Zaloguj się Zapomniałeś hasła? Skuteczny lider: portret psychologiczny.

Portret psychologiczny lidera opiera się na trzech ważnych zmiennych: osobowości, stylu przywództwa i autorytecie.

W odniesieniu do osobowości lidera można posłużyć się klasyfikacją zaproponowaną przez amerykańskiego psychologa M. Shawa; kierując się logiką jego rozumowania, osobowość lidera można „rozłożyć” na trzy klasy komponentów (ryc. 1) :

zdolność osobowości w stylu lidera

Ryż. 1 - Osobowość przywódcy według M. Shawa

Do cech biograficznych osobowości menedżera zalicza się jego wiek, płeć, status społeczno-ekonomiczny oraz wykształcenie.

Idąc obraną przez nas ścieżką, rozważmy kolejny element osobowości lidera – zdolności. M. Shaw dzieli zdolności na ogólne (inteligencja) i szczegółowe (umiejętności specjalne, wiedza, kompetencje, świadomość).

Trzeci element - cechy osobowości lidera - jest reprezentowany przez następujący cechy osobiste(najczęściej spotykane w badaniach jako określające skuteczność przywództwa):

Samokontrola. Jeśli dana osoba potrafi kontrolować siebie, może z łatwością kontrolować działania innych ludzi. Inteligentni wykonawcy pójdą za przykładem takiego lidera.

Sprawiedliwość. Wykonawcy będą szczerze szanować i cenić tylko uczciwego i uczciwego lidera.

Kompetencja w wyznaczaniu zadań i pewność słuszności podjętych decyzji. Aby skutecznie przewodzić ludziom, musisz posiadać umiejętność podejmowania zdecydowanych decyzji.

Pewność planów. Trzeba kompetentnie, jasno i konsekwentnie planować swoją pracę oraz pamiętać o terminowej realizacji swoich planów.

Nawyk robienia więcej niż jednego jest zobowiązany do zrobienia. Prawdziwy lider musi nauczyć się robić więcej, niż wymaga od swoich wykonawców.

Atrakcyjność osobista, urok, otwartość. Dobry dowódca człowiek nie może stać się ponury, ponury i wycofany. Aby lider cieszył się szacunkiem, musi być osobą pozytywną i otwartą, atrakcyjną dla siebie.

Zrozumienie problemów swoich podwładnych i szczere, ludzkie podejście do nich.

Chęć współpracy. Bez współpracy nie ma wzajemnego zrozumienia, energii i siły, a co za tym idzie, nie ma przywództwa.

Dominacja, czyli umiejętność wywierania wpływu na ludzi, to niewątpliwie ważna cecha lidera, gdyż trudno sobie wyobrazić, jak można skutecznie zarządzać ludźmi, nie wywierając na nich wpływu. Z definicji przewodzić oznacza móc wpływać na podwładnych i motywować ich do pracy na rzecz wspólnego celu.

Pewność siebie. Liderowi pewnemu siebie można zaufać, z takim liderem łatwiej jest myśleć jutro, a w naszych czasach to całkiem sporo.

Odporność na stres. Dobrzy przywódcy muszą radzić sobie z porażkami i stresem. Ogólnie rzecz biorąc, muszą potrafić się przystosować i być wystarczająco dojrzali psychicznie, aby poradzić sobie z każdym przedstawionym im problemem.

Energia to cecha, bez której dość trudno wyobrazić sobie współczesność odnoszący sukcesy lider. Ważne jest dla niego, aby wszystko rozumiał na bieżąco, łączył nowo zdobytą wiedzę ze starą, dostrzegał nowe pomysły i innowacyjne rozwiązania oraz potrafił zarażać ludzi pewnością siebie i własnym optymizmem.

Uczciwość. Liderzy mają zazwyczaj bardzo rozwinięte poczucie obowiązku i zwiększone wymagania wobec innych. Zwykle ich standardy doskonałości są bardzo wysokie, dlatego czują wewnętrzną potrzebę zrobienia wszystkiego Najlepszym sposobem. Kochają porządek i uczą się samodyscypliny.

Intuicja. Gwałtowne zmiany zachodzące we współczesnym świecie w połączeniu z nadmiarem informacji sprawiają, że nie da się „wiedzieć” absolutnie wszystkiego. Innymi słowy, sama rozwaga i logika mogą nie wystarczyć, aby znaleźć wyjście z sytuacji. Dziś coraz większa liczba liderów odwołuje się do intuicji i opiera się na niej przy podejmowaniu decyzji.

Kontynuując rozważania nad portretem psychologicznym skutecznego lidera, przejdźmy do drugiej zmiennej – stylu przywództwa.

Styl przywództwa to stosunkowo stabilny system sposobów, metod i form praktycznego działania menedżera. Ponadto styl zarządzania odnosi się do sposobu i sposobu zachowania menedżera w procesie przygotowania i wdrożenia. decyzje zarządcze. Inaczej mówiąc, styl przywództwa to system stale stosowanych metod przywództwa.

Tabela 1 – Style przywództwa

Styl przywództwa Opis Plusy Wady Autorytarny Cała władza spoczywa w rękach menedżera i wszystkie decyzje są przez niego podejmowane samodzielnie, bez uwzględnienia opinii podwładnych - Nie wymaga specjalnych kosztów materiałowych: pozwala szybko nawiązać interakcję między pracownikami i działami - tłumi inicjatywa; - wymaga uciążliwego systemu monitorowania pracy personelu; - zwiększa stopień biurokracji DemokratycznejPrzekazywanie przez kierownika części swoich uprawnień podwładnym i podejmowanie decyzji na zasadzie kolegialnej. Ma to znaczenie, gdy przedsiębiorstwo jest stabilne i dąży do wprowadzania innowacji - pobudza działalność twórczą; - zmniejsza niezadowolenie pracowników z podjęte decyzje, ponieważ są akceptowane razem; - zwiększa motywację do pracy; - poprawia klimat psychiczny i satysfakcję z wykonywanej pracy - nie ma ścisłej, scentralizowanej kontroli; - odpowiedzialność za wdrożenie może być przesunięta na długi czas; - opóźnia się proces podejmowania decyzji i ich realizacji. Liberalny menedżer praktycznie nie ingeruje w działania zespołu, a pracownikom zapewnia się pełną niezależność. - możliwość indywidualnej i zbiorowej kreatywności podwładnych. - bezprzemyślane wykonywanie poleceń od wyższych organów zarządzających. - podwładni mają pełną swobodę, co może prowadzić do anarchii.

Warto zauważyć, że opisane style przywództwa są bardzo rzadkie w swojej „czystej formie”. Elastyczność lidera polega na wykorzystaniu każdego stylu i zastosowaniu go w zależności od specyfiki sytuacji.

Według badań Yu.P. Stepkina, powinniśmy mówić o trzech formach władzy lidera: moralnej, funkcjonalnej i formalnej.

Władzę formalną (oficjalną, oficjalną) wyznacza zestaw uprawnień i praw, jakie zajmowane stanowisko daje przywódcy. Taka władza w czystej postaci może zapewnić nie więcej niż 65% wpływu lidera na swoich podwładnych.

Podstawy autorytetu moralnego są ideologiczne i cechy moralne osobowość. Na istotę władzy funkcjonalnej składają się kompetencje menedżera, jego różnorodne cechy biznesowe oraz stosunek do swojej działalności zawodowej. Autorytet psychologiczny lidera, obejmujący aspekty moralne i funkcjonalne autorytetu, jest nie tylko warunkiem efektywności lidera, ale także wynikiem jego przejawów osobistych, stylistycznych i innych życiowych w kierowanym przez niego zespole.

Podsumowując powyższe, możemy stwierdzić, że na podstawę psychologicznego portretu lidera składają się trzy ważne zmienne: osobowość, styl przywództwa, autorytet. Każda z tych zmiennych, mając swoją własną charakterystykę, znacząco wpływa na skuteczność lidera.

Współczesne idee naukowe, oparte na badaniach psychologów zagranicznych i krajowych, uwzględniają w uogólnionym portretie psychologicznym przywódcy:
cechy biograficzne;
możliwości;
cechy charakteru.

Charakterystyka biograficzna. Jednym z najważniejszych wskaźników biograficznych jest wysoki poziom edukacja przywódcza. Na przykład typowy menedżer w Japonii zazwyczaj posiada wykształcenie wyższe w zakresie specjalność inżynierska lub w naukach społecznych, a czasem dwa stopnie naukowe w różnych dziedzinach. Wielu rosyjskich menedżerów dąży także do zdobycia wykształcenia inżynierskiego i humanitarnego (społeczno-ekonomicznego, prawnego). Krajowi naukowcy zajmujący się badaniami psychobiograficznymi posługują się pojęciem „wieku psychologicznego”.

Badania cechy wieku liderów, przeprowadzone przez zagranicznych naukowców, zidentyfikowały pewne wzorce, które pozwalają scharakteryzować wiek nie tylko jako naturalne zjawisko biologiczne, ale także społeczne. Na przykład w Japonii średni wiek prezesów firm wynosi 63,5 lat; w Ameryce - 59 lat. Optymalny przedział czasowy na objęcie stanowiska menedżerskiego to od 30 do 50 lat i więcej. Światowej sławy menadżer Lee Iacocca w wieku 36 lat został wiceprezesem, a następnie prezesem firmy samochodowej G. Ford, a 25 lat później uratował Chrysler Corporation przed katastrofą. On sam był przeciwny ustalaniu górnej granicy wieku menedżerów na 65 lat. W swojej książce „Kariera menedżera” napisał: „Zawsze uważałem za absurdalną praktykę, w której winni jesteśmy osobie, która ukończyła 65. rok życia, bez względu na jej kondycja fizyczna natychmiast zrezygnować. Musimy polegać na menedżerach wyższego szczebla. Mają doświadczenie. Mają mądrość.”

Możliwości. Zdolności rozumiane są jako stabilne właściwości i cechy człowieka, które determinują sukces, jaki osiągają w różnego rodzaju działaniach. Zdolności ludzkie mają charakter biospołeczny. Oznacza to, że powstają one na podstawie skłonności anatomicznych i fizjologicznych człowieka i rozwijają się w ciągu jego życia pod wpływem różnych czynników czynniki społeczne(przede wszystkim szkolenia i edukacja). Zdolności odróżnia się od skłonności.

Skłonności to cechy, które są nadawane (przypisywane) osobie od urodzenia lub powstają w wyniku naturalnego rozwoju organizmu układ biologiczny. Dzięki skłonnościom zdolności człowieka można z powodzeniem kształtować i rozwijać w wyniku treningu. Skłonności (podobnie jak zdolności) mogą być ogólne i specyficzne (specjalne). Ogólne skłonności dotyczą budowy i funkcjonowania organizmu człowieka jako całości oraz jego poszczególnych podukładów (nerwowego, sercowo-naczyniowego, hormonalnego itp.). Z pracą kory mózgowej korelują szczególne skłonności: informacyjne (wzrokowe, słuchowe, węchowe, dotykowe, motoryczne itp.) i motywacyjne (specyfika procesów emocjonalnych i potrzeb organizmu). Zdolności i skłonności różnych ludzi nie są takie same.

Nierówność ludzi pod względem skłonności i zdolności można częściowo wytłumaczyć ich dziedzicznością, ale dokładnymi danymi na temat podłoża genetycznego różnice indywidualne Nauka nie ma jeszcze ludzi w tym zakresie. Zatem faktyczną nierówność ludzi w możliwościach można częściowo uzasadnić faktem, że niektórzy ludzie podejmują znaczny wysiłek w celu rozwijania swoich zdolności. A jeśli wysiłki i praca zostaną wydane na korzyść innych ludzi, należy ich nagrodzić. Dlatego ludzie, którzy mają najwyższa kwalifikacja, edukacja, powinien cieszyć się wielkimi przywilejami, mieć Lepsze warunkiżycia, wyższe płace, mają pracę wymagającą większych korzyści społecznych.

Szczególnymi przypadkami rozwoju skłonności i zdolności są uzdolnienia, talenty i geniusz. Osoby utalentowane mają szczególne naturalne skłonności do rozwijania różnych zdolności. Osoba utalentowana dzięki rozwojowi pewnych umiejętności osiąga znaczący sukces w wybranej przez siebie dziedzinie działalności. Osoba genialna dzięki swoim zdolnościom osiąga wybitne i uznane sukcesy w jednej lub kilku działalnościach.

Aby zbadać ludzkie zdolności, których używają testy osobowości(ogólne testy inteligencji; testy uczenia się procesy poznawcze; testy indywidualne właściwości wpływające na relacje międzyludzkie; testy konkretnych zdolności muzycznych; artystyczne i wizualne, zdolności techniczne itp.).

Umiejętności lidera dzielą się na ogólne (inteligencja) i szczegółowe (wiedza, umiejętności, kompetencje, świadomość itp.). W badaniach przeprowadzonych przez amerykańskich psychologów okazało się, że najskuteczniejszymi przywódcami są ci, którzy mają przeciętny poziom inteligencji. Ujawnił się także następujący wzór: nie wszyscy, którzy dobrze się uczą, stają się doskonałymi przywódcami. Specyficzne zdolności przywódcy przejawiają się w jego specyficznych działaniach. Badania przeprowadzone przez zagranicznych psychologów doprowadziły do wniosku, że praca menedżera jest intensywna. Na przykład brygadzista zakładu produkcyjnego w przedsiębiorstwo przemysłowe wykonuje co najmniej 200-270 czynności w ciągu dnia pracy. Są one bardzo zróżnicowane, często krótkotrwałe, dotyczą różnych obszarów działalności i mają fragmentaryczny charakter. Obserwacje pracy dużych, wysokiej rangi menedżerów prowadzone w Stanach Zjednoczonych wykazały, że około połowa wszystkich zadań, które wykonywali w trakcie swojej działalności, trwała po 9 minut lub mniej, a tylko jedna dziesiąta z nich trwała dłużej niż godzina. Ale ogólnie czas spędzony na wykonywaniu tych zadań zajmował od 34 do 60% oficjalnego czasu menedżera. Najwięcej czasu (od 66 do 40%) poświęcono na komunikację poza własną organizacją (kontakty z menedżerami wyższego szczebla, menedżerami innych organizacji, przedstawicielami partnerstw biznesowych itp.).

Specjalny harmonogram prowadzony w trakcie badań pokazał, że praca menedżerów ma głównie charakter werbalny (80% czasu spędza się na rozmowach).

Dlatego do skutecznej komunikacji menedżer potrzebuje wysokiego poziomu umiejętności komunikacyjne, dobra pamięć, uwaga, rozwinięty i elastyczny umysł, dobra mowa oraz inne specyficzne cechy i umiejętności.

Cechy charakteru. Do głównych cech osobowości zalicza się: 1) zdolność do dominacji (zdolność wpływania na podwładnych); 2) pewność siebie; 3) równowaga emocjonalna; 4) odporność na stres; 5) chęć zwycięstwa (osiągnięcia celu); 6) kreatywność (umiejętność twórczego rozwiązywania problemów); 7) odpowiedzialność; 8) przedsiębiorczość; 9) niezależność; 10) niezawodność; 11) towarzyskość.

Cechy osobowości lidera należy odróżnić od pojęcia cech osobowości. Nie wszystkie cechy osobowości są cechami charakteru. Charakter jest zbiorem stabilnym Cechy indywidulane osobowości, które rozwijają się i manifestują w działaniu i komunikacji. Cechy charakteru są trwałe cechy ludzkich zachowań, które stały się jego właściwościami. Charakter wyraża najbardziej typowe, istotne cechy osoby, których przejawy są stale obserwowane. Można je przewidzieć, oczekiwać, zaplanować z wyprzedzeniem jako reakcję konkretna osoba do pewnych sytuacji, wydarzeń i innych przejawów środowiska.

Struktura charakteru składa się z czterech grup cech, które wyrażają stosunek jednostki do określonego aspektu działalności:
1) pracować (na przykład ciężka praca, odpowiedzialność, organizacja, inicjatywa, wytrwałość, sumienność, skłonność do kreatywności lub odwrotnie - lenistwo, nieodpowiedzialność, dezorganizacja, bierność, nieuczciwość w pracy, skłonność do rutynowej pracy);
2) wobec innych ludzi, zespołu, społeczeństwa (np. towarzyskość, życzliwość, wrażliwość, responsywność, szacunek do ludzi, kolektywizm, altruizm, uprzejmość, prawdomówność. Przeciwstawnymi cechami charakteru są: indywidualizm, sztywność, obojętność, bezduszność, pogarda, chamstwo, oszustwo);
3) do siebie (np. samoocena, stopień wymagalności, skromność i zarazem duma (w najlepszym rozumieniu tych słów) i związana z nią samokrytyka, samoocena. Cechy charakteru przeciwne tym: zarozumiałość ( próżność), tyrania, arogancja, egocentryzm, egoizm, drażliwość);
4) do rzeczy i pieniędzy (porządek, oszczędność, hojność, a z drugiej strony niechlujstwo, skąpstwo, chciwość, marnotrawstwo itp.).

Moralne i wolicjonalne cechy człowieka stanowią rdzeń charakteru. Osoba o silnym charakterze i woli wyróżnia się dużą niezależnością, determinacją i wytrwałością w dążeniu do swoich celów. Osoby o słabym charakterze zazwyczaj charakteryzują się brakiem woli. Nie są w stanie wykorzystać całego swojego potencjału, nawet przy różnorodności umiejętności i bogactwie wiedzy.

Pojęcia charakteru „silnego” i „słabego” różnią się od pojęć charakteru „ciężkiego” i „lekkiego”. „Trudny” charakter charakteryzuje się uporem, bezwładnością zachowania, bezwładnością, drażliwością, brakiem powściągliwości, urazą i wielkimi wątpliwościami. „Łatwy” jest uważany za przyjazny, responsywny, elastyczny i towarzyski charakter. Jednak osoby o „łatwym” charakterze mogą być niepoważne, pozbawione zasad, nieostrożne itp. Sugeruje to, że indywidualne cechy charakteru, gdy są nadmiernie rozwinięte, mogą zdeformować charakter i sprawić, że będzie on uwydatniony.

Cechy psychologiczne lidera pozwalają mu nawiązywać i utrzymywać dobry kontakt biznesowy i psychologiczny z podwładnymi przełożonymi i podległymi menedżerami organizacje publiczne, a także stworzyć korzystny klimat psychologiczny i nastrój w zespole. Do głównych cech społeczno-psychologicznych zalicza się:

poczucie wspólnoty

umiejętności komunikacyjne

inicjatywa

samokontrola

uczucie empatii

Poczucie kolektywizmu opiera się na głębokim zrozumieniu kolektywnej natury społeczeństwa, jego produkcji. To poczucie kolektywizmu jako kategorii społeczno-psychologicznej, jak własność organiczna osobowość. Jeśli przywódcy brakuje tej właściwości, nie może to przyczynić się do ukształtowania w nim innych pozytywnych cech społeczno-psychologicznych.

Towarzyskość to zdolność menedżera do łatwego i szybkiego nawiązywania kontaktu biznesowego i psychologicznego z ludźmi, co pozwala mu szybko rozwiązywać problemy wymagające jego osobistego udziału, a także umiejętność rzetelnego przekazywania informacji. Krótko mówiąc, ważne jest, aby lider potrafił odnajdywać właściwe relacje z podwładnymi i przyjmować odpowiedni ton komunikacji. Podwładni nie powinni czuć się ślepymi wykonawcami woli przywódcy, ale raczej uczestnikami całego procesu. I tutaj sztuka lidera polega na tym, aby móc być najstarszym wśród równych sobie. Oznacza to, że musi przede wszystkim stosować metody wyjaśniania, perswazji, a dopiero w ostateczności – metody władzy.

Inicjatywa. Koncepcja ta jest bardzo wieloaspektowa. Obejmuje to wysuwanie nowych pomysłów mających na celu poprawę produkcji i zarządzania pracą, poprawę warunków życia podwładnych oraz udoskonalenie metod praca edukacyjna, i wiele więcej. Znaczenie tej jakości jest szczególnie duże w dobie rewolucji naukowo-technicznej. Inicjatywa powinna mieć na celu znalezienie i wykorzystanie najlepsze metody realizacja plany państwowe i programów oraz być terminowe i wykonalne.

Samokontrola jest bardzo ważną cechą lidera w jego relacjach z ludźmi. Samokontrola pomaga liderowi skutecznie rozwiązywać konflikty, których wystąpienie jest prawie nieuniknione. Lider, który nie potrafi się opanować, nie jest w stanie wzbudzić zaufania u swoich podwładnych. Rozsądek, umiejętność przekonywania ludzi, znajdowania sprawiedliwego rozwiązania w interesie sprawy i przywracania zachwianego normalnego klimatu psychicznego w zespole – to wszystko składa się na trwały. wartość jakości samokontroli.

Pozostaje jeszcze powiedzieć o poczuciu empatii, czyli tzw. współczucie, empatia, umiejętność postawienia się na miejscu drugiego człowieka. Nikt nie może dziś bez nich żyć, a tym bardziej przywódca. Jest to zespół cech społeczno-psychologicznych, które musi spełniać współczesny lider. Jest wzorcem, który podwładni świadomie lub nieświadomie naśladują. W procesie zarządzania menedżer pełni szereg specyficznych funkcji, do których należą:

Organizacja i planowanie działań zespołu i pracy własnej;

Podział zadań i instruowanie podwładnych oraz kontrola nad nimi;

Sprawdzanie i ocena wyników pracy; zapoznawanie się ze wszystkimi nowościami w świecie biznesu, inżynierii i technologii, zgłaszanie i rozpatrywanie nowych pomysłów i propozycji;

Rozwiązywanie problemów wykraczających poza kompetencje podwładnych; zapoznanie się z bieżącą korespondencją;

Odbieranie połączeń i przyjmowanie gości, prowadzenie negocjacji;

Prowadzenie spotkań i reprezentacja;

Wypełnianie formularzy raportowych;

Szkolenie.

Wykonując swoje codzienne obowiązki, menedżer komunikuje się z różnymi kategoriami ludzi. Przede wszystkim są to partnerzy. Czasami potrafią być bardzo nieprzyjemne, stawiać absurdalne wymagania, a nawet grozić, ale w każdym przypadku należy je odpowiednio leczyć, nie okazując irytacji. Kolejną kategorią osób, z którymi trzeba się porozumieć, są menedżerowie różnych szczebli. W rozmowach z nimi należy wyrażać się jasno i jednoznacznie, trzymać się wyłącznie faktów lub własnych przemyśleń i krótko wyrażać swoje myśli. Stawiając problem, najlepiej od razu zaproponować jego rozwiązanie, aby szef nie zajął się nim od początku do końca. I wreszcie menedżer stale komunikuje się ze współpracownikami - szefami innych działów. Nie może mieć na nich bezpośredniego wpływu, a tutaj szczególnie potrzebna jest umiejętność negocjowania, targowania się i przekonywania. W procesie komunikacji menedżer musi pełnić trzy główne role. Po pierwsze, jest to rola koordynatora, który łączy jedną grupę ludzi z drugą i ułatwia dialog między nimi. Po drugie, jest to rola informatora, zapewniającego odbiór, przekazywanie i przetwarzanie różnego rodzaju informacji. Tę rolę może pełnić kontroler, który monitoruje pracę podwładnych i porównuje ją z wyznaczonymi celami. Może się tego podjąć propagator idei, który jest świadomy wszelkich zmian zachodzących w pracy pracowników, informuje ich o tym i wyjaśnia politykę firmy. Jest to także przedstawiciel, który wyjaśnia znaczenie i charakter problemów innym działom lub partnerom. Po trzecie, jest to rola decyzyjna. Wciela się w nią przedsiębiorczyni poszukująca nowych sposobów na osiągnięcie swoich celów i biorąca na siebie pełną odpowiedzialność za ryzyko z nimi związane. Wciela się w nią menadżer odpowiedzialny za alokację zasobów firmy. Wreszcie wciela się w nią przedstawicielka firmy negocjująca z partnerami.

Osobowość przywódcy

W odniesieniu do osobowości lidera można posłużyć się klasyfikacją zaproponowaną przez amerykańskiego psychologa M. Shawa (1971). Kierując się logiką jego rozumowania, osobowość lidera można „rozłożyć” na trzy klasy komponentów:

Charakterystyka biograficzna;

Możliwości;

Cechy charakteru.

L. Iacocca napisała: „Jeśli osoba w wieku 65 lat może jeszcze pracować i dobrze sobie radzić ze swoimi obowiązkami, to dlaczego ma odchodzić z pracy? Emerytowany menadżer pracuje w firmie już długi czas i wie o niej wszystko od wielu lat wiele się nauczył. Jeśli ktoś jest zdrowy fizycznie i chętny do pracy, dlaczego nie skorzystać z jego doświadczenia i wiedzy?” Ale historia rozwoju przedsiębiorczości pokazuje, że początkiem powstania największych przemysłowych gigantów naszych czasów byli często bardzo młodzi ludzie - A. Morite, A. Hammer. Dlatego wiek lidera nie ma znaczenia. Kolejną cechą osobowości lidera jest płeć. Dorobek współczesnej kobiety nie jest zaskakujący: reżyserka, szefowa, dyplomata itp. Trudno znaleźć dziedzinę życia nowoczesne społeczeństwo, gdzie kobieta nie odgrywałaby ważnej, czasem kluczowej roli. Do modeli kobiece zachowanie objawia się w Ostatnio coraz większe zainteresowanie. Z punktu widzenia psychologów kobiety wykazują większe zainteresowanie relacjami międzyludzkimi, co jest uważane za plus w kontekście efektywności przywództwa. Wciąż trudno powiedzieć, kto jest skuteczniejszy w roli lidera: mężczyzna czy kobieta. W przeciwieństwie do wieku i płci, status społeczno-ekonomiczny i wykształcenie są niezwykle ważne w karierze menedżerskiej. Okoliczność, że poziom edukacji gra ważna rola w karierze menedżera – podkreśla wielu autorów (L. Iacocca, R. McNamara, A. Morita). Obecnie w naszym kraju wielu menedżerów posiada dyplomy w 2 specjalnościach (inżynieria, ekonomia i Nauki społeczne), podkreślana jest znajomość języka obcego. Umiejętności lidera dzielą się na ogólne (inteligencja) i szczegółowe (wiedza, umiejętności itp.). Inteligencja z języka łacińskiego intellectus - zrozumienie, wiedza, w w szerokim znaczeniu- całość wszystkiego Funkcje poznawcze człowieka i percepcji do myślenia i wyobraźni.

Czego potrzeba, aby zostać liderem?

Przywództwo to sztuka wpływania na ludzi, inspirowania ich do ochoczego dążenia do osiągnięcia określonych celów. Bardzo często, niestety, zwłaszcza w polityce, okazują się to osobiste ambitne cele samego przywódcy. Ludzie podążają za przywódcą przede wszystkim dlatego, że jest w stanie zaoferować im (choć nie zawsze faktycznie dać) środki do zaspokojenia ich najważniejszych potrzeb i wskazać pożądany kierunek działania. Siła przywódcy opiera się na dobrej znajomości swoich podwładnych, umiejętności postawienia się na ich miejscu, przeanalizowania sytuacji, określenia doraźnych i długoterminowych konsekwencji swoich działań, chęci samodoskonalenia, umiejętności zaszczepienia zaufania swoim podwładnym świadomość konieczności wykonania określonych działań, gdyż zachowanie pracowników najczęściej odzwierciedla to, czego się od nich oczekuje. Lider doskonale wyczuwa i rozumie cechy psychologiczne partnerów, przeciwników i przełożonych oraz umiejętnie wykorzystuje je w kontaktach oficjalnych i nieformalnych. Przekonując innych, wykazuje godną pozazdroszczenia elastyczność i zdolność do kompromisu. Jednak prawdziwym źródłem władzy przywódcy nad ludźmi jest jego niezależność, gotowość do opuszczenia swojego stanowiska w dowolnym momencie, gdyż wyrażanie interesów kolektywu wcale nie oznacza poddania się mu. Przede wszystkim jest to osobista chęć zajęcia wysokiego stanowiska, które nie każdy ma, a co za tym idzie, chęć podjęcia związanych z tym obowiązków, odpowiedzialności i ryzyka. Uważa się, że odnoszący sukcesy przywódca ma niemal magiczną umiejętność znalezienia się we właściwym momencie we właściwym miejscu . Taka własność nie spada z nieba, chociaż w pewnym sensie, podobnie jak talent, jest darem Boga. Ale talent bez pracy jest niczym, dlatego lider musi stale i wytrwale dążyć do przodu, pomimo wszelkich przeszkód, wytrwale zmierzając do własnego celu. Wreszcie, osoba ubiegająca się o przywództwo na wysokim szczeblu musi do 35. roku życia zgromadzić znaczne doświadczenie w pełnieniu różnych funkcji i „dojrzeć” jako główny przywódca. Zachodni eksperci określają czas takiego dojrzewania na 5–7 lat, tj. Szybki rozwój Twojej kariery powinien rozpocząć się w wieku 27–28 lat. Życie przywódców nie jest łatwe. Na swojej drodze napotykają wiele trudności, z których główną, według powszechnego uznania, jest przywództwo podwładnymi. Na drugim miejscu znajduje się planowanie działań firmy, a na trzecim zwalnianie pracowników. Wśród innych, które nie stanęły na „podium”, można wymienić problematykę zarządzania czasem, delegowania uprawnień, „szaleństwa finansowego”, podejmowania decyzji i rozwiązywania konfliktów. Istnieją dwa typy psychologiczne liderów: „gracze” i „otwarti”. Te pierwsze wyglądają imponująco, niezawodnie i elastycznie. Wiedzą, jak „popisywać się”, dlatego szybko zmieniają stanowisko, kierując się wyłącznie swoimi zainteresowaniami. Tak naprawdę nie potrafią pracować z pełnym zaangażowaniem i nie radzą sobie dobrze z problemami. Liderzy „otwarti” nie są tak widoczni, ale są konsekwentni; podejmują się każdej najtrudniejszej sprawy, starają się sumiennie zagłębić się we wszystko, zyskując tym samym trwałe zaufanie i szacunek na długi czas. Są też elastyczni i działają z uwzględnieniem okoliczności, ale nie żyją dniem dzisiejszym, ale skupiają się na przyszłości. To prawdziwi przywódcy, którzy cieszą się niekwestionowanym autorytetem wśród swoich podwładnych. Podwładni są pod wrażeniem lidera, który bierze odpowiedzialność, odważnie podejmuje decyzje i uczciwie przyznaje się do błędów. Wzrostowi autorytetu sprzyja także tolerancja dla ludzkich słabości, która nie przeszkadza w pracy. Autorytet zdobywa się długo, a traci się szybko. A głównymi przyczynami tego jest brak aktywności i reasekuracja. Błędy praktycznie nie mają wpływu na władzę – nikt nie jest na nie odporny, ale można je poprawić. Jeśli chcesz, ich wykonanie nie jest trudne. Zazwyczaj autorytatywny lider jest liderem z natury. Ale co zrobić, jeśli go nie ma? Możliwe jest, nawet tymczasowe, powierzenie prowadzenia biznesu inteligentnemu, dobrze wyszkolonemu specjaliście. Aby dokładnie wybrać taką osobę, musisz znać cechy, które muszą być w niej nieodłączne. Wyróżnia się trzy grupy takich cech: osobiste, zawodowe, organizacyjne i biznesowe. Do cech osobistych zalicza się przede wszystkim uczciwość i przyzwoitość, które zawsze zakładają przestrzeganie norm powszechnej moralności, skromność i uczciwość wobec innych. Lider musi starać się zrozumieć swoich podwładnych, widzieć w nich jednostki godne szacunku, umieć zrozumieć ich zachowania, zachowywać się humanitarnie i troszczyć się o ludzi, dążyć do współpracy, mając na uwadze interesy wszystkich. Menedżer musi we wszystkim kierować się zasadami, umieć przeciwstawić się naciskom „z góry” i „z dołu”, konsekwentnie i stanowczo stać na swoim, nie ukrywać swoich poglądów, bronić do końca wartości, które wyznaje i którym pomaga inni zdobywają te wartości poprzez osobisty przykład zamiast moralizować, dotrzymaj słowa.

Praca menadżera jest niezwykle trudna, dlatego jedną z jego najważniejszych cech osobistych powinno być dobre zdrowie, które pomaga być energicznym i odpornym, odważnie znosić ciosy losu i skutecznie radzić sobie ze stresem; Aby zachować dobrą kondycję fizyczną, potrzebne są ciągłe treningi, zrównoważone obciążenia, które wiążą się ze zmianą rodzaju zajęć – w końcu odpoczynek nie polega na bezczynności, ale na przejściu do innej pracy. Dlatego konieczne jest racjonalne rozdzielanie siły i energii między wszystkie swoje sprawy, aby osiągnąć sukces w każdym, ale nie można przyzwyczaić się do stałych, stabilnych obciążeń i od czasu do czasu niszczyć zwykłe wzorce działania, ponieważ gdy wymagany jest przełom wyczerpany przywódca nie będzie już do tego zdolny. Jednak samo zdrowie fizyczne nie wystarczy menedżerowi. Musi być także osobą zdrową emocjonalnie, w przeciwnym razie po prostu nie będzie w stanie wytrzymać wszystkich obciążeń, które spadają na jego głowę. Dlatego musisz z wyprzedzeniem wzbudzić w sobie pozytywne emocje: empatię, która czyni człowieka ludzkim; podekscytowanie, pobudzanie aktywności, zainteresowanie i ciekawość, pomagające iść do przodu i odkrywać nowe obszary aktywności; pewność siebie, która dodaje solidności. Podejmowanie decyzji zarządczych wymaga od menedżerów nie tylko posiadania kwalifikacji, ale także dojrzałości emocjonalnej, która wyraża się w umiejętności i gotowości stawienia czoła ostrym sytuacjom w połowie drogi, skutecznego poradzenia sobie z nimi, a nie zrobienia z nieuniknionych porażek tragedii nie do przetrwania. ścieżka życia jakikolwiek menadżer. Współczesny menedżer musi aktywnie zwalczać własne braki, rozwijać pozytywne nastawienie do życia i pracy, tworzyć „zdrowe” środowisko poprzez promowanie i szkolenie ludzi, ujawnianie ich zdolności i talentów; jednocześnie nie trzeba bać się utraty autorytetu – w większości przypadków pracownicy płacą za taką postawę wobec nich, wręcz przeciwnie, uznaniem i wdzięcznością.

Kolejną grupą cech potrzebnych każdemu menedżerowi jest profesjonalizm. To kompetencja, czyli tzw. system specjalna wiedza i umiejętności praktyczne. Może być wyjątkowy i menadżerski. Jest to kultura – ogólna, techniczna, ekonomiczna, prawna, informacyjna, psychologiczna i pedagogiczna. Ważne jest także kilka innych punktów. Przede wszystkim współczesnego menedżera wyróżnia dobra znajomość rzeczywistości zarówno wewnętrznej, jak i zewnętrznej, zrozumienie celów firmy i swojego działu, umiejętność dostrzegania problemów, podkreślania ich najistotniejszych aspektów oraz otwartości do nowości i zmian. Nie jest to możliwe bez posiadania zdolności umysłowe ponadprzeciętny poziom, umiejętność analizowania sytuacji, tworzenia i krytycznej oceny różnych planów i programów, podejmowania decyzji, brania odpowiedzialności za ich realizację, ciężkiej i wytrwałej pracy nad tym, bycia energicznym i zdecydowanym. Jednak lider musi być nie tylko dobrze wyszkolony i dobrze wykształcony, ale także osobowość twórcza. Musi nie tylko wierzyć we własne zdolności twórcze, ale także doceniać je u innych, umieć je mobilizować i wykorzystywać, pokonując wszelkie napotkane po drodze przeszkody. Aby to zrobić, trzeba być wytrwałym, czuć potrzebę zmian, umieć zerwać z tradycjami, dostrzegać nowe pomysły i innowacyjne rozwiązania i systematycznie je wykorzystywać. Dyrektor kreatywny zazwyczaj pracuje z grupami, stosując techniki burzy mózgów, zachęca do swobodnego wyrażania emocji i pomysłów oraz stale się uczy, m.in własne błędy. Kreatywność jest nie do pomyślenia bez umiejętności wyszukiwania informacji i dzielenia się nimi z podwładnymi, słuchania innych bez względu na to, kim są, bycia otwartym wobec współpracowników, szukania informacji zwrotnej, nie izolowania się od tego, co zagraża utartym poglądom na świat, kwestionowania wszystkiego, zrozumienia pozycję innych, znajdź wszędzie ludzi, którzy choć w pewnym stopniu interesują się firmą. Ale najważniejsze dla menedżera jest to, aby wszystko ogarnąć na bieżąco, połączyć nowo zdobytą wiedzę ze starą, posiadać umiejętność i zdolność uczenia się zarówno w pracy, jak i poza nią, zwiększając kompetencje, ale unikając jednostronnej specjalizacji. Szkolenie zwykle zaczyna się od chwili objęcia urzędu i nigdy się nie kończy. Kolejną grupą cech menedżera, które definiują go, ściśle rzecz biorąc, jako menedżera, są cechy organizacyjne i biznesowe. Odzwierciedlają poziom kultury organizacyjnej menedżera, jego znajomość technologii pracy zarządczej: dobór, rozmieszczenie i wykorzystanie personelu, opracowanie norm, standardów i przepisów, plany osobiste i plany działania działów, służb, plany operacyjne i harmonogramy wydarzeń, przydzielanie zadań wykonawcom, instruowanie, zarządzanie, kontrola. Do cech organizacyjnych zalicza się przede wszystkim determinacja. Postać Nowoczesne życie wymaga od menedżera posiadania jasnych i rozsądnych celów. Bez nich może brakować mu stanowczości i determinacji oraz pudłować dobre możliwości, tracić czas na drobnostki. Ponieważ wszystko na świecie się zmienia, aby utrzymać się na powierzchni, menedżer musi dostosować te cele. Ale determinacja to nie tylko wyznaczanie celów, ale uparte dążenie do nich. To właśnie odróżnia menedżera od innych pracowników. Kolejną cechą organizacyjną, którą powinien posiadać menedżer, jest efektywność. Polega na umiejętności jasnego i terminowego wyznaczania zadań, podejmowania świadomych decyzji, kontrolowania ich realizacji oraz szybkości i uporządkowania w działaniach i czynach. Ważną cechą organizacyjną menedżera jest energia, czyli umiejętność zarażania ludzi pewnością siebie, chęcią działania poprzez logiczną sugestię, osobisty przykład i własny optymizm. Menedżer musi cechować się dyscypliną i samokontrolą. Bez tego nie będzie mógł wzywać innych do porządku ani kontrolować ich działań. Dlatego menedżer musi kontrolować swoje emocje i nastroje, badać emocje innych, aby znaleźć podejście do ich zachowań, a także kontrolować dyscyplinę podwładnych. Cechą charakterystyczną menedżera powinna być zwiększona efektywność, zdolność do ciężkiej pracy, jednak bez poświęcania się i bez „uzależnienia od pracy” (w wiodących firmach za złą formę uważa się przesiadywanie w biurze po koniec dnia pracy lub zabrać pracę do domu). Trzeba oszczędzać energię na to, co ważne, nie marnować jej i móc odpocząć, także podczas podróży służbowych. Menedżer musi być towarzyski, kontaktowy, tj. towarzyski, skierowany do świat zewnętrzny okazywanie zainteresowania innymi. Musi umieć pozyskać ludzi, wysłuchać ich, zrozumieć i przekonać, że ma rację. Z punktu widzenia kontaktu można wyróżnić kilka typów liderów.

Po pierwsze, ci, którzy najwięcej czasu, około 2/3, poświęcają swoim podwładnym, a tylko 1/3 na wdrażanie stosunki zewnętrzne. Po drugie, ci, którzy poświęcają mniej więcej tyle samo czasu na jedno i drugie. Po trzecie, ci, którzy mają jedynie pionowe kontakty z przełożonymi i podwładnymi, ale nie chcą poznać kolegów na swoim poziomie. Po czwarte, ci, którzy całkowicie unikają wszelkich kontaktów. Pierwszy i drugi typ liderów nadaje się do zarządzania operacyjnego, czwarty do zarządzania strategicznego. Trzeci typ lidera na ogół nie spełnia wymagań stawianych współczesnym menedżerom.

Ważną cechą menedżera jest realizm. Musi umieć prawidłowo ocenić swoje możliwości i możliwości swoich podwładnych, ich działania i nie bujać w chmurach, wtedy upadek nie będzie tak bolesny, jeśli mu się nie uda. Dobrego menedżera cechuje zdrowy optymizm i pewność siebie. Nie da się kierować ludźmi bez pewności siebie. Pewni siebie ludzie wiedzą, czego chcą. Nigdy nie idą na skróty. Ich poglądy na sprawy są zawsze jasne i jasne, starają się, aby każdy o tych poglądach wiedział, a co za tym idzie, swobodnie wyrażał swój punkt widzenia, dbając o to, aby został wysłuchany i zrozumiany, ale jednocześnie szanował innych ludzi i ich opinie . Dobry lider musi być w stanie zapewnić pracownikom odpowiedzialność za pracę. Aby to zrobić, należy odpowiednio zachęcać ludzi, zamieniać każdą, nawet najbardziej żmudną pracę w ekscytującą grę, szukać niestandardowych podejść i nieznanych aspektów w rozwiązaniu problemu oraz doprawiać ich działania pewną dozą awanturnictwa, aby uczynić je jeszcze bardziej atrakcyjnymi. Musi brać pod uwagę dążenie swoich podwładnych do osiągnięcia określonej pozycji w tym świecie, poznać ich ideały i przyczynić się do ich realizacji. Najważniejsze jednak, że menadżer musi posiadać umiejętność kierowania, organizowania i wspierania pracy zespołu, a także być gotowy na działanie i ryzyko. Musi umieć określić zakres swoich oficjalnych uprawnień, zdolność do działania niezależnie od kierownictwa, zachęcać ludzi do posłuszeństwa, pozbyć się balastu i pomóc tym, którzy pozostaną, stać się sobą, a nie miażdżyć ich sobą. Aby to osiągnąć, menedżer musi wykazywać się tolerancją dla słabości ludzi, które nie przeszkadzają w pracy, oraz nietolerancją dla wszystkiego, co przeszkadza w pomyślnym rozwiązaniu zadań stojących przed nim i zespołem. Trzeba mieć na uwadze, że nie ma i nie będzie menedżera, który miałby uniwersalne zdolności i działałby równie skutecznie w każdej sytuacji.

Przykazania przywódcy.

Nigdy nie zakładaj, że Twoje metody organizacyjne są najlepsze. Jedna z głównych zasad powinna brzmieć: wszystko można zrobić lepiej niż wcześniej

Nigdy nie rozpoczynaj pracy, jeśli jej cel i zadania nie są jasno określone.

Przypomnijcie sobie słowa wielkiego Seneki: „Kto nie wie, do którego portu płynie, ten nie będzie dla niego pomyślnego wiatru”.

Pracuj według jasnego i konkretnego planu (zbyt ogólny plan praktycznie nie jest realizowany)

Pamiętaj, że z trzech złych: błąd, reasekuracja, bierność, najmniejsze jest pierwsze. Nie bój się popełniać błędów: kiedy zrozumiesz błąd, możesz go poprawić. A nadmierne ubezpieczenie i bierność pozbawią cię autorytetu

Rozwijaj poczucie samokontroli emocji, wykształć nawyk powstrzymywania się i nie utraty panowania nad sobą. Horace zauważył też: „Gniew jest krótkotrwałym szaleństwem”.

Zadania i polecenia wydawaj spokojnym tonem, formułując je jasno, wyczerpująco i konstruktywnie

Zły przywódca wie, co robić, ale dobry lider pokazuje, jak to zrobić.

Podstawą zdrowych relacji z podwładnymi jest wzajemny szacunek. Niesprawiedliwość prowadzi do utraty szacunku

Wiedz, jak znaleźć racjonalne ziarno nawet w niemiłej krytyce kierowanej pod Twoim adresem. Leonardo da Vinci wierzył, że „wróg, który szuka twoich błędów, jest bardziej przydatny niż przyjaciel, który chce je ukryć”.

Jeśli któryś z Twoich podwładnych wyraża opinię sprzeczną z Twoją, krytykuj opinię, a nie jej autora

Nie zapomnij wyznaczyć osoby odpowiedzialnej za pracę i pociągnąć ją do odpowiedzialności za jej jakość

Nie zapomnij o nagrodach i karach. Bądź ostrożny, z reguły kary i nagrody powinny oddziaływać nie tylko na osobę, dla której są przeznaczone, ale także na zespół

Rozmawiając z podwładnymi, nie pozwalaj sobie na przeglądanie papierów niezwiązanych z rozmową bez przeprosin, patrz przez okno z dystansem, bębnij palcami po szybie, wyrażając zniecierpliwienie

Rozmawiaj z ludźmi nie według ich stanowiska, ale według ich upodobań. Na tych ostatnich duży wpływ ma przenikliwość i serdeczność rozmowy z podwładnymi

Wiedzieć, jak wybierać i szkolić personel. Wybór i przeszkolenie wykwalifikowanego podwładnego jest zawsze rozsądniejszym zadaniem niż samodzielne wykonywanie tej pracy

W relacjach z podwładnymi nie daj się zwieść osobistym upodobaniom i antypatiom. Niech najwyższym kryterium oceny podwładnego i swojego stosunku do niego będą interesy biznesu

Nie możesz obiecywać, jeśli nie masz pewności, że rzeczywiście zostaną dotrzymane. Słowo przywódcy musi być gwarancją obietnicy.

Poczucie humoru jest istotną cechą lidera. Sam żartuj i pozwól żartować swoim podwładnym. Dobroduszny, przyjacielski żart tworzy atmosferę zaufania, sprawia, że praca jest łatwiejsza, atrakcyjniejsza i produktywna. Pamiętaj, że w niektórych sytuacjach sukces można osiągnąć szybciej żartem niż surowością i formalnością

Staraj się mówić „ja” jak najmniej, a częściej „my”. „I” to ostatnia litera nie tylko w alfabecie, ale także w zbiorowości

Kodeks kultury relacji pomiędzy menadżerem a pracownikami:

Nie krzycz, ciężko jest usłyszeć, jak ktoś krzyczy

Nie wtrącaj się niepotrzebnie w sprawy swoich podwładnych

Gotowość do rezygnacji ze złej decyzji jest ważniejsza niż fałszywy prestiż

Znajomość możliwości swoich pracowników to godność i zaleta dobrego lidera

Umiejętność łączenia wymagań z taktem jest warunkiem zdrowego klimatu moralnego i psychologicznego w zespole

Wiedz, jak powiedzieć „nie”

Osoba kulturalna pierwsza się przywita

Bądź samokrytyczny

Uważaj na tych, którzy Cię chwalą, szukaj motywów ich działania

Menedżer nie czuje się urażony – analizuje

Zawsze dziękuj swojemu podwładnemu w odpowiednim czasie za dobrą pracę

Przedmiotem krytyki z reguły powinna być słabo wykonana praca, a nie osobowość wykonawcy

Krytykowanie błędów podwładnych nie powinno zabijać ich poczucia niezależności

Krytyka nie powinna niszczyć zaufania pomiędzy przełożonym a podwładnymi, jednak w imię zaufania nie można przemilczać błędów i zaniedbań w ich pracy.

Portret psychologiczny współczesnego lidera

Wykonane:

Sprawdzony:

Rok akademicki 2010/2011

Wstęp

Portret współczesnego lidera

Osobowość przywódcy

Czego potrzeba, aby zostać liderem

„Przykazania Lidera”

Wniosek

Wykaz używanej literatury

WSTĘP

Wraz z ludźmi pojawiła się władza. Gdzie co najmniej dwie osoby zjednoczyły się, aby coś osiągnąć wspólny cel pojawiło się zadanie koordynacji ich wspólnych działań, którego rozwiązanie jeden z nich musiał wziąć na siebie. W tych warunkach stał się przywódcą, menadżerem, a drugi jego podwładnym, wykonawcą.

Na wszystkich etapach powstawania społeczeństwa problem zarządzania był dość dotkliwy i wiele osób próbowało go rozwiązać, ale ich prace były fragmentaryczne i nie stanowiły uogólnionej teorii.

I dopiero w drugiej połowie ubiegłego wieku, po zwycięstwie rewolucji przemysłowej na Zachodzie, sytuacja uległa diametralnej zmianie. Relacje rynkowe przejęły wszystkie sfery społeczeństwa. Duże firmy rosły jak grzyby po deszczu, wymagając dużej liczby menedżerów wyższego i średniego szczebla, zdolnych do podejmowania kompetentnych, racjonalnych decyzji, potrafiących współpracować z dużymi masami ludzi, którzy mieliby swobodę w swoim działaniu. Od menedżerów wymagano zatem wysokiego profesjonalizmu, kompetencji i umiejętności godzenia swoich działań z obowiązującym prawem. W rezultacie pojawia się grupa osób specyficznie zaangażowanych w działalność zarządczą. Przywódcy ci nie muszą już trzymać swoich podwładnych apodyktyczną ręką. Głównym zadaniem jest żmudna organizacja i codzienne zarządzanie produkcją, aby zapewnić właścicielom firmy jak największy zysk. Osoby te stały się znane jako menedżerowie.

Obecnie istnieje pewne minimum różnorodnych cech współczesnego menedżera. Jakie są te cechy i jaki powinien być portret współczesnego menedżera? porozmawiamy Dalej.

Portret psychologiczny lidera

Cechy psychologiczne lidera pozwalają mu na nawiązywanie i utrzymywanie dobrego kontaktu biznesowego i psychologicznego z podległymi przełożonymi i podległymi menedżerami oraz organizacjami publicznymi, a także tworzą korzystny klimat psychologiczny i nastrój w zespole.

Do głównych cech społeczno-psychologicznych zalicza się:

Poczucie wspólnoty

Umiejętności komunikacyjne

Inicjatywa

Samokontrola

Uczucie empatii

Poczucie kolektywizmu opiera się na głębokim zrozumieniu kolektywnej natury społeczeństwa, jego produkcji. Jest to poczucie kolektywizmu jako kategorii społeczno-psychologicznej, jako organicznej właściwości jednostki. Jeśli przywódcy brakuje tej właściwości, nie może to przyczynić się do ukształtowania w nim innych pozytywnych cech społeczno-psychologicznych.

Inicjatywa. Koncepcja ta jest bardzo wieloaspektowa. Obejmuje to wysuwanie nowych pomysłów na poprawę produkcji i zarządzania pracą, poprawę warunków życia podwładnych, ulepszenie metod pracy edukacyjnej i wiele więcej. Znaczenie tej jakości jest szczególnie duże w dobie rewolucji naukowo-technicznej. Inicjatywa powinna mieć na celu znalezienie i wykorzystanie najlepszych metod realizacji planów i programów rządowych, a także być terminowa i realistycznie wykonalna.

Jest to zespół cech społeczno-psychologicznych, które musi spełniać współczesny lider. Jest wzorcem, który podwładni świadomie lub nieświadomie naśladują.

Anna ZAVGORODNAYA, technik kategorii I, GazpromTransGaz - Ukhta LLC:

„Moim zdaniem szef musi być przede wszystkim profesjonalistą w swojej dziedzinie – a to oznacza, że musi mieć wyższe wykształcenie specjalistyczne. Ponadto dla współczesnego lidera ważna jest przede wszystkim otwartość na innowacje techniczne dotyczy umiejętności obsługi komputera.

Dobry szef musi wykazywać się taktem w komunikowaniu się z podwładnymi – w przeciwnym razie nie będzie w stanie stworzyć wokół siebie zespołu podobnie myślących ludzi. Poczucie humoru, moim zdaniem, jest mu również potrzebne, aby rozładować napięcie emocjonalne, które czasami pojawia się w zespole.

Przyjemne wrażenie robią także liderzy, którzy mają szeroką erudycję i odpowiednio ją prezentują. Ale główne cechy szefa to z jednej strony wymagania wobec podwładnych, a z drugiej umiejętność akceptowania innego punktu widzenia, a jednocześnie bycia surowym, ale sprawiedliwym.

Olga KALININA, pedagog społeczny Liceum № 1:

„Aby umiejętnie kierować ludźmi, trzeba to mieć wyższa edukacja i bądź kompetentnym specjalistą w swojej dziedzinie. Szef musi znać podstawy działań zarządczych i umieć pracować z dokumentacją.

Aby być konkurencyjnym, musi stale podnosić swoje umiejętności, monitorując nowe trendy w wybranej przez siebie działalności.

Ale oczywiste jest, że menedżer pracuje nie tylko z papierami, ale także z ludźmi i dlatego musi być dobrym psychologiem.

Yuri PESHKILEV, dyrektor artystyczny błyszczącego magazynu „Respect”:

„Byłem nieco zaskoczony sformułowaniem „nowoczesny lider” w pytaniu, co oznacza, że zakłada się, że nowoczesny lider powinien posiadać pewne szczególne cechy biznesowe w porównaniu z przywódcą z przeszłości, a nawet sprzed stulecia, jak sądzę że cechy biznesowe to umiejętność znalezienia odpowiedniego podejścia do pojawiających się sytuacji i najkrótszej drogi do osiągnięcia celu, samodzielność w myśleniu i umiejętność zapewnienia realizacji podjętych decyzji wysoka wydajność. Te cechy lidera były zawsze cenione. Pozostałe cechy trudno zaliczyć do cech biznesowych. Liczba umiejętności współczesnego przywódcy powinna być o rząd wielkości większa niż jego średniowiecznego kolegi. Obejmuje to opanowanie wysokich technologii, znajomość psychologii – czyli innymi słowy, nowoczesny przywódca musi mieć w swoim arsenale wszystko, co dała nam współczesna nauka”.

W procesie zarządzania menedżer pełni szereg specyficznych funkcji, do których należą:

organizowanie i planowanie działań zespołu oraz pracy własnej;

podział zadań i instruowanie podwładnych oraz kontrola nad nimi;

weryfikacja i ocena wyników pracy; zapoznawanie się ze wszystkimi nowościami w świecie biznesu, inżynierii i technologii, zgłaszanie i rozpatrywanie nowych pomysłów i propozycji;

rozwiązywanie problemów wykraczających poza kompetencje podwładnych; zapoznanie się z bieżącą korespondencją;

odbieranie połączeń i przyjmowanie gości, prowadzenie negocjacji

prowadzenie spotkań i reprezentacja;

wypełnianie formularzy sprawozdawczych;

szkolenie.

W procesie komunikacji menedżer musi pełnić trzy główne role. Po pierwsze, jest to rola koordynatora, łączącego jedną grupę osób z drugą i upraszczającego dialog między nimi. Po drugie, to rola informatora, zapewniającego odbiór, przekazywanie i przetwarzanie różnego rodzaju informacji. Tę rolę może pełnić kontroler, który monitoruje pracę podwładnych i porównuje ją z wyznaczonymi celami. Może się tego podjąć propagator idei, który jest świadomy wszelkich zmian zachodzących w pracy pracowników, informuje ich o tym i wyjaśnia politykę firmy. Jest to także przedstawiciel, który wyjaśnia znaczenie i charakter problemów innym działom lub partnerom. Po trzecie, jest to rola decyzyjna. Wciela się w nią przedsiębiorczyni poszukująca nowych sposobów na osiągnięcie swoich celów i biorąca na siebie pełną odpowiedzialność za ryzyko z nimi związane. Wciela się w nią menadżer odpowiedzialny za alokację zasobów firmy. Wreszcie wciela się w nią przedstawicielka firmy negocjująca z partnerami.

Osobowość przywódcy

Charakterystyka biograficzna.

Możliwości.

Cechy charakteru.

Kolejną cechą osobowości lidera jest płeć. Dorobek współczesnej kobiety nie jest zaskakujący: reżyserka, szefowa, dyplomata itp. Trudno znaleźć dziedzinę życia we współczesnym społeczeństwie, w której kobiety nie odgrywają ważnej, czasem kluczowej, roli. W ostatnim czasie wzrasta zainteresowanie modelami kobiecych zachowań. Z punktu widzenia psychologów kobiety wykazują większe zainteresowanie relacjami międzyludzkimi, co jest uważane za plus w kontekście efektywności przywództwa. Wciąż trudno powiedzieć, kto jest skuteczniejszy w roli lidera: mężczyzna czy kobieta.

W przeciwieństwie do wieku i płci, status społeczno-ekonomiczny i wykształcenie są niezwykle ważne w karierze menedżerskiej. Fakt, że poziom wykształcenia odgrywa ważną rolę w karierze menedżera, podkreśla wielu autorów (L. Iacocca, R. McNamara, A. Morita). Obecnie w naszym kraju wielu menedżerów posiada dyplomy z 2 specjalności (inżynierskiej, ekonomicznej i nauk społecznych), a kładzie się nacisk na znajomość języka obcego.

Umiejętności lidera dzielą się na ogólne (inteligencja) i szczegółowe (wiedza, umiejętności itp.). Inteligencja od łacińskiego intellectus - rozumienie, poznanie w szerokim znaczeniu - ogół wszystkich funkcji poznawczych człowieka i percepcji aż po myślenie i wyobraźnię.

1.1. Portret psychologiczny skutecznego lidera

Według L. R. Krichevsky’ego przywództwo jest zjawiskiem zachodzącym w systemie formalnych relacji; rola menedżera jest z góry określona, określony jest zakres funkcji osoby ją realizującej. Lider zespołu jest powoływany zewnętrznie przez wyższą kadrę kierowniczą, otrzymuje odpowiednie uprawnienia i ma prawo do stosowania sankcji.

Analizując portret psychologiczny skutecznego lidera, L. R. Krichevsky podaje kryteria oceny efektywności lidera (ryc. 1):

Psychologiczny

Niepsychologiczne

Satysfakcja z członkostwa w sile roboczej i pracy

Motywacja członków zespołu

Autorytet lidera

Samoocena zespołu

Występ drużynowy

Zorientowany na działanie

Skoncentruj się na jakości

Skoncentruj się na innowacjach

Orientacja na zwykłego członka zespołu

Wskazówki dotyczące wartości

Orientacja kompetencyjna

Skromna kadra kierownicza

Swoboda i wytrzymałość jednocześnie

Ryż. 1. Kryteria skutecznego zarządzania zespołem.

Jak widać na rysunku, kryteria efektywności dzielą się na dwie klasy: psychologiczne i niepsychologiczne. Zastanówmy się nad kryteriami psychologicznymi, które obejmują:

1. Zadowolenie z członkostwa w zespole pracy w różnych jego aspektach (relacje ze współpracownikami i przełożonym, warunki pracy, wynagrodzenie itd.);

2. Motywacja członków zespołu (chęć do pracy i chęć utrzymania członkostwa w zespole);

4. Poczucie własnej wartości zespołu (dotyczy szeregu ważnych cech i stanowi całościowy wynik powodzenia jego funkcjonowania).

Biorąc pod uwagę powyższe kryteria efektywności przywództwa, L. R. Krichevsky dochodzi do wniosku, że lidera uważa się za skutecznego, jeśli kierowany przez niego zespół osiąga wysokie wyniki w zakresie psychologicznych i pozapsychologicznych kryteriów efektywności grupy.

Przyjrzyjmy się bliżej portretowi psychologicznemu lidera, w tym także skutecznemu, który opiera się na trzech ważnych zmiennych: osobowości, stylu przywództwa i autorytecie.

M. Shaw sugeruje rozważenie osobowości lidera z punktu widzenia wizja trójki elementy: cechy biograficzne, zdolności, cechy osobowości. Przyjrzyjmy się bliżej każdemu komponentowi.

Do cech biograficznych osobowości menedżera zalicza się jego wiek, płeć, status społeczno-ekonomiczny oraz wykształcenie.

Wiek jest nie tylko naturalną, ale także w dużej mierze zdeterminowaną społeczno-psychologicznie cechą człowieka. W dużej mierze jest to jego doświadczenie. Analizując dane badawcze dotyczące zależności pomiędzy wiekiem a efektywnością przywództwa, R.L. Krichevsky dochodzi do wniosku, że takiej zależności nie udało się zidentyfikować, podając przykłady zarówno skutecznych młodych liderów (21-25 lat), jak i niezwykle dojrzały wiek.

Powszechnie przyjmuje się, że identyfikacja płciowa człowieka jest ściśle powiązana z jego asymilacją i wdrażaniem przyjętych w społeczeństwie standardów zachowań, kultywowanych w bezpośrednim otoczeniu jednostki, np. w rodzinie. Tradycyjnie przywódcą jest człowiek, ale wszystko więcej kobiet realizować się w tej roli. We współczesnych badaniach społeczno-psychologicznych coraz większe jest w tym względzie zainteresowanie modelami kobiecego przywództwa. Oczywiście zidentyfikowano pewne różnice w charakterystyce przywództwa mężczyzn i kobiet, ale nie ma danych naukowych na temat dominującej skuteczności jednej lub drugiej płci w roli liderów.

Jeśli chodzi o status i wykształcenie lidera, cechy te wykazują wysoką pozytywną korelację ze skutecznością przywództwa.

Idąc obraną przez nas drogą, przyjrzyjmy się kolejnemu składnikowi osobowości lidera – zdolnościom. M. Shaw dzieli zdolności na ogólne (inteligencja) i szczegółowe (wiedza, umiejętności itp.).

Zdaniem E. Ghiselliego, T. Kono zależność między inteligencją a efektywnością zarządzania ma charakter krzywoliniowy; z reguły najskuteczniejsi menedżerowie to nie ci, którzy mają zbyt wysokie lub niskie wskaźniki, ale ci, których oceny są średnio nasilone.

Specyficzne zdolności osobowości lidera obejmują specjalne umiejętności, wiedzę, kompetencje i świadomość.

Trzeci składnik, cechy osobowości lidera, reprezentują następujące cechy osobowe (najczęściej spotykane w badaniach określających skuteczność przywództwa):

o dominacja, jako chęć wywierania wpływu na podwładnych, natomiast wpływ przywódcy, oparty na środkach zarówno o charakterze społecznym, formalno-organizacyjnym, jak i psychologicznym, powinien znaleźć wewnętrzną odpowiedź wśród podwładnych;

o pewność siebie, która daje podwładnym podstawę poczucia stabilności, a innym menedżerom podstawę współpracy biznesowej;

o równowaga emocjonalna, kontrola własnych przejawów emocjonalnych, adekwatność wyrażanych emocji;

o odporność na stres;

o kreatywność, umiejętność twórczego rozwiązywania problemów, co jest szczególnie ważne dla innowacyjności;

o chęć osiągnięcia, wiąże się z wzięciem odpowiedzialności za rozwiązanie problemu, chęcią umiarkowanego, przewidywalnego ryzyka, potrzebą konkretnego feedbacku;

o przedsiębiorczość;

o odpowiedzialność, która obejmuje z jednej strony wierność umowom, z drugiej - wysoka jakość Artykuły przemysłowe;

o rzetelność w wykonaniu zadania;

o niezależność, własny punkt widzenia, własny profesjonalizm i ludzka twarz;

o towarzyskość, jedna z najważniejszych cech sukcesu, ponieważ menedżer poświęca około trzech czwartych swojego czasu pracy na komunikację.

R. L. Krichevsky uzupełnia powyższe cechy osobowości skutecznego lidera o następujące cechy menedżerskie:

1. Otwartość, globalne podejście,

2. Długoterminowe przewidywanie i elastyczność,

3. Inicjatywa i determinacja energetyczna, także w warunkach ryzyka,

4. Ciężka praca i ciągła nauka,

5. Umiejętność jasnego formułowania celów i zadań, chęć słuchania opinii innych,

6. Bezstronność, bezinteresowność i lojalność,

7. Możliwość pełnego wykorzystania możliwości pracowników poprzez odpowiednie umiejscowienie i sprawiedliwe sankcje,

8. Urok osobisty,

9. Umiejętność tworzenia zespołu i harmonijnej w nim atmosfery,

10. Zdrowie.

Kontynuując rozważania nad portretem psychologicznym skutecznego lidera, przejdźmy do drugiej zmiennej – stylu przywództwa.

Styl przywództwa to stosunkowo stabilny system sposobów, metod i form praktycznego działania menedżera. Ponadto styl zarządzania rozumiany jest jako sposób i sposób postępowania menedżera w procesie przygotowywania i wdrażania decyzji zarządczych. Inaczej mówiąc, styl przywództwa to system stale stosowanych metod przywództwa.

Zatem styl i metoda przywództwa istnieją w pewnej jedności. Styl to forma realizacji przyjętych przez danego lidera metod przywództwa, zgodnie z jego cechami osobistymi, subiektywnymi i psychologicznymi. Metoda zarządzania jest bardziej elastyczna i wrażliwa na nowe potrzeby w zakresie relacji zarządczych niż styl przywództwa.

Styl przywództwa jest zjawiskiem ściśle indywidualnym, ponieważ jest zdeterminowany specyficznymi cechami konkretnej jednostki i odzwierciedla cechy pracy z ludźmi oraz technologię podejmowania decyzji przez tę konkretną osobę.

Po raz pierwszy problematykę stylów przywództwa podjął K. Levin, który wyróżnił style autorytarne, demokratyczne i permisywne.

Styl autorytarny (autokratyczny) charakteryzuje się centralizacją władzy w rękach jednego przywódcy, który żąda, aby wszystkie sprawy były zgłaszane wyłącznie jemu. Styl ten charakteryzuje się skupieniem na administracji i ograniczonymi kontaktami z podwładnymi. Taki przywódca samodzielnie podejmuje (lub odwołuje) decyzje, nie dając swoim podwładnym możliwości przejęcia inicjatywy, jest kategoryczny i często surowy wobec ludzi. Zawsze rozkazuje, zarządza, instruuje, ale nigdy nie pyta.

Autokratę cechuje dogmatyzm i stereotypowe myślenie. Wszystko, co nowe, postrzegane jest z ostrożnością lub wcale, ponieważ w pracy menedżerskiej praktycznie stosuje te same metody. Nawet rozmieszczenie osób podczas spotkań podlega jego ideologii (każdy musi być cały czas widoczny). Stwarza to napiętą atmosferę, ponieważ w tym przypadku podwładni chcieliby uniknąć bliskiego kontaktu z takim przywódcą. Lider staje się autokratą, gdy jest gorszy jakościowo od ludzi, którym przewodzi, lub jeśli jego podwładni mają zbyt niski poziom generała i kultura zawodowa.

Styl ten nie pobudza inicjatywy podwładnych, wręcz przeciwnie, często jest karany przez autokratę, co uniemożliwia zwiększenie efektywności organizacji. Praca pod przewodnictwem autokraty jest nieprzyjemna, ponieważ celem jego działań zarządczych jest zwalnianie „niepożądanych” osób. W takich warunkach naturalnie pojawia się brak satysfakcji z pracy, gdyż podwładni autokracie pracownicy uważają, że ich siły twórcze nie są właściwie wykorzystywane.

Lider posługujący się stylem przeważnie demokratycznym stara się wspólnie rozwiązywać jak najwięcej problemów, na bieżąco informuje podwładnych o stanie rzeczy w zespole i adekwatnie reaguje na krytykę. W kontaktach z podwładnymi jest niezwykle uprzejmy i przyjacielski, pozostaje w stałym kontakcie, deleguje niektóre funkcje kierownicze innym specjalistom, ufa ludziom. Wymagający, ale sprawiedliwy. Wszyscy członkowie zespołu biorą udział w przygotowaniach do wdrożenia decyzji zarządczych.

Podczas spotkań biznesowych demokratyczny przywódca jest zwykle umieszczany pośrodku grupy. Stwarza to luźną atmosferę podczas omawiania problemów rozwoju organizacji.

Lider o liberalnym (permisywnym) stylu przywództwa praktycznie nie ingeruje w działania zespołu, a pracownikom zapewnia się pełną niezależność i możliwość indywidualnej i zbiorowej kreatywności. Taki przywódca jest zazwyczaj uprzejmy w stosunku do swoich podwładnych i jest gotowy anulować wcześniej podjętą decyzję, zwłaszcza jeśli zagraża to jego popularności. Liberałów wyróżnia brak inicjatywy i bezmyślne wykonywanie poleceń władz wyższych.

Z dostępnego arsenału środków oddziaływania na kolektyw, główne miejsce dla liberała zajmuje perswazja i prośby. Pełniąc funkcje kierownicze jest bierny. Lider liberalny boi się konfliktów i na ogół zgadza się ze zdaniem swoich podwładnych.

Łagodność w kontaktach z ludźmi nie pozwala mu zdobyć prawdziwego autorytetu, gdyż część pracowników żąda od niego ustępstw, co też czyni w obawie przed zrujnowaniem relacji z nimi. Konsekwencją tego może być zażyłość, a „dystans” menedżera do podwładnych w pracy jest niezwykle nieznaczny. Ostatecznie menedżer o stylu liberalnym nie wykazuje wyraźnych zdolności organizacyjnych, słabo kontroluje i reguluje działania podwładnych, przez co jego działania kierownicze są nieskuteczne.

Badania niemieckich naukowców wykazały związek między wynikami pracy a stylem przywództwa. Skuteczność różnych stylów została oceniona na przestrzeni lat trzy lata. Badano produktywność pracy, klimat psychologiczny, rotację personelu i zysk. Najwyższe wyniki zaobserwowano w zespole, w którym dominował demokratyczny styl przywództwa, a najniższe w zespole o liberalnym i autorytarnym stylu przywództwa.

Blake R.R., Mouton J.S. zaproponowali klasyfikację stylów przywództwa w postaci „siatki zarządzania GRID” (ryc. 2).

istotne	Y	Zarządzanie klubem wiejskim									Zarządzanie zbiorowe
	9	1.9								9.9
	8
Opieka nad ludźmi	7
	6
	5					5.5
	4
	3
nieistotny	2										Tryb podporządkowania menadżerowi
	1	1.1								9.1	Tryb podporządkowania menadżerowi
		1	2	3	4	5	6	7	8	9	X
	nieistotny			Opieka nad produkcją					istotne

Ryż. 2. Siatka zarządzania GRID.

1) troska o produkcję (oś X) – chęć uzyskania pozytywnych wyników produkcyjnych;

2) troska o ludzi (oś Y) – chęć menedżera do osiągnięcia końcowych rezultatów w oparciu o zaufanie i szacunek pracowników, wzajemną sympatię, zrozumienie i wsparcie. To tworzenie korzystnych warunków pracy, prośba o podwyżkę wynagrodzenia, premie itp.

Główne elementy procesu przywództwa: inicjatywa, świadomość, obrona własnego zdania, podejmowanie decyzji, rozwiązywanie konfliktów, krytyczna analiza. Wszystkie sześć elementów jest ważnych z punktu widzenia zapewnienia zarządzania afektywnego, ponieważ żaden z nich nie może zrekompensować braku lub nadmiaru innego.

Inicjatywa - przejawia się we wszystkich przypadkach, gdy wysiłki menedżera są nakierowane na określone działania lub rozpoczęcie pracy, której wcześniej nie wykonywano, aby zmienić kierunek i charakter wysiłków podwładnych. Oznacza to, że lider może wykazać się inicjatywą lub jej unikać w warunkach, w których inni oczekują od niego określonych działań.

Świadomość – pozwala menadżerowi uzyskać dostęp do faktów, danych czy innych źródeł informacji. Konkluzja jest taka, że niektórzy menedżerowie przywiązują wagę pierwszorzędną do czynnika świadomości, podczas gdy inni przywiązują wagę drugorzędną.

Obrona swojego zdania wiąże się z zajęciem określonego stanowiska. Jeden typ przywódcy może mieć silne przekonania, ale uważa, że obrona takiego czy innego punktu widzenia jest niebezpieczna; inny unika obrony swoich poglądów ze względu na brak przekonań lub swoją słabość; trzeci może śmiało przyjąć taki czy inny punkt widzenia, aby przeciwstawić się lub zyskać przewagę.

Rozwiązywanie sytuacji konfliktowych - w zależności od sposobu rozwiązywania sytuacji konfliktowych, konflikty mogą pełnić rolę czynników generujących „destrukcję” lub przyczyniać się do rozwoju zasad twórczych i konstruktywnych. Lider, który potrafi rozwiązać sytuację konfliktową, zyskuje szacunek dla siebie, natomiast przywódca nieudolny powoduje spadek swojego autorytetu wśród podwładnych.

Podejmowanie decyzji – efektywność pracy menedżerskiej zależy od rodzaju zarządzania poprzez procesy decyzyjne. Decyzję może podjąć indywidualnie menadżer lub przyznać takie prawo pozostałym członkom zespołu, co oznacza, że w procesie przygotowania, podejmowania i wdrażania decyzji zarządczych prowadzona jest praca zbiorowa.

Analiza krytyczna to zestaw metod, technik badania, badania i rozwiązywania problemów. To jest o przede wszystkim o identyfikację alternatywnych możliwości zwiększenia efektywności pracy menedżerskiej. Jest to badanie wcześniejszych doświadczeń, krytyczna analiza zjawisk i procesów. Na podstawie analizy budowana jest informacja zwrotna w układzie menedżer-podwładny.

Spójrzmy na cechy różne rodzaje menedżerów, aby uzyskać więcej szczegółów.

Typ lidera 9.1. priorytetowo traktuje maksymalizację wyników produkcyjnych, dyktując podwładnym, co i jak mają robić. Menedżer taki wierzy, że zadania produkcyjne można zrealizować tylko wtedy, gdy ludzie będą kontrolowani, a ich działania będą kierowane w sposób zachęcający ich do osiągania wysokich celów produkcyjnych. Jest to z reguły pedantyczny profesjonalista, który z góry wie, jak osiągnąć wysokie wyniki produkcyjne, na których koncentrują się wszystkie jego wysiłki. „Czynnik ludzki” zostaje usunięty z ingerencji w procesy produkcyjne. Pewność siebie tego typu lidera opiera się na poczuciu własnej ważności, gdy koncentruje on władzę w swoich rękach i oczekuje bezwarunkowego posłuszeństwa od kierowanego przez siebie personelu. Lider tego typu radzi sobie bez sugestii, rekomendacji, rad i innej pomocy z zewnątrz. W W przeciwnym razie dawał do zrozumienia swoim podwładnym, że znajduje się w problematycznej sytuacji, a to świadczy o jego słabości lub niewystarczająco wysokich kompetencjach. Taki lider w sytuacja konfliktowa wyraźnie mówi podwładnym, co mają robić. Utożsamia nieposłuszeństwo z różnicą punktów widzenia. Rozwiązując konflikt stara się przede wszystkim narzucić swój punkt widzenia, odrzucając argumenty podwładnych jako niedopuszczalne. Wierząc, że jego pozycja automatycznie zapewnia mu władzę, zaczyna arbitralnie korzystać ze swoich oficjalnych praw. Informuje podwładnych, który punkt widzenia jest wiodący i zachęca ich do działania w zgodzie z nim. Zwykle postrzega problematyczną sytuację jako taką, w której konieczne jest pokonanie przeciwników. W rzeczywistości, rozwiązując sytuację konfliktową, taki przywódca ucieka się do „środków represji” i walczy o swoje idee „aż do śmierci”. Próbuje umniejszać zasługi swoich podwładnych, stosując taktykę groźby i system kar. Lider nadaje ton wszystkim późniejszym działaniom swoich podwładnych. Istnieje jednostronna realizacja inicjatywy. Polecenia, zadania i instrukcje przekazywane są podwładnym. Zachowanie lidera ma na celu zachowanie własnej inicjatywy: „Musisz to zrobić i dokładnie tak, jak mówię”. Chętnie gromadzi dane dotyczące parametrów ilościowych, wskaźników wolumenowych, zgodności procesów produkcyjnych z harmonogramami i specyfikacjami technicznymi. Jego credo brzmi: „Potrzebuję faktów”. W ten sposób menedżer „uzurpuje sobie” prawo do oceny i interpretacji informacji. Tym samym pozbawia innych możliwości wyrażania sądów, które zmusiły lidera do przyznania racji podwładnemu. Do informacji podchodzi z pewną „ostrożnością”, gdyż jest nastawiony na szukanie symptomów kłopotów. Lider tego typu nie waha się deklarować wszystkim wokół siebie, niezależnie od zajmowanego stanowiska, swojego stosunku do określonej sprawy. Wyróżnia go prostota przekonań i ich demonstracja. Z tego powodu ten lider jest zwykle osobą szczerą i szczerą. Jednocześnie często wyznaje filozofię „czarno-białą”. Zajmując stanowisko, robi to bez zastrzeżeń. Jego zdaniem ostrożność w ocenie jest oznaką słabości. Nigdy nie słucha argumentów swoich podwładnych i nie stara się ich zrozumieć. Dlatego podwładni przestają wyrażać swoje opinie. Taki lider przywiązuje wagę do indywidualnego podejmowania decyzji i nie pozwala nikomu wpływać na ten proces, wierząc, że tylko on ma wystarczającą wiedzę, doświadczenie i władzę niezbędną do podejmowania decyzji. Wyklucza zatem udział innych w podejmowaniu decyzji, a podwładnym przypisuje jedynie funkcję wykonawców decyzji. Podjąwszy decyzję, nigdy jej nie zmienia. Nieodzownym atrybutem działań behawioralnych jest sprawdzanie jakości powierzonych zadań. Wyjaśnia to fakt, że menedżer stara się wiedzieć, czy jego podwładni pracują tak, jak tego od nich oczekuje. Wszystkie niezbędne informacje otrzymuje poprzez bezpośrednią obserwację, sprawdzenie wyników i wywiady z innymi. Gdy tylko otrzyma informację, metoda krytycznej analizy staje się dla niego środkiem korygowania błędów i krytykowania podwładnych. Celem tego podejścia jest wywołanie u podwładnego poczucia winy i niekompetencji. W ten sposób menedżer nie pomaga pracownikowi, który popełnił błąd, zasmakować samoocena swoich działań i rozwijać chęć wzięcia odpowiedzialności za rozwiązywanie podobnych problemów w przyszłości, ale zasadniczo czyni go posłusznym wykonawcą woli kierownictwa.

Typ lidera 1.9. - minimalna troska o produkcję łączy się z maksymalną troską o ludzi. Koncentrujemy się na ochronie przyjazne stosunki pomiędzy pracownikami, nawet kosztem wskaźników produkcji. Zachowanie lidera można wyrazić zdaniem: „Ludzie nie są towarem, którego wartość można zmierzyć za pomocą jakiejś skali”, dlatego myśli i uczucia ludzi odgrywają pierwszorzędną rolę. Kierując się tą zasadą, menedżer stara się stworzyć w pracy wszelkie warunki umożliwiające zaspokojenie potrzeb osobistych i społecznych pracowników. Funkcje kierownicze realizowane są w taki sposób, aby w zespole tworzyła się atmosfera przyjaźni i koleżeństwa. Jednocześnie menadżer wbrew swojej woli i pragnieniu osłabia swoją uwagę na rozwiązywanie problemów produkcyjnych. Dla takiego lidera najważniejsze jest stworzenie atmosfery dobrej woli. Unika bycia wymagającym wobec podwładnych, gdyż uważa, że nie ma sensu „naciskać” na ludzi, bo każdy nacisk sprawi, że będą się opierać. Menedżer czuje się pewniej, gdy w zespole utrzymuje się pozytywne emocje. Wierzy, że „jeśli będę miły dla ludzi, to mnie polubią”. Stąd pragnienie takiego lidera, aby być w oczach otaczających go osób miłym, życzliwym, empatycznym i gotowym im pomagać. Kiedy podwładni zdają sobie sprawę z takiego „dominującego” zachowania lidera, nabierają przekonania, że ich przywódca jest życzliwy. Negatywnym aspektem motywacji jest strach przed negatywną oceną ze strony podwładnych. Poczucie „bezużyteczności” u podwładnych głęboko rani lidera tego typu. Dlatego robi wszystko, co możliwe, aby wykluczyć krytykę pod jego adresem. Ludzie zaczynają pracować chłodniej i wszyscy zaczynają wybierać przyjemnych partnerów. Cała uwaga pracowników skierowana jest na te obszary, w których ludzie czują się komfortowo. W takiej sytuacji ucierpią interesy produkcji, ponieważ rozwiązanie głównych problemów rozwoju firmy zostanie odłożone „do jutra”, a akumulacja Nie rozwiązane problemy będzie skutkować spadkiem wydajności produkcyjnej. Z punktu widzenia tego typu Dla lidera konflikty zakłócają harmonię i zagrażają atmosferze ciepła. Lider bez wahania akceptuje punkt widzenia wyrażany przez innych, gdy pojawia się sytuacja konfliktowa. W tym sensie typowe są następujące metody przezwyciężania konfliktów:

a) odrzucenie istniejącego punktu widzenia;

b) złagodzenie wagi problemu ( punkty ujemne wypolerowany, tj. dane faktyczne są przetwarzane w taki sposób, aby ich odbiór był bezbolesny);

c) zapewnienie innym możliwości wyrażenia swoich myśli;

d) tworzenie klimatu życzliwości (stara się być w przyjaznych stosunkach ze wszystkimi);

e) stosowanie obietnic i przeprosin;

g) wydzielanie się pary – udział osób trzecich itp.;

h) zapominalstwo – ta cecha zachowania jest najbardziej charakterystyczna dla tego typu. Dlatego tacy ludzie mogą być bardzo zawodni, ponieważ mogą nie być w stanie poradzić sobie z nieprzyjemnym dla nich zadaniem.

Lider jest zawsze gotowy pomagać innym i wiele jego decyzji podejmuje w oparciu o ten motyw. Szybko reaguje na inicjatywne działania swoich podwładnych, starając się brać w nich udział w celu zdobycia władzy. On sam unika przejęcia inicjatywy, gdyż nie jest w stanie zrobić pierwszego kroku, położyć czegoś na początku lub na końcu. Boi się, że inni mogą błędnie zinterpretować jego działania i odebrać je jako nieuwagę wobec zespołu lub ignorowanie jego interesów. Zatem sprzeczność wynika z faktu, że przywódca, zawsze uważny na ludzi, nie jest w stanie zrozumieć wszystkich konsekwencji swojego braku inicjatywy i niezdecydowania. Wielu liderów tej kategorii sprawia wrażenie osób aktywnych i przedsiębiorczych, jest to jednak złudzenie. Faktem jest, że bardzo szybko potrafią wychwytywać inicjatywy pochodzące od innych. Z równym entuzjazmem spełniają prośby zarówno podwładnego, jak i bezpośredniego przełożonego. W tym przypadku za podjętą inicjatywę odpowiada ktoś inny, a nie sam lider. Podejście, które preferuje ten typ lidera, polega na tym, aby zawsze być świadomym tego, co się dzieje, co samo w sobie jest dla takiej osoby bardzo trudne, ponieważ może ona od razu obawiać się utraty wspólnego języka z podwładnymi ze względu na różnorodność spraw, które musi decydować. Głębokość i kompletność otrzymanych informacji zależy od tego, jak ważna jest zgoda osoby, której musi przekazać te dane. Głębokość zasięgu informacji jest niewielka, gdy dane są potrzebne w jego własnym interesie lub w interesie wykonywania jego obowiązków. Strach przed znalezieniem się w niekorzystnej dla niego sytuacji sprawia, że taki lider oczekuje, że informacje będą do niego płynąć grawitacyjnie. Jeśli informacja nie dotrze, nie ma takiej potrzeby. Istotą pytań jest doprecyzowanie zadań lub oczekiwań innych. Lider tego typu z reguły jest dobrym słuchaczem i stara się zrozumieć informacje, choć wszystko, co dzieje się w jego otoczeniu, postrzega powierzchownie. Nieśmiało broni swojego zdania, a jeśli formułuje problemy, to robi to niejasno, niejasno, unikając wywarcia negatywnego wrażenia na innych. Ten lub inny punkt widzenia jest prezentowany w taki sposób, aby osłabić uwagę innych. Dlatego często jest postrzegany jako osoba łatwowierna i niezdecydowana. Podejmowanie decyzji reprezentuje menedżera poważny problem gdy decyzji wymaga przełożony menedżer. W tym przypadku, aby utrzymać dobre relacje z wyższą kadrą kierowniczą, stara się robić wszystko zgodnie z potrzebami kierownictwa. Dlatego informuje swoich podwładnych, że decyzja została podjęta odgórnie i nie podlega odwołaniu. Jeśli wie, że jego decyzje zostaną zatwierdzone i zaakceptowane, proces decyzyjny jest dla takiego lidera źródłem wewnętrznej satysfakcji. Jeśli decyzja wpływa na interesy kilku podwładnych, zachęca do grupowej dyskusji nad problemem. Manifestacja tendencji do dostrzegania pozytywnych aspektów lub jasnych stron problematycznych sytuacji. Podkreślanie pozytywnych aspektów wyników pracy poprzez komplementy pozwala stworzyć atmosferę dobrej woli w zespole. Menedżer wierzy, że ludzie sami znają swoje błędy, a zwrócenie na nie uwagi oznacza zaostrzenie ich uczuć własną niższość. W takim przypadku, jeśli nie można uniknąć negatywnej oceny, menedżer w rzeczywistości podąża za przykładem swoich podwładnych.

Typ lidera 1.1. - minimalna troska o produkcję i potrzeby pracowników. Lider tego typu podejmuje jedynie minimalny wysiłek niezbędny do utrzymania swojego miejsca w organizacji. Menedżer tego typu nie odczuwa sprzeczności pomiędzy wymaganiami działalności produkcyjnej a potrzebami pracowników, gdyż do obu tych czynników przywiązuje niewielką wagę. Utrzymując w ten czy inny sposób swoją obecność w organizacji i jednocześnie będąc poza nią, menedżer ma niski poziom oczekiwań wobec swojej pracy. Istota motywacji wiąże się z chęcią utrzymania swojego miejsca w organizacji. Stąd jego chęć spełnienia wymaganego minimum. Jego działania i działania mają na celu pozostanie w firmie. Stara się pozostać w cieniu i nie zwracać na siebie uwagi. Mimo charakterystycznej dla przywódcy obojętności, bierności i braku zainteresowania tym, co się dzieje, stara się on nie reklamować swoich uczuć. Z reguły taka osoba nigdy nie ma wrogów i nie grozi jej zwolnienie. Udając, że jest zajęty problemami biznesowymi, trzyma innych na dystans i zachowuje pozycję zewnętrznego obserwatora. Utrzymanie tak bezproduktywnej i bezimiennej obecności w firmie nie powoduje niezadowolenia innych ze względu na to, że ten menadżer w nic nie ingeruje. Jego credo: „Nie dostrzegaj niedociągnięć, nie mów o niedociągnięciach, nie słuchaj o niedociągnięciach – a będziesz chroniony, ponieważ nie jesteś widoczny”. Taki lider żyje w organizacji, nie zostawiając w niej swoich „śladów”. Zajmując pozycję lidera, ale bez stosowania działań przywódczych, taki lider prawie zawsze unika udziału w sytuacjach konfliktowych. Techniki przezwyciężania konfliktów są następujące:

a) zejść na dalszy plan - wyjechać na urlop, wziąć zwolnienie lekarskie w czasie, gdy musisz być w pracy itp. Świadczy to o wycofaniu się menadżera i obojętności na sprawy firmy i ludzi w niej pracujących.

b) zachowanie neutralności. W konflikcie stosuje dowolną metodę zachowania, nie ujawniając swoich poglądów. W szczególności potrafi zachować neutralność, która gwarantuje mu bezpieczeństwo, pozwala przeciwnikowi zyskać przewagę w kłótni lub dyskusji, ale jednocześnie stara się nie sprawiać wrażenia, że „poddaje się”. A jeśli do niego kierowane jest pytanie, zwykle udziela uproszczonych, niejasnych odpowiedzi, z których nie można wyciągnąć żadnych jednoznacznych wniosków; jeśli ktoś skarży się, albo ignoruje skargę, albo daje jasno do zrozumienia, że „uwzględnił ją”. „Naciska się hamulce” na kwestie kontrowersyjne;

c) zezwolenie na inicjatywę lokalną. Przedstawia inicjatywę lokalnym menadżerom, ale akceptuje odpowiednich. środki ostrożności pozwalające uniknąć osobistej odpowiedzialności za skutki inicjatywy lokalnej;

d) taktyka skutecznego stanowiska – nie chcąc urazić żadnej ze stron, zauważa pozytyw obu stron;

e) taktyka „emigracji wewnętrznej” jest jednym ze sposobów współistnienia z sytuacją konfliktową. Stosowanie taktyki opóźniania. „Wszystko się wyjaśni za kilka dni”. Jednak te kilka dni rozciąga się na długie tygodnie lub miesiące.

Lider tego typu jest apatyczny i trudno oczekiwać od niego nowych pomysłów i propozycji. Strategia jego zachowania polega na tym, aby nie ingerować w naturalny bieg wydarzeń. Wszelkie podejmowane przez niego działania mają charakter bierny i nie świadczą o chęci samoafirmacji. W niektórych przypadkach próbuje przerzucić rozwiązanie problemu na barki innego wykonawcy. Swój brak inicjatywy uzasadnia w ten sposób: „Nie mogę omówić wszystkich działów. Dlatego też, jeśli odwiedzę jedną witrynę, osoby z innej witryny mogą się na mnie obrazić za to, że nie zwracam na nie uwagi.” Motto menedżera informacji brzmi mniej więcej tak: „Im mniej wiesz, tym lepiej. Zawsze możesz się powołać na to, że nie zostałem poinformowany.” Woli pozostać w swojej „skorupie”, nie okazując nadmiernej ciekawości tego, co się dzieje. Lider ten niezwykle rzadko jest na tyle poinformowany, aby móc udzielić jasnych i pełnych odpowiedzi na zadawane pytania. Osobiste podejście menedżera do obrony swojego zdania sprowadza się do formuły: „Skoro podwładni ważą każde moje słowo, to aby uniknąć negatywne konsekwencje lepiej wyrazić swój punkt widzenia i dać do zrozumienia podwładnym, że nie mam zastrzeżeń do tej czy innej sprawy.” Wzór na zachowanie przy podejmowaniu decyzji ma następny widok: „Ja tu o niczym nie decyduję, po prostu pracuję”. Podkreśla to świadome unikanie przez menedżera odpowiedzialności za podejmowanie decyzji. W wielu przypadkach sytuacje problematyczne rozwiązać samodzielnie. Lider ucieka się do taktyki „czekania”, gdy musi podjąć decyzję. Nie czuje potrzeby przeprowadzania analizy retrospektywnej, gdyż nie skupia całkowicie swojej uwagi na rozwiązaniu problemu. W rezultacie praktycznie nie ma informacji zwrotnej od podwładnych. W takim przypadku podwładni traktują działania menedżera jako pozwolenie na działanie według własnego uznania.

Typ lidera 5.5. - To teoria lidera z filozofią „złotego środka”. Opiera się na systemie założeń zapewniających pokojowe współistnienie menedżera i podwładnych. Przeciętny stopień troski o ludzi łączy się z umiarkowaną troską o ludzi. Ten typ zarządzania zakłada sprzeczność między potrzebami produkcji a potrzebami pracowników. Inaczej mówiąc, rozwiązaniem dylematu pomiędzy produkcją a ludźmi jest znalezienie kompromisu, którego celem jest poświęcenie połowy jednego wskaźnika na rzecz zyskania połowy drugiego. Menedżer zakłada, że potrzeby pracowników są realistyczne, uważa jednak, że od ludzi należy też oczekiwać pewnego wysiłku w zakresie wnoszenia wkładu w działalność produkcyjną firmy. Ograniczenie zestawu wymagań produkcyjnych do pewnego umiarkowanego poziomu oraz dbałość o potrzeby i nastroje pracowników pozwala osiągnąć sytuację, w której ludzie są mniej lub bardziej zadowoleni z sytuacji panującej w przedsiębiorstwie, biorąc pod uwagę stawiane wymagania na nich sprawiedliwie. główny pomysł twierdzeniem lidera jest to, że skrajności rodzą konflikty i należy ich za wszelką cenę unikać. Trwały sukces osiąga się poprzez rozsądne kompromisy i chęć menedżera do rezygnacji z niektórych praw i korzyści na rzecz przeciągnięcia pracowników na swoją stronę. Naturalnym rezultatem takiego podejścia jest to, że menedżer nie będzie dążył do maksymalizacji wyników ani maksymalizacji troski o ludzi. Jego celem będzie ustanowienie równowagi między nimi. Jest bardzo towarzyski, otwarty i łatwo nawiązuje kontakt z ludźmi. Wszystko, co zostało odrzucone przez innych w firmie, jest przez nich odrzucone. Jest skłonny nie patrzeć krytycznie na tradycje, precedensy i istniejące praktyki w organizacji, „tak to jest w firmie”. Formuła motywacji wygląda następująco: „Jeśli myślę, zachowuję się i wyglądam tak, jak wszyscy inni w organizacji, ale jednocześnie trochę wyróżniam się na tle innych, to mój autorytet jako lidera jest gwarantowany”. Lidera tego typu cechuje chęć przystosowania się do konfliktów, które nieuchronnie pojawiają się w codziennej praktyce lidera. Techniki przezwyciężania konfliktów:

a) oparcie się na przeszłych doświadczeniach – staranne przestrzeganie ustalonego porządku w organizacji (szacunek dla tradycji, metod zarządzania i zbioru niepisanych praw zespołu);

b) opracowanie i przestrzeganie zasad – reguła określa poziom akceptowalności i celowości zachowania. Stosując zasady, ludzie eliminują potrzebę samodzielnego działania. Oznacza to, że jeśli każdy buduje swoje zachowanie według pewnych zasad, zmniejsza to stopień możliwej niezgody między nimi;

c) unikanie substancji czynnej pozycja życiowa. Zajęcie przez lidera określonego stanowiska może prowadzić do konfliktu z innymi ludźmi. Nie ucieka się do „ataku frontalnego”, ponieważ po rozwiązaniu konfliktu będą zwycięzcy i przegrani, a w sytuacji konfliktowej wszyscy przegrywają (nie ma zwycięzców);

d) stosowanie kompromisów;

e) oddzielenie skonfliktowanych stron (indywidualna rozmowa, przeniesienie do innych działów, sekcji itp.);

f) pogodzenie się z „impasem”, czyli „zgadzamy się ze sprzecznościami”;

g) „dystans” – unika komunikacji z pracownikiem będącym w konflikcie lub omawia z nim tylko te kwestie, co do których nie ma rozbieżności.

Chęć utrzymania status quo z góry determinuje wszystkie działania lidera. Swój cel widzi w tym, aby wszystkie funkcje były wykonywane w sposób rozsądny i nie sprzeczny z przyjętym porządkiem. Wszystkie wysiłki rozkładają się równomiernie. Przejawy inicjatywy są ograniczone. Zasadniczo nowy lub metody eksperymentalne uważane za ryzykowne i wątpliwe. Aby być na bieżąco ze wszystkimi wydarzeniami, menedżer często korzysta z nieformalnych źródeł informacji. Robi to, aby trzymać rękę na „pulsie” życia organizacji. Wpływowi członkowie nieformalnej struktury informacyjnej uważają takiego lidera za „swojego człowieka”. Inne źródła informacji, np. Dokumentacja techniczna, będą go interesować w zakresie, w jakim zakłada się ich wiedzę lub odpowiedzialność za ich realizację, lub w przypadku, gdy ich wiedza pozwala im osiągnąć przewagę nad innymi. Jest mało prawdopodobne, aby dany przywódca bronił jednego punktu widzenia. Jeśli podwładni nie zgadzają się z jego punktem widzenia, wybiera taktykę „wycofania się” lub złagodzenia swoich sformułowań, czasami pozwalając, aby oceny innych pracowników przeważały nad własnymi (rzekomo w interesie sprawy). Przekonania tego przywódcy są zwykle płytkie, amorficzne i niejasne. Potrafi stanowczo bronić „swojego” stanowiska, wypowiadając się w imieniu przełożonego lub firmy. Często obrona własnego zdania nie jest związana z przekonaniami, ale ze względami oportunizmu lub osobistego „bezpieczeństwa”. Zniekształcone prawdy, białe kłamstwa lub półprawdy mogą być przez niego stosowane jako akceptowalny sposób osiągnięcia jego celu. Poświęca szczerość związku na rzecz współpracy. Lider może czasami wykorzystać ukrywanie sprzeczności, aby uniknąć obrony stanowiska, które ma słabe punkty. Zwykle nie doświadcza trudności w podejmowaniu decyzji operacyjnych w oparciu o wcześniej „skrystalizowane” oczekiwania. Jednak proces decyzyjny staje się trudny, jeśli możliwy wariant decyzje mogą wywołać sprzeciw podwładnych, doprowadzić do postawienia przed wykonawcami trudnych zadań lub wywołać nowe reakcje pracowników, które wcześniej nie objawiały się. Lider ten może polegać na wynikach badania opinii innych. Jeśli decyzja okaże się błędna, można to przypisać na przykład niewystarczająco dogłębnemu badaniu warunków rynkowych itp. Model podejścia do krytycznej analizy działań i przekazywania informacji zwrotnej opiera się na idei podkreślania tego, co pozytywne. Podejście to zakłada pełne zachęcanie podwładnych, wyrażanie aprobaty dla ich działań i pozytywne nastawienie menedżera do wyników jego pracy.

Typ lidera 9.9. - syntetyzowany jest wysoki poziom dbałości o produkcję wysoki poziom troska o ludzi. W działaniach menedżera dominują demokratyczne techniki i sposoby rozwiązywania problemów produkcyjnych i osobistych. W przeciwieństwie do innych typów opiera się na założeniu nieobecności wewnętrzna sprzeczność pomiędzy celami organizacji a potrzebami personelu. Mamy zatem do czynienia z syntezą dwóch priorytetów, tj. ich integracja. Najwyższy poziom syntezy (integracji) tych priorytetów realizowany jest jedynie poprzez proces zarządzania, który zaspokaja ustalone potrzeby pracowników i realizuje cele firmy. W w tym przypadku możemy założyć, że stopień partycypacji każdego pracownika w działalności firmy jest jak najwyższy, tj. zaangażowanie dla zespołu i zainteresowanie dobrem organizacji. Menedżer z kolei stara się przyczyniać do sukcesu organizacji dbając o to, aby każdy pracownik był zaangażowany w działania konkretnej komórki w taki sposób, aby zapewnić jego maksymalny wkład. Menedżer unika ochrony egoistycznych interesów kosztem innych pracowników lub całego przedsiębiorstwa. Działaj w imieniu własne interesy oznaczałoby utratę szczerości w relacjach z innymi. Dlatego taki menedżer traktuje „szefa” w taki sam sposób, w jaki traktuje współpracowników i podwładnych. Wiele umiejętności i zdolności zawodowych pozwala temu typowi menedżera na tworzenie sprzeczności i nieporozumień, których rozwiązanie pozwoli na znalezienie optymalnego rozwiązania problemów, ale jednocześnie nie ma poczucia wrogości w relacjach między pracownikami. Techniki przezwyciężania konfliktów są następujące:

a) zapewnienie co najwyżej udziału pracowników wczesne stadia rozwiązanie problemu;

b) jasne przekazanie (bez własnej interpretacji) znaczenia wypowiedzi;

c) rozwój wspólne kryteria oceny;

d) konfrontacja w celu rozwiązania konfliktu. Wiele konfliktów powoduje, że ludzie zatajają informacje, błędnie interpretują motywy innych, a czasem nawet zaprzeczają napięciom w związkach. Konfrontacja pozwala uniknąć takich reakcji. W tym przypadku konfrontacja nie oznacza walki „zbrojnej”, ale kontrastujące porównanie;

e) uwzględnienie potrzeb i oczekiwań pracowników. Często konflikt pojawia się, gdy jedna osoba ignoruje osobiste potrzeby i oczekiwania drugiej osoby;

f) „wentylacja” – dyskusja kontrowersyjne kwestie z osobą trzecią – arbitrem;

g) informacje zwrotne od „neutralnych” i krytyczna analiza ich strony. Czasami osoby będące w konflikcie mogą tak głęboko ugrzęznąć w swoich sprzecznościach, że tracą zdolność obiektywnej oceny swojego stanowiska i działań. Dlatego decydującą rolę odgrywają opinie strony neutralnej.

Jest to silny styl przywództwa, który musi wykazywać aktywność, energię i zdolność do wykonania znacznej ilości pracy. Energia lidera skierowana jest na nieskrępowane i twórcze wyrażanie inicjatywy, co zachęca podwładnych do aktywnego udziału w sprawach organizacji. Powszechna i nieskrępowana manifestacja inicjatywy wyklucza sytuację, w której ktoś może zadeklarować, że to nie jego problem. Świadomość i zaspokojenie potrzeb informacyjnych menedżera ma charakter kompleksowy i wyczerpujący. O takim przywódcy zwykle mówi się, że „wie, o czym mówi” lub „jest świadomy wszystkich wydarzeń”. Ten typ lidera przywiązuje dużą wagę do opracowywania faktów i danych oraz wyraźnie odróżnia fakty od opinii. Dokładność i głębokość świadomości są kamieniem węgielnym działań takiego lidera. Chęć obrony swojego zdania determinuje postawę podwładnych i współpracowników jako osoby o silnej woli i pewności siebie. Aktywna obrona swojej opinii zwiększy prawdopodobieństwo, że każdy punkt widzenia otrzyma odpowiednią część uwagi. Decyzje można podejmować i komunikować podwładnym zaimprowizowanym. Dzięki wszechstronnej świadomości lidera i umiejętności przekonującej obrony swojego zdania, podejmowana przez niego decyzja może wydawać się oczywistą drogą działania. Proces decyzyjny ma na celu osiągnięcie wzajemnego zrozumienia i porozumienia pomiędzy wszystkimi zainteresowanymi stronami ta decyzja. Skuteczność analizy krytycznej charakteryzuje się następującymi właściwościami:

a) zwyciężyła otwartość i szczerość, gdyż członkowie zespołu są bezpośrednimi „projektantami” optymalnych rozwiązań;

b) stawia sobie za cel opisanie tego, co się dzieje i jego konsekwencji;

c) odzwierciedla powiązania między zachowaniem pracownika a konsekwencjami jego działań.

Według systemu GRID wymienione rodzaje kontroli są głównymi. Jednakże w praktyce zarządzania wyróżnia się jeszcze trzy dodatkowe typy zarządzania. Uważa się je za kombinacje opisanych pięciu „czystych” typów.

Paternalizm to połączenie wysokiego poziomu troski o produkcję z wysokim poziomem troski o ludzi, nie ma on jednak charakteru integrującego, lecz uzupełniającego. Priorytetem jest wydajność.

Satysfakcja wyraża się w pokazywaniu innym, że dana osoba jest źródłem mądrości i wiedzy. Kiedy podwładni robią to, czego oczekuje od nich paternalista w dziedzinie produkcji, lider zachęca ich i w zamian oczekuje się od nich lojalności (ocena zasług lidera). W przeciwnym razie menedżer uważa, że wkłada swoją duszę w swoją pracę, ale jego podwładni tego nie doceniają. Dlatego w działaniach takiego przywódcy istnieje tendencja do polegania podwładnych na jego zachciankach (pragnieniach), w wyniku czego zdają się zastygać w swoim rozwoju i nie dążą do niezależności myślenia, osądów i przekonań . W ramach tego typu zarządzania podwładni uczą się myśleć w sposób, w jaki myśli i działa ich przywódca (niektórzy nawet próbują ubierać się jak ich przywódca) – jest to syndrom „ojców i synów”. Z punktu widzenia takiego przywódcy konfliktu można uniknąć, jeśli podporządkowanie zostanie wzmocnione pochwałami i komplementami, tj. jeśli podwładny zacznie oczekiwać i czuć, że pochwały i komplementy są gwarantowane. Paternalista może odmówić pochwał i komplementów, okazując swoje niezadowolenie, jeśli podwładny w dalszym ciągu sprzeciwia się lub opiera się podporządkowaniu, kierownik może go upomnieć, dając jasno do zrozumienia, że jego niewłaściwe zachowanie zostało zauważone. Następnie powtarza, czego oczekuje od podwładnego i obiecuje nagrodę za przestrzeganie jego poleceń. Jedną z metod ograniczania konfliktu jest odwrócenie uwagi od różnicy zdań za pomocą różnych technik (zmiana tematu rozmowy itp.). Lider wykazuje znaczną inicjatywę, dopóki jego podwładni nie będą mogli mu zaufać i zrobić tego, czego się od nich wymaga. Przywódca paternalistyczny uważa za swój obowiązek nauczanie ludzi. W związku z tym ma silne przekonania i aktywnie je promuje. Lider paternalistyczny to jedyna osoba, która podejmuje decyzje, które nie są akceptowane, ale wydawane w formie poleceń. W takim przypadku stosuje się szkolenie i szkolenie podwładnych. W ten sposób lider nie sprawia wrażenia niegrzecznego i twardego, ale wręcz przeciwnie, jest miły, delikatny i pomocny. Osobista informacja zwrotna jest jednokierunkowa – od menedżera do podwładnych. Rozpoznawanie zachowań paternalistycznych: życzliwy dyktator; pobłażliwy; stale udziela porad; wypełnia obowiązki; oczekuje ślepej lojalności; stawia żądania protekcjonalnie; gorliwie broni prerogatyw; prowadzi z natchnionym entuzjazmem; kontroluje tłum; sprawia, że ci, którzy się z nim nie zgadzają, czują się winni; dręczyciel; moralista; patron; uwielbia uczyć; nakazowy; zadowolony z siebie; Tolerujemy poufne wyrażanie sprzeciwu, ale nie tolerujemy publicznego sprzeciwu.

Oportunizm to połączenie jednego lub wszystkich podejść do zarządzania, które mogą wzmocnić pozycję menedżera lub zapewnić mu określone korzyści osobiste.

Chęć pokonania wyjątkowego (numeru jeden), osoby, która chce być na szczycie, bo ci na górze, jego zdaniem, są w centrum uwagi, czyli tzw. w pozycji, która zapewnia uwagę i uwielbienie. Zachowanie oportunisty jest nieprzewidywalne. Ruch „w górę”, sposoby osiągania celów zależą od tego, z kim ma do czynienia (zemsta, zniewolenie, zwolnienie itp. - wszystko ma na celu osiągnięcie pozycji dominującej). Woli unikać konfliktów ze wszystkimi możliwe sposoby, ale nie ukrywa się, gdy pojawia się konflikt, stara się rozwiązywać różnice bez konfrontacji i polaryzacji. Jeśli pojawi się konflikt z osobą wyższej rangi, przywódca oportunistyczny jako pierwszy zrobi krok w kierunku pojednania. Mając równą rangę, zachowuje się insynuując i podejmuje się próbę znalezienia kompromisu. Kiedy pojawia się konflikt z podwładnymi, oportunista przyjmuje postawę polegającą na kapitulacji lub opuszczeniu podwładnego. Podejmuje inicjatywę w oparciu o dokładnie skalkulowane ryzyko. Inicjatywa ma na celu egoistyczne interesy w perspektywie długoterminowej. Jest gwiazdą narcystyczną, często podkreślającą swoją osobistą wagę i przechwalającą się swoimi osiągnięciami. Unika informacji zwrotnych, które mogą wskazywać na słabości, ograniczenia lub błędy oportunistycznego lidera. Prosi o krytyczne uwagi tylko wtedy, gdy zakłada, że recenzja będzie pozytywna. Oznaki zachowań oportunistycznych: chęć zadowolenia wszystkich; arogancja wobec osób niższej rangi; chęć przyciągnięcia uwagi; buduje reputację poprzez przechwalanie się; wymijający w odpowiedziach; przypodoba się innym; zapewnia uwagę poprzez ustawienie warunków; pochlebny; zna słabości ludzi i wykorzystuje je do własnych celów; przechwalanie się sławnymi znajomymi; przemyśla każde działanie z wyprzedzeniem; obiecuje wszystko, ale spełnia to tylko wtedy, gdy jest to dla niego korzystne; sprytny biznesmen; traktowanie osób o wyższej randze z uprzejmością, ale uciskanie osób o niższej randze; podejmuje te działania, które pokazują go z dobrej strony; uważa, że bycie numerem jeden jest bardzo ważne.

Fasadyzm, od architektonicznej „fasady”, czyli frontu, frontu budynku. W takim przypadku strona przednia może być fałszywa, ponieważ zasłania to, co faktycznie znajduje się za nią.

Osoba unika ujawniania swoich myśli, chociaż stwarza wrażenie, że jest szczera i szczera osoba. Sztuczki menedżera elewacji mogą się różnić w zależności od tego, co jest opłacalne. Głównym celem tworzenia fasady jest ukrycie pragnienia kontroli, dominacji i władzy. Motywacja negatywna polega na chęci uniknięcia ujawnienia się poprzez ukrywanie prawdziwych celów; dlatego trzyma się w tajemnicy swoje doświadczenia i motywacje. Twórca fasady nie tylko unika ujawnienia swoich zamiarów, ale także buduje pozytywną reputację, która pomaga utrzymać oszustwo. Menedżer fasad nie unika konfliktów. Celem nie jest jednak ich rozwiązanie, lecz uzyskanie dla siebie określonych korzyści. Istnieje wiele sposobów manipulowania konfliktami. Cechą charakterystyczną twórcy elewacji jest to, że działa z inicjatywą i kontynuuje to działanie, aż do osiągnięcia sukcesu. Kiedy konieczne jest osiągnięcie korzyści, działania fasadowca nie trwają długo. A jeśli jedno działanie nie doprowadzi do sukcesu, podejmowana jest kolejna próba, aż do osiągnięcia celu. Niepełne przekazanie uprawnień i podejmowanie kluczowych decyzji jest typowe dla zarządcy fasad. Krytyka jako szansa między przywódcą a podwładnym jest nieprzyjemna dla fasadysty, który wykorzystuje informację zwrotną jako metodę kontroli poprzez pochwałę i karę. Krytyka kierowana pod jego adresem jest dla niego nieprzyjemna. Oznaki zachowań fasadowych: niejasne ambicje; obliczenie; woli okrężne drogi; wykorzystuje zaufanie danej osoby przeciwko niemu; stale odgrywa rolę wywołującą efekt; podstępny; podwójne działanie; potajemnie rozkoszuje się władzą; fałszywa fasada; ukrywa prawdziwe intencje; hipokryta; wykrętny; manipulujący; chętnie słucha pochwał, ale nie toleruje krytyki; nadmiernie rozwinięte poczucie osobistej mocy; praktyczny; skłonny do oszustwa; ceni swoją pozytywną reputację; łamie prawo, ale nie chce być uznanym za męża stanu; boi się ekspozycji.

Mając na uwadze, że przyjęty przez menedżera styl pracy może w niektórych sytuacjach być stały, należy liczyć się z tym, że w przypadku zmiany sytuacji możliwe jest dostosowanie i dostosowanie sposobu oddziaływania na podwładnych. Rzecz w tym, że większość menedżerów oprócz głównego modelu zachowania posiada także model pomocniczy lub kilka modeli. Charakter pomocniczego modelu zachowań przywódczych jest oczywisty, jeśli nie ma możliwości wdrożenia głównego stylu przywództwa.

Japoński badacz problemu T. Kono zbudował czterostylowy model zachowań starszego menedżera ekonomicznego. Według T. Kono style przywództwa można określić jako:

· Innowacyjny i analityczny;

· Innowacyjny i intuicyjny;

· Konserwatywno-analityczny;

· Konserwatywno-intuicyjny.

Według T. Kono najskuteczniejszy jest innowacyjno-analityczny styl przywództwa, który jest w stanie zapewnić przetrwanie organizacji w warunkach intensywnej konkurencji rynkowej. Ten styl przywództwa oznacza: zaangażowanie w organizację, energię i innowacyjność, wrażliwość na Nowa informacja i pomysły, pokolenie duża liczba pomysły i alternatywy, szybka akceptacja decyzji i dobrej integracji działań zbiorowych, jasności w formułowaniu celów i zadań, chęci uwzględnienia opinii innych, tolerancji dla niepowodzeń.

A.V. Kuzniecow rozważa inną opcję stylu nowoczesnego skutecznego lidera - zarządzanie kooperacyjne (lub partycypacyjne). Ten styl przywództwa charakteryzuje się następującymi cechami:

Regularne spotkania menedżera z podwładnymi;

Otwartość w relacjach przełożony – podwładni;

Zaangażowanie podwładnych w opracowywanie i podejmowanie decyzji organizacyjnych;

Delegowanie szeregu uprawnień przez przełożonego na podwładnych

Udział szeregowych pracowników zarówno w planowaniu, jak i wdrażaniu zmian organizacyjnych

Tworzenie specjalnych struktur grupowych wyposażonych w prawo do podejmowania niezależnych decyzji

Zapewnienie pracownikowi możliwości samodzielnego (od innych członków organizacji) rozwijania określonych problemów, formułowania nowych pomysłów, przyczyniając się tym samym do rozwoju procesów innowacyjnych.

F. Fiedler opracował „probabilistyczny model efektywności przywództwa”, w którym skuteczność stylu przywództwa jest zapośredniczona stopniem kontroli, jaką przywódca posiada nad sytuacją, w której funkcjonuje. Sytuacja w tym modelu ma trzy parametry:

Ø Stopień korzystnych relacji pomiędzy menadżerem a podwładnymi.

Ø Wielkość pozycji władzy (wpływu) lidera w grupie (w tym jego zdolność do kontrolowania działań podwładnych i stosowania różnych środków stymulowania ich aktywności).

Ø Struktura zadania grupowego (w tym przejrzystość celu, sposobów i środków jego osiągnięcia, obecność wielu rozwiązań, możliwość sprawdzenia ich poprawności).

Zgodnie z tym modelem lider o charakterze dyrektywnym jest najskuteczniejszy w sytuacjach o wysokiej lub niskiej kontroli sytuacyjnej (SC), lider skłonny do kolegialnych metod zarządzania jest najskuteczniejszy w sytuacjach o umiarkowanym SC, co znajduje odzwierciedlenie na rys. 3.

Wysoki		Liderzy zorientowani na zadania
Skuteczność przywództwa

		Liderzy zorientowani na relacje
Niski	Wysoka kontrola		Umiarkowana kontrola	Niska kontrola

Ryż. 3. Graficzne przedstawienie „probabilistycznego modelu” efektywności menedżera (wg F. Fiedlera).

R.L. Krichevsky zauważa, że zwolennicy tego podejścia mierzą styl przywództwa za pomocą specjalnej skali, a uzyskane wskaźniki mogą mieć kilka interpretacji; Według jednego z nich jest to cecha stylu przywództwa, według innych jest to osobowość przywódcy. Zatem wpływ nie tylko stylu, ale także cechy osobiste wpływ menedżera na wyniki zespołu realizowany jest zgodnie z zasadą komunikacji probabilistycznej.

Kończąc rozważania na temat portretu psychologicznego skutecznego lidera, przejdźmy do trzeciej zmiennej – autorytetu lidera.

Według badań Yu. P. Stepkina należy mówić o trzech formach władzy lidera: moralnej, funkcjonalnej i formalnej.

Autorytet psychologiczny lidera, obejmujący aspekty moralne i funkcjonalne autorytetu, jest nie tylko warunkiem efektywności lidera, ale także wynikiem jego przejawów osobistych, stylistycznych i innych życiowych w kierowanym przez niego zespole.