Решения за управление Япония. Японска философия на управлението

Изпратете добрата си работа в базата от знания е лесно. Използвайте формата по-долу

Студенти, докторанти, млади учени, които използват базата от знания в обучението и работата си, ще ви бъдат много благодарни.

публикувано на http://www.allbest.ru/

ДЪРЖАВНА БЮДЖЕТНА ОБРАЗОВАТЕЛНА ИНСТИТУЦИЯ ЗА СРЕДНО ПРОФЕСИОНАЛНО ОБРАЗОВАНИЕ В МОСКВА

ТЕХНОЛОГИЧЕН КОЛЕЖ №34

Дисциплина: "Мениджмънт"

Специалност 101101 "Хотелиерско обслужване"

По темата: "Характеристики на японския мениджмънт"

Изпълнено:

Студентска група 02-5ГС

втора година

Авилова Е.А.

Учител:

Маркова Н.В.

Москва 2015 г

Японски принципи на управление

Японска философия на управлението

Японски методи за управление на производството

Японски методи за управление на качеството

Списък на използваната литература

Японски принципи на управление

Японско качество на канбан управлението

Японските експерти по управление са формулирали редица основни принципи на управление. Те включват следното:

система за пожизнена заетост;

ротация в кръг (система за повишаване);

организацията започва с обосновка за целта;

човек не е само средство за постигане на цел, човек себе си е целтауправление;

ориентация към развитие на организацията;

фирмената философия е задължителна за всички;

гъвкава структура;

групов подход;

длъжността не е свързана със заплата (диференциацията е незначителна);

акцент върху обучението (пари за персонала);

качеството на продукта е от първостепенно значение;

групова отговорност;

условията ви принуждават да работите, а не мениджъра;

нови млади служители -- празни листовехартия;

уважение към компанията (семейството), главата (баща);

психологически съвместими групи;

„подслушване“ е неприемливо.

Японски мениджмънтзаявява, че надеждността се определя от три фактора: капитал, материали и хора. Те са източници на икономическо развитие, но трябва да се използват заедно, а не всеки поотделно.

Качеството на управлението може да се провери само чрез оценка на това как мениджърите използват всички тези ресурси за постигане на определени цели, което всъщност е основната задача на управлението. Основната цел на управлението е да свърже тези фактори заедно, но трябва да се помни, че най-важният от тях е човекът.

Относно работна сила, тогава трябва да се отбележи голямото старание на японския народ, както и популярността и високото ниво обществено образование, които послужиха като важни фактори за укрепване на управлението.

Груповата мотивация е същността на традиционната характеристика на японския мениджър. Тук могат да бъдат идентифицирани три основни тенденции.

1. Заетост през целия живот.

дух на сътрудничество, дух на хармония;

животът на служителите на компанията и извън нея представлява едно цяло;

способностите на мениджърите и дарбата за управление на персонала се оценяват по-високо от търговската страна на дейността; за гъвкавостта на компанията се създават малки предприятия и клонове;

използват се на друга работа, ако не са подходящи, но не се уволняват;

различни видове компенсации, бонуси, гарантирано възнаграждение.

Компанията се разглежда като „живо същество“, мениджърите и обикновените служители са част от това „същество“, следователно частта не може да живее отделно от компанията. Поради тези причини колапсът на една фирма ще означава смърт както за мениджърите, така и за другите работници.

Основата на заетостта през целия живот е груповото съзнание на японския народ.

2. Управление на групата.

Мениджърите се грижат за мотивирането на групи от хора. Казват, че един американец работи по-добре от един японец, а десет японци работят по-добре от десет американци.

Има конкуренция между групите, но в същото време има и сътрудничество. Отговорността на всяка група е индивидуална. Груповите дейности като кръжоци по качеството станаха широко разпространени.

3. Управление с помощта на професионални мениджъри.

Повечето предприятия и търговски организации са под формата на акционерни дружества. Една от характеристиките на мениджърите в Япония е, че в големите предприятия техните собственици и мениджъри... различни лица. Имайки очевидно предимство в изкуството на управление, опитен в прилагането на метода на "конкретните ситуации", чувствителен към компютрите, в най-висока степенУверени в способността си да решават и най-сложните проблеми, професионално обучени хора заемат всички нива на управление.

Японското ръководство приема, че хората искат да работят и следователно има силно убеждение, че:

работата е източник на удовлетворение;

хората се опитват да постигнат поставените цели;

важна роляиграе желание за себеизразяване, задоволяване на гордостта;

хората са готови доброволно да поемат отговорност;

повечето хора имат значителни творчески способности;

само част интелектуални способностихората се използват в предприятията.

Този мироглед означава увереност в положителни качествахарактер на човешката природа. Хората искат и се стремят да работят.

В тази връзка важна задача на мениджмънта е премахването на пречките и създаването на условия хората да постигнат желаните цели.

Методите за мотивиране на хората могат да бъдат както следва:

1. Обхватът на дейностите не е ограничен; Насърчаване на развитието на отношение към работата, което позволява на индивида да развие динамичен, ориентиран към бъдещето подход. За да се постигне това на практика, работата се изразява в годишни цели. Има около пет цели, те трябва да са малко над способностите на служителя. Целите трябва да са доста високи.

2. Делегиране на работа и осигуряване на креативност. Задачите не са детайлизирани, осигурен е пълен авторитет и служителят не се упреква за неуспехи.

3. Наблюдение на работата чрез диалог. Връзката предизвикателство-отговор означава реципрочен обмен. Предизвикателството означава, че лидерите са първите, които предприемат действия за предотвратяване на трудности и опасности; отговорът означава, че мениджърите решават проблема, поставен от подчинените, възможно най-скоро. Мениджърът не трябва да избягва да отговаря на спешни въпроси или да забавя решаването на проблеми.

4. Активиране на връзки чрез лични контакти. Подчертава се значението на личните контакти, а не на изпращането на поръчки.

японски fфилософия на управлението

Състои се от няколко начални позиции.

1. „Дейността, която наричаме управление, изисква пълна отдаденост на човешкия интелект и опит. Човек, който се посвещава на управлението, заема много почтен и в същото време отговорен пост, изискващ пълна отдаденост и готовност за саможертва.” Социална значимостРолята на мениджъра е голяма.

2. Мениджърът трябва отлично да разбира целите на своята организация, да обосновава нейните политики и да създава планове за постигане на целите по такъв начин, че неговите подчинени да работят със самочувствие и да получават удовлетворение от работата си. Дух на откритост, способност за бърза трансформация, дисциплина и ред в постоянно движение по пътя на усъвършенстване.

3. Най-важната задача на мениджърите е да изпълняват отговорностите, възложени от обществото на съвременните корпорации. За да направят това, те трябва да съчетаят различни и понякога противоположни интереси в едно цяло.

Въпреки че реализирането на печалба остава основна цел на бизнес дейността, необходимо е да се изясни, че понятието печалба се разшири и се трансформира в понятието за създаване и увеличаване на различни ползи.

Така влиянието на мениджъра се разпростира пряко или косвено върху цялото общество.

Японците гледат на всеки човек като на човек с икономически, социални, психологически и духовни нужди. Те вярват, че само когато потребностите на индивида са напълно задоволени от културата на взаимоотношения в корпорацията, неговите способности могат да бъдат използвани напълно за работа, резултатите от която в повечето случаи са изключителни. Моделът на „човешкия потенциал“ внушава на всеки служител съзнанието за неговата полезност, необходимостта той да бъде информиран за плановете на компанията и предоставя възможност за поемане на инициатива в текущите дела.

Най-важната отговорност на мениджъра е способността да обедини различни, креативни работници в ефективен процес. Образът на единствения творец на решенията се отхвърля.

По този начин определящите характеристики на японската система за управление са следните:

1. Система за пожизнена заетост, при която хората получават удовлетворение от зависимостта, обусловена от тясна вертикална комуникация в компанията, лоялност.

2. Корпорацията е силна благодарение на най-добрите страни на своите служители. Всеки може да допринесе.

3. Основната задача на мениджъра е да подкрепя хората в техните усилия за постигане на груповите корпоративни цели.

Нека разгледаме шест характеристики на японския мениджмънт:

1. Сигурност на работното място и създаване на среда на доверие.

2. Постоянно присъствие на висши мениджъри в производството.

3. Интензивна комуникация между ръководители и подчинени, т.е. всички служители.

4. Публичност и ценности на корпорацията (приоритет на качеството, услуги за потребителя, вътрешно сътрудничество).

5. Фокусирайте се върху качеството.

6. Оценявайте ноу-хауто на компанията. Най-големият резерв на „ноу-хау” е в умението и ума на опитни работници, специалисти и ръководители. Избягвайте изтичане и загуба на безценен опит и специфични знания.

7. Система за непрекъснато търсене на иновации.

Тези характеристики са общи за всички големи японски фирми. Например Toyota е най-големият производител на автомобили в Япония - 400 броя на ден, около 4 милиона броя на година. и е лидер по отношение на продажбите на своите продукти, по отношение на нетната печалба и по отношение на качеството. Причината за целия успех на компанията е системата за цялостно непрекъснато усъвършенстване. Първоначално търсенето доведе до прости, но широко разпространени спестявания. Тогава се роди идеята за „изкореняване на всичко ненужно“. „Вечното усъвършенстване“ е един от основните елементи на японската система за организация на производството.

Японците уважават онези, които „са се посветили на стремежа към победа“. Наградите в борбата се дават на тези, „които се опитаха много“. „Стратегия за безкрайно подобрение“, започваща като вид базова, основна линия Японски бизнес.

Има филигранна съгласуваност на всички части от производствения процес.

В края на 40-те години японците изоставиха складовете като „управленска глупост“.

Системата „всичко навреме” има няколко правила, които са издигнати в ранг на закон.

Един от тях гласи, че самият екип или обект приема части или продукти от предишната производствена връзка, т.е. работи вътрешна система за приемане на магазина. Това успя да преструктурира психологически персонала, принуждавайки го да гледа на екипите на следващия етап от производствената верига като купувачи, които диктуват нивото на необходимото качество. С други думи, възражда се „моделът на селския занаятчия”, който съвестно е изплел всяка своя кошница, защото е знаел, че ще живее рамо до рамо със съселяните си до края на дните си.

В японски вариант бизнес етика, ориентирана към потребителите, концепцията за маркетинг не е нищо повече от отчитане на желанията на потребителя; сходство на чувствата с потребителя; задоволяването им на същото ниво, на което самият производител би задоволил собствените си желания.

Вкусовете и желанията на потребителя трябва да бъдат задоволени без аргументи. Японският слоган: „Нека стоките и услугите говорят сами за себе си” е политиката на компанията.

Общата търговска политика се състои от шест елемента.

1. Основата, стратегическата настройка са принципите на бизнес етиката или основната посока на дейността на компанията.

2. Дългосрочни цели (5 години): печалба, пазарен дял.

3. Дългосрочна политика - стратегия, т.е. правила за дългосрочно разпределение на ресурсите - даваща представа за бъдещата позиция на компанията.

4. Слоган на годината (особено подчертайте задачите на текущата година).

5. Цели за всяка функция за годината (покупки, статистика, информация).

6. Годишни работни планове за всяка функция (разходи, качество, опазване на здравето, развитие на производството).

Японски методиприуправление на производството

Създател на модата е компанията Toyota, която разработва и внедрява системата Kanban.

Японската система за управление може да се раздели на две основни групи методи. Първият е свързан с проблема за ефективността на бизнеса, вторият с проблема с качеството на продукта.

Първата част е насочена към повишаване на ефективността на производството и е известна като „канбан” - система „точно навреме”. Тя е пряко свързана с материални разходии засяга всички аспекти от дейността на компанията. Системата Kanban също има частично влияние върху качеството на продукта. И двете групи методи са тясно преплетени. Помислете за система точно навреме.

Първи урок. Технологията за управление е преносим продукт. Тайната на успеха се крие в ефективното управление на запасите. Първоначално ползите може да изглеждат незначителни. Те се свеждат до някои спестявания на производствени разходи за инвентар, които произтичат от факта, че най-малките партиди части се произвеждат и съхраняват.

Японците установиха, че основните предимства са подобрено качество на продукта, повишена мотивация на работниците и повишена производителност.

Ето как става. Работникът получава по една част. Ако не е подходящ, той незабавно довежда това до вниманието на предишния работник, който установява причината и отстранява недостатъците. Това осигурява взаимопомощ. Японският контролен механизъм използва специфични горива като гориво. национални чертиЯпонци: трудолюбие, пестеливост, отдаденост на бизнеса, компания, възприемчивост към иновациите, високо образователно ниво.

Урок втори. Производството точно навреме разкрива проблеми, които иначе биха били невидими поради излишни запаси и излишен персонал.

Концепцията за "точно навреме" е в основата на системата за управление на производството. Идеята е проста: произвеждайте и доставяйте готови продукти точно навреме за тяхната продажба, компоненти - навреме за сглобяване на продуктите, отделни части - навреме за сглобяване на компоненти, материали - навреме за производство на части.

"Канбан" е чист японска думаи означава "карта" или система за визуален запис. "Kanban" е подобрена система, използвана в Toyota, при която на специална карта се въвежда поръчка за изработка на части.

Системата „канбан” осигурява производство на продукти в малки партиди, намаляване на времето за смяна на оборудването и устройствата, намаляване на разходите при изпращане, доставка, получаване (еднодневни доставки се извършват по телефонни поръчки, няколко пъти на ден в малки партиди), пълно отхвърляне на всякакви запаси.

Наличието на големи партиди компоненти и части крие причините за дефекти и дефекти. Когато размерите на партидите се намалят, се разкриват причините за дефектите.

След като се осигури подходяща видимост, всеки ще се стреми да избере правилния курс. Тук се използва техниката на „дърпане“ на части и възли, за разлика от практиката на „бутане“.

Ефективността на JIT системата се определя от редица фактори. Първо, повишава ефективността на производството чрез намаляване на материалните запаси, отпадъците и непреките разходи и намалява преките разходи за труд за преработване. Освен това се намалява необходимостта от складови площи, оборудване, машини, работна ръка, разходите за транспорт на стоките, необходимостта от контрол и счетоводство и обработка на информация. Разходите за управление са намалени.

На второ място, допълнителни ползи се извличат от изучаването на пазарните условия и прогнозирането на промените им, свързани с размера на покупките и доставките, времето за доставка и т.н.

Трето, постоянното повтаряне на цикъла (намаляване на запасите, подобряване на качеството, повишаване на производителността и т.н.) в крайна сметка означава, че стоките стават по-евтини и по-качествени.

Четвърто, ценовата тактика на японските фирми е да се съсредоточат върху ниски маржове на печалба. Ниските разходи и ниските маржове на печалба водят до разумни цени, което дава възможност за сключване на все повече и повече нови договори, което води до развитие на производството и стимулира растежа на обемите на продукцията. Брутните маржове на печалба са високи поради увеличения обем на продажбите.

Вторият урок може да се формулира по следния начин: избягвайте излишъците, отпадъците, неравностите.

Тя се основава на следните разпоредби:

масово обучение на персонала;

организиране на кръжоци по качество;

поставяне на цели, навик за усъвършенстване и стремеж към съвършенство.

Работниците имат право да спрат конвейерната линия (използвайки жълти и червени сигнали).

Принципи за по-нататъшно подобряване на качеството:

производство в малки партиди;

ред на работното място;

планирано недотоварване;

ежедневна проверка на състоянието на оборудването.

„Качеството е на първо място” не е просто лозунг, а стратегия за организиране на производството и целия персонал – отдолу нагоре.

Четвърти урок. Културните различия между нациите не са пречка.

Прилагането на метода помага да се промени отношението на работниците към работата и на мениджърите към тяхната дейност.

Урок пети. „Стремете се към опростяване и стоките ще текат като рекорд.“ Значение:

опростяване на производствената структура на предприятието, разрушаване на границите между технологично специализирани цехове.

Шести урок. Гъвкавостта отваря вратата към успеха. Гъвкавостта на производството, неговата бърза адаптивност към пазарните условия са в основата на ситуацията.

Оттук и производството на смесени модели, гъвкавото използване на висококвалифициран труд (многоквалифицирани работници). Гъвкавото използване на труда е ключът към ефективното управление на ресурсите.

Седми урок. Не поемайте прекалено много товари наведнъж: по-добре е да направите няколко пътувания ( ние говорим заза закупуване на материали, намаляване на разходите, стриктно спазване на обемите, срокове за доставка и доставка на стоки). Японските купувачи се стремят към един доставчик за един продукт.

Закупуване от един източник: Фирма с 60% от своите доставки, предназначени за един купувач, ще положи всички усилия да угоди на партньора, така че да не се налага да се занимава с други фирми. Друга формулировка: принудете доставчиците си да доставят ежедневно или дори по-често.

Урок осми. Голям акцент върху самоусъвършенстването. По-малко програми, по-малко намеса от специалисти. Кръговете по качество се съчетават с работници, придобиващи сродни професии и ротация на работници и мениджъри.

Японците не откриха нищо ново и не направиха никакви корекции в старите представи за линейния и щабния персонал. Те просто се придържат към желанието да помогнат на линейните мениджъри и работниците да подобрят представянето си.

Следователно производственият персонал е обучен и обучен да стане експерт в своята област и се премества навреме, за да могат работниците да се усъвършенстват. Те правят всичко според науката. И отново се подчертава същата идея: компанията не се нуждае от голям брой програми, изпълнявани или управлявани от специалисти; производствените мениджъри и работниците могат да се справят сами.

Урок девети. Простотията е естествено състояние. Желанието за дебюрократизация, премахване на ненужната бумащина, при която могат да се правят устни поръчки и телефонни разговори, и изоставяне на ненужните административни връзки.

Простотата на японската система не търпи ненужни власти и бюрократична тежест. Японците все повече прибягват до прости и ясни решения. Основното мото: опростете и намалете.

Времето на промените също е важно - символично е, че в Toyota тази система се ражда по време на истинска криза, под заплахата от фалит.

японскиметодиуправление на качеството

Тези методи са описани подробно в едноименната книга на видния японски специалист Каору Ишикава – президент Технологичен институтв Токио.

Един японски мениджър каза: „Много чужденци, посещаващи нашата компания, са изненадани как ние, използвайки същата технология, оборудване и суровини като в Европа и САЩ, постигаме по-високо ниво на качество. Те не разбират, че качеството идва не от машините, а от хората.“

С това той даде един от най- най-добрите обяснениястабилност на японската икономика.

Има много начини да се обяснят икономическите постижения на Япония, но в крайна сметка на първо място е човешкият потенциал.

Японските мениджъри по някакъв начин бяха открили тайната за овладяване на енергията на хората и използването на техните резерви по-ефективно от всеки друг. Това беше значително улеснено от системата за управление на качеството.

IN японскиИма няколко думи, които са близки по значение до „мениджмънт“ - „keye“, „kan-ri“, „kansei“, „tosei“, подобно на понятието „мениджмънт“, което като цяло предполага необходимостта от задаване на цел, поставете задача и намерете път към нея ефективно постижениеи решение. Управлението дойде в Япония от Запада, но тук има свои специфики, свързани с националните традиции и условията на културно развитие.

Как да осъществим управление на качеството?

Необходимо е да се следва формулата: „планиране – изпълнение – проверка – влияние“. Това се нарича „кръг на контрол“, който ви помага да се движите в правилната посока. Състои се от 6 сектора, т.е. очакват се шест набора от дейности:

1. Дефиниране на цели и задачи.

2. Определяне на пътища за постигане на целите.

3. Образование и обучение.

4. Изпълнение на работата.

5. Проверка на резултатите от извършената работа.

6. Прилагане на подходящи контролни действия.

Какво пречи на управлението и подобряването?

Като правило, всичко е свързано с хората, по-специално с грешната им позиция. Те включват:

1. Пасивни висши мениджъри, желанието им да избегнат отговорност.

2. Тези, които вярват, че всичко е наред и няма проблеми.

3. Тези, които смятат компанията си за най-добрата.

4. Разчитайки на оскъдния си опит, вярвайки, че най-добрите начини за постигане на целите са тези, които са им добре познати.

5. Тези, които мислят само за себе си или за своето звено.

6. Който не иска да се вслушва в мнението на другите.

7. Който се стреми да напредва по всякакъв начин и се грижи само за собственото си благополучие.

8. Отчаяние, ревност, завист.

9. Тези, които си затварят очите за външния свят, за това, което се случва извън непосредствената им среда.

Противопоставянето на подобни вредни нагласи изисква убеденост, сътрудничество, ентусиазъм и желание за иновации.

Какво е осигуряване на качеството?

Това означава да се гарантира ниво на качество на продукта, което позволява на потребителя уверено да го купува и използва дълго време, като тези продукти трябва напълно да задоволяват изискванията на потребителя: да оправдаят доверието му и да задоволят неговите нужди. От голямо значение е и организацията на обслужване. Принципите за осигуряване на качеството са както следва:

1. Осигуряване на качеството на базата на контрол.

2. Осигуряване на качеството на базата на управление на производствения процес.

3. Осигуряване на качеството на етапа на разработване на нови видове продукти.

Японските компании в челните редици на науката и технологиите си поставят следните задачи:

1. Просперитет и висока репутация на компанията.

2. Обединяване на усилията на всички работници, постигане на всеобщо участие в решаването на проблемите, създаване на координирана система.

3. Спечелване на доверието на клиенти и потребители.

4. Творчествокъм разработването на нови продукти (оригинална технология).

5. Ефективно административно управление на качеството.

6. Уважение към личността, обучение на всички служители на фирмата, производствена култура, предаване на традициите на следващото поколение.

7. Използване статистически методиуправление на качеството.

Основното правило: "Лицето на една компания се определя от нейните служители."

Административното управление означава: организация на производството, проучване на времето, подобряване на пазара, управление на доставките, функционален анализ на разходите, стандартизация, обучение на персонала, отчитане на разходите и др.

На първо място трябва да се вземат предвид интересите на персонала, а след това да се задоволят нуждите на потребителите.

Това най-важната задачасе решава с помощта на три основни средства: качество, цена (разходи и печалби), количество (време за доставка).

Принципът на „качеството на първо място“ се потвърждава от следните правила:

1. Управлението на качеството започва и завършва с обучението на персонала.

2. Следващ етаппроизводствен процес - потребителят на вашия продукт.

3. Полезността на служителя се определя не от постоянното му физическо присъствие, а от нуждата на компанията от този служител (неговите качества: бързина на реакция, интелигентност, инициативност).

4. Завършен лидер може да се нарече този, който е в състояние да управлява и е по-висш по позиция (без злоупотреба).

5. Овластяването на подчинените с права стимулира пълното развитие на техните способности и ги активизира творчески възможности(добре познават стратегията, практическата политика на компанията).

6. Достоверност на информацията от мениджърите на всички нива.

7. Отговорност за дейността на кръжоците по качество.

8. Сътрудничество и комуникация с други отдели (хоризонтални комуникации).

9. Ориентация към бъдещето (ръководител на фирмата - 10 години, заместник-управител - 5 години, началник отдел - 3 години).

Основата на дейността на кръговете по качество е да насърчава подобряването и развитието на предприятието и неговите подразделения, създаването на здравословна, творческа и приятелска атмосфера на работното място, цялостното развитие на способностите на служителите и, като резултат , използването им в интерес на дружеството.

Принципите на дейност на кръжоците по качество са: доброволност; саморазвитие; групови дейности; участие на служителите; връзка с работното място; бизнес активност; непрекъснатост на работа; взаимно развитие; атмосфера на иновация и творческо изследване; осъзнаване на важността на тази дейност.

Изучавайки практическия опит на японските компании, може да се отбележи, че на пръв поглед няма нищо особено в дейността на техните мениджъри, но това е „жарката“ на японския мениджмънт. Успехът на японците е, че те правят всичко според изискванията на принципите, както се очаква, „както са учили“, в съответствие с всички изисквания на човешките и бизнес отношения и стриктно следват инструкциите.

У нас почти всеки знае правилата трафик, но малко хора ги следват. Същото е и в управлението: знаем как да го направим, но действаме съвсем различно.

Библиография

1. Сулповар Л. Б., Манапов Р. Г. Учебно-практическо ръководство „Наука за управление и изкуството на управление на бизнеса” - Т.: Съвременник, 2009 г.

2. Комир Ю. „Техника на ефективното бизнес комуникация. „Практическо ръководство - Х.: Основа, 2010

3. Щербаков В.И. „Нов подход към управлението. » Книга - М.: Икономика, 2012

4. Шекшня С. В. „Управление на човешките ресурси модерна организация.» Учебно-практическо помагало- М .: АД "Бизнес училище "Интел-Синтез", 2012 г.

https://www.google.ru

http://notices/index.ru

http://www.samgups.ru

http://www.catalog.uccu.org

Публикувано на Allbest.ru

...

Подобни документи

Умението за работа с хора и повишаване на продуктивността на служителите като причина за успеха на японската система за управление. Система за управление на производството по примера на Toyota. Производство точно навреме, описание на системата канбан.

курсова работа, добавена на 14.04.2012 г

Характеристики и характеристики на японската система за управление, ролята на мениджърите в системата. Анализ на основните аспекти на японския управленски опит във връзка с Pilgrim LLC: ключови принципи на японския мениджмънт и основни методи на управление.

курсова работа, добавена на 23.05.2010 г

Концепцията за управление на качеството, еволюцията на световната система за управление. Основни положения и предимства на японската школа за управление на качеството. Опит в управлението на качеството в САЩ. Характеристики на формирането и развитието на американската школа за управление на качеството.

курсова работа, добавена на 17.12.2011 г

Теоретични аспектиметодологии за управление. Субекти и обекти на управление, тяхното взаимодействие. Разглеждане на управленските принципи в концепцията на съвременния мениджмънт. Структуриране организационна структураОтдел Човешки ресурси

курсова работа, добавена на 22.03.2018 г

Теоретични основи на използването на съвременни методи за управление. Същност, видове, задачи и методи на управление. Характеристики на съвременния мениджмънт. Накратко икономически характеристикипредприятие LLC "Vikor", основни методи на управление в предприятието.

курсова работа, добавена на 03/11/2012

Функции и принципи на управление. Управленски методи в управлението. Анализ на методите за управление на MUP. Структура на управление на предприятието. Разработване на предложения за подобряване на методите за управление в управлението на аптеката.

курсова работа, добавена на 22.05.2007 г

Същността и идеологията на японската система за управление. Причините за трудността при прилагането на тази система, използвайки примера на работата на организациите в градския район Заводоуковски. Анализ на работата на индивидуален предприемач в съответствие с концепцията на японския мениджмънт.

курсова работа, добавена на 18.05.2011 г

Анализ на връзката и модерни тенденцииуправление на качеството и управление на персонала. Същността на японската школа за управление на качеството, разликите й от американската и европейската. Оценка на моделите за управление на качеството на Toyota, техните постижения и неуспехи.

дисертация, добавена на 26.09.2010 г

Възникването на управлението и основните етапи на неговото развитие. Основните функции на управлението: прогнозиране и планиране, организация, мотивация и стимулиране, контрол. Класификация на методите за управление. Насоки на въздействие върху обекта на управление.

курсова работа, добавена на 14.11.2010 г

Общи и специални функцииуправление. Характеристики на управленския процес. Анализ на практиката за прилагане на функцията за управление в автоцентър Hyundai: планиране, организация на управлението, мотивация и контрол. Характеристики на автоцентъра като обект на управление.

Тема: Японски модел, Японски методи на управление

Въведение 3

1. Принципи на японския мениджмънт 4

2. Японски методи за управление на производството 6

3. Управление на човешките ресурси в Япония 10

Заключение 15

Препратки 16

Въведение

Преобразуванията, които се извършват у нас, са насочени към повишаване на ефективността на общественото производство. За да се реши този проблем, се прилага цял набор от мерки. Развива се решителна борба за подобряване на качеството на продуктите, въвеждат се по-ефективни икономически методи на управление, които заменят остарелите административни методи на управление, нови форми на организация на труда и производството, извършва се преход към принципите на пълното самофинансиране, и външноикономическите връзки се преустройват. В същото време все още е необходимо да се намерят и приведат в действие неизползвани резерви на ефективна организация на управлението, повече пълно използваневсички видове ресурси, използвайте методи за стимулиране на труда. Решаването на тези проблеми може да бъде подпомогнато чрез овладяване най-добри практикиуправление в развитите капиталистически страни.

Особено важно в това отношение е запознаването с японските методи на управление, които се радват на все по-голям интерес в почти целия свят. всичко активна работавърху японските изследвания на управлението отразява общото безпокойство бизнес святи академичните среди в Съединените щати и Западна Европа по отношение на изоставането им от Япония в толкова важна област като управлението.

Тема на теста: „Японският модел, методите на японския мениджмънт“.

Целта е да се изучава управленска литература, която разкрива съдържанието на японския мениджмънт.

Цели на теста:

Подчертайте принципите на японския мениджмънт.
Помислете за японските методи за управление на производството.
Разкрийте характеристиките на управлението на трудовите ресурси в Япония.

1. Принципи на японския мениджмънт

Съвременните методи на управление, разработени в Япония в условията на следвоенна разруха, поставиха пред лидерите задачата да възстановят социалните, политическите и икономически живот. Под влиянието на американската окупационна администрация бъдещите японски мениджъри се запознават с американската идеология и методи за управление на бизнеса. През този период японските бизнес лидери започват да разбират социалната отговорност за последствията от дейността си.

Мениджърите на японски предприятия изпълниха задачите си, като първо използваха традиционни методиуправление към нови условия, а след това и с помощта на теориите и методите на американския мениджмънт, които са придобили. Те се опитаха не само да приложат творчески предвоенния опит в нови условия, но и да извлекат полезни уроци, прегръщат нови идеи и така намират нов, японски път на развитие.

В резултат на това основните характеристики на японската система за управление се определят от редица концепции, които липсват в американския модел. Най-важните от тях са системата за доживотна заетост и процесът на колективно вземане на решения.

Японското общество е хомогенно и пропито с дух на колективизъм. Японците винаги мислят от името на групи. Човек осъзнава себе си преди всичко като член на група, а своята индивидуалност - като индивидуалност на част от цялото.

Въпросът кои човешки черти ще бъдат достатъчно силни, за да се разчита в контекста на бързите промени в социалната психология и етичните ценности, за Япония, както и за други страни, все още остава открит. Много изследователи смятат, че дори и привидно най модерни функциимислеща и чувстваща личност и общностни груписа продукт на минали епохи и ще изчезнат с развитието на обществото. Промяната в методите на управление в Япония днес се характеризира с нарастваща свобода за избор на концепции за създаване на оптимални системи, но традиционните методи на управление не са забравени.

Друга важна характеристика на японския мениджмънт е концепцията учене през целия живот. Японците са уверени, че непрекъснатото обучение води до постоянно подобряване на уменията. Всеки човек може да подобри работата си чрез непрекъснато обучение. Това води до саморазвитие, а постигнатите резултати носят морално удовлетворение. От друга страна, целта на обучението е подготовка за по-отговорна работа и израстване в кариерата. Но за разлика от западния подход към управлението, японците наблягат на дълга в овладяването на високи постижения, без да очакват някаква материална печалба. Японците са убедени, че подобряването на уменията само по себе си може да донесе голямо удовлетворение на човек.

Японците са възприемчиви към нови идеи. Обичат да се учат от грешките на другите и да се възползват от опита на другите. Те следят внимателно какво се случва по света и систематично допълват информацията от чужбина. Те заимстват и бързо усвояват нови технологични методи и процеси. Японските работници не се съпротивляват на въвеждането на нови продукти технически прогрес. Иновациите са в основата икономически растеж, а японците са искрено отдадени на това.

Описаните по-горе идеи бяха важни за подготовката на промени в японската стратегия за управление и стил на лидерство, както и за структурното преструктуриране на отделните предприятия и икономическата система като цяло. Ядрото на новите концепции беше признаването на социалната отговорност, която се носи от мениджърите.

През 1947 г. предприемачът, един от основателите на компанията Panasonic И. Мацушита основава творческа лаборатория"Doikai" за проучване на нови управленски решения. В една от първите работи на тази лаборатория г-н Мацушита отбелязва: „Всяка компания, независимо от нейния размер, трябва да има определени цели, различни от реализирането на печалба, цели, които оправдават нейното съществуване. Тя трябва да има собствено призвание в този свят. Ако мениджърът има разбиране за тази мисия, той е длъжен да предаде на служителите какво иска да постигне компанията и да посочи нейните идеали. И ако неговите подчинени осъзнаят, че работят не само за насъщния си хляб, те ще получат стимул да работят повече. работим заеднов името на постиженията обща цел» .

Така съвременното японско управление придоби дух на откритост, което направи възможно подчинение технологично развитиерешаване на проблемите, поставени от самия живот. Японската система за управление може да се разглежда като синтез на внесени идеи и културни традиции. Следователно, за да разберем същността на съвременната управленска мисъл в Япония, е необходимо да се докоснем до някои характеристики на традиционната култура на тази страна.

2. Японски методи за управление на производството

Японски мениджъри преподават 9 урока за прост подход към управлението на производството. Японските производители са отхвърлили сложните рецепти за управление, техният подход е да опростяват проблемите, а не да търсят сложни решения. Японската система за управление може да се раздели на две основни групи методи. Първият е свързан с проблема за ефективността на бизнеса, вторият с проблема с качеството на продукта.

Първата част е насочена към повишаване на ефективността на производството и е известна като „канбан” - система „точно навреме”. Тя е пряко свързана с материалните разходи и засяга всички аспекти на дейността на компанията. Системата Kanban също има частично влияние върху качеството на продукта. И двете групи методи са тясно преплетени. Помислете за система точно навреме.

Първи урок. Технологията за управление е преносим продукт.
Тайната на успеха се крие в ефективното управление на запасите. Първоначално ползите може да изглеждат незначителни. Те се свеждат до някои спестявания на производствени разходи за инвентар, които произтичат от факта, че най-малките партиди части се произвеждат и съхраняват.

Японците откриха, че основните предимства са подобрено качество на продукта, повишена ангажираност на работниците и повишена производителност.

Урок втори. Производството точно навреме разкрива проблеми, които иначе биха били невидими поради излишни запаси и излишен персонал. Концепцията за "точно навреме" е в основата на системата за управление на производството. Идеята е проста: произвеждайте и доставяйте готови продукти точно навреме за тяхната продажба, компоненти - навреме за сглобяване на продуктите, отделни части - навреме за сглобяване на компоненти, материали - навреме за производство на части.

"Канбан" е чисто японска дума и означава "карта" или система за визуален запис. "Kanban" е подобрена система, използвана в Toyota, при която на специална карта се въвежда поръчка за изработка на части. Системата „канбан” осигурява производство на продукти в малки партиди, намаляване на времето за смяна на оборудването и устройствата, намаляване на разходите при изпращане, доставка, получаване (еднодневни доставки се извършват по телефонни поръчки, няколко пъти на ден в малки партиди), пълно отхвърляне на всякакви запаси.

Ефективността на JIT системата се определя от редица фактори. Първо, ефективността на производството се повишава чрез намаляване на материалните запаси, отпадъците и непреките разходи, а преките разходи за труд за преработване се намаляват. Освен това се намалява необходимостта от складови площи, оборудване, машини, работна ръка, разходите за транспорт на стоките, необходимостта от контрол и счетоводство и обработка на информация. Разходите за управление са намалени.

Вторият урок може да се формулира по следния начин: избягвайте излишъците, отпадъците, неравностите.

Урок трети. Качеството започва с организацията на производството.
Необходимо е целият персонал на компанията да развие навик за подобряване на качеството. Предизвикателството е да направите всичко както трябва наведнъж. Отговорността е на самите производители. Това е основният принцип на японския подход. Тя се основава на следните положения: масово обучение на персонала; организиране на кръжоци по качество; поставяне на цели, навик за усъвършенстване и стремеж към съвършенство.

Принципи, които допълнително подобряват качеството: производство в малки партиди; ред на работното място; планирано недотоварване; ежедневна проверка на състоянието на оборудването.

Четвърти урок. Културните различия между нациите не са пречка. Прилагането на метода помага да се промени отношението на работниците към работата и на мениджърите към тяхната дейност.

Урок пети. „Стремете се към опростяване и стоките ще текат като рекорд.“
Въпросът: опростете производствената структура на предприятието, разбийте границите между технологично специализираните цехове.

Шести урок. Гъвкавостта отваря вратата към успеха. Гъвкавостта на производството и бързата му адаптивност към пазарните условия са в основата на ситуацията. Оттук и производството на смесени модели и гъвкавото използване на висококвалифицирана работна ръка (многоквалифицирани работници). Гъвкавото използване на труда е ключът към ефективното управление на ресурсите.

Седми урок. Не поемайте твърде много товари наведнъж: по-добре е да направите няколко пътувания (говорим за закупуване на материали, намаляване на разходите, стриктно спазване на обема, срокове за доставка и доставка на стоки). Японските купувачи се стремят към един доставчик за един продукт.

Урок девети. Простотията е естествено състояние. Желанието за дебюрократизация, премахване на ненужната бумащина, където могат да се правят устни поръчки и телефонни разговори, и отказ от ненужни административни връзки.

И така, простотата на японската система не толерира ненужни власти и бюрократична тежест. Японците все повече прибягват до прости и ясни решения. Основното мото: опростете и намалете. Времето на промените също е важно - символично е, че в Toyota тази система се ражда по време на истинска криза, под заплахата от фалит.

3. Управление на човешките ресурси в Япония

Основата на японския мениджмънт е управлението на хората, от човешки ресурси. За разлика от широко използвания термин "управление на персонала", японските ръководители и специалисти по управление предпочитат термина "управление на хора", подчертавайки необходимостта от пълен набор от влияния върху персонала на компанията, включително тези, основани на дълбоко разбиране човешката психологияефективни социални и психологически методи.

По принцип системата за управление на труда в Япония е подобна на американската. Японските корпорации управляват своите служители по такъв начин, че те да работят възможно най-ефективно. За да постигнат тази цел, японските корпорации използват американски техники за управление на персонала, включително ефективни системи за заплащане, анализ на труда и работното място, сертифициране на служителите и т.н. Но има голяма разлика между американското и японското управление. Японските корпорации се възползват в по-голяма степен от отдадеността на своите служители към техните компании. Силната идентификация на служителите с корпорацията създава силен морал и води до висока производителност. Японска системаръководството се стреми да засили тази идентификация, дори да я доведе до точката на жертване на интересите на компанията.

Обикновено управлението включва четири основни функции: планиране, организиране, мотивиране и контрол. Ключов аспект на японския мениджмънт е управлението на персонала. В Япония, както казват самите японци, има само едно богатство - хората.

Ефективното управление на човешките ресурси е това, което според японските експерти остава единственото неизчерпаеми ресурси, гарантират постигането на високо качество на продуктите и конкурентоспособността на японските продукти и технологии на международния пазар. Ключовото значение, което се придава на тази област на японския мениджмънт, е признаването и осъзнаването на факта, че това е основата за успеха на компанията във всички други аспекти и области на управление.

Основната характеристика и особеност на японския мениджмънт е, че управлението на компаниите се изгражда в зависимост от възможностите на човек, а не на машина или производствени функции. Тази черта на японския мениджмънт се превърна в основна.

Ето защо с течение на времето японските компании разработиха разработена концептуална схема за управление на човешките ресурси, която може да бъде представена под формата на следната таблица.

Стратегия

Концептуални инсталации

Методи

Преференциални
фокусирай се
ефикасен

използване
"човешки фактор" в
управление

Система за дългосрочна (пожизнена) заетост

Разработена система от морални, психологически и материални стимули

Разработена система за интеграция на персонала

Бавно напредване нагоре по стълбата (принцип на „старшинството“)

Цялостна система за оценка на представянето

Хоризонтална ротация на персонала

Съсредоточете се върху груповите методи на работа

Взаимозаменяемост на персонала. Универсализъм в професионалното обучение.

Непрекъснато преквалификация на персонала отгоре надолу

Разработена система за комуникация и взаимодействие

Външно изглаждане на социалните различия между ръководство и работници

Консултативен (групов) характер на вземане на решения

Повишено внимание към служителя

Японският служител се идентифицира много тясно с корпорацията, която го е наела. Както висшите служители, така и обикновените ръководители се смятат за представители на корпорацията. В Япония всеки работник е убеден, че е важен и необходим човек за своята компания - това е една от проявите на идентифицирането му с компанията. Друга проява е, че японски служител в отговор на въпрос за професията си назовава фирмата, в която работи. Много служители рядко си вземат почивни дни и често не се възползват напълно от платения си отпуск, защото смятат, че е тяхно задължение да работят, когато компанията има нужда от това, като по този начин демонстрират своята лоялност към компанията.

Един от централни местаПроцесът на вземане на решения заема дейностите на мениджърите. Ръководство на всяко целенасочено, съзнателно и организирани дейностив крайна сметка се свежда до подготовка, разработване и прилагане на решения. В конкретен случай взетите решения се реализират като контролни, коригиращи въздействия, чрез които се осъществява управлението в тесния смисъл на думата. Но ако разгледаме управлението на организации и фирми в по-широк аспект, тогава е лесно да се види, че вземането на решения е неразделен и доминиращ процес при изпълнението на всяка от отделните управленски функции.

Традиционната японска методология за вземане на решения се основава на системата ринги. Този термин може да се преведе буквално като „получаване на съгласие за решение чрез анкета (без свикване на събрание или среща)“.

В японската организация има три основни нива на управление:

A) „Keiei” (управление) е най-високото стратегическо ниво на управление. Това включва позициите на председател и членове на борда на директорите, президент, вицепрезиденти и ръководители на централни служби. На това ниво се определят стратегическите цели и политики на компанията.

B) “Kanri” (администрация) - средно тактическо ниво. Това включва позициите на ръководители на отдели на компанията и ръководители на отдели.

Б) “Ippan” (рядов) - оперативно ниво на управление. Това ниво включва позиции на линейни ръководители: ръководители на групи, началници на смени, ръководители на участъци, както и бригадири и бригадири.

Трябва да се отбележи, че "keyei", "kanri", "ippan" трудно може да се нарече ниво на управление в в общоприетия смисъл, т.е. когато всеки от тях се характеризира с определена власт и отговорност. Отличителна чертаЯпонската организация е, че като правило няма достатъчно ясно разграничение на нивата на власт и отговорност.

Тази особеност се проявява най-ясно в традиционната форма на процедурата за вземане на решения. В този случай трябва да се следва определена формална процедура. Мениджърът, от когото идва инициативата за вземане на решение, съставя специален документ, известен като „рингис“. Този документ изчерпателно описва проблема и предлага препоръки за разрешаването му. След това „рингисът“ се прехвърля за разглеждане на онези отдели, чиято дейност е поне до известна степен засегната от повдигнатия проблем. След като „рингисът“ се разпространи сред всички заинтересовани ръководители на нивото, на което е съставен, документът се прехвърля на следващото, по-високо ниво на управление. След като топ мениджърът одобри документа, решението се счита за взето и придобива характер на директива.

Съществена характеристика на системата ринги е, че тя включва съзнателно използване на косвени методи за управление.
Откриването на мненията на голям брой хора - участници в процеса на вземане на решения, разширява разбирането за проблема като цяло и ни позволява да определим неговата значимост и влияние върху дейността на компанията. Следователно решението до голяма степен е израз на колективно мнение, развито в групата, а не внесено отвън, и този факт придобива голямо положително значение на етапа на изпълнение. Групов методвземането на решения става до известна степен стимулатор за тяхното изпълнение и развитието на груповата мотивация. Този метод подобрява качеството на взетите решения. Обменът на мнения стимулира появата на напълно нови идеи.

Друга особеност на японския мениджмънт е, че той е силно идеологизиран мениджмънт. Механизмът на идеологизация е сърцевината на японския мениджмънт, тъй като, от една страна, той служи преди всичко като сила, която поддържа и възпроизвежда японския тип управление, а от друга страна, той е този, който дава японски управление жизнеността и силата, които правят японския мениджмънт много ефективен.

По този начин основната цел на идеологическото влияние върху служителя е да развие отношението му към организацията, в която работи, като в едно семейство. Също така посоката на идеологическата работа е да възпита в служителите на японска компания чувство на патриотизъм към тяхната организация, чувство на гордост от нея.

Заключение

Японците работят като група по-ефективно от европейците, особено когато им се постави трудна задача. Дори вземането на решения се извършва в Япония чрез групов консенсус.

В японските организации лидерът заема най-отговорната позиция. Той сплотява отбора. Потиска вътрешните конфликти. Неговият авторитет се приема от всички безусловно. Липсата му може да доведе до тъжни резултати: групата губи единство и се удавя във вътрешни борби.

Властта и властта в Япония зависят от старшинството, а не от заслугите.
Следователно лидерът не винаги е компетентен човек. Той често не може да обясни тънкостите на бизнеса си - истинска работаизвършвани от негови подчинени. Лидерът трябва да управлява хората добре. Той трябва да може да вдъхновява своя екип и трябва да може да вдъхновява и поддържа любовта и лоялността на своя персонал.

Разбирането на японския мениджмънт със сигурност ще помогне на руските бизнес ръководители, икономисти и бизнесмени да разберат по-добре проблемите на икономиката на тяхната страна и ще предостави възможност за подобряване на производството.

Овладяване на ядрото на японския мениджмънт - отказ от тясна специализация, универсално развитие на служителя и стабилна работа, свързана с такова развитие, ротация на персонала в компанията, обучение на работното място и др. - необходими на всяка компания, която иска не само да успее, но поне да съществува.

Библиография

Веснин В.Р. Управление за всеки / В.Р. Веснин. - 3-то изд., доп. - М.: Знание, 2002.
Глински Б. За японския управленски опит / Б. Глински // Проблеми на теорията и практиката на управлението. - 2001. - № 4. - С. 42-51.
Океанова З.К. Социален и етичен маркетинг / З.К. Океанова. -М., 2002.
Управление на организацията: Урок/ Ед. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцева. - М.: ИНФРА, 2005.
Управление на човешките ресурси и работни отношенияв Япония // Управление на персонала. - 2001. - № 7. - С. 76-85.

Ако тестовата работа според вас е с лошо качество или вече сте я виждали, моля, уведомете ни.

Япония, страната на изгряващото слънце, цъфтящите вишни, самураите и гейшите, винаги е била затворена от света, изолирана, за разлика от всички други страни, винаги е следвала свой собствен път, за разлика от всеки друг, който е намерил своето пряко отражение по японската философия на управлението и V . Ние знаем за невероятната ефективност, постоянство, точност и добросъвестност на японците. Те имат най-добрите продукти, особено електроника и уреди. Продуктите с надпис „Произведено в Япония” са априори най-добрите и желани от клиентите. И напълно оправдават репутацията си - най-дълготрайните, най-точните и най-надеждните механизми. Защо това е точно така? Каква е причината за толкова високо качество на продуктите? Какви супермени ги произвеждат? Нека се опитаме да разберем този японски персонален феномен.

Преди войната с нацистка Германия Страната на изгряващото слънце несъмнено е имала своя собствена стара японска философия. В условията на следвоенен хаос, когато имаше икономическа криза в страната, когато американците се занимаваха с администрация и управление в следвоенна Япония, тогава започна да се появява специален азиатски метод за управление на персонала. Японската система се запознава с американската система за правене на бизнес и в условията на следвоенна разруха в страната се формират нови лидери на японския бизнес. Появява се японска философия за управление, основана на комбинация от традиционни методи на предвоенна Япония и американски методи. директори японски компаниибеше необходимо да се адаптират старите методи на управление към новата следвоенна реалност и те се справиха блестящо с тази задача, като включиха в своя нов модел на управление най-модерното, което можеха да намерят от американците. Резултатът беше нашата собствена, напълно уникална система.

Като резултат следвоенни годининепрекъснато подобряване на системата, въвеждане най-новите технологии, невероятна японска ефективност, решителност и постоянство в усвояването на всичко ново и прогресивно, се появи японски модел на концепцията за управление на персонала, благодарение на който Япония на някакъв етап изпревари дори Съединените щати в икономическото развитие. Подобно на японския, подобен модел на управление се е развил в Южна Кореа, чиито продукти сега са много високо ценени на пазара поради най-високото си качество. Този съвместен опит беше включен в учебниците по мениджмънт под името азиатски модел на управление на персонала.

На какви принципи се основава азиатският модел на управление на персонала?

Има три основни принципа, а именно:

доживотно набиране
непрекъснато
метод за колективно вземане на решения.

Изпратете добрата си работа в базата от знания е лесно. Използвайте формата по-долу

ВЪВЕДЕНИЕ

1. Принципи на японския мениджмънт

2. Характеристика на системата за управленски контрол

3. Основни методи за управление на труда

3.1 Система за „пожизнена заетост” на работниците и служителите

3.2 Специфика на възнаграждението и кариерното израстване „по стаж“

3.3 Обучение на персонала

4. Японски модел за управление на качеството

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

БИБЛИОГРАФИЯ

ВЪВЕДЕНИЕ

Управлението в Япония, както във всяка друга страна, отразява нейните исторически характеристики, култура и социална психология. Тя е пряко свързана със социално-икономическата структура на страната. Японските методи на управление са коренно различни от европейските и американските. Това не означава, че японците управляват по-ефективно. По-скоро можем да кажем, че основните принципи на японския и европейския мениджмънт лежат на различни равнини, с много малко пресечни точки.

Японското управление, основано на колективизма, използва всички морални и психологически лостове за влияние върху индивида. На първо място, това е чувството за дълг към екипа, което в японския манталитет е почти идентично с чувството на срам. Като се има предвид, че данъчната система работи върху осредняване на доходите и материално състояниенаселение с неговия подчертан прогресивно-фискален механизъм, има минимално разслоение в обществото по благосъстояние и това позволява максимално ефективно използване на чувството за колективизъм.

Основен предмет на управление в Япония са трудовите ресурси. Целта, която си поставя японският мениджър, е да повиши ефективността на предприятието основно чрез увеличаване на производителността на работниците. Междувременно в европейския и американския мениджмънт основната цел е максимизиране на печалбата, тоест получаване на най-голяма полза с най-малко усилия.

Като цяло японският мениджмънт се характеризира с акцент върху подобряването човешките отношения: последователност, групова ориентация, морални качестваслужители, стабилност на работата и хармонизиране на отношенията между работници и мениджъри.

Овладяването на ядрото на японския мениджмънт - отказ от тясна специализация, универсално развитие на служителя и стабилна работа, свързана с това развитие, ротация на персонала в компанията, учене на работното място и др. - е необходимо за всяка компания, която иска не само да успее, но поне да съществува .

Целта на тази работае да идентифицира характеристиките и характеристиките на японските методи на управление. В съответствие с тази цел е необходимо да се реши следното задачи:

· систематизира теоретични и аналитичен материалвърху основните понятия на изучаваната тема и обобщете съществуващ опитв научната литература въз основа на тези изследвания;

· разгледа принципите на японския мениджмънт;

· характеризира системата за управленски контрол;

· изучаване на основните методи за управление на персонала в японски предприятия;

· анализира японския модел за управление на качеството.

1. Принципи на японския мениджмънт

Съвременните методи на управление се развиха в Япония в контекста на следвоенното опустошение, което изправи лидерите пред задачата да възстановят социалния, политическия и икономическия живот. Под влиянието на американската окупационна администрация бъдещите японски мениджъри се запознават с американската идеология и методи за управление на бизнеса. През този период японските бизнес лидери започват да разбират социалната отговорност за последствията от дейността си.

Това не означава, че Япония не е имала ефективна система за управление на производството преди 1994 г.5. Просто следвоенната криза даде стимули за търсене на модел национална икономика. Мениджърите на японските предприятия изпълняваха задачите си, първо чрез прилагане на традиционните методи на управление към нови условия, а след това с помощта на теориите и методите на американското управление, които бяха научили. Те се опитаха не само да приложат творчески предвоенния опит в нови условия, но и да извлекат полезни уроци, да усвоят нови идеи и по този начин да намерят нов, японски път на развитие.

Японското общество е хомогенно и пропито с дух на колективизъм. Японците винаги мислят от името на групи. Въпросът кои човешки черти ще бъдат достатъчно силни, за да се разчита в контекста на бързите промени в социалната психология и етичните ценности, за Япония, както и за други страни, все още остава открит.

Много изследователи смятат, че дори привидно най-съвременните характеристики на мисленето и чувствата на индивидите и социалните групи са продукт на минали епохи и ще изчезнат с развитието на обществото.

Променящите се методи на управление в Япония днес се характеризират с нарастваща свобода на избор на концепции за създаване на оптимални системи, но в същото време традиционни методите на управление не са забравени . Друга важна характеристика на японския мениджмънт е концепцията за непрекъснато обучение. Японците са уверени, че непрекъснатото обучение води до постоянно подобряване на уменията. Всеки човек може да подобри работата си чрез непрекъснато обучение. Това води до саморазвитие, а постигнатите резултати носят морално удовлетворение. От друга страна, целта на обучението е подготовка за по-отговорна работа и израстване в кариерата. Но за разлика от западния подход към управлението, японците наблягат на дълга в овладяването на високи постижения, без да очакват някаква материална печалба. Японците са убедени, че подобряването на уменията само по себе си може да донесе на човек голямо удовлетворение . Японците са възприемчиви към нови идеи. Те обичат преподаването b учете се от грешките на други хора и се възползвайте от опита на други хора. Те следят внимателно какво се случва по света и систематично допълват информацията от чужбина. Те заимстват и бързо усвояват нови технологични методи и процеси. Японските работници не се съпротивляват на въвеждането на нови технологични постижения. Иновациите са в основата на икономическия растеж и японците наистина са отдадени на това [ 3 , ° С .156].Данни представителство необходимо да се подготви за промени в японската стратегия за управление и стил на лидерство и да структурно преструктуриране на отделни предприятия и икономическата система като цяло. По този начин съвременният японски мениджмънт придоби дух на откритост, който направи възможно подчиняването на технологичното развитие на решаването на проблемите, поставени от самия живот. Японската система за управление може да се разглежда като синтез на внесени идеи и културни традиции.

2. ХАРАКТЕРИСТИКА НА СИСТЕМАТА ЗА УПРАВЛЕНИЕ КОНТРОЛ

Управленският контрол е съкратено определение за планиране на управлението и обратна връзка, който е инструмент за мениджърите за постигане на организационните цели. Способността на дадено лице да управлява има определени граници, така че трябва да се намери оптималният мащаб на бизнеса, за да може той да бъде управляван ефективно.

Трябва да се отбележи, че управленският контрол върху изпълнението на възложените задачи се осъществява не чрез приемане на определени директиви, както е обичайно в традиционното управление, а чрез оказване на помощ и идентифициране на слаби звена в производствения процес.

За да се отървем от субективизма, японски мениджъри има навсякъде най-малката възможност, прилагат статистически методи за определяне на текущата ситуация. Японците вярват в числата. Измерват всичко. Те се опитват да определят количествено всички аспекти на бизнеса. Японците не си хабят енергията. Всичко е организирано безупречно, което е същността на доброто управление.

За да поддържа дисциплина и да подобри представянето, японският мениджмънт разчита повече на награди, отколкото на наказания. Наградите се дават за полезни предложения, за спасяване на животи при катастрофи, за изключителни резултати в курсове за обучение, за отлично изпълнение на задълженията и за „отдаденост на работата като модел за колеги“. Тези награди се предлагат в различни видове: сертификати, подаръци или пари и допълнителен отпуск.

Наказанията включват порицания, глоби и уволнения. Уволнението е разрешено в случаи на кражба, приемане на подкупи, саботаж, жестокост и умишлено неподчинение на инструкциите на началниците. Японските мениджъри прибягват до наказателни мерки изключително неохотно. За разлика от тактиката на сплашване с наказание, японското ръководство обръща специално внимание на самосъзнанието на работниците и следователно използва „тактика на лозунга“, за да насърчи по-голяма дисциплина.

Тази позиция е съвсем разбираема: от една страна, всеки подчинен е индивидуален и има право на грешка, от друга страна, правилната кадрова политика при наемане „няма да допусне“ безскрупулен служител в компанията, тъй като този, който го е наел, носи пълна отговорност за работата му.

3. ОСНОВНИ МЕТОДИУПРАВЛЕНИЕазТРУДОВИ РЕСУРСИ

3.1 Система за „пожизнена заетост” на работниците и служителите

Голямо внимание от специалисти по света привличат характеристиките на японската система за „доживотна заетост“ на работници и служители, чието използване определя доста висока ефективностфункциониране на големи японски компании.

Това е система, при която служител, нает след дипломирането си, работи за тази корпорация до пенсиониране. Най-общо казано, механизмът на функциониране на системата за „пожизнена заетост“ обикновено работи по следния начин. Всяка година компанията или държавна агенциянаема определен бройзавършили висши или средни учебни заведения, които на тържествена церемония са приети в броя на служителите на компанията за изпитателен срок. Провеждат се през цялата година пълен курсподготовка за конкретна позиция в конкретно подразделение на компанията под ръководството на специално назначен служител. След една година служителите, които са се доказали положително, обикновено се включват в постоянния персонал на компанията, а след пет или повече години (и с достатъчно високи показатели за ефективност) те могат да бъдат назначени на различни управленски позиции на средно ниво на йерархията. стълбица в системата за управление на компанията. При навършване на 55-60 години всички служители, с изключение на висшите мениджъри, трябва да се пенсионират, а на свободните позиции се назначават по-млади служители с необходимата квалификация и подходящ трудов стаж в компанията. При наемане повечето японски фирми използват доста строга система за подбор на кандидати за постоянен персонал, която включва:

· избрани канали за приток на нови служители чрез поддържане на постоянни връзки с определени образователни институции, използване на система от приложения и препоръки при наемане

· системата за изпити и интервюта за прием не работи

· проучване семейно положение, оценка на препоръки и прегледи

· задължително използване изпитателен срокс резюме на преминаването му.

Важен компонент на японската система за управление на персонала е уникален механизъм за принудително обновяване на производствения персонал и мениджърите на средно ниво, който на практика работи много ефективно. В същото време гарантирана заетост, дори за елитния слой на постоянните работници, се осигурява не за целия период на трудова дейност, а само за най-продуктивната му част. Работниците, уволнени за пенсия, в повечето случаи имат възможност да се върнат бивше мястоработят, но в същото време автоматично попадат в категорията на временните работници, т.е. получават много по-ниски заплати и могат да бъдат уволнени по всяко време. Чрез използването на такъв механизъм се осигуряват значителни икономии на разходи, тъй като компанията, първо, не трябва да поема разходите за професионално обучение, и второ, за внедряването подобна работапенсионер получава по-ниска заплата от постоянен служител.

Има и много специален вид повторно наемане, който в Япония се нарича „амакудару“ („слизане от небето на земята“).

Това означава постъпване на служба в частни фирми на държавни служители, пенсионирани поради възраст (обикновено с висок ранг). Бивши държавни служители заемат позиции на най-високо ниво на управление, а заплатите им също са много високи.

Накрая този разделНека подчертаем положителните и отрицателните страни на системата за заетост през целия живот. Положителните аспекти на такава система включват известна стабилност на заетостта, създаване на условия за намаляване на текучеството на труда и повишаване на производителността на труда, доста висок дял на плащанията за социални цели и др. За предприемачите предимствата на системата са очевидни: тя им дава възможност да поддържат сред наетия персонал дух на лоялност към компанията, висока трудова дисциплина, интерес към повишаване на производителността на труда и им позволява да култивират традиционни отношения на патернализъм. .

ДА СЕ отрицателни аспектисистемите включват прекомерно претоварване на работниците като резултат извънреден труд, строги условия за наемане и повишение, дискриминация срещу мнозинството от работниците и др. Системата за „заетост през целия живот“ доведе до хипертрофирано разслоение на и без това изключително многослойното общество, необичайно високо ниво на конкуренция дори в сравнение с други капиталистически страни за прием в престижни училища, университети и дори детски градини. Недостатъците на „заетостта през целия живот“ се считат от предприемачите за следните: невъзможността за уволнение на постоянен служител, увеличаване на средната възраст на служителите поради необходимостта от задържане на по-възрастни (до 55 години) работници и ограничени възможности за привличане на способни работници отвън.

3.2 Особености на заплащането и кариерното израстване„Отстаршинство"

Тази система е тясно свързана с принципа на „заетостта през целия живот“ и се основава на следния основен принцип - преобладаващата зависимост на размера на заплатите и възможността за повишение от възрастта и трудовия опит. В условията на „заетост през целия живот“ това не е лишено от логика, тъй като стимулира привързването на работниците към една и съща компания за дълго време.

Накратко системата може да се характеризира по следния начин: на постоянен служител в голяма корпорация се гарантира стабилно увеличение на заплатите от година на година, тъй като неговият стаж в компанията се увеличава. Продължителността на трудовия стаж е основният фактор, който влияе върху доходите и определя статуса на служителя в една компания. На служителите се предоставят възможности за кариерно израстване и напредък, докато работят в компанията. високи нивайерархия, попълване на местата на пенсионирани служители. Смята се, че по-възрастен служител не трябва да служи под по-млад и това правило се спазва чрез редица пермутации. По време на нарастването на работните места служителите работят последователно в няколко отдела на компанията; Това се постига чрез система за ротация на персонала, която осигурява разнообразен опит и широка квалификация на персонала.

Характеризирайки най-общо структурата на заплатите в една японска компания, е необходимо да се подчертаят три от основните й компоненти - основната заплата. Обикновено се определя в зависимост от възрастта, трудовия стаж, професионалната подготовка и семейното положение на служителя. IN големи компанииОсновната ставка е приблизително еднаква за всички постоянни работници на една и съща възраст и образование. Базовата ставка се увеличава с увеличаване на трудовия стаж в дадено предприятие. Размерът му се определя от разходите за възпроизводство на труда.

Вторият компонент на заплатите са допълнителни плащания - надбавки, премии, бонуси, изплащани не само месечно, но и въз основа на резултатите от работата за всеки шест месеца. Надбавките служат за стимулиране на личния принос на всеки служител и групата, към която той принадлежи. Размерът на тези надбавки и техният дял в общите заплати могат да варират в широки граници и да варират от 10 до 50% от основната ставка.

Третият елемент от общата заплата на японския работник са специални плащания за социални нужди. Това включва надбавки за семейна подкрепа, пътуване до работа, наем, медицинско обслужване, социална осигуровка. Размерът на тези надбавки може да бъде до 40% от общия фонд за заплати.

Необходимо е да се спрем по-подробно на системата за насърчаване на работата.

Основният принцип, който определя професионалното издигане в рамките на организационната структура на компанията, е традиционната „система за статус“ („mibun seido“). По време на неговото трудова дейностзаетият човек (с по-голяма или по-малка скорост) се движи вътре в „кадровата пирамида“, от нейната периферия към центъра по хоризонтала и от основата към върха по вертикала. В процеса на това движение той последователно заема нива и поднива „статус” или „ранг”, членството в които определя размера на неговото възнаграждение. Като цяло скоростта на движение по йерархичната стълба на „статусите“ се определя от трудовия опит и възрастта: след като е работил определен брой години, служителят неизбежно трябва да направи следващата стъпка.

В „статутната система“ е необходимо да се отбележат две важни функции. На първо място, зависимостта на заплатите от ранга се проявява доста ясно и много по-силно. Но също по-висока стойноств Япония този проблем има морални аспекти. Дори леко повишаване на социалния „статус” на заето лице означава за него признание за неговите заслуги и внимание към него от администрацията. Неговата амбиция е задоволена, а така постигнатото самоутвърждаване допринася за повишаване на моралното му удовлетворение от работата, което в крайна сметка се проявява като мощен фактор за стимулиране на производителността.

Насърчаването на мениджърите като цяло също се извършва в съответствие с принципа mibun. Преобладаването на възрастовия критерий при назначаване на длъжност (често в ущърб на такива критерии като знания, компетентност, инициативност и др.) е в основата на несъмнения факт, че в огромното мнозинство от японските компании процъфтява геронтокрацията: властта принадлежи предимно на по-възрастните хора, а понякога и много напреднала възраст.

В съвременните японски компании има два вида промоция в системата за промоция на ръководството: функционална („kinoteki shoshin“), която зависи от лични качестваи способности, и ранг, или почетен („kunshoteki shoshin“). Последният тип се отнася за хора, които нямат организационни умения, чието назначаване на ръководна позиция изглежда проблематично или просто нежелателно. Такива хора формално получават повишение, техният статус (ранг) се повишава (и съответно престиж, почести и материални награди), но реалната сила и авторитет, които притежават, остават на нивото на предишната им позиция.

По този начин в същото време е възможно да се избегнат външни конфликти и ефективността на управлението не намалява. Често има трансформации и обратен ред. На млади, способни ръководители, които все още нямат необходимия опит за повишаване, се дават правомощия и се възлага изпълнението на такива управленски функции, които формално съответстват не на длъжността, която заемат, а на по-висока. Такова увеличение обикновено е придружено от увеличение на заплатата, но не означава промяна в ранга. Социален статусРъководителят остава на нивото, съответстващо на формалната му длъжност.

В японските компании, поради доминирането на системата за наемане „пожизнено“, висшият управленски персонал обикновено се попълва измежду мениджърите по-ниски нива. Ето защо мениджърите на компанията са изправени пред задачата да оптимизират процеса на повишаване на мениджърите, така че на всяко стъпало от кариерната стълбица техните знания и способности да се използват с най-голям ефект в интерес на компанията.

2.3 Обучение

В Япония се обръща значително внимание на развитието на всички области на обучение и преквалификация на персонала.

За да се осигури процесът на непрекъснато професионално развитие и развитие на професионални умения, широко се използват различни курсове и програми за обучение, насочени към голямо разнообразие от категории работници.

Според редица социологически проучвания квалифициран японски работник отделя 6 пъти повече време за професионално обучение от служител на американска компания.

През последните години все повече се набляга на развиването на способността за бърза смяна от един вид дейност на друг, и професионална тренировкастава универсален.

Както и в други развити капиталистически страни, обучението на производствения персонал и повишаването на квалификацията на всички категории работници в Япония се извършват в рамките на две основни системи на обучение. Едната система включва различни междусекторни програми, както общообразователни, така и специализирани, насочени към определени групи работници. Тези програми обикновено се провеждат в публични или частни центрове - университети, бизнес училища - и се финансират както от публични средства, така и от източници на частни фирми. Друга система за обучение е по-специализирана и включва различни вътрешни курсове, които по правило работят независимо един от друг.

Тези две системи, въпреки организационното разделение, са тясно свързани, като по същество представляват единен механизъм за масово обучение и преквалификация както на висококвалифицирани специалисти (включително работници), така и на професионални мениджъри в съответствие с нуждите на пазарната икономика.

Анализът показва, че повечето големи японски компании предпочитат да поемат почти всички разходи за обучение на всички категории работници от производствени работници до мениджъри. Тези програми, като правило, са много богати и фокусирани предимно върху спецификата на работата на дадена компания.

Вътрешните програми за обучение играят може би централна роля във формирането на техническата и управленска прослойка на японските компании, образованието на квалифицирани и максимално отдадени на компанията служители, готови, без да пестят усилия, да обслужват големия капитал в лицето на „семейната компания” и готови изцяло да подчинят настоящите си интереси за дългосрочните цели на нейния просперитет.

Устойчива ориентация на японските фирми към системи за вътрешно развитие човешки ресурсиводи до факта, че обучението и преквалификацията на всички служители на компанията, включително мениджъри на различни нива, не се извършва от време на време, а постоянно. Трябва също да се отбележи, че въпросите за обучението на персонала и управлението на персонала се считат за една от най-важните функции на управленския апарат на компанията.

Съществен елемент от усъвършенстваното обучение на мениджърите в японските корпорации е така наречената ротация на персонала. Значението му се състои в редовната (веднъж на няколко години) промяна на мястото на работа в компанията от обикновени и ръководни служители (променя се не само длъжността, но и отделът, в който работи служителят). Тази форма на повишаване на квалификацията включва и планиране на кариерата на мениджър. Обръща се голямо внимание на ротацията на персонала, тъй като според японски експерти продължителният престой на служител на една и съща позиция води до загуба на интерес към работата, намаляване на нивото на отговорност и дисциплина на изпълнение.

4. ЯПОНСКИИ АЗМОДЕЛУПРАВЛЕНИЕ НА КАЧЕСТВОТО

Историческите предпоставки за управление на качеството бяха общонационалното движение „за липса на недостатъци“, което се превърна в интегриран метод за управление на качеството. Това движение оказа значително влияние не само върху качеството на стоките, но и върху осъзнаването на отговорността на всеки работник за качеството на извършената работа, развивайки у тях чувство за самоконтрол.

Първоначално системата за контрол и управление на качеството се основаваше на кръгове по качество. Според основателя и теоретика на управлението на качеството в Япония Ишикава Каору, за да организират кръгове, мениджърите трябва да следват следните принципи.

· Доброволност. Кръговете трябва да се създават на доброволни начала, а не по команда отгоре.

· Саморазвитие. Членовете на клуба трябва да показват желание за учене.

· Групови дейности.

· Прилагане на методи за управление на качеството.

· Връзка с работното място.

· Бизнес активност и непрекъснатост на дейността.

· Взаимно развитие. Членовете на кръга трябва да се стремят да разширят кръгозора си и да си сътрудничат с членове на други кръгове.

· Атмосфера на иновация и творческо изследване.

· Приобщаващо участие в края. Крайната целКръговете по качество трябва да включват пълно участие на всички работници в управлението на качеството.

· Осъзнаване на значението на подобряването на качеството на продуктите и необходимостта от решаване на проблемите в тази област.

Има характеристики на японската система за управление на качеството, които я отличават от западната система:

· управление на качеството на фирмено ниво – участието на всички нива в управлението на качеството;

· обучение и обучение по методи за управление на качеството;

· дейности на кръжоци по качество;

· проверка на дейностите по управление на качеството (награди по Деминг на предприятието и одит на дейностите по управление);

· използване на статистически методи;

· Национални програми за контрол на качеството.

Целите на кръговете по качество в рамките общи дейностиза управление на качеството в предприятието са:

· съдействие за подобряване и развитие на предприятието;

· създаване на здравословна, творческа и приятелска атмосфера на работното място;

· цялостно развитие на способностите на служителите и фокусиране върху използването на тези възможности в интерес на компанията.

Управлението на качеството има много предимства:

Предоставя истинска гаранция за качество. Качеството може да бъде включено на всеки етап, във всеки процес и може да се постигне напълно бездефектно производство. Това се постига чрез контрол на процеса. Не е достатъчно просто да откриете дефектите и да ги коригирате. Необходимо е да се определят причините, които причиняват тези дефекти. Цялостното управление на качеството може да помогне на работниците да идентифицират и след това да премахнат тези причини.

Интегрираното управление на качеството отваря комуникационни канали в компанията, осигурявайки приток на чист въздух. Цялостното управление на качеството ви позволява да откриете провала, преди да доведе до бедствие, защото всеки е свикнал да говори откровено и да си помага.

Цялостното управление на качеството позволява на проектирането и производството на продукта да следва умело и точно променящите се вкусове и нагласи на клиентите, така че продуктите да отговарят постоянно на техните нужди.

TQM прониква в съзнанието на хората и помага за идентифицирането на невярна информация. Той помага на фирмите да избегнат използването на грешни данни за производството и продажбите на продукти. „Знанието е сила” е мотото на интегрираното управление на качеството.

Така, най-общо, японската система за управление на качеството може да се формулира, както следва:

· на първо място – качество, а не краткосрочни печалби;

· главен човек- потребител, тоест трябва да вземете гледната точка на крайния потребител;

· информационната поддръжка и използването на икономико-математически методи прави процеса на вземане на решения спокоен, ефективен и по-креативен;

· хората в системата за управление – включващи всички служители без изключение в процеса на управление на качеството.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение трябва да се подчертае, че една от основните причини за бързия успех на Япония е нейният модел на управление, ориентиран към човека. . За целия период историческо развитиеВ Япония са се развили определени методи на работа и поведение, които отговарят на специфичните черти на националния характер.

Същността на японския мениджмънт е управлението на хората. В същото време японците считат не един човек (индивид), а група хора. Освен това в Япония има традиция на подчинение на старейшината, чиято позиция се одобрява от групата.

Японският модел на управление е фокусиран върху „социалния човек“, концепцията за който е предложена от „школата на човешките отношения“, появила се в Съединените щати, която замени тейлъризма, който поставя материалните изисквания и стимули на „икономическите“ човек” на преден план.

От тяхна гледна точка поведението на мениджъра и вземането на решения зависи изцяло от ситуацията. Основното нещо в процеса на управление е да се проучат нюансите на ситуацията, които позволяват на мениджъра да вземе правилното решение. Японците изграждат отношения с партньорите си на основата на доверие.

Най-силното средство за мотивация в Япония е „корпоративният дух“ на компанията, което означава сливане с компанията и отдаденост на нейните идеали. „Корпоративният дух“ на компанията се основава на психологията на групата, която поставя интересите на групата над личните интереси на отделните служители.

Големите японски фирми се характеризират със система за „доживотна заетост“, която покрива до 30% общ бройнаемни работници. Същността на тази система се свежда до следното: всяка година в началото на април (след края на учебната година) фирмите запълват съществуващите свободни работни места с висшисти и висшисти, които след адаптация и обучение започват директно да изпълняват своите задължения.

Много японски компании се характеризират с ротация на персонала, което означава, че приблизително на всеки 3-5 години персоналът се преквалифицира в нови специалности. Ротацията помага за разширяване на кръгозора на работниците и запознаване на работниците със сродни специалности. Често по този начин служителите се обучават да заемат по-високи управленски позиции.

Управлението на качеството заема централно място в оперативното управление на японския мениджмънт.

Качеството на произвеждания продукт се влияе от голям брой различни фактори. Степента на влияние на всеки от тях може да се отчете само със статистически методи. Същите тези методи позволяват да се идентифицират причините за брака. Те дават възможност за регулиране на технологичния процес по такъв начин, че появата на дефекти да бъде сведена до минимум.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Вахрушев V.A Принципи на японския мениджмънт. - М.: 2001.

2. Цимицов Б.С. Управление на японски извън Япония // Икономика. 1999, бр.

3. Как работят японските предприятия, изд. Й. Мондена, Р. Сибаков, С. Такаянаги, Т. Нагао. - М.: 2003 г.

4. Каору И. Японски методи за управление на качеството. - М: Икономика, 2003.

5. Курицин А.И. Управление в Япония: организация и методи. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

6. Matrusova T.N., Япония: материални стимули в компаниите. - М: Наука, 1999.

7. Пшенников В.В. Японски мениджмънт. 27 урока за нас. - М.: 2001.

8. Семенова И.И. История на управлението: Учебник за ВУЗ. - ЕДИНСТВО-ДАНА, 2004г.

9. Татарников А.А. Управление на персонала в корпорации в САЩ, Япония, Германия. - М.: INE, 2002.

10. Шонбергер Р. Японски методи за управление на производството. - М.: Икономика, 2003.

11. Erobinsky S.D. Управление в Япония // Управление на персонала. 2004, бр.

12. Японски методи за управление на производството. - М.: Икономика, 2003.

Подобни документи

Системи от мотиви и стимули за работниците в японски компании. Същността на системата за „доживотна заетост“, възнаграждение и кариерно издигане „по стаж“ в Япония. Предимства на процедурата за вземане на решение Ringisei. Ефективността на качествените кръгове.

тест, добавен на 17.05.2014 г

Концепции за управление на персонала в теорията и практиката на управлението. Същността на методите за управление на персонала и тяхната класификация. Анализ на методите за управление на персонала на AMA Trade LLC. Проект на мерки за подобряване на методите за управление на персонала.

дисертация, добавена на 31.07.2013 г

Процес социално управление. Обща характеристика на методите на управление. Понятие и класификация на методите за управление. Подобряване на методите за управление на конфликти. Разработване на система за социално и психологическо планиране. Методи за хуманизиране на труда.

курсова работа, добавена на 18.10.2011 г

Ролята на методите за управление в системата за управление. Модерна системауправление на персонала, неговите основни понятия, същност, класификация и роля. Проучване на преобладаващите методи на управление в предприятието. Подобряване на методите за работа с персонала.

курсова работа, добавена на 17.05.2009 г

Характеристики на управлението на персонала в предприятията от нефтената и газовата промишленост: специфика на персонала на предприятието, системи и методи за управление, чужд опит. Проучване на кадровата политика на Карачаганак Петролеум Оперейтинг АД. Програма за мотивация на персонала.

магистърска теза, добавена на 29.06.2011 г

Ефективност на процеса на управление на човешките ресурси в предприятието. Концептуален подход към разработването на система за управление на персонала, характеристики на основните методи за нейното изграждане. Анализ на системата за управление на персонала на примера на Terminal LLC.

дисертация, добавена на 21.10.2010 г

Общи и специфични принципи на управление на персонала. Формиране на система от методи, т.е най-важният елементсистеми за управление на персонала. Критерии за класификация на методите за управление на персонала. Основни функции на управлението на митническия персонал.

презентация, добавена на 02.09.2015 г

Научни и методически основи за анализ на организацията и управлението на персонала в предприятията в съвременните условия. Кратко описание на предприятието JSC TsKBA, анализ на движението и квалификацията на персонала, проучване на системите и основните форми на възнаграждение.

курсова работа, добавена на 27.11.2011 г

Методите на управление като начини за осъществяване на управленски въздействия върху персонала. Същността на икономическите методи на управление. Бонус системи, поощрителни плащания и надбавки. Характеристики на административно-правните методи за управление на персонала.

курсова работа, добавена на 12/08/2009

Същността на основните понятия, оценка на работата, характеристики на методите на системата за управление на персонала. Анализ на основните проблеми на управлението на персонала в една организация. Основните насоки за повишаване на ефективността на процеса на обучение и преквалификация на персонала.

И ефективността на производството и продажбите

IV. Отдел Човешки ресурси

V. Система за контрол на качеството

VI. Отношенията между ръководството и синдикатите в Япония

Заключение

Ключови думи:

· Система за контрол на качеството (
QC); "качествени кръгове"

· Система за колективно вземане на решения

· Концепция за управление

· Система за пожизнен труд

· Управленска стратегия

· Концептуални насоки на управлението

аз Въведение.

Японските методи на управление са коренно различни от европейските и американските. Това не означава, че японците управляват по-ефективно. По-скоро можем да кажем, че основните принципи на японския и европейския мениджмънт лежат на различни равнини, с много малко пресечни точки.

С какво се различава японският метод на управление от тези, използвани в повечето страни в Европа и Америка? На първо място, неговият фокус: основният предмет на управление в Япония са трудовите ресурси. Целта, която си поставя японският мениджър, е да повиши ефективността на предприятието основно чрез увеличаване на производителността на работниците. Междувременно в европейския и американския мениджмънт основната цел е максимизиране на печалбата, тоест получаване на най-голяма полза с най-малко усилия. Разликата в акцента е очевидна.

Според японския експерт по мениджмънт Хидеки Йошихара има шест характерни черти на японския мениджмънт.

1) Сигурност на работата и създаване на среда на доверие. Такива гаранции водят до стабилност на работната сила и намаляват текучеството на персонала. Стабилността служи като стимул за работниците и служителите, засилва чувството за корпоративна общност и хармонизира отношенията на обикновените служители с ръководството. Освободени от потискащата заплаха от съкращения и с реална възможност за вертикален напредък, работниците са мотивирани да засилят чувството си за общност с компанията. Стабилността също така помага за подобряване на отношенията между служителите на управленско ниво и обикновените работници, което според японците е абсолютно необходимо за подобряване на представянето на компанията. Стабилността дава възможност за количествено увеличаване на управленските ресурси, от една страна, и съзнателно насочване на вектора на тяхната дейност към цели, по-значими от поддържането на дисциплина. Сигурността на работното място в Япония се осигурява от система за заетост през целия живот - уникален феномен и в много отношения непонятен за европейския начин на мислене.

2) Публичност и корпоративни ценности. Когато всички нива на управление и работници започнат да споделят обща база от информация за политиките и дейностите на компанията, се развива атмосфера на участие и споделена отговорност, което подобрява комуникацията и повишава производителността. В това отношение срещите и конференциите, в които участват инженери и служители на администрацията, дават значителни резултати. Японската система за управление също се опитва да създаде обща основа за всички служители на компанията да разберат корпоративните ценности, като приоритета на качественото обслужване, услугите за потребителя, сътрудничеството между работниците и администрацията, сътрудничеството и взаимодействието на отделите. Ръководството се стреми непрекъснато да насажда и подкрепя корпоративните ценности на всички нива.

3) Информационно базирано управление. Особено значение се отдава на събирането на данни и системното им използване за подобряване на икономическата ефективност на производството и качествените характеристики на продуктите. Много компании, които сглобяват телевизори, използват система за събиране на информация, която може да се използва за идентифициране кога телевизорът е бил пуснат в продажба и кой е отговорен за изправността на конкретен модул. По този начин се установяват не само отговорните за неизправността, но основно се установяват причините за неизправността и се вземат мерки това да не се случва в бъдеще. Мениджърите преглеждат приходите, обема на производството, качеството и брутните постъпления ежемесечно, за да видят дали числата са на ниво и да видят предстоящите предизвикателства.

4) Управление, ориентирано към качеството. Президентите на компании и мениджърите на компании в японски предприятия най-често говорят за необходимостта от контрол на качеството. При управлението на производствения процес основната им грижа е получаването на точни данни за качеството. Личната гордост на мениджъра е в консолидирането на усилията за контрол на качеството и в крайна сметка в управлението на поверената му производствена зона с най-високо качество.

5) Постоянно присъствие на ръководството в производството. За да се справят бързо с трудностите и да помогнат за решаването на проблеми, когато възникнат, японците често поставят ръководния персонал директно в производствените помещения. При решаването на всеки проблем се въвеждат малки иновации, водещи до натрупване на допълнителни иновации. В Япония системата за предложения за иновации и кръговете за качество се използват широко за насърчаване на постепенни иновации.

6) Поддържане на чистота и ред. Един от значимите фактори за високото качество на японските стоки е чистотата и редът в производството. Мениджърите на японските предприятия се опитват да установят ред, който може да служи като гаранция за качеството на продукта и може да увеличи производителността чрез чистота и ред.
Като цяло японският мениджмънт се характеризира с акцент върху подобряването на човешките отношения: съгласуваност, групова ориентация, морал на служителите, стабилност на работата и хармонизиране на отношенията между работници и мениджъри.