Fungsi utama ketua pasukan kreatif. Ketua kumpulan kreatif (ketua kumpulan)

Kepelbagaian komponen fungsian aktiviti pengurusan pengurus.

Kami menganggap sistem aktiviti pedagogi dalam perpaduan komponen struktur dan fungsi yang berinteraksi. Komponen berfungsi sistem difahami sebagai sambungan asas antara keadaan awal elemen struktur dan hasil akhir yang dikehendaki.

Mari kita beralih kepada penerangan komponen berfungsi, sambungan antara komponen struktur dan fungsian yang mencipta semula integriti aktiviti pedagogi.

Fungsi utama ketua pasukan kreatif boleh difahami berdasarkan spesifik aktivitinya, kepelbagaian jenis hubungan dan komunikasi, sistem orientasi nilai, dan kemungkinan untuk merealisasikan diri kreatif individu. Dengan mengambil kira ciri-ciri ini, kami mengenal pasti fungsi utama berikut - epistemologi, kemanusiaan, komunikatif, maklumat, normatif, pengajaran dan pendidikan.

Pengiktirafan kepelbagaian komponen fungsi kemahiran pedagogi menekankan kepelbagaian dimensi kandungan aktiviti pedagogi dan kepelbagaian bentuk pelaksanaannya.

Fungsi epistemologi memastikan integriti idea tentang aktiviti pedagogi, tentang cara sebenar pengetahuan dan perkembangannya. Pemimpin bertindak sebagai ahli metodologi pedagogi, penyelidik, penganjur, ahli psikologi, dengan mengambil kira kepelbagaian pengetahuan sejarah-pedagogi, psikologi-pedagogi, etnopedagogi dan lain-lain. Fungsi epistemologi dimanifestasikan dalam penyelidikan yang disasarkan, pemilihan dan sistematisasi pengetahuan saintifik tentang subjek dan objek proses pendidikan. Ini amat penting sekarang dengan pengembangan aktif dan pengemaskinian pengetahuan saintifik dan pedagogi, mengubah paradigma latihan dan pendidikan ahli pasukan.

Fungsi epistemologi ditujukan bukan sahaja pada pengetahuan dan analisis fenomena pedagogi, tetapi juga pada kajian dan kesedaran pemimpin itu sendiri, ciri psikologi individunya, dan tahap profesionalisme.

Ia juga penting bahawa kesedaran pengurus tentang tujuan aktiviti dan sikapnya terhadapnya dikaitkan bukan sahaja dengan subjek dan motivasi aktiviti, tetapi juga dengan kaedah pelaksanaannya.

Fungsi humanistik ketua kumpulan amatur mengesahkan nilai manusia sejagat dalam proses pendidikan, mewujudkan keadaan untuk pembangunan kebolehan dan bakat manusia, dan berfungsi untuk mengukuhkan kerjasama, kesaksamaan, keadilan, dan kemanusiaan dalam aktiviti bersama.

Intipati kemanusiaan sebagai manifestasi khusus fungsi humanistik pendidikan dan pendidikan adalah pembentukan peserta sikap profesional dan moral terhadap realiti, iaitu, kualiti seperti perkhidmatan kepada kebenaran, kecerdasan, kebebasan dalam pertimbangan, tanggungjawab dan inisiatif, ketabahan dalam mencapai matlamat, dsb.

Pelaksanaan fungsi humanistik menggabungkan proses sosialisasi dan individualisasi individu yang berlawanan tetapi berkait rapat. Mendapat pengalaman dalam hubungan sosial dalam aktiviti masa lapang dan komunikasi berlaku pada peringkat individu, apabila norma dan peraturan kehidupan sosial menjadi kualiti peribadi. Orientasi kemanusiaan aktiviti pemimpin dibiaskan dalam kualiti sosial, moral, dan profesional keperibadian peserta. Proses sosialisasi murid yang bertujuan adalah pada masa yang sama proses perkembangan individu dan peribadi mereka.

Fungsi kemanusiaan menyumbang kepada pembangunan komponen seperti budaya moral, budaya kemanusiaan, dan budaya rohani individu. Jenis budaya pedagogi ini mencirikan kesediaan seseorang untuk bertindak mengikut nilai dan norma moral. Secara khususnya, budaya moral keperibadian seseorang pemimpin terdiri daripada budaya perasaan moral, sikap moral dan tingkah laku moral.

Fungsi komunikatif menduduki tempat yang istimewa di kalangan komponen berfungsi lain kerana fakta bahawa proses pedagogi tidak dapat difikirkan tanpa komunikasi, tanpa penubuhan hubungan komunikatif yang pelbagai antara guru dan pelajar. Fungsi komunikatif pemimpin memenuhi keperluan utamanya untuk berkomunikasi dengan peserta, rakan sekerja, guru sekolah, wakil sektor pengeluaran, terutamanya kerana proses pedagogi di institusi budaya adalah interaksi berterusan dan pertukaran maklumat antara peserta yang berminat.

Dalam aktiviti profesional dan pedagogi seorang pemimpin, motif komunikasi ditentukan oleh matlamat kerja pendidikan, tahap kesediaan intelektual dan kecenderungan untuk bekerjasama dengan ahli pasukan dan rakan sekerja. Tetapi dalam semua kes, motif adalah bersifat peribadi, ditentukan oleh budaya umum dan profesional pemimpin.

Aktiviti komunikatif keperibadian pemimpin ditentukan oleh intelek, psikologi, umur dan ciri-ciri lain. Data daripada kajian eksperimen menunjukkan perbezaan dalam komunikasi antara pengurus dan ahli pasukan bergantung pada fokus aktiviti, kelayakan pedagogi dan tempoh perkhidmatan.

Fungsi komunikatif dilaksanakan dengan lebih berjaya jika subjek komunikasi mempunyai sudut pandangan yang sama tentang pilihan cara dan kaedah komunikasi dan berminat dengan lawan bicara mereka. Pelaksanaan fungsi komunikatif memerlukan peralihan daripada kedudukan autoritarian pemimpin dan kedudukan subordinat peserta kepada peribadi, kerjasama yang sama dan penciptaan bersama.

Budaya pertuturan pemimpin adalah sangat penting untuk komunikasi, i.e. pengetahuan tentang norma pertuturan, keupayaan untuk menggunakan bentuk bahasa dengan betul, yang memudahkan asimilasi maklumat yang dihantar, membangunkan literasi pertuturan dalam kalangan pelajar, dan mendisiplinkan pemikiran mereka.

Sejumlah kajian dalam beberapa tahun kebelakangan ini mengenai pedagogi (D.Sh. Tursunov, Sh.A. Magomedov, dll.) telah menimbulkan masalah membentuk budaya komunikasi antara etnik, yang pada asasnya penting apabila mengatur proses pendidikan dalam khalayak multinasional .

Oleh itu, fungsi komunikatif memerlukan perkembangan budaya pertuturan, budaya komunikasi, dan budaya komunikasi antara etnik.

Fungsi pengajaran dilaksanakan dalam aktiviti pemimpin, bertujuan untuk menguasai sistem tertentu pengetahuan, kebolehan, kemahiran, pengalaman sosial, dan mengembangkan intelek dan kebolehan peserta.

Kejayaan pelaksanaan fungsi latihan ditentukan oleh beberapa faktor: tahap latihan profesional pengurus, termasuk latihan khas, didaktik, teknologi dan metodologi; tahap kesediaan pelajar untuk menguasai pengetahuan, kemahiran, dan kebolehan; ketersediaan bahan dan asas latihan teknikal yang sesuai; ketersediaan masa yang diperlukan dan mencukupi (syarat latihan); ciri psikologi individu guru dan pelajar, dsb.

Garis besar fungsi pengajaran dicipta oleh set masalah berikut: masalah "mengetahui", masalah "mampu", masalah "berjaya", masalah "menilai". Senarai masalah ini termasuk pencarian jawapan kepada soalan yang lebih spesifik: “apa yang hendak diajar,” “cara mengajar,” “kepada siapa dan kepada siapa hendak mengajar.” Kesediaan untuk mencari jawapan kepada soalan-soalan ini menjadi asas kepada kemahiran pedagogi seorang pemimpin.

Fungsi pendidikan mencerminkan bidang aktiviti pendidikan ketua pasukan. Bersama dengan aktiviti pendidikan, penyelidikan, sosial dan pedagogi, pemimpin dipanggil untuk menjalankan kerja pendidikan yang disasarkan. Pemimpin kumpulan amatur, sebagai guru, saintis dan pendidik, melalui kuasa kewibawaan, keilmuan, dan profesionalismenya, secara langsung dan tidak langsung mempengaruhi perkembangan personaliti peserta.

Arah utama aktiviti pendidikan pemimpin kekal pendidikan moral, alam sekitar, estetika, ekonomi, valeologi, dan budaya fizikal individu. Bidang aktiviti pendidikan ini mendedahkan mozek kompleks nilai budaya, teknologi, kreativiti, mewujudkan konteks unik untuk pembentukan personaliti.

Fungsi normatif mengekalkan keseimbangan dalam sistem aktiviti pemimpin dan mengurangkan pengaruh faktor ketidakstabilan dalam persekitaran pengajaran. Sebarang peraturan aktiviti adalah berdasarkan keperluan dan norma tertentu yang ditetapkan oleh pesertanya. Norma aktiviti pedagogi bertujuan untuk menyelesaikan percanggahan yang timbul dalam proses interaksi antara pemimpin dan peserta, dengan rakan sekerja dan pentadbiran, untuk memastikan kerjasama mereka dan mencapai matlamat bersama. Percanggahan antara peserta dalam proses pedagogi adalah bersifat objektif dan subjektif, dan penyelesaian mereka, oleh itu, harus ditujukan kepada kedua-dua proses objektif yang berubah dan mengawal tingkah laku peribadi. Pengetahuan tentang norma aktiviti pedagogi menjadikannya lebih mudah untuk mencari penyelesaian yang diperlukan dan memberikan keyakinan terhadap ketepatan tindakan seseorang.

Dalam sistem budaya pedagogi, norma, mencerminkan pengalaman kumpulan profesional dan masyarakat, berfungsi untuk memperbaiki iklim moral dan psikologi dalam pasukan, mengukuhkan struktur hubungan interpersonal bawahan dan tidak formalnya. Norma pedagogi, melaksanakan fungsi nilai, membantu pemimpin memilih cara aktiviti yang paling optimum, mewujudkan matlamat, cita-cita dan keutamaan profesional dalam kehidupan dan aktiviti profesional. Komponen normatif juga menunjukkan dirinya dalam situasi di mana perlu untuk mengekalkan jarak tertentu antara ketua dan ahli pasukan. Dalam hal ini, norma pedagogi boleh berbentuk tradisi dan adat resam.

Ketua pasukan adalah subjek pelbagai hubungan undang-undang yang berkembang dalam proses interaksi profesional dengan peserta dan rakan sekerja, pengurus di peringkat yang berbeza dan dibina atas dasar kesaksamaan, hak bersama dan tanggungjawab bersama. Oleh itu, ketepatan pemimpin bukan sahaja berdasarkan pedagogi, tetapi juga pada asas undang-undang yang wajib bagi kedua-dua pemimpin dan peserta. Budaya undang-undang pemimpin adalah syarat yang diperlukan untuk mengatur proses pendidikan, mematuhi prinsip kemanusiaan, hak individu dan kebebasan.

Nilai dan keberkesanan norma ditentukan oleh kestabilannya, konsistensi dengan norma lain, kejelasan dan kepastian sempadan tindakan mereka dalam keadaan sosial dan pedagogi. Sekiranya dalam struktur budaya undang-undang pemimpin terdapat memandang rendah komponen peribadi dan kreatif, maka catuan aktiviti yang berlebihan (redundansi normatif) adalah mungkin, yang membawa kepada pengehadan aktiviti kreatif dan intelektual, pengurangan peranan penambahbaikan pedagogi. dan kelemahan intuisi pedagogi, kepada keseragaman dalam penggunaan bentuk dan kaedah, teknik pengajaran dan pendidikan, penolakan pencarian inovatif. Dalam kes ini, peningkatan normalisasi dalam kerja guru-pemimpin menunjukkan tahap budaya pedagogi yang agak rendah.

Fungsi normatif budaya adalah dinamik, ia berkaitan dengan semua jenis budaya pedagogi, tetapi paling banyak dimanifestasikan dalam budaya undang-undang dan pengurusan, budaya mengatur kerja pedagogi, dan budaya tingkah laku.

Fungsi maklumat berfungsi sebagai asas untuk kesinambungan pedagogi antara era dan generasi yang berbeza. Sifat aktiviti pedagogi secara beransur-ansur menjadi lebih kompleks daripada pemindahan kemahiran praktikal yang paling mudah kepada penghantaran maklumat abstrak yang sistematik yang ditangkap dalam bentuk pengetahuan, teori, prinsip tingkah laku dan aktiviti. Penguasaan maklumat yang sistematik dan penghantarannya menjadi kebiasaan sekumpulan orang - saintis dan guru, dan harta intelek mereka.

Pengurus ialah pautan peneraju dan penganjur dalam sistem pengurusan sosial. Bercakap tentang fungsi pengurus, kami mencirikan tanggungjawab utama yang dilaksanakannya, khususnya: membangun dan membuat keputusan pengurusan; organisasi; peraturan dan pembetulan; perakaunan dan kawalan; pengumpulan dan transformasi maklumat.

Penyelidikan moden mengambil sebagai asas untuk klasifikasi fungsi bukan kitaran individu pengurusan pengeluaran, tetapi keseluruhan struktur aktiviti pengurus dalam pasukan. Dalam kes ini, fungsi pengurus dianggap bukan sahaja dalam kerangka peranan pentadbirannya, tetapi tanggungjawab sosial, sosio-psikologi dan pendidikannya juga diambil kira. Pada fungsi yang disenaraikan, kami boleh menambah aktiviti organisasi, yang terdiri daripada menyepadukan individu ke dalam pasukan dan komunikasi, yang terdiri daripada mewujudkan sambungan mendatar dalam pasukan dan sambungan menegak luaran dengan struktur organisasi yang lebih tinggi. Mereka juga membezakan fungsi pedagogi pemimpin (pendidikan dan latihan), serta eksperimen-konsultatif, perwakilan dan psikoterapeutik. Selain itu, fungsi pengurusan pasukan dijalankan bukan secara berasingan antara satu sama lain dan secara berurutan, tetapi secara selari dan serentak.

Fungsi utama seorang pengurus

1. Pentadbiran dan organisasi

Pemimpin, selaras dengan hak dan tanggungjawab yang diberikan secara rasmi kepadanya, mesti menyatukan tindakan individu ahli pasukan menjadi satu kuasa bersama:

mengagihkan tanggungjawab antara pekerja;

mengawal proses menyiapkan tugasan;

menilai keputusan dan bertanggungjawab ke atas aktiviti pekerja individu dan keseluruhan kumpulan kepada pihak atasan.

2. Strategik, berkaitan dengan menetapkan matlamat dan memilih kaedah untuk mencapainya

Pelaksanaan fungsi ini membolehkan anda menunjukkan potensi kreatif, kepintaran, daya tahan dan keupayaan pengurus untuk mengemukakan idea baharu. Struktur fungsi strategik termasuk keupayaan untuk meramalkan, meramalkan keputusan akhir, dan memproses dengan cepat jumlah maklumat yang besar yang datang daripada pihak berkuasa bawahan dan atasan, dan hasil aktiviti pasukan. Pengurus juga mesti mengumpul sejumlah besar maklumat profesional dalam ingatannya.

Perancangan juga ditambah kepada fungsi jenis ini sebagai manifestasi peramalan yang paling penting. Perancangan harus menentukan tugas, masa dan cara tertentu untuk menyelesaikannya dan menjawab soalan berikut:

Di peringkat manakah kerja kita sekarang (menilai keupayaan sebenar kumpulan, dengan mengambil kira faktor luaran dan dalaman)?

Ke mana kita mahu pergi, apa tugas taktikal yang perlu diselesaikan?

Dengan cara apakah kita akan melakukan ini?

3. Nasihat pakar

Dalam proses aktiviti kumpulan, ketua biasanya orang yang cekap yang semua orang berpaling kepada sumber maklumat yang boleh dipercayai dan pakar yang paling berkelayakan. Kelayakan profesional yang tinggi adalah salah satu komponen utama kewibawaan seseorang pemimpin. Seorang pengurus yang dilantik dari atas, tetapi tidak cekap dari sudut pandangan tugas-tugas yang diselesaikan oleh pasukan, dengan cepat kehilangan kuasa, mereka mematuhinya hanya kerana takut akan sekatan disiplin, dan mereka mencari perunding yang benar dalam peribadi seorang yang tidak formal. Ketua.

4. Komunikasi

Pemimpin adalah sumber utama maklumat penting yang berkaitan dengan kejayaan berfungsi kumpulan kerja. Maklumat ini dihantar dalam proses komunikasi dengan kumpulan dan ahli individunya. Kemahiran komunikasi, keupayaan untuk berkomunikasi dengan orang ramai, dan kebolehcapaian komunikasi adalah kualiti penting seorang pemimpin. Pemimpin boleh terbuka kepada komunikasi dengan kumpulan dan kemudian bertindak sebagai ketua. Tetapi dia boleh membina sistem perhubungan komunikasi hanya mengikut prinsip subordinasi yang jelas, iaitu, dia hanya berkomunikasi dengan pemimpin lain yang sama pangkat dan jauh dari kumpulan. Kemudian dia menghukum dirinya sendiri kepada kesunyian emosi dan tidak boleh bergantung pada pengaruh lain selain daripada pengaruh rasmi, rasmi.

5. Pendidikan

Dengan membuat keputusan penting dan mengarahkan pasukan untuk mencapai matlamat mereka, pengurus pada masa yang sama memberikan kesan pendidikan dalam membentuk personaliti orang bawahannya. Fungsi pendidikan termasuk kaedah disiplin ganjaran dan hukuman jika pekerja melanggar peraturan kerja atau prinsip moral kehidupan berpasukan. Pemimpin pasukan, jika dia ingin menjadi pendidiknya, mesti berusaha untuk menjadi "pemimpin pendapat" dengan jumlah maklumat yang paling banyak. Dia mesti dianggap oleh pekerja sebagai "salah seorang daripada kami dan yang terbaik daripada kami."

Tanggungjawab pengurus-pemimpin juga termasuk pembentukan motivasi profesional yang mencukupi di kalangan pekerja. Jelas sekali bahawa perancangan yang paling sempurna oleh ketua kerja kumpulan tidak akan berkesan jika orang ramai tidak mahu melakukan kerja mereka dengan baik. Mengikut teori motivasi, orang akan sentiasa bekerja lebih jika ada peluang untuk mendapat lebih. Penyelidikan oleh ahli psikologi moden telah menunjukkan bahawa motivasi sebagai dorongan dalaman untuk aktiviti adalah hasil interaksi kompleks pelbagai keperluan manusia. Apabila tahap budaya meningkat, wang tidak selalu membuat orang bekerja lebih keras. Minat dalam kerja, pemahaman tentang intipati tugas yang diselesaikan, komunikasi, persefahaman bersama, dan kemanusiaan adalah penting bagi orang ramai. Seorang pengurus mesti dapat mengenal pasti keperluan pekerja bawahannya dan mewujudkan keadaan yang membolehkan mereka memenuhi keperluan ini sambil menunjukkan prestasi yang baik.

Fungsi psikoterapeutik juga boleh dimasukkan di antara fungsi pendidikan. Pengurus mesti mengambil kira keadaan emosi pekerjanya, kerana ia sangat mempengaruhi kehidupan mereka dan iklim psikologi dalam pasukan. Optimisme dan rasa jenaka, dan bukannya rasa putus asa dan mudah marah, harus menjadi ciri seorang pemimpin, kerana ini membantu mencegah dan menyelesaikan situasi konflik.

6. Fungsi perwakilan

Pemimpin ialah pegawai yang mewakili pasukan dalam persekitaran sosial luaran. Pada mesyuarat dan persidangan, dia bercakap bagi pihak semua ahli pasukan secara keseluruhannya dinilai oleh tingkah lakunya. Oleh itu, tingkah laku seseorang pemimpin mestilah memenuhi standard tingkah laku awam yang tinggi. Dia mesti mempunyai kemahiran komunikasi budaya yang baik, adab sopan, dan budaya pertuturan. Ia juga penting untuk mengetahui cara berpakaian dengan betul, dengan mengambil kira penampilan dan umur, serta situasi komunikasi.

Peringkat Pengurusan

Ramai orang, termasuk pengurus praktikal sendiri, percaya bahawa kerja harian ketua bengkel, jabatan atau jabatan berbeza sedikit daripada kerja orang yang mereka uruskan, terutamanya kerana mereka sentiasa berinteraksi. Tetapi kajian sosio-psikologi menunjukkan bahawa kerja pengurusan sememangnya sangat berbeza daripada kerja bukan pengurusan. Kerja seorang pengurus kedai mempunyai lebih banyak persamaan dengan kerja pengarah kilang berbanding dengan kerja orang bawahannya. Seorang jurutera mungkin menghabiskan beberapa bulan membangunkan reka bentuk penting seorang pengaturcara boleh menghabiskan beberapa bulan mencipta program komputer. Kerja seorang pengurus tidak pernah begitu homogen, kerana ia dicirikan oleh kecekapan dan pelbagai kaedah aktiviti. Ia dikira, sebagai contoh, bahawa seorang mandur pengeluaran melakukan purata 583 operasi pengurusan setiap hari.

Pembahagian buruh menegak membawa kepada pembentukan tahap pengurusan yang berbeza. Ia biasanya mungkin untuk menentukan pada tahap mana satu pengurus dibandingkan dengan yang lain dalam organisasi. Organisasi mungkin mempunyai bilangan peringkat pengurusan yang berbeza-beza bergantung pada misi, matlamat, saiz, struktur formal dan faktor luaran dan dalaman yang lain. Dan pada setiap peringkat sistem ini, pengurus melaksanakan fungsi khusus mereka. Tidak kira berapa banyak peringkat pengurusan yang terdapat dalam syarikat tertentu, pengurus secara tradisinya dibahagikan kepada tiga kategori.

Pengurus peringkat rendah. Tahap pengurusan ini terletak betul-betul di atas pelaksana kerja tertentu. Kebanyakan pengurus dalam syarikat adalah pengurus peringkat bawahan. Kerja mereka dicirikan oleh kecekapan - peralihan yang kerap dari satu tugas ke tugas lain. Masa untuk membuat dan melaksanakan sesuatu keputusan juga singkat. Pengurus peringkat bawahan menghabiskan lebih daripada separuh masa kerja mereka dalam komunikasi langsung dengan orang bawahan, menghabiskan sedikit lebih sedikit untuk berkomunikasi dengan pengurus peringkat rendah yang lain, dan sangat sedikit untuk berkomunikasi dengan atasan mereka.

Pengurus pertengahan menyelaras dan mengawal kerja peringkat bawahan. Dalam beberapa tahun kebelakangan ini, bilangan pengurus pertengahan telah meningkat dengan ketara dan kepentingan mereka telah meningkat. Sifat kerja pengurusan pertengahan sangat berbeza dari syarikat ke syarikat, tetapi secara amnya pengurus ini terlibat dalam proses membuat keputusan: mengenal pasti masalah, mengadakan perbincangan dan membuat cadangan kepada pengurus peringkat rendah tentang cara mengatur aktiviti mereka. Pengurus pertengahan sering mengetuai jabatan dalam organisasi mereka (ketua perkhidmatan, ketua pakar). Menurut hasil penyelidikan, kira-kira satu pertiga daripada masa bekerja mereka, pengurus pertengahan terlibat dalam memproses maklumat rasmi dan mengkaji dokumentasi. Selebihnya masa bekerja mereka dihabiskan untuk komunikasi perniagaan dengan pengurus peringkat pertengahan dan bawahan yang lain.

Peringkat organisasi tertinggi ialah pengurus kanan. Tahap ini adalah yang terkecil; walaupun dalam syarikat terbesar mungkin terdapat hanya beberapa pengurus sedemikian. Mereka bertanggungjawab membuat keputusan yang paling penting. Pemimpin kanan yang kuat sering membentuk keseluruhan syarikat. Kerja mereka dicirikan oleh tekanan saraf dan mental, kepantasan yang tinggi, kelantangan dan tanggungjawab yang besar. Tanggungjawab pengurus kanan tidak mempunyai sempadan yang jelas, kerana syarikat sentiasa beroperasi, membangun, persekitaran luaran terus berubah, dan sentiasa ada risiko kegagalan. Pemimpin kanan yang berjaya dalam organisasi sosial yang kompleks di seluruh dunia sangat dihargai.

Semua peringkat pengurusan syarikat saling berkaitan, dan kejayaan setiap daripada mereka ditentukan oleh kejayaan yang lain, iaitu, pertama sekali, dengan cara pengurus di semua peringkat melaksanakan fungsi utama mereka, mengarahkan syarikat untuk berjaya menyelesaikan masalah strategik.

Gaya pengurusan

Gaya pengurusan ialah sistem kaedah dan teknik tertentu aktiviti pengurusan yang disukai oleh pengurus. Pilihan gaya pengurusan tertentu ditentukan oleh banyak faktor objektif dan subjektif yang berinteraksi. Faktor objektif termasuk seperti kandungan aktiviti yang dilakukan, tahap kesukaran tugasan diselesaikan, kerumitan keadaan di mana penyelesaiannya dijalankan, struktur hierarki kepimpinan dan subordinasi, situasi sosio-politik, dan lain-lain.

Faktor subjektif termasuk sifat tipologi sistem saraf (perangai), sifat watak, orientasi, kebolehan manusia, cara aktiviti yang lazim, komunikasi, dan membuat keputusan.

Pakar psikologi membezakan tiga gaya kepimpinan utama: autokratik, demokratik dan liberal. Klasifikasi ini adalah berdasarkan susunan pengagihan tanggungjawab, kaedah untuk membangunkan dan melaksanakan keputusan, bentuk hubungan antara pengurus dan pelaksana, dan kawalan ke atas aktiviti mereka.

Gaya autokratik (autoritarian, arahan). dicirikan oleh kepekatan kuasa yang berlebihan dalam satu tangan. Pemimpin autokratik membuat keputusan sendiri dan melaksanakannya dengan perintah yang kuat. Dia memilih pembantunya sendiri, tetapi menggunakannya bukan sebagai penasihat, tetapi hanya sebagai pelaksana kehendaknya. Dia memegang semua kuasa di tangannya; memerlukan disiplin dan susunan yang sempurna; bertanggungjawab sepenuhnya terhadap hasil aktiviti; tetap jauh daripada penghibur biasa. Dia menuntut orang bawahannya tanpa rasa rendah diri, dan menanamkan iklim psikologi yang keras dalam kumpulan itu. Pemimpin jenis ini adalah optimum di mana tidak ada masa untuk mesyuarat dan perbincangan tentang situasi, di mana perlu menunjukkan kemahuan dan keazaman, dan bertanggungjawab sepenuhnya atas akibat keputusan yang dibuat.

Gaya demokratik (kolej). kepimpinan dibina atas asas dwi: perniagaan dan autoriti peribadi. Seorang pemimpin demokratik tahu menggunakan kuasanya tanpa merayunya. Dia lebih suka penyertaan aktif pembantunya (kumpulan inisiatif) dalam membuat keputusan, tetapi berhak membuat pilihan muktamad. Ia beroperasi berdasarkan prinsip kebebasan berpendapat "dari atas ke bawah" dan "dari bawah ke atas"; menjaga pembangunan inisiatif perniagaan orang bawahan; boleh dihubungi dengan mereka, bijaksana, sabar, optimis. Gaya ini adalah optimum dalam menguruskan jenis pengeluaran dan pasukan kreatif tertentu; ia mengekalkan iklim psikologi yang lebih hangat dalam pasukan. Gaya pengurusan kolegial paling sesuai untuk orang yang optimis, kurang kerap choleric, perangai.

Gaya liberal (permisif). pengurusan adalah berdasarkan kepercayaan sepenuhnya kepada pelaku. Seorang pemimpin liberal membenarkan kebebasan bertindak sepenuhnya untuk orang bawahannya dalam had tanggungjawab fungsi mereka. Gaya kepimpinan ini tidak berkesan dalam situasi ekstrem yang sukar. Gaya liberal adalah ciri orang yang mempunyai perangai melankolik, serta orang yang flegmatik dan, pada tahap yang lebih rendah, orang yang optimis.

Gaya kepimpinan yang berbeza saling berkaitan, kerana seorang pemimpin yang berpengalaman boleh menggunakan satu atau lain gaya bergantung pada keadaan: kandungan tugas yang diselesaikan, komposisi khusus kumpulan yang dipimpin. Tahap hierarki pengurusan berdasarkan mana pengurus berfungsi dan tahap tanggungjawab yang berkaitan dengan tahap ini juga mempengaruhi. Terdapat bukti bahawa pada tahap hierarki yang lebih tinggi gaya autoritarian adalah lebih diutamakan, manakala pada peringkat yang lebih rendah pengurus memasuki pelbagai hubungan tidak formal dengan orang bawahan. Dalam kes ini, hubungan perniagaan dan peribadi adalah lebih rapat, jadi gaya pengurusan kolegial diguna pakai.

Keberkesanan pengurusan dinilai berdasarkan petunjuk berikut:

produktiviti buruh pasukan terurus;

kejayaan dalam menyelesaikan masalah profesional;

iklim psikologi dalam pasukan;

kesihatan pekerja, kecederaan;

pusing ganti kakitangan.

Keperibadian pemimpin

Pengurus ialah orang yang diberi hak untuk membuat keputusan dan bertindak sebagai komander tunggal dalam had kuasa yang diberikan kepadanya.

Tujuan pengaruh pengurus terhadap pekerja adalah untuk menggalakkan mereka terlibat dalam tingkah laku profesional tertentu yang akan memenuhi kedua-dua keperluan organisasi dan idea mereka sendiri.

Terdapat dua cara yang diketahui untuk mempengaruhi pekerja: lurus(perintah, tugas) dan ditengahkan, memotivasikan (melalui insentif). Dalam kes pertama, situasi timbul di mana kegagalan untuk melaksanakan tindakan yang diperlukan membawa kepada hukuman. Formula hubungan antara pemimpin dan bawahan ini dipanggil paksaan, apabila matlamat pemimpin tidak berkaitan langsung dengan kepentingan pelaku, dan kadang-kadang boleh bercanggah dengannya. Dalam kes kedua, situasi timbul apabila pekerja diberi ganjaran kerana melakukan tindakan yang diperlukan dan mempengaruhi keperluan dan motif pekerja.

Harta penting seorang pemimpin ialah keupayaan untuk menjadi pengurus tanpa mengiklankannya. Pemimpin pengurusan mempengaruhi ahli kumpulan melalui autoriti peribadi, pengaruh moral dan psikologi, inisiatif, tenaga, dan kualiti peribadi yang menarik. Jika seorang pemimpin yang baik dianggap sebagai "otak kumpulan", maka pemimpin itu dianggap sebagai "jantung kumpulan." Seorang pemimpin mesti menggabungkan sifat-sifat ini.

Menerima peranan seorang pemimpin adalah peringkat pertama kerjanya. Biasanya ia disertai dengan proses pembelajaran fungsi yang sepadan, membangunkan kedudukan tertentu, gaya tingkah laku dan komunikasi. Memahami dan menerima peranan kepimpinan baharu bagi seseorang adalah perkara yang sangat sukar, memerlukan ketegangan kekuatan mental dan moral, penstrukturan semula dalaman, dan kesedaran tentang kedudukan baharu seseorang. Pada masa ini, sangat penting bagi seseorang untuk mempunyai pengetahuan tentang dirinya, tentang potret psikologinya, keupayaan untuk memahami dan menggunakan kekuatannya, serta meneutralkan kelemahannya. Adalah perlu untuk memberi masa kepada pengurus baru untuk menguasai perkara yang rumit ini, proses memasuki peranan, dan mewujudkan hubungan perniagaan dengan ahli kumpulan.

Peringkat seterusnya dalam sistem tingkah laku peranan seorang pemimpin ialah pelaksanaan peranan. Pelaksanaan sedemikian mempunyai dua sisi: tingkah laku pemimpin dan penilaian orang lain. Penilaian dibuat oleh subjek aktiviti pengurusan dalam bentuk penilaian diri, dan oleh orang lain yang mempunyai status yang berbeza berhubung dengannya: dari atas (bos), dari luar (pekerja dengan status yang sama) dan dari bawah. (orang bawahan).

Pemahaman dan penguasaan yang mencukupi terhadap peranan seseorang, keupayaan untuk memenuhi jangkaan kumpulan adalah syarat pertama dan perlu untuk pemimpin berjaya menjalinkan hubungan dengan kumpulan yang diuruskan.

Syarat kedua ialah pengetahuan yang baik tentang komposisi kumpulan, tahap pendidikan dan kelayakan ahlinya. Ini memberikan pengurus dengan pemahaman tentang potensi intelektual dan profesional kumpulan. Jantina dan umur ahli kumpulan juga perlu diambil kira. Bagi seorang pengurus, memahami ciri-ciri ini adalah sangat penting, kerana setiap umur mempunyai ciri psikologinya sendiri. Ramai ahli psikologi sosial menganggap gabungan lelaki dan wanita dalam kumpulan pengeluaran sebagai faktor yang menggalakkan, yang menyumbang kepada pembangunan kumpulan dan penciptaan iklim psikologi yang positif.

Syarat ketiga ialah pendekatan individu yang betul kepada orang bawahan. Pemimpin mesti ingat bahawa setiap ahli pasukan adalah orang dan keperibadian, mempunyai gabungan khas sifat individu: perangai, watak, minat dan cita-cita, kebolehan profesional umum. Tuntutan pengurus terhadap orang bawahannya mengenai tanggungjawab profesional mereka mesti digabungkan dengan penilaian yang mencukupi terhadap aktiviti mereka, dengan mengambil kira keupayaan, kebolehan, dan keanehan gaya aktiviti mereka. Pemimpin mesti tahu bukan sahaja tentang aktiviti pengeluaran ahli kumpulan, tetapi juga tentang hal ehwal peribadi mereka, kesulitan yang muncul, dan, jika boleh, membantu menyelesaikannya.

Syarat keempat ialah budaya komunikasi dengan ahli pasukan. Mengendalikan mesyuarat, mesyuarat, pelbagai perbualan, perbincangan, rundingan, mengeluarkan dan menjelaskan tugas kepada orang bawahan, melaporkan kepada pihak atasan, dan lain-lain - semua ini sangat bergantung pada budaya komunikasi pemimpin.

Pemilihan dan pensijilan kakitangan pengurusan

Kajian tentang ciri-ciri keperibadian seorang pemimpin, kesesuaian psikologinya untuk melaksanakan fungsi kompleks mengurus orang, memperoleh kepentingan istimewa dalam keadaan moden membezakan teori pengurusan sosial (pengurusan) sebagai bidang psikologi yang diterapkan khas. Cara yang dikemas kini untuk menilai keperibadian pemimpin melibatkan penggunaan satu set kaedah, antaranya perkara berikut harus diserlahkan:

pemerhatian dan analisis aktiviti khusus pengurus;

tinjauan untuk mengenal pasti penilaian sendiri tugas (permainan perniagaan);

penilaian pakar pakar pengurusan;

ujian psikologi menggunakan ujian intelek, peribadi dan profesional;

sosiometri untuk mewujudkan prestij dalam kumpulan dan keserasian psikologi;

kaedah biografi (kajian dokumen, analisis personaliti).

Personaliti adalah sistem kompleks pelbagai sifat, oleh itu penggunaan satu kaedah, walaupun seperti kaedah ujian, tidak dapat memberikan ramalan yang betul mengenai kesesuaian seseorang untuk melaksanakan fungsi kepimpinan.

Di Ukraine, seperti di negara lain, kaedah aktif latihan sosio-psikologi menjadi semakin meluas.

Penggunaan kaedah ini membantu mempercepatkan penyesuaian pengurus kepada perubahan keadaan kerja atau kerja mereka di tempat baharu, membolehkan mereka untuk lebih munasabah mewujudkan potensi organisasi pemohon untuk jawatan kepimpinan tertentu, dan membantu pengurus dalam mengatur aktiviti mereka. dan pendidikan diri.

bersikap tegas dan menuntut (tanpa memilih);

boleh mengkritik dan menerima kritikan;

boleh menghukum dan memberi ganjaran;

bersikap mesra, bijaksana dan mesra;

boleh bercakap, bercakap, dan mendengar.

Artikel disediakan ke portal kami
kakitangan editorial majalah itu

PENGENALAN

Fungsi ialah jenis aktiviti khusus yang memerlukan pengetahuan, kebolehan, kemahiran (pengalaman) tertentu. Ini adalah sistem ukuran pengaruh seorang pemimpin terhadap orang bawahan.

Seorang pengurus dianggap sebagai orang yang mengarah dan menyelaras aktiviti pelaku, yang mesti mematuhinya dan, dalam rangka kerja yang ditetapkan, memenuhi semua keperluannya. Pengurus itu sendiri boleh mengambil fungsi seorang penghibur hanya untuk memahami spesifik kerja.

Intipati tanggungjawab pengurus adalah mengatur kerja-kerja orang bawahan. Ini adalah jenis aktiviti kreatif yang istimewa, dan apabila kerumitan objek pengurusan dan kedudukan yang diduduki meningkat, keperluan untuk kreativiti meningkat.

Pemimpin terdahulu, baik di Barat dan di negara kita, kebanyakannya adalah eksekutif perniagaan - "penolak", pembekal, "bomba", penyelaras proses teknologi, dll. yang tidak berhak mengambil risiko. Rakan sekerja moden mereka adalah pembawa jenis pemikiran ekonomi baharu, tertumpu pada inovasi.

Penyepaduan pengurus dengan organisasi biasanya lebih tinggi daripada pekerja biasa, kerana dia bukan sahaja tergolong dalam tahap hierarkinya sendiri, tetapi juga pada tahap tertinggi dan bertanggungjawab terhadap hasil kerja secara keseluruhan. Pada masa yang sama, konsep tanggungjawab pengurus "untuk segala-galanya" pada dasarnya tidak betul. Dia mesti bertanggungjawab hanya untuk tindakannya, jika tidak, dia menjadi birokrat.

Dalam melaksanakan tugasnya, pemimpin bertindak dalam peranan sosial tertentu, yang sifatnya berubah mengikut perkembangan masyarakat.

Pada ketika pekerja, sebahagian besarnya, mewakili jisim kelabu, tidak berwajah, mempunyai tahap pendidikan dan kemahiran universal yang rendah, sentiasa berada di bawah ancaman pemecatan, kerana di luar pintu perusahaan terdapat orang ramai yang tidak sabar-sabar untuk mengambil mereka. tempat, dan pada masa yang sama mereka sentiasa bersedia untuk memberontak kerana kehidupan dan keadaan kerja yang tidak tertanggung, pengurus itu dikehendaki menjadi diktator tanpa belas kasihan, mengawal kakitangan melalui paksaan telanjang.

Dengan pertumbuhan tahap pendidikan dan budaya pekerja, kesedaran mereka tentang diri mereka sebagai individu, peranan diktator tidak lagi memenuhi keperluan sebenar amalan pengurusan. Dalam keadaan ini, pengurus mempunyai peranan baru sebagai bapa keluarga, bukan sahaja memberi perintah, menghukum atau memberi ganjaran, tetapi juga mewujudkan iklim moral dan psikologi yang menggalakkan, menyelesaikan konflik interpersonal dan menyokong orang bawahannya di tempat kerja, dan kadang-kadang dalam setiap hari. kehidupan.

Revolusi sains dan teknologi moden telah mengubah keadaan dan sifat pengeluaran secara radikal. Proses teknologi dan sosial telah menjadi sangat kompleks, dan pengetahuan serta kelayakan penghibur serta kebebasan mereka telah meningkat dengan begitu banyak sehingga pengurus tidak lagi dapat menguruskan segala-galanya secara bersendirian. Oleh itu, peranannya berubah lagi - dia menjadi penganjur kerja bebas penghibur yang bersatu dalam pasukan. Tabiat diktator dan paternalisme secara praktikalnya dikecualikan dalam situasi ini, kerana tidak boleh diterima untuk yang pertama di kalangan yang sama untuk menggunakannya, dan tempat mereka diambil oleh kerjasama perniagaan dan perundingan.

Fungsi pengurus

Fungsi pengurus ialah komponen dan panduan yang memastikan kehidupan holistik orang bawahan dengan tepat sebagai pekerja, khususnya sebagai pekerja terurus.

Fungsi utama seorang pengurus

1. Pentadbiran dan organisasi

Pemimpin, selaras dengan hak dan tanggungjawab yang diberikan secara rasmi kepadanya, mesti menyatukan tindakan individu ahli pasukan menjadi satu kuasa bersama:

Mengagihkan tanggungjawab antara pekerja;

Memantau proses menyiapkan tugasan;

Menilai keputusan dan bertanggungjawab ke atas aktiviti pekerja individu dan seluruh kumpulan kepada pihak atasan.

2. Strategik, berkaitan dengan menetapkan matlamat dan memilih kaedah untuk mencapainya

Di peringkat manakah kerja kita sekarang (menilai keupayaan sebenar kumpulan, dengan mengambil kira faktor luaran dan dalaman)?

Ke mana kita mahu pergi, apa tugas taktikal yang perlu diselesaikan?

Dengan cara apakah kita akan melakukan ini?

3. Nasihat pakar

4. Komunikasi

5. Pendidikan

6. Fungsi perwakilan

Peringkat Pengurusan

Pengurus peringkat rendah. Tahap pengurusan ini terletak betul-betul di atas pelaksana kerja tertentu. Kebanyakan pengurus dalam syarikat adalah pengurus peringkat bawahan. Kerja mereka dicirikan oleh kecekapan - peralihan yang kerap dari satu tugas ke tugas lain. Masa untuk membuat dan melaksanakan sesuatu keputusan juga singkat. Pengurus peringkat bawahan menghabiskan lebih daripada separuh masa kerja mereka dalam komunikasi langsung dengan orang bawahan, menghabiskan sedikit lebih sedikit untuk berkomunikasi dengan pengurus peringkat rendah yang lain, dan sangat sedikit untuk berkomunikasi dengan atasan mereka.

Pengurus pertengahan menyelaras dan mengawal kerja peringkat bawahan. Dalam beberapa tahun kebelakangan ini, bilangan pengurus pertengahan telah meningkat dengan ketara dan kepentingan mereka telah meningkat. Sifat kerja pengurusan pertengahan sangat berbeza dari syarikat ke syarikat, tetapi secara amnya pengurus ini terlibat dalam proses membuat keputusan: mengenal pasti masalah, mengadakan perbincangan dan membuat cadangan kepada pengurus peringkat rendah tentang cara mengatur aktiviti mereka. Pengurus pertengahan sering mengetuai jabatan dalam organisasi mereka (ketua perkhidmatan, ketua pakar). Menurut hasil penyelidikan, kira-kira satu pertiga daripada masa bekerja mereka, pengurus pertengahan terlibat dalam memproses maklumat rasmi dan mengkaji dokumentasi. Selebihnya masa bekerja mereka dihabiskan untuk komunikasi perniagaan dengan pengurus peringkat pertengahan dan bawahan yang lain.

Peringkat organisasi tertinggi ialah pengurus kanan. Tahap ini adalah yang terkecil; walaupun dalam syarikat terbesar mungkin hanya terdapat beberapa pengurus sedemikian. Mereka bertanggungjawab membuat keputusan yang paling penting. Pemimpin kanan yang kuat sering membentuk keseluruhan syarikat. Kerja mereka dicirikan oleh tekanan saraf dan mental, kepantasan yang tinggi, kelantangan dan tanggungjawab yang besar. Tanggungjawab pengurus kanan tidak mempunyai sempadan yang jelas, kerana syarikat sentiasa beroperasi, membangun, persekitaran luaran terus berubah, dan sentiasa ada risiko kegagalan. Pemimpin kanan yang berjaya dalam organisasi sosial yang kompleks di seluruh dunia sangat dihargai.

Gaya pengurusan

Faktor subjektif termasuk sifat tipologi sistem saraf (perangai), sifat watak, orientasi, kebolehan manusia, cara aktiviti yang lazim, komunikasi, dan membuat keputusan.

Gaya autokratik (autoritarian, arahan) dicirikan oleh penumpuan kuasa yang berlebihan dalam satu tangan. Pemimpin autokratik membuat keputusan sendiri dan melaksanakannya dengan perintah yang kuat. Dia memilih pembantunya sendiri, tetapi menggunakannya bukan sebagai penasihat, tetapi hanya sebagai pelaksana kehendaknya. Dia memegang semua kuasa di tangannya; memerlukan disiplin dan susunan yang sempurna; bertanggungjawab sepenuhnya terhadap hasil aktiviti; tetap jauh daripada penghibur biasa. Dia menuntut orang bawahannya tanpa rasa rendah diri, dan menanamkan iklim psikologi yang keras dalam kumpulan itu. Pemimpin jenis ini adalah optimum di mana tidak ada masa untuk mesyuarat dan perbincangan tentang situasi, di mana perlu menunjukkan kemahuan dan keazaman, dan bertanggungjawab sepenuhnya atas akibat keputusan yang dibuat.

Gaya kepimpinan demokratik (kolej) dibina atas dua asas: perniagaan dan autoriti peribadi. Seorang pemimpin demokratik tahu menggunakan kuasanya tanpa merayunya. Dia lebih suka penyertaan aktif pembantunya (kumpulan inisiatif) dalam membuat keputusan, tetapi berhak membuat pilihan muktamad. Ia beroperasi atas prinsip kebebasan berpendapat "dari atas ke bawah" dan "dari bawah ke atas"; menjaga pembangunan inisiatif perniagaan orang bawahan; boleh dihubungi dengan mereka, bijaksana, sabar, optimistik. Gaya ini adalah optimum dalam menguruskan jenis pengeluaran dan pasukan kreatif tertentu; ia mengekalkan iklim psikologi yang lebih hangat dalam pasukan. Gaya pengurusan kolegial paling sesuai untuk orang yang optimis, kurang kerap choleric, perangai.

Gaya kepimpinan liberal (permisif) adalah berdasarkan kepercayaan sepenuhnya kepada pelakunya. Seorang pemimpin liberal membenarkan kebebasan bertindak sepenuhnya untuk orang bawahannya dalam had tanggungjawab fungsional mereka. Gaya kepimpinan ini tidak berkesan dalam situasi ekstrem yang sukar. Gaya liberal adalah ciri orang yang mempunyai perangai melankolik, serta orang yang flegmatik dan, pada tahap yang lebih rendah, orang yang optimis.

Keberkesanan pengurusan dinilai berdasarkan petunjuk berikut:

Produktiviti buruh pasukan terurus;

Kejayaan dalam menyelesaikan masalah profesional;

Iklim psikologi dalam pasukan;

Kesihatan pekerja, kehadiran kecederaan;

Pergantian kakitangan.

Penerangan mengenai peranan seorang pengurus mengikut V.I. Viktorov

Peranan, fungsi	Kekuatan	Masalah yang mungkin
Peranan, fungsi	Kekuatan	Jika tahap terlalu tinggi:	Jika tahap terlalu rendah:
1. Mentor Dalam peranan ini, pemimpin mestilah peka, terbuka, prihatin, bersedia untuk bertemu separuh jalan, dan sedia membantu. Memainkan peranan ini, pengurus mendengar dan memenuhi permintaan yang sah, memberikan gred dan memberikan pujian. Dia melihat orang sebagai sumber yang boleh dibangunkan melalui kepercayaan, empati dan penyayang. Ia memperkasa dan membantu orang ramai membuat rancangan untuk pembangunan individu mereka sendiri.	Keupayaan untuk memberi inspirasi kepada tahap komitmen yang tinggi, keprihatinan terhadap pembangunan dan sokongan pekerja	Permisif, setiap orang melakukan "perkara mereka sendiri", tanpa memikirkan keberkesanan keseluruhan kerja	Pembangunan kakitangan tidak diberi kepentingan; orang tidak mempunyai prospek untuk pertumbuhan profesional
2. Fasilitator Dia mesti memupuk keinginan untuk keharmonian dalam pasukan dan menyelesaikan konflik interpersonal. Tingkah laku yang dijangkakan termasuk menengahi pertikaian peribadi, menggunakan teknik baharu untuk menyelesaikan konflik, membangunkan keharmonian dan moral, dan mengambil bahagian dalam penyelesaian masalah pasukan.	Keupayaan untuk menyelesaikan konflik, mengatur kerja bersama dan melibatkan orang ramai dalam membuat keputusan	Terlalu banyak keputusan kumpulan yang tidak produktif, terlalu banyak mesyuarat	Tidak memberi perhatian kepada isu moral dan iklim psikologi dalam pasukan, komunikasi yang lemah
3. Pengeluar Dia dijangka fokus pada kerjanya, bermotivasi tinggi, bertenaga dan bersemangat. Pemimpin memberi inspirasi kepada orang bawahan untuk mengambil tanggungjawab, menetapkan matlamat, dan mencapai produktiviti yang tinggi. Ini biasanya membantu ahli pasukan melaksanakan tugas yang diberikan dengan lebih baik.	Keupayaan untuk mencapai matlamat dan memberi inspirasi kepada pasukan	Semangat rendah, pemain bekerja terlalu keras	Produktiviti yang rendah, ketidakupayaan untuk menyelesaikan masalah dengan berkesan
4. Pengarah Beliau dijangka memberikan hala tuju yang jelas melalui penetapan matlamat yang baik dan perancangan yang baik. Dia mesti menjadi pemula yang tegas yang menerangkan masalah, pilihan dan alternatif, memberikan peranan dan tugas, menetapkan peraturan, menilai prestasi dan memberi arahan.	Keupayaan untuk melihat perspektif dengan jelas dan menggunakan sumber secara rasional	Peraturan yang terlalu ketat, sedikit perhatian kepada keperluan manusia	Keragu-raguan, dasar yang tidak jelas
5. Penyelaras Penyelaras dijangka mengekalkan struktur dan sistem yang jelas. Orang dalam peranan ini adalah fleksibel dan menimbulkan kepercayaan. Tingkah laku termasuk berusaha untuk integriti, mengelakkan perpecahan, melibatkan diri dalam kertas kerja, mengkaji dan menilai laporan, rancangan dan cadangan.	Keupayaan untuk mengekalkan kestabilan, integriti dan kawalan	Konservatisme, ketidakpekaan terhadap perubahan	Kekurangan sistem yang fleksibel
6. Pengawal Diandaikan bahawa dia tahu tentang semua yang berlaku dalam pasukan, memantau bagaimana orang mematuhi perintah yang ditetapkan dan seberapa baik pasukan itu sepadan dengan tugasnya. Pengawal mesti berkebolehan menganalisis secara rasional, memberi perhatian kepada butiran, bekerja dengan maklumat rutin, dan prihatin terhadap masalah teknikal dalam mengatur kerja.	Semakan teliti kerja penghibur, keupayaan untuk melihat dengan segera dan membetulkan kesilapan	Perhatian yang berlebihan terhadap prosedur, memberi tumpuan kepada kesilapan, ketidaksuburan	Kesedaran yang lemah, bahaya membuat keputusan berdasarkan maklumat yang salah
7. Inovator Seorang pemimpin yang inovatif diharapkan dapat membuat perubahan yang memudahkan kerja. Tidak seperti peranan Pengawal, yang baginya perkara utama adalah ketertiban dan disiplin, Inovator adalah pemimpi kreatif yang berani bereksperimen, menyimpang daripada piawaian yang diterima.	Keupayaan untuk mencipta, mengubah, menyesuaikan diri dengan perubahan	Eksperimen bencana	Konservatisme yang berlebihan, tidak mempedulikan perubahan dalam keadaan kerja
8. Pengantara Pemimpin diharapkan cerdik politik, persuasif, berpengaruh dan kuat. Sebagai pengantara, dia mesti bertemu orang, mencari pasaran, menjadi jurucakap, bertindak sebagai penghubung, dan sumber sumber.	Keupayaan untuk mempengaruhi, berunding dengan mahir, mencari sumber	Sistem nilai yang tidak jelas, berpolitik	Kurang kegigihan, idea tidak dijumpai penjelmaan

Kesimpulan

Hari ini, seorang pemimpin mesti melakukan bukan sahaja apa yang dinyatakan dalam arahan, kaedah, dan lain-lain, dia mesti berfikir secara kreatif, lebih luas daripada yang ditetapkan. Seorang pemimpin mesti boleh membuat keputusan, merancang, menjalankan perbualan, mengatur orang, dan memantau aktiviti orang bawahan.

Pemimpin tidak boleh terlalu mengurus tetapi mewujudkan keadaan yang paling baik supaya setiap ahli pasukan berusaha untuk mengambil bahagian secara aktif dalam menguruskan hal ehwal organisasi. Dalam erti kata lain, dia mesti mewujudkan satu sistem insentif psikologi, rohani, dan material yang menggalakkan setiap pekerja untuk berfikir dan bertindak demi kepentingan organisasi secara keseluruhan, yang seterusnya, berusaha untuk memenuhi kepentingan peribadi setiap ahli. pasukan. "Pemimpin berkhidmat untuk pasukan, dan pasukan berkhidmat untuk tujuan."

Dalam ekonomi moden, fungsi pekerja menjadi begitu rumit dan intelek sehingga menguruskan mereka dengan bantuan arahan dan perintah adalah tidak berkesan. Oleh itu, seorang pemimpin tidak seharusnya mengurus dalam erti kata biasa, tetapi memimpin, menjadi seorang pemimpin.

Oleh itu, daripada peranan sebelumnya sebagai pemimpin yang berkhidmat hanya untuk tujuan, kehidupan memaksa kita untuk beralih kepada peranan baru seorang pemimpin yang berkhidmat kepada pekerjanya tanpa henti berkhidmat untuk tujuan. Pada masa yang sama, beliau, seperti pekerja lain, menjalankan semua fungsi pengurusan yang disenaraikan di atas, tetapi hanya dengan lebih aktif, cekap dan bersemangat. Dan, sebagai tambahan, menganjurkan penyertaan setiap ahli pasukan dalam proses melaksanakan fungsi pengurusan.

Bibliografi

1.Averin V.A. Psikologi Personaliti. Tutorial. - St. Petersburg, 1999

2. Belousov A.A. Asas pengurusan. - Vladivostok - Rumah Penerbitan Universiti Far Eastern State, 2001

3. Belousov A.A. Pengurusan sebagai satu sistem adalah asas kepada kejayaan sesebuah organisasi. - Vladivostok - Rumah Penerbitan Universiti Far Eastern State, 1998

4.12. Ksenchuk E.V., Kiyanova M.K. Teknologi kejayaan. - M., 1993

5.13. Kudryashova L.D. Bagaimana seharusnya seorang pemimpin? - L., 1986

6.22. Smirnov E.A. Asas teori organisasi - M.: Audit, 1998.

7.25. Pengurusan organisasi: Buku Teks / Disunting oleh A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatin - ed. ke-2, disemak. dan tambahan - M.: INFRA-M, 2000. (setem Kementerian Pertahanan Rusia)

Aktiviti harian seseorang pengurus dibahagikan kepada banyak tindakan komunikasi yang agak kecil, pengaruh pengurusan, interaksi dengan pihak berkuasa luar dan lebih tinggi, dsb. Setiap aspek aktiviti seorang pemimpin boleh menimbulkan masalah psikologi. Keupayaan untuk melihat dan mengatasinya adalah komponen wajib bagi mana-mana kelayakan pengurus. Oleh itu, masuk akal untuk menganalisis kerjanya dari perspektif fungsional, dari sudut pandangan hubungan dengan orang bawahan. Lagipun, tindakan khusus, arahan dan sekatan yang dikenakan yang mengisi konsep "gaya kepimpinan" dengan kandungan sebenar.

Proses pengurusan secara tradisinya dibahagikan kepada lima peringkat: merancang, mengatur, mengarah orang, dan mengawal. Selaras dengan bahagian ini, fungsi utama kepimpinan boleh ditakrifkan:

Perancangan strategik);
Pentadbiran (organisasi);
Komunikasi-kawal selia;
Motivasi;
Mengawal, dsb.

Sudah tentu, terdapat banyak lagi fungsi pengurusan. Tetapi oleh kerana kita cuba memahami hanya sisi psikologi kepimpinan, kita hanya mengambil bahagian utama yang boleh menimbulkan kesukaran psikologi.

1. Fungsi strategik

Perancangan strategik dan pembentukan matlamat dan nilai organisasi dianggap sebagai fungsi utama pemimpin. Katakan pengurus berpengalaman, cekap, mempunyai pandangan yang luas, kemahiran berfikir strategik, dsb. Tetapi walaupun dengan prasyarat yang baik, kejayaan pemenuhan fungsi strategiknya, sebagai peraturan, terletak pada tiga masalah yang mempunyai implikasi psikologi yang jelas:

masalah membuat keputusan (secara individu - secara kolektif);
masalah masa terhad (tidak ada masa untuk memikirkan masa depan, "perolehan tersekat");
masalah aktiviti inovasi (ingat: yang terbaik adalah musuh yang baik).

Masalah membuat keputusan. Keputusan mana yang lebih baik - kolektif atau individu? Akal sehat menyatakan: "Satu kepala baik, tetapi dua lebih baik." Tetapi adakah ia sentiasa? Malah 2.5 ribu tahun yang lalu, ahli falsafah Heraclitus berkata: "Bagi saya, seseorang bernilai ribuan, jika dia adalah yang terbaik." Memandangkan masalah ini, seperti semua perkara lain di dunia, adalah bercanggah secara dalaman, kita perlu mengambil pendekatan situasional, dengan mengingati prinsip umum:

keputusan kolektif lebih dipercayai daripada keputusan individu, kerana kesilapan subjektif dan berat sebelah peribadi tidak boleh dihapuskan pada dasarnya;
dalam kumpulan, lebih banyak penyelesaian dan kualiti yang lebih baik biasanya timbul (walaupun, jika tidak ada "penjana idea" yang jelas; namun, orang seperti itu jarang menjadi bos);
keputusan kumpulan, membenarkan semua orang mengambil bahagian dalam perbincangan masalah, mengukuhkan suasana kerjasama, hubungan kerja yang baik, dan mengurangkan tentangan mereka yang tidak bersetuju dengan keputusan itu;
keputusan kumpulan dicirikan oleh pertimbangan yang lebih besar tentang kemungkinan akibat daripada pelaksanaan keputusan yang dibuat.

Tetapi pada masa yang sama:

keputusan kolektif biasanya mengambil masa lebih lama untuk dibuat daripada keputusan individu;
keputusan yang dibuat dalam kumpulan ternyata lebih berisiko (fenomena "anjakan risiko", yang kemungkinan besar timbul disebabkan pengagihan tanggungjawab di kalangan semua orang);
kaedah kolektif membuat keputusan tidak masuk akal jika pengurus atau ketua kumpulan itu jauh lebih cekap daripada ahli biasanya dan yang kedua bersetuju dengan ini;
kebiasaan membuat keputusan kumpulan boleh meningkatkan tahap pematuhan dalam tingkah laku ahli kumpulan, yang cenderung untuk "menghancurkan" kepelbagaian pendapat (sebagai contoh, "kelulusan" universal).

Oleh itu, postulat akal budi tentang keutamaan dua kepala kepada satu tidak selalu berfungsi. Kita boleh menamakan banyak situasi apabila keputusan tunggal oleh pengurus adalah lebih baik, contohnya, dalam keadaan kekurangan masa atau kelayakan pekerja yang rendah, kehadiran situasi konflik, dsb. Walau bagaimanapun, secara amnya, dalam pengurusan moden dan psikologi pengurusan keutamaan diberikan kepada kolegial, sekurang-kurangnya pada peringkat penyediaan keputusan.

Masalah membebaskan masa untuk menyelesaikan masalah strategik. Banyak cara membolehkan pengurus mengatasi kekurangan masa. Sebahagian daripada mereka adalah bersifat teknikal semata-mata: perancangan yang jelas tentang hari bekerja, penyeragaman masa yang dihabiskan untuk setiap jenis aktiviti (bekerja dengan dokumen, perbualan telefon, mesyuarat, dll.), menempah masa untuk perkara yang tidak dijangka, dsb.

Tetapi terdapat juga alat organisasi yang sangat biasa sejak tahun 70-an, dipanggil delegasi kuasa. Intipatinya adalah mudah: pengurus tidak perlu melakukan kerja yang boleh dikendalikan oleh bawahannya. Faedahnya tidak dapat dinafikan: masa bos dibebaskan untuk urusan pengurusan sebenar dan kebebasan dan keyakinan diri pekerja bawahan meningkat. Walau bagaimanapun, penggunaan meluas teknik pengurusan ini menghadapi beberapa kesukaran, yang kebanyakannya, anehnya, datang daripada pengurus sendiri.

Pertama, mana-mana bos pasti mahu "diperlukan". Dengan membuat keputusan untuk orang bawahannya, dia secara psikologi memberi idea tentang keperluannya sendiri dan tidak boleh diganti (lagipun, mereka sering tidak pergi bercuti selama beberapa tahun). Kedua, mana-mana bos betul-betul percaya bahawa melakukan sesuatu sendiri pastinya lebih dipercayai, dengan "kurang saraf", manakala bawahan pasti akan melakukan kesilapan, dan dia juga perlu dikawal dengan berhati-hati. Ketiga, ramai pengurus tidak dapat menerima idea bahawa ada sesuatu yang berlaku dalam organisasi atau jabatan mereka yang mereka tidak tahu. "Tidak mempunyai kawalan ke atas keadaan" adalah hukuman mati bagi seorang pemimpin.

Semua motif ini terkenal dan boleh difahami oleh kita, walaupun semua motifnya adalah anakronisme. Sudah tentu, jika orang lain melakukan kerja anda, maka secara aritmetik semata-mata kepentingan anda akan berkurangan. Inilah yang berlaku, tetapi hanya dalam keadaan yang sangat diperlukan bahawa pengurus sama ada tidak boleh, atau hanya takut atau tidak biasa menangani isu strategi organisasi. Pemikiran pengurusan moden percaya bahawa kebimbangan pengurus di atas sebahagian besarnya tidak berasas. Tiada siapa yang menyeru agar semua kuasa kepimpinan diagihkan kepada orang bawahan. Sudah semestinya menetapkan matlamat, membuat keputusan strategik, memantau hasil kerja, tugas yang mempunyai kepentingan tertentu dan berisiko tinggi, dsb. - Anda tidak boleh mewakilkan dalam apa cara sekalipun. Tetapi kerja rutin, operasi persediaan, isu persendirian, tugas yang menyumbang kepada pertumbuhan profesional pekerja adalah mungkin dan perlu jika pengurus ingin membebaskan masa dan tenaga untuk semua perkara di atas.

Bagaimana sebenarnya untuk mewakilkan kuasa?

Pertimbangkan kebolehan dan keupayaan pekerja anda, adalah dinasihatkan untuk menarik mereka yang ingin mengambil tugas yang sukar dan mendapatkan pengalaman.
Pertimbangkan motivasi dan insentif pekerja.
Sekiranya tanggungjawab itu rumit, luangkan masa untuk menyediakan, terangkan maksud dan tujuan tugas, tunjukkan cara melaksanakannya, sediakan penyeliaan peribadi dan, jika perlu, laraskan pelaksanaan.
Beri amaran kepada pekerja bahawa ini adalah insiden terpencil atau tugasan tetap.
Elakkan campur tangan tanpa alasan yang kukuh dalam proses kerja.
Pastikan untuk memantau pelaksanaan.
Benarkan pekerja mewakili kuasa yang diwakilkan kepada pihak berkuasa tinggi, dsb.

Cadangan itu, nampaknya, mudah, tetapi mengabaikan "perkara kecil" yang kelihatan seperti itu boleh menafikan keseluruhan kesan perwakilan. Di samping itu, perlu diambil kira bahawa bukan sahaja pengurus, tetapi juga orang bawahan cenderung untuk menentang delegasi. Sebab-sebab penentangan sedemikian boleh berbeza: tabiat bergantung pada pendapat dan tanggungjawab pengurus; takut kesilapan; terlalu banyak dengan kerja, dsb. Tetapi jika punca itu didiagnosis, maka pada dasarnya tidak sukar untuk meneutralkan rintangan bawahan.

Anda boleh membezakan pemimpin yang lemah dalam perwakilan dengan ciri ciri berikut:

bekerja selepas tamat rasmi hari bekerja;
tinggal di tempat kerja lebih lama daripada pekerjanya;
dia menulis kebanyakan arahan, surat, laporan, dll.;
tidak mencari pengganti untuk tempoh percutian;
Pulang dari perjalanan perniagaan dan temui meja anda penuh dengan surat-menyurat, dsb.

Masalah aktiviti inovatif. Pembangunan, inovasi, kemajuan pada dasarnya adalah fenomena yang luar biasa. Tidak ada lawan yang terbuka. Tetapi sebaik sahaja perubahan itu menjangkau semua orang khususnya, terdapat sebab-sebab mengapa inovasi secara amnya, sudah tentu, diingini, tetapi dalam kes ini, dalam keadaan khusus ini dan sedemikian, ia agak tidak sesuai.

Terdapat banyak sebab untuk penentangan senyap kami terhadap inovasi. K. Davis juga membahagikan mereka kepada tiga jenis: ekonomi, peribadi dan sosial.

Ekonomi - takut pengangguran; ketakutan akan pengurangan waktu kerja dan, sebagai akibatnya, pendapatan; takut status sosial menurun; ketakutan terhadap intensifikasi buruh dan pengurangan saraan progresif.
Peribadi - persepsi kritikan terhadap kaedah kerja moden sebagai rungutan peribadi; takut bahawa kemahiran yang diperolehi tidak diperlukan dan kebanggaan profesional akan terjejas; keyakinan bahawa inovasi sentiasa membawa kepada peningkatan pengkhususan, peningkatan monotoni kerja dan penurunan nilai diri sebagai peserta dalam proses buruh; keengganan untuk menghabiskan tenaga untuk pembelajaran; ketakutan terhadap ketidakpastian yang disebabkan oleh kekurangan pemahaman tentang intipati dan akibat inovasi.
Sosial - keengganan untuk menyesuaikan diri dengan iklim sosio-psikologi baru dalam pasukan; keinginan untuk mengekalkan hubungan sosial yang biasa; takut bahawa persekitaran sosial baru akan membawa kepada kurang kepuasan kerja; permusuhan terhadap campur tangan luar dalam hal ehwal peribadi dan mereka yang memperkenalkan inovasi; ketidakpuasan hati terhadap kelemahan penyertaan peribadi dan tidak pentingnya peranan peribadi dalam memperkenalkan inovasi; keyakinan bahawa sebarang inovasi bermanfaat kepada syarikat, dan bukan kepada pekerja, rakan sekerjanya atau masyarakat.

Bagaimanakah pengurus boleh meneutralkan rintangan terhadap inovasi?

Libatkan orang bawahan anda dalam pembangunan dan perancangan inovasi, yang akan membantu mereka memahami dan mungkin menerima matlamat dan cara pembaharuan.
Memastikan kelengkapan dan ketepatan maklumat tentang semua langkah pembaharuan, jangan mencipta alasan untuk khabar angin dan ketidakpercayaan.
Jangan lancarkan "tepi tajam" inovasi, jangan sembunyikan kemungkinan akibat yang tidak menyenangkan - hanya dengan kebenaran anda boleh mendapat kepercayaan orang bawahan anda.
Tunjukkan sokongan dan minat anda dalam perubahan dalam setiap cara yang mungkin, dan tunjukkan kegunaannya dalam amalan.
Pertimbangkan untuk mengurangkan beban kerja pekerja yang perlu berurusan dengan inovasi.
Buktikan bahawa inovasi tidak akan menjejaskan gaji atau status orang bawahan dengan lebih teruk.
Cari peminat perniagaan baharu dan cipta layanan negara yang paling digemari untuk mereka.
Bertolak ansur dengan kegagalan.
Akhir sekali, ingat selalu bahawa orang pada umumnya menyukai inovasi, walaupun mereka biasanya takut perubahan akan mengurangkan kesejahteraan peribadi mereka. Oleh itu, jika pilihan ditemui di mana bukan sahaja syarikat, tetapi juga seorang pekerja individu boleh memperoleh manfaat peribadi daripada inovasi, pertimbangkan bahawa kerja itu telah dilakukan secara praktikal.

2. Fungsi pentadbiran

Tanggungjawab pengurus termasuk bukan sahaja isu strategik, tetapi juga pentadbiran tulen, yang merujuk kepada cara komunikasi arahan antara pengurus dan orang bawahannya. Tempat yang istimewa diduduki oleh pelbagai jenis hukuman dan ganjaran. Pengaruh jenis ini telah lama dikenali sebagai kaedah "carrot and stick" universal. Lebih-lebih lagi, keseluruhan psikologi separuh kedua abad ke-20. sangat percaya bahawa "lobak merah" lebih disukai daripada "kayu" dan lebih berkesan dalam menguruskan orang. Peraturan umum, yang diperoleh daripada banyak kajian, ialah "peneguhan positif" (dorongan, ganjaran) adalah lebih berkesan daripada peneguhan "negatif". Mereka "melatih" orang bawahan mereka dengan lebih baik, secara psikologi mengukuhkan corak tingkah laku yang diperlukan, menyumbang kepada pembentukan iklim psikologi yang menggalakkan dalam pasukan, meningkatkan harga diri orang, berjaya "memotivasi" mereka untuk melakukan kerja yang produktif, dll.

Penggunaan langkah pengurusan yang menarik seperti galakan dan imbuhan juga memerlukan pematuhan peraturan tertentu:

Ganjaran hendaklah khusus, iaitu, untuk melaksanakan perintah, tugas, untuk tindakan atau perbuatan, dan bukan untuk pencapaian penunjuk yang berjaya oleh seluruh syarikat.
Ganjaran mesti serta-merta.
Imbuhan harus boleh dicapai, iaitu, apa-apa pencapaian, termasuk yang terkecil, layak mendapat ganjaran, dan bukan hanya "pencapaian cemerlang dalam kerja."
Seboleh-bolehnya, yang terbaik adalah membuat ganjaran tidak teratur dan tidak dapat diramalkan.
Ganjaran yang kecil kadangkala lebih berkesan daripada ganjaran yang besar.

Jelas sekali, lebih banyak seorang pemimpin menggalakkan orang bawahannya, semakin kurang dia perlu menggunakan hukuman. Jika anda masih perlu, maka anda harus ingat bahawa tindak balas terhadap salah laku bawahan haruslah serta-merta:

Semua pesalah dihukum kerana kelakuan yang tidak diingini, bukan hanya "penghasut".
Peningkatan secara beransur-ansur dalam hukuman tidak sesuai; Adalah lebih baik untuk membuat hukuman pertama supaya permohonan kedua tidak lagi diperlukan.
Apabila menghukum, seseorang tidak boleh lupa untuk menerangkan dengan jelas kepada orang bawahan corak tingkah laku yang diingini.

3. Fungsi pengawalseliaan komunikasi

Keberkesanan komunikasi bergantung kepada banyak faktor. Salah satu yang paling penting di antara mereka ialah mewujudkan hubungan yang baik antara pengurus dan orang bawahannya. Hubungan sedemikian jarang timbul dengan sendirinya. Mereka perlu dibina, iaitu usaha sedar mesti dibuat untuk memastikan hubungan ini berkembang ke arah yang betul. Dalam kes ini, lebih banyak bergantung dan, dengan itu, diperlukan dari pemimpin daripada dari bawahan.

Walau bagaimanapun, selalunya, walaupun dengan usaha yang besar, pengurus tidak dapat mencari hubungan yang diperlukan dengan orang bawahannya. Mereka tidak "memahami" satu sama lain. Sifat salah faham bersama ini sering terletak dalam bidang psikologi, lebih tepat lagi dalam pelanggaran komunikasi interpersonal. Dan "selanjutnya" pengurus adalah dari bawahan, semakin besar kemungkinan membuat kesilapan, pertama sekali, dalam menilai kedua-dua kualiti orang dan tindakan mereka.

Memandangkan sebahagian besar pengurus berada dalam kedudukan pemerhati berhubung dengan orang bawahan, tidak sukar untuk meneka berapa kerap terdapat godaan untuk menjelaskan kegagalan dengan kemalasan, kebodohan, kekurangan ketekunan dan dosa perniagaan yang lain. orang bawahan. Pada masa yang sama, beberapa sumber mendakwa bahawa 86% daripada semua penyelewengan daripada operasi biasa adalah disebabkan oleh keadaan dan hanya 14% berkaitan dengan orang. Walaupun ini adalah keterlaluan, susunan magnitud masih mencadangkan: jangan bersungguh-sungguh dalam mencari yang bersalah, beralih kepada keadaan. Fikirkan sama ada dapat menyelesaikan tugasan itu, adakah terdapat cukup masa, dana, bahan, maklumat, dsb.? Dan jika orang masih dipersalahkan, adakah anda memberi tugas kepada pekerja tersebut, adakah mereka mempunyai kelayakan yang diperlukan, adakah ukuran dan bentuk tanggungjawab ditentukan terlebih dahulu?

Kesilapan yang dikaitkan dengan peluang yang tidak sama rata untuk tingkah laku peranan juga sangat tidak menyenangkan, apabila dalam beberapa peranan lebih mudah untuk menunjukkan kualiti positif, dan tafsiran sesuatu peristiwa terikat secara khusus kepada mereka. Sebagai contoh, seorang pengurus memarahi orang bawahan kerana gagal mengatur rakan sekerjanya untuk menyelesaikan sesuatu tugas. Rakan sekerja ini segera dipanggil, bingung - dan masalah itu diselesaikan. Di sini, mereka berkata, adalah bagaimana untuk bekerja. Tetapi pada masa yang sama, atas sebab tertentu, kita terlepas pandang bahawa seorang pemimpin boleh memerintah, tetapi orang bawahan hanya boleh memujuk. Ralat juga mungkin timbul kerana kemudahan membina korelasi palsu, yang intipatinya berpunca daripada keinginan untuk menggunakan alasan yang paling mudah, paling mudah, yang sentiasa ada, untuk menerangkan peristiwa.

Prinsip umum hubungan dengan orang bawahan:

Cuba urus orang berdasarkan "penyimpangan positif" mereka. Perhatikan sebarang butiran positif dan tepuk tangan secara terbuka.
Wujudkan suasana amanah, tunjukkan kepada orang bawahan anda bahawa anda percaya dengan kebolehan dan keupayaan mereka.
Menilai pertama sekali keadaan di mana orang bawahan mendapati dirinya, dan bukan keperibadiannya.
Bertanya lebih daripada yang anda perintahkan.
Bertolak ansur dengan perbezaan pendapat dan ciri-ciri individu bawahan.
Jangan abaikan kompromi, konsesi, dsb.
Jangan lupa tentang teknik untuk mengoptimumkan komunikasi apabila bekerja dengan orang bawahan. Cuba hubungi orang bawahan anda dengan lebih kerap: walaupun sedikit perhatian daripada pengurus, sebagai peraturan, memenuhi hati bawahan dengan rasa syukur.

Mana-mana pengurus mungkin pernah menemui apa yang dipanggil "pekerja sukar". Pekerja sedemikian biasanya tidak diurus dengan baik. Tetapi jangan cuba mengubah orang seperti itu. Tanpa kaedah psikologi khas untuk membetulkan tingkah laku, tiada apa yang akan berfungsi, dan, tentu saja, tidak ada masa untuk melakukan ini dalam pengeluaran. Tetapi jangan menyanjung diri anda dengan harapan bahawa dengan memecat pekerja sedemikian anda akan menyelesaikan masalah. Yang baru kemungkinan besar akan sama. Pada suatu masa dahulu, bahkan pemimpin yang paling berkuasa rakyat Soviet bertindak demikian terhadap aduan setiausaha Kesatuan Penulis tentang tuduhannya: “Saya tidak mempunyai penulis lain. Bekerja dengan ini." Tiada nasihat yang lebih baik. "Bekerja dengan ini", cari kualiti positif di dalamnya yang boleh digunakan untuk kebaikan, berusaha untuk keterbukaan penuh dalam hubungan, jangan melabel orang, jangan gunakan prinsip "mata dengan mata", dll. Dan yang paling penting, apabila bekerja dengan pekerja yang sukar, berhati-hati untuk tidak menjadi bos yang sukar.

4. Fungsi motivasi

Hampir tidak perlu untuk meyakinkan sesiapa bahawa salah satu tugas utama mana-mana pemimpin adalah untuk memotivasi orang bawahan, i.e. mewujudkan minat terhadap hasil dan kualiti kerja. Asas teori untuk mengira fungsi kepimpinan ini agak mudah. Seperti yang kita ketahui, tingkah laku manusia adalah berdasarkan pelbagai keperluan. Hierarki mereka dibentangkan dalam skema klasik Abraham Maslow (tanpanya, nampaknya, tidak ada satu pun kerja psikologi pengurusan yang boleh dilakukan):

Keperluan fisiologi.
Keperluan keselamatan dan keselamatan.
Keperluan sosial.
Keperluan harga diri.
Keperluan kesedaran diri.

Keperluan fisiologi termasuk yang memastikan kelangsungan hidup manusia yang mudah: makanan, minuman, tempat tinggal, rehat. Keperluan untuk keselamatan dan keselamatan adalah keperluan untuk berasa yakin pada diri sendiri, bahawa keperluan fisiologi pasti akan dipenuhi, bahaya fizikal dan psikologi akan melewati kita, dll. Keperluan sosial termasuk perasaan kepunyaan, penerimaan oleh orang lain, kasih sayang, dan sokongan. Tahap hierarki seterusnya adalah keperluan untuk menghormati pencapaian peribadi, kecekapan, pengiktirafan orang lain, serta harga diri. Dan akhirnya, di bahagian atas piramid adalah keperluan untuk ekspresi diri, untuk menyedari potensi seseorang dan berkembang sebagai seseorang.

Keperluan menimbulkan motif tingkah laku, iaitu motivasi tertentu untuk aktiviti yang berkaitan dengan kepuasan keperluan. Untuk struktur hierarki motif menurut A. Maslow, terdapat peraturan: "peringkat seterusnya struktur motivasi penting hanya apabila peringkat sebelumnya dilaksanakan." Pertama sekali, seorang pemimpin mesti berusaha untuk memenuhi keperluan yang berada di bahagian bawah piramid Maslow. Ini ialah tahap imbuhan yang boleh diterima, kestabilan pekerjaan, keselamatan buruh, dsb. Dan hanya selepas keperluan ini boleh dianggap cukup berpuas hati, pengurus boleh menyambungkan insentif "lebih tinggi".

Marilah kita membentangkan kaedah untuk memenuhi keperluan peringkat yang lebih tinggi.

Keperluan sosial:

Beri pekerja pekerjaan yang membolehkan mereka berkomunikasi.
Wujudkan semangat berpasukan di tempat kerja anda.
Mengadakan mesyuarat berkala dengan orang bawahan anda.
Jangan cuba memusnahkan kumpulan tidak formal yang telah timbul jika mereka tidak menyebabkan kerosakan sebenar kepada organisasi.
Mewujudkan syarat untuk aktiviti sosial ahli organisasi di luar rangka kerjanya.

Keperluan harga diri:

Tawarkan pekerja bawahan anda kerja yang lebih bermakna.
Berikan mereka maklum balas positif tentang keputusan yang dicapai.
Menghargai dan memberi ganjaran kepada keputusan yang dicapai oleh orang bawahan.
Melibatkan orang bawahan dalam menetapkan matlamat dan membuat keputusan.
Mewakilkan hak dan kuasa tambahan kepada bawahan.
Naikkan pangkat bawahan anda ke tangga kerjaya.
Menyediakan latihan dan latihan semula yang meningkatkan kecekapan.

Keperluan kesedaran diri:

Menyediakan pekerja bawahan dengan peluang latihan dan pembangunan yang membolehkan mereka mencapai potensi penuh mereka.
Berikan pekerja bawahan anda kerja yang kompleks dan penting yang memerlukan komitmen penuh mereka.
Menggalakkan dan mengembangkan kebolehan kreatif dalam orang bawahan.

Kesimpulan penyelidik lain- Frederick Herzberg, pengarang apa yang dipanggil "model dua faktor" motivasi kerja agak tidak dijangka. F. Herzberg membahagikan semua faktor yang mempengaruhi kepuasan seseorang terhadap kerja kepada dua kumpulan. Yang pertama termasuk faktor-faktor yang "luaran" berkaitan dengan kerja itu sendiri: jaminan pengekalan pekerjaan, status sosial, keadaan kerja, sikap atasan langsung, kecenderungan peribadi pekerja, gaji, dll. Jika faktor-faktor ini negatif (gaji rendah, keadaan kerja yang buruk), maka ketidakpuasan hati pekerja meningkat, dan motivasi secara semula jadi berkurangan. Tetapi jika faktor yang sama adalah positif, maka peningkatan kepuasan dengan kerja itu sendiri dan, dengan itu, motivasi kerja masih tidak diperhatikan, tetapi neutral. Iaitu, menurut Herzberg, faktor yang ditunjukkan itu sendiri tidak memotivasi pekerja, tetapi hanya mewujudkan latar belakang yang menguntungkan (atau tidak menguntungkan) yang terhadapnya tindakan faktor motivasi itu sendiri (kumpulan kedua), yang berkaitan secara langsung dengan proses buruh, terungkap. . Ini termasuk: kejayaan buruh, pengiktirafan merit, proses buruh itu sendiri, tahap tanggungjawab, kerjaya dan pertumbuhan profesional. Faktor-faktor inilah yang menyebabkan peningkatan motivasi kerja, dan pada merekalah penekanan harus diletakkan dalam amalan motivasi pengurus.

Berdasarkan model dua faktor F. Herzberg, banyak program "pengayaan buruh" telah dilancarkan, yang dalam banyak kes membawa kepada perubahan positif. Pengalaman penggunaannya membolehkan kami merumuskan beberapa cadangan praktikal untuk pengurus:

Pekerja harus sentiasa belajar tentang hasil positif dan negatif kerja mereka.
Pekerja perlu mewujudkan keadaan untuk pertumbuhan harga diri dan rasa hormat mereka sendiri (pertumbuhan psikologi).
Kakitangan harus diberi peluang untuk menetapkan jadual kerja mereka sendiri.
Pekerja mesti memikul tanggungjawab kewangan tertentu.
Pekerja harus dapat berkomunikasi secara terbuka dan menyenangkan dengan pengurus di semua peringkat pengurusan.
Pekerja mesti melaporkan diri untuk bekerja di kawasan yang diamanahkan.

Konsep motivasi yang diterangkan di atas telah dirumuskan beberapa dekad yang lalu. Walau bagaimanapun, sehingga hari ini mereka kekal sebagai alat kerja yang boleh dipercayai sepenuhnya dalam psikologi pengurusan. Teori motivasi psikologi kemudiannya mengalihkan penekanan daripada analisis struktur keperluan dan motivasi kepada mekanisme tindakan mereka, yang mana mereka menerima nama prosedur. Salah satu daripada teori ini, sebagai contoh, mengenal pasti tiga faktor yang mempengaruhi motivasi dan, akibatnya, hasil kerja:

jangkaan bahawa usaha yang dikeluarkan akan menghasilkan hasil yang diinginkan;
jangkaan bahawa keputusan akan membawa kepada ganjaran yang diharapkan;
nilai ganjaran yang diharapkan.

Adalah dipercayai sekiranya kepentingan ketiga-tiga faktor ini kecil, maka motivasi akan menjadi lemah. Oleh itu, "teori jangkaan" mengarahkan pengurus untuk memantau tiga parameter: hubungan antara kos buruh dan keputusannya, keputusan dan ganjaran, serta kepuasan dengan ganjaran. Untuk motivasi yang berkesan, parameter ini mestilah jelas dan stabil.

5. Fungsi kawalan

Masalah dengan pelaksanaan fungsi kepimpinan ini dijana oleh percanggahan mudah: jelas kepada semua orang bahawa kekurangan kawalan adalah berbahaya, tetapi hanya sedikit orang yang suka dikawal. Percanggahan ini boleh dielakkan sebahagiannya jika keperluan berikut dipenuhi:

Kawalan mestilah: malar, objektif, segera, terbuka.
Kawalan tidak seharusnya: total, tidak sistematik, formal, dan keputusan tidak dimaklumkan kepada pelaku.

Cuba, boleh dikatakan, untuk mengubah maksiat menjadi kebaikan: kawalan bukanlah tindakan menghukum, tetapi manifestasi perhatian kepada pekerja. Lagipun, jika tiada siapa yang mengawal anda, maka tiada siapa yang berminat dengan anda. Dan orang bawahan, seperti yang anda tahu, sangat menghargai tanda-tanda perhatian daripada pihak pengurusan.

Ingat:

Gaya kepimpinan adalah ciri khas individu.
Arah gaya kepimpinan ditentukan terutamanya oleh tiga parameter: keperibadian pemimpin, kematangan pasukan dan situasi pengeluaran.
Tiada gaya terbaik; keoptimumannya bergantung pada gabungan ketiga-tiga parameter ini.
Gaya kepimpinan berkembang kebanyakannya secara objektif, tetapi ia boleh diselaraskan (dan ketara) ke arah yang diperlukan.
Semasa anda menyesuaikan gaya kepimpinan anda sendiri, ingat bahawa anda bukan orang pertama yang mencuba ini. Banyak pengalaman dalam menyelesaikan masalah psikologi yang berkaitan dengan kepimpinan telah pun terkumpul dan digeneralisasikan. Keinginan dan keupayaan untuk menggunakannya juga merupakan ciri gaya seorang pemimpin. Dan, lebih-lebih lagi, sesuai dalam semua gaya yang mungkin.

PENGENALAN

Fungsi ialah jenis aktiviti khusus yang memerlukan pengetahuan, kebolehan, kemahiran (pengalaman) tertentu. Ini adalah sistem ukuran pengaruh seorang pemimpin terhadap orang bawahan.

Dalam melaksanakan tugasnya, pemimpin bertindak dalam peranan sosial tertentu, yang sifatnya berubah mengikut perkembangan masyarakat.

Fungsi pengurus

Fungsi pengurus ialah komponen dan panduan yang memastikan kehidupan holistik orang bawahan dengan tepat sebagai pekerja, khususnya sebagai pekerja terurus.

Fungsi utama seorang pengurus

1. Pentadbiran dan organisasi

Pemimpin, selaras dengan hak dan tanggungjawab yang diberikan secara rasmi kepadanya, mesti menyatukan tindakan individu ahli pasukan menjadi satu kuasa bersama:

§ mengagihkan tanggungjawab antara pekerja;

§ mengawal proses menyiapkan tugasan;

§ menilai keputusan dan bertanggungjawab ke atas aktiviti pekerja individu dan keseluruhan kumpulan kepada pihak atasan.

2. Strategik, berkaitan dengan menetapkan matlamat dan memilih kaedah untuk mencapainya

§ Pada tahap kerja manakah kita sekarang (penilaian keupayaan sebenar kumpulan, dengan mengambil kira faktor luaran dan dalaman)?

§ Ke mana kita mahu pergi, apakah tugas taktikal yang perlu diselesaikan?

§ Dengan cara apakah kita akan melakukan ini?

3. Nasihat pakar

4. Komunikasi

5. Pendidikan

6. Fungsi perwakilan

Peringkat Pengurusan

Pengurus peringkat rendah. Tahap pengurusan ini terletak betul-betul di atas pelaksana kerja tertentu. Kebanyakan pengurus dalam syarikat adalah pengurus peringkat bawahan. Kerja mereka dicirikan oleh kecekapan - peralihan yang kerap dari satu tugas ke tugas lain. Masa untuk membuat dan melaksanakan sesuatu keputusan juga singkat. Pengurus peringkat bawahan menghabiskan lebih daripada separuh masa kerja mereka dalam komunikasi langsung dengan orang bawahan, menghabiskan sedikit lebih sedikit untuk berkomunikasi dengan pengurus peringkat rendah yang lain, dan sangat sedikit untuk berkomunikasi dengan atasan mereka.

Pengurus pertengahan menyelaras dan mengawal kerja peringkat bawahan. Dalam beberapa tahun kebelakangan ini, bilangan pengurus pertengahan telah meningkat dengan ketara dan kepentingan mereka telah meningkat. Sifat kerja pengurusan pertengahan sangat berbeza dari syarikat ke syarikat, tetapi secara amnya pengurus ini terlibat dalam proses membuat keputusan: mengenal pasti masalah, mengadakan perbincangan dan membuat cadangan kepada pengurus peringkat rendah tentang cara mengatur aktiviti mereka. Pengurus pertengahan sering mengetuai jabatan dalam organisasi mereka (ketua perkhidmatan, ketua pakar). Menurut hasil penyelidikan, kira-kira satu pertiga daripada masa bekerja mereka, pengurus pertengahan terlibat dalam memproses maklumat rasmi dan mengkaji dokumentasi. Selebihnya masa bekerja mereka dihabiskan untuk komunikasi perniagaan dengan pengurus peringkat pertengahan dan bawahan yang lain.

Peringkat organisasi tertinggi ialah pengurus kanan . Tahap ini adalah yang terkecil; walaupun dalam syarikat terbesar mungkin hanya terdapat beberapa pengurus sedemikian. Mereka bertanggungjawab membuat keputusan yang paling penting. Pemimpin kanan yang kuat sering membentuk keseluruhan syarikat. Kerja mereka dicirikan oleh tekanan saraf dan mental, kepantasan yang tinggi, kelantangan dan tanggungjawab yang besar. Tanggungjawab pengurus kanan tidak mempunyai sempadan yang jelas, kerana syarikat sentiasa beroperasi, membangun, persekitaran luaran terus berubah, dan sentiasa ada risiko kegagalan. Pemimpin kanan yang berjaya dalam organisasi sosial yang kompleks di seluruh dunia sangat dihargai.

Gaya pengurusan

Faktor subjektif termasuk sifat tipologi sistem saraf (perangai), sifat watak, orientasi, kebolehan manusia, cara aktiviti yang lazim, komunikasi, dan membuat keputusan.

Gaya kepimpinan demokratik (kolej) dibina atas dua asas: perniagaan dan autoriti peribadi. Seorang pemimpin demokratik tahu menggunakan kuasanya tanpa merayunya. Dia lebih suka penyertaan aktif pembantunya (kumpulan inisiatif) dalam membuat keputusan, tetapi berhak membuat pilihan muktamad. Ia beroperasi berdasarkan prinsip kebebasan berpendapat "dari atas ke bawah" dan "dari bawah ke atas"; menjaga pembangunan inisiatif perniagaan orang bawahan; boleh dihubungi dengan mereka, bijaksana, sabar, optimis. Gaya ini adalah optimum dalam menguruskan jenis pengeluaran dan pasukan kreatif tertentu; ia mengekalkan iklim psikologi yang lebih hangat dalam pasukan. Gaya pengurusan kolegial paling sesuai untuk orang yang optimis, kurang kerap choleric, perangai.

Gaya kepimpinan liberal (permisif) adalah berdasarkan kepercayaan sepenuhnya kepada pelakunya. Seorang pemimpin liberal membenarkan kebebasan bertindak sepenuhnya untuk orang bawahannya dalam had tanggungjawab fungsi mereka. Gaya kepimpinan ini tidak berkesan dalam situasi ekstrem yang sukar. Gaya liberal adalah ciri orang yang mempunyai perangai melankolik, serta orang yang flegmatik dan, pada tahap yang lebih rendah, orang yang optimis.

Keberkesanan pengurusan dinilai berdasarkan petunjuk berikut:

§ produktiviti buruh pasukan terurus;

§ kejayaan dalam menyelesaikan masalah profesional;

§ iklim psikologi dalam pasukan;

§ kesihatan pekerja, kehadiran kecederaan;

§ pusing ganti kakitangan.

Penerangan mengenai peranan seorang pengurus mengikut V.I. Viktorov

Peranan, fungsi	Kekuatan	Masalah yang mungkin
Peranan, fungsi	Kekuatan	Jika tahap terlalu tinggi:	Jika tahap terlalu rendah:
Dalam peranan ini, pemimpin mestilah peka, terbuka, prihatin, bersedia bertemu separuh jalan, sedia membantu. Memainkan peranan ini, pengurus mendengar dan memenuhi permintaan yang sah, memberikan gred dan memberikan pujian. Dia melihat orang sebagai sumber yang boleh dibangunkan melalui kepercayaan, empati dan penyayang. Ia memperkasa dan membantu orang ramai membuat rancangan untuk pembangunan individu mereka sendiri.	Keupayaan untuk memberi inspirasi kepada tahap komitmen yang tinggi, keprihatinan terhadap pembangunan dan sokongan pekerja	Permisif, setiap orang melakukan "perkara mereka sendiri", tanpa memikirkan keberkesanan keseluruhan kerja	Pembangunan kakitangan tidak diberi kepentingan; orang tidak mempunyai prospek untuk pertumbuhan profesional
Dia mesti memupuk keinginan untuk keharmonian dalam pasukan dan menyelesaikan konflik interpersonal. Tingkah laku yang dijangkakan termasuk menengahi pertikaian peribadi, menggunakan teknik baharu untuk menyelesaikan konflik, membangunkan keharmonian dan moral, dan mengambil bahagian dalam penyelesaian masalah pasukan.	Terlalu banyak keputusan kumpulan yang tidak produktif, terlalu banyak mesyuarat	Tidak memberi perhatian kepada isu moral dan iklim psikologi dalam pasukan, komunikasi yang lemah
3. Pengeluar Dia dijangka fokus pada kerjanya, bermotivasi tinggi, bertenaga dan bersemangat. Pemimpin memberi inspirasi kepada orang bawahan untuk memikul tanggungjawab, menetapkan matlamat dan mencapai produktiviti yang tinggi. Ini biasanya membantu ahli pasukan melaksanakan tugas yang diberikan dengan lebih baik.	Keupayaan untuk mencapai matlamat dan memberi inspirasi kepada pasukan	Semangat rendah, pemain bekerja terlalu keras	Produktiviti yang rendah, ketidakupayaan untuk menyelesaikan masalah dengan berkesan
4. Pengarah Beliau dijangka memberikan hala tuju yang jelas melalui penetapan matlamat yang baik dan perancangan yang baik. Dia mesti menjadi pemula yang tegas yang menerangkan masalah, pilihan dan alternatif, memberikan peranan dan tugas, menetapkan peraturan, menilai prestasi dan memberi arahan.	Keupayaan untuk melihat perspektif dengan jelas dan menggunakan sumber secara rasional	Peraturan yang terlalu ketat, sedikit perhatian kepada keperluan manusia	Keragu-raguan, dasar yang tidak jelas
5. Penyelaras Penyelaras dijangka mengekalkan struktur dan sistem yang jelas. Orang dalam peranan ini adalah fleksibel dan menimbulkan kepercayaan. Tingkah laku termasuk berusaha untuk integriti, mengelakkan perpecahan, melibatkan diri dalam kertas kerja, mengkaji dan menilai laporan, rancangan dan cadangan.	Keupayaan untuk mengekalkan kestabilan, integriti dan kawalan	Konservatisme, ketidakpekaan terhadap perubahan	Kekurangan sistem yang fleksibel
6. Pengawal Diandaikan bahawa dia tahu tentang semua yang berlaku dalam pasukan, memantau bagaimana orang mematuhi perintah yang ditetapkan dan seberapa baik pasukan itu sepadan dengan tugasnya. Pengawal mesti berkebolehan menganalisis secara rasional, memberi perhatian kepada butiran, bekerja dengan maklumat rutin, dan prihatin terhadap masalah teknikal dalam mengatur kerja.	Semakan teliti kerja penghibur, keupayaan untuk melihat dengan segera dan membetulkan kesilapan	Perhatian yang berlebihan terhadap prosedur, memberi tumpuan kepada kesilapan, ketidaksuburan	Kesedaran yang lemah, bahaya membuat keputusan berdasarkan maklumat yang salah
7. Inovator Seorang pemimpin yang inovatif diharapkan dapat membuat perubahan yang memudahkan kerja. Tidak seperti peranan Pengawal, yang baginya perkara utama adalah ketertiban dan disiplin, Inovator adalah pemimpi kreatif yang berani bereksperimen, menyimpang daripada piawaian yang diterima.	Keupayaan untuk mencipta, mengubah, menyesuaikan diri dengan perubahan	Eksperimen bencana	Konservatisme yang berlebihan, tidak mempedulikan perubahan dalam keadaan kerja
8. Pengantara Pemimpin diharapkan cerdik politik, persuasif, berpengaruh dan kuat. Sebagai pengantara, dia mesti bertemu orang, mencari pasaran, menjadi jurucakap, bertindak sebagai penghubung, dan sumber sumber.	Keupayaan untuk mempengaruhi, berunding dengan mahir, mencari sumber	Sistem nilai yang tidak jelas, berpolitik	Kurang kegigihan, idea tidak dijumpai penjelmaan

Kesimpulan

Bibliografi

1.Averin V.A. Psikologi Personaliti. Tutorial. - St. Petersburg, 1999

2. Belousov A.A. Asas pengurusan. - Vladivostok - Rumah Penerbitan Universiti Far Eastern State, 2001

3. Belousov A.A. Pengurusan sebagai satu sistem adalah asas kepada kejayaan sesebuah organisasi. - Vladivostok - Rumah Penerbitan Universiti Far Eastern State, 1998

4.12. Ksenchuk E.V., Kiyanova M.K. Teknologi kejayaan. - M., 1993

5.13. Kudryashova L.D. Bagaimana seharusnya seorang pemimpin? - L., 1986

6.22. Smirnov E.A. Asas teori organisasi - M.: Audit, 1998.

7.25. Pengurusan organisasi: Buku Teks / Disunting oleh A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salomatin - ed. ke-2, disemak. dan tambahan - M.: INFRA-M, 2000. (setem Kementerian Pertahanan Rusia)