Một tin nhắn về chủ đề đội tuyển Nga. Đội là quân đội hoàng gia hay tổ chức công cộng? Xem “druzhina” là gì trong các từ điển khác

NĂNG LỰC HÌNH THÀNH

Khi nắm vững các tài liệu được trình bày trong Chương 7, học sinh sẽ phát triển:

• ? Năng lực văn hóa chung (GC): OK-15, OK-16, OK-8;
• ? Năng lực chuyên môn(PC): PC-2, PC-3, PC-4, PC-5, PC-12, PC-29, PC-34, PC-35, PC-49, PC-50, PC-51.

KẾT QUẢ PHÁT TRIỂN

Nghiên cứu và tiếp thu các tài liệu được trình bày trong Chương 7 sẽ cho phép bạn: biết:

• ? nội dung, tính chất cụ thể của công tác quản lý;
• ? nghĩa quyết định quản lý trong việc đảm bảo khả năng cạnh tranh của công ty;
• ? trình tự công việc trong quá trình ra quyết định;
• ? phương tiện kỹ thuật được sử dụng trong quản lý;

• ? phân loại các quyết định quản lý;
• ? sử dụng nhiều nguồn khác nhau thông tin để đánh giá các lựa chọn thay thế khi đưa ra quyết định quản lý;
• ? đánh giá hiệu quả công việc quản lý;
• ? các yếu tố chính của văn hóa quản lý;

• ? nhiều cách khác nhau để đưa ra quyết định quản lý;
• ? kỹ năng tiến hành các cuộc trò chuyện kinh doanh.

ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG VIỆC QUẢN LÝ

Công việc quản lý có những đặc thù riêng, vì công việc quản lý mang tính trí tuệ, mặc dù nó có các yếu tố lao động chân tay.

K. Marx chia công việc trí óc thành ba loại. Kết quả của loại thứ nhất là “thành phẩm” dưới dạng sách, tranh vẽ và các tác phẩm khoa học, nghệ thuật khác do các nhà khoa học, nhà văn, nghệ sĩ sáng tạo ra.

Sản phẩm của loại lao động trí óc thứ hai là hoạt động của giáo viên, giảng viên, diễn viên, bác sĩ, v.v., tức là. lao động này không thể tách rời khỏi quá trình lao động.

Loại thứ ba liên quan trực tiếp đến sản xuất vật chất, tức là Cán bộ quản lý trực tiếp tham gia sản xuất hàng hóa vật chất.

Cả ba loại lao động trí óc đều được thể hiện trong quản lý. Nhân viên quản lý đang tham gia vào công việc quản lý, tức là. nhà quản lý, chuyên gia và người thực hiện kỹ thuật.

Chủ thể của công tác quản lý là thông tin, kết quả của công tác quản lý là các quyết định quản lý. Sản phẩm của lao động quản lý (quyết định quản lý) không thể tách rời khỏi hoạt động của người quản lý. Khi đưa ra quyết định và truyền đạt cho cấp dưới, người lãnh đạo phải tin chắc về sự cần thiết và tính thiết thực của nó, phải tổ chức thực hiện quyết định đó, đồng thời đóng vai trò là nhà khoa học, diễn giả, nhà giáo, nhà lý luận và nhà tuyên truyền.

Như vậy, đặc thù của công việc quản lý là nó đại diện cho tất cả các loại công việc trí óc. Nó mang tính sáng tạo vì nó dựa trên khoa học và nghệ thuật quản lý và đòi hỏi sự tiêu tốn đáng kể năng lượng tinh thần (sự chú ý, trí nhớ, ý chí).

Công việc quản lý ảnh hưởng trực tiếp đến sản xuất nên có thể gọi là năng suất. Thuật ngữ “năng suất lao động quản lý” có thể được coi là chính đáng.

Một đặc điểm nữa là sự khác biệt giữa công nghệ lao động quản lý và công nghệ lao động sản xuất. Công nghệ lao động sản xuất ít nhiều ổn định, lặp đi lặp lại ngày này qua ngày khác, được thiết kế trước. Công nghệ của công việc quản lý không ngừng thay đổi, các tình huống sản xuất mới nảy sinh, mỗi lần đều đòi hỏi những quyết định quản lý mới.

Nhân viên quản lý thực hiện công việc có tính chất, nội dung và thời gian khác nhau. Nhiều công việc là ngẫu nhiên. Công việc của nhân viên quản lý không phải lúc nào cũng tuân theo sự chính thức hóa; rất khó để đo lường và tiêu chuẩn hóa nó.

Công việc quản lý bao gồm:

• bổ sung các chức năng quản lý, tức là thu thập, xử lý, truyền tải thông tin (làm việc với tài liệu) và xây dựng các quyết định quản lý;
• làm việc với mọi người, tiếp khách;
• tổ chức công việc cá nhân;
• lập kế hoạch và quản lý thời gian;
• tiến hành các cuộc trò chuyện;
• cuộc trò chuyện qua điện thoại;
• thăm nơi làm việc;
• tổ chức và tiến hành cuộc họp văn phòng. Các quyết định quản lý trong công ty là một hành động sáng tạo của chủ thể quản lý nhằm xác định chương trình hoạt động của nhóm nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra với mức tiêu tốn ít nhất sức lao động, vật chất và tài chính dựa trên kiến ​​thức về các điều kiện khách quan cho hoạt động của bộ phận được quản lý. đối tượng và phân tích các thông tin cần thiết.

Phát triển giải pháp hiệu quả- Điều kiện tiên quyết cơ bản để đảm bảo khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường, đó là:

• tạo ra một nhóm hiệu quả nhà quản lý chuyên nghiệp;
• hình thành cơ cấu tổ chức;
• thực hiện chính sách nhân sự đúng đắn;
• điều tiết kinh tế - xã hội và tâm lý

các mối quan hệ trong công ty;

Tạo dựng hình ảnh tích cực về công ty, v.v.

Một quyết định quản lý sai lầm có thể khiến người thực hiện đi sai hướng, dẫn đến giảm chất lượng sản phẩm, lãng phí lao động, vật chất và tài chính, và do đó làm mất thị trường cho hàng hóa của công ty.

Ở các giai đoạn thực hiện quyết định đã đưa ra, toàn bộ nhân viên của công ty đều tham gia (Hình 7.1), điều này trở thành hiện thực và hiện thực hóa các mục tiêu của công ty trong lĩnh vực hoạt động của mình. Năng lực cạnh tranh của công ty hoàn toàn phụ thuộc vào cấp độ của tổ chức và hiệu quả của nhân sự công ty, vào việc quản lý các quy trình của tất cả các loại hoạt động của công ty.

Trong việc chuẩn bị một quyết định quản lý vai trò quan trọng chơi bởi tính chính xác, đầy đủ và kịp thời của việc nhận được thông tin cần thiết. Họ được tặng cho cô ấy nhu cầu cao. Sự rõ ràng của tuyên bố nhiệm vụ, phân tích dữ liệu và hiệu quả xử lý kết quả phụ thuộc vào trình độ của nhân sự cũng như các phương pháp và công nghệ được sử dụng trong quá trình quản lý.

Mặc dù có rất nhiều hoạt động, nhiệm vụ sản xuất, điều kiện và tình huống diễn ra, việc phân loại các quyết định quản lý theo một số đặc điểm chung và căn cứ là khả thi và hữu ích (Hình 7.2), trong khi một số loại nhiệm vụ quản lý nhất định tương ứng với các phương pháp nhất định để giải quyết chúng.

Trong các tình huống công việc điển hình, các giải pháp điển hình (tiêu chuẩn) được sử dụng. Các quy tắc và hướng dẫn đang được phát triển để thực hiện một số công việc, xác định các điều kiện để đưa ra quyết định tích cực hoặc tiêu cực.

Trong thực tế, rất ít quyết định quản lý hóa ra có thể lập trình được hoàn toàn (tức là rập khuôn) hoặc không thể lập trình được. Nhiều giải pháp đòi hỏi cách tiếp cận sáng tạo và mang tính cá nhân.

Cơm. 7.1.

ra quyết định

Có nhiều loại các phương pháp ra quyết định:

• phân tích;
• trực quan;
• dựa trên kinh nghiệm trước đó;
• hợp lý;
• tiêu chuẩn;
• dựa trên rủi ro;
• tự phát, v.v.

Cơm. 7.2. Phân loại hiệu quả của các quyết định quản lý: một quyết định hợp lý được chứng minh bằng quy trình phân tích khách quan.

Một quyết định quan trọng thường đi kèm với nhiều quyết định tiếp theo. Nó ảnh hưởng tới mọi thứ liên kết cấu trúc các công ty. Người quản lý hiệu quả phải hiểu sự phụ thuộc lẫn nhau của các quyết định và lựa chọn các giải pháp thay thế có đóng góp lớn nhất vào việc tăng khả năng cạnh tranh của công ty. Quyết định này đôi khi liên quan đến những thỏa hiệp, khó khăn, hậu quả nguy hiểm và tác dụng phụ, mức độ nghiêm trọng mà người quản lý phải thấy trước và sẵn sàng chuẩn bị các biện pháp thích hợp để ngăn chặn chúng.

Ra quyết định là một yếu tố trung tâm của hoạt động hành chính. Cái này loại đặc biệt hoạt động nhằm lựa chọn phương án tốt nhất có sẵn.

Các điều kiện lựa chọn bị ảnh hưởng bởi tính mới của vấn đề đang được xem xét. Nếu cùng một vấn đề xảy ra nhiều lần, người quản lý sẽ phát triển các phương pháp tiêu chuẩn để giải quyết nó. Theo thời gian, những phương pháp này có thể trở thành một phần của các tài liệu quy định xác định giải pháp. Trong trường hợp này, sự lựa chọn sẽ biến mất.

Các bài toán đưa ra quyết định được gọi là các bài toán lựa chọn duy nhất khi đối tượng được lựa chọn hoặc bối cảnh trong đó nó được thực hiện là mới. Người quản lý phải biết các quy tắc hướng dẫn cấp dưới để có thể giải thích cho họ cơ sở logic cho việc lựa chọn và quy trình hoàn thành nhiệm vụ.

Vấn đề lựa chọn hợp lý trong những tình huống đặc thù của hoạt động hành chính có những đặc điểm chung sau:

• tính độc đáo, không thể lặp lại của tình huống lựa chọn;
• khó khăn trong việc đánh giá các lựa chọn thay thế đang được xem xét;
• không đủ chắc chắn về hậu quả của các quyết định được đưa ra;
• sự hiện diện của một tập hợp các yếu tố không đồng nhất cần được tính đến;
• bổ nhiệm một người hoặc một nhóm người ra quyết định (DM).

Các vấn đề về lựa chọn hợp lý trong những tình huống đặc biệt luôn tồn tại, nhưng vì một số lý do trong những năm gần đây tầm quan trọng của chúng đã tăng lên đáng kể do thực tế là:

• 1) sự năng động đã tăng mạnh môi trường và khoảng thời gian mà các quyết định được đưa ra trước đó vẫn đúng đã giảm đi;
• 2) sự phát triển của khoa học và công nghệ dẫn đến sự xuất hiện số lượng lớn lựa chọn thay thế khi đưa ra quyết định;
• 3) mức độ phức tạp của từng phương án quyết định đã tăng lên;
• 4) sự phụ thuộc lẫn nhau đã tăng lên giải pháp khác nhau và hậu quả của chúng.

Các yêu cầu về thông tin cần thiết để đưa ra quyết định quản lý cũng trở nên phức tạp hơn đáng kể (Hình 7.3).

Trong những tình huống mà các quyết định duy nhất được đưa ra, luôn thiếu thông tin, thông tin này chỉ có thể được lấp đầy thông qua kinh nghiệm thực tế và việc xây dựng chi tiết các giả thuyết khác nhau. Những nhà lãnh đạo giàu kinh nghiệm có xu hướng lắng nghe mọi thứ lời khuyên hữu ích, nhưng hành động theo cách riêng của họ, dựa trên tầm nhìn của họ về sự phát triển của các sự kiện trong tương lai, đánh giá của họ về những người biểu diễn nhất định. Vì vậy, khi giải quyết vấn đề lựa chọn quyết định quản lý trong những tình huống đặc biệt, người quản lý phải vượt qua một số khó khăn bổ sung đáng kể.

Trong hầu hết các trường hợp, việc đánh giá chất lượng của các lựa chọn thay thế có thể được chia đại khái theo tiêu chí về hiệu quả và chi phí.

Đối với nhiều bài toán lựa chọn duy nhất, khái niệm “chi phí” và “hiệu quả” rất đa dạng. Theo quy định, đối với quyết định hợp lý Phải tính đến các đánh giá trực tiếp và gián tiếp về hiệu quả, đánh giá môi trường và tác dụng phụ. Đánh giá hiệu quả hoạt động tiền tệ chỉ là một cách tiếp cận. Điều tương tự cũng áp dụng cho việc ước tính tổn thất trong các tình huống rủi ro, vì nhiều tổn thất khi thực hiện các giải pháp thay thế không thể biểu thị bằng tiền.

Các quyết định quản lý được đưa ra có thể ảnh hưởng đáng kể nhiều khía cạnh khác nhau sản xuất, làm tăng số lượng các đánh giá có thể. Thông thường, những thay đổi trong ước tính theo thời gian cần phải được tính đến. Cùng với quy tắc kinh tế nổi tiếng về tính toán chi phí và kết quả trong tương lai, các vấn đề về tính toán các loại đánh giá mới đặc trưng cho hậu quả của một quyết định tại các thời điểm khác nhau trong tương lai ngày càng phát sinh.

Đặt vấn đề và phát triển mô hình của quá trình ra quyết định cũng như các giải pháp thay thế để đạt được nó là giai đoạn quan trọng làm việc để đưa ra quyết định quản lý (Hình 7.4).

Việc so sánh các khía cạnh không đồng nhất trong việc đánh giá một phương án thường gây khó khăn cho người quản lý, vì vậy cần tránh tính chủ quan trong so sánh vì điều này gây thêm chỉ trích. Một tình huống thậm chí còn phức tạp hơn nảy sinh trong quá trình ra quyết định tập thể: mỗi thành viên của cơ quan ra quyết định tập thể có thể có những thước đo khác nhau để so sánh những phẩm chất không đồng nhất. Một số có thể quan tâm chủ yếu đến tiêu chí kinh tế, số khác quan tâm đến tiêu chí môi trường và số khác nữa lại quan tâm đến việc vận động các lợi ích cụ thể.

Cơm. 7.3.

quản lý công ty

Cơm. 7.4.

Cơm. 7.4.

Cơm. 7.4.

Do đó, một số phương án thay thế có thể có những đánh giá khác nhau và kết quả của sự lựa chọn phụ thuộc vào những đánh giá nào trong số này là tối ưu trong trường hợp đang được xem xét.

Nguồn thông tin chính để đánh giá các phương án thay thế là tính chuyên nghiệp của các chuyên gia và người ra quyết định, theo phân cấp trách nhiệm được giao và quyền hạn được phân bổ trong cơ cấu quản lý.

Các nhà quản lý cấp trung và cấp thấp tán thành quyết định này, quản lý cấp cao ký vào đó và nhận hoàn toàn trách nhiệm. Vì vậy, người quản lý cấp cao nhất, không hoàn toàn tin tưởng cấp dưới đưa ra quyết định, tìm cách tìm kiếm những chuyên gia có năng lực, những người có thể đánh giá một cách khách quan chất lượng của các phương án giải pháp được đề xuất. Thông thường, giải pháp tốt nhất cho một vấn đề sẽ xuất hiện sau khi đánh giá lại nó, tức là. sau khi tìm kiếm giải pháp thay thế mới.

Các cơ quan hành chính thường có hệ thống tổ chức để giải quyết các vấn đề lựa chọn phức tạp, bao gồm các quy tắc đã được thiết lập để thu thập và phân tích thông tin (thường có thời hạn), quy trình xem xét các phương án, sự đồng ý và phê duyệt của chúng.

Việc đưa máy tính vào nền kinh tế một cách rộng rãi đã dẫn tới việc giảm chi phí lao động của con người trong nhiều lĩnh vực hoạt động. Trước hết, các hoạt động tiêu chuẩn và các thủ tục văn phòng được chấp nhận và phê duyệt (hoạt động ngân hàng, tính toán kế toán) đã được chuyển sang máy tính. Tiếp theo là đến lượt các quyết định quản lý lặp đi lặp lại trong những tình huống giống hệt nhau. Hiện tại, các chương trình heuristic đã được viết và sử dụng để giải các bài toán mà trước đây chỉ là đặc quyền của hoạt động sáng tạo của con người - chứng minh các định lý, giải các bài toán phức tạp. vấn đề logic vân vân. Trong văn phòng của các công ty lớn, nơi vận hành các quy trình quản lý công nghệ máy tính mới nhất, chúng được coi là một công cụ phổ quát đảm bảo trình độ hiện đại và chất lượng cao sự quản lý. Khả năng sử dụng công nghệ thương mại điện tử và hệ thống ERP đã xác nhận điều này.

Sự phát triển nhanh chóng của thị trường dịch vụ tư vấn quản lý ở Nga là kết quả tự nhiên của sự phức tạp ngày càng tăng của việc quản lý các công ty trong nền kinh tế. Nhu cầu khách quan về sử dụng các chuyên gia tư vấn, chuyên gia trong việc thiết kế cơ cấu tổ chức nhằm mục đích tái cơ cấu bộ máy hành chính không ngừng tăng lên. Cùng với các yếu tố khác, nhu cầu này gắn liền với thay đổi nhanh chóng về kỹ thuật và công nghệ của các quá trình điều khiển trên thế giới từ giữa những năm 1990.

Có hai lý do ngăn cản việc sử dụng các phương pháp và quy trình tiên tiến hơn để đưa ra quyết định quản lý. Đầu tiên trong đó gắn liền với những định kiến ​​truyền thống của đội ngũ cán bộ quản lý, gắn bó với những hình thức chuẩn bị các quyết định quản lý thông thường. Thứ hai- với sự chưa hoàn thiện về phong cách và phương pháp làm việc của chuyên gia tư vấn nước ngoài, chuyển giao điều kiện của Nga Kinh nghiệm của phương Tây mà không tính đến đặc thù của thực tế trong nước.

Nhưng trong những năm gần đây, thế hệ quản lý mới của Nga đã nhận được kiến thức tốt khả năng hiện đại internet công nghệ, thường xuyên làm việc với máy tính, có trình độ chuyên môn cao hơn nhiều và có thể nhanh chóng đưa ra các quyết định quản lý phức tạp.

Bất kỳ sự hợp tác nào giữa các nhà quản lý và nhà tư vấn - quá trình hai chiều. Những hướng dẫn đơn giản từ các nhà quản lý cấp cao không thể kích thích việc “thực hiện” các phương pháp ra quyết định mới, vì cần có sự hợp tác của nhân viên và chuyên gia tư vấn. Cấu trúc quá trình ra quyết định và sử dụng hợp lý các chuyên gia có thể dẫn đến sự gia tăng khả năng của người quản lý trong việc đưa ra quyết định một cách hiệu quả ngày càng tăng. vấn đề phức tạp.

Các chuyên gia về phương pháp tối ưu hóa các quyết định quản lý và các nhà tư vấn-phân tích phải đối mặt với những vấn đề phức tạp. Nhiều quy trình thực tế diễn ra trong bộ máy hành chính phức tạp hơn nhiều so với những quy trình mà các phương pháp phân tích tiêu chuẩn đã được phát triển. Đôi khi lợi ích của các bộ phận cơ cấu và toàn bộ công ty không trùng nhau. Không phải lúc nào cũng ở tình huống xung đột một giải pháp thỏa hiệp rõ ràng đang được phát triển có tính đến các lợi ích và mục tiêu khác nhau của các bộ phận khác; công nghệ để đội ngũ quản lý đưa ra quyết định vẫn chưa được phát triển. Bởi vì điều này, có vấn đề bổ sung trong việc điều phối công việc của các bộ phận trong bộ máy quản lý cần có sự phối hợp chi tiết, tốn nhiều công sức giữa các lợi ích xung đột nhau.

Trong tình huống thực tế, khi đưa ra quyết định quản lý, người quản lý cần phải có những phẩm chất như nắm vững nghệ thuật phân tích tình huống, kiến ​​thức chuyên môn sâu về kỹ thuật và phương pháp ra quyết định, khả năng đưa ra lập luận dựa trên bằng chứng, kỹ năng chuyên môn. trong việc quản lý con người, có kiến ​​thức đầy đủ về kinh tế, tổ chức lao động và tất nhiên là quản lý.

Gửi tác phẩm tốt của bạn tới cơ sở kiến ​​thức thật dễ dàng. Sử dụng mẫu dưới đây

làm tốt lắm vào trang web">

Các sinh viên, nghiên cứu sinh, các nhà khoa học trẻ sử dụng nền tảng kiến ​​thức trong học tập và công việc sẽ rất biết ơn các bạn.

Đăng trên http://www.allbest.ru/

Giới thiệu

Trong suốt cuộc đời của xã hội loài người, có người lãnh đạo và có người bị lãnh đạo. Nhưng mọi người cho đến đầu thế kỷ 20 đều ít coi trọng khái niệm quản lý. Các nhà lãnh đạo (khách hàng, người quản lý và những người khác) được quản lý dựa trên trực giác. Vào thời điểm đó họ đã không nghĩ về nó một cách nghiêm túc. Từ đầu thế kỷ 20, quản lý bắt đầu nổi lên như một ngành khoa học độc lập và tiếp tục phát triển cho đến ngày nay. Trong suốt quá trình phát triển của ngành khoa học này, trọng tâm chính là cách người lãnh đạo phải lãnh đạo để tổ chức hoạt động hiệu quả.

Sự phát triển hiện đại của xã hội cho thấy hoạt động thành công Tổ chức phần lớn phụ thuộc vào sự lãnh đạo khéo léo và có năng lực.

Trong công việc này, chúng tôi sẽ xem xét các vấn đề như: công việc quản lý: đặc điểm, tính năng, chủng loại; các hình thức phân công lao động của người quản lý; yêu cầu đối với người quản lý; người quản lý và doanh nhân; các loại công việc quản lý; các cấp quản lý.

1. Công việc quản lý: đặc điểm, tính năng, loại hình

Công tác quản lý là một loại hoạt động lao động, vận hành, làm việc nhằm thực hiện chức năng quản lý trong một tổ chức của những người hành chính, quản lý.

Lao động quản lý xuất hiện trong thời kỳ phân công và hợp tác lao động.

Công việc của nhân viên hành chính, quản lý là phần không thể thiếu tổng lao động xã hội. Do đó, lao động trong hệ thống quản lý càng hiệu quả thì kết quả của tổng lao động càng cao.

Tuy nhiên, nhân viên hành chính và quản lý, không giống như người lao động, không ảnh hưởng trực tiếp đến đối tượng lao động, tức là. không tự tay sản xuất (sử dụng công cụ lao động) tài sản vật chất. Chúng tạo ra các điều kiện tiên quyết cần thiết về tổ chức, kỹ thuật và kinh tế xã hội cho công việc hiệu quả những người trực tiếp tham gia vào hoạt động sản xuất (thương mại). Do đó, chất lượng của các chức năng quản lý càng cao thì cơ sở sản xuất sẽ hoạt động càng đáng tin cậy và hiệu quả. Trong quá trình thực hiện công việc quản lý, một số nguồn lực nhất định được sử dụng - vật chất, tài chính, lao động - nhà cửa, kết cấu, phương tiện và đối tượng lao động của nhân viên trong bộ máy quản lý, chi phí cho hoạt động của hệ thống quản lý, các chuyên gia có trình độ, v.v. Hiệu quả sử dụng của chúng cũng ảnh hưởng đến kết quả cuối cùng của hoạt động sản xuất. Như vậy, lao động quản lý là một loại lao động sản xuất xã hội, vì tổng sản phẩm là kết quả hoạt động của công nhân sản xuất và cán bộ quản lý. Nó cũng cần thiết như sức lao động của người lao động.

Công tác quản lý vô cùng đa dạng nên các hoạt động, quy trình đặc trưng cho nội dung của công việc này rất khó phân loại và điển hình hóa một cách rõ ràng. Ngoài ra, phạm vi hoạt động quản lý không ngừng mở rộng và bản thân các hoạt động này cũng đang thay đổi do một mặt là sự chuyển đổi của các phương pháp quản lý và lĩnh vực ứng dụng của chúng, mặt khác do việc sử dụng ngày càng nhiều các phương pháp mới. phương tiện kỹ thuật để lưu trữ, truyền tải, tích lũy và xử lý thông tin. Công nghệ máy tính tạo ra những thay đổi mang tính cách mạng về nội dung các hoạt động và quy trình làm việc quản lý, giúp có thể giới thiệu các công nghệ thông tin mới về cơ bản. Tuy nhiên, có thể xác định những hoạt động đặc trưng nhất của công việc quản lý, diễn ra chủ yếu trong quá trình phát triển và đưa ra các quyết định quản lý.

Họ là:

* tuyên bố vấn đề;

* tìm kiếm thông tin bằng tay và sử dụng máy tính;

* phân tích thông tin;

* nhóm thông tin (thủ công hoặc sử dụng máy tính);

* tính toán đơn giản không cần máy tính;

* tính toán bằng máy tính;

* chuẩn bị các quyết định;

* ra quyết định cá nhân;

* đưa ra quyết định tập thể;

* giấy tờ, viết thư, v.v.

Tác động (gián tiếp) của người lao động hành chính, quản lý đối với sản phẩm của tổng lao động được thực hiện thông qua việc sử dụng thông tin và chuyển hóa thông tin thành các quyết định phù hợp nhằm thay đổi trạng thái của đối tượng này theo hướng đạt được mục tiêu đã đề ra.

Vì vậy, đặc điểm chính trong công việc của người lao động hành chính, quản lý là tính chất thông tin của chủ thể và sản phẩm công việc của họ, do sự khác biệt cơ bản giữa quá trình lao động (về nội dung và kết quả) với các loại lao động khác.

Sản phẩm cuối cùng của công việc quản lý là các quyết định xác định các biện pháp kiểm soát ảnh hưởng đến đối tượng. Nhưng không phải tất cả các giải pháp, chỉ những giải pháp được thực hiện. Kết quả công việc của nhân viên nói chung không nên được đánh giá bằng số lượng đơn đặt hàng hoặc tài liệu được ban hành mà bằng tác động của chúng đối với hoạt động của toàn bộ nhóm trong tổ chức hoặc bộ phận của tổ chức. Điều này đòi hỏi một yêu cầu cụ thể rất quan trọng trong việc giải quyết các vấn đề tổ chức công việc của nhân viên - phân tích sơ bộ các hình thức tài liệu, phương pháp và phương tiện thực hiện các chức năng lao động khác nhau nhằm xác định và loại bỏ sự dư thừa về cơ cấu và tài liệu, cải thiện các hình thức quản lý tổ chức bằng cách sử dụng khả năng của các hệ thống tự động.

Một đặc điểm khác của công việc quản lý là bản chất tinh thần của nó. Điều này xuất phát từ bản chất thông tin của chủ đề và sản phẩm của công việc, do đó, theo quy luật, các nhân viên hành chính và quản lý phải tốn rất nhiều nỗ lực về thần kinh và cảm xúc, đặc biệt là khi tìm kiếm và thực hiện các giải pháp.

Trong quản lý, cũng như trong bất kỳ loại hoạt động lao động nào khác, đều có sự phân công lao động. Sự phân chia này được thể hiện trong mối liên hệ với sự khác biệt về đối tượng điều khiển. Sự khác nhau về lớp, loại đối tượng quản lý dẫn đến nhu cầu về chuyên môn hóa của người quản lý tùy theo lĩnh vực, ngành kinh tế và loại đối tượng được quản lý. Ngoài ra còn có sự phân chia theo loại hoạt động quản lý, theo chuyên ngành quản lý, ví dụ như nhà phân tích, nhà lập kế hoạch, kế toán và nhà quản lý.

Từ quan điểm về nội dung cụ thể của công việc, hoạt động, quy trình do nhân viên tham gia công tác quản lý thực hiện, vai trò của họ trong việc chuẩn bị và thông qua các quyết định quản lý, các nhóm nhân viên quản lý khác nhau cũng được phân biệt. Bộ phận này phản ánh mức độ phức tạp khác nhau của các hoạt động riêng lẻ, yêu cầu về tính chuyên nghiệp và quyền ra quyết định. Nhân viên trực tiếp hoặc gián tiếp tham gia quản lý, đôi khi được gọi là “công nhân cổ trắng”, được chia thành ba loại tùy theo tính chất và nội dung của các chức năng được thực hiện:

* các nhà quản lý được đại diện bởi các giám đốc điều hành và các nhà quản lý được trao quyền đưa ra các quyết định quản lý và trực tiếp thực hiện các hành động kiểm soát;

* Các chuyên gia được đại diện bởi các nhân viên của bộ máy dịch vụ quản lý, các cán bộ phân tích thông tin về đối tượng quản lý, tham gia chuẩn bị, thảo luận, lựa chọn các quyết định quản lý và đưa ra các khuyến nghị cho người quản lý;

* người thực hiện kỹ thuật phục vụ các nhà quản lý và chuyên gia thực hiện các hoạt động phụ trợ để hỗ trợ quá trình quản lý và những người tham gia.

Mỗi nhóm này đều có những đặc điểm riêng, cả về nội dung công việc, tính chất căng thẳng về tinh thần cũng như về tác động đến kết quả của tập thể làm việc.

Do đó, người đứng đầu các tổ chức và bộ phận của họ xác định mục tiêu và phương hướng hoạt động, lựa chọn và bố trí nhân sự, điều phối công việc của những người thực hiện, các bộ phận sản xuất (thương mại) và quản lý, đảm bảo công việc phối hợp, phối hợp tốt và hiệu quả của các nhóm liên quan. Hoạt động sáng tạo chiếm ưu thế trong công việc của họ, mặc dù có sự khác biệt đáng kể giữa họ (những người quản lý).

Công việc của người quản lý rất đa dạng và có trách nhiệm. Nó kết hợp các hoạt động cá nhân, tập thể và tập thể.

Người quản lý phải đích thân làm quen với thông tin, tài liệu đến, kiểm tra, ký tên và đôi khi chuẩn bị các thư từ, tài liệu gửi đi, suy nghĩ và đưa ra các quyết định sắp tới, phân tích tình hình hiện tại, các quy trình đang diễn ra liên quan đến đối tượng quản lý. Điều này cho thấy hoạt động cá nhân giám đốc

Đồng thời, các nhà quản lý được kêu gọi tham gia vào quá trình ra quyết định tập thể với sự tham gia của các nhà quản lý cấp trên và cấp dưới, đối tác, cấp dưới, chuyên gia cấp dưới, cố vấn cho lãnh đạo công đoàn và công đoàn. Đây chủ yếu là một hoạt động tư vấn.

Hoạt động tập thể là công việc của người quản lý với tập thể sản xuất, tập thể lao động và người biểu diễn.

Trong quá trình tiếp xúc, giao tiếp với nhân viên, người quản lý tìm hiểu tình hình tâm lý xã hội trong nhóm, lắng nghe ý kiến, khiếu nại của nhân viên, thông báo cho họ về sự chuẩn bị và các biện pháp khắc phục. quyết định được đưa ra, chứng minh sự cần thiết và tính khả thi của việc thực hiện các kế hoạch, hoạt động, khuyến khích chúng đạt hiệu quả, công việc chất lượng. Việc liên hệ với những người biểu diễn có thể mang tính chất là các cuộc họp sản xuất, họp mặt, thăm các phòng ban, nơi làm việc và chiêu đãi cá nhân.

Công việc của các chuyên gia (kỹ sư, kỹ thuật viên, nhà kinh tế, v.v.) được vạch ra và xác định rõ ràng hơn, những người phát triển và triển khai các loại sản phẩm, quy trình công nghệ mới hoặc cải tiến, cũng như các hình thức tổ chức và quản lý lao động, mang lại cho doanh nghiệp những tài liệu, vật liệu, sửa chữa và dịch vụ cần thiết khác, thực hiện hoạt động thương mại, tức là thực hiện một chức năng cụ thể hoặc một phần chức năng. Hoạt động của các chuyên gia kết hợp các hoạt động sáng tạo và lặp đi lặp lại, mặc dù giữa chúng (các chuyên gia) cũng có những khác biệt đáng kể.

Các chuyên gia, là nhà tư vấn, cố vấn, trợ lý giám đốc, thực hiện các công việc cần thiết cho công tác quản lý, hiếm khi được ủy quyền đưa ra các quyết định thuộc thẩm quyền của người quản lý. Nhưng chúng có ảnh hưởng rất lớn đến việc ra quyết định của ban quản lý, đưa ra và biện minh cho một số phương án nhất định cho những quyết định đó và cùng với người quản lý tham gia vào việc lựa chọn phương án cuối cùng, thuyết phục anh ta ủng hộ quyết định này hay quyết định khác. Khi một nhà quản lý không đủ năng lực trong lĩnh vực của mình hoặc không đủ năng lực, số phận các quyết định quản lý thường nằm trong tay các chuyên gia.

Người thực hiện kỹ thuật (thư ký, nhân viên, kế toán và những người khác) thực hiện nhiều công việc khác nhau liên quan đến hỗ trợ hoạt động của các nhà quản lý và chuyên gia. Công việc của họ được coi là dễ quản lý nhất và ở một mức độ nhất định thì đúng như vậy. Hơn nữa, công việc của họ bị chi phối bởi các hoạt động lặp đi lặp lại. Mặc dù, với việc sử dụng ngày càng nhiều máy tính và công nghệ thông tin khác trong sản xuất và quản lý, khối lượng thông tin quản lý tăng lên đáng kể, nhu cầu hệ thống hóa và sàng lọc thông tin dư thừa, công việc của nhân viên hỗ trợ trở nên phức tạp hơn nhiều, đòi hỏi đào tạo, kiến ​​thức, kinh nghiệm và ngày càng ảnh hưởng đến chất lượng của quá trình quản lý nói chung. Ngoài ra, tỷ lệ hoạt động sáng tạo trong đó ngày càng tăng.

TRONG điều kiện hiện đại Có thể phân biệt 3 loại công việc quản lý: heuristic, hành chính và điều hành.

Công việc heuristic chủ yếu là công việc của các nhà quản lý và chuyên gia. Nó phản ánh đầy đủ nhất bản chất của sự sáng tạo hoạt động tinh thần, bản chất tâm sinh lý của nó.

Hoạt động phân tích liên quan đến việc thu thập và nhận biết thông tin cần thiết cho việc ra quyết định. Các hoạt động này, tùy thuộc vào hình thức và phương pháp thực hiện, bao gồm: rà soát, nghiên cứu các văn bản và quy định khác nhau. nguồn văn học; tiến hành phỏng vấn miệng, khảo sát và quan sát trực tiếp; trình bày kết quả phân tích trong các tài liệu liên quan (giấy chứng nhận, báo cáo, đánh giá phân tích); thiết lập hoặc làm rõ chẩn đoán về tình hình hiện tại.

Hoạt động mang tính xây dựng gắn liền với việc chuẩn bị và thông qua các loại quyết định khác nhau. Các hoạt động này khác nhau tùy thuộc vào nội dung, tính chất và độ phức tạp của các giải pháp, cũng như các phương pháp tìm kiếm riêng lẻ và tập thể tương ứng.

Công việc hành chính là một loại công việc trí óc cụ thể, có mục đích chức năng là trực tiếp kiểm soát hành động, hành vi của con người trong quá trình làm việc.

Quá trình công tác hành chính bao gồm việc thực hiện các hoạt động tổ chức, hành chính sau: phục vụ và giao tiếp (truyền và nhận thông tin bằng lời nói qua điện thoại, đi lại nơi làm việc, tiếp đón nhân viên và du khách, di chuyển trong doanh nghiệp); hành chính (truyền đạt quyết định cho người thực hiện bằng cách ra lệnh miệng, mệnh lệnh bằng văn bản, hướng dẫn, giao nhiệm vụ cho người thực hiện hoặc phê duyệt kế hoạch công việc cá nhân do người thực hiện lập, hướng dẫn bằng miệng trong quá trình thực hiện nhiệm vụ, hướng dẫn, lập và phê duyệt chỉ thị bằng văn bản); phối hợp (phối hợp lẫn nhau trong công việc của các phòng ban và dịch vụ thông qua các cuộc họp và phiên họp, lập lịch làm việc chỉ rõ người thực hiện và thời hạn); kiểm soát và đánh giá (kiểm soát việc thực hiện mệnh lệnh, quyết định của cuộc họp, kế hoạch, nhiệm vụ, chỉ đạo, đánh giá công việc của các bộ phận và người thực hiện, khen thưởng, xử phạt).

Lao động của người vận hành chủ yếu là công việc của những người thực hiện kỹ thuật để thực hiện các hoạt động rập khuôn, lặp đi lặp lại cần thiết cho hỗ trợ thông tin quá trình sản xuất và quản lý.

Cần lưu ý rằng nội dung công việc của nhân viên hành chính, quản lý không hề thay đổi. Nghiên cứu cho thấy các nghiệp vụ kế toán, thông tin, chứng từ vẫn chiếm tới 70% thời gian làm việc của họ. Tuy nhiên, do việc sử dụng các phương tiện kỹ thuật của các nhà quản lý và chuyên gia, việc chuyển các chức năng rập khuôn, vô nghĩa sang máy móc, tạo ra các phương pháp và phương tiện lao động mới cũng như cải tiến tổ chức quản lý, nội dung công việc của họ thay đổi đáng kể. và ngày càng tăng trong công việc của họ.

2. Các hình thức phân công lao động của nhà quản lý

Có ba loại phân công lao động: chức năng, cơ cấu và công nghệ (chuyên môn và trình độ chuyên môn).

1) Tách chức năng lao động dựa trên việc hình thành các nhóm công nhân quản lý thực hiện các chức năng quản lý giống nhau (ví dụ: nhóm lập kế hoạch, nhóm động lực, v.v.).

2) Phân tách cấu trúc Công việc của người quản lý dựa trên những đặc điểm của đối tượng được quản lý như cơ cấu tổ chức, quy mô sản xuất, lĩnh vực hoạt động, v.v..

Cơ cấu lao động được chia thành chiều dọc và chiều ngang.

Sự phân công lao động theo chiều dọc dựa trên việc xác định ba cấp quản lý chính: cấp dưới, cấp trung và cấp cao.

Bảng 1 - Phân loại người quản lý theo cấp quản lý

Cấp quản lý	Người quản lý	Nhiệm vụ chính
	Chủ tịch Phó chủ tịch điều hành Giám đốc tổ chức, các cấp phó Người quản lý chịu trách nhiệm về các hệ thống con chức năng	Xây dựng mục tiêu của tổ chức và các bộ phận, phát triển các kế hoạch dài hạn, điều chỉnh tổ chức với những thay đổi khác nhau, sự tương tác của tổ chức với môi trường bên ngoài
	Trưởng (giám đốc) chi nhánh Trưởng phòng Trưởng xưởng	Điều phối công việc của các nhà quản lý cấp dưới, quản lý các bộ phận và chức năng chuyên môn riêng lẻ
	chuẩn tướng Trưởng phòng chức năng tại xưởng	Trực tiếp tổ chức, quản lý nhân viên tham gia các hoạt động cốt lõi, kiểm soát việc sử dụng nguyên vật liệu, thiết bị

Phân công lao động theo chiều ngang là việc bố trí những người quản lý cụ thể đứng đầu các bộ phận riêng lẻ. Phân công lao động theo chiều ngang liên quan đến việc chuyên môn hóa các nhà quản lý trong các lĩnh vực hoạt động chính hình thành nên các hệ thống con của doanh nghiệp. Các hệ thống con đó là: nhân sự, sản xuất, tiếp thị, tài chính, nghiên cứu và phát triển.

Hình 1 - Cơ cấu phân công lao động của nhà quản lý

3) Phân công lao động về mặt công nghệ (chuyên môn và trình độ chuyên môn) có tính đến loại hình và mức độ phức tạp của công việc được thực hiện. Theo kiểu phân công lao động này, trong bộ máy quản lý của tổ chức được phân biệt ba loại người lao động:

Người quản lý;

Chuyên gia;

Người lao động.

3. Yêu cầu đối với người quản lý

Khái niệm “người quản lý” có ý nghĩa rất nghĩa rộng và được sử dụng liên quan đến:

Người tổ chức các loại công việc cụ thể trong từng bộ phận hoặc nhóm mục tiêu chương trình;

Người đứng đầu doanh nghiệp nói chung hoặc các bộ phận của doanh nghiệp (phòng, ban, phòng ban);

Lãnh đạo trong mối quan hệ với cấp dưới;

Quản trị viên ở bất kỳ cấp quản lý nào tổ chức công việc, được hướng dẫn bằng các phương pháp hiện đại, v.v.

Trong thực tiễn thế giới, người ta thường phân biệt các nhà quản lý ở ba cấp độ:

Kém hơn;

Trung bình;

Cao hơn.

Phù hợp với các cấp độ này, các nhà quản lý được yêu cầu phải yêu cầu khác nhau. Những yêu cầu này rất cao đối với bất kỳ cấp quản lý nào. Nhìn chung, người quản lý cấp trung tham gia vào việc giải quyết các nhiệm vụ được giao, người quản lý cấp thấp hơn tham gia vào việc loại bỏ các vấn đề liên quan đến việc đạt được mục tiêu và người quản lý cấp cao tham gia vào việc thiết lập các mục tiêu tổng thể. Vì vậy, mặc dù có vẻ như trách nhiệm được phân bổ đồng đều nhưng phần lớn lại rơi vào tay các nhà quản lý cấp cao. Theo thông lệ, nếu doanh nghiệp thất bại thì người quản lý sẽ đổ lỗi cho mọi việc, còn nếu công ty đạt được thành công thì thành công này chỉ thuộc về những nhân viên của tổ chức này.

Tuy nhiên, người ta có thể liệt kê yêu cầu chung yêu cầu đối với các nhà quản lý ở mọi cấp độ. Vì vậy, các yêu cầu có thể được chia thành 6 khối chính:

1. Kiến thức chuyên ngành:

Kiến thức về công nghệ quy trình sản xuất và hoạt động của nó;

Kiến thức về lý thuyết quản lý, luật và kỹ thuật cơ bản;

Kiến thức về lý thuyết kinh tế nói chung;

Kiến thức về lý thuyết tiếp thị;

Cũng như sự uyên bác nói chung về chuyên ngành;

Kiến thức về khoa học tâm lý (rất quan trọng khi làm việc với mọi người);

2. Phẩm chất cá nhân:

Khả năng giữ dáng;

Chịu đựng trong trạng thái không chắc chắn và căng thẳng;

Chịu đựng trong mọi tình huống xung đột;

Kỹ năng giao tiếp;

Kỹ năng lắng nghe;

Trực giác;

Khả năng thích ứng với hoàn cảnh;

Tiếp thu phê bình, tự phê bình;

Mong muốn thành công và sẵn sàng làm việc vì nó;

Tuổi và dữ liệu bên ngoài;

Ý chí;

3. Năng lực cá nhân:

Khả năng thuyết phục, thúc đẩy ý tưởng của bạn (sức thu hút);

Có khả năng phân công trách nhiệm và đưa ra hướng dẫn rõ ràng;

Khả năng kích thích và động viên nhân viên;

Dễ giao tiếp, khéo léo và ngoại giao;

4. Khả năng trí tuệ:

Thông minh và thận trọng;

Sáng tạo;

Khả năng đưa ra quyết định đúng đắn;

Tư duy logic, cấu trúc, hệ thống;

Trực giác;

5. Kỹ thuật làm việc:

Hợp lý và nhất quán trong công việc;

Khả năng tập trung càng nhiều càng tốt;

Khả năng đưa ra quyết định và giải quyết vấn đề;

Tự quản lý;

Khả năng diễn đạt suy nghĩ và đàm phán;

6. Năng lực thể chất:

Hoạt động và tính di động;

Năng lượng;

Sức mạnh và sức khỏe.

4. Nhà quản lý và doanh nhân

Theo P. Drucker, “người quản lý là người lãnh đạo, đưa ra chỉ đạo, phát triển và đưa ra quyết định”. Động lực chính của người quản lý là việc sử dụng các nguồn lực sẵn có. Anh ta có nghĩa vụ lựa chọn các tiêu chí để đánh giá hoạt động của tổ chức và thiết lập hệ thống lập kế hoạch và kiểm soát. Khi thực hiện kế hoạch của chính mình hoặc của người khác, người quản lý có đặc điểm là có nhiều quan điểm và yếu tố được xem xét cũng như mong muốn giảm thiểu rủi ro. Nhận thức của ông có tính tiến hóa và định hướng lâu dài. Khi sử dụng các nguồn lực, người quản lý chủ yếu quan tâm đến việc đáp ứng các điều kiện do chủ doanh nghiệp đặt ra và tạo ra một hệ thống phân bổ nguồn lực ổn định. Nói chung, một người quản lý thực thụ cố gắng tạo ra những kế hoạch và quy trình phổ quát trong mọi lĩnh vực hoạt động của mình, không loại trừ cuộc sống cá nhân của mình. “Người quản lý là người biết cách sắp xếp công việc của mình sao cho phù hợp với lịch làm việc từ 9 giờ đến 18 giờ; anh ấy biết cách sắp xếp mọi việc sao cho không bị đổ vỡ khi đi nghỉ và không dừng lại khi đi công tác quan trọng; anh ta biết tất cả những gì anh ta cần biết, và biết từ chuyên gia nào anh ta có thể tìm ra những điều mà bản thân anh ta không cần biết; anh ta làm việc với tổ chức của doanh nghiệp chứ không phải với chính doanh nghiệp.

Một doanh nhân làm việc trong doanh nghiệp của mình, “ở bên trong” nó: công việc kinh doanh của Doanh nhân không thể tách rời khỏi chính anh ta, nó chết, bắt đầu từ thời điểm Doanh nhân, vì lý do này hay lý do khác, ngừng hoạt động. Người quản lý bắt đầu công việc kinh doanh của mình và đạt được kết quả tốt khi doanh nghiệp bắt đầu hoạt động cuộc sống tự lập, có thể dễ dàng tách khỏi nó và chuyển giao cho người quản lý khác, chẳng hạn như Người quản lý chuyên nghiệp.”

Đối với một người quản lý, địa vị, quyền lực và mức thù lao vật chất của anh ta là quan trọng.

Những sai lầm thường gặp của nhà quản lý:

Mong muốn leo lên nấc thang sự nghiệp càng nhanh càng tốt mà không kết nối nó với kết quả thực sự đạt được;

Mối bận tâm với các biểu tượng địa vị, chẳng hạn như quy mô văn phòng hoặc mẫu điện thoại di động;

Trước hết quan tâm đến lợi ích của bản thân, trong khi một nhà lãnh đạo giỏi cũng quan tâm đến người dân của mình;

Mong muốn tự cô lập.

Nếu bạn cố gắng tạo ra một bức chân dung về một người quản lý lý tưởng, bạn sẽ nhận được một cái gì đó như thế này: tự do nội tâm, chủ động, hợp lý và phản biện, logic và chính trực, cởi mở với thông tin, năng động, có tầm nhìn rộng, tính chuyên nghiệp cao, khả năng tạo niềm tin và quản lý sự chú ý của mọi người, định hướng mục tiêu.

Giống như trường hợp của các doanh nhân, những nhà quản lý lý tưởng về bản chất rất hiếm. Thông thường, các công ty được lãnh đạo bởi những người kết hợp được cả hai khía cạnh này.

Thuật ngữ “khởi nghiệp” được nhà kinh tế học người Pháp Cantilon giới thiệu vào thế kỷ 18 và có nghĩa là “hoạt động độc lập mang tính sáng kiến ​​của công dân nhằm tạo ra lợi nhuận hoặc thu nhập cá nhân, được thực hiện dưới danh nghĩa của chính họ, bất chấp nguy hiểm và rủi ro của chính họ. trách nhiệm về tài sản.”

Ở dạng gần như không thay đổi, định nghĩa này vẫn đúng cho đến ngày nay. Các doanh nhân hành động ở điểm giao thoa giữa ý tưởng kinh doanh với môi trường pháp lý, tình hình kinh tế, tình hình chính trị và các tiêu chuẩn đạo đức. Sự khác biệt là một doanh nhân, về tinh thần và phong cách làm việc, có thể hành động không chỉ thay mặt cho chính mình mà còn thay mặt cho công ty trước sự nguy hiểm và rủi ro của các cổ đông.

Theo M. Weber, có hai loại doanh nhân - lý trí và thích phiêu lưu. Đầu tiên là dựa trên đạo đức (thường được gọi là “đạo đức Tin lành hoặc tư bản”) và tập trung vào lợi nhuận được đảm bảo trong tương lai. Cách thứ hai hành động theo nguyên tắc “không gian lận thì không bán”, phấn đấu đạt được lợi nhuận ngay lập tức. Thật không may, phần lớn các doanh nhân mới của chúng ta thuộc loại thứ hai, và điều này đã tạo ra một hàm ý tiêu cực trong nhận thức về từ này. Tuy nhiên, chỉ những doanh nhân có lý trí mới có cơ hội tham gia kinh doanh lớn.

Tinh thần kinh doanh là phẩm chất mà bất kỳ doanh nghiệp nào cũng dựa vào ở giai đoạn phát triển đầu tiên. “Tâm lý kinh doanh” chứa danh sách các yêu cầu đối với một doanh nhân theo thứ tự bảng chữ cái: khả năng thích ứng, hoạt động, đức tin, ý chí, trí tưởng tượng, tính linh hoạt, hiệu quả, tình yêu cuộc sống, sự khéo léo, chủ nghĩa cá nhân, sáng kiến, trực giác, kiểm soát, tháo vát, đổi mới, giáo dục, tháo vát, lạc quan, trách nhiệm, tìm kiếm giải pháp mới, thực tế, dám nghĩ dám làm, tự phê bình, tự do quản lý quỹ, chấp nhận rủi ro, can đảm, khả năng phát triển, khả năng giao tiếp với mọi người, khả năng lập kế hoạch.

Chúng ta phải thừa nhận rằng trong cuộc sống, những phẩm chất như vậy cực kỳ hiếm. Thông thường, chúng ta thấy "doanh nghiệp" hàng ngày, được chuyển từ những thành tựu hàng ngày sang kinh doanh và giúp kiếm tiền cho một chiếc ô tô rẻ tiền và một căn bếp tích hợp.

Giờ phút tuyệt vời nhất của các doanh nhân thực thụ đến trong thời kỳ thay đổi: cách mạng công nghệ, thảm họa chính trị, cơn cuồng loạn của người tiêu dùng đại chúng, v.v. Sau đó, họ bắt đầu nói về “tinh thần khởi nghiệp trong không trung”.

Động lực chính của một doanh nhân là tận dụng các cơ hội mới nổi. Nó được đặc trưng bởi một nhận thức mang tính cách mạng, hướng đến kết quả về thực tế. Tuy nhiên, thói quen hành động trong điều kiện rủi ro thường dẫn đến việc thu hẹp phạm vi lập kế hoạch và hạn chế phạm vi các yếu tố được doanh nhân tính đến khi đưa ra quyết định.

Khi sử dụng tài nguyên, nhiều doanh nhân phải phát minh ra những cách mới để tiết kiệm tài nguyên và thể hiện mọi sự linh hoạt có thể.

Cuối cùng, các doanh nhân cần liên tục theo dõi việc bảo toàn quyền tài sản của mình, mong muốn độc lập của nhân viên và duy trì quyền kiểm soát tình hình.

Nhưng ngay khi hoạt động kinh doanh bắt đầu ổn định và các nguồn lực miễn phí xuất hiện, hầu hết các doanh nhân đều cảm thấy nhàm chán và bắt đầu tìm kiếm những cơ hội mới để khai thác mới trong lĩnh vực kinh doanh.

Khi bắt đầu hành trình của nhiều doanh nhân, không có gì siêu nhiên hay đặc biệt anh hùng. Chỉ là, phần lớn dưới áp lực của hoàn cảnh, bằng cách nào đó họ đã thực hiện bước đầu tiên, kéo theo những hành động tiếp theo.

Hành vi kinh doanh được đặc trưng bởi cách tiếp cận sáng tạo, phi tiêu chuẩn để giải quyết các vấn đề sản xuất. Theo cách này, nó khác với cái gọi là hành vi gia tăng, vốn tập trung vào việc lập kế hoạch từ mức độ sẵn có và ngoại suy các mô hình trong quá khứ cho giai đoạn tương lai.

Hệ thống khuyến khích khởi nghiệp khen thưởng sự sáng tạo và sáng kiến, không giống như các hệ thống khuyến khích khác khen thưởng kết quả hoạt động trong quá khứ và sự ổn định của kết quả.

Khó khăn chính đối với các doanh nhân không phải là tìm ra ý tưởng hay nguồn lực mà là tìm khách hàng của họ và tổ chức quá trình tương tác với họ. Nghĩa là, về cơ bản phải đóng một vai trò khác - vai trò của một “người quản lý”.

Bất kỳ doanh nhân nào cũng đồng thời (ở mức độ này hay mức độ khác) là nhà quản lý. Nó được đặc trưng bởi kiến ​​​​thức chuyên môn hơn về lĩnh vực hoạt động và sự hiện diện của kiến ​​​​thức nhất định trong lĩnh vực lý thuyết và thực hành quản lý các hoạt động sản xuất, bán hàng và tiếp thị.

5. Các loại công việc quản lý

Phân công lao động quản lý- một quá trình khách quan nhằm tách các loại cá nhân thành các lĩnh vực hoạt động lao động độc lập của các nhóm nhân viên quản lý khác nhau, giúp nâng cao chất lượng ảnh hưởng của quản lý.

Các hình thức phân công lao động quản lý

1. Phân công lao động theo chức năng (theo chiều ngang), liên quan đến việc phân bổ các chức năng cần thiết một cách khách quan cho quản lý hiệu quả tổ chức và phân công đến từng nhân viên, từng bộ phận trong bộ máy quản lý. Do đó, các nhà quản lý, chuyên gia và nhân viên được xác định theo vai trò chức năng của họ trong quy trình quản lý. Tất cả các loại nhân viên đều góp phần xây dựng và thực hiện các hoạt động kiểm soát (xem khoản 1.3).

2. Phân công lao động theo chiều dọc (theo chiều dọc) quy định việc phân bổ các gói công việc để thực hiện các chức năng quản lý ở các cấp trong hệ thống phân cấp quản lý, phân công chúng cho từng nhân viên quản lý và hình thành quyền hạn của họ trên cơ sở này. Sự phân công lao động theo chiều dọc hình thành các cấp quản lý.

3. Phân công lao động công nghệ- đây là sự phân biệt quy trình quản lý thành các hoạt động thu thập, truyền tải, lưu trữ, phân tích và chuyển đổi thông tin được thực hiện bởi một số loại công nhân nhất định.

4. Phân công lao động chuyên nghiệp liên quan đến việc phân biệt công việc quản lý và phân công cho từng nhân viên phù hợp với trình độ đào tạo chuyên môn của họ.

5. Trình độ phân công lao động- Phân công công việc phù hợp với trình độ đào tạo chuyên môn. Ví dụ, trình độ chuyên môn của chuyên gia được đặc trưng bởi chủng loại, cấp bậc hoặc cấp bậc.

6. Phân công lao động chính thức liên quan đến việc phân biệt công việc quản lý phù hợp với năng lực của nhân viên (một tập hợp các quyền, nghĩa vụ, trách nhiệm).

Các kiểu lãnh đạo

1. Căn cứ vào sự phân công lao động, người quản lý tuyến và người quản lý chức năng (giám sát, quản lý) được phân biệt.

Người quản lý tuyến- những người hành động trên cơ sở thống nhất chỉ huy, chịu trách nhiệm về tình trạng và sự phát triển của tổ chức hoặc các bộ phận của tổ chức. Ví dụ, người quản lý tuyến là: giám đốc, trưởng phòng du lịch nội địa, trưởng tập đoàn, ngành, v.v.

Người quản lý chức năng- người chịu trách nhiệm về một lĩnh vực hoạt động chức năng nhất định trong hệ thống quản lý, chỉ đạo các đơn vị chức năng. Ví dụ: giám đốc tiếp thị, giám đốc nhân sự, v.v.

2. Theo vị trí của chúng trong hệ thống quản lý của tổ chức, chúng được phân biệt:

quản lý cấp dưới (trưởng bộ phận, tổ, đốc công...);

quản lý cấp trung (trưởng bộ phận, sản phẩm, dự án, quản lý khu vực, v.v.);

quản lý cấp cao (giám đốc, cấp phó của ông).

Mỗi cấp quản lý khác nhau về bản chất của công việc được thực hiện. Vì vậy, công việc của các nhà quản lý ở cấp quản lý thấp hơn gắn liền với việc giải quyết các vấn đề chủ yếu về vận hành (phối hợp, kiểm soát, điều hành các hoạt động) và chiến thuật, được đặc trưng bởi nhiều hành động được thực hiện, thay đổi thường xuyên hoạt động, giao tiếp thường xuyên với cấp trên và cấp dưới trực tiếp. Hành động của các nhà quản lý cấp trung bị chi phối bởi việc giải quyết các vấn đề chiến thuật, tuy nhiên, các vấn đề mang tính chất chiến lược có thể được giải quyết. Các nhà quản lý cấp cao xác định các phương hướng chung về hoạt động và phát triển của tổ chức cũng như các bộ phận chính của tổ chức. Hoạt động tương ứng có định hướng chiến lược, được đặc trưng bởi quy mô, độ phức tạp và mối liên hệ với môi trường bên ngoài của tổ chức. Cơ cấu thời gian làm việc của người quản lý (Hình 2):

Tóm lại, chúng tôi lưu ý rằng sự phân công lao động quản lý là một yếu tố quan trọng để nâng cao hiệu quả của nó và trong mỗi tổ chức, nó có hình thức cụ thể riêng. Về sự phân công lao động theo chiều dọc, trong các tổ chức có quy mô nhỏ, điển hình cho hoạt động du lịch, có thể không có cấp quản lý cấp trung.

6. Các cấp độ quản lý

Trong một tổ chức lớn, mọi công việc quản lý đều được phân chia chặt chẽ theo chiều ngang và chiều dọc. Theo chiều ngang, người quản lý cụ thể được đặt ở vị trí đứng đầu các bộ phận riêng lẻ (trưởng phòng). Những người quản lý cấp trên điều phối công việc của những người quản lý cấp dưới, những người này cũng điều phối công việc của những người quản lý cấp dưới, v.v. cho đến khi họ xuống cấp người quản lý điều phối công việc của những nhân viên không phải quản lý, tức là. những người lao động sản xuất ra sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ. Sự phân công lao động theo chiều dọc này hình thành nên các cấp quản lý.

Số lượng cấp độ kiểm soát có thể khác nhau. Nhiều cấp độ chưa xác định được hiệu quả quản lý. Số lượng cấp độ đôi khi được xác định bởi quy mô của tổ chức và khối lượng công việc quản lý. Đôi khi đây là một cấu trúc được thiết lập trong lịch sử.

Bất kể số lượng cấp quản lý, tất cả các nhà quản lý đều được chia thành ba loại dựa trên chức năng họ thực hiện trong tổ chức: quản lý cấp thấp hơn, quản lý cấp trung và quản lý cấp cao.

Có sự phân chia song song các nhà quản lý thành ba cấp độ, được đưa ra bởi nhà xã hội học người Mỹ Talcott Parsons: cấp độ kỹ thuật tương ứng với cấp độ thấp hơn, cấp độ quản lý tương ứng với cấp độ quản lý cấp trung, cấp độ thể chế tương ứng với cấp độ quản lý. quản lý cấp cao (xem Hình 3).

Các cấp độ quản lý

Dòng a, b, c cho thấy ở mỗi cấp quản lý tiếp theo có ít nhân sự quản lý hơn.

Cấp độ thể chế còn đề cập đến cấp độ của các cơ cấu đặc biệt, cái gọi là thể chế, ví dụ như nhà nước, công ty cổ phần v.v., thực hiện những chức năng xã hội nhất định.

Các nhà quản lý cấp thấp là những ông chủ cấp dưới. Cấp quản lý này trực tiếp ở trên công nhân và các nhân viên sản xuất khác. Họ đảm bảo tính liên tục của quá trình sản xuất và chịu trách nhiệm về việc sử dụng thiết bị, nguyên liệu thô và nguồn lao động.

Vị trí điển hình ở cấp độ này là quản đốc, quản đốc ca, quản đốc cấp cao và quản lý địa điểm sản xuất. Cấp quản lý này có liên hệ trực tiếp với người lao động. Công việc ở đây được đặc trưng bởi sự đa dạng và ngắn gọn của các nhiệm vụ. Các nhà quản lý ở cấp độ này dành nhiều thời gian để giao tiếp với cấp dưới và ít giao tiếp với các nhà quản lý cấp cao.

Công việc của nhà quản lý cấp dưới được điều phối và kiểm soát bởi nhà quản lý cấp trung. Vị trí điển hình của những người quản lý này là người giám sát ca, kỹ sư ca, quản lý phân xưởng, trưởng bộ phận và giám đốc chi nhánh.

Rất khó để xác định những đặc điểm chung đặc trưng cho công việc của những nhà quản lý này. Về cơ bản, tính chất công việc của người đứng đầu đơn vị này được quyết định bởi nội dung công việc của bộ phận được giao phó. Ví dụ, công việc của người đứng đầu bộ phận sản xuất tại một doanh nghiệp công nghiệp chủ yếu là điều phối và quản lý các nhà quản lý cấp dưới. Ông cũng tham gia phân tích dữ liệu về tiến độ quá trình sản xuất năng suất lao động và thiết lập mối liên hệ giữa các bộ phận sản xuất.

Các nhà quản lý cấp trung thực hiện công việc liên lạc giữa các nhà quản lý cấp thấp và cấp cao. Họ tích lũy thông tin về tiến độ của quá trình sản xuất, xử lý và phân tích, tạo hình thức thuận tiện cho việc ra quyết định của quản lý cấp trung; quản lý cấp trung dành 70 đến 90% thời gian làm việc của mình cho việc giao tiếp bằng miệng.

Một nhóm tương đối nhỏ bao gồm các nhà quản lý cấp cao. Trong sản xuất, đây là giám đốc nhà máy, tổng giám đốc các hiệp hội, chủ tịch, phó chủ tịch tập đoàn, cấp nhà nước là bộ trưởng, ở trường đại học là hiệu trưởng, phó hiệu trưởng. Đây là những người đưa ra những quyết định quan trọng nhất trong tổ chức. Ở cấp độ này, những cá nhân được đánh giá cao, với phẩm chất quản lý của mình, có thể ảnh hưởng đến toàn bộ diện mạo của bất kỳ cơ cấu tổ chức nào.

Trong ngày làm việc, các nhà quản lý cấp cao thực hiện công việc quản lý khổng lồ với tốc độ căng thẳng. Họ thường sống vì công việc của họ. Ngày làm việc của họ không bao giờ kết thúc. Và ở nhà, suy nghĩ của họ đều hướng tới việc tìm kiếm các phương án nhằm nâng cao hiệu quả của tổ chức mà họ lãnh đạo.

Thời gian sử dụng của quản lý cấp cao: BC-70% - các cuộc họp đã lên lịch, DE-3% - các chuyến đi, kiểm tra; EM-12% - giấy tờ: MA - 6% - nói chuyện qua điện thoại. SD-9% - cuộc họp đột xuất

quản lý quản lý quản lý thời gian

Phần kết luận

Trong quá trình hình thành thị trường, nảy sinh nhu cầu gắn kết chất lượng công việc mới của nhân sự quản lý, nâng cao vai trò của thành phần trí tuệ, sáng tạo với các điều kiện đang thay đổi. tăng trưởng kinh tế, với nhận thức về bản chất khách quan của sự phát triển tổ chức xã hội lao động.

Trong số các vấn đề phương pháp luận về hiệu quả lao động, một vị trí quan trọng là câu hỏi về chính nguyên tắc xác định nó. Nhiều ý kiến ​​khác nhau đã được bày tỏ về vấn đề này. Quan điểm hợp lý nhất là quan điểm coi hiệu quả là sự so sánh kết quả công việc của nhân viên quản lý, được thể hiện bằng hiệu quả hữu ích (kỹ thuật, công nghệ, tổ chức, xã hội, kinh tế, v.v.).

Tỷ lệ các yếu tố hiệu quả (hiệu quả và chi phí) cho thấy các khả năng sau đây để tăng hiệu quả: với chi phí không đổi và hiệu quả ngày càng tăng; với hiệu quả liên tục và giảm chi phí; với mức tăng hiệu quả nhanh hơn so với mức tăng chi phí. Những cơ hội nào được liệt kê sẽ được chấp nhận đối với một doanh nghiệp cụ thể sẽ do thị trường quyết định.

Điểm yếu nhất trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động của nhân viên quản lý là việc xây dựng phương pháp luận chưa đầy đủ. đo lường định lượng chi phí và kết quả lao động. Vấn đề chính của việc đánh giá hiệu quả của lao động quản lý là xác định phần đóng góp của nó trong kết quả của một doanh nghiệp, hiệp hội hoặc ngành. Nói cách khác, việc đánh giá gián tiếp kết quả làm việc của bộ máy quản lý chưa thể thỏa đáng so với kết quả cuối cùng sản xuất. Kết nối như vậy được thiết lập với độ chính xác nhất định bằng cách sử dụng cái gọi là hệ số ý nghĩa để thực hiện một số nhiệm vụ chức năng nhất định. Theo quy định, các hệ số này được thiết lập theo kinh nghiệm.

Có tính đến tính chất cụ thể của công việc của nhân viên quản lý và tác động không rõ ràng của nó đến kết quả sản xuất cuối cùng, việc đánh giá hiệu quả cần được thực hiện một cách toàn diện, nổi bật là đối tượng đánh giá: tổng số nhân viên; đội ngũ nhân viên của một đơn vị chức năng; người lao động cá nhân.

Việc nâng cao hiệu quả lao động của đội ngũ cán bộ quản lý và có được những đánh giá cụ thể về nó là những vấn đề từ quyết định đúng đắn phần lớn phụ thuộc vào sự phát triển của quan hệ thị trường trong xã hội.

Tài liệu tham khảo

1. Dinevich V.A., Roganov S.V., Yakunina N.I. Các chỉ số và tiêu chí đánh giá hiệu quả quản lý. - M., 1975.

2. Zhuravel V.I. Nguyên tắc cơ bản của quản lý trong hệ thống chăm sóc sức khỏe. K., 1994.

3. Kurochkin A.S. Tổ chức quản lý doanh nghiệp: Giáo trình. - K.: MAUP, 1996.

4. Kurochkin A.S. Quản lý doanh nghiệp: Sách giáo khoa. trợ cấp - K.: MAUP, 1998.

5. Markov M. Công nghệ và hiệu quả quản lý xã hội. - M., 1982.

6. Pogorelova T.V. Hiệu quả lao động của nhân sự quản lý và các thành phần của nó / Các vấn đề về quản lý trong quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường: vật chất. Toàn Nga Tiến sĩ Mục 3.4. - M., 1992.

7. Slesinger. G.E. Lao động trong quản lý sản xuất công nghiệp. M., 1967.

8. Tulenkov N.V. Giới thiệu lý thuyết và thực hành quản lý: Sách giáo khoa. trợ cấp. - K.:MAUP, 1998.

Đăng trên Allbest.ru

Tài liệu tương tự

Công việc quản lý và các chi tiết cụ thể của nó. Vai trò của quản lý trong việc thực hiện mối quan hệ giữa môi trường bên ngoài và bên trong. Nội dung công việc của người quản lý. Các quan niệm hiện đại về lãnh đạo. Các giai đoạn của quy trình quản lý nhân sự. Hệ thống marketing dành cho quản lý công ty.

bảng cheat, được thêm vào ngày 02/02/2014


Các loại, phương pháp và phương tiện của công việc quản lý. Đặc điểm tổ chức của Russian Forest LLC. Phân tích hoạt động tổ chức và quản lý của các nhà quản lý của một doanh nghiệp nhất định. Các khuyến nghị nhằm cải thiện phong cách lãnh đạo trong tổ chức.

bài tập khóa học, được thêm vào ngày 04/04/2015


Vai trò của nhà quản lý trong việc đảm bảo năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Đặc điểm tinh thần của quản lý Nga. Phân tích lao động và động lực của các nhà quản lý tại ZAO Stroyaktsent. Các biện pháp cải thiện công việc của người quản lý và cải thiện điều kiện của họ.

luận văn, bổ sung 26/12/2012


Đặc điểm của hệ thống khuyến khích dành cho các nhà quản lý cấp cao. đặc trưng những lỗi điển hình khi xây dựng các chương trình khuyến khích. Phát triển hệ thống khuyến khích là một trong những dịch vụ tư vấn được săn đón. Yêu cầu đối với hệ thống khuyến khích.

kiểm tra, thêm vào 17/10/2010


Xác định các nguyên tắc xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý khách sạn. Bản chất và chức năng công việc của tổng giám đốc khách sạn. Các yếu tố hình thành công việc của nhà quản lý cấp cao. Xây dựng chiến lược marketing trong ngành khách sạn.

kiểm tra, thêm vào ngày 20/01/2011


Bản chất và khái niệm của quản lý tổ chức. Kiểm soát quản lý với tư cách là một chức năng của người quản lý. Nghiên cứu cơ cấu tổ chức, công tác quản lý và công tác quản lý của công ty TNHH Hydro-Service. Hoàn thiện công tác kiểm soát quản lý tại doanh nghiệp.

bài tập khóa học, được thêm vào ngày 25/11/2015


Bản chất của mục tiêu và mục tiêu trong quản lý. Vai trò của các nhà quản lý hiện đại. Yêu cầu đối với nhà quản lý hiện đại Các loại nhà quản lý theo cấp quản lý. Các biện pháp hoàn thiện hệ thống quản lý nhân sự tại doanh nghiệp CHETA LLC.

bài tập khóa học, được thêm vào ngày 12/03/2015


Tổng quan đặc điểm lý thuyết năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc quản lý. Các yếu tố kinh tế và tâm sinh lý (ergonomic) của hiệu quả lao động. Đặc điểm của việc đánh giá các nhà quản lý ở các công ty Nga và nước ngoài.

bài tập khóa học, được thêm vào ngày 21/01/2016


Học chân dung xã hội người quản lý trường đại học. Xác định khoảng cách trình độ và yêu cầu giáo dục từ các nhà quản lý tổ chức giáo dục giáo dục đại học. Đặc điểm của vị trí quản lý trong một trường đại học hiện đại ở Nga.

luận văn, bổ sung 24/01/2018


Phương pháp lựa chọn nhà quản lý và đánh giá hiệu quả hoạt động của họ. Nguyên tắc tổ chức công việc khoa học của người quản lý. Đánh giá trình độ tổ chức lao động. Phân tích các yếu tố của hệ thống quản lý bằng ví dụ về doanh nghiệp OJSC Slodych. Cơ cấu tổ chức và nguyên tắc quản lý.

Bản chất của quản lý, các chức năng và tính đặc thù của nó một mặt được xác định bởi các nhiệm vụ được giải quyết, mặt khác bởi nội dung của những khoảnh khắc “đơn giản” của quá trình quản lý (chủ đề, phương tiện và bản thân tác phẩm). Công việc quản lý là một loại công việc trí óc. Không trực tiếp đóng vai trò là người tạo ra của cải vật chất, anh ta trở thành một bộ phận không thể thiếu trong lao động của toàn thể người lao động. Do đó, lao động quản lý có tính năng suất cao, cần thiết cho bất kỳ phương pháp sản xuất kết hợp nào.

Mục tiêu chính của quản lý là tạo ra các điều kiện cần thiết (tổ chức, kỹ thuật, xã hội, tâm lý, v.v.) để thực hiện các mục tiêu của tổ chức (doanh nghiệp), thiết lập sự hài hòa giữa các quy trình riêng lẻ, phối hợp và hài hòa các quy trình riêng lẻ. hoạt động chung của người lao động nhằm đạt được kết quả kế hoạch cụ thể. Do đó, quản lý trước hết là làm việc với mọi người và hoạt động công việc của họ đóng vai trò là đối tượng để kiểm soát ảnh hưởng.

Thông tin là một đối tượng cụ thể của công việc quản lý, nó quyết định tính chất thông tin của nó. Nó kết hợp các hoạt động sáng tạo, logic và kỹ thuật gắn liền với việc xử lý thông tin và việc trao đổi các hoạt động giữa chủ thể và đối tượng quản lý, giữa các chủ thể quản lý, có tính chất thông tin.

Việc đạt được mục tiêu kiểm soát được thực hiện thông qua việc chuẩn bị và thực hiện một tập hợp các hành động kiểm soát. Kiểm soát những ảnh hưởng lên các nhóm người và hoạt động công việc của họ là một sản phẩm cụ thể của công việc quản lý. Hình thức chính của ảnh hưởng đó là quyết định quản lý.

Trong quá trình quản lý, chủ thể của nó quyết định nhiều nhất nhiều vấn đề khác nhau- Bản chất tổ chức, kinh tế, kỹ thuật, tâm lý xã hội, pháp lý. Sự đa dạng này cũng đã trở thành một đặc điểm quan trọng của công việc quản lý.

Quản lý là một quá trình nhiều mặt và mơ hồ. Theo đó, phân tích môi trường bên ngoài và bên trong, đưa ra các quyết định quản lý trên cơ sở này là một quy trình phụ thuộc vào một tập hợp các yếu tố phức tạp và chuyển động, liên tục tạo ra những tình huống không chuẩn mực. Chính những trường hợp này đòi hỏi một cách tiếp cận sáng tạo từ một người tham gia vào hoạt động cụ thể này. Các quyết định của nhà quản lý không chỉ phụ thuộc vào kiến ​​thức và trình độ của họ mà còn phụ thuộc vào phẩm chất cá nhân, kinh nghiệm thực tế, lẽ thường, trực giác.

Phương tiện lao động quản lý - tổ chức và công nghệ máy tính, mức độ và tính đầy đủ của việc sử dụng nó quyết định văn hóa và hiệu quả của việc quản lý.

Cần lưu ý rằng quan điểm coi quản lý như một lĩnh vực làm việc dành riêng cho con người, được nêu ở trên (xem), không phải là quan điểm duy nhất và được chấp nhận rộng rãi. Đặc biệt, vào thế kỷ 20, trong giới khoa học trong nước đã quyết định quan điểm khác nhau về các quy trình quản lý. Vì vậy, các trường phái và định hướng khoa học đã được thành lập ở Liên Xô, hơn 100 nhà khoa học lỗi lạc đã giải quyết các vấn đề quản lý. Tại thời điểm này, hai nhóm khái niệm quản lý chính đã được xác định rõ ràng: tổ chức, kỹ thuật và xã hội.

ĐẾN tổ chức và kỹ thuật Có một số khái niệm, bao gồm:

• “quản lý tổ chức” A.A. Bogdanov, theo đó tất cả các loại hình quản lý về bản chất, công nghệ và xã hội đều có những đặc điểm tương tự nhau, điều này cho phép chúng ta nói về sự tồn tại của một ngành khoa học về nguyên tắc chung các tổ chức, tức là kiến tạo. A.A. Bogdanov đã đoán trước được một số điều khoản về điều khiển học;
• “tối ưu sinh lý” O.A. Ermansky, tức là sự phù hợp của đặc điểm của nhân viên, phẩm chất tinh thần và thể chất của anh ta với đặc điểm của nghề nghiệp;
• “cơ sở hẹp” A.K. Gasteva. Anh ấy đã khám phá nơi làm việc, một công nhân cụ thể, chức năng của anh ta phụ thuộc vào tác động bên ngoài.

“Khái niệm về thái độ làm việc” mà ông đề xuất bao gồm ba lĩnh vực:

1) lý thuyết về di chuyển lao động trong quá trình sản xuất và tổ chức nơi làm việc;

2) phương pháp đào tạo công nghiệp hợp lý;

3) lý thuyết về quy trình quản lý.

Không giống như các nhà khoa học phương Tây, Liên Xô cũng nghiên cứu người công nhân, coi anh ta là một chủ thể sáng tạo. Các nghiên cứu tâm sinh lý đã được thực hiện và các vấn đề về sự mệt mỏi của người lao động đã được nghiên cứu, và đại diện của trường nước ngoài bắt đầu muộn hơn. Những điều khoản trong “Bản ghi chú số 1” được biết đến rộng rãi khắp cả nước vẫn còn phù hợp cho đến ngày nay:

• đừng ngại thử nghiệm;
• không bao giờ bị kích thích;
• có thể nói, nói, nghe, v.v.

ĐẾN xã hội Nhóm này bao gồm các khái niệm sau:

1) “hoạt động tổ chức” P.M. Kerzhentsev, người lập luận rằng việc nghiên cứu các kỹ thuật tổ chức và xác định các phương pháp hợp lý nhất trong công việc tổ chức có tầm quan trọng đặc biệt. Họ được phân bổ ba hướng dẫn chung công tác tổ chức cho bất kỳ tổ chức nào:

2) “sự rõ ràng về tổ chức”, tức là phân công chức năng rõ ràng giữa các phòng ban, cơ cấu tổ chức chặt chẽ;

3) tiết kiệm;

4) kế toán và kiểm soát;

• “Khái niệm xã hội và lao động về quản lý sản xuất” N.A. Vitke, người đã phân biệt rõ ràng giữa việc quản lý đồ vật và con người và tập trung vào vấn đề sau. Nhiệm vụ chính- tổ chức mọi người với tư cách là những người tham gia vào một hợp tác lao động duy nhất. sinh vật công việc hành chính mục đích là tạo ra bầu không khí tâm lý xã hội thuận lợi trong các đội sản xuất. N.A. Witke đưa ra các yêu cầu đối với người quản lý - người đảm nhận chức năng hành chính. Trong số đó có khả năng lựa chọn chính xác người quản lý, đặt mục tiêu, xác định trách nhiệm, điều phối công việc, v.v.;
• “Lý thuyết về năng lực hành chính” F.R. Dunaevsky. Dưới quyền quản lý của F.R. Dunaevsky hiểu khả năng của người quản lý trong việc quản lý một số lượng cấp dưới nhất định, bất kể phẩm chất cá nhân. Ông đưa ra vấn đề về sự gia tăng rào cản thông tin trong quản lý cùng với sự phát triển của sản xuất và sự phình to của bộ máy quản lý. Những khó khăn có thể được khắc phục thông qua việc lựa chọn và đào tạo nhân sự cẩn thận, áp dụng các phương pháp lập kế hoạch mới và mở rộng “ranh giới năng lực hành chính” với sự trợ giúp của công nghệ.

Văn học:

1. Quản lý. Sách giáo khoa hướng dẫn sử dụng / P.V. Shemetov, L.E. Cherednikova, S.V.

2. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Quản lý: Sách giáo khoa.

Công nghệ quản lý là tập hợp các thao tác, quy trình, thủ tục công việc quản lý được thực hiện trên cơ sở các quy định, hướng dẫn hiện hành giúp nâng cao năng suất làm việc của nhân sự quản lý.

Ngược lại, năng suất của con người là lượng lao động do anh ta tạo ra trong một đơn vị thời gian nhất định. Nó bị ảnh hưởng bởi rất nhiều yếu tố, trong đó các yếu tố cũng phụ thuộc lẫn nhau một phần (tác động của môi trường, thái độ tâm lý về công việc, động lực, tình trạng sức khỏe, hành vi lãnh đạo, phong cách quản lý, v.v.) Kết quả của công việc quản lý bị ảnh hưởng bởi tâm lý và căng thẳng về thể chất. Các điều kiện làm việc gây ra chúng được gọi là tải trọng. Do đó, căng thẳng là hậu quả của tải trọng và có nghĩa là ảnh hưởng của quá trình quản lý đối với một người. Tải trọng phát sinh từ nhiệm vụ công việc và theo đó, từ nội dung công việc và môi trường.

Lao động trong khoa học kinh tế lao động được coi là sự ứng dụng trí tuệ và sức mạnh thể chất nhằm đạt được lợi ích tối đa.

Bản chất của quản lý, các chức năng và tính đặc thù của nó một mặt được xác định bởi các nhiệm vụ mà nó giải quyết, mặt khác, bởi nội dung của những khoảnh khắc “đơn giản” trong quá trình làm việc quản lý, tức là. chủ thể, phương tiện và bản thân lao động của nó. Lao động quản lý không trực tiếp tạo ra của cải vật chất mà là một bộ phận không thể thiếu trong lao động của toàn thể người lao động và do đó là lao động sản xuất.

Các nhà quản lý, chuyên gia và nhân viên hỗ trợ (nhân viên quản lý), không giống như người lao động, không ảnh hưởng trực tiếp đến đối tượng lao động và không sản xuất ra tài sản vật chất bằng lao động (bằng chính đôi tay của mình). Chúng tạo ra những điều kiện tiên quyết cần thiết về mặt tổ chức, kỹ thuật và kinh tế - xã hội để người dân trực tiếp tham gia sản xuất, thương mại làm việc có hiệu quả. Do đó, chất lượng thực hiện các chức năng quản lý càng cao thì công việc của tổ chức sẽ càng hiệu quả. Trong quá trình công việc quản lý, có liên quan đến các nguồn lực - tài chính, vật chất, nhân công, chi phí phát sinh cho hoạt động của hệ thống quản lý, thu hút các chuyên gia có trình độ cao, v.v. Hiệu quả sử dụng của chúng cũng ảnh hưởng tới kết quả hoạt động sản xuất. Tất cả những điều này cho thấy lao động quản lý là một loại lao động sản xuất xã hội, vì tổng sản phẩm là kết quả hoạt động của công nhân sản xuất và cán bộ quản lý. Nó cũng cần thiết như sức lao động của người lao động.

Công việc quản lý với tư cách là một loại hoạt động lao động, nảy sinh do sự phân công lao động chung, là hệ quả của một khuynh hướng nhất định. bản chất con ngườiđể mua bán và trao đổi một mặt hàng này với mặt hàng khác. Từ quan điểm này, sản phẩm do người lao động quản lý đưa ra có đủ chi phí cao. Giá trị của nó được xác định trước bởi những nội dung quan trọng của công việc quản lý như nội dung, tính phức tạp, chủ đề, sản phẩm, chức năng, phương tiện, kết quả, đánh giá và tính toán lao động. Chính những khái niệm này đã xác định và mô tả tầm quan trọng cao hơn của hoạt động quản lý so với các loại lao động khác của con người (lao động trừu tượng, chỉ tồn tại trong lĩnh vực trao đổi, tạo ra giá trị mới; lao động cụ thể, hiện diện hoàn toàn trong mọi phương thức sản xuất, chuyển giao và bảo tồn giá trị cũ). Công việc quản lý được coi là công việc trí tuệ, được thực hiện một cách nhanh chóng với sự trợ giúp của khả năng tinh thần một người có mục tiêu là sản xuất hàng hóa và dịch vụ vì lợi ích của nhân loại.

Sự phức tạp của công việc quản lý được xác định bởi một số trường hợp:

- quy mô, số lượng, cơ cấu nhiệm vụ cần giải quyết, mối liên hệ về mặt tổ chức, sự đa dạng của các nguyên tắc và phương pháp (phương pháp) được sử dụng;

mức độ hiệu quả, tính độc lập, trách nhiệm và mức độ rủi ro của các quyết định quản lý do người quản lý đưa ra;

Tìm kiếm các cách tiếp cận phi truyền thống trong quá trình chuẩn bị và đưa ra quyết định quản lý liên quan đến những thay đổi năng động trong đối tượng quản lý.

Đối tượng của công việc quản lý là hệ thống, tổ chức và lực lượng lao động được quản lý.

Sản phẩm của lao động quản lý và hình thức ảnh hưởng quản lý chủ yếu là các quyết định quản lý.

Chức năng của lao động quản lý là những loại hoạt động chuyên biệt được đặc trưng bởi tính đồng nhất của công việc được thực hiện, định hướng mục tiêu. Các chức năng cơ bản (chung) vốn có trong tất cả các hệ thống quản lý xã hội (kế hoạch, tổ chức, động viên, kiểm soát). Tính năng đặc biệt liên quan đến việc tổ chức thực hiện sứ mệnh của mình (các hoạt động công nghiệp, thương mại, giáo dục, khoa học và các hoạt động khác). Chức năng tư nhân (tiếp thị, cho thuê, kỹ thuật, công tác nhân sự vân vân.).

Phương tiện lao động quản lý được chia thành phương tiện lao động bậc một (thông tin) và phương tiện lao động bậc hai (hệ thống tìm kiếm, xử lý và truyền tải thông tin).

Kết quả của công việc quản lý luôn là kết quả hoạt động của hệ thống được quản lý (đối tượng được quản lý).

Việc đánh giá và hạch toán công việc quản lý phụ thuộc vào nhiều yếu tố. Nhân viên quản lý có thể được đánh giá dựa trên những đóng góp của họ cho tổ chức. Mỗi người trong đội ngũ nhân viên đều là người mang một nền văn hóa quản lý nhất định. Làm việc trong một tổ chức cụ thể, anh ấy sử dụng logic kinh tế của riêng mình. Nếu được áp dụng đúng, nó, kết hợp với văn hóa quản lý, có thể là phương tiện để đạt được các mục tiêu trong việc chuẩn bị và thực hiện các quyết định quản lý về phạm vi rộng câu hỏi.

Nếu, nhờ những quyết định này, với chi phí thấp hơn, kết quả tích cực và với giá trị mới, điều này có thể được coi là giá trị gia tăng với sự tham gia của nhân viên quản lý (hoặc giá trị gia tăng của người quản lý).

Thực tế, giá trị gia tăng rất khái niệm quan trọng trong khoa học kinh tế. Nó có nghĩa chính xác như tên gọi của nó: giá trị được thêm vào một sản phẩm hoặc dịch vụ là bao nhiêu. Trích dẫn định nghĩa cổ điển: tất cả các dòng sản xuất đều có chung một đặc điểm, do đó nguyên liệu ngày càng trở nên có giá trị khi nó di chuyển trong quá trình sản xuất. Cùng một sinh viên tốt nghiệp đại học được thuê làm việc có giá trị lớn hơn cho tổ chức hơn là chỉ một sinh viên trong lãnh thổ của trường đại học này.

Theo K. McConnell và S. Brew, giá trị gia tăng là “giá thành của một sản phẩm được bán bởi một công ty trừ đi giá thành sản phẩm (nguyên liệu) được công ty mua và sử dụng để sản xuất, bằng doanh thu, bao gồm số tiền tương đương tiền lương, tiền thuê, tiền lãi và lợi nhuận”.

Do đó, lao động quản lý tạo ra giá trị gia tăng của chính nó - đây là những gì mà nhân viên quản lý làm tăng thêm giá trị của tổ chức, tức là sự khác biệt giữa chi phí mà tổ chức phải trả và những gì nó mang lại cho tổ chức. Giá trị gia tăng với sự tham gia của nhân sự cũng có thể được xác định là khả năng của sản phẩm công việc quản lý (quyết định quản lý) trong việc xác định các mục tiêu của công việc chung, điều kiện, cách thức, hình thức và phương pháp để đạt được chúng.

Trong trường hợp này, công việc quản lý cũng ảnh hưởng đến việc hình thành tư duy chi phí trong tổ chức, bao gồm những điều sau:

- hành động của nhân viên ở tất cả các cấp trong hệ thống phân cấp quản lý đều tập trung vào việc tìm kiếm nguồn dự trữ để tăng giá trị gia tăng, tối đa hóa giá trị của tổ chức (tài sản hữu hình và vô hình);

các quyết định quản lý có mối tương quan với các mục tiêu, tiêu chuẩn hiệu quả và hướng dẫn đổi mới, lần lượt dựa trên các chỉ số có tác động lớn nhất đến việc tăng giá trị gia tăng;

ñ mỗi nhân viên của tổ chức có ý tưởng rõ ràng, dựa trên logic về cách hành động của mình có thể ảnh hưởng đến việc tăng giá trị gia tăng và tối đa hóa giá trị của tổ chức;

ñ Hệ thống lương thưởng vật chất cho nhân viên được quyết định chủ yếu bởi sự đóng góp của họ vào việc tạo ra giá trị mới.

Trong trường hợp này, tư duy về chi phí cho phép chúng ta xem xét bất kỳ sự kiện nào trong bối cảnh tăng giá trị gia tăng cũng như quá trình tạo ra và thực hiện ý tưởng là một trong những chức năng thiết yếu trong tổ chức.

Khi đánh giá lao động quản lý và vai trò của nó trong việc nâng cao giá trị gia tăng, chúng tôi quan tâm nhiều hơn đến luận điểm xem xét mức độ năng suất lao động của đội ngũ quản lý. Nó có thể được đo bằng nhiều cách.

Giá trị của nguồn lực liên quan đến lao động như vốn càng lớn thì năng suất và nhu cầu lao động càng cao.

Cải tiến công nghệ, đổi mới, các quyết định quản lý ban đầu có tác động đến chất lượng vốn và do đó làm tăng năng suất của nhân viên (tác động tương tự). Việc nâng cao chất lượng của nguồn lực dễ thay đổi nhất - lao động quản lý dưới ảnh hưởng đa chiều của văn hóa quản lý - làm tăng năng suất nhân sự và do đó, nhu cầu về nhân sự có trình độ cao hơn.

Bằng cách chia khối lượng sản phẩm và dịch vụ được tạo ra cho số lượng nhân viên. Chỉ số này tăng lên (và do đó, giá trị gia tăng tăng lên) nếu cùng một số lượng lao động tạo ra nhiều sản phẩm và dịch vụ hơn nhờ áp dụng công nghệ quản lý và sản xuất tiên tiến, giải phóng khả năng sáng tạo của nhân viên, các chính sách nhân sự đầy hứa hẹn và cải tiến liên tục hệ thống tương tác quản lý và văn hóa xã hội.

Để sản xuất ra nhiều hàng hóa và dịch vụ tốt hơn, cần có hành động của những người lao động cụ thể, những người cung cấp cho tổ chức tiềm năng trí tuệ và thể chất, kỹ năng và khả năng của họ. Chúng tôi gọi hiện tượng này là năng lượng đầu ra - yếu tố hiệu quả trong lao động.

Năng lượng hoàn trả này hay năng lượng kia thể hiện ở việc tăng hoặc giảm năng suất lao động; việc tăng hoặc giảm mức hoàn trả này xảy ra do ảnh hưởng của cả một hệ thống các yếu tố: động lực, tâm lý, văn hóa xã hội, pháp lý, kinh tế, chính trị, sản xuất và tinh thần kinh doanh. các yếu tố. Luận án này được khẳng định bằng tính toán cụ thể của các nhà nghiên cứu trong các quốc gia khác nhau. Ví dụ: mỗi đơn vị sản phẩm hoặc dịch vụ được sản xuất ở Nga đều yêu cầu chi phí năng lượng Gấp 2-3 lần so với tiểu bang Tây Âu hoặc Hoa Kỳ, vì thành công trong phát triển kinh tế của các quốc gia này đạt được với ít tổn thất hơn và thu được nhiều lợi nhuận hơn. ngắn hạn, và chúng ta đã vượt qua logic khắc nghiệt của thực tế đời sống kinh tế, đôi khi là những quyết định quản lý thiếu cân nhắc, dẫn đến suy thoái, lạm phát và giảm tăng trưởng kinh tế.

Việc sử dụng các hoạt động khác nhau trong công việc quản lý, biến chúng thành các quy trình và thủ tục (kỹ thuật quản lý) cho phép chúng ta đảm bảo công việc tập trung và phối hợp của những người tham gia làm việc chung (nhóm, hiệp hội) để giải quyết các vấn đề mà họ gặp phải.

Quản lý trước hết là làm việc với con người nên hoạt động công việc của họ là đối tượng chịu ảnh hưởng của quản lý. Trong trường hợp này, điều quan trọng là người quản lý phải đạt được mục tiêu chính của quản lý - tạo ra điều kiện cần thiết(tổ chức, tài chính, kỹ thuật, xã hội, tâm lý, v.v.) để giải quyết các vấn đề được giao, thiết lập thuật toán phối hợp hành động giữa các quy trình lao động cá nhân và công việc chung, ứng dụng sâu hơn các chức năng tổ chức, điều phối, động lực và kiểm soát.

Công việc quản lý có tính chất thông tin vì đối tượng cụ thể của nó là thông tin. Về vấn đề này, công việc quản lý kết hợp các hoạt động sáng tạo, logic và kỹ thuật để tiếp nhận, xử lý thông tin, chuyển thông tin đến đối tượng kiểm soát và chuyển thông tin được chuyển đổi thành quyết định quản lý.

Cần lưu ý rằng công việc quản lý được phân biệt bởi tính chất trí tuệ của nó, vì quá trình phát triển, áp dụng và thực hiện trên thực tế các quyết định quản lý có thể thay đổi trạng thái và tiến trình của quá trình xã hội, hiệu quả hoạt động của tổ chức, mức độ sử dụng các nguồn lực sẵn có và gián tiếp - ý thức và hành vi của con người. Như đã biết, bất kỳ công việc chung nào cũng cần có ảnh hưởng kiểm soát tổng hợp việc tổ chức các hoạt động của con người và quản lý hoạt động này. Trong quá trình làm việc chung, bản chất tâm lý được hình thành. mối quan hệ giữa các cá nhân: thích, không thích, tình bạn, sự gắn bó nghề nghiệp, văn hóa đòi hỏi lẫn nhau, v.v. Do đó, tùy thuộc vào phong cách lãnh đạo, sự phục tùng, sự phục tùng, văn hóa quản lý, công nghệ ra và thực hiện các quyết định quản lý, mô hình hành vi nhân viên này hay mô hình hành vi khác của nhân viên phần lớn phụ thuộc vào .

Bất kỳ tổ chức nào cũng là một hệ thống hành vi phối hợp. Khi mọi người đến làm việc ở đó, họ phải hy sinh một phần giá trị của mình (tự do, thời gian cá nhân, độc lập, v.v.) để đổi lấy địa vị xã hội, quyền lợi, đặc quyền nhằm thỏa mãn lợi ích cá nhân. Tổ chức thể hiện sự cân bằng giữa tính độc lập cá nhân và việc đạt được các mục tiêu nhằm kiểm soát hành vi của nhân viên, đưa ra các tiêu chuẩn đo lường và phương pháp kích thích nỗ lực làm việc.

Chỉ có công việc quản lý mới chứa đựng thành phần tâm lý và cảm xúc mạnh mẽ với sự thống trị rõ rệt của ý chí. Người quản lý, tùy theo vị trí của mình, thường xuyên thực hiện các hoạt động tinh thần và ý chí như phân tích, đánh giá, lựa chọn quyết định, phục tùng, phục tùng, thực hiện, hiểu mệnh lệnh, quản lý, kiểm soát, nhận xét vân vân. Tất cả điều này ảnh hưởng đến ý thức, cảm xúc, định hướng giá trị người, hình thành một mô hình hành vi nhất định. Đối với các nhà quản lý, trách nhiệm được thêm vào bộ này, sự phụ thuộc của cái “tôi” của chính họ đối với chức năng quản lý.

Công việc quản lý của các nhà quản lý bị chi phối bởi một lượng lớn thông tin, ngày càng thiếu thời gian để chuyển đổi, khối lượng công việc không thường xuyên và ý nghĩa xã hội của các quyết định được đưa ra.

Trong điều kiện hiện đại, người ta thường gọi ba loại công việc quản lý: heuristic, hành chính và điều hành. Sự phân loại này trở nên khả thi khi xác định nội dung cụ thể của công việc, hoạt động, thủ tục do nhân viên tham gia công việc quản lý thực hiện và vai trò của họ trong việc chuẩn bị và thông qua các quyết định quản lý. Tùy thuộc vào mức độ phức tạp của các hoạt động riêng lẻ, yêu cầu về tính chuyên nghiệp và quyền hạn trong việc đưa ra quyết định quản lý, người quản lý, chuyên gia và người thực hiện kỹ thuật được phân biệt ( nhân viên hỗ trợ).

Người quản lý được trao quyền đưa ra quyết định quản lý và trực tiếp thực hiện các hành động kiểm soát.

Các chuyên gia thực hiện một số chức năng quản lý nhất định, bận rộn phân tích thông tin về đối tượng quản lý và chuẩn bị tài liệu cho các quyết định quản lý trong tương lai. Đặc điểm chính trong hoạt động của họ là làm việc trong những điều kiện bị hạn chế nghiêm ngặt dưới hình thức mệnh lệnh, hướng dẫn của người quản lý, các tiêu chuẩn kỹ thuật, công nghệ, quy chế tổ chức hoạt động và yêu cầu về trình độ chuyên môn liên quan đến kiến thức đặc biệt. Người thực hiện kỹ thuật (nhân viên hỗ trợ) phải tạo điều kiện cho người quản lý và chuyên gia làm việc hiệu quả. Tính đặc thù của các hoạt động của họ nằm ở việc thực hiện các quy trình và hoạt động tiêu chuẩn, và thực tế là nó ở mức độ lớn hơn có thể tuân theo khẩu phần.

Mỗi nhóm này có những đặc điểm riêng, cả về nội dung công việc và tính chất của khối lượng công việc trí óc cũng như về tác động đến kết quả hoạt động của tổ chức.

Trong điều kiện hiện đại, công việc quản lý có những nét khác biệt so với trước đây. Nó được đặc trưng bởi việc sử dụng rộng rãi các phương tiện kỹ thuật và công nghệ thông tin. Kết quả là, bản thân thông tin vừa trở thành chủ đề vừa là sản phẩm chính của tác phẩm này. Thông tin dần dần chuyển sang loại hàng hóa và đạt được giá trị sử dụng. Một phần thời gian làm việc được giải phóng thông qua việc áp dụng hệ thống thông tin quản lý, cho phép nhà quản lý quan tâm hơn đến việc mở rộng kết nối cá nhân với nhân viên và cải tiến cơ chế quản lý. Bằng cách thu thập thông tin chất lượng cao và làm việc với các gói phần mềm ứng dụng, công việc quản lý sẽ trở nên thoải mái hơn. Tính biến đổi của các dự án quyết định quản lý ngày càng tăng, giúp giảm thiểu chi phí và tăng hiệu quả của các biện pháp được thực hiện: thông tin trong quyết định sẽ tăng giá trị lên nhiều lần, được triển khai thành yếu tố vật chất của sản xuất.

Công việc quản lý là một loại công việc trí óc đặc biệt gắn liền với việc thực hiện các chức năng điều hành, hành chính và chuyển đổi thông tin. Nó được đặc trưng bởi độ phức tạp cao, cường độ cao, một loạt các nhiệm vụ và thường đòi hỏi cách tiếp cận sáng tạo, kết quả của nó không phải lúc nào cũng có thể dự đoán được. Theo quy định, người quản lý có thời gian làm việc dài, họ phải suy nghĩ về vấn đề của mình cả ngày lẫn đêm. Công việc quản lý gắn liền với việc nâng cao trách nhiệm, vì những thiếu sót trong công việc của người quản lý ảnh hưởng đáng kể đến kết quả của toàn nhóm.

Lao động quản lý xuất hiện trong thời kỳ phân công và hợp tác lao động.

Công việc của người lao động hành chính, quản lý là một bộ phận không thể thiếu trong tổng lao động xã hội. Do đó, lao động trong hệ thống quản lý càng hiệu quả thì kết quả của tổng lao động càng cao.

Tuy nhiên, nhân viên hành chính và quản lý, không giống như người lao động, bản thân họ không ảnh hưởng trực tiếp đến đối tượng lao động, tức là. không tự tay mình sản xuất ra tài sản vật chất (sử dụng lao động). Chúng tạo ra những điều kiện tiên quyết cần thiết về mặt tổ chức, kỹ thuật và kinh tế - xã hội cho công việc hiệu quả của những người trực tiếp tham gia hoạt động sản xuất (thương mại).

Do đó, chất lượng của các chức năng quản lý càng cao thì cơ sở sản xuất sẽ hoạt động càng đáng tin cậy và hiệu quả. Như vậy, lao động quản lý là một loại lao động sản xuất xã hội, vì tổng sản phẩm là kết quả hoạt động của công nhân sản xuất và cán bộ quản lý. Nó cũng cần thiết như sức lao động của người lao động.

Công tác quản lý vô cùng đa dạng nên các hoạt động, quy trình đặc trưng cho nội dung của công việc này rất khó phân loại và điển hình hóa một cách rõ ràng. Ngoài ra, phạm vi hoạt động quản lý không ngừng mở rộng và bản thân các hoạt động này cũng đang thay đổi do một mặt là sự chuyển đổi của các phương pháp quản lý và lĩnh vực ứng dụng của chúng, mặt khác do việc sử dụng ngày càng nhiều các phương pháp mới. phương tiện kỹ thuật để lưu trữ, truyền tải, tích lũy và xử lý thông tin. Công nghệ máy tính tạo ra những thay đổi mang tính cách mạng về nội dung các hoạt động và quy trình làm việc quản lý, giúp có thể giới thiệu các công nghệ thông tin mới về cơ bản. Tuy nhiên, chúng ta có thể xác định những hoạt động đặc trưng nhất của công việc quản lý, diễn ra chủ yếu trong quá trình phát triển và đưa ra các quyết định quản lý:

ü Tuyên bố vấn đề;

ü Tìm kiếm thông tin thủ công và sử dụng máy tính;

ü Phân tích thông tin;

ü Nhóm thông tin;

ü Ra quyết định;

ü Chuẩn bị tài liệu, v.v.

Sản phẩm cuối cùng của công việc quản lý là các quyết định xác định mức độ ảnh hưởng của quản lý đối với các đối tượng. Nhưng không phải tất cả các giải pháp, chỉ những giải pháp được thực hiện. Kết quả công việc của nhân viên nói chung không nên được đánh giá bằng số lượng đơn đặt hàng hoặc tài liệu được ban hành mà bằng tác động của chúng đối với hoạt động của toàn bộ nhóm trong tổ chức hoặc bộ phận của tổ chức.

Một đặc điểm của công việc quản lý là bản chất tinh thần của nó. Điều này xuất phát từ bản chất thông tin của chủ đề và sản phẩm của công việc, do đó, theo quy luật, các nhân viên hành chính và quản lý phải tốn rất nhiều nỗ lực về thần kinh và cảm xúc, đặc biệt là khi tìm kiếm và thực hiện các giải pháp.

Trong quản lý, cũng như trong bất kỳ loại hoạt động lao động nào khác, đều có sự phân công lao động. Sự phân chia này được thể hiện trong mối liên hệ với sự khác biệt về đối tượng điều khiển. Sự khác biệt về lớp, loại đối tượng quản lý dẫn đến nhu cầu chuyên môn hóa của người quản lý tùy theo lĩnh vực, ngành kinh tế và loại đối tượng quản lý. Có sự phân chia theo loại hoạt động quản lý, theo chuyên môn quản lý, ví dụ như nhà phân tích, nhà lập kế hoạch, kế toán và nhà quản lý.

Trong quản lý lực lượng lao động, có thể phân biệt 3 loại công việc quản lý:

1) Công việc heuristic chủ yếu là công việc của các nhà quản lý và chuyên gia. Nó phản ánh đầy đủ nhất bản chất của hoạt động trí óc sáng tạo, bản chất tâm sinh lý của nó.

Hoạt động phân tích liên quan đến việc thu thập và nhận biết thông tin cần thiết cho việc ra quyết định. Ví dụ, tiến hành phỏng vấn miệng, khảo sát và quan sát trực tiếp; trình bày kết quả phân tích trong các tài liệu liên quan (giấy chứng nhận, báo cáo).

Hoạt động mang tính xây dựng gắn liền với việc chuẩn bị và thông qua các loại quyết định khác nhau. Các hoạt động này khác nhau tùy thuộc vào nội dung, tính chất và độ phức tạp của các giải pháp, cũng như các phương pháp tìm kiếm riêng lẻ và tập thể tương ứng.

2) Công việc hành chính là một loại công việc trí óc đặc thù, có mục đích chức năng là trực tiếp điều khiển hành động, hành vi của con người trong quá trình hoạt động công việc.