheten av personlige kontakter fremheves, fremfor å sende bestillinger.

japansk fledelsesfilosofi

Den består av en rekke startposisjoner.

1. "Aktiviteten som vi kaller ledelse krever fullstendig dedikasjon og erfaring er konsentrert i den. En person som vier seg til ledelsen inntar en svært ærefull og samtidig ansvarlig stilling, som krever fullstendig dedikasjon og vilje til å ofre seg.» Sosial betydning Lederens rolle er stor.

2. Lederen må perfekt forstå målene for sin organisasjon, rettferdiggjøre dens politikk og lage planer for å nå målene på en slik måte at hans underordnede jobber med selvtillit og får tilfredsstillelse fra arbeidet sitt. Åpenhetens ånd, evnen til raskt å transformere, disiplinere og orden i konstant bevegelse langs veien til forbedring.

3. Den viktigste oppgaven til ledere er å implementere det ansvaret samfunnet tildeler moderne selskaper. For å gjøre dette må de kombinere ulike og noen ganger motstridende interesser til en helhet.

Selv om å tjene penger fortsatt er hovedmålet for forretningsaktivitet, er det nødvendig å klargjøre at begrepet profitt har utvidet seg og forvandlet til konseptet med å skape og øke ulike fordeler.

Dermed strekker lederens innflytelse direkte eller indirekte til hele samfunnet.

Japanerne ser på enhver person som har økonomiske, sosiale, psykologiske og åndelige behov. De tror at bare når individets behov er fullt tilfredsstilt av relasjonskulturen i selskapet, kan hans evner brukes fullt ut til arbeid, hvis resultater i de fleste tilfeller er enestående. "Human potential"-modellen innpoderer hver ansatt bevisstheten om hans nytte, behovet for at han skal informeres om selskapets planer og gi mulighet til å ta initiativ i aktuelle saker.

Det viktigste ansvaret til en leder er evnen til å forene ulike, kreative arbeidere til en prosess som er effektiv. Bildet av den eneste skaperen av beslutninger avvises.

Dermed er de definerende funksjonene til det japanske styringssystemet som følger:

1. Livstidssysselsettingssystem, der folk får tilfredsstillelse fra avhengighet, bestemt av nær vertikal kommunikasjon i selskapet, lojalitet.

2. Selskapet er sterkt på grunn av de beste sidene til de ansatte. Alle kan bidra.

3. Hovedoppgaven til en leder er å støtte folk i deres anstrengelser for å nå gruppens bedriftsmål.

La oss se på seks kjennetegn ved japansk ledelse:

1. Jobbsikkerhet og skape et tillitsmiljø.

2. Konstant tilstedeværelse av toppledere i produksjonen.

3. Intensiv kommunikasjon mellom ledere og underordnede, det vil si alle ansatte.

4. Selskapets publisitet og verdier (prioritering av kvalitet, tjenester for forbrukeren, internt samarbeid).

5. Fokus på kvalitet.

6. Sett pris på selskapets kunnskap. Den største reserven av "kunnskap" ligger i ferdighetene og sinnet til erfarne arbeidere, spesialister og ledere. Unngå lekkasje og tap av uvurderlig erfaring og spesifikk kunnskap.

7. System for kontinuerlig søk etter innovasjoner.

Disse funksjonene er felles for alle store japanske firmaer. For eksempel er Toyota den største bilprodusenten i Japan - 400 enheter per dag, omtrent 4 millioner enheter per år. og det er ledende når det gjelder salg av produktene sine, når det gjelder nettofortjeneste og når det gjelder kvalitet. Årsaken til all selskapets suksess er systemet med omfattende kontinuerlig forbedring. Til å begynne med resulterte søket i enkle, men omfattende besparelser. Da ble ideen om å "utrydde alt unødvendig" født. "Evig forbedring" er et av hovedelementene i det japanske.

Japanerne respekterer de som «viet seg til jakten på seier». Priser i bryting gis til de "som prøvde hardt." "Endless Improvement Strategy" starter som en slags grunnlinje, pivotal linje Japansk virksomhet.

Det er filigransammenheng i alle deler av produksjonsprosessen.

Tilbake på slutten av 40-tallet forlot japanerne varehusene som «ledelsestull».

"Alt til rett tid"-systemet har flere regler som har blitt hevet til lovens rang.

En av dem sier at teamet eller nettstedet selv aksepterer deler eller produkter fra den forrige produksjonslenken, det vil si at et internt butikkgodkjenningssystem fungerer. Dette klarte å restrukturere personalet psykologisk, og tvang dem til å se på teamene i neste trinn av produksjonskjeden som kjøpere som dikterer nivået på nødvendig kvalitet. Med andre ord, "modellen til landsbyens håndverker" gjenopplives, som vevde hver av sine kurver samvittighetsfullt, fordi han visste at han ville leve side om side med sine landsbyboere til slutten av sine dager.

I japansk versjon forretningsetikk, forbrukerorientert, konseptet med markedsføring er ikke annet enn å ta hensyn til forbrukerens ønsker; felles følelser med forbrukeren; å tilfredsstille dem på samme nivå som produsenten selv ville tilfredsstille sine egne ønsker.

Forbrukerens smak og ønsker må tilfredsstilles uten begrunnelse. Det japanske slagordet: «La varer og tjenester tale for seg selv» er selskapets policy.

Den generelle forretningspolitikken består av seks elementer.

1. Grunnlaget, strategiske setting er prinsippene for forretningsetikk eller hovedretningen for selskapets aktiviteter.

2. Langsiktige mål (5 år): resultat, markedsandel.

3. Langsiktig policy - strategi, dvs. regler for langsiktig allokering av ressurser - gir en idé om selskapets fremtidige posisjon.

4. Årets slagord (spesielt fremhev oppgavene for inneværende år).

5. Mål for hver funksjon for året (kjøp, statistikk, informasjon).

6. Årlige arbeidsplaner for hver funksjon (kostnader, kvalitet, helsevern, produksjonsutvikling).

Japanske metoderpåproduksjonsstyring

Trendsetter er Toyota-selskapet, som utvikler og implementerer Kanban-systemet.

Det japanske styringssystemet kan deles inn i to hovedgrupper av metoder. Den første relaterer seg til problemet med forretningseffektivitet, den andre til problemet med produktkvalitet.

Den første delen er rettet mot å øke produksjonseffektiviteten og er kjent som "kanban" - "just in time"-systemet. Det er direkte relatert til materialkostnader og påvirker alle aspekter av selskapets aktiviteter. Kanban-systemet har også en delvis innvirkning på produktkvaliteten. Begge gruppene av metoder er tett sammenvevd. Vurder et just-in-time system.

Første time. Ledelsesteknologi er et transportabelt produkt. Hemmeligheten bak suksess ligger i effektiv lagerstyring. Fordelene kan virke ubetydelige i begynnelsen. De kommer ned til noen besparelser i lagerproduksjonskostnader, som oppstår fra det faktum at de minste partiene med deler produseres og lagres.

Japanerne fant ut at hovedfordelene var forbedret produktkvalitet, økt arbeidsmotivasjon og økt produktivitet.

Her er hvordan det skjer. Arbeideren mottar en del om gangen. Hvis det ikke er egnet, gjør han dette umiddelbart oppmerksom på den forrige arbeideren, som finner ut årsaken og eliminerer manglene. Dette gir gjensidig hjelp. Den japanske kontrollmekanismen bruker spesifikke drivstoff som drivstoff. nasjonale trekk Japanere: hardt arbeid, nøysomhet, dedikasjon til virksomhet, selskap, mottakelighet for innovasjon, høyt utdanningsnivå.

Leksjon to. Just-in-time produksjon avslører problemer som ellers ville vært usynlige på grunn av overflødig varelager og overflødig personell.

Konseptet «just in time» er kjernen i produksjonsstyringssystemet. Ideen er enkel: produsere og levere ferdige produkter akkurat i tide for salg, komponenter - i tide for montering av produkter, individuelle deler - i tide for montering av komponenter, materialer - i tide for å produsere deler.

"Kanban" er ren Japansk ord og betyr "kort" eller visuelt opptakssystem. "Kanban" er et forbedret system som brukes hos Toyota, der en ordre for produksjon av deler legges inn på et spesialkort.

"Kanban"-systemet sørger for produksjon av produkter i små partier, reduksjon av byttetid for utstyr og enheter, reduksjon av kostnader under forsendelse, levering, mottak (endagsleveranser utføres ved telefonbestilling, flere ganger om dagen i små partier), fullstendig avvisning av eventuelle varelager.

Tilstedeværelsen av store partier av komponenter og deler skjuler årsakene til defekter og defekter. Når batchstørrelser reduseres, avdekkes årsakene til defekter.

Når god synlighet er gitt, vil alle strebe etter å velge riktig kurs. Teknikken med å "trekke" deler og sammenstillinger brukes her, i motsetning til praksisen med å "skyve".

Effektiviteten til et JIT-system bestemmes av en rekke faktorer. for det første, øker produksjonseffektiviteten ved å redusere varelager, avfall og indirekte kostnader, og reduserer direkte lønnskostnader for omarbeiding. I tillegg reduseres behovet for lagerplass, utstyr, maskineri, arbeidskraft, transportkostnader, behov for kontroll og regnskap og informasjonsbehandling. Forvaltningskostnadene reduseres.

For det andre oppnås ytterligere fordeler ved å studere markedsforhold og forutsi endringene knyttet til størrelsen på kjøp og leveranser, leveringstider, etc.

For det tredje betyr den konstante repetisjonen av syklusen (redusere varelageret, forbedre kvaliteten, øke produktiviteten osv.) til syvende og sist at varer blir billigere og bedre kvalitet.

For det fjerde er pristaktikken til japanske firmaer å fokusere på lave fortjenestemarginer. Lave kostnader og lave fortjenestemarginer fører til rimelige priser, noe som gjør det mulig å inngå stadig flere nye kontrakter, og dette medfører utvikling av produksjonen og stimulerer veksten i produksjonsvolumer. Brutto fortjenestemarginer er høye på grunn av økt salgsvolum.

Den andre leksjonen kan formuleres som følger: unngå overflødighet, sløsing, ujevnheter.

Den er basert på følgende bestemmelser:

masse opplæring av personell;

organisering av kvalitetssirkler;

sette mål, vane med forbedringer og streve etter fortreffelighet.

Arbeidere gis rett til å stoppe transportbåndet (ved hjelp av gule og røde signaler).

Prinsipper for å forbedre kvaliteten ytterligere:

produksjon i små partier;

orden på arbeidsplassen;

planlagt underbelastning;

daglig sjekk av utstyrets tilstand.

"Kvalitet først" er ikke bare et slagord, men en strategi for organisering av produksjon og alt personell - fra bunn til topp.

Leksjon fire. Kulturforskjeller mellom nasjoner er ikke et hinder.

Bruken av metoden bidrar til å endre holdningen til arbeidere til arbeid og ledere til deres aktiviteter.

Leksjon fem. "Strev etter forenklinger, og varene vil flyte som en rekord." Betydning:

forenkle produksjonsstrukturen til bedriften, bryte ned grensene mellom teknologisk spesialiserte verksteder.

Leksjon seks. Fleksibilitet åpner døren til suksess. Fleksibilitet i produksjonen, dens raske tilpasningsevne til markedsforhold er grunnlaget for situasjonen.

Derav utgivelsen av blandede modeller, fleksibel bruk av høyt kvalifisert arbeidskraft (flerkvalifiserte arbeidere). Fleksibel bruk av arbeidskraft er nøkkelen til effektiv ressursforvaltning.

Leksjon syv. Ikke ta på for mye last på en gang: det er bedre å ta flere turer ( vi snakker om på kjøp av materialer, kostnadsreduksjon, streng overholdelse av volumer, leveringstider og levering av varer). Japanske kjøpere streber etter én leverandør for ett produkt.

Innkjøp med én kilde: Et firma med 60 % av forsyningene til én kjøper vil gjøre sitt ytterste for å tilfredsstille partneren slik at den ikke trenger å forholde seg til andre firmaer. En annen formulering: tving leverandørene dine til å levere daglig eller enda oftere.

Leksjon åtte. Stor vekt på selvforbedring. Færre programmer, mindre intervensjon fra spesialister. Kvalitetssirkler kombineres med arbeidere som tilegner seg relaterte yrker og rotasjon av arbeidere og ledere.

Japanerne oppdaget ikke noe nytt og gjorde ingen endringer i de gamle ideene om linje- og stabspersonell. De holder seg ganske enkelt til ønsket om å hjelpe linjeledere og arbeidere med å forbedre sine prestasjoner.

Derfor er produksjonspersonalet trent og trent til å bli eksperter på sitt felt og flyttes i tide slik at arbeiderne kan forbedre seg. De gjør alt i henhold til vitenskapen. Og igjen understrekes den samme ideen: selskapet trenger ikke et stort antall programmer implementert eller administrert av spesialister, og arbeidere kan håndtere det selv.

Leksjon ni. Enkelhet er en naturlig tilstand. Ønsket om å avbyråkratisere, å eliminere unødvendig papirarbeid der muntlige bestillinger og telefonsamtaler kan gjøres, og forlatelse av unødvendige administrative koblinger.

Enkelheten i det japanske systemet tolererer ikke unødvendige myndigheter og byråkratisk byråkrati. Japanerne tyr i økende grad til enkle og klare løsninger. Hovedmottoet: forenkle og redusere.

Tidspunktet for endringene er også viktig - det er symbolsk at dette systemet hos Toyota ble født under en virkelig krise, under trusselen om konkurs.

japanskmetoderkvalitetsstyring

Disse metodene er beskrevet i detalj i boken med samme navn av den fremtredende japanske spesialisten Kaoru Ishikawa - President Teknologisk institutt i Tokyo.

En japansk leder sa: «Mange utlendinger som besøker selskapet vårt er overrasket over hvordan vi, ved å bruke samme teknologi, utstyr og råvarer som i Europa og USA, oppnår et høyere kvalitetsnivå. De forstår ikke at kvalitet ikke kommer fra maskiner, men fra mennesker.»

Med dette ga han en av de mest beste forklaringer stabiliteten i den japanske økonomien.

Det er mange måter å forklare Japans økonomiske prestasjoner på, men til syvende og sist er det menneskelig potensiale som kommer først.

Japanske ledere hadde på en eller annen måte oppdaget hemmeligheten bak å utnytte folks energi og bruke deres reserver mer effektivt enn noen andre. Dette ble i stor grad tilrettelagt av kvalitetsstyringssystemet.

I japansk Det er flere ord som er nær i betydningen "ledelse" - "keye", "kan-ri", "kansei", "tosei", som ligner på begrepet "ledelse", som generelt innebærer behovet for å sette en mål, sett en oppgave og finn veien til henne effektiv prestasjon og beslutning. Ledelsen kom til Japan fra Vesten, men her har den sine egne spesifikasjoner knyttet til nasjonale tradisjoner og forhold for kulturell utvikling.

Hvordan gjennomføre kvalitetsstyring?

Det er nødvendig å følge formelen: "planlegg - gjør - sjekk - påvirkning". Dette kalles "kontrollsirkelen", som hjelper deg å bevege deg i riktig retning. Den består av 6 sektorer, dvs. seks sett med aktiviteter forventes:

1. Definisjon av mål og målsettinger.

2. Bestemme måter å oppnå mål på.

3. Utdanning og opplæring.

4. Utførelse av arbeid.

5. Kontroll av resultatene av utført arbeid.

6. Implementering av hensiktsmessige kontrolltiltak.

Hva hindrer ledelse og forbedring?

Som regel handler det om mennesker, spesielt deres feilposisjon. Disse inkluderer:

1. Passive toppledere, deres ønske om å unngå ansvar.

2. De som tror at alt er bra og det er ingen problemer.

3. De som anser bedriften sin som den beste.

4. Stole på deres magre erfaring, og tro at de beste måtene å oppnå mål på er de som er godt kjent for dem.

5. De som bare tenker på seg selv eller sin enhet.

6. Hvem vil ikke lytte til andres meninger.

7. Som streber etter å avansere på noen måte og bare bryr seg om sitt eget velvære.

8. Fortvilelse, sjalusi, misunnelse.

9. De som lukker øynene for omverdenen, for det som skjer utenfor deres nærmiljø.

Å utfordre slike skadelige holdninger krever overbevisning, samarbeid, entusiasme og innovasjonslyst.

Hva er kvalitetssikring?

Dette betyr å garantere et nivå av produktkvalitet som lar forbrukeren trygt kjøpe og bruke det i lang tid, og disse produktene må fullt ut tilfredsstille forbrukerens krav: rettferdiggjøre hans tillit og tilfredsstille hans behov. Organiseringen av tjenesten er også av stor betydning. Prinsippene for kvalitetssikring er som følger:

1. Kvalitetssikring basert på kontroll.

2. Kvalitetssikring basert på produksjonsprosessstyring.

3. Kvalitetssikring på utviklingsstadiet av nye typer produkter.

Japanske selskaper i forkant av vitenskap og teknologi setter seg følgende oppgaver:

1. Velstand og høyt omdømme til selskapet.

2. Kombinere innsatsen til alle arbeidere, oppnå universell deltakelse i å løse problemer, skape et koordinert system.

3. Å få tillit fra kunder og forbrukere.

4. Kreativitet til utvikling av nye produkter (original teknologi).

5. Effektiv administrativ kvalitetsstyring.

6. Respekt for individet, opplæring av alle bedriftsansatte, produksjonskultur, videreformidling av tradisjoner til neste generasjon.

7.Bruk statistiske metoder kvalitetsstyring.

Hovedregelen: "Ansiktet til et selskap bestemmes av dets ansatte."

Med administrativ ledelse menes: produksjonsorganisering, tidsstudie, markedsforbedring, innkjøpsstyring, funksjonell kostnadsanalyse, standardisering, personalopplæring, kostnadsregnskap m.m.

Først og fremst skal personalets interesser ivaretas, og deretter skal forbrukernes behov tilfredsstilles.

Dette den viktigste oppgaven løses ved hjelp av tre hovedmidler: kvalitet, pris (kostnader og fortjeneste), kvantitet (leveringstid).

Prinsippet om "kvalitet først" bekreftes av følgende regler:

1. Kvalitetsledelse begynner og slutter med opplæring av personell.

2. Neste nivå produksjonsprosess - forbrukeren av produktet ditt.

3. Nytten til en ansatt bestemmes ikke av hans konstante fysiske tilstedeværelse, men av selskapets behov for denne ansatte (hans egenskaper: reaksjonshastighet, intelligens, initiativ).

4. En dyktig leder kan kalles en som er i stand til å klare seg og er overlegen i posisjon (uten misbruk).

5. Å styrke underordnede med rettigheter stimulerer full utvikling av deres evner og aktiverer dem kreative muligheter(kjenn godt til strategien, den praktiske politikken til selskapet).

6. Pålitelighet av informasjon fra ledere på alle nivåer.

7. Ansvar for virksomheten til kvalitetssirkler.

8. Samarbeid og kommunikasjon med andre avdelinger (horisontal kommunikasjon).

9. Orientering mot fremtiden (leder for bedriften - i 10 år, nestleder - 5 år, avdelingsleder - 3 år).

Grunnlaget for aktivitetene til kvalitetssirkler er å fremme forbedring og utvikling av bedriften og dens divisjoner, opprettelsen av en sunn, kreativ og vennlig atmosfære på arbeidsstedet, den omfattende utviklingen av de ansattes evner og som et resultat , deres bruk i selskapets interesse.

Prinsippene for aktivitet i kvalitetssirkler er: frivillighet; selvutvikling; gruppeaktiviteter; ansattes medvirkning; forhold til arbeidsplassen; næringsvirksomhet; kontinuitet i driften; gjensidig utvikling; en atmosfære av innovasjon og kreativ utforskning; bevissthet om viktigheten av denne aktiviteten.

Ved å studere den praktiske erfaringen til japanske selskaper, kan det bemerkes at det ved første øyekast ikke er noe spesielt i aktivitetene til lederne deres, men dette er "gleden" til japansk ledelse. Suksessen til japanerne er at de gjør alt som kreves av prinsippene, som forventet, "som lært", i samsvar med alle kravene til menneskelige og forretningsmessige relasjoner, og følger instruksjonene strengt.

I vårt land kjenner nesten alle reglene trafikk, men få mennesker følger dem. Det er det samme i ledelsen: vi vet hvordan vi gjør det, men vi handler helt annerledes.

Bibliografi

1. Sulpovar L. B., Mannapov R. G. "Management science and the art of business management" pedagogisk og praktisk manual - T.: Sovremennik, 2009.

2. Komir Yu D. “Teknikk for effektiv forretningskommunikasjon. "Praktisk veiledning - Kh.: Osnova, 2010

3. Shcherbakov V.I "En ny tilnærming til ledelse. » Bok - M.: Økonomi, 2012

4. Shekshnya S. V. “Human Resources Management moderne organisasjon.» Pedagogisk og praktisk manual- M.: JSC "Business School "Intel-Sintez", 2012.

https://www.google.ru

http://notices/index.ru

http://www.samgups.ru

http://www.catalog.uccu.org

Skrevet på Allbest.ru

...

Lignende dokumenter

Evnen til å jobbe med mennesker og øke de ansattes produktivitet som årsaken til suksessen til det japanske styringssystemet. Produksjonsstyringssystem ved å bruke eksemplet med Toyota. Just-in-time produksjon, beskrivelse av kanban-systemet.

kursarbeid, lagt til 14.04.2012

Karakteristiske trekk og egenskaper ved det japanske styringssystemet, rollen til ledere i systemet. Analyse av hovedaspektene ved japansk ledererfaring i forhold til Pilgrim LLC: nøkkelprinsipper for japansk ledelse og grunnleggende ledelsesmetoder.

kursarbeid, lagt til 23.05.2010

Konseptet med kvalitetsstyring, utviklingen av verdens styringssystem. Grunnleggende bestemmelser og fordeler ved den japanske skolen for kvalitetsstyring. Kvalitetsledererfaring i USA. Funksjoner ved dannelsen og utviklingen av den amerikanske skolen for kvalitetsstyring.

kursarbeid, lagt til 17.12.2011

Teoretiske aspekter ledelsesmetoder. Emner og objekter for ledelse, deres interaksjon. Hensyn til ledelsesprinsipper i konseptet moderne ledelse. Strukturering organisasjonsstruktur HR-avdelingen

kursarbeid, lagt til 22.03.2018

Teoretisk grunnlag for bruk av moderne ledelsesmetoder. Essens, typer, oppgaver og metoder for ledelse. Funksjoner ved moderne ledelse. Kort økonomiske egenskaper enterprise LLC "Vikor", grunnleggende ledelsesmetoder i bedriften.

kursarbeid, lagt til 03.11.2012

Funksjoner og prinsipper for ledelse. Ledelsesmetoder i ledelse. Analyse av MUP forvaltningsmetoder. Bedriftsledelsesstruktur. Utvikling av forslag til forbedring av styringsmetoder i apotekledelse.

kursarbeid, lagt til 22.05.2007

Essensen og ideologien til det japanske styringssystemet. Årsakene til vanskelighetene med å implementere dette systemet ved å bruke eksemplet på arbeidet til organisasjoner i Zavodoukovsky urbane distrikt. Analyse av arbeidet til en individuell gründer i samsvar med konseptet med japansk ledelse.

kursarbeid, lagt til 18.05.2011

Analyse av forholdet og moderne trender kvalitetsledelse og personalledelse. Essensen av den japanske skolen for kvalitetsstyring, dens forskjeller fra de amerikanske og europeiske. Evaluering av Toyotas kvalitetsstyringsmodeller, deres prestasjoner og feil.

avhandling, lagt til 26.09.2010

Opprinnelsen til ledelsen og hovedstadiene i dens utvikling. Ledelsens hovedfunksjoner: prognoser og planlegging, organisering, motivasjon og stimulering, kontroll. Klassifisering av forvaltningsmetoder. Påvirkningsretninger på kontrollobjektet.

kursarbeid, lagt til 14.11.2010

Generelt og spesielle funksjoner ledelse. Funksjoner i styringsprosessen. Analyse av praksisen med å implementere ledelsesfunksjonen på et Hyundai bilsenter: planlegging, ledelsesorganisering, motivasjon og kontroll. Kjennetegn på autosenteret som administrasjonsobjekt.

Tema: Japansk modell, japanske ledelsesmetoder

Innledning 3

1. Prinsipper for japansk ledelse 4

2. Japanske produksjonsstyringsmetoder 6

3. Human Resource Management i Japan 10

Konklusjon 15

Referanser 16

Introduksjon

Transformasjonene som finner sted i vårt land er rettet mot å øke effektiviteten i sosial produksjon. For å løse dette problemet iverksettes en hel rekke tiltak. En avgjørende kamp har utspilt seg for å forbedre kvaliteten på produktene, mer effektive økonomiske styringsmetoder blir introdusert for å erstatte de foreldede administrative styringsmetodene, nye former for organisering av arbeidskraft og produksjon, en overgang gjøres til prinsippene om full selvfinansiering, og en omorganisering av eksterne økonomiske relasjoner finner sted. Samtidig er det fortsatt nødvendig å finne og sette i verk uutnyttede reserver av effektiv ledelsesorganisasjon, mer full bruk alle typer ressurser, bruk metoder for å stimulere arbeidskraft. Å løse disse problemene kan hjelpes ved å mestre beste praksis ledelse i utviklede kapitalistiske land.

Spesielt viktig i denne forbindelse er å bli kjent med japanske ledelsesmetoder, som er av økende interesse nesten over hele verden. Alle aktivt arbeid på japanske ledelsesstudier gjenspeiler generell angst forretningsverden og akademiske kretser i USA og Vest-Europa angående deres hengende etter Japan på et så avgjørende område som ledelse.

Tema for testen: "Den japanske modellen, metoder for japansk ledelse."

Målet er å studere ledelseslitteratur som avslører innholdet i japansk ledelse.

Testmål:

Fremhev prinsippene for japansk ledelse.
Vurder japanske produksjonsstyringsmetoder.
Avslør funksjonene til arbeidsressursstyring i Japan.

1. Prinsipper for japansk ledelse

Moderne ledelsesmetoder utviklet i Japan under etterkrigstidens ødeleggelser, som satte ledere i oppgave å gjenopprette sosiale, politiske og økonomisk liv. Under påvirkning av den amerikanske okkupasjonsadministrasjonen ble fremtidige japanske ledere kjent med amerikansk ideologi og forretningsledelsesmetoder. Det var i denne perioden japanske bedriftsledere begynte å forstå sosialt ansvar for konsekvensene av deres aktiviteter.

Lederne av japanske foretak utførte oppgavene sine ved først å bruke tradisjonelle metoder ledelse til nye forhold, og deretter ved hjelp av teoriene og metodene for amerikansk ledelse de hadde tilegnet seg. De prøvde ikke bare å kreativt bruke erfaring fra før krigen på nye forhold, men også å trekke ut nyttige leksjoner, omfavne nye ideer og dermed finne en ny, japansk utviklingsvei.

Som et resultat bestemmes hovedtrekkene til det japanske styringssystemet av en rekke konsepter som er fraværende i den amerikanske modellen. De viktigste av disse er livstidssysselsettingssystemet og den kollektive beslutningsprosessen.

Det japanske samfunnet er homogent og gjennomsyret av en ånd av kollektivisme. Japanerne tenker alltid på vegne av grupper. En person er klar over seg selv, først av alt, som medlem av en gruppe, og sin individualitet - som individualiteten til en del av helheten.

Spørsmålet om hvilke menneskelige egenskaper som vil være sterke nok til å stole på i sammenheng med raske endringer i sosialpsykologi og etiske verdier, for Japan, som for andre land, er fortsatt åpent. Mange forskere mener at selv de tilsynelatende mest moderne funksjoner tenke og føle personlighet og samfunnsgrupper er et produkt av tidligere tidsepoker og vil forsvinne etter hvert som samfunnet utvikler seg. Endringen i ledelsesmetoder i Japan i dag er preget av økende frihet til å velge konsepter for å skape optimale systemer, men tradisjonelle ledelsesmetoder glemmes ikke.

Et annet viktig trekk ved japansk ledelse er konseptet livslang læring. Japanerne er sikre på at kontinuerlig læring fører til konstant forbedring av ferdigheter. Hver person kan forbedre jobbytelsen sin gjennom kontinuerlig læring. Dette fører til selvutvikling, og resultatene som oppnås gir moralsk tilfredsstillelse. På den annen side er formålet med opplæringen å forberede seg på mer ansvarlig arbeid og karriereutvikling. Men i motsetning til den vestlige tilnærmingen til ledelse, legger japanerne vekt på plikt til å mestre fortreffelighet uten å forvente noen materiell gevinst. Japanerne er overbevist om at det å forbedre ens ferdigheter i seg selv kan gi stor tilfredsstillelse til en person.

Japanerne er mottakelige for nye ideer. De elsker å lære av andres feil og dra nytte av andres erfaringer. De følger nøye med på hva som skjer i verden og supplerer systematisk informasjon fra utlandet. De låner og assimilerer raskt nye teknologiske metoder og prosesser. Japanske arbeidere motsetter seg ikke introduksjonen av nye produkter teknisk fremgang. Innovasjon er grunnlaget økonomisk vekst, og japanerne er oppriktig forpliktet til det.

Ideene beskrevet ovenfor var viktige for å forberede endringer i japansk ledelsesstrategi og lederstil, samt for strukturell omstrukturering av enkeltbedrifter og det økonomiske systemet som helhet. Kjernen i de nye konseptene var erkjennelsen av det sosiale ansvaret som ligger hos ledere.

I 1947 grunnla gründer, en av grunnleggerne av Panasonic-selskapet I. Matsushita kreativt laboratorium"Doikai" for forskning på nye administrasjonsløsninger. I et av de første arbeidene til dette laboratoriet bemerker Mr. Matsushita: «Hvert selskap, uansett størrelse, må ha visse andre mål enn å tjene penger, mål som rettferdiggjør dets eksistens. Hun må ha sitt eget kall i denne verden. Hvis lederen har forståelse for dette oppdraget, er han forpliktet til å formidle til de ansatte hva bedriften ønsker å oppnå og angi sine idealer. Og hvis hans underordnede innser at de ikke bare jobber for sitt daglige brød, vil de få et insentiv til å jobbe hardere. jobber sammen i prestasjonens navn felles mål» .

Dermed fikk moderne japansk ledelse en ånd av åpenhet, som gjorde det mulig å underordne seg teknologisk utvikling løse problemene som livet selv utgjør. Det japanske styringssystemet kan sees på som en syntese av importerte ideer og kulturelle tradisjoner. Derfor, for å forstå naturen til moderne ledelsestanke i Japan, er det nødvendig å berøre noen trekk ved den tradisjonelle kulturen i dette landet.

2. Japanske produksjonsstyringsmetoder

Japanske ledere lærer 9 leksjoner om en enkel tilnærming til produksjonsstyring. Japanske produsenter har avvist komplekse ledelsesoppskrifter, deres tilnærming er å forenkle problemer i stedet for å søke komplekse løsninger. Det japanske styringssystemet kan deles inn i to hovedgrupper av metoder. Den første relaterer seg til problemet med forretningseffektivitet, den andre til problemet med produktkvalitet.

Første time. Ledelsesteknologi er et transportabelt produkt.
Hemmeligheten bak suksess ligger i effektiv lagerstyring. Fordelene kan virke ubetydelige i begynnelsen. De kommer ned til noen besparelser i lagerproduksjonskostnader, som oppstår fra det faktum at de minste partiene med deler produseres og lagres.

Japanerne oppdaget at hovedfordelene var forbedret produktkvalitet, økt arbeiderengasjement og økt produktivitet.

Leksjon to. Just-in-time produksjon avslører problemer som ellers ville vært usynlige på grunn av overflødig varelager og overflødig personell. Konseptet «just in time» er kjernen i produksjonsstyringssystemet. Ideen er enkel: produsere og levere ferdige produkter akkurat i tide for salg, komponenter - i tide for montering av produkter, individuelle deler - i tide for montering av komponenter, materialer - i tide for å produsere deler.

"Kanban" er et rent japansk ord og betyr "kort" eller visuelt opptakssystem. "Kanban" er et forbedret system som brukes hos Toyota, der en ordre for produksjon av deler legges inn på et spesialkort. "Kanban"-systemet sørger for produksjon av produkter i små partier, reduksjon av byttetid for utstyr og enheter, reduksjon av kostnader under forsendelse, levering, mottak (endagsleveranser utføres ved telefonbestilling, flere ganger om dagen i små partier), fullstendig avvisning av eventuelle varelager.

Effektiviteten til et JIT-system bestemmes av en rekke faktorer. For det første økes produksjonseffektiviteten ved å redusere varelager, avfall og indirekte kostnader, og direkte lønnskostnader for omarbeid reduseres. I tillegg reduseres behovet for lagerplass, utstyr, maskineri, arbeidskraft, transportkostnader, behov for kontroll og regnskap og informasjonsbehandling. Forvaltningskostnadene reduseres.

For det andre oppnås ytterligere fordeler ved å studere markedsforhold og forutsi endringene knyttet til størrelsen på kjøp og leveranser, leveringstider, etc.

For det tredje betyr den konstante repetisjonen av syklusen (redusere varelageret, forbedre kvaliteten, øke produktiviteten osv.) til syvende og sist at varer blir billigere og bedre kvalitet.

Den andre leksjonen kan formuleres som følger: unngå overflødighet, sløsing, ujevnheter.

Leksjon tre. Kvalitet begynner med organiseringen av produksjonen.
Det er nødvendig at alt selskapets personell utvikler en vane med å forbedre kvaliteten. Utfordringen er å gjøre alt riktig på en gang. Ansvaret ligger hos produsentene selv. Dette er det grunnleggende prinsippet for den japanske tilnærmingen. Den er basert på følgende bestemmelser: opplæring av massepersonell; organisering av kvalitetssirkler; sette mål, vane med forbedringer og streve etter fortreffelighet.

Prinsipper som forbedrer kvaliteten ytterligere: produksjon i små partier; orden på arbeidsplassen; planlagt underbelastning; daglig sjekk av utstyrets tilstand.

"Kvalitet kommer først" er ikke bare et slagord, men en strategi for organisering av produksjon og alt personell - fra bunn til topp.

Leksjon fire. Kulturforskjeller mellom nasjoner er ikke et hinder. Bruken av metoden bidrar til å endre holdningen til arbeidere til arbeid og ledere til deres aktiviteter.

Leksjon fem. "Strev etter forenklinger, og varene vil flyte som en rekord."
Poenget: forenkle produksjonsstrukturen til bedriften, bryte ned grensene mellom teknologisk spesialiserte verksteder.

Leksjon seks. Fleksibilitet åpner døren til suksess. Fleksibiliteten i produksjonen og dens raske tilpasningsevne til markedsforholdene er grunnlaget for situasjonen. Derav produksjon av blandede modeller og fleksibel bruk av høyt kvalifisert arbeidskraft (multi-fagarbeidere). Fleksibel bruk av arbeidskraft er nøkkelen til effektiv ressursforvaltning.

Leksjon syv. Ikke ta på for mye last på en gang: det er bedre å ta flere turer (vi snakker om å kjøpe materialer, redusere kostnader, strengt observere volumet, leveringstider og levering av varer). Japanske kjøpere streber etter én leverandør for ett produkt.

Leksjon ni. Enkelhet er en naturlig tilstand. Ønsket om å avbyråkratisere, å eliminere unødvendig papirarbeid der muntlige bestillinger og telefonsamtaler kan gjøres, og avvisning av unødvendige administrative koblinger.

Så enkelheten i det japanske systemet tolererer ikke unødvendige myndigheter og byråkratisk byråkrati. Japanerne tyr i økende grad til enkle og klare løsninger. Hovedmottoet: forenkle og redusere. Tidspunktet for endringene er også viktig - det er symbolsk at dette systemet hos Toyota ble født under en virkelig krise, under trusselen om konkurs.

3. Personalledelse i Japan

Grunnlaget for japansk ledelse er personalledelse, med menneskelige ressurser. I motsetning til det mye brukte begrepet "personellledelse", foretrekker japanske ledere og ledelsesspesialister begrepet "people management", og understreker behovet for et komplett spekter av påvirkninger på selskapets personell, inkludert de som er basert på dyp forståelse menneskelig psykologi effektive sosiale og psykologiske metoder.

I utgangspunktet er arbeidsledelsessystemet i Japan likt det amerikanske. Japanske selskaper styrer sine ansatte på en slik måte at de jobber så effektivt som mulig. For å nå dette målet bruker japanske selskaper amerikanske personalledelsesteknikker, inkludert effektive lønnssystemer, arbeids- og arbeidsplassanalyser, ansattsertifisering osv. Men det er stor forskjell mellom amerikansk og japansk ledelse. Japanske selskaper drar større fordel av sine ansattes dedikasjon til sine selskaper. Ansattes sterke identifikasjon med selskapet skaper sterk moral og fører til høy ytelse. Japansk system ledelsen bestreber seg på å styrke denne identifiseringen, til og med bringe den til det punktet å ofre selskapets interesser.

Vanligvis inkluderer ledelse fire hovedfunksjoner: planlegging, organisering, motivering og kontroll. Et sentralt aspekt ved japansk ledelse er personalledelse. I Japan, som japanerne selv sier, er det bare én rikdom – mennesker.

Det er effektiv forvaltning av menneskelige ressurser, som ifølge japanske eksperter fortsatt er den eneste uuttømmelige ressurser, sikre oppnåelse av høy produktkvalitet og konkurranseevnen til japanske produkter og teknologier på det internasjonale markedet. Den viktigste betydningen knyttet til dette området av japansk ledelse er anerkjennelsen og bevisstheten om at det er grunnlaget for selskapets suksess i alle andre aspekter og områder av ledelsen.

Hovedtrekket og særegenheten til japansk ledelse er at ledelsen av selskaper er bygget avhengig av evnene til en person, og ikke en maskin eller produksjonsfunksjoner. Denne funksjonen ved japansk ledelse har blitt grunnleggende.

Derfor har japanske selskaper over tid utviklet en utviklet konseptuell ordning for personalledelse, som kan presenteres i form av følgende tabell.

Strategi

Konseptuelle installasjoner

Metoder

Foretrukket
Fokuser på
effektiv

bruk
"menneskelig faktor" i
ledelse

Langsiktig (livstid) sysselsettingssystem

Utviklet system av moralske, psykologiske og materielle insentiver

Utviklet personellintegrasjonssystem

Sakte avansement oppover stigen (prinsippet om "senioritet")

Omfattende resultatvurderingssystem

Horisontal personellrotasjon

Fokus på gruppearbeidsmetoder

Utskiftbarhet av personell. Universalisme i profesjonell opplæring.

Kontinuerlig omskolering av personell på top-down basis

Utviklet system for kommunikasjon og samhandling

Ekstern utjevning av sosiale forskjeller mellom ledelse og arbeidere

Rådgivende (gruppe) karakter av beslutningstaking

Økt oppmerksomhet til den ansatte

Den japanske ansatte identifiserer seg veldig nært med selskapet som ansatte ham. Både ledende tjenestemenn og ordinære ledere anser seg selv som representanter for selskapet. I Japan er hver arbeider overbevist om at han er en viktig og nødvendig person for selskapet sitt - dette er en av manifestasjonene av å identifisere seg med selskapet. En annen manifestasjon er at en japansk ansatt, som svar på et spørsmål om yrket hans, navngir selskapet der han jobber. Mange ansatte tar sjelden hviledager, og utnytter ofte ikke fullt ut av sin betalte fri, fordi de mener det er deres plikt å jobbe når bedriften trenger det, og viser dermed sin lojalitet til bedriften.

En av sentrale steder Beslutningsprosessen opptar ledernes aktiviteter. Veiledning av enhver målrettet, bevisst og organiserte aktiviteter til syvende og sist handler det om å forberede, utvikle og implementere løsninger. I et spesielt tilfelle implementeres beslutninger som tas som kontrollerende, korrigerende påvirkninger, der ledelse i ordets snever betydning implementeres. Men hvis vi ser på ledelsen av organisasjoner og bedrifter i et bredere aspekt, så er det lett å se at beslutningstaking er en integrert og dominerende prosess i implementeringen av enhver av de individuelle ledelsesfunksjonene.

Den tradisjonelle japanske beslutningsmetoden er basert på ringi-systemet. Dette begrepet kan bokstavelig talt oversettes som "å innhente samtykke til en beslutning gjennom en undersøkelse (uten å innkalle til et møte eller møte)."

I en japansk organisasjon er det tre hovednivåer av ledelse:

A) "Keiei" (ledelse) er det høyeste strategiske ledelsesnivået. Dette inkluderer stillingene som styreleder og styremedlemmer, president, visepresidenter og ledere for sentrale tjenester. På dette nivået bestemmes selskapets strategiske mål og retningslinjer.

B) "Kanri" (administrasjon) - gjennomsnittlig taktisk nivå. Dette inkluderer stillingene som avdelingsledere i selskapet og avdelingsledere.

B) "Ippan" (rang og fil) - operativt ledelsesnivå. Dette nivået omfatter stillinger som linjeledere: gruppeledere, skiftledere, seksjonsledere, samt formenn og formenn.

Det skal bemerkes at "keyei", "kanri", "ippan" vanskelig kan kalles et ledernivå i i allment akseptert forstand, dvs. når hver av dem er preget av en viss makt og ansvar. Særpreget trekk Den japanske organisasjonen er at det som regel ikke er en tilstrekkelig klar avgrensning av nivåer av myndighet og ansvar.

Denne funksjonen kommer tydeligst til uttrykk i den tradisjonelle formen for beslutningsprosedyren. I dette tilfellet må en viss formell prosedyre følges. Lederen som initiativet til å ta en beslutning kommer fra, utarbeider et spesielt dokument kjent som "ringise". Dette dokumentet beskriver problemet og gir anbefalinger for å løse det. Etter dette overføres «ringisen» til vurdering til de avdelingene hvis virksomhet i det minste til en viss grad er berørt av det aktuelle problemet. Etter at «ringise» har sirkulert blant alle interesserte ledere på det nivået det ble utarbeidet på, overføres dokumentet til neste, høyere ledelsesnivå. Etter at topplederen har godkjent dokumentet, anses beslutningen som tatt og får karakter av et direktiv.

Et vesentlig trekk ved ringi-systemet er at det innebærer bevisst bruk av indirekte styringsmetoder.
Å finne ut meningene til et stort antall mennesker - deltakere i beslutningsprosessen utvider forståelsen av problemet som helhet og lar oss bestemme dets betydning og innvirkning på selskapets aktiviteter. Avgjørelsen er derfor i stor grad et uttrykk for kollektiv mening utviklet i konsernet fremfor importert utenfra, og dette faktum får stor positiv betydning på implementeringsstadiet. Gruppemetode beslutningstaking blir til en viss grad en stimulator for deres gjennomføring og utvikling av gruppemotivasjon. Denne metoden forbedrer kvaliteten på beslutninger som tas. Utvekslingen av synspunkter stimulerer fremveksten av helt nye ideer.

Et annet trekk ved japansk ledelse er at det er svært ideologisk ledelse. Mekanismen for ideologisering er kjernen i japansk ledelse, siden det på den ene siden først og fremst tjener som kraften som støtter og reproduserer den japanske typen ledelse, og på den annen side er det den som gir japansk ledelse vitaliteten og styrken som gjør japansk ledelse er svært effektiv.

Dermed er hovedmålet med ideologisk innflytelse på en ansatt å utvikle hans holdning til organisasjonen han jobber i, som i en enkelt familie. I tillegg er retningen for ideologisk arbeid å innpode de ansatte i et japansk selskap en følelse av patriotisme overfor organisasjonen deres, en følelse av stolthet over den.

Konklusjon

Japanerne jobber som en gruppe mer effektivt enn europeere, spesielt når de får en vanskelig oppgave. Selv beslutningstaking gjøres i Japan gjennom gruppekonsensus.

I japanske organisasjoner har lederen den mest ansvarlige posisjonen. Han samler laget. Det undertrykker interne konflikter. Hans autoritet aksepteres av alle betingelsesløst. Dens fravær kan føre til triste resultater: gruppen mister samhold og drukner i indre stridigheter.

Autoritet og makt i Japan avhenger av ansiennitet, ikke fortjeneste.
Lederen er følgelig ikke alltid en kompetent person. Han kan ofte ikke forklare vanskelighetene med virksomheten sin - ekte arbeid utført av hans underordnede. En leder må forvalte mennesker godt. Han må være i stand til å inspirere teamet sitt og må være i stand til å tiltrekke seg og opprettholde kjærligheten og hengivenheten til sine ansatte.

Å forstå japansk ledelse vil helt sikkert hjelpe russiske bedriftsledere, økonomer og forretningsmenn til å bedre forstå problemene med landets økonomi og gi en mulighet til å forbedre produksjonen.

Mestring av kjernen i japansk ledelse - avvisning av snever spesialisering, universell utvikling av den ansatte og stabil ansettelse knyttet til slik utvikling, rotasjon av personell i selskapet, opplæring på jobben, etc. - nødvendig for enhver bedrift som ikke bare ønsker å lykkes, men i det minste å eksistere.

Bibliografi

Vesnin V.R. Ledelse for alle / V.R. Vesnin. - 3. utg., legg til. - M.: Kunnskap, 2002.
Glinsky B. Om japansk ledererfaring / B. Glinsky // Problemer med teori og praksis for ledelse. - 2001. - Nr. 4. - S. 42-51.
Okeanova Z.K. Sosial og etisk markedsføring / Z.K. Oceanova. -M., 2002.
Organisasjonsledelse: Opplæringen/ Ed. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva. - M.: INFRA, 2005.
HR ledelse og arbeidsforhold i Japan // Personalledelse. - 2001. - Nr. 7. - S. 76-85.

Hvis testarbeidet, etter din mening, er av dårlig kvalitet, eller du allerede har sett dette arbeidet, vennligst gi oss beskjed.

Japan, landet med den stigende solen, kirsebærblomster, samurai og geishaer, har alltid vært lukket fra verden, isolert, i motsetning til alle andre land, har alltid fulgt sin egen vei, i motsetning til noen andre, som har funnet sin direkte refleksjon i japansk ledelsesfilosofi og V . Vi vet om japanernes utrolige effektivitet, utholdenhet, nøyaktighet og pliktoppfyllelse. De har de beste produktene, spesielt elektronikk og apparater. Produkter med merket "Made in Japan" er a priori de beste og mest ettertraktede av kundene. Og de lever absolutt opp til sitt rykte – de lengstvarende, mest nøyaktige og mest pålitelige mekanismene. Hvorfor er det akkurat slik? Hva er årsaken til produkter av høy kvalitet? Hva slags supermenn produserer dem? La oss prøve å forstå dette japanske personellfenomenet.

Før krigen med Nazi-Tyskland hadde Land of the Rising Sun utvilsomt sin egen gamle japanske filosofi. Under etterkrigstidens kaos, da det var en økonomisk krise i landet, da amerikanerne var engasjert i administrasjon og ledelse i etterkrigstidens Japan, var det da en spesiell asiatisk metode for personalledelse begynte å dukke opp. Det japanske systemet ble kjent med det amerikanske systemet for å gjøre forretninger, og det var under etterkrigstidens ødeleggelser i landet at nye ledere for japansk næringsliv ble dannet. En japansk ledelsesfilosofi vokser frem, basert på en kombinasjon av tradisjonelle metoder fra førkrigstidens Japan og amerikanske metoder. Regissører japanske selskaper det var nødvendig å tilpasse gamle styringsmetoder til den nye etterkrigstidens virkelighet, og de taklet denne oppgaven på glimrende vis, og innlemmet i sin nye styringsmodell det mest avanserte de kunne finne fra amerikanerne. Resultatet ble vårt eget, helt unike system.

Som et resultat etterkrigsårene kontinuerlig forbedring av systemet, innføring nyeste teknologier, utrolig japansk effektivitet, besluttsomhet og utholdenhet i å mestre alt nytt og progressivt, en japansk modell av konseptet med personalledelse har dukket opp, takket være hvilken Japan på et tidspunkt overtok til og med USA i økonomisk utvikling. I likhet med den japanske har en lignende ledelsesmodell utviklet seg i Sør-Korea, hvis produkter nå er svært høyt verdsatt i markedet på grunn av deres høyeste kvalitet. Denne felles erfaringen ble inkludert i ledelseslærebøker under navnet den asiatiske modellen for personalledelse.

Hvilke prinsipper er den asiatiske modellen for personalledelse basert på?

Det er tre hovedprinsipper, nemlig:

livstidsrekruttering
kontinuerlige
metode for kollektiv beslutningstaking.

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være deg veldig takknemlig.

INTRODUKSJON

1. Prinsipper for japansk ledelse

2. Kjennetegn ved styringskontrollsystemet

3. Grunnleggende metoder for arbeidsledelse

3.1 System for "livslang ansettelse" av arbeidere og ansatte

3.2 Spesifikasjoner for godtgjørelse og karriereutvikling "etter ansiennitet"

3.3 Personalopplæring

4. Japansk kvalitetsstyringsmodell

KONKLUSJON

BIBLIOGRAFI

INTRODUKSJON

Ledelse i Japan, som i alle andre land, gjenspeiler dets historiske egenskaper, kultur og sosialpsykologi. Det er direkte relatert til den sosioøkonomiske strukturen i landet. Japanske ledelsesmetoder er fundamentalt forskjellige fra europeiske og amerikanske. Dette betyr ikke at japanerne styrer mer effektivt. Snarere kan vi si at de grunnleggende prinsippene for japansk og europeisk ledelse ligger på forskjellige plan, med svært få skjæringspunkter.

Japansk ledelse, basert på kollektivisme, brukte alle de moralske og psykologiske innflytelsen på individet. For det første er dette en pliktfølelse overfor laget, som i den japanske mentaliteten er nesten identisk med en følelse av skam. Tatt i betraktning at skattesystemet fungerer på gjennomsnittsinntekt og materiell tilstand befolkning med sin vektlagte progressive-fiskale mekanisme, er det minimal stratifisering i samfunnet etter velferd, og dette gjør det mulig å bruke følelsen av kollektivisme så effektivt som mulig.

Hovedemnet for ledelse i Japan er arbeidsressurser. Målet som den japanske lederen setter for seg selv er å øke effektiviteten til bedriften hovedsakelig ved å øke produktiviteten til arbeidere. I mellomtiden, i europeisk og amerikansk ledelse, er hovedmålet profittmaksimering, det vil si å oppnå størst utbytte med minst mulig innsats.

Generelt er japansk ledelse preget av en vekt på forbedring menneskelige relasjoner: konsistens, gruppeorientering, moralske egenskaper ansatte, jobbstabilitet og harmonisering av relasjoner mellom arbeidere og ledere.

Å mestre kjernen i japansk ledelse - avvisning av snever spesialisering, universell utvikling av den ansatte og stabil ansettelse forbundet med slik utvikling, rotasjon av personell i selskapet, læring på jobben osv. - er nødvendig for enhver bedrift som ikke bare ønsker å lykkes, men i det minste å eksistere .

Hensikten med dette arbeidet er å identifisere funksjonene og egenskapene til japanske ledelsesmetoder. I samsvar med dette målet er det nødvendig å løse følgende oppgaver:

· systematisere teoretisk og analytisk materiale om de grunnleggende begrepene i emnet som studeres og oppsummere eksisterende erfaring i vitenskapelig litteratur basert på disse studiene;

· vurdere prinsippene for japansk ledelse;

· karakterisere styringskontrollsystemet;

· studere de grunnleggende metodene for personalledelse i japanske bedrifter;

· analysere den japanske kvalitetsstyringsmodellen.

1. Prinsipper for japansk ledelse

Moderne ledelsesmetoder utviklet i Japan i sammenheng med etterkrigstidens ødeleggelser, som konfronterte ledere med oppgaven med å gjenopprette sosialt, politisk og økonomisk liv. Under påvirkning av den amerikanske okkupasjonsadministrasjonen ble fremtidige japanske ledere kjent med amerikansk ideologi og forretningsledelsesmetoder. Det var i denne perioden japanske bedriftsledere begynte å forstå sosialt ansvar for konsekvensene av deres aktiviteter.

Dette betyr ikke at Japan ikke hadde et effektivt produksjonsstyringssystem før 19945. Det er bare det at etterkrigskrisen ga insentiver til å søke etter en modell nasjonal økonomi. Lederne av japanske foretak utførte sine oppgaver, først ved å bruke tradisjonelle ledelsesmetoder på nye forhold, og deretter ved hjelp av teoriene og metodene for amerikansk ledelse som de hadde lært. De prøvde ikke bare å kreativt bruke erfaring fra før krigen på nye forhold, men også å lære nyttige leksjoner, absorbere nye ideer og dermed finne en ny, japansk utviklingsvei.

Det japanske samfunnet er homogent og gjennomsyret av en ånd av kollektivisme. Japanerne tenker alltid på vegne av grupper. Spørsmålet om hvilke menneskelige egenskaper som vil være sterke nok til å stole på i sammenheng med raske endringer i sosialpsykologi og etiske verdier, for Japan, som for andre land, er fortsatt åpent.

Mange forskere mener at selv de tilsynelatende mest moderne trekk ved tenkning og følelse av individer og sosiale grupper er et produkt av tidligere tidsepoker og vil forsvinne etter hvert som samfunnet utvikler seg.

Endring av ledelsesmetoder i Japan i dag er preget av økende valgfrihet av konsepter for å skape optimale systemer, men samtidig tradisjonelle ledelsesmetoder er ikke glemt . Et annet viktig trekk ved japansk ledelse er konseptet kontinuerlig læring. Japanerne er sikre på at kontinuerlig læring fører til konstant forbedring av ferdigheter. Hver person kan forbedre jobbytelsen sin gjennom kontinuerlig læring. Dette fører til selvutvikling, og resultatene som oppnås gir moralsk tilfredsstillelse. På den annen side er formålet med opplæringen å forberede seg på mer ansvarlig arbeid og karriereutvikling. Men i motsetning til den vestlige tilnærmingen til ledelse, legger japanerne vekt på plikt til å mestre fortreffelighet uten å forvente noen materiell gevinst. Japanerne er overbevist om at forbedring av ferdigheter i seg selv kan bringe en person stor tilfredshet . Japanerne er mottakelige for nye ideer. De elsker å undervise b lære av andres feil og dra nytte av andres erfaringer. De følger nøye med på hva som skjer i verden og supplerer systematisk informasjon fra utlandet. De låner og assimilerer raskt nye teknologiske metoder og prosesser. Japanske arbeidere motsetter seg ikke introduksjonen av nye teknologiske fremskritt. Innovasjon er grunnlaget for økonomisk vekst, og japanerne er virkelig forpliktet til det [ 3 , c .156].Data representasjon nødvendig å forberede endringer i japansk ledelsesstrategi og lederstil, og å strukturell omstrukturering av enkeltforetak og det økonomiske systemet som helhet. Dermed har moderne japansk ledelse fått en ånd av åpenhet, som har gjort det mulig å underordne den teknologiske utviklingen løsningen av problemer som livet selv utgjør. Det japanske styringssystemet kan sees på som en syntese av importerte ideer og kulturelle tradisjoner.

2. KARAKTERISTIKKER TIL LEDELSESKONTROLLSYSTEMET

Ledelseskontroll er en forkortet definisjon av ledelsesplanlegging og tilbakemelding, som er et verktøy for ledere for å nå organisatoriske mål. En persons evne til å administrere har visse grenser, så den optimale skalaen til virksomheten må finnes for å tillate at den administreres effektivt.

Det skal bemerkes at ledelseskontroll over gjennomføringen av tildelte oppgaver ikke utføres ved å vedta visse direktiver, slik det er vanlig i tradisjonell ledelse, men ved å gi bistand og identifisere svake ledd i produksjonsprosessen.

For å bli kvitt subjektivitet, japanske ledere overalt hvor det er den minste mulighet, bruke statistiske metoder for å bestemme den nåværende situasjonen. Japanerne tror på tall. De måler alt. De prøver å kvantifisere alle aspekter av virksomheten. Japanerne kaster ikke bort energien sin. Alt er organisert feilfritt, som er essensen av god ledelse.

For å opprettholde disiplin og forbedre ytelsen er japansk ledelse mer avhengig av belønning enn straff. Det gis belønning for nyttige forslag, for å redde liv i ulykker, for fremragende prestasjoner på kurs, for utmerket utførelse av plikter og for "dedikasjon til sitt arbeid som modell for kolleger." Disse belønningene kommer i forskjellige typer: sertifikater, gaver eller penger, og ekstra permisjon.

Straffene inkluderer irettesettelse, bøter og oppsigelser. Avskjed er tillatt i tilfeller av tyveri, aksept av bestikkelser, sabotasje, grusomhet og bevisst ulydighet mot instrukser fra overordnede. Japanske ledere tyr til straffetiltak ekstremt motvillig. I motsetning til taktikken for trusler med straff, legger japansk ledelse spesiell oppmerksomhet til arbeidernes selvbevissthet og bruker derfor "slagordtaktikk" for å oppmuntre til større disiplin.

Denne posisjonen er ganske forståelig: på den ene siden er hver underordnet et individ og har rett til å gjøre en feil, på den annen side vil den riktige personalpolitikken ved ansettelse "ikke tillate" en skruppelløs ansatt inn i selskapet, siden en som ansatt ham er fullt ansvarlig for hans arbeid.

3. GRUNNLEGGENDE METODERLEDELSEJegARBEIDSRESSURSER

3.1 System for "livslang ansettelse" av arbeidere og ansatte

Mye oppmerksomhet fra spesialister over hele verden tiltrekkes av funksjonene i det japanske systemet med "livslang ansettelse" av arbeidere og ansatte, hvis bruk bestemmer ganske høy effektivitet hvordan store japanske selskaper fungerer.

Dette er et system der en ansatt ansatt etter endt utdanning jobber for det selskapet frem til pensjonisttilværelsen. I de mest generelle termer fungerer funksjonsmekanismen til "livstidssysselsetting"-systemet vanligvis som følger. Hvert år selskapet eller offentlig etat ansetter bestemt antall kandidater fra høyere eller videregående utdanningsinstitusjoner som ved en høytidelig seremoni blir tatt opp i antall ansatte i selskapet for en prøvetid. De finner sted gjennom hele året fullt kurs forberedelse til en bestemt stilling i en bestemt avdeling av selskapet under veiledning av en spesielt utpekt ansatt. Etter et år blir ansatte som har vist seg positivt, vanligvis inkludert i den faste staben i selskapet, og etter fem eller flere år (og med tilstrekkelig høye ytelsesindikatorer) kan de utnevnes til ulike lederstillinger på mellomnivået i hierarkiet. stige i selskapets styringssystem. Ved fylte 55-60 år skal alle ansatte, unntatt toppledere, gå av med pensjon, og yngre ansatte med nødvendige kvalifikasjoner og passende arbeidserfaring i bedriften tilsettes i de ledige stillingene. Ved ansettelse bruker de fleste japanske firmaer et ganske strengt system for å velge kandidater for fast ansatte, som inkluderer:

· utvalgte kanaler for tilstrømning av nye ansatte ved å opprettholde konstante forbindelser med visse utdanningsinstitusjoner, bruk av et system med søknader og anbefalinger ved ansettelse

· systemet med eksamen og intervju for opptak ikke fungerer

· studere sivilstatus, evaluering av anbefalinger og anmeldelser

· obligatorisk bruk prøvetid med en oppsummering av passasjen.

En viktig komponent i det japanske personalstyringssystemet er en unik mekanisme for tvungen fornyelse av produksjonspersonell og ledere på mellomnivå, som i praksis fungerer svært effektivt. Samtidig gis garantert sysselsetting, selv for elitelaget av faste arbeidere, ikke for hele perioden med arbeidsaktivitet, men bare for den mest produktive delen. Arbeidstakere som er permittert på pensjon har i de fleste tilfeller mulighet til å gå tilbake til gammelt sted arbeid, men samtidig faller de automatisk inn i kategorien vikarer, dvs. får mye lavere lønn og kan bli sparket når som helst. Gjennom bruk av en slik mekanisme sikres betydelige kostnadsbesparelser, siden selskapet for det første ikke trenger å bære kostnadene til profesjonell opplæring, og for det andre for implementeringen lignende arbeid en pensjonist får lavere lønn enn en fast ansatt.

Det er også en helt spesiell type gjenansettelser, som i Japan kalles «amakudaru» («å komme ned fra himmelen til jorden»).

Dette betyr at tjenestemenn som har pensjonert seg på grunn av alder (vanligvis av høy rang) tas i bruk i private selskaper. Tidligere myndighetspersoner har stillinger på høyeste ledelsesnivå, og lønningene deres er også svært høye.

Endelig denne seksjonen La oss fremheve de positive og negative sidene ved det livslange sysselsettingssystemet. De positive sidene ved et slikt system inkluderer en viss stabilitet i sysselsettingen, opprettelsen av betingelser for å redusere arbeidsomsetningen og øke arbeidsproduktiviteten, en ganske høy andel av betalinger til sosiale formål, etc. For gründere er fordelene med systemet åpenbare: det gir dem muligheten til å opprettholde en ånd av lojalitet til selskapet blant sine ansatte, høy arbeidsdisiplin, interesse for å øke arbeidsproduktiviteten og tillater dem å dyrke tradisjonelle paternalistiske relasjoner .

TIL negative aspekter systemer inkluderer overdreven overbelastning av arbeidere som et resultat overtidsarbeid, strenge betingelser for ansettelse og forfremmelse, diskriminering av flertallet av arbeidere, etc. Systemet med "livslang sysselsetting" har ført til hypertrofier stratifisering av et allerede ekstremt flerlagssamfunn, et uvanlig høyt nivå av konkurranse selv sammenlignet med andre kapitalistiske land om opptak til prestisjetunge skoler, universiteter og til og med barnehager. Ulempene med "livstidsarbeid" anses av gründere som følgende: umuligheten av å si opp en fast ansatt, en økning i gjennomsnittsalderen på ansatte på grunn av behovet for å beholde eldre (opptil 55 år) arbeidere og begrensede muligheter å tiltrekke seg dyktige arbeidere utenfra.

3.2 Spesifikt av godtgjørelse og karriereutvikling"Avansiennitet"

Dette systemet er nært knyttet til prinsippet om "livslang ansettelse" og er basert på følgende grunnleggende prinsipp - den dominerende avhengigheten av lønnsbeløpet og muligheten for forfremmelse på alder og arbeidserfaring. I forhold med "livslang ansettelse" er dette ikke uten logikk, siden det stimulerer tilknytningen av arbeidere til det samme selskapet i lang tid.

Kort fortalt kan systemet karakteriseres som følger: En fast ansatt i et stort konsern er garantert en jevn økning i lønnen fra år til år ettersom hans tjenestetid i selskapet øker. Tjenestetid er hovedfaktoren som påvirker inntekt og bestemmer statusen til en ansatt i en bedrift. Ettersom ansatte jobber i selskapet, gis det muligheter for karrierevekst og opprykk til høyere nivåer. høye nivåer hierarki, fylle plassene til pensjonerte ansatte. Det antas at en eldre ansatt ikke bør tjene under en yngre, og denne regelen overholdes gjennom en rekke permutasjoner. Under jobbvekst jobber ansatte sekvensielt i flere avdelinger i selskapet; Dette sørges for av et personalrotasjonssystem som sikrer mangfoldig erfaring og brede kvalifikasjoner av personell.

Karakteriserer i generelle termer lønnsstrukturen i et japansk selskap, er det nødvendig å fremheve tre av hovedkomponentene. Den første er grunnlønnen, eller grunnsatsen. Det bestemmes vanligvis avhengig av den ansattes alder, tjenestetid, profesjonell opplæring og sivilstatus. I store selskaper Grunnsatsen er tilnærmet lik for alle fast ansatte med samme alder og utdanning. Grunnsatsen øker med økende tjenestetid ved en gitt bedrift. Dens størrelse bestemmes av kostnadene for arbeidsreproduksjon.

Den andre komponenten av lønn er tilleggsbetalinger - godtgjørelser, premier, bonuser, betalt ikke bare månedlig, men også basert på ytelsesresultater for hvert halvår. Godtgjørelser tjener til å stimulere det personlige bidraget til hver enkelt ansatt og gruppen han tilhører. Størrelsen på disse godtgjørelsene og deres andel av den totale lønnen kan variere mye og varierer fra 10 til 50 % av grunnsatsen.

Det tredje elementet i den totale lønnen til en japansk arbeider er spesielle betalinger for sosiale behov. Dette inkluderer stønad til familiestøtte, reise til jobb, husleie, medisinsk tjeneste, sosialforsikring. Slike godtgjørelser kan utgjøre inntil 40 % av det totale lønnsfondet.

Det er nødvendig å dvele mer detaljert på systemet for jobbfremme.

Det grunnleggende prinsippet som bestemmer jobbutvikling innenfor en bedrifts organisasjonsstruktur er det tradisjonelle «statussystemet» («mibun seido»). Under hans arbeidsaktivitet den travle personen (med større eller mindre hastighet) beveger seg inne i "personellpyramiden", fra dens periferi til sentrum horisontalt og fra basen til toppen vertikalt. I prosessen med denne bevegelsen okkuperer han suksessivt "status" eller "rang" nivåer og undernivåer, medlemskap som bestemmer størrelsen på hans godtgjørelse. Generelt bestemmes bevegelseshastigheten langs den hierarkiske stigen med "statuser" av arbeidserfaring og alder: etter å ha jobbet et visst antall år, må en ansatt uunngåelig ta neste skritt.

I "statussystemet" er det nødvendig å merke seg to viktige funksjoner. Først av alt manifesteres lønnsavhengigheten av rangering ganske tydelig og mye sterkere. Men også høyere verdi i Japan er det moralske aspekter ved dette problemet. Selv en liten økning i den sosiale "statusen" til en ansatt betyr for ham anerkjennelse av hans fordeler og oppmerksomhet til ham fra administrasjonen. Hans ambisjon er tilfredsstilt, og selvbekreftelsen som dermed oppnås bidrar til en økning i hans moralske tilfredshet med arbeidet, som til slutt viser seg som en kraftig faktor for å stimulere produktiviteten.

Fremme av ledere generelt gjennomføres også etter mibun-prinsippet. Alderskriteriets overvekt ved utnevnelse av en stilling (ofte på bekostning av slike kriterier som kunnskap, kompetanse, initiativ osv.) ligger til grunn for det utvilsomme faktum at i de aller fleste japanske bedrifter blomstrer gerontokratiet: makten tilhører overveiende eldre mennesker, og noen ganger svært høy alder.

I moderne japanske selskaper er det to typer promotering i ledelsespromoteringssystemet: funksjonell ("kinoteki shoshin"), som avhenger av personlige kvaliteter og evner, og rang, eller æres ("kunshoteki shoshin"). Den siste typen gjelder personer som ikke har organisatoriske ferdigheter, hvis utnevnelse til en lederstilling virker problematisk eller rett og slett uønsket. Slike mennesker mottar formelt en forfremmelse, deres status (rangering) øker (og følgelig prestisje, utmerkelser og materielle belønninger), men den virkelige makten og autoriteten de besitter forblir på nivået av deres tidligere stilling.

Dermed er det samtidig mulig å unngå konflikter eksternt og effektiviteten i ledelsen reduseres ikke. Det er ofte transformasjoner og omvendt rekkefølge. Unge, dyktige ledere som ennå ikke har den nødvendige erfaringen for forfremmelse, gis fullmakter og betrodd utførelsen av slike lederfunksjoner som formelt ikke tilsvarer stillingen de har, men til en høyere. En slik økning er vanligvis ledsaget av en økning i lønn, men betyr ikke en endring i rang. Sosial status Lederen forblir på nivået som tilsvarer hans formelle stilling.

I japanske selskaper, på grunn av dominansen til ansettelsessystemet «livstid», blir toppledere vanligvis fylt opp blant ledere lavere nivåer. Derfor står bedriftsledere overfor oppgaven med å optimalisere prosessen med å forfremme ledere slik at deres kunnskap og evner på hvert trinn på karrierestigen kan brukes med størst effekt i bedriftens interesse.

2.3 Personalopplæring

I Japan er det lagt stor vekt på utvikling av alle områder for opplæring og omskolering av personell.

For å sikre prosessen med kontinuerlig faglig utvikling og utvikling av faglige ferdigheter, er ulike kurs og opplæringsprogrammer mye brukt, rettet mot et bredt spekter av kategorier av arbeidere.

I følge en rekke sosiologiske undersøkelser bruker en dyktig japansk arbeider 6 ganger mer tid på profesjonell opplæring enn en ansatt i et amerikansk selskap.

De siste årene har det blitt lagt stadig større vekt på å utvikle evnen til raskt å skifte fra en type aktivitet til en annen, og profesjonell trening blir universell.

Som i andre utviklede kapitalistiske land, utføres opplæring av produksjonspersonell og avansert opplæring av alle kategorier arbeidere i Japan innenfor rammen av to grunnleggende opplæringssystemer. Ett system inkluderer ulike tverrsektorielle programmer, både generell utdanning og spesialiserte, rettet mot visse grupper av arbeidstakere. Disse programmene gjennomføres vanligvis i offentlige eller private sentre - universiteter, handelshøyskoler - og finansieres både fra offentlige midler og fra kilder til private firmaer. Et annet opplæringssystem er mer spesialisert og inkluderer ulike interne kurs, som som regel fungerer uavhengig av hverandre.

Disse to systemene, til tross for det organisatoriske skillet, er nært beslektet, og representerer i hovedsak en enkelt mekanisme for masseopplæring og omskolering av både høyt kvalifiserte spesialister (inkludert arbeidere) og profesjonelle ledere i samsvar med behovene til en markedsøkonomi.

Analysen viser at de fleste store japanske selskaper foretrekker å bære nesten alle kostnadene ved opplæring av alle kategorier arbeidere fra produksjonsarbeidere til ledere. Disse programmene er som regel veldig rike og fokuserer først og fremst på detaljene i arbeidet til et gitt selskap.

Interne opplæringsprogrammer spiller kanskje en sentral rolle i dannelsen av det tekniske og ledelsesmessige sjiktet til japanske selskaper, utdanning av kvalifiserte og maksimalt hengivne ansatte til selskapet, klare, uten krefter, for å tjene stor kapital i personen av "familieselskapet" og klar til å fullstendig underordne deres nåværende interesser for de langsiktige målene for velstand.

Bærekraftig orientering av japanske firmaer mot interne utviklingssystemer menneskelige ressurser fører til at opplæring og omskolering av alle ansatte i selskapet, inkludert ledere på ulike nivåer, ikke gjennomføres av og til, men hele tiden. Det skal også bemerkes at spørsmål om personalopplæring og personalledelse anses som en av de viktigste funksjonene i virksomhetens styringsapparat.

Et vesentlig element i avansert opplæring for ledere i japanske selskaper er den såkalte personalrotasjonen. Dens betydning ligger i regelmessig (en gang hvert par år) endring av arbeidssted i selskapet av ordinære og ledende ansatte (ikke bare stillingen endres, men også divisjonen som den ansatte jobber i). Denne formen for avansert opplæring inkluderer også karriereplanlegging for en leder. Mye oppmerksomhet rettes mot personalrotasjon, siden et langt opphold av en ansatt i samme stilling ifølge japanske eksperter forårsaker tap av interesse for arbeid, en reduksjon i ansvarsnivå og ytelsesdisiplin.

4. JAPANSKOG JEGMODELLKVALITETSSTYRING

De historiske forutsetningene for kvalitetsstyring var den landsomfattende bevegelsen «for fravær av mangler», som vokste til en omfattende metode for kvalitetsstyring. Denne bevegelsen hadde en betydelig innvirkning ikke bare på kvaliteten på varene, men også på bevisstheten om hver arbeiders ansvar for kvaliteten på arbeidet som ble utført, og utviklet en følelse av selvkontroll i dem.

I utgangspunktet var kvalitetskontroll- og styringssystemet basert på kvalitetssirkler. I følge grunnleggeren og teoretikeren for kvalitetsledelse i Japan, Ishikawa Kaoru, for å organisere sirkler, må ledere følge følgende prinsipper.

· Frivillighet. Sirkler bør opprettes på frivillig basis, og ikke på kommando ovenfra.

· Selvutvikling. Klubbens medlemmer må vise et ønske om å lære.

· Gruppeaktiviteter.

· Anvendelse av kvalitetsstyringsmetoder.

· Forholdet til arbeidsplassen.

· Forretningsaktivitet og kontinuitet i driften.

· Gjensidig utvikling. Medlemmer av kretsen bør strebe etter å utvide sin horisont og samarbeide med medlemmer av andre kretser.

· Atmosfære av innovasjon og kreativ utforskning.

· Inkluderende deltakelse til slutt. Det endelige målet Kvalitetssirkler bør inkludere full deltakelse fra alle arbeidere i kvalitetsstyring.

· Bevissthet om viktigheten av å forbedre produktkvaliteten og behovet for å løse problemer på dette området.

Det er funksjoner i det japanske kvalitetsstyringssystemet som skiller det fra det vestlige systemet:

· kvalitetsstyring på bedriftsnivå - deltakelse av alle nivåer i kvalitetsstyring;

· opplæring og opplæring i kvalitetsstyringsmetoder;

· aktiviteter i kvalitetssirkler;

· inspeksjon av kvalitetsstyringsaktiviteter (Deming-priser til bedriften og revisjon av ledelsesaktiviteter);

· bruk av statistiske metoder;

· Landsdekkende kvalitetskontrollprogrammer.

Målene for kvalitet sirkler innenfor generelle aktiviteter for kvalitetsstyring i bedriften er:

· bistand til forbedring og utvikling av bedriften;

· skape en sunn, kreativ og vennlig atmosfære på arbeidsplassen;

· omfattende utvikling av medarbeidernes evner og fokus på å bruke disse mulighetene i bedriftens interesse.

Kvalitetsstyring har mange fordeler:

Det gir en sann garanti for kvalitet. Kvalitet kan innarbeides i alle ledd, i hver prosess og oppnå helt feilfri produksjon. Dette oppnås gjennom prosesskontroll. Det er ikke nok å bare oppdage defekter og fikse dem. Det er nødvendig å bestemme årsakene som forårsaker disse defektene. Total kvalitetsstyring kan hjelpe arbeidere med å identifisere og deretter eliminere disse årsakene.

Integrert kvalitetsstyring åpner for kommunikasjonskanaler i selskapet, og gir en tilstrømning av frisk luft. Total kvalitetsstyring lar deg oppdage feil før det fører til katastrofe, fordi alle er vant til å snakke ærlig og hjelpe hverandre.

Total Quality Management gjør det mulig for produktdesign og produksjon å dyktig og nøyaktig følge skiftende kundesmak og holdninger, slik at produktene konsekvent oppfyller deres behov.

TQM trenger inn i folks sinn og hjelper til med å identifisere falsk informasjon. Det hjelper bedrifter med å unngå å bruke feilaktige data om produksjon og salg av produkter. "Kunnskap er makt" er slagordet for integrert kvalitetsstyring.

Således, generelt sett, kan det japanske kvalitetsstyringssystemet formuleres som følger:

· først av alt - kvalitet, ikke kortsiktig fortjeneste;

· hovedmann- forbruker, det vil si at du må ta sluttbrukerens synspunkt;

· informasjonsstøtte og bruk av økonomiske og matematiske metoder gjør beslutningsprosessen rolig, effektiv og mer kreativ;

· personer i styringssystemet - involverer alle ansatte uten unntak i kvalitetsstyringsprosessen.

KONKLUSJON

Avslutningsvis må det understrekes at en av hovedårsakene til Japans raske suksess er dens menneskesentrerte ledelsesmodell. . For hele perioden historisk utvikling I Japan har det utviklet seg visse arbeids- og oppførselsmetoder som samsvarer med de spesifikke egenskapene til den nasjonale karakteren.

Essensen av japansk ledelse er personalledelse. Samtidig vurderer japanerne ikke én person (individ), men en gruppe mennesker. I tillegg er det i Japan en tradisjon for underordning av den eldste, hvis stilling er godkjent av gruppen.

Den japanske ledelsesmodellen er fokusert på den "sosiale mannen", konseptet som ble fremsatt av "skolen for menneskelige relasjoner" som dukket opp i USA, som erstattet Taylorismen, som satte de materielle kravene og insentiver til det "økonomiske mann» i spissen.

Fra deres synspunkt avhenger en leders oppførsel og beslutninger helt av situasjonen. Det viktigste i ledelsesprosessen er å studere nyansene i situasjonen som lar lederen ta den riktige avgjørelsen. Japanerne bygger relasjoner med sine partnere på grunnlag av tillit.

Det sterkeste motivasjonsmiddelet i Japan er selskapets "bedriftsånd", som betyr sammenslåing med selskapet og hengivenhet til dets idealer. "Bedriftsånden" til et selskap er basert på gruppens psykologi, som setter gruppens interesser over individuelle ansattes personlige interesser.

Store japanske firmaer er preget av et «livstidssysselsetting»-system, som dekker opptil 30 % totalt antall innleide arbeidere. Essensen av dette systemet koker ned til følgende: hvert år i begynnelsen av april (etter slutten av studieåret) fyller bedrifter eksisterende ledige stillinger med skole- og universitetsutdannede, som etter tilpasning og opplæring begynner å utføre direkte sine plikter.

Mange japanske bedrifter er preget av personalrotasjon, noe som betyr at personell omtrent hvert 3.-5. år omskoleres til nye spesialiteter. Rotasjon bidrar til å utvide horisonten til arbeidere og gjøre arbeidere kjent med relaterte spesialiteter. Ofte, på denne måten, blir ansatte opplært til å besette høyere lederstillinger.

Kvalitetsledelse inntar en sentral plass i den operative ledelsen av japansk ledelse.

Kvaliteten på et produsert produkt påvirkes av et stort antall forskjellige faktorer. Graden av påvirkning av hver av dem kan bare tas i betraktning ved hjelp av statistiske metoder. De samme metodene gjør det mulig å identifisere årsakene til ekteskapet. De gjør det mulig å regulere den teknologiske prosessen på en slik måte at forekomsten av defekter minimeres.

BIBLIOGRAFI

1. Vakhrushev V.A Prinsipper for japansk ledelse. - M.: 2001.

2. Tzimitsov B.S. Ledelse i japansk utenfor Japan // Økonomi. 1999, nr. 8.

3. How Japanese Enterprises Work, red. Y. Mondena, R. Sibakov, S. Takayanagi, T. Nagao. - M.: 2003.

4. Kaoru I. Japanske metoder for kvalitetsstyring. - M: Økonomi, 2003.

5. Kuritsyn A.I. Ledelse i Japan: organisasjon og metoder. - M.: UNITY-DANA, 2000.

6. Matrusova T.N., Japan: materielle insentiver i selskaper. - M: Vitenskap, 1999.

7. Psjennikov V.V. Japansk ledelse. 27 leksjoner for oss. - M.: 2001.

8. Semenova I.I. Ledelseshistorie: Lærebok for universiteter. - UNITY-DANA, 2004.

9. Tatarnikov A.A. Personalledelse i selskaper i USA, Japan, Tyskland. - M.: INE, 2002.

10. Schonberger R. Japanske metoder for produksjonsstyring. - M.: Økonomi, 2003.

11. Erobinsky S.D. Ledelse i Japan // Personalledelse. 2004, nr.

12. Japanske produksjonsstyringsmetoder. - M.: Økonomi, 2003.

Lignende dokumenter

Systemer med motiver og insentiver for arbeidere i japanske selskaper. Essensen av systemet med "livsvarig ansettelse", godtgjørelse og karrierefremme "etter ansiennitet" i Japan. Fordeler med Ringisei beslutningsprosedyre. Effektiviteten til kvalitetssirkler.

test, lagt til 17.05.2014

Begreper om personalledelse i ledelsens teori og praksis. Essensen av personalledelsesmetoder og deres klassifisering. Analyse av personalledelsesmetoder til AMA Trade LLC. Prosjekt med tiltak for å forbedre personalledelsesmetoder.

avhandling, lagt til 31.07.2013

Prosess sosial ledelse. Generelle kjennetegn ved forvaltningsmetoder. Konsept og klassifisering av forvaltningsmetoder. Forbedre konflikthåndteringsmetoder. Utvikling av et system for sosial og psykologisk planlegging. Metoder for humanisering av arbeidskraft.

kursarbeid, lagt til 18.10.2011

Ledelsesmetoders rolle i styringssystemet. Moderne system personalledelse, dens grunnleggende konsepter, essens, klassifisering og rolle. Studie av de rådende ledelsesmetoder i virksomheten. Forbedre metoder for å jobbe med personell.

kursarbeid, lagt til 17.05.2009

Kjennetegn på personalledelse i olje- og gassindustribedrifter: spesifikasjoner av bedriftspersonell, styringssystemer og metoder, utenlandsk erfaring. Studie av personalpolitikken til Karachaganak Petroleum Operating JSC. Personal motivasjonsprogram.

masteroppgave, lagt til 29.06.2011

Effektivitet av menneskelig ressursstyringsprosessen i bedriften. Konseptuell tilnærming til utviklingen av et personellstyringssystem, kjennetegn ved hovedmetodene for konstruksjonen. Analyse av personalstyringssystemet ved å bruke eksemplet med Terminal LLC.

avhandling, lagt til 21.10.2010

Generelle og spesifikke prinsipper for personalledelse. Dannelse av et system av metoder som er det viktigste elementet personellstyringssystemer. Kriterier for klassifisering av personalledelsesmetoder. Grunnleggende funksjoner i tollpersonalestyring.

presentasjon, lagt til 09.02.2015

Vitenskapelig og metodisk grunnlag for å analysere organisasjon og personalledelse ved virksomheter under moderne forhold. Kort beskrivelse av virksomheten JSC TsKBA, analyse av bevegelse og kvalifikasjoner til personell, studie av systemer og grunnleggende former for godtgjørelse.

kursarbeid, lagt til 27.11.2011

Ledelsesmetoder som måter å implementere ledelsespåvirkning på personell. Essensen av økonomiske styringsmetoder. Bonussystemer, insentivbetalinger og godtgjørelser. Kjennetegn på administrative og juridiske metoder for personalledelse.

kursarbeid, lagt til 12.08.2009

Essensen av grunnleggende konsepter, ytelsesvurdering, egenskaper ved metoder for personellstyringssystemet. Analyse av hovedproblemene ved personalledelse i en organisasjon. De viktigste retningslinjene for å øke effektiviteten av prosessen med opplæring og omskolering av personell.

Og effektiviteten av produksjon og salg

IV. Personalledelse

V. Kvalitetskontrollsystem

VI. Forholdet mellom ledelse og fagforeninger i Japan

Konklusjon

Nøkkelord:

· Kvalitetskontrollsystem (
QC); "kvalitetssirkler"

· System for kollektiv beslutningstaking

· Ledelseskonsept

· Livstidssysselsettingssystem

· Ledelsesstrategi

· Konseptuelle retningslinjer for ledelse

JEG. Introduksjon.

Japanske ledelsesmetoder er fundamentalt forskjellige fra europeiske og amerikanske. Dette betyr ikke at japanerne styrer mer effektivt. Snarere kan vi si at de grunnleggende prinsippene for japansk og europeisk ledelse ligger på forskjellige plan, med svært få skjæringspunkter.

Hvordan skiller den japanske ledelsesmetoden seg fra de som brukes i de fleste land i Europa og Amerika? Først av alt, dets fokus: hovedfaget for ledelse i Japan er arbeidsressurser. Målet som den japanske lederen setter for seg selv er å øke effektiviteten til bedriften hovedsakelig ved å øke produktiviteten til arbeidere. I mellomtiden, i europeisk og amerikansk ledelse, er hovedmålet profittmaksimering, det vil si å oppnå størst utbytte med minst mulig innsats. Forskjellen i vekt er åpenbar.

Ifølge japansk ledelsesekspert Hideki Yoshihara er det seks karakteristiske trekk ved japansk ledelse.

1) Jobbsikkerhet og skape et tillitsmiljø. Slike garantier fører til stabilitet i arbeidsstyrken og reduserer personalomsetningen. Stabilitet tjener som et insentiv for arbeidere og ansatte det styrker følelsen av bedriftens fellesskap og harmoniserer forholdet mellom vanlige ansatte og ledelse. Frigjort fra den undertrykkende trusselen om permitteringer og med en reell mulighet for vertikal avansement, er arbeidere motivert til å styrke følelsen av fellesskap med selskapet. Stabilitet bidrar også til å forbedre relasjonene mellom ansatte på ledernivå og vanlige arbeidere, noe som ifølge japanerne er helt nødvendig for å forbedre bedriftens prestasjoner. Stabilitet gjør det mulig å kvantitativt øke ledelsesressursene, på den ene siden, og bevisst rette vektoren for deres aktivitet mot mål som er viktigere enn å opprettholde disiplin. Jobbsikkerhet i Japan er sikret av et system med livslang sysselsetting – et unikt fenomen og på mange måter uforståelig for den europeiske tenkemåten.

2) Publisitet og bedriftsverdier. Når alle nivåer av ledelse og arbeidere begynner å dele en felles informasjonsbase om selskapets retningslinjer og aktiviteter, utvikles en atmosfære av deltakelse og delt ansvar, noe som forbedrer kommunikasjonen og øker produktiviteten. I denne forbindelse gir møter og konferanser der ingeniører og administrasjonstjenestemenn deltar betydelige resultater. Det japanske styringssystemet prøver også å skape et felles grunnlag for at alle ansatte i selskapet skal forstå bedriftens verdier, som prioriteringen av kvalitetstjenester, tjenester til forbrukeren, samarbeid mellom arbeidere og administrasjon, samarbeid og samhandling mellom avdelinger. Ledelsen streber etter å kontinuerlig innpode og støtte bedriftens verdier på alle nivåer.

3) Informasjonsbasert ledelse. Spesiell vekt er lagt til innsamling av data og deres systematiske bruk for å forbedre den økonomiske effektiviteten til produksjonen og kvalitetsegenskapene til produktene. Mange selskaper som setter sammen fjernsyn bruker et informasjonsinnsamlingssystem som kan brukes til å identifisere når fjernsynet ble solgt og hvem som var ansvarlig for brukbarheten til en bestemt enhet. På denne måten identifiseres ikke bare de som er ansvarlige for funksjonsfeilen, men i hovedsak identifiseres årsakene til feilen, og det iverksettes tiltak for å hindre at dette skjer i fremtiden. Ledere vurderer inntekter, produksjonsvolum, kvalitet og bruttoinntekter månedlig for å se om tallene er i rute og for å se tidlige utfordringer fremover.

4) Kvalitetsorientert ledelse. Presidenter for selskaper og ledere av selskaper i japanske virksomheter snakker oftest om behovet for kvalitetskontroll. Når de administrerer produksjonsprosessen, er deres hovedanliggende å få nøyaktige kvalitetsdata. Lederens personlige stolthet ligger i å konsolidere kvalitetskontrollinnsatsen og til syvende og sist i å drive produksjonsområdet som er betrodd ham med høyeste kvalitet.

5) Konstant tilstedeværelse av ledelse i produksjonen. For raskt å håndtere vanskeligheter og hjelpe til med å løse problemer etter hvert som de oppstår, plasserer japanerne ofte ledere direkte i produksjonslokalene. Etter hvert som hvert problem er løst, introduseres små innovasjoner, noe som fører til akkumulering av ytterligere innovasjoner. I Japan er innovasjonsforslagssystemet og kvalitetssirkler mye brukt for å fremme inkrementell innovasjon.

6) Opprettholde renslighet og orden. En av de vesentlige faktorene for den høye kvaliteten på japanske varer er renslighet og orden i produksjonen. Ledere av japanske bedrifter prøver å etablere en ordre som kan tjene som en garanti for produktkvalitet og kan øke produktiviteten gjennom renslighet og orden.
Generelt er japansk ledelse preget av en vektlegging av å forbedre menneskelige relasjoner: sammenheng, gruppeorientering, ansattes moral, jobbstabilitet og harmonisering av relasjoner mellom arbeidere og ledere.