تعليق توضيحي:
بدأ هذا الكتاب بالسؤال: كيف يمكن للناس بأفضل طريقة ممكنةالتعامل مع الاختلافات الخاصة بك؟ على سبيل المثال، ما هي أفضل نصيحة يمكن تقديمها للزوج والزوجة المطلقين اللذين يريدان معرفة كيفية التوصل إلى اتفاق عادل ومرضي دون الشجار العنيف المعتاد؟ أو - والأصعب - ما هي النصيحة التي يمكن تقديمها لأحدهم، مسترشدا بنفس الاعتبارات؟ في كل يوم، تجد العائلات والجيران والأزواج والموظفين والرؤساء ورجال الأعمال والمستهلكين والبائعين والمحامين والبلدان أنفسهم في مواجهة نفس المعضلة - كيف يقولون "نعم" لبعضهم البعض دون اللجوء إلى الحرب مع بعضهم البعض. الاعتماد على معرفتك في هذا المجال القانون الدوليوالأنثروبولوجيا، على أساس تعاون واسع النطاق طويل الأمد مع الممارسين والزملاء والطلاب، قمنا بتطويرها طريقة عمليةالتوصل إلى اتفاقات على أساس ودي، دون هزيمة الأطراف. لقد اختبرنا أفكارنا في محادثات مع المحامين ورجال الأعمال والمسؤولين الحكوميين والقضاة ومحافظي السجون والدبلوماسيين وممثلي التأمين وعمال المناجم والمديرين التنفيذيين لشركات النفط. ونعرب عن امتناننا لجميع الذين استجابوا بشكل نقدي لعملنا وشاركوا تعليقاتهم واقتراحاتهم معنا. لقد استفدنا كثيرا من هذا. بصراحة، لقد ساهم الكثير من الأشخاص في بحثنا على مر السنين، لدرجة أنه أصبح من المستحيل تمامًا الآن أن نقول بالضبط لمن ندين أكثر من غيرنا لأي أفكار. أولئك الذين قدموا أعظم المساهمات يفهمون، بالطبع، أننا لم نقم بتقديم مراجع ليس لأننا نعتقد أن كل فكرة تم التعبير عنها أولاً بواسطتنا، بل لكي يكون النص قابلاً للقراءة على الإطلاق، خاصة، نكرر، نحن ملزمون كثيرا عدد كبيرالناس. ومع ذلك، لا يسعنا إلا أن نقول شيئًا عن هوارد ريف. وقد أدت انتقاداته اللطيفة والصريحة مرارا وتكرارا إلى تحسين نهجنا. علاوة على ذلك، فإن ملاحظاته حول ضرورة البحث عن منافع متبادلة في المفاوضات على أساس استغلال الخلافات القائمة، فضلا عن دور الخيال في القرار. مشاكل صعبةألهمتنا لكتابة أقسام منفصلة من الكتاب مخصصة لهذه القضايا. لويس سون، صاحب الرؤية والمفاوض الاستثنائي، ألهمنا باستمرار ببراعته المستمرة ورؤيته للمستقبل. ومن بين أمور أخرى، نحن مدينون له بأنه قدم لنا فكرة استخدام نص تفاوضي واحد، وهو ما أطلقنا عليه "إجراء النص الواحد". ونود أيضًا أن نشكر مايكل دويل وديفيد شتراوس على جهودهم إِبداعلإجراء جلسات العصف الذهني. كان من الصعب جدًا العثور عليه قصص مناسبةوالأمثلة. نحن هنا مدينون لجيم سيبينيوس لمراجعته لمؤتمر قانون البحار (وكذلك لانتقاده المدروس لطريقتنا)، وتوم غريفيث لروايته عن مفاوضاته مع كاتب شركة التأمين، وماري باركر فوليت لتقريره عن مفاوضاته مع أحد موظفي شركة التأمين. قصة رجلين يتجادلان في المكتبة. ونود بشكل خاص أن نشكر جميع الذين قرأوا هذا الكتاب في نسخ مخطوطة مختلفة وسمحوا لنا بالاستفادة من انتقاداتهم، بما في ذلك طلابنا المشاركين في ورش عمل التفاوض التي عقدت في يناير 1980 و1981. في كلية الحقوق بجامعة هارفارد، بالإضافة إلى فرانك ساندر، وجون كوبر، ووليام لينكولن، الذين قادوا هذه المجموعات معنا. ونود أن نشكر بشكل خاص أعضاء ندوة التفاوض بجامعة هارفارد الذين لم نذكرهم بعد؛ لقد استمعوا إلينا بصبر على مدى العامين الماضيين وقدموا العديد من الاقتراحات المفيدة - جون دنلوب، وجيمس هيلي، وديفيد كوشل، وتوماس شيلينغ، ولورانس سسكيند. نحن مدينون لجميع أصدقائنا وحلفائنا بأكثر مما يمكننا التعبير عنه، لكن المؤلفين يتحملون المسؤولية النهائية عن محتويات الكتاب؛ وإذا كانت النتيجة غير مثالية، فهذا ليس بسبب قلة الجهد من جانب زملائنا. وبدون مساعدة العائلة والأصدقاء، ستكون الكتابة أمراً لا يطاق. ل النقد البناءوالدعم المعنوي، نشكر كارولين فيشر، وديفيد لاكس، وفرانسيس تيرنبول، وجانيس أوري. لولا فرانسيس فيشر، لم يكن من الممكن كتابة هذا الكتاب. كان هو الذي قدمنا ​​لبعضنا البعض منذ حوالي أربع سنوات. وبدون مساعدة سكرتارية ممتازة، لم نكن لننجح أيضًا. شكرًا لديبورا ريمل على كفاءتها التي لا تتزعزع، ودعمها المعنوي، وتذكيراتها الحازمة ولكن اللطيفة، ودينيس تريبولا، التي لم يتزعزع اجتهادها وبهجتها أبدًا. شكر خاص للموظفين في Ward Processing، بقيادة سينثيا سميث، الذين صمدوا أمام اختبار مجموعة لا نهاية لها من الخيارات والمواعيد النهائية المستحيلة تقريبًا. هناك أيضا المحررين لدينا. من خلال إعادة ترتيب كتابنا وتقطيعه إلى نصفين، جعل مارتي لينسكي كتابنا أكثر قابلية للقراءة. ولكي يحافظ على قرائنا، كان لديه الحس السليم بعدم الحفاظ على مشاعرنا. شكرًا أيضًا لبيتر كيندر، وجون كينوشيتا، وبوب روس. حاول جون الاحتفاظ بأقل قدر ممكن من اللغة غير البرلمانية في الكتاب. وفي حالة فشل ذلك، فإننا نعتذر لأولئك الذين قد يشعرون بالإهانة بسبب هذا. نود أيضًا أن نشكر مستشارتنا أندريا ويليامز: وكيلتنا جوليانا باخ؛ ديك ماكادو وزملاؤه في هوتون ميفلين، الذين جعلوا نشر هذا الكتاب ممكنًا وممتعًا. أخيرًا، نود أن نشكر بروس باتون، صديقنا وزميلنا والمحرر والميسر. لم يفعل أحد أكثر لهذا الكتاب منه. منذ البداية، ساعد في تبادل الأفكار وتنظيم القياسات المنطقية للكتاب. لقد أعاد ترتيب كل فصل تقريبًا وقام بتحرير كل جملة. لو كانت الكتب عبارة عن أفلام، لكانت كتبنا معروفة باسم "إنتاج باتون".

مقدمة

على مدى السنوات العشر الماضية، زاد الاهتمام بفن التفاوض بشكل ملحوظ في الأوساط المهنية والأكاديمية. جديدة نشرت الأعمال النظريةوأجريت أبحاث وتجارب عديدة. منذ عشر سنوات قليلة جدا كليات الحقوقوقدمت الكليات دورة في فن التفاوض وهي الآن ضمن برنامج إلزاميتمرين. الجامعات تفتتح كليات خاصة لفن التفاوض. الشركات الاستشارية تفعل الشيء نفسه في عالم الشركات.
على الرغم من أن الوضع في العالم يتغير باستمرار، فإن الأفكار المقدمة في كتابنا تظل راسخة وثابتة. لقد صمدت أمام اختبار الزمن، وحصلت على اعتراف واسع النطاق، وغالبًا ما تكون الأساس الذي يبني عليه مؤلفو الكتب الأخرى.
نأمل أن تكون إجاباتنا على "10 أسئلة حول كيفية سماع نعم دائمًا" مفيدة ومفيدة لك.
لقد قمنا بتقسيم الأسئلة إلى عدة مجموعات. يتضمن الأول أسئلة حول معنى ونطاق المفاوضات "المبدئية" (نحن نتحدث عن قضايا عملية، وليس أخلاقية). الفئة الثانية تشمل المفاوضات مع الأشخاص الذين لا يريدون تقديم تنازلات، والذين يعتنقون نظامًا مختلفًا من القيم ويلتزمون بنظام مختلف للمفاوضات. أما السؤال الثالث فيتضمن أسئلة تتعلق بالتكتيكات (أين يمكن التفاوض، ومن ينبغي أن يقدم الاقتراح الأول، وكيفية الانتقال من إدراج الخيارات إلى تقديم الالتزامات). وإلى المجموعة الرابعة أدرجنا القضايا المتعلقة بدور نفوذ الحكومة خلال عملية التفاوض.

مقدمة

سواء أعجبك ذلك أم لا، فأنت تشارك باستمرار في المفاوضات. المفاوضات هي جزء لا يتجزأحياتنا. أنت تناقش زيادة الراتب مع رئيسك في العمل. أنت تحاول إقناع شخص غريب بتخفيض سعر المنزل الذي توشك على شرائه. يتجادل محاميان في المحكمة حول من هو المسؤول عن حادث سيارة. تخطط مجموعة من شركات النفط لإنشاء مشروع مشترك لاستغلال حقل في منطقة بحرية. مسؤول حكومي يجتمع مع قادة النقابات لتجنب الإضراب الوطني. ويتشاور وزير خارجية الولايات المتحدة مع نظيره الروسي بشأن التخفيض الأسلحة النووية. وكلها مفاوضات.
يشارك الشخص في المفاوضات كل يوم. تذكر جوردان موليير، الذي كان سعيدًا عندما علم أنه تحدث نثرًا. يشارك الناس في المفاوضات حتى عندما لا يكونون على علم بذلك. أنت تشارك في المفاوضات مع زوجتك بشأن العشاء ومع أطفالك حول موعد النوم. التفاوض هو الطريقة الرئيسية للحصول على ما تريد من الآخرين. هذه طريقة تواصل تهدف إلى التوصل إلى اتفاق في موقف يكون لديك فيه اتفاق بينك وبين الطرف الآخر. المصالح المشتركة، ولكن في نفس الوقت هناك أيضًا أشياء متضادة.
المزيد والمزيد مواقف الحياةيتطلب المفاوضات. الصراعات تنمو وتتوسع. الجميع يريد أن يشارك في القرارات التي تؤثر على حياتهم. الجميع عدد أقل من الناسالموافقة على قبول القرارات التي اتخذها شخص آخر نيابةً عنهم. الناس مختلفون عن بعضهم البعض، والمفاوضات ضرورية من أجل تسوية هذه الاختلافات. سواء كنا نتحدث عن مشاكل تجارية أو حكومية أو عائلية، فإن معظم القرارات يتم اتخاذها من خلال المفاوضات. وحتى عند الذهاب إلى المحكمة، يحاول الناس التوصل إلى اتفاق قبل المحاكمة.
على الرغم من أن المفاوضات تجري كل يوم، إلا أنه من الصعب جدًا إدارتها بشكل جيد. غالبًا ما تترك الاستراتيجيات القياسية المشاركين منهكين ومنعزلين وغير راضين.
يواجه الناس معضلة. إنهم يدركون طريقتين للتفاوض: حساسة وصعبة. عند اختيار الطريقة الأولى يحاول الإنسان بكل قوته تجنب الصراعات الشخصية ويقدم التنازلات من أجل التوصل إلى اتفاق. يريد التوصل إلى حل يناسب الطرفين، لكنه في النهاية يشعر بالخداع. الشخص الذي اختار أسلوبًا صارمًا في التفاوض ينظر إلى أي موقف ينشأ على أنه صراع بين الغرور، حيث لا يفوز فيه إلا أولئك الذين يصرون على أنفسهم. إنه يريد الفوز، لكنه في أغلب الأحيان يواجه موقفًا أكثر صعوبة. وهذا أمر مرهق، ويستنزف القوة والموارد، ويفسد العلاقات بين المشاركين. هناك استراتيجيات تفاوض وسيطة، لكن كل واحدة منها تتلخص في محاولة التوصل إلى اتفاق بين ما تريد الحصول عليه وما يرغب الآخرون في تقديمه لك.
هناك طريق ثالث للمفاوضات، وهو طريق لا يمكن أن يكون دقيقا أو صعبا. فهو يجمع بين ميزات كلا الطريقتين. إنه على وشكحول طريقة المفاوضات المبدئية التي تم تطويرها في إطار مشروع التفاوض بجامعة هارفارد. تأخذ هذه الطريقة في التفاوض بعين الاعتبار المصالح الحقيقيةكلا الجانبين، ولا يصل إلى مناقشة لا معنى لها حول ما هو مستعد لكل من المشاركين للقيام به وما لن يفعلوه مقابل أي شيء. الفرضية الأساسية هي أن المشاركين يسعون جاهدين لإيجاد حل مفيد للطرفين، وعندما ينشأ تضارب في المصالح، يجب أن يستند القرار إلى معايير عادلة، بغض النظر عن رغبات الأطراف. إن طريقة المفاوضات المبدئية قاسية فيما يتعلق بالقضايا التي يتم حلها، ولكنها "حساسة" تجاه الناس. فلا مجال للحيل القذرة والعناد الذي لا طائل منه. ستساعدك المفاوضات المبدئية على تحقيق ما تريد وتجنب أن تصبح محتالًا ومخادعًا. ستكون قادرًا على البقاء عادلاً وفي نفس الوقت حماية نفسك من أولئك الذين يريدون الاستفادة من عدالك.
الكتاب مخصص لأساليب إجراء المفاوضات المبدئية. في الفصل الأول سوف نناقش المشاكل التي تنشأ مع استخدام استراتيجيات تداول المراكز القياسية. سنتحدث في الفصول الأربعة القادمة عن المبادئ الأربعة لطريقتنا المقترحة. ستجد في الفصول الثلاثة الأخيرة الإجابة على الأسئلة الأكثر شيوعًا: "ماذا تفعل إذا تبين أن العدو أقوى؟"، "ماذا تفعل إذا كان لا يريد اللعب وفقًا لشروطنا؟"، " ماذا يفعل إذا لجأ إلى الحيل القذرة؟
يمكن استخدام أسلوب المفاوضات المبدئية من قبل الدبلوماسيين الأمريكيين الذين يتفاوضون مع روسيا بشأن خفض الأسلحة النووية، ومحامو وول ستريت الذين يمثلون مصالح روسيا. أكبر الشركاتوالأزواج يقررون أين يذهبون في الإجازة وكيفية تقسيم الممتلكات في حالة الطلاق. هذه الطريقة مناسبة للجميع.
كل مفاوضات فريدة ومختلفة عن بعضها البعض، ولكن الجوانب الرئيسية ثابتة ولا تتغير. يمكن استخدام أسلوب المفاوضات المبدئية في المفاوضات الثنائية أو المتعددة الأطراف، عند حل قضية واحدة أو أكثر، في المفاوضات التي تتم وفقًا لطقوس محددة مسبقًا، وفي المواقف غير المتوقعة تمامًا والتي تتطلب ارتجالًا. ستساعدك هذه الطريقة في التفاوض مع كل من الخصم ذي الخبرة وعديم الخبرة، ومع ممثل عنيد للجانب الآخر، ومع شخص مهذب وودود. يمكن إجراء المفاوضات المبدئية في أي موقف. على عكس معظم الاستراتيجيات الأخرى، فإن هذه الطريقة سهلة الاستخدام حتى عندما يستخدم الطرف الآخر نفس الإستراتيجية أيضًا. وماذا المزيد من الناسإذا قرأوا هذا الكتاب، فسيكون من الأسهل علينا جميعًا إجراء أي مفاوضات.

أنا: مشكلة

1. لا تصر على موقفك

هل مفاوضاتك تتعلق بعقد مهم؟ مشكلة عائليةأو إرساء السلام العالمي، غالبًا ما يضطر الناس إلى إجراء صفقات موضعية. كل طرف يتخذ موقفا معينا ويدافع عنه ويقدم التنازلات من أجل التوصل إلى حل وسط. مثال كلاسيكييمكن أن تكون مثل هذه المفاوضات عبارة عن محادثة بين العميل وصاحب متجر السلع المستعملة.

المشتري: كم تريد لهذا الحوض النحاسي؟
المالك: هذه قطعة أثرية رائعة، أليس كذلك؟ أنا مستعد للتخلي عنه مقابل 75 دولارًا.
P.: هيا، أنها مكلفة للغاية! أنا مستعد لشرائه مقابل 15 دولارًا.
س: هل أنت جاد؟ يمكنني أن أقدم لك خصمًا صغيرًا، لكن 15 دولارًا ليس عرضًا جديًا.
ب.: حسنًا، يمكنني رفع السعر إلى 20 دولارًا، لكنني لن أدفع لك 75 دولارًا أبدًا. اذكر سعرًا معقولًا.
سؤال: أنت تعرفين كيفية المساومة أيتها السيدة الشابة. حسنًا، حسنًا، 60 دولارًا - وقد انتهينا.
ص: 25 دولارًا.
خامسا: لقد اشتريت هذا الحوض بنفسي لأكثر من ذلك بكثير. اذكر سعرًا معقولًا.
ص: 37.50 وليس سنتًا أكثر. هذا هو أعلى سعر يمكنني قبوله.
س: هل ترى ما هو المنقوش على هذا الحوض؟ في العام المقبل سوف تكلف هذه العناصر ضعف هذا المبلغ.
وهكذا دواليك. ربما سيتوصلون إلى اتفاق، وربما لا.

يمكن تقييم أي طريقة للتفاوض وفقا لثلاثة معايير. ويجب أن تؤدي المفاوضات إلى اتفاق معقول، إن أمكن. ويجب أن تكون المفاوضات فعالة. وأخيرًا، ينبغي عليهم تحسين العلاقات بين الطرفين، ولكن لا يفسدونها بأي حال من الأحوال. (يمكن اعتبار الاتفاق المعقول هو الاتفاق الذي يلبي المصالح المشروعة لجميع الأطراف إلى حد معقول، ويحل تضارب المصالح بشكل عادل، ويتم إبرامه لفترة طويلة، ويأخذ في الاعتبار المصالح المشتركة لجميع الأطراف المشاركة في المفاوضات .)
يعتمد الشكل الأكثر شيوعًا للتفاوض، الموضح في المثال أعلاه، على اتخاذ عدد من المواقف بشكل مستمر ومن ثم التنازل عنها.

ويجب أن تؤدي المفاوضات إلى اتفاق معقول، إن أمكن. يجب أن تكون فعالة: تحسين أو على الأقل عدم إفساد العلاقة بين الطرفين.

إن اتخاذ المواقف، كما فعل العميل وصاحب المتجر، أثناء المفاوضات يخدم عدة أغراض مفيدة. فهو يظهر للطرف الآخر ما تريد؛ ويقدم الدعم في وضع صعب وغير مؤكد؛ فهو يسمح بوضع شروط اتفاقية مقبولة. لكن كل هذه الأهداف يمكن تحقيقها بطرق أخرى. الصفقات الموضعية لا تساعد في تحقيق الهدف الرئيسي، وهو التوصل إلى اتفاق معقول وفعال ومقبول من الطرفين.

الخلافات على المواقف تؤدي إلى اتفاقات غير معقولة

عندما يتخذ المفاوضون مواقف معينة، فإنهم يصبحون منغلقين عليها. كلما أوضحت موقفك بشكل أوضح ودافعت عنه بقوة أكبر ضد هجمات الطرف الآخر، كلما دافعت عنه بقوة أكبر. كلما حاولت إقناع الطرف الآخر باستحالة تغيير موقفك، كلما أصبح من الصعب عليك القيام بذلك. الأنا الخاص بك يدمج مع موقفك. هل تشعر اهتمام جديد- أنت بحاجة إلى "حفظ ماء الوجه"، وتنسيق أفعالك المستقبلية مع الموقف الذي اتخذته في الماضي. وهذا يقلل بشكل كبير من احتمالية التوصل إلى اتفاق معقول يلبي مصالح الطرفين.

الخطر الذي حرب الخندققد يؤدي إلى تعقيد المفاوضات، ويمكن توضيح ذلك على نطاق واسع مثال مشهور. دعونا نتذكر مفاوضات الرئيس كينيدي مع الاتحاد السوفييتي بشأن حظر التجارب النووية. الأسلحة النووية. خلال المفاوضات نشأت سؤال حاسم: كم عدد عمليات التفتيش سنويًا التي يجب على الاتحاد السوفيتي والولايات المتحدة إجراؤها على أراضي كل منهما فيما يتعلق بالأشياء المشبوهة النشاط الزلزالي?
الاتحاد السوفياتيوافقت الولايات المتحدة على ثلاث عمليات تفتيش، وأصرت على عشر. ونتيجة لذلك، فشلت المفاوضات، وبقي كل جانب مع فريقه. هذا على الرغم من أن أحداً لم يناقش عدد المفتشين ولا مدة عمليات التفتيش. ولم يقم الطرفان بأي محاولة لتطوير إجراء تفتيش من شأنه أن يلبي مصالح الطرفين.
كيف المزيد من الاهتمامكلما أعطيت لمواقف الطرفين، قل ما يتبقى لتلبية المصالح المشتركة.
لقد أصبح التوصل إلى اتفاق أمراً غير محتمل على نحو متزايد. إن أي اتفاق يتم التوصل إليه يعكس في أغلب الأحيان تسوية ميكانيكية للخلافات بين المواقف النهائية للأطراف، وليس حلاً يرضي مصالحهم المشروعة. ونتيجة لذلك، تبين أن الاتفاق الذي تم التوصل إليه كان أقل إرضاءً للطرفين مما كان يمكن أن يكون عليه.

الجدل حول المواقف غير فعال

إن الأسلوب المعتاد في التفاوض يمكن أن يؤدي إما إلى اتفاق، كما في مسألة سعر حوض النحاس، أو إلى القطيعة، كما حدث في مناقشة الحد من الأسلحة النووية. على أية حال، تستغرق العملية وقتًا طويلاً منذ وقت طويل.
فالإصرار على الموقف يخلق عوامل تبطئ تحقيق الاتفاق. من خلال الإصرار على موقفك، فإنك تحاول زيادة فرص أن يكون الاتفاق الذي تم التوصل إليه في صالحك. ولتحقيق هذه الغاية، فإنك تقف على موقفك بلا هوادة، وتحاول تضليل الجانب الآخر، ولا توافق إلا كملاذ أخير على الحد الأدنى من التنازلات. ويتصرف الجانب الآخر بنفس الطريقة تمامًا. هذه العوامل تؤخر بشكل كبير التوصل إلى اتفاق. كلما كان موقف الأطراف أكثر تطرفاً وقل عدد التنازلات التي يتفقون عليها، كلما تطلب الأمر المزيد من الوقت والجهد لتحديد ما إذا كان من الممكن التوصل إلى اتفاق.
يتطلب الإجراء القياسي أيضًا أخذ كمية كبيرة الحلول الفرديةإذ يجب على كل طرف أن يقرر بحزم ما يمكنه تقديمه، وما يجب أن يرفضه، وما هي التنازلات التي سيوافق على تقديمها. وبما أن كل قرار لا يهدف فقط إلى تلبية مصالح الطرف الآخر، بل على العكس من ذلك، يؤدي فقط إلى زيادة الضغط، فلا يمكن للمفاوض الاعتماد على التوصل إلى اتفاق بسرعة. الفضائح والتهديدات والصمت الحجري - هذه هي أساليب التفاوض الأكثر شيوعًا. وبطبيعة الحال، فإن مثل هذه الأساليب لا تؤدي إلا إلى زيادة الوقت والتكاليف اللازمة للتوصل إلى اتفاق أسوأ الحالاتجعل الاتفاق مستحيلا تماما.

الخلافات حول المناصب تهدد بقاء العلاقات

يتحول الدفاع الصارم المفرط عن مواقف المرء إلى معركة غرور. يعرف كل مشارك في المفاوضات بوضوح ما يمكنه فعله وما لن يفعله تحت أي ظرف من الظروف. وتتحول مهمة التوصل إلى حل مقبول للطرفين إلى معركة حقيقية. ويحاول كل طرف إجبار الآخر على تغيير موقفه. "لن أستسلم. إذا كنت تريد الذهاب معي إلى السينما، فسنشاهد The Maltese Falcon أو لا نذهب إلى السينما على الإطلاق. وتكون نتيجة مثل هذا السلوك الغضب والاستياء لأن أحد الطرفين يضطر إلى الخضوع لإرادة الطرف الآخر بينما تظل مصالحه المشروعة غير مرضية.

الشركات التجارية التي كانت رائدة لسنوات الأنشطة المشتركة، انفصل إلى الأبد. يتوقف الجيران عن التحدث مع بعضهم البعض. ويمكن أن يستمر الاستياء الناتج عن مثل هذه المفاوضات لسنوات.

وعندما تشارك أطراف متعددة في المفاوضات، يصبح الوضع أسوأ

على الرغم من أنه من الملائم أكثر مناقشة المفاوضات التي يوجد فيها طرفان، أي أنت والطرف الآخر، إلا أنه في الواقع يوجد دائمًا عدد أكبر من المشاركين. يمكن أن تجتمع عدة أحزاب على الطاولة في وقت واحد، ولكل منها ناخبيها وإدارتها ومجالس إدارتها ولجانها التي تحدد استراتيجيتها. كلما زاد عدد الأشخاص الذين يشاركون في المفاوضات، كلما زادت خطورة عواقب الدفاع النشط عن مواقفهم.
غالبًا ما يكون الدفاع عن مواقعك هو الأكثر بطريقة سلبيةيؤثر على العلاقة بين الطرفين.
إذا شاركت 150 دولة في المفاوضات، كما يحدث في جلسة للجمعية العامة للأمم المتحدة، يصبح من المستحيل تقريبًا الدفاع عن موقفك. يمكن للجميع أن يقولوا "نعم"، لكن شخصًا واحدًا سيقول "لا". التنازلات المتبادلةفي مثل هذه الحالة يصبح الأمر صعبا، إن لم يكن مستحيلا: ليس من الواضح على الإطلاق من الذي يجب أن يستسلم؟ ونتائج آلاف الاتفاقيات الثنائية تبطل لعدم القدرة على التوصل إلى اتفاق متعدد الأطراف. وفي مثل هذه المواقف، يؤدي الدفاع عن موقف المرء إلى تشكيل تحالفات داخل الأحزاب، التي غالباً ما تكون مصالحها المشتركة رمزية أكثر منها حقيقية. وفي الأمم المتحدة، تؤدي مثل هذه التحالفات إلى مفاوضات بين الشمال والجنوب، وبين الشرق والغرب. وبما أن كل مجموعة تضم العديد من الأعضاء، يصبح من الصعب جدًا التوصل إلى موقف مشترك. والأسوأ من ذلك أنه بعد أن توصل الجميع إلى موقف مشترك بصعوبة كبيرة، يصبح من المستحيل الابتعاد عنه. ومما يزيد من تعقيد تغيير الموقف حقيقة أن المشاركين الرسميين الذين ربما كانوا غائبين وقت تطويره قد يرفضون بشكل قاطع الموافقة على النتيجة التي تم الحصول عليها.

الاتفاق مع الجميع ليس هو الحل

يدرك الكثير من الناس الدور السلبي للدفاع النشط عن موقفهم، ولا سيما تأثيره الضار على العلاقات بين الطرفين. وهم يأملون في تجنب ذلك من خلال التفاوض بشكل أكثر دقة. فبدلاً من النظر إلى الطرف الآخر كعدو، يفضلون التعامل معه بطريقة ودية. وبدلاً من السعي لتحقيق الفوز، فإنهم يدركون الحاجة إلى التوصل إلى اتفاق.

في لعبة التفاوض الدقيقة، تتضمن الخطوات القياسية العروض والتنازلات لإظهار الثقة والود وتجنب المواجهة مع الطرف الآخر.

يوضح الجدول أدناه أسلوبين لتأكيد موقفك: دقيق وصعب. يعتقد معظم الناس أن هذه هي الطريقة الوحيدة للتفاوض. بعد دراسة الجدول، فكر فيما إذا كنت من مؤيدي الأسلوب الدقيق أو الصعب. أو ربما تفضل استراتيجية وسيطة؟ يتم إجراء لعبة تفاوض دقيقة بهدف تعزيز العلاقات والحفاظ عليها بين الطرفين. تتم المفاوضات بين الأقارب والأصدقاء بهذه الطريقة. العملية فعالة بشكل عام. على الأقل يتم تحقيق النتائج بسرعة إلى حد ما. فعندما يتنافس كل طرف مع الآخر في الكرم ونكران الذات، يتم التوصل إلى الاتفاق بسهولة. لكن مثل هذه الموافقة ليست معقولة دائمًا. وبطبيعة الحال، قد لا تكون النتائج مأساوية كما في قصة أوهنري "هدية المجوس". هل تتذكرون كيف باع الزوج ساعته ليشتري لزوجته مشطاً جميلاً، وباعت هي شعرها لتشتري لزوجها سلسلة ذهبية لساعته؟ ومع ذلك، فإن أي مفاوضات تتعلق بالعلاقات الشخصية قد لا تعطي دائمًا أفضل النتائج. أفضل النتائج. والأخطر من ذلك، أن أسلوب التفاوض اللطيف والودي يجعلك عرضة لشخص يلعب بقسوة ويدافع باستمرار عن موقفه. وفي مثل هذه الحالة، تهيمن اللعبة الصعبة على اللعبة الناعمة. فإذا أصر الطرف الثاني على التنازلات، وقدمها الأول خوفاً من إفساد العلاقة، تنتهي لعبة التفاوض لصالح المتشدد. وتؤدي العملية إلى اتفاق، رغم أن هذا الاتفاق ليس الأكثر منطقية. إنه أكثر ملاءمة للمشارك القاسي منه للشخص اللطيف. إذا دخلت حالة مماثلةواختر لنفسك دور صانع السلام، واستعد لخسارة قميصك الأخير.

هناك دائما بديل

إذا كنت لا تحب الاختيار بين المساومة الناعمة والصعبة، فيمكنك تغيير اللعبة.
تتم لعبة التفاوض دائمًا على مستويين. على أحد المستويات، تدور المفاوضات حول جوهر القضية؛ ومن ناحية أخرى - يركزون (عادةً دون قيد أو شرط) على إجراءات اتخاذ القرار هذه القضية. قد تكون المفاوضات حول راتبك، أو شروط عقد الإيجار، أو السعر المدفوع (المستوى الأول). في المستوى الثاني، يتم تحديد مسألة كيفية مناقشة جوهر القضية: من خلال اتخاذ موقف حساس، أو اتخاذ موقف صارم، أو أي طريقة أخرى. المستوى الثاني هو لعبة داخل لعبة، ما يسمى metagame. كل خطوة تقوم بها في المفاوضات لا تتعلق فقط بالراتب أو الإيجار أو السعر. يهدف إلى تنظيم قواعد اللعبة التي تلعبها. يمكن لحركتك أن تبقي المفاوضات ضمن النموذج المختار، أو يمكن أن تؤدي إلى تغيير في طبيعة اللعبة.
غالبًا ما يمر المستوى الثاني من التفاوض دون أن يلاحظه أحد لأنه لا يبدو أنه يتطلب قرارات واعية. فقط في الحالات التي يتم فيها إجراء المفاوضات مع ممثلي دولة أخرى، وخاصة عندما تكون هناك مفاوضات مهمة الاختلافات الثقافيةعليك أن تدرك ضرورة وضع قواعد لإجراء المفاوضات حول موضوعية الأمر. ولكن، بوعي أو بغير وعي، فإنك تتفاوض دائمًا على القواعد الإجرائية. وكل خطوة تقوم بها تخدم هذا الغرض، حتى لو بدا أن جميعها تتعلق فقط بجوهر القضية.
إذا كنت ترغب في الحصول على الإجابة الصحيحة على سؤال ما هو أسلوب اللعب المفضل - الناعم أم القوي، فيمكننا أن نخبرك بشكل قاطع: لا أحد منهما. تغيير اللعبة. وكجزء من مشروع التفاوض بجامعة هارفارد، قمنا بتطوير بديل لاتخاذ موقف. تهدف طريقة التفاوض لدينا إلى تحقيق نتائج معقولة بسرعة وكفاءة ودون المساس بالعلاقات الشخصية بين المشاركين. هذه الطريقة تسمى المفاوضات المبدئيةويستند إلى أربعة مبادئ أساسية.

إذا كنت ترغب في الحصول على الإجابة الصحيحة على سؤال ما هو أسلوب اللعب المفضل - الناعم أم القوي، يمكننا أن نخبرك بشكل قاطع: لا أحد منهما.

تحدد هذه المبادئ الأربعة أسلوب التفاوض المباشر الذي يمكن استخدامه في أي بيئة تقريبًا. ويرتبط كل مبدأ العنصر الأساسيالمفاوضات وتتيح لك أن تتخيل بوضوح ما يجب القيام به.

الناس: افصل الناس عن المشكلة
الاهتمامات: التركيز على المصالح وليس المواقف
الخيارات: ابحث عن خيارات مفيدة للطرفين
المعايير: الإصرار على استخدام معايير موضوعية

المبدأ الأول يتعلق بحقيقة أن الناس ليسوا أجهزة كمبيوتر. كل واحد منا لديه مشاعر قويةوالتي غالبًا ما تشوه الإدراك وتعقد التواصل. ترتبط العواطف، كقاعدة عامة، بالقيمة الموضوعية للمشكلة. إن اتخاذ موقف لموقفك الخاص لن يؤدي إلا إلى تفاقم الوضع، حيث تصبح غرور المشاركين مندمجة بشكل لا ينفصم مع مواقفهم. لذا، قبل الوصول إلى جوهر الموضوع، لا بد من فصل الناس عن المشكلة والتعامل مع هذه الجوانب تباعاً. ومجازياً، إن لم يكن حرفياً، يتعين على المفاوضين أن يفهموا أنهم يعملون يداً بيد. إنهم يحاربون المشكلة، وليس بعضهم البعض. ومن هنا صياغة مبدأنا الأول: فصل الناس عن
مشاكل.
تم تصميم المبدأ الثاني للتغلب على عواقب الدفاع النشط بشكل مفرط عن موقف الفرد، حيث أن مهمة المفاوضات هي تلبية مصالح كل طرف. غالبًا ما يكون الموقف المتخذ في المفاوضات مختلفًا تمامًا عما تريده حقًا. إن التسوية بين المواقف لا تؤدي دائما إلى اتفاق يرضي فعليا مصالح الأشخاص الذين اتخذوا تلك المواقف. ومن هنا مبدأنا الثاني: التركيز على المصالح وليس المواقف.
ويعكس المبدأ الثالث صعوبة اتخاذ القرارات المثلى تحت الضغط. إن الاضطرار إلى اتخاذ قرار في حضور العدو يحد بشكل كبير من خياراتك. عندما يكون هناك الكثير على المحك، فمن الصعب أن تشعر بالحرية الإبداعية. ليس أقل صعوبة العثور على الوحيد القرار الصحيح. يجب عليك التغلب على قيود خطيرة للغاية، حيث يتعين عليك التفكير في الكثير من الخيارات بطريقة سهلة للغاية وقت محدود. وإلى جانب ذلك، يجب عليك أيضًا مراعاة الاهتمامات المختلفة تمامًا. ليس من المستغرب أن يتم ذكر المبدأ الثالث على النحو التالي: قبل محاولة التوصل إلى اتفاق، ابحث عن الخيارات التي من شأنها أن تخدم المنفعة المتبادلة.
فعندما تتعارض المصالح بشكل حاد، يستطيع المفاوضون أن يحققوا إنجازاتهم النتيجة المرجوةببساطة من خلال العناد. هذه الطريقة تكافئ المثابرة وتنتج نتائج عشوائية. ومع ذلك، فحتى مثل هذا الخصم يمكن مواجهته بالإصرار على أن مقترحاته غير كافية بشكل واضح، وأن الاتفاق يجب أن يعكس معايير عادلة لا تعتمد على إرادة أي من الجانبين. هذا لا يعني أنه يجب عليك الإصرار فقط على معاييرك الخاصة. لا، يجب اختيار معايير محايدة تمامًا كمعيار، مثل القيمة السوقية، ورأي الخبراء، اللوائح الجمركيةأو المتطلبات القانونية. ناقش هذه المعايير، وليس ما يريد أو لا يريد كل طرف أن يفعله، أو ما يجب أن يتنازل عنه كل جانب للآخر. القرار العادل سيفيد جميع الأطراف. ومن هنا مبدأنا الرابع: الإصرار على استخدام الهدف
معايير.
إن أسلوب التفاوض المبدئي لا علاقة له بالأساليب الصلبة والناعمة، وهذا ما يوضحه الجدول أدناه. يتم تسليط الضوء على المبادئ الأساسية لأسلوب التفاوض الذي قمنا بتطويره بالخط العريض في الجدول.

روجر فيشر، ويليام أوري، بروس باتون

مفاوضات بلا هزيمة طريقة هارفارد

مقدمة

على مدى السنوات العشر الماضية، زاد الاهتمام بفن التفاوض بشكل ملحوظ في الأوساط المهنية والأكاديمية. تم نشر أعمال نظرية جديدة، وتم إجراء البحوث والعديد من التجارب. قبل عشر سنوات، كان عدد قليل جدًا من كليات وأقسام القانون يقدم دورة تدريبية حول فن التفاوض، لكنها الآن أصبحت جزءًا من المنهج الدراسي المطلوب. الجامعات تفتتح كليات خاصة لفن التفاوض. الشركات الاستشارية تفعل الشيء نفسه في عالم الشركات.

على الرغم من أن الوضع في العالم يتغير باستمرار، فإن الأفكار المقدمة في كتابنا تظل راسخة وثابتة. لقد صمدت أمام اختبار الزمن، وحصلت على اعتراف واسع النطاق، وغالبًا ما تكون الأساس الذي يبني عليه مؤلفو الكتب الأخرى.

نأمل أن تكون إجاباتنا على "10 أسئلة حول كيفية سماع نعم دائمًا" مفيدة ومفيدة لك.

لقد قمنا بتقسيم الأسئلة إلى عدة مجموعات. يتضمن الأول أسئلة حول معنى ونطاق المفاوضات "المبدئية" (نحن نتحدث عن قضايا عملية، وليس أخلاقية). الفئة الثانية تشمل المفاوضات مع الأشخاص الذين لا يريدون تقديم تنازلات، والذين يعتنقون نظامًا مختلفًا من القيم ويلتزمون بنظام مختلف للمفاوضات. أما السؤال الثالث فيتضمن أسئلة تتعلق بالتكتيكات (أين يمكن التفاوض، ومن ينبغي أن يقدم الاقتراح الأول، وكيفية الانتقال من إدراج الخيارات إلى تقديم الالتزامات). وإلى المجموعة الرابعة أدرجنا القضايا المتعلقة بدور نفوذ الحكومة خلال عملية التفاوض.

مقدمة

سواء أعجبك ذلك أم لا، فأنت تشارك باستمرار في المفاوضات. المفاوضات جزء لا يتجزأ من حياتنا. أنت تناقش زيادة الراتب مع رئيسك في العمل. أنت تحاول إقناع شخص غريب بتخفيض سعر المنزل الذي توشك على شرائه. يتجادل محاميان في المحكمة حول من هو المسؤول عن حادث سيارة. تخطط مجموعة من شركات النفط لإنشاء مشروع مشترك لاستغلال حقل في منطقة بحرية. مسؤول حكومي يجتمع مع قادة النقابات لتجنب الإضراب الوطني. ويتشاور وزير خارجية الولايات المتحدة مع نظيره الروسي بشأن خفض الأسلحة النووية. وكلها مفاوضات.

يشارك الشخص في المفاوضات كل يوم. تذكر جوردان موليير، الذي كان سعيدًا عندما علم أنه تحدث نثرًا. يشارك الناس في المفاوضات حتى عندما لا يكونون على علم بذلك. أنت تشارك في المفاوضات مع زوجتك بشأن العشاء ومع أطفالك حول موعد النوم. التفاوض هو الطريقة الرئيسية للحصول على ما تريد من الآخرين. هذه طريقة تواصل تهدف إلى التوصل إلى اتفاق في موقف تكون فيه أنت والطرف الآخر مصالح مشتركة، ولكن في نفس الوقت هناك مصالح متعارضة.

المزيد والمزيد من مواقف الحياة تتطلب المفاوضات. الصراعات تنمو وتتوسع. الجميع يريد أن يشارك في القرارات التي تؤثر على حياتهم. يقل عدد الأشخاص الذين يرغبون في قبول القرارات التي اتخذها شخص آخر نيابةً عنهم. الناس مختلفون عن بعضهم البعض، والمفاوضات ضرورية من أجل تسوية هذه الاختلافات. سواء كنا نتحدث عن مشاكل تجارية أو حكومية أو عائلية، فإن معظم القرارات يتم اتخاذها من خلال المفاوضات. وحتى عند الذهاب إلى المحكمة، يحاول الناس التوصل إلى اتفاق قبل المحاكمة.

على الرغم من أن المفاوضات تجري كل يوم، إلا أنه من الصعب جدًا إدارتها بشكل جيد. غالبًا ما تترك الاستراتيجيات القياسية المشاركين منهكين ومنعزلين وغير راضين.

يواجه الناس معضلة. إنهم يدركون طريقتين للتفاوض: حساسة وصعبة. عند اختيار الطريقة الأولى يحاول الإنسان بكل قوته تجنب الصراعات الشخصية ويقدم التنازلات من أجل التوصل إلى اتفاق. يريد التوصل إلى حل يناسب الطرفين، لكنه في النهاية يشعر بالخداع. الشخص الذي اختار أسلوبًا صارمًا في التفاوض ينظر إلى أي موقف ينشأ على أنه صراع بين الغرور، حيث لا يفوز فيه إلا أولئك الذين يصرون على أنفسهم. إنه يريد الفوز، لكنه في أغلب الأحيان يواجه موقفًا أكثر صعوبة. وهذا أمر مرهق، ويستنزف القوة والموارد، ويفسد العلاقات بين المشاركين. هناك استراتيجيات تفاوض وسيطة، لكن كل واحدة منها تتلخص في محاولة التوصل إلى اتفاق بين ما تريد الحصول عليه وما يرغب الآخرون في تقديمه لك.

هناك طريق ثالث للمفاوضات، وهو طريق لا يمكن أن يكون دقيقا أو صعبا. فهو يجمع بين ميزات كلا الطريقتين. هذه طريقة للمفاوضات المبدئية تم تطويرها في إطار مشروع التفاوض بجامعة هارفارد. تأخذ طريقة التفاوض هذه في الاعتبار المصالح الحقيقية لكلا الطرفين، ولا تتلخص في مناقشة لا معنى لها حول ما هو مستعد للقيام به وما لن يفعله مقابل أي شيء. الفرضية الأساسية هي أن المشاركين يسعون جاهدين لإيجاد حل مفيد للطرفين، وعندما ينشأ تضارب في المصالح، يجب أن يستند القرار إلى معايير عادلة، بغض النظر عن رغبات الأطراف. إن طريقة المفاوضات المبدئية قاسية فيما يتعلق بالقضايا التي يتم حلها، ولكنها "حساسة" تجاه الناس. فلا مجال للحيل القذرة والعناد الذي لا طائل منه. ستساعدك المفاوضات المبدئية على تحقيق ما تريد وتجنب أن تصبح محتالًا ومخادعًا. ستكون قادرًا على البقاء عادلاً وفي نفس الوقت حماية نفسك من أولئك الذين يريدون الاستفادة من عدالك.

الكتاب مخصص لأساليب إجراء المفاوضات المبدئية. في الفصل الأول سوف نناقش المشاكل التي تنشأ مع استخدام استراتيجيات تداول المراكز القياسية. سنتحدث في الفصول الأربعة القادمة عن المبادئ الأربعة لطريقتنا المقترحة. ستجد في الفصول الثلاثة الأخيرة الإجابة على الأسئلة الأكثر شيوعًا: "ماذا تفعل إذا تبين أن العدو أقوى؟"، "ماذا تفعل إذا كان لا يريد اللعب وفقًا لشروطنا؟"، " ماذا يفعل إذا لجأ إلى الحيل القذرة؟

يمكن استخدام أسلوب التفاوض المبدئي من قبل الدبلوماسيين الأميركيين الذين يتفاوضون مع روسيا بشأن تخفيض الأسلحة النووية، ومحامو وول ستريت الذين يمثلون الشركات الكبرى، والأزواج الذين يقررون أين يذهبون في إجازة وكيفية تقسيم الممتلكات في حالة الطلاق. هذه الطريقة مناسبة للجميع.

كل مفاوضات فريدة ومختلفة عن بعضها البعض، ولكن الجوانب الرئيسية ثابتة ولا تتغير. يمكن استخدام أسلوب المفاوضات المبدئية في المفاوضات الثنائية أو المتعددة الأطراف، عند حل قضية واحدة أو أكثر، في المفاوضات التي تتم وفقًا لطقوس محددة مسبقًا، وفي المواقف غير المتوقعة تمامًا والتي تتطلب ارتجالًا. ستساعدك هذه الطريقة في التفاوض مع كل من الخصم ذي الخبرة وعديم الخبرة، ومع ممثل عنيد للجانب الآخر، ومع شخص مهذب وودود. يمكن إجراء المفاوضات المبدئية في أي موقف. على عكس معظم الاستراتيجيات الأخرى، فإن هذه الطريقة سهلة الاستخدام حتى عندما يستخدم الطرف الآخر نفس الإستراتيجية أيضًا. وكلما زاد عدد الأشخاص الذين قرأوا هذا الكتاب، أصبح من الأسهل علينا جميعًا إجراء أي مفاوضات.

أنا: مشكلة

1. لا تصر على موقفك

سواء كانت مفاوضاتك تتعلق بعقد مهم، أو قضية عائلية، أو سلام عالمي، فغالبًا ما يضطر الناس إلى إجراء صفقات موضعية. كل طرف يتخذ موقفا معينا ويدافع عنه ويقدم التنازلات من أجل التوصل إلى حل وسط. من الأمثلة الكلاسيكية على مثل هذه المفاوضات المحادثة بين العميل وصاحب متجر السلع المستعملة.

المشتري: كم تريد لهذا الحوض النحاسي؟

المالك: هذه قطعة أثرية رائعة، أليس كذلك؟ أنا مستعد للتخلي عنه مقابل 75 دولارًا.

P.: هيا، أنها مكلفة للغاية! أنا مستعد لشرائه مقابل 15 دولارًا.

س: هل أنت جاد؟ يمكنني أن أقدم لك خصمًا صغيرًا، لكن 15 دولارًا ليس عرضًا جديًا.

ب.: حسنًا، يمكنني رفع السعر إلى 20 دولارًا، لكنني لن أدفع لك 75 دولارًا أبدًا. اذكر سعرًا معقولًا.

سؤال: أنت تعرفين كيفية المساومة أيتها السيدة الشابة. حسنًا، حسنًا، 60 دولارًا - وقد انتهينا.

ص: 25 دولارًا.

خامسا: لقد اشتريت هذا الحوض بنفسي لأكثر من ذلك بكثير. اذكر سعرًا معقولًا.

ص: 37.50 وليس سنتًا أكثر. هذا هو أعلى سعر يمكنني قبوله.

س: هل ترى ما هو المنقوش على هذا الحوض؟ في العام المقبل سوف تكلف هذه العناصر ضعف هذا المبلغ.

يمكن تقييم أي طريقة للتفاوض وفقا لثلاثة معايير. ويجب أن تؤدي المفاوضات إلى اتفاق معقول، إن أمكن. ويجب أن تكون المفاوضات فعالة. وأخيرًا، ينبغي عليهم تحسين العلاقات بين الطرفين، ولكن لا يفسدونها بأي حال من الأحوال. (يمكن اعتبار الاتفاق المعقول هو الاتفاق الذي يلبي المصالح المشروعة لجميع الأطراف إلى حد معقول، ويحل تضارب المصالح بشكل عادل، ويتم إبرامه لفترة طويلة، ويأخذ في الاعتبار المصالح المشتركة لجميع الأطراف المشاركة في المفاوضات .)

بدأ هذا الكتاب بسؤال: كيف يمكن للناس أن يتعاملوا بشكل أفضل مع اختلافاتهم؟ على سبيل المثال، ما هي أفضل نصيحة يمكن تقديمها للزوج والزوجة المطلقين اللذين يريدان معرفة كيفية التوصل إلى اتفاق عادل ومرضي دون الشجار العنيف المعتاد؟ أو - والأصعب - ما هي النصيحة التي يمكن تقديمها لأحدهم، مسترشدا بنفس الاعتبارات؟ في كل يوم، تجد العائلات والجيران والأزواج والموظفين والرؤساء ورجال الأعمال والمستهلكين والبائعين والمحامين والبلدان أنفسهم في مواجهة نفس المعضلة - كيف يقولون "نعم" لبعضهم البعض دون اللجوء إلى الحرب مع بعضهم البعض. وبالاعتماد على معرفتنا بالقانون الدولي والأنثروبولوجيا، وبالاعتماد على التعاون المكثف طويل الأمد مع الممارسين والزملاء والطلاب، قمنا بتطوير طريقة عملية للتوصل إلى اتفاقيات على أساس ودي، دون هزيمة الأطراف. لقد اختبرنا أفكارنا في محادثات مع المحامين ورجال الأعمال والمسؤولين الحكوميين والقضاة ومحافظي السجون والدبلوماسيين وممثلي التأمين وعمال المناجم والمديرين التنفيذيين لشركات النفط. ونعرب عن امتناننا لجميع الذين استجابوا بشكل نقدي لعملنا وشاركوا تعليقاتهم واقتراحاتهم معنا. لقد استفدنا كثيرا من هذا. بصراحة، لقد ساهم الكثير من الأشخاص في بحثنا على مر السنين، لدرجة أنه أصبح من المستحيل تمامًا الآن أن نقول بالضبط لمن ندين أكثر من غيرنا لأي أفكار. أولئك الذين ساهموا أكثر سيفهمون، بالطبع، أننا لم نقم بتقديم مراجع ليس لأننا نعتقد أن كل فكرة تم التعبير عنها أولاً من قبلنا، بل لكي يكون النص قابلاً للقراءة على الإطلاق، خاصة وأننا نكرر أننا مدينون بذلك لعدد كبير جدا من الناس. ومع ذلك، لا يسعنا إلا أن نقول شيئًا عن هوارد ريف. وقد أدت انتقاداته اللطيفة والصريحة مرارا وتكرارا إلى تحسين نهجنا. علاوة على ذلك، فإن تعليقاته حول ضرورة البحث عن منافع متبادلة في المفاوضات من خلال استغلال الخلافات القائمة، فضلاً عن دور الخيال في حل المشكلات الصعبة، ألهمتنا لكتابة أقسام منفصلة من الكتاب مخصصة لهذه القضايا. لويس سون، صاحب الرؤية والمفاوض الاستثنائي، ألهمنا باستمرار ببراعته المستمرة ورؤيته للمستقبل. ومن بين أمور أخرى، نحن مدينون له بأنه قدم لنا فكرة استخدام نص تفاوضي واحد، وهو ما أطلقنا عليه "إجراء النص الواحد". ونود أيضًا أن نشكر مايكل دويل وديفيد شتراوس على جهودهما الإبداعية في العصف الذهني. كان من الصعب جدًا العثور على القصص والأمثلة المناسبة. نحن هنا مدينون لجيم سيبينيوس لمراجعته لمؤتمر قانون البحار (وكذلك لانتقاده المدروس لطريقتنا)، وتوم غريفيث لروايته عن مفاوضاته مع كاتب شركة التأمين، وماري باركر فوليت لتقريره عن مفاوضاته مع أحد موظفي شركة التأمين. قصة رجلين يتجادلان في المكتبة. ونود بشكل خاص أن نشكر جميع الذين قرأوا هذا الكتاب في نسخ مخطوطة مختلفة وسمحوا لنا بالاستفادة من انتقاداتهم، بما في ذلك طلابنا المشاركين في ورش عمل التفاوض التي عقدت في يناير 1980 و1981. في كلية الحقوق بجامعة هارفارد، بالإضافة إلى فرانك ساندر، وجون كوبر، ووليام لينكولن، الذين قادوا هذه المجموعات معنا. ونود أن نشكر بشكل خاص أعضاء ندوة التفاوض بجامعة هارفارد الذين لم نذكرهم بعد؛ لقد استمعوا إلينا بصبر على مدى العامين الماضيين وقدموا العديد من الاقتراحات المفيدة - جون دنلوب، وجيمس هيلي، وديفيد كوشل، وتوماس شيلينغ، ولورانس سسكيند. نحن مدينون لجميع أصدقائنا وحلفائنا بأكثر مما يمكننا التعبير عنه، لكن المؤلفين يتحملون المسؤولية النهائية عن محتويات الكتاب؛ وإذا كانت النتيجة غير مثالية، فهذا ليس بسبب قلة الجهد من جانب زملائنا. وبدون مساعدة العائلة والأصدقاء، ستكون الكتابة أمراً لا يطاق. على النقد البناء والدعم المعنوي، نشكر كارولين فيشر، وديفيد لاكس، وفرانسيس تيرنبول، وجانيس أوري. لولا فرانسيس فيشر، لم يكن من الممكن كتابة هذا الكتاب. كان هو الذي قدمنا ​​لبعضنا البعض منذ حوالي أربع سنوات. وبدون مساعدة سكرتارية ممتازة، لم نكن لننجح أيضًا. شكرًا لديبورا ريمل على كفاءتها التي لا تتزعزع، ودعمها المعنوي، وتذكيراتها الحازمة ولكن اللطيفة، ودينيس تريبولا، التي لم يتزعزع اجتهادها وبهجتها أبدًا. شكر خاص للموظفين في Ward Processing، بقيادة سينثيا سميث، الذين صمدوا أمام اختبار مجموعة لا نهاية لها من الخيارات والمواعيد النهائية المستحيلة تقريبًا. هناك أيضا المحررين لدينا. من خلال إعادة ترتيب كتابنا وتقطيعه إلى نصفين، جعل مارتي لينسكي كتابنا أكثر قابلية للقراءة. ولكي يحافظ على قرائنا، كان لديه الحس السليم بعدم الحفاظ على مشاعرنا. شكرًا أيضًا لبيتر كيندر، وجون كينوشيتا، وبوب روس. حاول جون الاحتفاظ بأقل قدر ممكن من اللغة غير البرلمانية في الكتاب. وفي حالة فشل ذلك، فإننا نعتذر لأولئك الذين قد يشعرون بالإهانة بسبب هذا. نود أيضًا أن نشكر مستشارتنا أندريا ويليامز: وكيلتنا جوليانا باخ؛ ديك ماكادو وزملاؤه في هوتون ميفلين، الذين جعلوا نشر هذا الكتاب ممكنًا وممتعًا. أخيرًا، نود أن نشكر بروس باتون، صديقنا وزميلنا والمحرر والميسر. لم يفعل أحد أكثر لهذا الكتاب منه. منذ البداية، ساعد في تبادل الأفكار وتنظيم القياسات المنطقية للكتاب. لقد أعاد ترتيب كل فصل تقريبًا وقام بتحرير كل جملة. لو كانت الكتب عبارة عن أفلام، لكانت كتبنا معروفة باسم "إنتاج باتون".

ربما تكون قد صادفت أو سوف تصادف مصطلحًا مثل " المفاوضات المبدئية" أو " طريقة هارفاردالمفاوضات." وهذه إحدى مدارس التفاوض القوية، المعروفة منذ السبعينيات.

في هذه المقالة - نظرة عامة مختصرةهذه الطريقة (في الأساس إعادة رواية مجانية لكتاب "المفاوضات دون هزيمة (طريقة هارفارد)"، المؤلفون: ر. فيشر، دبليو. أوري، ب. باتون).

ما هو جوهر هذه الطريقة؟

غالبًا ما تتناقض المفاوضات المبدئية مع المفاوضات الموضعية، لذا دعونا أولاً بضع كلمات حول ماهية المفاوضات الموضعية.

معظم المفاوضات تسير على هذا النحو المفاوضات الموضعيةعندما يعبر كل جانب عن موقفه ويجادل في سبب صحة موقفه.

مثال على المفاوضات الموضعية:

– أعتقد أن التكلفة العادلة لاستئجار شقتي هي 30 ألف روبل شهريًا (أعرب صاحب الشقة عن موقفه).

- حسنًا، ما أنت... سعر الإيجار الأحمر لشقتك هو 20 ألف روبل / شهر (مستأجر محتمل)أوقية تعلمت موقفي).

وللتوصل إلى اتفاق، يضطر الطرفان إلى تقديم تنازلات لبعضهما البعض، وتغيير مواقفهما. في بعض الأحيان يسمح هذا بالتوصل إلى اتفاق. في بعض الأحيان لا.

مساوئ المفاوضات الموضعية

• إنهم صعبون للغايةلأنه بعد الإعلان عن موقفك، هناك رغبة في الدفاع عنه بقوة، حتى لو كنت تفهم في داخلك أنك لست على حق تمامًا. ونتيجة لذلك، تستغرق المفاوضات وقتاً أطول، مع وجود عناصر الخداع والتلاعب.
• غالبا ما يدمرون العلاقاتحيث أنك أثناء دفاعك عن موقفك تضطر إلى مهاجمة موقف شريكك المفاوض، الأمر الذي لا يساهم في الحفاظ على العلاقة.
• - عدم الرضا عن نتائج المفاوضات. الاتفاق، حتى لو تم التوصل إليه، غالبا ما يسبب عدم الرضا لدى الطرفين، لأنه من أجل التوصل إلى اتفاق مع الطرف كان عليهما التخلي عن موقفهما الأصلي، الذي اعتبروه كافيا وعادلا.

على عكس المفاوضات الموضعية، تقترح المفاوضات المبدئية التركيز على المبادئ التالية.

تعرف على المزيد حول كل مبدأ من المبادئ.

المهمة الأساسية: خلق جو بناء للمفاوضات

الحقيقة القديمة الجيدة: معظموتوقفت المفاوضات بسبب عدم نجاح العلاقات بين المفاوضين.

نسعى جاهدين للدفء علاقات وديةليس من الضروري، علاوة على ذلك، فإنه ليس ممكنا دائما. يكفي أن توفر العلاقة الفرصة لحل الوضع التفاوضي بهدوء وبشكل مشترك.

ما الذي يمكن أن يساعد في إقامة علاقات تجارية وبناءة؟

حاول أن تفهم النظرة العالمية لشريكك في التفاوض.

• بالنسبة لك، الهامبرغر هو همبرغر، الطعام مثل الطعام. في وجهة نظر شخص آخر، قد يكون هذا قتل كائن حي، ومن يأكل الهامبرغر هو قاتل. في صورة العالم الثالث، يمكن أن يكون هذا قتل حيوان مقدس، إله، مع كل العواقب المترتبة على ذلك. يمكن أن تؤدي الاختلافات في وجهات النظر العالمية إلى سوء فهم قوي للدوافع الكامنة وراء تصرفات الشريك المفاوض. وسيؤدي سوء الفهم إلى تكثيف الصراع بدلا من تخفيفه.

لا تلوم الطرف الآخر.

• الاتهامات تجبر الخصم على الدفاع عن نفسه. لا أحد يريد أن يشعر بالذنب. لذلك، من خلال إلقاء اللوم على شخص ما، من المرجح أن تتسبب في اتهامات انتقامية من الجانب الآخر ضدك.

قم بتطوير حل معًا بدلاً من تقديم الحل الجاهز الخاص بك.

• "لقد فكرت في الأمر بدونك وتوصلت إلى حل جيد للصراع..." حتى لو توصلت إلى شيء جيد، فمن المرجح أن تواجه اعتراضات. لذلك، من الناحية المثالية، تحتاج إلى خلق شعور لدى شريكك بأنه جاء هو نفسه إلى هذا القرار الذي توصل إليه هو نفسه.

قم بصياغة أفكارك بطريقة صحيحة سياسياً (ساعد في حفظ ماء وجه شريكك المفاوض).

• قد يكون الشخص سعيدًا بتقديم التنازلات لك. أما إذا كان ذلك ينطوي على فقدان ماء الوجه فإنه يدافع عن نفسه. لذلك، من المهم التفاوض بشكل دبلوماسي وصحيح قدر الإمكان وصياغة الحل المقترح حتى لا تضر باحترام المفاوضين لذاتهم.

تحكم في عواطفك.

• إذا لزم الأمر، امنح شريكك المفاوض فرصة للتنفيس عن غضبه. بعد أن تخلص من مشاعره، قد يبدأ بعد ذلك في التصرف بهدوء أكبر مقارنة بالوضع الذي تكون فيه المشاعر محبوسة بداخله، كما هو الحال في قدر الضغط، والاندفاع للخارج.
• لا تتفاعل مع الانفعالات العاطفية للآخرين. من الطبيعي الرد على الضربة العاطفية بضربة عاطفية. لكن التحمل في هذه الحالة سيكون أكثر فائدة.

استمع بنشاط.

• دع شريكك يعرف أنك تسمعه وتفهمه. يكرر الكلمات الرئيسية(قم بإعادة صياغة). التحقق من التفاصيل. إذا كان لدى خصمك شعور بأنك لا تستمع إليه أو تسمعه، فمن غير المرجح أن يساهم في علاقة جيدة.

إن بناء علاقات جيدة هو فن بقدر ما هو تقنية. في بعض الأحيان، تكون مجرد ابتسامة أو مجاملة في الوقت المناسب هي العنصر السحري الذي يؤسس للتواصل البناء. دعونا نتعلم هذا الفن!

نحن نحاول التفاوض بلطف، حتى تشعر أنت وخصمك بالراحة في البحث المشترك عن حل للصراع.

لإيجاد حل للصراع الذي يناسب كلا الطرفين، توصي طريقة هارفارد باستخدام ثلاث استراتيجيات رئيسية.

الإستراتيجية رقم 1 : من خلال إشباع المصالح

التركيز على المصالح وليس المواقف.

مثال من كتاب مفاوضات بلا هزيمة

شخصان يجلسان في المكتبة. أحدهما يريد فتح النافذة والآخر يفضل أن تظل مغلقة. بدأوا في الجدال حول المدى الذي يمكن فتح النافذة فيه: اصنع صدعًا صغيرًا، أو افتح النصف، أو ثلاثة أرباع، أو لا تفتح على الإطلاق. ولا يوجد حل يرضي المتنازعين.

يدخل أمين المكتبة. يسأل أحد المتجادلين عن سبب رغبته في فتح النافذة. "حتى يكون هناك هواء نقي في الغرفة." ثم يسأل الآخر عن سبب اعتراضه. "حتى لا يكون هناك مسودة". بعد التفكير لمدة دقيقة، يفتح أمين المكتبة نافذة الغرفة المجاورة. تصبح الغرفة جديدة، ولكن في نفس الوقت لا يوجد مسودة.

المواقف المعنية سواء لفتح النافذة أو تركها مغلقة. المصالح تتلخص في الهواء النقيونقص المسودة.

وعند الجدال على مستوى المواقف يصعب التوصل إلى حل. عند الانتقال إلى مستوى الاهتمامات، غالبا ما يتم العثور على الحل بسهولة وبسرعة (ولكن ليس دائما: تقنية جيدة، ولكنها ليست حلا سحريا).

مثال آخر من كتاب “مفاوضات بلا هزيمة”

وبعد حرب الأيام الستة عام 1967، احتلت إسرائيل شبه جزيرة سيناء التابعة لمصر. وفي عام 1978، جلست مصر وإسرائيل للتفاوض على السلام. بدت مواقفهم في ذلك الوقت غير متوافقة. وأصرت إسرائيل على الاحتفاظ بسيناء لنفسها. وطالبت مصر من جانبها باستعادة أراضي شبه جزيرة سيناء بشكل كامل.

لقد أظهر تحليل المصالح الحقيقية أن مصالح إسرائيل تكمن في الأمن. ولم يرغب الإسرائيليون في وقوف الدبابات المصرية على حدودهم مباشرة، وعلى استعداد للقتال في أي وقت. كانت مصر مهتمة بضمان بقاء تلك الأراضي التي كانت جزءًا من دولتها منذ زمن الفراعنة أراضيها.

ونتيجة لذلك، تم وضع خطة يتم بموجبها إعادة شبه جزيرة سيناء إلى مصر، لكن مصر تتعهد بعدم نشر قواتها العسكرية هناك. حصلت إسرائيل على ما أرادت: الأمن. وكانت الدبابات المصرية على بعد مئات الكيلومترات من حدودها. حصلت مصر على ما أرادت، واحتفظت بسلامتها.

كيف تعرف مصالح الطرف الآخر؟

فإذا كانت المواقف تُطرح عادة بشكل واضح ومحدد وعلني، فإن المصالح غالبا ما تكون غير واضحة ومحجبة ومخفية وغير متحققة. لتوضيح مصالح الطرف الآخر، يمكنك استخدام التقنيات التالية.

بسأل

من خلال العلاقة الجيدة، يمكنك أن تسأل بشكل مباشر وصريح:

• لماذا هذا مهم بالنسبة لك؟
• لماذا تصر على هذا؟
• لماذا ترغب في الحصول على هذا؟
• ما هي الأشياء المهمة التي تأمل أن تكسبها من خلال الالتزام بهذه الشروط؟

وغالبًا ما تحصل على معلومات من الجانب الآخر حول اهتماماتهم المخفية وراء المنصب.

اتخاذ موقف الجانب الآخر

في بعض الأحيان يكون من الصعب أن نسأل. لكن الشخص المرن نفسياً يمكنه بسهولة أن يتخيل نفسه في موقف شخص آخر ويفكر: "لو كنت خصمي في المفاوضات وأصررت على هذه الشروط، فلماذا أفعل هذا، ما هي المصالح التي تدفعني إلى هذا؟"

وهذا الوضع في مكان شخص آخر يساعد أحيانًا على رؤية العالم من خلال عيون الشريك المفاوض وفهم دوافع سلوكه بشكل أفضل قليلاً.

حاول التخمين

"أنا أفهم بشكل صحيح أنك تصر على هذا الموقف لأنه مهم بالنسبة لك ..."

• إذا خمنت بشكل صحيح، فهذا جيد. يشعر شريكك أنك تفهمه وأنك مهتم بصدق بما هو مهم بالنسبة له.
• إذا لم تخمن بشكل صحيح، فهذا ليس مخيفًا. غالبًا ما يكون الجواب: "ليس الأمر كذلك تمامًا: أنا أصر على هذا المنصب لأنه مهم بالنسبة لي..." - ويبدأون في تقديم اهتماماتهم الحقيقية لك.

أخبرنا عن اهتماماتك

في كثير من الأحيان لا توجد مشكلة في الانفتاح مع الطرف الآخر بشأن المصالح التي تكمن وراء موقفك.

وقد يدفع هذا المعارضين إلى البدء في التعبير عن مصالحهم رداً على ذلك. أو على الأقل سيفكر خصمك في إيجاد حل يناسب اهتماماتك.

عندما تحدد اهتمامات شريكك في التفاوض وتفهم اهتماماتك الخاصة، سيكون من الأسهل عليك التوصل إلى حل يمكن أن يرضي الطرفين.

الإستراتيجية رقم 2: من خلال المعايير/المبادئ الموضوعية

الإصرار على استخدام معايير موضوعية.

"رأيي هو أن السعر العادل هو كذا وكذا!" - "ورأيي أن السعر العادل هو ضعف ذلك!" ماذا لدينا؟ اصطدم رأيان. إذا في المفاوضات نركز على معايير ذاتية- "لدي شعور بأن الأمر يجب أن يكون هكذا..."، "هناك رأي بأن هذا صحيح..."، "أعتقد أن هذا صحيح..." - فمن غير المرجح أن يحدث ذلك من الممكن التوصل إلى اتفاق معقول. رأيك الشخصي ليس سلطة للطرف الآخر.

ولذلك، فمن المستحسن إجراء المفاوضات على أساس معايير/مبادئ موضوعية.

على سبيل المثال: يريد صاحب الشقة زيادة سعر إيجار الشقة بنسبة 10% العام المقبل. مستأجر ضد. إذا استمر الخلاف على المستوى آراء ذاتية"أعتقد" و"رأيي" فالموافقة إشكالية.

ماذا يمكن أن يكون المعيار الموضوعي في هذه الحالة؟ ربما: "دعونا نلقي نظرة على الإحصائيات حسب النسبة المئوية التي ارتفعت بها تكلفة استئجار الشقق في المتوسط ​​في السوق العام الماضيوسنركز على هذا الرقم”. أي أن الحل هنا لن يكون رقما (5، 7، 10 %)، ولكن مبدأ يعتبره الطرفان عادلاً.

ووفقاً لهذا المبدأ، يمكن أن يزيد الإيجار بنسبة 1%، وربما بنسبة 15%. لا يهم بعد الآن. وسيشعر الجانبان بأن الزيادة عادلة، لأن كلا الجانبين يعترفان بالمبدأ العادل.

ماذا يمكن أن يكون هذا المعيار/المبدأ الموضوعي؟

القيمة السوقية

• سابقة؛
• التقييم العلمي/الخبراء؛
• المعايير المهنية;
• قرار المحكمة (محكم مستقل);
• التقاليد؛
• المنفعة المتبادلة
• المساواة بين الأطراف؛
• كثير؛

والسؤال الرئيسي في المفاوضات الآن هو: "ما هي المعايير الموضوعية التي نتقاسمها أنا وأنت والتي قد تساعدنا في حل هذه المشكلة؟"

إذا طرح خصمك بعض المعايير/المبادئ، فلا تتعجل في رفضها. استكشفها. مثل هذا البحث غالبًا ما يجعل من الممكن التوصل إلى حل يناسبك.

فمثلاً يقول صاحب الشقة: "تكلفة شقتي 300 ألف دولار، حيث أن جاري باع نفس الشقة قبل شهر بهذا المبلغ". المبدأ يبدو معقولا–"سعر السوق الحالي". ومن المفيد هنا، بناءً على هذا المبدأ، أن نقترح: "ثم دعونا نرى كم باعوا الأشخاص الآخرين الذين يعيشون في منزلك نفس الشقق مقابل مؤخرا" إذا تبين أنه تم بيع خمس شقق أخرى بمبلغ 250 ألف دولار، فعندئذ "استنادًا إلى معيار سعر السوق، يجب أن يظل السعر أقرب إلى 250 ألف دولار، أليس كذلك؟" وإذا بيعت هذه الشقق الخمس أيضاً بمبلغ 300 ألف دولار، فهذا إشارة لنا إلى أن صورتنا للعالم، على ما يبدو، لم تكن صحيحة. ولا يزال الاتفاق المعقول أقرب إلى 300 ألف دولار.

• مدرسة هارفاردتهدف المفاوضات إلى إيجاد اتفاق معقول. الخيار عندما تريد شراء نفس الشيء مقابل 200000 بسعر حقيقي قدره 300000 لم يعد موضوعًا للمفاوضات المبدئية، بل للمفاوضات المتلاعبة. من المفيد أيضًا التعرف على المفاوضات المتلاعبة، والتعرف على مزاياها (في بعض الأحيان يمكنك الحصول على أرباح إضافية) وعيوبها (في على المدى الطويلفهي غير فعالة).

الإستراتيجية رقم 3: مقارنة الخيارات

بحث/دراسة/عرض خيارات مختلفةواختيار الأمثل منهم.

في كثير من الأحيان، في المفاوضات، يكون لدى الطرف الأول خيار حل واحد فقط - رقم 1. لدى الطرف الثاني أيضًا خيار حل واحد فقط - رقم 2. والمفاوضات تجري فقط حول هذين الحلين. ويقوم المفاوضون أنفسهم بتضييق نطاق الحلول التي قد تكون موجودة في هذه الحالة.

• إذا كان في الصورة العالمية للمفاوض الأول هناك 20 الخيارات الممكنةحلول للمشكلة التي يحب خيار الحل رقم 1 منها أكثر، إذا كان في الصورة العالمية للمفاوض الثاني هناك أيضًا 20 خيار حل محتمل، والذي يحب خيار الحل رقم 2 أكثر منه، إذن كثيرًا المزيد من الفرصوأن المفاوضين لن يركزوا اهتمامهم على هذين الخيارين، ولكنهم سيكونون قادرين على مناقشة المواقف ليس بشكل ضيق، بل على نطاق أوسع.

على سبيل المثال، إذا كان لدى المفاوض حل واحد فقط في رأسه: "يجب عليك تحويل غرامة قدرها 5000 دولار إلى حسابنا البنكي خلال 12 ساعة... لن تناسبنا أي خيارات أخرى..."–عندها سيكون من الصعب عليه إيجاد حل وسط (ليس من الممكن دائمًا المضي قدمًا في موقفه).

كيف تبدأ الجيل خيارات مختلفةالحلول؟

من خلال العصف الذهني

إذا أمكن، فمع الشريك المفاوض (يقف كما لو كان على نفس الجانب من المتاريس). أو على الأقل لوحدك.

تكنولوجيا العصف الذهنيتم وصفه في عدد كبير من المصادر، لذلك إذا لم تكن على دراية بهذه التكنولوجيا بعد، فيمكنك بسهولة العثور على الأدبيات حول هذا الموضوع.

من خلال إشراك الخبراء

في بعض الأحيان يقتصر الطرفان في المفاوضات على حلولهما الخاصة. ومن الصعب عليهم أن يتوصلوا إلى أي شيء آخر. في هذه الحالة، يمكنك اللجوء إلى الوسطاء في المفاوضات، إلى الخبراء الذين يمكنهم تقديم 5-10 خيارات إضافيةالخروج من حالة التفاوض.

من خلال توسيع الإطار (المؤقت، وما إلى ذلك)

في كثير من الأحيان، يمكن إنشاء حلول جديدة جيدة من خلال توسيع الإطار الزمني: "دعونا نتوصل إلى حل يصف تفاعلنا للسنوات القليلة المقبلة، وليس للأسبوع المقبل".

في بعض الأحيان من خلال توسيع الإطار المكاني: "دعونا نناقش الشيء الخطأ، البناء في هذا المكان مركز تجاريأو لا، بل المخطط العام للمدينة بأكمله.»

في بعض الأحيان من خلال توسيع عدد الأطراف المشاركة في المناقشة: "دعني أقوم بإشراك الموردين الذين أتعامل معهم، ربما سيتحملون جزءًا من تكاليف صراعنا، وأنت تقوم بإشراك عملائك، ربما يكون شخص ما على استعداد لشراء سلع دون المستوى المطلوب بسعر مخفض. "

على سبيل الاستعارة: بدلاً من الجدال حول كيفية تقسيم الفطيرة، من الأفضل أن نخترع أولاً طريقة لزيادة حجم الفطيرة، ومن ثم مناقشة كيفية تقسيمها.

الخروج مع عدد كبيرالخيارات، هناك فرصة للعثور على خيار مربح للجانبين، والذي سيكون أكثر ربحية من الخيارين رقم 1 و 2، اللذين كانا متاحين في الأصل.

البديل الأفضل

من المفيد مقارنة كل هذه الخيارات بأفضل بديل لديك، في حالة عدم موافقتك.

على سبيل المثال، أنت تتفاوض على الراتب في وظيفة جديدة. يتم عرض عليك عدة خيارات. من المفيد مقارنة هذه الخيارات ليس فقط مع بعضها البعض، ولكن أيضًا مع البديل الأفضل.

إذا كنت قد أجريت مقابلة بالفعل في مكان آخر وعرض عليك هناك 30000 روبل شهريًا، فإن الموافقة على 25000 روبل شهريًا سيكون أمرًا غير معقول. لأن البديل الأفضل هو الأكثر ربحية.

إن معرفة البديل الأفضل لك يمنحك القوة والثقة في المفاوضات. يمكنك التفاوض بهدوء أكبر. من غير المرجح أن تقبل قرارًا غير مناسب لك، لأنك تقارن أي قرار بأفضل بديل لديك.

ومن المفيد أيضًا معرفة البديل الأفضل لخصمك. إذا كنت لا توافق، ما هو البديل الأفضل بالنسبة له؟

على سبيل المثال، أنت تتفاوض مع سائق سيارة أجرة ينقل الناس إلى المطار ويعود خالي الوفاض. إذا كنت لا توافق، فإن البديل هو أن يعود بالسيارة خاليًا مع وجود فرصة ضئيلة للقبض على شخص ما في الطريق. بالنسبة لك، إذا كنت لا توافق، فإن البديل هو الانتظار 5 أخرى–10 دقائق، المساومة مع سائقي سيارات الأجرة القادمين الآخرين.

إن فهم البدائل المتاحة إذا لم يتم التوصل إلى اتفاق يسمح باتخاذ قرارات أكثر ذكاءً.

على وجه الخصوص، في بعض الأحيان يكون الحل الأفضل هو عدم التوصل إلى اتفاق (إذا كان لدى الطرفين بدائل أفضل).

دعونا نقيم الأمر

وفقًا للمفاوضات المبدئية ("طريقة هارفارد"):

1. أولا وقبل كل شيء، عليك أن تعتني به خلق جو العملفي المفاوضات (تأخذ في الاعتبار العامل البشري، تفاوض بطريقة لا تؤذي احترام خصومك لذاتهم، وتحد من نوبات العواطف التي لا يمكن السيطرة عليها).

2. ثانياً، ابدأ ابحث عن حل معقول لكلا الطرفين.وللقيام بذلك، من المهم أن يفي الخيار المقترح بالمعايير التالية:

• من شأنه أن يلبي مصالح الطرفينوالتي تكون مخفية خلف المواضع الأصلية؛
• ستستند إلى معايير/مبادئ موضوعية، مشترك بين الطرفين؛
• سيكون الخيار الأفضل من بين العديد من الخيارات الأخرىالخيارات قيد النظر (بما في ذلك ما إذا كانت أفضل من أفضل بديل متاح للأطراف في حالة عدم وجود اتفاق).

أتمنى ذلك هذه التكنولوجياسوف يساعدك على التفاوض بأكبر قدر ممكن من الفعالية وإيجاد اتفاقيات معقولة مقبولة لكلا الطرفين.

تقنيات التلاعب

حقائق كاذبة

والمقصود: أن خصمك يقول حقيقة تشك في حقيقتها. وفي كثير من الأحيان، يخلق ضغطًا إضافيًا بعبارة: "ألا تثق بي؟"

مثال: "وفق تقييم الخبراءأكبر وكالة، يجب أن تكون تكلفة شقتك على النحو التالي..."

رد الفعل:التحقق من حقيقة الحقائق التي تسبب لك الشكوك. إذا لزم الأمر، خذ قسطًا من الراحة للتحقق من هذه البيانات. اطرح أسئلة توضيحية حول مصدر المعلومات التي لديك شكوك فيها.

هام: لا تشارك في محادثات حول "هل تثق أم لا". اتهام شخص ما بعدم المصداقية يمكن أن يؤدي إلى مشاكل. لذلك حفظ علاقة جيدة، أصر على أنك بحاجة إلى التحقق من البيانات التي تثير الشكوك.

قوى غامضة

المغزى: أن خصمك يشعرك بأن لديه السلطة الكاملة للتوقيع على الاتفاقية. أنت تقدم تنازلات معينة. أنت تعمل على التوصل إلى حل وسط. يعلن خصمك بعد ذلك أنه يجب عليه الحصول على موافقة شخص آخر. تسمح هذه الخطوة للمعارضين "بأخذ قضمة ثانية من التفاحة".

مثال: "إنه لأمر رائع أننا اتفقنا على هذه الشروط في الاتفاقية. ولكن لا أستطيع التوقيع عليه الآن. أحتاج إلى الحصول على موافقة من إدارتي. أقترح أن نجتمع غدًا ونواصل المفاوضات، مع الأخذ في الاعتبار رغبات قيادتي بشأن الاتفاق الذي تم التوصل إليه”.

رد الفعل:من الناحية المثالية، تحقق في البداية لمعرفة ما إذا كان لديك كل الصلاحيات الجانب الآخر. وإذا تبين أنك لا تملك الصلاحيات اللازمة، فلا تدخل في مفاوضات تتطلب منك التواصل مع من يملك الصلاحيات.

إذا واجهت هذه التقنية مع ذلك، فوضح أنه يمكنك مراجعة الاتفاقية التي تم التوصل إليها بواسطتك: "إذا لم تكن مستعدًا للتوقيع على هذه الاتفاقية وكان من الممكن إجراء تغييرات غدًا، فإننا نحتفظ بالحق في إجراء التغييرات غدًا ستكون هناك تغييرات في هذا الاتفاق."

وعد دون نية للوفاء به

خلاصة القول: يعد الطرف الآخر بالوفاء بك سلسلة كاملةشروط. لكن لديك شكوك في أنهم سيتابعون ذلك بالفعل. هناك شعور قوي بأنهم لن يفوا بالتزاماتهم.

مثال: "حسنا إذن. اسمحوا لي أن آتي في غضون أسبوع وأفعل ما تطلبه ..."- لكن لديك شعور بأنه يبدو أن الطرف الآخر سوف يعد لكنه لن يفي به.

رد الفعل:المطالبة بإدراجها في الاتفاقية شروط إضافيةواصفًا ما سيحدث إذا لم يفي الطرف الآخر بوعوده. أو اطلب بعض الضمانات الإضافية: “إذا كنت واثقًا جدًا من أنك ستفي بما وعدت به، فلنودع مبلغ التأمين في صندوق الأمانات في البنك. إذا أكملت، يتم إرجاع هذا المبلغ إليك. إذا لم تمتثل، يذهب إلينا لتغطية النفقات الإضافية.

كما يقولون، لا شيء يقوي العلاقة مثل الدفع مقدمًا. لذلك، اطلب ضمانات إضافية بأن الطرف الآخر سيفي بوعوده إذا كانت لديك شكوك حول هذا الأمر.

زعزعة الاستقرار العاطفي

خلاصة القول: أحد التلاعبات هو أنهم يحاولون اختلال توازنك. يمكنك استخدام العديد من التقنيات لذلك، على سبيل المثال:

• البيئة المادية غير المريحة:أنت تجلس على كرسي غير مريح، وظهرك إليه باب مفتوحأو لسبب ما، يسطع الضوء في عينيك، أو أن الغرفة باردة جدًا، أو...
• الهجمات الشخصية: يدلي خصمك بتعليقات حول مظهرك أو ملابسك أو يظهر عدم احترام.
• لعبة "الشرطي الطيب والشر":في البداية، هناك ضغط شديد، وبعد ذلك يبدو أنهم يبدأون في التواصل معك بهدوء ولطف، مما يجعلك على النقيض من ذلك ترغب في تقديم تنازلات.
• التهديدات: اتضح الضغط النفسي أنواع مختلفةالتهديدات.

رد الفعل:واحد من أفضل الطرقعودة العمل الحالة العاطفية– هو أخذ قسط من الراحة في المفاوضات. بحيث تكون إجابتك واعية، وليست كلاماً متهوراً. لذلك، إذا شعرت أن العواطف تغلي بداخلك، فخذ قسطًا من الراحة.

ومن المفيد أيضًا تدريب مقاومة الإجهاد. الأمر أسهل قليلًا بالنسبة للأشخاص الذين يعانون من البلغم، فهم أكثر هدوءًا بشكل طبيعي. يكون الأمر أكثر صعوبة بالنسبة للأشخاص الكوليين، لأنهم بطبيعتهم أكثر عاطفية. ولكن هذا موضوع منفصل للتعامل مع حالتك العاطفية/مستوى التوتر لديك.

رفض التفاوض

خلاصة القول: الخصم يطرح مطالبه ويرفض التفاوض.

مثال: "إما أن توقع على هذه الأوراق، أو سنلتقي في المحكمة."

رد الفعل:مرة أخرى، قد يكون الإيقاف المؤقت استراتيجية جيدة هنا. انتظر لبعض الوقت. ربما يفقد خصمك أعصابه قريبًا ويبدأ في التواصل معك.

قد يكون من المفيد أيضًا معرفة سبب عدم رغبتهم في التفاوض معك. ربما ليس لديك الوضع الصحيح، ومن خلال إرسال شخص لديه المزيد مكانة عاليةيمكنك البدء بالمفاوضات.

في مثل هذه الحالة قد يكون التواصل الفعالمع الخصم من خلال أطراف ثالثة (مباشرة لا تزال متضاربة تمامًا).

مطالب مفرطة

خلاصة القول: في البداية، يتم طرح مطالب غير كافية ومفرطة.

مثال: "أنا مستعد لشراء سيارتك مقابل 3000 دولار فقط."(بتكلفة حقيقية قدرها 10.000).

رد الفعل:وبدلاً من ذلك، يمكنك توصيل عواقب مثل هذا السلوك من قبل خصمك: "آمل أن تدرك أنه من خلال طرح مطالب غير واقعية بشكل واضح، فإنك تحرم المفاوضات من أي معنى وأن مثل هذا السلوك سيؤدي على الأرجح إلى حقيقة أنه لن تكون هناك مفاوضات". بيننا على الإطلاق."

متطلبات إضافية

خلاصة القول: عندما يبدو أنه تم التوصل إلى اتفاق بالفعل، يبدأ الخصم في طرح مطالب إضافية.

مثال: "نعم، لقد اتفقنا، ولكن لا تزال هناك مشكلة صغيرة واحدة..."- مما يؤدي بعد ذلك إلى مبلغ لا بأس به.

رد الفعل:لفت انتباه خصمك إلى حقيقة أنه يستخدم تكتيكات مماثلة وخذ قسطًا من الراحة. أثناء الاستراحة، فكر في مدى معقولية الاستمرار في التنازل عن خصمك.

مثال: "كنت سأكون سعيدًا بتوقيع هذا العقد، لكن مدير قسم المشتريات لدينا طالب بتخفيض السعر بنسبة 20%".

رد الفعل:حاول أن تجعل خصمك يوافق على المبدأ الذي توصلت إليه، ثم حاول التفاوض مع شخص يمكنه تغيير القيود الموضوعة.

مدير مركز التدريب
"جامعة البلاغة والخطابة"