Seorang pemimpin bukan sahaja pakar terbaik, tetapi juga penganjur kerja orang lain. Dia mesti dapat mengatur kerja pekerja, mengagihkan tugas tertentu di kalangan mereka. Bentuk hubungan antara bos dan bawahan ini biasanya dipanggil delegasi. Keberkesanan kerja jabatannya dan, akibatnya, kualiti kerja pemimpin itu sendiri bergantung pada sejauh mana pengurus menguasai seni delegasi.

Seorang pengurus yang kami kenali bercakap tentang perkara ini dengan cara ini: "Jika saya perlu menilai kualiti kerja pengurus, maka pertama sekali saya tidak berminat untuk ciri peribadi perwatakannya dan bukan juga wataknya kelayakan profesional, tetapi sesuatu yang sama sekali berbeza. Saya ingin tahu hanya satu perkara - bagaimana orang bawahannya bekerja. Apabila saya melihat pekerja biasa di hadapan saya, kualiti kerja mereka sentiasa bertambah baik, maka saya faham bahawa mereka bekerja di bawah pemimpin yang baik.”

Kepimpinan dan perwakilan adalah sinonim. Pemimpin yang tidak boleh atau tidak mahu menggunakan kaedah perwakilan bukanlah pemimpin yang sebenar. Sehingga dia belajar melakukan kerja dengan tangan orang lain, ancaman keruntuhan kerjanya akan sentiasa menggantung dirinya.

Tujuan asas dan situasi delegasi

Seorang bawahan boleh melakukan pekerjaan yang diberikan lebih baik daripada seorang atasan. Tiada apa-apa yang paradoks atau luar biasa dalam fakta bahawa pengurus di beberapa kawasan sempit adalah lebih lemah daripada pakar. Kelayakan utama seorang pemimpin, di mana dia mesti menjadi kepala dan bahu di atas mana-mana orang bawahan, adalah keupayaan untuk menggembleng dan menyelaras, untuk menggunakan semua kebolehan, kemahiran dan pengetahuan yang ada kepada orang bawahannya. Pemimpin yang matang tidak takut dengan perwakilan.

Kesibukan yang keterlaluan tidak membenarkan pengurus menangani sendiri masalah ini. Tiada sesiapa, walaupun pemimpin yang paling berkebolehan, boleh melakukan semua kerja seorang diri. Dalam pengertian ini, delegasi adalah satu cara untuk memerangi pusing ganti.

Delegasi boleh menjadi teknik pembelajaran menjanjikan pekerja dan membentuk simpanan kakitangan daripada mereka.

Delegasi membolehkan pengurus membebaskan masa dan tenaga untuk menangani tugas yang paling penting, utama dan menjanjikan.

Delegasi boleh digunakan sebagai teknik untuk mengkaji pasukan dan individu bawahan. Dengan mengamanahkan pekerjanya dengan tugas pengurusan tertentu, pengurus memberi mereka peluang untuk menunjukkan kebolehan mereka. Di samping itu, hubungan sementara subordinasi sesetengah pekerja kepada orang lain memungkinkan untuk mengenal pasti kumpulan yang paling cekap, suka dan tidak suka antara ahli pasukan, iaitu, struktur tidak formal. Apabila menggunakan delegasi sebagai alat psikologi, berhati-hati dan berhati-hati harus dilakukan.

Ia diperlukan untuk meningkatkan kualiti keputusan sebanyak mungkin. Ini dicapai kerana fakta bahawa keputusan dibuat dari semasa ke semasa tahap rendah, di mana bahan yang belum sempat diherotkan tertumpu maklumat yang diperlukan, pengalaman dan kemahiran pakar sempit.

Ia adalah perlu untuk menggerakkan rizab produktiviti tersembunyi. Dalam kes ini, "kesan kepercayaan bos" dicetuskan. Seseorang yang dipercayai dan dipercayai oleh bosnya, dalam banyak kes, bersedia melakukan banyak perkara hanya untuk "tidak kehilangan muka."

Peraturan Perwakilan

Pindahkan kuasa anda bukan atas sebab prestij, tetapi semata-mata untuk kebaikan.

Gunakan delegasi sebagai cara untuk meningkatkan keyakinan diri bawahan.

Bersedia untuk menyokong perwakilan anda.

Pertimbangkan kemungkinan membuat keputusan yang tidak paling tepat atau tersilap dan masukkan pindaan ini dalam rancangan anda. Terdapat pelbagai tugas yang mesti diselesaikan dengan tepat. Anda perlu dapat mengenal pasti tugas tersebut dan tidak mewakilkannya kepada orang bawahan.

Pindahkan fungsi dan kuasa secara langsung untuk mengelakkan kesan "telefon rosak".

Mengkritik dengan teliti. Apabila membuat kesilapan dalam melaksanakan fungsi yang diwakilkan, analisa intipati objektif kesilapan, dan bukan kekurangan peribadi dan salah perhitungan orang bawahan. Tuntut bukan permohonan maaf, tetapi penjelasan tentang keadaan yang membawa kepada kesilapan dan cadangan yang membina untuk membetulkan keadaan.

Setelah mewakilkan kuasa tertentu kepada orang bawahan, jangan campur tangan dengan perintahnya sehingga anda melihat kemungkinan komplikasi yang serius.

Bertanggungjawab atas semua keputusan yang dibuat oleh bawahan anda mengikut kuasa yang diwakilkan kepada mereka.

Kesilapan perwakilan

Ketidakupayaan untuk menjelaskan. Bagaimana orang bawahan telah menyerap arahan awal anda menentukan sama ada dia akan menghadapi tugas yang telah anda agihkan tanggungjawab untuk menyelesaikannya. Daripada bertanya "Adakah anda faham segala-galanya?" Adalah lebih baik untuk bertanya: "Adakah saya telah menjelaskan segala-galanya kepada anda dengan cukup jelas?"

Delegasi rekaan. Jangan cuba mewakilkan kepada orang bawahan kuasa yang mereka sudah ada dalam kedudukan mereka. Ini hanya akan mencemarkan nama baik anda dan arahan anda.

Ralat dalam pemilihan perwakilan.

Kegelisahan. Jangan sekali-kali meluahkan rasa tidak puas hati anda dengan keadaan berjalan melainkan anda mempunyai cadangan perniagaan yang jelas.

Inkontinens. Dalam perkara yang rumit seperti pewakilan, ekspresi emosi yang berlebihan adalah berbahaya. Ketenangan dan juga layanan terhadap rakan sekerja diperlukan pada semua peringkat perwakilan.

Perwakilan fungsi dan kuasa kepada kumpulan tanpa menentukan tanggungjawab individu:"Tujuh tukang masak tidak boleh membuat sup."

Takut "kehilangan" kuasa. Jika anda tidak tahu sesuatu, katakan terus. Dengan jujur ​​mengakui bahawa anda tidak tahu cara menyelesaikan masalah tertentu tidak akan memberikan pukulan kepada pihak berkuasa anda seperti yang anda fikirkan.

Kesilapan yang paling penting dan paling berbahaya ialah menyerahkan fungsi penyatuan kepimpinan kepada orang bawahan. Penyelaras tertinggi aktiviti ramai orang ialah pemimpin. Mewakilkan fungsi jenis ini adalah sangat laluan berbahaya, yang penuh dengan gangguan besar dalam irama dan konsistensi kerja seluruh pasukan.

Arahan untuk prosedur delegasi

Sebelum memberikan apa-apa tugas khusus, tuliskan kandungan pihak berkuasa yang diwakilkan. Pastikan penyertaan anda sesingkat mungkin. Hanya nyatakan matlamat dan tarikh akhir. Fikirkan melalui pelan pelaksanaan anda kerja yang akan datang. Buat senarai perkara yang perlu diketahui oleh orang bawahan untuk berjaya menyelesaikan tugas yang diberikan kepadanya.

Tentukan masa yang diperlukan untuk menyelesaikan masalah, dan tuliskan semua yang anda perlu tahu untuk memastikan anda benar-benar menyelesaikan kerja itu.

Sediakan tugasan, termasuk pelaporan sebagai keperluan wajib. Tugas itu mestilah jelas dan jelas kepada orang bawahan anda. Beri arahan lengkap secara bertulis. Arahan yang paling mudah diberikan secara lisan. Pastikan arahan difahami. Tetapkan laporan yang anda perlukan dan bila. Jelas tentang hak dan tanggungjawab anda.

Beri orang bawahan contoh teladan- ia sepatutnya menjadi milik anda contoh peribadi. Tunjukkan bagaimana hasil kerja mereka akan mempengaruhi kerja keseluruhan.

Pantau bagaimana kakitangan junior bertindak balas terhadap pemindahan beberapa kuasa anda. Adakah terdapat tanda-tanda geseran dan keingkaran daripada menyiapkan kerja yang diberikan? Apabila tanda-tanda pertama muncul, sahkan pemindahan kuasa dan kekalkan kepercayaan kepada orang yang anda pindahkan.

Bersedia untuk menawarkan sebarang bantuan yang diperlukan oleh perwakilan, tetapi jangan campuri urusannya sehingga dia meminta kamu berbuat demikian. Apabila timbul keperluan untuk memeriksa kerja perwakilan, jangan lakukannya secara eksplisit. Tawarkan bantuan anda hanya apabila ia benar-benar diperlukan, tanpa menyinggung perasaan bawahan anda. Kembangkan perasaan di bawahan anda kebanggaan yang sah untuk kerja yang dilakukan dengan baik.

Nilai prestasi semua orang dan teruskan mewakilkan kuasa anda dengan lebih lanjut. sehingga anda mencapai kegunaan penuh kebolehan peribadi setiap pekerja. Gunakan pujian dan kritikan yang membina dan mesra apabila diperlukan.

Berapa cepatkah hasil kerja yang telah siap diperlukan? Jika keputusan diperlukan segera, ia tidak berbaloi untuk diwakilkan. Semakin banyak masa yang ada, semakin besar kemungkinan delegasi.

Sejauh manakah sistem komunikasi dalam organisasi anda baik? Lebih jelas sistem maklumat berfungsi dan tanggungjawab kerja, lebih mudah untuk mewakilkan.

Sambung semula

Sebelum anda mewakilkan tanggungjawab untuk sebarang tugas dan kuasa yang diperlukan untuk berbuat demikian, anda mesti jelas tentang hasil yang anda harapkan daripada orang bawahan anda, dan bila dan dalam bentuk apa keputusan ini harus dicapai dan dilaporkan kepada anda. Mencapai kejelasan lengkap mengenai dua isu ini dan, berdasarkan ini, bina kawalan.

Kawalan yang jelas ke atas hasil kerja dan disiplin yang ketat adalah prasyarat utama delegasi yang berkesan.

Delegasi bukanlah satu cara untuk mengelak tanggungjawab; ia adalah satu bentuk pembahagian kerja pengurusan yang membolehkan seseorang meningkatkan kecekapannya. Perwakilan menjadikan kerja pengurus lebih mudah, tetapi tidak melepaskannya daripada tanggungjawab untuk menerima keputusan muktamad, tanggungjawab yang menjadikannya seorang pemimpin.

Sila ambil perhatian bahawa dengan delegasi yang tidak cekap, Prinsip Peter dan akibatnya akan dimainkan, khususnya, akibat No. 1 dan No. 20:

Untuk setiap jawatan di dunia, ada seseorang di suatu tempat yang tidak mampu untuk mengisinya. Jika cukup kenaikan pangkat, dia akan mengambil jawatan ini.

Dalam hierarki, kebolehan orang bawahan yang berwibawa untuk mengurus orang atasan yang tidak cekap melebihi kemampuan orang atasan yang tidak cekap untuk menguruskan orang bawahan yang kompeten.

pakar Alexander Viktorovich Libin, calon sains psikologi, penyelidik kanan di Institut Psikologi Akademi Sains Rusia.

Saya akan meneruskan siri artikel mengenai kepimpinan dan pengurusan yang berkesan dan akan mempertimbangkan komponennya yang sangat penting - pendelegasian kuasa. Walau bagaimanapun, saya ingin segera menarik perhatian anda: adalah mungkin dan perlu untuk mewakilkan kuasa bukan sahaja kepada pengurus: prinsip ini, sedikit sebanyak, mesti digunakan sepenuhnya kepada mana-mana orang, dan bukan sahaja di tempat kerja, tetapi juga dalam peribadi. kehidupan, dalam urusan seharian. Hari ini saya akan menulis tentang pewakilan kuasa dalam pengurusan, tetapi banyak prinsip yang diterangkan boleh dipindahkan dengan mudah kepada kehidupan dan urusan mana-mana orang.

Jika seseorang meletakkan semua kerja, semua tugas hanya pada dirinya sendiri, dia tidak akan dapat melakukan semuanya dengan berkesan kerana beban yang berlebihan, hasil dan kecekapan kerjanya akan menjadi sangat rendah, dia tidak akan mempunyai masa untuk melakukannya apa-apa dan akan sentiasa mempunyai banyak perkara yang tidak dapat diselesaikan yang akan sentiasa terkumpul. Prinsip ini adalah jalan buntu, ia tidak akan membawa kepada sesuatu yang baik. Alternatif untuknya ialah pewakilan kuasa yang cekap.

Selepas membaca artikel ini, anda akan mengetahui dengan lebih terperinci mengapa pewakilan kuasa dan tanggungjawab diperlukan dalam pengurusan dan dalam kehidupan, bagaimana untuk mewakilkan kuasa dengan betul, bagaimana proses ini harus berlaku, apakah prinsip asas pewakilan kuasa, apakah kesilapan paling kerap dibuat, dan apakah kuasa yang tidak boleh diwakilkan dalam apa jua keadaan. Saya fikir anda akan mendapati ia menarik.

Perwakilan kuasa dan tanggungjawab.

Perwakilan kuasa dalam pengurusan ialah proses pengurus memindahkan tugas khususnya kepada orang bawahan, dengan mengambil kira kelayakan, kemahiran, kebolehan dan pengalamannya.

Tujuan pewakilan kuasa bukanlah untuk mengalihkan kerja dan tanggungjawab seseorang kepada orang lain, tetapi untuk mengagihkannya dengan betul di kalangan semua peserta dalam proses perniagaan, supaya hasil keseluruhan prestasi syarikat atau bahagiannya adalah setinggi mungkin. Dengan seberapa cekap seorang pengurus mewakilkan kuasa, seseorang boleh menilai keberkesanannya sebagai seorang pemimpin.

Perwakilan kuasa adalah ciri penting, yang membezakan pelaku dengan pengurus. Walaupun seseorang itu memegang jawatan tinggi, sehingga dia belajar untuk mewakilkan kuasa dengan betul, dia akan kekal sebagai penghibur biasa, "sampai telinganya dengan kerja," dan hanya dengan perwakilan yang mahir dia akan menjadi pengurus.

Penubuhan kuasa kepada pekerja adalah yang membezakan seorang pengurus daripada seorang penghibur.

Jenis pewakilan kuasa.

Terdapat 2 jenis utama pewakilan kuasa:

1. Perwakilan kuasa tanpa pemindahan tanggungjawab– ini adalah pemindahan tugas kerja kepada pekerja lain, tanggungjawab yang masih kekal dengan pengurus (pekerja melaksanakan kerja, melaporkan kepada pengurusnya, dan dia melaporkan kepada pengurus atasannya);

2. Perwakilan kuasa dan tanggungjawab- ini adalah pemindahan kepada pekerja lain kedua-dua tugas dan tanggungjawab untuk pelaksanaannya kepada pengurusan kanan (pekerja melaksanakan kerja dan melaporkan kepada pengurus kanan).

Matlamat dan objektif pewakilan kuasa.

Mari kita pertimbangkan mengapa perwakilan kuasa diperlukan, apakah matlamat dan objektif yang diselesaikannya.

1. Penumpuan perhatian pemimpin kepada perkara utama. Pengurus tidak perlu mengetahui segala-galanya sehingga ke butiran terkecil dalam kerja jabatannya. Baginya, perkara utama adalah untuk memenuhi tugas strategik. Jika pengurus melekat pada setiap perkara kecil, dia tidak akan mempunyai masa yang cukup untuk perkara yang benar-benar penting, dan syarikat/bahagian akan berfungsi dengan tidak berkesan. Jika seorang pemimpin berusaha untuk melakukan segala-galanya sendiri, maka mengapa dia memerlukan orang bawahan sama sekali?

2. Penciptaan simpanan kakitangan. Mewakilkan kuasa kepada pekerja membolehkan anda mengenal pasti pekerja yang paling bertanggungjawab dan berkesan di kalangan mereka untuk memastikan pertumbuhan dan kemajuan kerjaya mereka.

3. Mewujudkan iklim psikologi yang sihat dalam pasukan. Dengan mewakilkan kuasa, pengurus mesti menunjukkan bahawa dia mempercayai orang bawahannya untuk menjalankan tugas penting dan bertanggungjawab. Terima kasih kepada ini, mereka akan merasakan kepentingan mereka untuk syarikat dan sumbangan mereka kepada tujuan bersama. Kita boleh mengatakan bahawa perwakilan kuasa yang cekap adalah salah satu kaedah.

4. Meningkatkan kecekapan buruh secara keseluruhan. Setiap pekerja syarikat mempunyai tujuan dan tugasnya sendiri, yang boleh dilakukannya lebih baik daripada orang lain (termasuk lebih baik daripada pengurusnya). Melalui delegasi kuasa yang cekap, memindahkan tugas kerja kepada pekerja yang boleh mengatasinya dengan lebih cepat dan lebih baik daripada yang lain, anda boleh mencapai kecekapan maksimum kerja syarikat.

Bagaimana untuk mewakilkan kuasa?

Jadi, kita telah melihat betapa penting dan perlunya pewakilan kuasa, apakah matlamat dan objektif strategik yang diselesaikannya, dan sekarang mari kita bercakap tentang cara mewakilkan kuasa dengan betul, cekap dan seefisien mungkin.

Tidak setiap pekerja boleh melaksanakan kerja yang diberikan kepadanya dengan cekap, jadi tugas pengurus adalah untuk mewakilkan kuasa dengan betul, memilih pekerja yang berprestasi yang akan menangani kerja dengan cara yang terbaik.

Untuk melakukan ini, anda perlu mematuhi penting peraturan pewakilan kuasa. Mari pertimbangkan perkara yang perlu anda pertimbangkan semasa memilih pekerja untuk mewakilkan tugas:

1. Tahap kemahiran. Pekerja mesti cukup berkelayakan untuk melaksanakan kerja tertentu;

2. Pengalaman melaksanakan tugas yang serupa. Sebagai tambahan kepada kelayakan, adalah sangat diingini bahawa pekerja sudah mempunyai pengalaman dalam berjaya melaksanakan kerja yang serupa;

3. Tahap beban kerja. Jika pekerja sudah "terharu" dengan kerja, tidak perlu mewakilkan kepadanya tugas tambahan, walaupun dia paling sesuai untuk melaksanakannya. Dengan beban yang berlebihan, dalam apa jua keadaan, kehilangan kualiti kerja tidak dapat dielakkan.

4. Kecekapan dan rintangan tekanan. Dan akhirnya, adalah penting untuk mengambil kira kualiti psikologi peribadi pekerja: tugas itu akan diselesaikan dengan sebaiknya oleh pekerja yang ingin menyelesaikannya, yang bermotivasi olehnya, yang bersedia dari segi psikologi dan mempunyai sikap positif terhadapnya. pelaksanaan. Dan, sebaliknya, jika mewakilkan tugas hanya memberi tekanan kepada pekerja, maka dia tidak akan dapat menyelesaikannya dengan cekap, walaupun dia seorang profesional dalam bidang ini.

Apabila pelaksana tugas tertentu dikenal pasti, anda boleh meneruskan ke proses perwakilan kuasa. Di sini juga, prinsip tertentu mesti dipatuhi.

Prinsip pewakilan kuasa.

1. Petunjuk keputusan akhir. Menetapkan tugas untuk orang bawahan harus dimulakan dengan menunjukkan hasil akhir tertentu yang dia mesti sampai, di mana kerja itu akan dianggap selesai. Pada masa yang sama, tekankan kepentingan kerja ini untuk syarikat dan khususnya untuk pekerja yang anda mewakilkannya (contohnya, ini bermakna untuknya pertumbuhan profesional, pengalaman baru yang diperlukan, dsb.) - dengan cara ini pekerja akan lebih bermotivasi.

2. Tahap pewakilan kuasa, tarikh akhir, tanggungjawab. Tahap pewakilan kuasa juga harus ditakrifkan dengan jelas, iaitu tahap kebebasan pekerja dalam membuat keputusan semasa melaksanakan tugas yang diberikan. Terdapat 5 tahap sedemikian secara keseluruhan:

Tahap 1. Pematuhan yang ketat terhadap arahan. Dalam kes ini, pekerja dengan jelas mengikuti arahan pengurus dan melaksanakannya dengan tegas. Tiada "langkah kiri dan kanan". Jika dia menemui sesuatu yang tidak ditunjukkan oleh pengurus kepadanya semasa menetapkan tugas, dia perlu bertanya kepadanya apa yang perlu dilakukan dalam situasi ini.

Tahap 2. Kawalan ketat. Tahap perwakilan kuasa ini menganggap bahawa pekerja mempunyai sedikit kebebasan dalam memilih cara untuk menyelesaikan tugas, tetapi dia mesti memberitahu pengurus tentang semua kaedah ini dan menggunakannya hanya selepas menerima kelulusan.

Tahap 3. Cadangan. Pengurus memberi nasihat bawahan tentang cara melakukan kerja, yang bersifat nasihat. Jika dikehendaki, seorang pekerja boleh melampaui cadangan ini jika ini akan membolehkan dia menyelesaikan kerja dengan lebih cepat dan lebih cekap, tanpa kebenaran terlebih dahulu daripada bosnya.

Tahap 4. Kebebasan sepenuhnya tindakan dan pelaporan. Pengurus memberi peluang kepada pekerja untuk mencari secara bebas sebarang pilihan untuk menyelesaikan masalah, kebebasan memilih sepenuhnya. Syarat utama ialah dia selalu melaporkan perkembangan tugas.

Tahap 5. Kebebasan bertindak sepenuhnya. Pada peringkat tertinggi, pewakilan kuasa kelima, pekerja diberi peluang untuk mendedahkan sepenuhnya potensi kreatifnya dan bertindak mengikut kehendaknya. Dalam kes ini, ia mungkin tidak dihadkan oleh tarikh akhir untuk menyelesaikan tugas. Pengurus hanya melaksanakan kawalan terancang am.

Adalah sangat penting bagi seorang pengurus untuk memilih dan mengagihkan tahap delegasi kuasa dengan betul untuk setiap tugas dan untuk setiap pekerja, kerana dalam situasi yang berbeza adalah dinasihatkan untuk memilih tahap yang berbeza.

3. Perbincangan dengan pekerja. Prinsip ketiga pewakilan kuasa ialah untuk meningkatkan kecekapan proses kerja, adalah dinasihatkan untuk membincangkan tugas yang diberikan dengan pekerja terlebih dahulu, mengetahui sikapnya terhadapnya, bagaimana dia melihat dirinya dalam peranan sebagai pelaku, apakah pilihan untuk menyelesaikan masalah yang dia sedia untuk digunakan. Perwakilan kuasa kepada pekerja akan menjadi paling berkesan jika ia dibina berdasarkan prinsip perkongsian dan bukannya prinsip kepimpinan dan subordinasi.

4. Pengagihan kuasa dan tanggungjawab. Prinsip pewakilan kuasa dan tanggungjawab seterusnya adalah untuk memberikan pekerja sama banyak kuasa yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas. Memberi terlalu banyak boleh menyebabkan penyelewengan, dan memberi terlalu sedikit akan menghalang anda daripada melakukan kerja dengan berkesan. Ia juga penting untuk tidak "berlebihan" dengan akses kepada maklumat sulit, dan juga untuk menentukan dengan jelas tahap tanggungjawab pekerja untuk menyelesaikan tugas.

5. Pekerja peringkat bawah lebih mengetahui butirannya. Prinsip kelima pewakilan kuasa mengatakan bahawa butiran dan kehalusan kerja tertentu sentiasa lebih difahami oleh mereka yang melaksanakannya secara langsung. Oleh itu, jika anda menyerahkan tugas yang berkaitan dengan butiran tersebut kepada pekerja kanan, walaupun pekerja yang lebih berpengalaman dan profesional, maka dia akan mengambil masa yang lebih lama untuk disiapkan, kerana dia akan meluangkan masa untuk mendapatkan butiran daripada pekerja peringkat bawahan dahulu. Oleh itu, adalah lebih baik untuk tidak membina rantai sedemikian, tetapi untuk mewakilkan tugas dengan segera kepada seseorang yang boleh mengendalikannya dengan lebih baik dan lebih cepat, tanpa mengira kedudukan.

6. Sokongan artis. Pengurus tidak seharusnya hanya mewakilkan kuasa dan melupakan, tetapi memberikan sokongan dan bantuan yang diperlukan kepada pelaku dalam melaksanakan tugas, jika dia memerlukannya: nasihat, cadangan, pujian, dll. Dengan cara ini tugasan akan disiapkan dengan lebih cepat dan lebih cekap.

7. Glasnost dan publisiti. Semua pekerja jabatan atau syarikat harus tahu siapa yang telah diwakilkan apa kuasa supaya tidak timbul salah faham antara mereka. Sudah tentu, jika kita tidak bercakap tentang melakukan beberapa kerja rahsia. Oleh itu, adalah lebih baik untuk menyampaikan pewakilan kuasa kepada pekerja secara terbuka supaya semua orang dapat mendengarnya.

8. Mewakilkan kerja yang menarik dan penting. Dalam keadaan apa pun, seorang pengurus tidak boleh mewakilkan kepada pekerjanya hanya kerja rutin yang paling "kotor", kasar, yang dia sendiri mahu singkirkan. Pendekatan sedemikian hanya akan memberi kesan yang sangat negatif terhadap iklim moral dalam pasukan dan, akibatnya, moral keseluruhan. Adalah perlu untuk mengamanahkan orang bawahan dengan tugas yang penting, menarik, kreatif di mana mereka dapat mendedahkan sepenuhnya potensi mereka.

9. Penindasan percubaan untuk terus mewakilkan dan mengembalikan kuasa. Bayangkan gambar ini: ketua syarikat mewakilkan tugas kepada timbalannya, yang mewakilkannya kepada pengarah komersial, yang mewakilkannya kepada timbalannya, yang mewakilkannya kepada ketua jabatan, yang mewakilkannya kepada ketua sektor , yang mewakilkannya kepada penyelia syif, yang mewakilkannya kepada pekerja berprestasi tertentu. Ia membuang masa dan tidak berkesan sama sekali! Dan, malangnya, sebenarnya, ini berlaku di banyak syarikat. Oleh itu, adalah lebih baik untuk segera menyerahkan tugas kepada pelaksana langsung (menggunakan prinsip ke-5 pewakilan kuasa), dan jika anda mengamanahkan seseorang untuk melakukan kerja, pastikan dia tidak mewakilkannya kepada orang lain. Di samping itu, jika seseorang pekerja telah diwakilkan kuasa, dia tidak sepatutnya mengembalikannya tanpa alasan yang objektif.

10. Motivasi yang betul. Dan akhirnya, peraturan terakhir pewakilan kuasa ialah pekerja bukan sahaja perlu dimuatkan dengan kerja, tetapi juga bermotivasi dengan betul untuk melakukannya. Sila ambil perhatian bahawa ini bukan perkara yang sama! Motivasi meningkatkan kecekapan dan kesetiaan pekerja, manakala rangsangan yang berlebihan, sebaliknya, mengurangkannya.

Kuasa yang tidak boleh diwakilkan.

Kesimpulannya, saya ingin menggariskan jenis kuasa yang tidak boleh diwakilkan dan mesti dilaksanakan secara peribadi.

1. Perancangan strategik. Arah strategik pembangunan syarikat harus ditentukan hanya oleh pengurus. Pada masa yang sama, dia, tentu saja, boleh berunding dengan pekerja, berminat dengan idea mereka, sebagai contoh, menggunakan, tetapi tidak mewakilkan kuasa untuk menentukan rancangan untuk pembangunan perusahaan.

2. Mengupah dan memecat kakitangan. Dalam syarikat kecil, semua isu kakitangan juga harus diselesaikan oleh pengurus segera - perkara yang sama berlaku untuk kerja unit struktur syarikat besar.

3. Terima kasih kepada pekerja. Jika anda ingin mengucapkan terima kasih kepada pekerja tertentu bagi pihak syarikat, ini mesti dilakukan secara eksklusif secara peribadi dan sebaik-baiknya di hadapan seluruh pasukan.

4. Tugas penting dan berisiko tinggi. Tidak perlu mewakilkan kuasa untuk melaksanakan kerja yang boleh memberi impak besar kepada perniagaan syarikat. Tugas-tugas sedemikian juga harus dilakukan secara peribadi.

Sekarang anda melihat peranan penting yang dimainkan oleh pewakilan kuasa dalam pengurusan, anda tahu bagaimana untuk mewakilkan kuasa, prinsip dan peraturan apa yang mesti diikuti.

Akhirnya, saya ingin mengingatkan anda tentang mengutamakan kerja anda dan... Memandangkan alat yang berkesan ini, adalah perlu untuk mewakilkan kuasa, pertama sekali, untuk melaksanakan perkara yang tidak penting tetapi mendesak. Dengan cara ini, penggunaan masa bekerja anda akan seefisien mungkin!

Saya doakan anda berjaya dalam pelaksanaan praktikal nasihat dan cadangan yang diterima. Mewakilkan kuasa dengan betul dan jangan lupa memantau pelaksanaan tugas yang diberikan oleh orang bawahan. Jumpa lagi di !

Pengagihan tugas antara atasan dan bawahan ialah bentuk khas interaksi, yang ditetapkan oleh konsep delegasi kuasa. Keberkesanan kerja orang bawahan, pengurus itu sendiri, dan pengeluaran secara keseluruhan bergantung kepada sejauh mana dia menguasai seni ini.

Perwakilan adalah pemindahan kuasa kepada seseorang yang bertanggungjawab ke atas pelaksanaannya.

Delegasi bukanlah satu cara untuk mengelak daripada tanggungjawab, tetapi satu bentuk pembahagian kerja pengurusan yang memungkinkan untuk meningkatkan kecekapannya. Delegasi memudahkan kerja pengurus, tetapi tidak melepaskannya daripada tanggungjawab untuk membuat keputusan muktamad.

Perwakilan kuasa adalah perlu dalam perusahaan jika:

• pengurus mempunyai terlalu banyak kerja untuk dilakukan dengan berkesan sendiri;
• pengurus mahu pembangunan profesional bawahan;
• orang bawahan dapat menjalankan tugas dengan baik;
• pengurus tidak akan mempunyai masa yang cukup untuk tugas-tugas strategik.

Perwakilan kuasa mempunyai beberapa kelebihan:

• kekhususan keputusan yang dibuat,
• memunggah saluran komunikasi,
• pemimpin yang berkebolehan ditemui
• tanggungjawab pekerja sendiri meningkat, dsb.

Kesukaran yang berkaitan dengan delegasi:

• keperluan baharu untuk kelayakan pekerja peringkat rendah,
• semangat untuk matlamat peribadi,
• meningkatkan tempoh proses membuat keputusan,
• kos kawalan.

William Newman telah menyenaraikan beberapa sebab mengapa pengurus mungkin enggan mewakilkan:

1. Kekeliruan "Saya boleh melakukannya dengan lebih baik". Walaupun kenyataan ini benar, terdapat beberapa sebab mengapa anda tidak harus melakukan semuanya sendiri - pertama, menghabiskan masa untuk tugas yang boleh diselesaikan oleh orang bawahan bermakna pengurus tidak akan dapat melaksanakan tugas lain juga; kedua, jika pengurus tidak membenarkan orang bawahan melaksanakan tugas baru dengan kuasa tambahan, maka mereka tidak akan meningkatkan kemahiran mereka.
2. Kurang keupayaan untuk memimpin. Sesetengah pengurus menjadi begitu tenggelam dalam kerja seharian sehingga mengabaikan gambaran yang lebih besar. Tidak dapat mengambil pandangan jangka panjang tentang beberapa siri pekerjaan, mereka tidak dapat memahami sepenuhnya kepentingan mengagihkan kerja di kalangan orang bawahan.
3. Kurang kepercayaan kepada orang bawahan. Jika pengurus bertindak seolah-olah mereka tidak mempercayai orang bawahan, maka orang bawahan akan hilang inisiatif dan merasakan keperluan untuk kerap bertanya sama ada mereka melakukan kerja dengan betul.
4. Takut risiko. Oleh kerana pengurus bertanggungjawab ke atas kerja orang bawahan, mereka mungkin bimbang bahawa mewakilkan tugas boleh menimbulkan masalah yang perlu mereka jawab.
5. Kekurangan pemantauan rawak untuk memberi amaran kepada pengurusan tentang kemungkinan bahaya. Selari dengan delegasi kuasa tambahan, pihak pengurusan mesti mewujudkan mekanisme kawalan yang berkesan untuk mendapatkan maklumat tentang prestasi pekerja bawahan. Sebaliknya memberikan pengurus jaminan bahawa masalah itu akan dikenal pasti sebelum ia berkembang menjadi bencana. Jika mekanisme kawalan tidak berkesan, pihak pengurusan akan mempunyai sebab yang kukuh untuk bimbang tentang mewakilkan kuasa tambahan kepada orang bawahan.

Orang bawahan, menurut Newman, mengelakkan tanggungjawab dan menyekat delegasi kerana enam sebab utama:

1. Orang bawahan mendapati lebih mudah untuk bertanya kepada bos apa yang perlu dilakukan daripada menyelesaikan masalah itu sendiri.
2. Orang bawahan takut dikritik atas kesilapan yang dilakukan. Oleh kerana tanggungjawab yang lebih besar meningkatkan kemungkinan membuat kesilapan, orang bawahan mengelakkannya.
3. Orang bawahan kekurangan maklumat dan sumber yang diperlukan untuk berjaya menyelesaikan tugas.
4. Orang bawahan sudah mempunyai lebih banyak kerja daripada yang dia boleh lakukan, atau dia hanya fikir begitu.
5. Orang bawahan tidak mempunyai keyakinan diri.
6. Orang bawahan tidak ditawarkan sebarang insentif positif untuk tanggungjawab tambahan.

Prinsip pewakilan kuasa:

• pendelegasian kuasa hendaklah dijalankan mengikut keputusan yang diharapkan; orang bawahan mesti mempunyai kuasa yang mencukupi untuk mencapai keputusan yang diperlukan;
• pemindahan kuasa mesti dijalankan mengikut barisan pengurusan, supaya setiap orang bawahan tahu siapa yang secara khusus memberi kuasa kepadanya dan kepada siapa dia bertanggungjawab;
• setiap pengurus membuat keputusan dalam had kuasanya; semua yang melebihi kecekapannya dipindahkan ke peringkat pengurusan tertinggi;
• Hanya kuasa yang dipindahkan; pegawai kanan terus memikul tanggungjawab atas tindakan orang bawahan.

Terdapat peraturan tertentu untuk pewakilan kuasa:

• orang bawahan mesti memahami dengan jelas matlamat dan objektif yang diberikan kepadanya;
• pengurus dan bawahan mesti bebas bertukar maklumat;
• kerja orang bawahan mesti dinilai berdasarkan keputusan keseluruhan;
• apabila menerima tugasan, adalah penting untuk mengambil kira kualiti peribadi orang bawahan;
• jika perlu, pengurus mesti membantu orang bawahan memilih cara untuk mencapai matlamat.

Pengagihan tanggungjawab memungkinkan untuk meningkatkan kemahiran pasukan, kerana setiap ahli mula memahami apa yang berlaku di perusahaan dan sumbangan yang masing-masing membuat untuk mencapai kejayaan keseluruhan. Dengan memindahkan sebahagian daripada tanggungjawab kepada orang bawahan, mereka diberi peluang untuk "berkembang", menguasai kemahiran pengeluaran tambahan, dan diberi peluang untuk menganalisis apa yang mereka mampu, menetapkan tugas baru yang lebih kompleks untuk mereka.

Perwakilan kuasa seharusnya bukan kaedah yang digunakan sekali-sekala, tetapi kaedah yang beroperasi secara berterusan. Selepas itu barulah anda boleh memahami pekerja mana yang mampu melaksanakan kerja seorang pengurus dan mencapai kualiti prestasi yang diingini. Apabila mewakilkan kuasa, kita tidak boleh lupa bahawa orang bawahan harus dipindahkan bukan sahaja tanggungjawab, tetapi juga hak dan kuasa.

Organisasi yang memperkasakan menggalakkan kreativiti dan keperibadian "luar kotak", membawa lebih banyak kepelbagaian kepada kerja orang ramai. Dia berkembang maju dalam persekitaran yang kompleks dan samar-samar, bertindak balas secara fleksibel dalam pelbagai cara kepada perubahan dalam pasaran. Dia menganggap masalah sebagai peluang dan tidak takut mengakui kesilapan. Organisasi yang mewakilkan kuasa ialah organisasi untuk kemajuan, kejayaan dan orientasi masa depan.

Sebaliknya, dalam organisasi yang tidak mewakilkan kuasa, jawatan, gelaran, pengetahuan, dan kecekapan sering dinilai lebih daripada sumbangan sebenar kepada pekerjaan. Kaedah dan peraturan lebih penting daripada penyelesaian inovatif. Piawaian kerja sangat dihargai, dan terdapat piawaian yang diterima umum untuk cara bertindak. Masalah menyebabkan kekeliruan dan sering didiamkan, hanya untuk timbul semula kemudian. Organisasi tidak mewakilkan ialah organisasi keseragaman, metodologi, peraturan, corak dan tumpuan pada masa kini.

hello! Hari ini kami akan memberitahu anda apa itu pewakilan kuasa dan tanggungjawab, dan cara mewakilkan dengan betul.

Ketua organisasi tidak boleh mengendalikan semua perkara secara bebas. Oleh itu, ia terletak di bahu pengurus yang baik tugas utama– untuk memastikan orang bawahannya melaksanakan tugas tertentu dan membangunkan perusahaan. Selalunya ini yang paling banyak tugas penting yang mesti dilakukan oleh pengurus. Ini dicapai dengan mewakilkan kuasa kepada pekerja anda. Kami akan memberitahu anda dengan tepat bagaimana dalam artikel ini.

Apakah delegasi dan apakah maksud mewakilkan?

Perwakilan - ini adalah proses memindahkan sebahagian daripada fungsi pengurus kepada pekerja organisasi agar mereka mencapai matlamat tertentu. Pada terasnya, ia adalah definisi masalah dan pemberian kuasa untuk menyelesaikannya. Manifestasi utama pewakilan kuasa oleh pengurus akan menjadi huraian kerja.

Perwakilan kuasa adalah perlu, pertama sekali, untuk mengalih keluar kebanyakan tugas daripada pengurus, meninggalkan hanya yang paling penting. Pada masa yang sama, anda perlu memahami bahawa dalam sebuah syarikat kecil pengurus boleh melaksanakan kebanyakan tugas pekerja secara bebas. Tetapi dalam perusahaan besar yang mengeluarkan dan menjual produknya, adalah mustahil untuk mengatasinya sendirian.

Contoh pewakilan kuasa:

Kerja jawatankuasa kredit di bank. Badan ini menganalisis semua maklumat yang dikumpul mengenai peminjam, menilai risiko dan membuat keputusan bebas.

Iaitu, pengurusan institusi kredit membuat keputusan pengurusan dan mencipta dokumen - dasar kredit, di mana ia mewakilkan sebahagian besar kuasanya kepada pelbagai pengurus dan pekerja di kawasan tersebut. Dan jawatankuasa kredit, sebagai badan bebas, menerima hak untuk menjalankan fungsinya - analisis dan membuat keputusan mengenai mengeluarkan pinjaman.

Pada dasarnya, delegasi mempunyai matlamat utama untuk mewujudkan situasi di mana setiap pekerja melaksanakan tugas tertentu untuk mencapai matlamat tertentu. Selain itu, setiap matlamat pekerja di mana-mana peringkat menuju ke arah mencapai lebih banyak rancangan global untuk kerja organisasi, yang telah ditentukan oleh pihak pengurusan.

Tujuan delegasi

Delegasi mempunyai tiga matlamat utama:

• Mengurangkan beban pengurus;
• Meningkatkan kecekapan semua unit;
• Meningkatkan minat pekerja.

Setiap matlamat ini mempunyai kesan tersendiri terhadap prestasi syarikat. Pautan pengurusan yang tidak dimuatkan boleh menjalankan asasnya dengan lebih mudah, lebih banyak lagi fungsi kreatif: analisis semua maklumat yang masuk dan, berdasarkannya, menetapkan matlamat dan mencari jalan untuk mencapainya. Lebih sedikit tugas menengah yang dilakukan oleh pengurus, lebih mudah baginya untuk melihat dari luar.

Salah satu peraturan utama pengurusan ialah pengurus tidak boleh mengambil bahagian dalam pengeluaran. Jika dia melakukan ini, maka dia bertukar dari seorang pengarah menjadi pekerja biasa. Peraturan ini akan sentiasa benar, dan kerana itulah terdapat pembahagian sedemikian ke dalam pengurusan dan peralatan kerja.

Perwakilan kuasa meningkatkan prestasi semua peringkat. Oleh itu, pengurus pertengahan, dengan memindahkan sebahagian daripada kuasanya, meningkatkan kepentingan kerja di peringkat bawahan syarikat, dengan itu meningkatkan pekerjaan mereka dan, dengan itu, kecekapan.

Minat pekerja meningkat apabila dia diberi kuasa tambahan untuk menyelesaikan masalah tertentu. Ini memperkenalkan tahap kreativiti yang membolehkan walaupun pekerja peringkat rendah berasa seperti mereka adalah sebahagian daripada sesuatu yang lebih besar daripada melaksanakan tugas rutin. Ini memberikan rasa penting diri, meningkatkan motivasi pekerja.

Cara mewakilkan kuasa dengan betul - 6 prinsip

Perwakilan kuasa, seperti segala-galanya dalam pengurusan, juga mempunyai prinsip asasnya sendiri. Pematuhan dengan mereka akan membantu untuk mengagihkan kuasa dengan betul dan dengan itu meningkatkan kecekapan perusahaan sebanyak 30-40%.

Ini adalah prinsip-prinsipnya:

1. Prinsip kesatuan perintah. Prinsip asas bermaksud setiap pekerja harus mempunyai hanya seorang penyelia terdekat yang dia laporkan. Itu. Pengurus tidak boleh secara langsung memberi arahan kepada pekerja peringkat rendah, dia melakukan ini melalui penetapan matlamat untuk pengurus peringkat pertengahan.
2. Prinsip had. Setiap pengurus mesti diberi dengan jelas bilangan pekerja tertentu. Dan dalam kedudukan ini dia hanya boleh menguruskan mereka.
3. Prinsip hak dan tanggungjawab. Prinsip yang sangat penting yang mengatakan bahawa anda tidak boleh mewakilkan lebih banyak kuasa kepada pekerja daripada yang tertulis dalam tanggungjawab kerjanya.
4. Prinsip menyerahkan tanggungjawab. Perwakilan kuasa tidak melepaskan tanggungjawab daripada pengurus.
5. Prinsip pemindahan tanggungjawab. Jika kuasa diwakilkan, pengurus mesti tahu bahawa tugas akan diselesaikan.
6. Prinsip pelaporan. Sebarang perubahan atau penyelewengan daripada tugas mesti dilaporkan kepada pengurus.

Jika anda tidak melanggar semua prinsip ini, anda boleh mengelakkan pelbagai kelewatan dalam perusahaan.

Jenis kuasa dan pemusatan pengurusan

Untuk memahami sepenuhnya intipati delegasi, anda perlu memahami jenis kuasa dan pemusatan kawalan. Ini adalah aspek teori utama syarikat yang mesti diambil kira semasa membangun huraian kerja pengurus kanan dan pertengahan.

Kuasa – hak untuk menggunakan sumber organisasi untuk mencapai matlamatnya. Mereka dibahagikan kepada barisan dan kakitangan.

Pihak berkuasa talian – hierarki subordinasi. Kuasa-kuasa yang dipindahkan daripada bos kepada bawahan, dan daripadanya kepada bawahan yang lain, dan seterusnya sehingga pelaksana segera.

Kuasa kakitangan – penasihat di luar sistem. Ini ialah peranti yang membolehkan anda menasihati, mengawal dan mempengaruhi pengendalian peranti linear.

Bergantung pada skala kuasa, dua jenis pengurusan dibezakan: berpusat dan terdesentralisasi. Perbezaan utama mereka adalah di tempat di mana keputusan dibuat. DALAM jenis berpusat pengurusan, alat pengurusan membuat kebanyakan keputusan, malah keputusan yang berkaitan dengan kerja peringkat tertinggi. Sebagai contoh, pengurus menentukan cara setiap jurujual perlu bekerja dengan pelanggan.

Jenis pengurusan yang tidak berpusat membolehkan pekerja mendekati penyelesaian masalah dengan lebih kreatif. Mereka hanya mempunyai matlamat utama yang telah ditetapkan oleh pemimpin untuk mereka, dan cara yang mungkin pencapaian dia. Mereka memutuskan segala-galanya sendiri. Dalam jenis pengurusan ini, kebanyakan keputusan dibuat secara langsung di tempat kerja.

Kaedah pertama lebih sesuai untuk profesion yang tidak memerlukan pendekatan kreatif, dan yang kedua adalah sebaliknya. Tidak wujud dalam bentuk tulen jenis pengurusan berpusat dan terpencar. Tidak semua keputusan boleh dibuat sama ada dalam pengurusan atau di tempat kerja.

Mewakilkan kuasa kepada orang bawahan: 5 peraturan asas

Untuk mewakilkan kuasa dengan cekap, anda bukan sahaja perlu mengikuti prinsip, tetapi juga mengingati peraturan asas perwakilan.

Lima peraturan pewakilan kuasa yang telah dikenal pasti oleh pengurus bereputasi selama ini:

1. Jangan tumpukan kuasa di satu tempat. Bagaimana lebih banyak penyelesaian diterima di tempat kerja, lebih baik aktiviti syarikat berjalan.
2. Mewakilkan kuasa hanya perlu untuk faedah syarikat;
3. Ia adalah perlu untuk mengambil kira pekerjaan pekerja. Pekerja yang sibuk tidak akan dapat menampung beban tambahan untuk memindahkan bahagian lain kuasa bos kepadanya;
4. Perancangan harus dibuat dari awal dengan beberapa jangkaan bahawa perwakilan mungkin membuat kesilapan;
5. Tanggungjawab terhadap prestasi kerja perwakilan sentiasa terletak di bahu pemimpin.

Peraturan pertama dan terakhir adalah yang paling asas. Kuasa tertumpu pada satu tangan boleh membawa kepada fakta bahawa satu keputusan yang salah oleh seseorang yang tidak dapat dibantu dari luar boleh memusnahkan organisasi sepenuhnya.

Tanggungjawab untuk melaksanakan perintah itu sebahagian besarnya terletak pada orang yang memberikannya. Namun begitu, pengurus kanan utama wajib bertanggungjawab jika ketua jabatan dan orang bawahannya tidak dapat menangani tugas itu, kerana ini adalah kesalahannya sepenuhnya.

Perkara yang anda tidak sepatutnya mempercayai orang bawahan anda

Tetapi jangan lupa bahawa orang bawahan tidak sepatutnya menyelesaikan beberapa tugas pengurus. Pada asasnya, ini adalah tanggungjawab langsungnya di perusahaan.

Orang bawahan tidak boleh dipercayai:

• Menetapkan matlamat organisasi;
• Membuat keputusan yang boleh mengubah dasar organisasi;
• Memantau keputusan rujukan;
• Tugas yang mempunyai kepentingan tertentu dan dikaitkan dengan risiko tinggi;
• Tugas mendesak yang tidak meninggalkan masa untuk menyemak semula;
• Perwakilan kuasa.

Pada masa yang sama, adalah wajar untuk memahami bahawa jabatan perolehan mungkin membuat keputusan untuk membuat keputusan dalam rangka kerja satu kawasan tertentu di perusahaan, seperti "Dari siapa membeli peralatan." Tetapi tanggungjawab untuk pembangunan perusahaan, keperluan untuk peralatan baru dan kemungkinan pembeliannya terletak di bahu pengurus.

Sebagai contoh, ini juga terpakai kepada bank. Lagipun, jawatankuasa kredit memutuskan untuk mengeluarkan pinjaman, tetapi tidak boleh memutuskan untuk menukar dasar kredit bank. Perkara yang sama berlaku untuk memantau hasil rujukan. Penyelia terdekatnya, ketua jabatan, bertanggungjawab memantau kerja seorang pekerja dan menunaikan tugasnya.

Pada masa yang sama, kerja jabatan itu sendiri, yang memastikan penyelesaian tugas tertentu, mesti dikawal oleh ketua arahan ini atau dirinya sendiri. pengurus besar. Malah, memantau pencapaian matlamat kerja seluruh kawasan adalah antara tugas utama seorang pengurus.

Berkenaan tugasan yang mempunyai kepentingan tertentu dan berisiko tinggi. Adalah disyorkan bahawa pengurus melaksanakan tugas tersebut secara bebas, atau mewakilkannya hanya kepada pekerja yang berpengalaman luas. Dengan melaksanakan tugas yang mempunyai kepentingan tertentu, pekerja boleh mempengaruhi kerja perusahaan di sini dan sekarang, dan pada masa hadapan. jangka panjang. Itulah sebabnya pengurus membuat dan melaksanakan rundingan mengenai kerjasama, perubahan dasar dan keputusan lain secara bebas.

Sedikit perkataan tentang analisis aktiviti pengeluaran. Ia harus dijalankan oleh jabatan analisis, jika ada. Jika tidak, pengurus jabatan mesti menganalisis, memproses dan membuat kesimpulan daripada semua maklumat di perusahaan. Mereka mesti memberikan semua maklumat kepada pengurus, yang membuat keputusan pengurusan berdasarkannya.

Berdasarkan senarai ini, kita boleh membuat kesimpulan bahawa tugas utama pengurus itu sendiri tidak tertakluk kepada delegasi.

Lagipun, dalam kecekapannya: pembangunan perusahaan dengan menetapkan dan mencapai matlamat.

• Dan tugas inilah yang selebihnya termasuk:
• Perwakilan kuasa;
• Mewujudkan suasana kerja;
• Memantau aktiviti pekerja;

Analisis maklumat yang diterima.

Itulah sebabnya ungkapan biasa "Dalam organisasi yang baik, satu orang selalu menjadi yang ganjil" hanya sebahagiannya benar. Sudah tentu, seorang pengurus boleh dan harus mewakilkan kuasanya, mengikut peraturan dan prinsip, tetapi pada masa yang sama, beban tanggungjawab yang besar untuk pembangunan perusahaan secara keseluruhan tetap berada di bahunya. Dan pengurus tidak boleh mewakilkan sebahagian besar tanggungjawabnya.

Kurangkan beban kerja pengurus kanan, bebaskan mereka daripada pusing ganti dan wujudkan keadaan terbaik untuk menyelesaikan masalah pengurusan strategik dan jangka panjang.

Meningkatkan kecekapan tahap yang lebih rendah.

Aktifkan "faktor manusia", tingkatkan penglibatan dan minat pekerja.

nasi. 1.1 – Matlamat perwakilan / No. 2, ms 199 /. Delegasi adalah cara pengurusan mengagihkan di kalangan pekerja tugas yang tidak terkira banyaknya yang mesti diselesaikan untuk mencapai matlamat keseluruhan organisasi. Jika tugas penting tidak diwakilkan kepada orang lain, pengurus akan dipaksa untuk melaksanakannya sendiri. Ini, tentu saja, dalam banyak kes adalah mustahil, kerana masa dan kebolehan pengurus adalah terhad. Lebih penting lagi, intipati pengurusan ialah keupayaan untuk "membuat orang lain melakukan kerja." Oleh itu, dalam dalam erti kata yang sebenar

kata-kata, delegasi adalah satu tindakan yang mengubah seseorang menjadi pemimpin.

Proses pewakilan kuasa.saya

pentas -

Mengagihkan tugas khusus individu kepada pekerjasaya

II

Menyediakan kuasa dan sumber yang sesuai kepada orang bawahan.saya

III

Merumuskan kewajipan bawahan untuk menyelesaikan tugasan yang diberikan kepada mereka.

nasi. 1.2 – Proses pewakilan kuasa / No. 2, ms 200 /.

a) Pengurus dibebaskan daripada kerja rutin dan mendapat masa untuk membuat keputusan isu kreatif.

b) Perwakilan kuasa adalah satu bentuk unik latihan lanjutan pekerja dan menyumbang kepada penggunaan maksimum pengetahuan dan pengalaman mereka.

c) Delegasi adalah insentif yang hebat dalam kerja orang bawahan, yang mula berasa seperti tuan dalam bidang kerja, menggalakkan inisiatif, mengajar kebebasan dan menyediakan orang untuk berpindah ke jawatan yang lebih tinggi. Perwakilan kuasa adalah kes membunuh beberapa burung dengan satu batu. / No. 5, ms 51-52 /

Perwakilan, walaupun kepentingan asasnya, adalah salah satu konsep pengurusan yang paling disalahfahamkan dan disalahgunakan. Tanpa memahami sepenuhnya keperluan delegasi atau apa yang diperlukan untuk menjadikannya lebih berkesan, ramai usahawan cemerlang telah gagal sama seperti organisasi mereka semakin besar. Untuk mula memahami cara mewakilkan secara berkesan, adalah perlu untuk memahami konsep berkaitan tanggungjawab dan kuasa organisasi.

Delegasi adalah berdasarkan kuasa dan tanggungjawab.

Tanggungjawab adalah kewajipan pekerja untuk melaksanakan tugas yang diamanahkan kepadanya dan bertanggungjawab untuk penyelesaian yang memuaskan mereka.

Oleh kerana tanggungjawab adalah kewajipan yang dilakukan oleh pekerja individu, dia tidak boleh mewakilkannya atau memindahkannya kepada pekerja bawahannya. Seorang pekerja yang diberikan tanggungjawab untuk tugas tidak diperlukan untuk melaksanakannya secara peribadi, tetapi akan tetap bertanggungjawab untuk penyiapan kerja yang memuaskan (tidak memuaskan).

Dengan kewajipan yang kami maksudkan , bahawa seseorang individu dijangka memenuhi keperluan pekerjaan tertentu apabila menduduki jawatan tertentu dalam organisasi. Sebenarnya, seseorang individu membuat kontrak dengan organisasi untuk melaksanakan tugas-tugas jawatan tertentu sebagai pertukaran untuk menerima ganjaran tertentu. Tanggungjawab bermaksud pekerja bertanggungjawab ke atas hasil tugas kepada orang yang mewakilkan kuasa kepadanya. Sebagai contoh, apabila memohon pekerjaan sebagai pekerja di barisan pemasangan Sony, pemohon diberikan (diwakilkan) tugas untuk memasang papan litar bercetak di televisyen. Dengan menerima kerja ini dan ganjarannya, pekerja secara tersirat bersetuju untuk melaksanakannya dengan cara yang memuaskan hati Sony. Memikul tanggungjawab ini, pekerja mesti membuka dan memasang semula TV sekiranya berlaku kesilapannya. Memandangkan pekerja bertanggungjawab atas pelaksanaan tugas yang tepat, penyelia mempunyai hak untuk menuntut penjelasan atau pembetulan untuk kerja yang tidak dilakukan dengan baik.

Adalah penting untuk menyedari bahawa delegasi direalisasikan hanya jika kuasa itu diterima, dan sebenarnya tanggungjawab tidak boleh diwakilkan. Seorang pengurus tidak boleh mencairkan tanggungjawab dengan memindahkannya kepada orang bawahan. Walaupun orang yang diberi tanggungjawab untuk sesuatu tugas tidak perlu melaksanakannya secara peribadi, dia tetap bertanggungjawab untuk menyiapkan kerja yang memuaskan. Sebagai contoh, ketua pasukan pembedahan menyerahkan banyak tanggungjawab penting kepada jururawat. Tapi kalau pesakit meninggal sebab nurse pilih kumpulan yang salah darah untuk pemindahan darah, pakar bedah pembedahan akan bertanggungjawab untuk ini dan akan didakwa kerana kecuaian jenayah. Begitu juga, jika jurujual gagal mencapai sasarannya untuk tahun tersebut dan akibatnya jabatan jualan juga gagal mencapai sasarannya, pengurus jualan, bukan jurujual, mesti menjawab kepada pengarah jualan.

Dalam organisasi besar, pengurus kanan jarang berkomunikasi dengan orang bawahan di peringkat bawahan, yang sebenarnya melaksanakan kebanyakan tugas khusus. Walau bagaimanapun, mereka bertanggungjawab terhadap hal ehwal syarikat dan orang bawahan mereka. Bekas Presiden AS Harry S. Truman, kini terkenal dengan tulisan di atas mejanya yang berbunyi: "Tiada orang lain yang boleh memikul tanggungjawab itu," menunjukkan pemahaman tentang tanggungjawab utamanya untuk prestasi kerajaan.

Jumlah tanggungjawab adalah salah satu punca gaji pengurus yang tinggi, terutama yang menjalankan syarikat besar. Tetapi walaupun gaji $2 juta tidak mungkin menarik pengurus yang berkelayakan jika dia tidak melihat cara untuk mempengaruhi aktiviti orang yang bergantung kepada kejayaan / No. 4, ms 308-309 /.

Autoriti ialah hak terhad yang diberikan oleh organisasi untuk menggunakan sumber organisasi dan mengarahkan usaha pekerjanya untuk melaksanakan tugas yang diwakilkan.

Pihak berkuasa tidak boleh dikelirukan dengan kuasa, yang merujuk kepada keupayaan sebenar untuk bertindak atau keupayaan untuk mempengaruhi sesuatu keadaan.

Pihak berkuasa mentakrifkan apa yang berhak dilakukan oleh seseorang yang memegang jawatan tertentu. Kuasa menentukan apa yang sebenarnya boleh dilakukan. Anda boleh mempunyai kuasa tanpa mempunyai kuasa. /№2, hlm.201/

Terdapat 2 jenis kuasa / No. 4, ms 313-320 /:

Ø Pihak berkuasa talian;

Ø Kuasa kakitangan;

Pihak berkuasa talian - Ini adalah kuasa yang dipindahkan terus daripada seorang atasan kepada bawahan dan kemudian kepada bawahan yang lain.

Autoriti linear menyatakan sistem perhubungan kuasa yang wujud dalam sesebuah organisasi antara pengurusan dan bawahan.

Kuasa kakitangan - ini adalah hak untuk menasihati atau membantu pengurus yang diberi kuasa barisan, serta kakitangan kakitangan.

nasi. 1.4 – Klasifikasi kuasa kakitangan / No. 2, ms 203 /.

Pengenalan prosedur kelulusan mandatori memperuntukkan perluasan kuasa pengesyoran dan mewajibkan pengurusan barisan untuk menyelaraskan julat keputusan tertentu dengan radas ibu pejabat.

Kuasa serentak mewakili perluasan lagi kuasa kakitangan dan termasuk hak untuk mengatasi keputusan tertentu pengurusan barisan.

Kuasa fungsional bermaksud memberi ibu pejabat kuasa untuk mencadangkan dan melarang tindakan tertentu dalam had kecekapannya.

Keperluan untuk melaksanakan fungsi dan kuasa kakitangan membawa kepada pembentukan alat kakitangan khas (pentadbiran) dalam organisasi.

Jenis utama peralatan pentadbiran berikut dibezakan:

alat penasihat;

peralatan perkhidmatan;

peranti peribadi.

Alat penasihat dibentuk secara sementara atau tetap daripada pakar profil tertentu, yang tanggungjawabnya termasuk menasihati pengurusan barisan mengenai masalah yang memerlukan latihan khas (masalah undang-undang, teknologi terkini atau khas, latihan dan latihan lanjutan kakitangan, dsb.).

Peranti perkhidmatan Bersama-sama dengan fungsi nasihat, ia melaksanakan fungsi perkhidmatan. Kawasan yang paling tipikal di mana peralatan perkhidmatan digunakan termasuk penyelidikan pemasaran, pembiayaan, perancangan, logistik, dsb.

Peranti peribadi - Ini adalah sejenis peralatan perkhidmatan, dibentuk daripada setiausaha dan penolong pengurus. Walaupun dalam organisasi, pekerja peralatan peribadi tidak mempunyai kuasa formal / mereka boleh mempunyai kuasa besar / No. 2, ms 202-204 /.

Adalah penting untuk menyedari bahawa dalam organisasi besar kakitangan pentadbiran mungkin terdiri daripada ramai orang. Dalam situasi sedemikian, radas adalah jabatan yang mempunyai lebih daripada satu peringkat pengurusan. Oleh itu, peralatan kakitangan itu sendiri mempunyai organisasi linear dan rantaian arahan biasa dalam dirinya. Sememangnya, pengurus dalam hierarki radas mempunyai kuasa linear berhubung dengan orang bawahan mereka, tanpa mengira sifat kuasa radas berhubung dengan organisasi secara keseluruhan.

Mari kita fokus pada menentukan aktiviti yang dianggap linear dan yang diklasifikasikan sebagai aktiviti kakitangan. Secara tradisinya, aktiviti linear termasuk pengeluaran, jualan dan fungsi kewangan sesebuah perusahaan.

Organisasi perhubungan antara pihak berkuasa barisan dan kakitangan. Apabila mengatur jenis perhubungan ini, pihak pengurusan mesti memutuskan sama ada jenis aktiviti ini adalah linear atau operasi. Keputusan ini harus berdasarkan penentuan betapa asas dan mengarahkan sumbangan aktiviti kepada pencapaian matlamat keseluruhan. Walau bagaimanapun, adalah tidak boleh diterima untuk menganggap aktiviti pentadbiran dan kakitangan sebagai tidak penting untuk mencapai matlamat. Semua aktiviti harus memudahkan pencapaian matlamat. Jika mana-mana jenis aktiviti tidak menyumbang kepada ini, ia harus dikecualikan dan tidak diturunkan kepada kategori kakitangan pentadbiran. Oleh itu, persoalannya bukan sama ada terdapat sumbangan, tetapi bagaimana secara langsung ia berkaitan dengan misi teras organisasi.

Aktiviti linear dalam erti kata sebenar adalah aktiviti yang berkaitan secara langsung dengan penciptaan, pembiayaan dan pemasaran barangan atau perkhidmatan yang dihasilkan oleh organisasi. Peranti ini membantu dengan fungsi asas, sama seperti jururawat terlatih membantu pakar bedah semasa pembedahan. Pakar bedah mungkin boleh menyelamatkan nyawa pesakit dalam kecemasan tanpa bantuan jururawat, tetapi risikonya dikurangkan dan kerja dilakukan dengan lebih lancar dengan bantuannya. Sebaliknya, seorang jururawat tidak boleh berjaya melakukan pembedahan—mencapai matlamat organisasi—tanpa pakar bedah.

Sememangnya, penentuan jenis aktiviti tertentu yang harus diklasifikasikan sebagai aktiviti pentadbiran dan kakitangan bergantung kepada misi, matlamat dan strategi organisasi. Dalam kata-kata sarjana pengurusan Alfred Chandler, "Struktur mengikuti strategi." Perbezaan dalam matlamat membawa kepada perbezaan asas dalam struktur. Sebagai contoh, dalam kebanyakan organisasi, perkhidmatan undang-undang pastinya diklasifikasikan sebagai aktiviti pentadbiran. Walau bagaimanapun, dalam firma guaman peguam membentuk tulang belakang organisasi. Begitu juga, latihan biasanya sama ada aktiviti kakitangan atau hanya salah satu tanggungjawab pengurus barisan. Tetapi di kolej, pengajaran adalah aktiviti utama organisasi, kewangan adalah aktiviti utama dalam hampir mana-mana organisasi dan oleh itu merupakan aktiviti barisan. Walau bagaimanapun, menyelenggara dokumen kewangan dan perakaunan boleh dianggap sebagai aktiviti perkakasan kerana ia bantuan untuk menguruskan aktiviti kewangan. /№4, hlm. 320-321 /

2. PUSAT DAN DESENTRALISASI PENGURUSAN.

Perwakilan kuasa adalah bahagian integral desentralisasi. Matlamat utama delegasi kuasa - memungkinkan untuk mengasingkan pengurusan organisasi. Ini mesti dilakukan apabila skala pengurusan terlalu besar dan proses itu sendiri termasuk pemindahan kuasa kepada pengurus bawahan untuk melaksanakan tugas khas. Hanya kuasa yang dipindahkan. Pengurus kanan terus memikul semua tanggungjawab.

Tahap pemusatan dan desentralisasi bergantung pada skala kuasa. Pemusatan bermakna penumpuan tugas pengurusan, dan desentralisasi- pembahagian tugas kepada tanda-tanda tertentu.

Tanpa pewakilan kuasa, pengurusan sesebuah organisasi menjadi terlalu berpusat. Tahap pemusatan adalah lebih rendah, lebih banyak keputusan dibuat secara langsung di tempat kerja, yang segera dilaksanakan dan bersifat sempit dan istimewa. Pemusatan dicirikan oleh kekurangan pemindahan kuasa dan had kecekapan yang diketahui, yang membawa kepada penurunan kecekapan dalam membuat keputusan. Pemusatan yang berlebihan menjejaskan pembangunan inisiatif di kalangan pengurus peringkat bawahan.

Faktor-faktor yang menentukan tahap desentralisasi pengurusan termasuk yang berikut:

ü penerimaan terhadap idea baharu;

ü kesediaan untuk mewakilkan penyelesaian isu-isu kecil kepada peringkat pengurusan yang lebih rendah;

ü kesediaan untuk mempercayai peringkat pengurusan yang lebih rendah;

ü keinginan untuk melaksanakan kawalan am sahaja (dan bukan setiap jam, setiap hari).

Kuasa dalam sistem pengurusan tidak selalu diagihkan secara sama rata atas satu sebab atau yang lain, ia mungkin tertumpu terutamanya pada "lantai" atas atau bawah.

Kemudian dalam kes pertama kita ada pemusatan kuasa pengurusan, dan dalam kedua mereka desentralisasi. Perlu diingat bahawa semua kuasa tidak boleh dipusatkan atau didesentralisasikan. Pemusatan sepenuhnya terhalang oleh fakta bahawa orang mempunyai sumber masa, pengetahuan, pengalaman yang terhad dan hanya boleh membuat keputusan pada masa yang sama nombor tertentu masalah, untuk menyerap jumlah maklumat yang terhad. Desentralisasi sepenuhnya adalah mustahil kerana organisasi akan hilang kawalan dan jatuh ke dalam keadaan huru-hara.

Ini tidak dapat dielakkan membawa kepada fakta bahawa pemusatan dalam satu aspek secara serentak memerlukan proses terbalik dalam yang lain. Oleh itu, penumpuan penyelesaian yang berlebihan kepada masalah tertentu dalam struktur pengurusan yang lebih tinggi akan menentukan bahawa kebanyakan daripada mereka pasti akan diterima di peringkatnya. tingkat bawah, yang sama sekali tidak akan meningkatkan kualiti mereka, tetapi akan mengurangkan kecekapan dan meningkatkan birokrasi pengurusan.

Pemusatan dan desentralisasi pengurusan boleh berkembang secara meluas dan mendalam. Dalam kes pertama kita bercakap tentang tentang peningkatan bilangan masalah di bawah kawalan subjek tertentu; dalam kedua - tentang perincian mereka yang lebih teliti dan terperinci, yang sebaliknya boleh dijalankan di peringkat bawahan hierarki pengurusan.

Tahap pemusatan kuasa pengurusan ditentukan oleh keadaan berikut:

ü Kos yang berkaitan dengan membuat keputusan. Semakin tinggi kos membuat keputusan, semakin tinggi tahap mereka harus dipertimbangkan.

ü Saiz organisasi. Semakin besar syarikat, semakin sukar untuk menyelaraskan aktiviti di dalamnya, dan di sinilah kelebihan sambungan mendatar timbul. Dalam syarikat besar, desentralisasi kuasa maksimum dan pembahagian organisasi kepada beberapa blok besar adalah perlu, kepimpinan yang harus sedekat mungkin dengan tahap di mana keputusan dibuat.

ü Ciri-ciri perkembangan sejarah dan tradisi;

ü Watak dan pandangan dunia pemimpin kanan;

ü Ketersediaan kakitangan yang diperlukan;

ü Sifat aktiviti, yang dengan sendirinya mengehadkan kemungkinan kuasa pemusatan;

ü Dinamik perniagaan - semakin tinggi, semakin tinggi desentralisasi yang sepatutnya;

ü Kuasa luar dalam bentuk peraturan kerajaan, ciri percukaian, dan tindakan kesatuan sekerja.

Dalam keadaan kewujudan perusahaan gergasi dengan pengeluaran besar-besaran produk homogen, kecenderungan ke arah pemusatan pengurusan adalah utama, kerana keadaan pengeluaran mencipta tanah yang paling sesuai untuknya dan memungkinkan untuk merealisasikan kelebihannya, yang terdiri daripada yang berikut. .

Pertama, dalam mengukuhkan fokus strategik proses pengurusan dan memastikan, jika perlu, penumpuan sumber pada bidang utama aktiviti organisasi. Kedua, dalam penghapusan pertindihan fungsi pengurusan yang tidak wajar, yang membawa kepada penjimatan dalam kos yang berkaitan (contohnya, bukannya perakaunan di setiap bahagian syarikat, satu jabatan perakaunan diwujudkan dengan kakitangan yang lebih kecil). Ketiga, dalam menumpukan proses membuat keputusan di tangan mereka yang lebih tahu keadaan umum, mempunyai pandangan, pengetahuan dan pengalaman yang lebih baik.

Walau bagaimanapun, pemusatan kuasa mempunyai kelemahannya: banyak masa dihabiskan untuk menghantar maklumat, di mana sebahagian besar daripadanya hilang atau diherotkan; keputusan yang paling penting dibuat oleh orang yang terputus dari kehidupan dan mempunyai pemahaman yang lemah tentang situasi tertentu, sementara pada masa yang sama, penghibur yang biasa dengan situasi itu dikecualikan daripada membangun dan membuat keputusan dan mereka terpaksa melakukannya. . Akibatnya, penyelesaian tidak mempunyai kualiti yang mencukupi dan tidak dilaksanakan secara berkesan dalam amalan.

Hari ini, dalam keadaan komplikasi ketara pengeluaran dan proses maklumat, peningkatan dalam bilangan dan tahap kebebasan ekonomi entiti yang termasuk dalam organisasi, penyebaran wilayah mereka, perubahan pesat dalam keadaan pasaran, pertumbuhan dalam janjang geometri bilangan keputusan yang dibuat, dsb. terdapat keperluan sebenar untuk mengasingkan proses pengurusan.

Ia membolehkan, pertama, untuk membangun dan membuat keputusan dengan cepat, termasuk dengan penyertaan pelaksana langsung; kedua, untuk lebih pasti mencerminkan keadaan objektif dalam keputusan ini; ketiga, menolak arahan terperinci daripada pusat, dengan itu mengurangkan beban berlebihan dengan masalah sekunder dan mengurangkan aliran maklumat.

Walau bagaimanapun, desentralisasi pengurusan disertai oleh beberapa akibat negatif, yang mesti diambil kira dalam aktiviti amali. Pertama sekali, disebabkan pengasingan proses membuat keputusan dan penumpuannya di tingkat bawah struktur pengurusan, kepentingan jabatan lain dan organisasi secara keseluruhan sering kurang diambil kira atau diabaikan sepenuhnya, akibatnya. keputusan yang selalunya bersifat taktikal, ternyata berskala kecil dan tidak berkesan.

Disebabkan kekurangan peraturan am dan prosedur untuk membangun dan membuat keputusan, "penyelesaian" mengambil banyak masa dan tidak selalunya berjaya. Akhirnya, desentralisasi boleh membawa kepada pemisahan, menyebabkan kemudaratan besar kepada organisasi. Hasil pemisahan dalam skala negeri diketahui semua orang daripada contoh USSR, Yugoslavia dan beberapa negara lain.

Bentuk ekstrem desentralisasi pengurusan adalah ketiadaannya yang lengkap, yang berlaku dalam apa yang dipanggil pelbagai struktur - organisasi jenis konglomerat yang tidak mempunyai sebarang kaitan - maklumat, teknologi, organisasi dan juga kewangan, yang melaluinya dana berpusat dibentuk dan diagihkan tunai- mereka diganti kawalan kewangan.

Oleh kerana desentralisasi tidak boleh berlaku selama-lamanya tanpa memusnahkan organisasi itu sendiri, pada satu ketika ia memberi laluan kepada proses sebaliknya - pemusatan. Dengan cara ini, sejenis "ayunan pendulum" berlaku, memberikan sistem kawalan fleksibiliti dan kestabilan tambahan.

Satu lagi cara untuk membendung kebebasan jabatan yang berlebihan ialah apa yang dipanggil pemusatan terpilih, yang menganggap bahawa, bersama-sama dengan memberikan mereka kebebasan bertindak yang lebih besar, pemimpin mereka jatuh di bawah subordinat peribadi yang ketat kepada orang pertama organisasi, menjadi timbalannya, dan oleh itu terpaksa mematuhi tanpa syarat dalam arahan kapasiti ini kerajaan pusat./ No. 1, ms 113-117 /

Jadual 2.1. Kelebihan pemusatan dan desentralisasi. / No. 4, ms 352 /

Faedah Pemusatan

1. Pemusatan meningkatkan kawalan dan penyelarasan fungsi bebas khusus, mengurangkan bilangan dan skala keputusan salah yang dibuat oleh pengurus yang kurang berpengalaman.

2. Pengurusan berpusat yang kukuh mengelakkan situasi di mana sesetengah jabatan dalam organisasi berkembang dan berkembang dengan mengorbankan orang lain atau organisasi secara keseluruhan.

3. Pengurusan berpusat memungkinkan untuk lebih ekonomi dan mudah menggunakan pengalaman dan pengetahuan kakitangan badan pentadbiran pusat.

Faedah Desentralisasi

1. Adalah mustahil untuk mengurus organisasi yang besar secara berpusat kerana jumlah maklumat yang besar yang diperlukan dan, sebagai akibatnya, kerumitan proses membuat keputusan.

2. Desentralisasi memberi hak untuk membuat keputusan kepada pengurus yang paling hampir dengan masalah yang timbul dan, oleh itu, paling mengetahuinya.

3. Desentralisasi merangsang inisiatif dan membolehkan individu mengenal pasti dengan organisasi. Dengan pendekatan terdesentralisasi, bahagian terbesar organisasi kelihatan sangat kecil kepada ketuanya, dan dia boleh memahami sepenuhnya fungsinya, mempunyai kawalan sepenuhnya ke atasnya, dan berasa seperti sebahagian daripada bahagian ini. Pemimpin sedemikian boleh menjadi begitu bersemangat tentang jabatannya sebagai seorang usahawan bebas mengenai keseluruhan perniagaannya.

4. Desentralisasi membantu penyediaan pemimpin muda ke jawatan yang lebih tinggi, memberinya peluang untuk menerima keputusan penting pada awal kerjayanya. Ini memastikan kemasukan pengurus berbakat ke dalam organisasi. Diandaikan bahawa pemimpin berbakat tidak dilahirkan, tetapi menjadi melalui proses menimba pengalaman. Oleh kerana tempoh masa untuk kenaikan pangkat daripada pangkat dan fail kepada jawatan kanan adalah lebih pendek, desentralisasi menggalakkan eksekutif muda yang bercita-cita tinggi dan tegas untuk kekal bersama firma itu dan berkembang bersamanya.

Kelemahan pemusatan ialah ia menyekat faedah desentralisasi, dan sebaliknya.

Faktor-faktor yang mempengaruhi nisbah pemusatan dan desentralisasi. Antaranya adalah seperti berikut:

ü jumlah kos (yang boleh dinyatakan dalam wang, prestij atau ukuran sifat subjektif);

ü tahap penyatuan. Tahap keseragaman yang diingini boleh dicapai dengan lebih berkesan dengan mengukuhkan pemusatan;

ü saiz perusahaan. Dalam perusahaan besar, keputusan dibuat sebilangan besar pengurus di peringkat berbeza yang sukar diselaraskan. Di mana kuasa tersebar, keputusan dibuat dengan lebih cepat;

ü falsafah pengurusan. Pengurus mungkin lebih suka struktur pengurusan autoritarian, di mana semua keputusan dibuat oleh pengurusan kanan, atau sistem terpencar, di mana pengurus di semua peringkat mempunyai budi bicara dalam menentukan skop kuasa;

ü Ketersediaan pemimpin yang sesuai. Sekiranya tiada pengurus pada tahap yang diperlukan, adalah dinasihatkan untuk menumpukan kuasa di peringkat pengurusan tertinggi;

ü penggunaan teknik kawalan. Semakin tinggi kapasiti kawalan, semakin tinggi tahap desentralisasi yang boleh dicapai;

ü sifat aktiviti organisasi. Jika operasi komersial yang dijalankan berlanjutan kepada besar kawasan geografi, maka tahap desentralisasi yang lebih tinggi akan diperlukan;

ü pengaruh persekitaran luaran. Ini merujuk kepada, sebagai contoh, dasar kerajaan mengenai harga, hasil atau sebarang sekatan ke atas penggunaan tenaga buruh. Sebab-sebab ini mungkin mengurangkan tahap desentralisasi pengurusan organisasi, tetapi perumusan yang jelas boleh membantu menyelesaikan masalah.

3. PRINSIP ASAS PENYERAHAN KUASA.

Prinsip pewakilan kuasa yang dibincangkan di bawah / No. 3, ms 34-67 / adalah asas kepada pewakilan kuasa yang betul. Kegagalan untuk mematuhinya dalam amalan boleh membawa kepada fakta bahawa delegasi akan menjadi tidak berkesan, organisasi tidak akan berdaya maju, dan proses pengurusan akan terjejas dengan ketara.

3.1. Prinsip delegasi berdasarkan keputusan yang diharapkan.

Memandangkan maksud autoriti adalah untuk menyediakan pengurus dengan instrumen tertentu untuk membuat sumbangan yang sesuai untuk mencapai matlamat perusahaan, maka kuasa yang diwakilkan kepada pengurus individu mestilah mencukupi untuk membolehkan pencapaian hasil yang diharapkan. Terlalu ramai pengurus berusaha untuk membahagikan dan mentakrifkan kuasa mengikut sejauh mana hak yang diwakilkan atau diperoleh, dan bukannya terlebih dahulu memahami matlamat yang perlu dicapai dan kemudian barulah menentukan kebebasan bertindak yang diperlukan untuk mencapai ini. Hanya dengan cara ini pengurus dapat mewakilkan kuasa mengikut ketat dengan keperluan yang dia letakkan pada orang bawahan. Selalunya seorang pengurus mempunyai idea tentang apa yang perlu dilakukan, tetapi tidak memikirkan sama ada orang bawahan mempunyai kuasa yang diperlukan untuk melakukannya. Kadang-kadang dia tidak mahu mengakui bahawa menyelesaikan tugas memerlukan lebih banyak kebebasan bertindak kepada orang bawahan, dan dia juga tidak membayangkan dengan jelas hasil yang diharapkan. Oleh itu, tidak menghairankan bahawa idea yang salah untuk mewakilkan "tanggungjawab" telah tersebar luas dalam perusahaan.

Delegasi mengikut keputusan yang dijangkakan mengandaikan bahawa matlamat telah ditetapkan dan rancangan dibangunkan, bahawa ia dikomunikasikan dan difahami oleh orang bawahan, dan bahawa jawatan yang sesuai diperkenalkan yang akan menyumbang kepada pencapaian tugas yang diberikan. selain itu, jenis ini delegasi menunjukkan bahawa perancangan adalah prasyarat yang diperlukan untuk pelaksanaan sebarang matlamat yang dihadapi oleh pengurus dan dalam praktiknya semua fungsi pengurus digabungkan menjadi satu jenis aktiviti.

3.2. Prinsip definisi fungsi.

Bahagian struktur ialah kumpulan aktiviti yang memastikan pencapaian matlamat yang ditetapkan, dan pengurus setiap bahagian mesti mempunyai kuasa yang diperlukan untuk menyelaraskan tindakan bahagian ini dengan perusahaan secara keseluruhan. Berdasarkan ini, prinsip definisi fungsional bermaksud bahawa: Lebih jelas keputusan yang diharapkan daripada pengurus atau unit struktur ditakrifkan, lebih jelas dan lengkap hala tuju aktiviti mereka dan kuasa organisasi yang diwakilkan ditakrifkan, lebih jelas hubungan rasmi dan maklumat dengan pengurus dan unit lain difahami - semakin besar sumbangan yang mampu dilakukan oleh unit pengurusan dan struktur ini kepada pelaksanaan matlamat perusahaan. Kegagalan untuk mematuhi prinsip ini boleh menyebabkan kekeliruan dan kekeliruan tentang apa sebenarnya dan dari siapa sebenarnya yang sepatutnya diharapkan. Prinsip ini (yang terpakai kepada kedua-dua pembahagian delegasi dan struktur), walaupun secara konsep sangat mudah, selalunya sukar untuk digunakan dalam amalan. Definisi yang jelas Kandungan kerja dan pendelegasian kuasa yang diperlukan untuk pelaksanaannya dalam kebanyakan kes memerlukan kesabaran, kecerdasan tinggi dan idea yang jelas tentang matlamat dan rancangan. Adalah jelas bahawa sangat sukar untuk menentukan kandungan kerja jika pengurus tidak mempunyai idea yang jelas tentang hasil yang ingin diperolehinya.

3.3. Prinsip skalar.

Prinsip skalar merujuk kepada rantaian hubungan rasmi secara langsung antara pengurus dan bawahan di seluruh organisasi. Mesti sentiasa ada orang yang pernah kuasa tertinggi dalam organisasi. Lebih jelas talian komunikasi rasmi antara pengurus atasan dan setiap orang bawahannya, lebih berkesan proses membuat keputusan dan komunikasi.

Skala ini diterangkan oleh Fayol sebagai:

“...satu rantaian pengurusan daripada pengurusan atasan kepada yang paling rendah. Barisan kuasa ialah laluan yang dilalui oleh semua komunikasi (melalui setiap pautan dalam rantaian) daripada pengurus atasan kepada yang lebih rendah dan sebaliknya. Ini ditentukan oleh keperluan untuk mengekalkan komunikasi dan oleh prinsip kesatuan perintah, tetapi ia tidak selalunya yang paling singkat. Dalam kebimbangan besar, dan terutamanya dalam kebimbangan kerajaan, ia kadang-kadang mengancam panjang."

Pemahaman yang jelas tentang prinsip skalar adalah syarat yang diperlukan untuk berfungsi normal sesebuah organisasi. Orang bawahan mesti tahu, pertama, siapa yang menurunkan kuasa kepada mereka, dan kedua, kepada budi bicara siapa mereka harus mewakilkan penyelesaian masalah di luar skop kuasa mereka. Dan walaupun rantaian arahan boleh digunakan secara bebas untuk menghantar maklumat sahaja, kegagalan untuk menggunakannya semasa membuat keputusan membawa kepada gangguan sistem membuat keputusan dan menjejaskan sistem pengurusan itu sendiri.

3.4. Prinsip tahap kuasa.

Prinsip tahap kuasa berikutan daripada gabungan prinsip definisi fungsi dan prinsip skalar. Di setiap peringkat organisasi terdapat kuasa untuk membuat keputusan dalam kecekapan perusahaan. Prinsip tahap kuasa bermaksud bahawa: Mengekalkan keberkesanan delegasi memerlukan keputusan dalam kuasa individu pekerja dibuat oleh mereka, bukannya dihalakan semula ke peringkat organisasi yang lebih tinggi. Dalam erti kata lain, pada setiap peringkat, pengurus mesti membuat semua keputusan yang mereka mempunyai kuasa, dan mewakilkan kepada budi bicara pengurusan mereka hanya isu-isu yang di luar kecekapan mereka. Selalunya, pengurus kanan, mendakwa bahawa mereka memahami dengan sempurna kepentingan menurunkan kuasa ke bawah, menjelaskan bahawa mereka mengalami kebimbangan yang lebih besar berkaitan dengan penyebaran amalan perwakilan "ke atas" di kalangan bawahan. Dalam erti kata lain, seperti yang ditunjukkan oleh salah seorang pengurus peringkat tinggi dalam perbualan dengan pengarang, sering berlaku bahawa, setelah mengamanahkan penyelesaian masalah tertentu kepada orang bawahan mereka, pengurus kanan selepas beberapa hari atau beberapa hari mendapati bahawa isu telah sekali lagi dipindahkan kepada budi bicara mereka. Jelas sekali, untuk mengelakkan ini, adalah perlu untuk mengelakkan masalah daripada dikemukakan semula ke atas. Jika hak untuk membuat keputusan diwakilkan dengan betul, maka pengurus tidak harus menyerah kepada godaan untuk membuat keputusan itu sendiri. Orang bawahan biasanya cepat mengetahui pemimpin mana yang sanggup membuat keputusan untuk mereka.

Berdasarkan prinsip tahap autoriti, menjadi jelas bahawa jika pengurus ingin mencapai delegasi yang berkesan dan dengan itu melepaskan diri mereka daripada beberapa beban membuat keputusan, mereka mesti yakin bahawa kuasa itu jelas kepada bawahan, bahawa dia sedar dengan jelas. daripadanya.

3.5. Prinsip kesatuan perintah.

Salah satu prinsip asas pengurusan ialah prinsip kesatuan perintah, yang dirumuskan seperti berikut: Semakin lengkap hubungan antara subordinasi bawahan dan pengurus, semakin kecil kemungkinan dia menerima arahan yang bercanggah dan semakin tinggi rasa tanggungjawab peribadi terhadap hasil kerja.. Apabila mempertimbangkan isu pewakilan kuasa, diandaikan bahawa (kecuali untuk kes pembahagian kuasa mandatori) hak kebebasan bertindak dalam bidang aktiviti tertentu dipindahkan kepada bawahan oleh hanya seorang pengurus. Walaupun orang bawahan boleh, pada dasarnya, menerima kuasa daripada dua atau lebih pengurus dan oleh itu bertanggungjawab kepada mereka semua, kesukaran ketara yang terlibat dalam bekerja di bawah dua atau lebih pengurus adalah jelas. Oleh kerana komitmen itu pada asasnya bersifat peribadi, pewakilan kuasa oleh beberapa pengurus kepada satu orang sering membawa kepada konflik dalam kedua-dua pihak berkuasa dan tanggungjawab. Prinsip kesatuan perintah sangat berguna untuk menjelaskan sistem hubungan antara autoriti dan tanggungjawab. Oleh itu, presiden syarikat biasanya tidak mengagihkan aktiviti jualan antara jualan, pengeluaran, perhubungan awam, kewangan, perakaunan dan kakitangan, jika mereka tidak dipimpin oleh seorang. Sebaliknya, memandangkan jualan adalah sejenis aktiviti penghubung, kepimpinan kerja ini diamanahkan kepada pengurus jualan. Jika, bukannya seorang pengurus, presiden melantik jawatankuasa eksekutif untuk menguruskan bahagian jualan, maka tidak akan ada lagi kesatuan perintah. Membuat setiap orang yang bertanggungjawab dalam jabatan jualan melaporkan bukan hanya kepada seorang pengurus, tetapi kepada setiap ahli jawatankuasa, bermakna mewujudkan kekeliruan dan mengganggu kecekapan kerja.

3.6. Prinsip tanggungjawab tanpa syarat.

Oleh kerana tanggungjawab, sebagai tanggungjawab yang diandaikan, tidak boleh diwakilkan, tiada pengurus boleh, melalui pewakilan, membebaskan dirinya daripada tanggungjawab untuk aktiviti orang bawahan, kerana dialah yang mewakilkan kuasa dan mengagihkan tanggungjawab. Orang bawahan, setelah menerima tugasan dan menerima kuasa yang diperlukan untuk melaksanakannya, memikul tanggungjawab penuh kepada pengurus mereka untuk aktiviti mereka; pengurus, seterusnya, memikul tanggungjawab penuh untuk aktiviti organisasi orang bawahan.

3.7. Prinsip surat-menyurat kuasa dan tanggungjawab.

Oleh kerana kuasa adalah hak untuk melaksanakan kerja yang diberikan, dan tanggungjawab adalah kewajipan untuk melaksanakannya, secara logiknya kuasa itu mesti sepadan dengan tanggungjawab. Dari keadaan yang jelas ini prinsip berikut berikut: tanggungjawab untuk tindakan tertentu tidak boleh melebihi yang diandaikan oleh skop kuasa yang diwakilkan, tetapi tidak boleh kurang daripadanya. Surat-menyurat ini bukan bersifat matematik, tetapi lebih kepada susunan ruang-waktu, kerana kedua-dua pihak berkuasa dan tanggungjawab berkaitan dengan pelaksanaan tugas yang sama. Sebagai contoh, presiden firma boleh mewakilkan pembelian bahan mentah dan peralatan, serta pengambilan pekerja, kepada naib presiden pengeluaran. Yang terakhir boleh menjalankan kerja ini hanya jika dia diberi kebebasan bertindak yang mencukupi untuk melaksanakan tugas-tugas ini. Pada masa yang sama, seseorang tidak seharusnya memberi orang bawahan kuasa yang lebih besar daripada yang diperlukan oleh tugas mereka. Selalunya, pengurus mengenakan bayaran kepada orang bawahan mereka untuk kerja yang mereka tidak mempunyai kuasa yang diperlukan, yang, tentu saja, pada asasnya salah. Ia juga berlaku bahawa orang bawahan diwakilkan kuasa yang mencukupi untuk tindakan tertentu, tetapi mengawalnya penggunaan yang betul tidak hadir. Walau bagaimanapun, dalam dalam kes ini hanya ada kepimpinan yang tidak berkesan, yang tidak ada kena mengena dengan prinsip surat-menyurat kuasa dan tanggungjawab.

Dikatakan bahawa pengurus kadangkala diberi kuasa untuk melakukan perkara yang mereka tidak boleh bertanggungjawab; Oleh itu, pengurus jualan mempunyai kuasa untuk menjual produk, tetapi tidak boleh memaksa orang ramai untuk membelinya. Pada masa yang sama, pengurus jualan mempunyai kuasa untuk menggunakan bahan dan sumber manusia tertentu untuk penjualan barang seluas-luasnya, oleh itu, selaras dengan ini, mesti ada tanggungjawabnya sebagai pengurus untuk pengurusan kakitangan dan sumber material yang betul. dan kuasa jualan yang dia ada.

Delegasi berkait rapat dengan motivasi, pengaruh dan kepimpinan. Seorang pemimpin mesti memaksa orang bawahannya untuk melaksanakan tugas mereka dengan berkesan. Seperti dalam semua proses pertukaran maklumat dan pengaruh, kedua-dua pihak adalah penting untuk kejayaan. Dengan mengambil kira perkara ini, mari kita buat jadual beberapa sebab mengapa pengurus mungkin enggan mewakilkan kuasa, dan orang bawahan mungkin mengelak daripada tanggungjawab tambahan.

Jadual 4.1. Sebab keberkesanan delegasi yang rendah. / No. 2, ms 207 /

Keengganan pengurus untuk mewakilkan kuasa

Keengganan orang bawahan untuk bertanggungjawab

Kurang kepercayaan kepada orang bawahan.

Takut risiko.

Kesukaran dalam melaksanakan kawalan.

Individu "kuat" menimbulkan ancaman.

Proses membuat keputusan menjadi rumit.

Hubungan yang lebih maju dengan orang bawahan diperlukan.

Adalah lebih mudah untuk bertanya kepada bos anda apa yang perlu dilakukan daripada menyelesaikan masalah itu sendiri.

Takut dikritik atas kesilapan yang dilakukan.

Kekurangan maklumat dan sumber yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas dengan jayanya.

Sarat dengan kerja.

Kurang keyakinan diri.

Kekurangan insentif untuk tanggungjawab tambahan.

Jadual 4.2. Faktor utama untuk meningkatkan kecekapan perwakilan./ No. 2, ms 207 /

Faktor (syarat)

Penilaian risiko

Risiko mesti dinilai dan diminimumkan. Anda harus memuatkan orang bawahan anda, tetapi tidak kepada had, dan mengembangkan kemahiran anda untuk menguruskan proses pemindahan kuasa.

Dos pewakilan kuasa

Sambungan kebolehan individu mengambil masa, jadi adalah perlu untuk memilih kadar yang sesuai untuk meningkatkan tanggungjawab. Terlalu banyak permintaan boleh menyebabkan tekanan dan membawa kepada kegagalan keseluruhan, tetapi permintaan yang tidak mencukupi adalah membazir dan melemahkan semangat.

Pemahaman umum yang jelas tentang matlamat

Perwakilan kuasa yang layak memerlukan penstrukturan matlamat yang jelas dan persetujuan umum mengenainya. Jika matlamat tidak ditetapkan, tugas itu masih tidak jelas dan penilaian menjadi hampir mustahil.

Kaunseling berkala

Devolusi adalah satu bentuk pembangunan pengurusan. Dengan cara ini, ia menjadi mungkin untuk menggunakan tugas untuk membangunkan orang lain. Oleh itu, proses kaunseling membantu kedua-dua orang bawahan dan pengurus.

Untuk menjadikan delegasi lebih berkesan, pengurus boleh:

ü Buat sistem kawalan perlu untuk melindungi diri anda apabila mewakilkan kuasa besar kepada orang bawahan.

ü Kenal pasti cabaran anda dan tingkatkan kemahiran kepimpinan dan pengaruh anda.

ü Menyediakan lebih amanah, dengan itu menghapuskan kebanyakan ketidakamanan orang bawahan. Anda tidak seharusnya mengkritik orang bawahan anda dengan lantang untuk menunjukkan kelemahan dalam kerja anda.

ü Selesaikan masalah komunikasi. Komunikasi yang jelas, pematuhan dan insentif positif. Apabila orang bawahan tidak melaksanakan tugasnya seperti yang dikehendaki oleh pihak pengurusan, puncanya mungkin disebabkan oleh komunikasi maklumat yang salah. Dengan tergesa-gesa, pengurus boleh dengan cepat menggariskan perkara yang mereka mahukan. Orang bawahan mungkin teragak-agak untuk bertanya soalan kerana takut kelihatan bodoh. Atau, yang lebih kerap berlaku, orang bawahan juga tergesa-gesa untuk ke tempat kerja. Akibatnya, kedua-dua pihak mungkin menganggap mereka memahami apa tugas itu dan apakah keputusan yang sepatutnya. Kemudian, sering terlambat untuk memperbaikinya, kerja itu akhirnya dilakukan dengan salah dan kedua-dua pihak kecewa. Persembahan yang jelas bawahan tentang tanggungjawab, tugas dan had kuasa mereka adalah penting untuk pendelegasian yang berkesan.

ü Mewakilkan kepada pekerja kuasa yang mencukupi untuk melaksanakan semua tugas yang dia telah menerima tanggungjawab, iaitu, adalah perlu surat-menyurat antara kuasa dan tanggungjawab. Ini dikenali sebagai prinsip surat menyurat. Akibatnya, pekerja hanya boleh menerima tanggungjawab untuk tugas-tugas yang termasuk dalam skop kuasa yang diwakilkan kepadanya. Malangnya, dalam amalan prinsip surat-menyurat sering dilanggar. Jika anda mendapati diri anda berada dalam situasi di mana anda diberi tanggungjawab untuk tugas yang tidak dapat diselesaikan dengan memuaskan kerana kekurangan kuasa, anda harus memaklumkan penyelia anda secepat mungkin dan meminta mesyuarat untuk menyelesaikan isu tersebut.

Lebih banyak tanggungjawab bermakna lebih banyak kerja dan lebih banyak risiko bagi orang yang menerimanya. Ramai, jika bukan kebanyakan, tidak mendapati ini menarik tanggungjawab tambahan. Rata-rata orang mengharapkan, agak munasabah, beberapa jenis ganjaran. Tetapi, malangnya, dalam banyak organisasi, keinginan yang dinyatakan untuk memperluaskan tanggungjawab orang bawahan tidak diperkuatkan oleh sistem insentif yang memberikan mereka ganjaran untuk memikul beban ini. Penyelidikan terkini telah menemui bukti bahawa pekerja kurang bermotivasi untuk bekerja jika mereka percaya mereka memberi lebih banyak kepada organisasi daripada yang mereka terima daripadanya. Akibatnya, kekurangan insentif positif untuk menerima tanggungjawab tambahan mungkin menghalang percubaan yang munasabah untuk mengagihkan kuasa.

Ganjaran ini boleh datang dalam hampir semua bentuk. Gaji tambahan, kenaikan pangkat, gelaran luar biasa, kesyukuran, status istimewa dan keadaan kerja yang lebih selesa - semua ini telah membuktikan keberkesanannya. Keperluan untuk menggunakan ganjaran dibenarkan oleh fakta bahawa orang bawahan melihat hubungan yang jelas antara mengambil tanggungjawab tambahan dan memenuhi keperluan peribadi. Pengurusan kanan juga penting untuk mewujudkan sistem insentif untuk pengurus kerana berjaya menurunkan kuasa tambahan mengikut matlamat organisasi.

Dalam amalan pengurusan Rusia, sering berlaku bahawa pengurus cuba mengatasi pembantu dan timbalan mereka jika mereka mempunyai pandangan dan pengetahuan yang luas. Pekerja sedemikian mungkin menimbulkan risiko persaingan. Ini sama ada perkara yang kelihatan tidak boleh digantikan dengan latar belakang biasa-biasa saja.

Di negara-negara Barat yang maju, ia dianggap sebagai bentuk yang baik apabila bos mendampingi penggantinya. Dalam kes ini, dia tanpa rasa takut jatuh sakit, pergi bercuti, dan secara amnya meninggalkan organisasi buat sementara waktu atas sebab tertentu. Dia tenang - kawalan berada di tangan yang baik pemegang amanah.

Kuasa di peringkat tertinggi pengurusan organisasi, sebagai peraturan, diagihkan mengikut perintah, yang menunjukkan siapa yang menyelia unit mana dan bertanggungjawab untuk kerja mereka. Di peringkat pengurusan yang lebih rendah, kuasa diagihkan dalam beberapa cara. / No. 5, ms 51-52 /

Salah satunya adalah seperti berikut: mereka menjemput seorang pakar yang telah bekerja dalam jawatan tertentu selama beberapa tahun ke jabatan HR dan memintanya untuk menulis senarai isu yang, pada pendapatnya, dia harus menyelesaikan secara bebas dalam bidangnya. kerja. Senarai sedemikian terdiri daripada beberapa item hingga beberapa ratus. Selepas menyemak senarai tersebut, pihak pengurusan menentukan beban kerja pekerja dan membuat kesimpulan. Sama ada jumlah kerja dikurangkan, atau fungsi diagihkan semula, atau kedudukan dihapuskan sebagai tidak perlu. Senarai isu optimum diluluskan oleh pengurus atasan, dan calon untuk jawatan tertentu dalam jabatan HR diberikan senarai isu yang mesti diselesaikan oleh pekerja ini. Pada masa yang sama, pekerja diberikan senarai isu yang diputuskan oleh bawahan atau bawahannya dan senarai isu yang diputuskan oleh atasan terdekatnya. Dalam kes ini, percubaan untuk menangguhkan isu ke peringkat pengurusan yang lain akan dianggap sebagai pelanggaran peraturan dalaman dalam organisasi.

Jika tidak, kaedah penyingkiran boleh digunakan. Kaedah ini terdiri daripada fakta bahawa pengurus dari mana-mana pangkat mengambil buku nota am dan mengambil gambar sendiri hari bekerja dalam tempoh masa tertentu - ini boleh dari lima hingga dua puluh hari (semakin banyak hari, lebih baik dan lebih banyak). tepat hasilnya). Selepas kerja selesai, buku nota diperiksa pada masa lapang dan analisis dijalankan menunjukkan isu-isu apa yang membuat keputusan. Jika keputusan diulang soalan yang sama beberapa kali sehari atau setiap hari adalah isyarat pertama untuk memindahkan fungsi menyelesaikan isu berulang ke tahap yang lebih rendah. Menyelesaikan isu sedemikian adalah rutin, tetapi pengurus hampir tiada masa untuk menyelesaikan isu kreatif.

Beberapa peraturan akan membantu anda menggunakan masa bekerja anda secara rasional:

1. Kedudukan masalah semasa dan memberi keutamaan kepada penyelesaian yang paling penting.

2. Tinggalkan rizab masa untuk menyelesaikan masalah yang tidak dijangka.

3. Jangan memerah masa sebanyak mungkin sehingga menjejaskan kualiti kerja.

4. Berhati-hati dengan orang yang membuang masa anda.

5. Cuba selesaikan perkara yang kurang penting pada penghujung hari bekerja, atau wakilkan penyelesaian isu ini kepada orang bawahan.

6. Jangan menangguhkan kerja sehingga kemudian, jangan takut, buat kerja dengan lebih berani.

7. Mula bekerja tanpa memikirkan sama ada anda mempunyai masa yang mencukupi?

8. Ambil rehat dari kerja, alihkan fikiran anda kepada perkara peribadi, berehat sahaja, kumpulkan fikiran anda.

Kaedah ketiga bergantung kepada kos penyelesaian. Keputusan untuk membeli penyapu dibuat oleh wanita pembersih - dia lebih tahu isu ini. Dengan cara ini, jika anda menyambung pengurusan yang tinggi untuk memutuskan pembelian penyapu, maka penyapu akan menjadi emas. Keputusan untuk menambah baik peralatan organisasi tempat kerja dibuat oleh mandor kanan atau ketua bengkel. Tetapi jika anda perlu membeli peralatan mahal, maka ini adalah prerogatif pengurusan tinggi.

SENARAI RUJUKAN YANG DIGUNAKAN.

1. Vesnin V.R. Asas pengurusan. – M., 1997.

2. Kazantsev A.K. Pengurusan am. Ringkasan kursus latihan. 1999.

3. Kunz N., Donnell S. Analisis sistemik dan situasi fungsi pengurusan - M., 1981.

4. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. Asas Pengurusan.

5. Starobinsky E. Pemindahan kuasa - salah satu daripada prinsip penting pengurusan. //Pengurusan kakitangan, 2000 - No. 4.

Bimbingan

Perlukan bantuan mempelajari topik?

Pakar kami akan menasihati atau menyediakan perkhidmatan tunjuk ajar mengenai topik yang menarik minat anda.
Hantar permohonan anda menunjukkan topik sekarang untuk mengetahui tentang kemungkinan mendapatkan perundingan.