Wiadomość na temat rosyjskiego składu. Czy oddział jest armią książęcą czy organizacją publiczną? Zobacz, co „drużyna” znajduje się w innych słownikach

UFORMOWANE KOMPETENCJE

W wyniku opanowania materiałów przedstawionych w Rozdziale 7, uczniowie rozwiną:

? Ogólne kompetencje kulturowe (GC): OK-15, OK-16, OK-8;
? Kompetencje zawodowe(PC): PC-2, PC-3, PC-4, PC-5, PC-12, PC-29, PC-34, PC-35, PC-49, PC-50, PC-51.

WYNIKI ROZWOJU

Przestudiowanie i przyswojenie sobie materiałów przedstawionych w Rozdziale 7 pozwoli Ci: poznać:

? treść i specyfika pracy menedżerskiej;
? oznaczający decyzje zarządcze w zapewnieniu konkurencyjności przedsiębiorstwa;
? kolejność pracy w procesie decyzyjnym;
? środki techniczne stosowane w zarządzaniu;

? klasyfikować decyzje zarządcze;
? używać różne źródła informacje umożliwiające ocenę alternatyw przy podejmowaniu decyzji zarządczych;
? oceniać efektywność pracy menedżerskiej;
? główne elementy kultury zarządzania;

? różne sposoby podejmowania decyzji zarządczych;
? umiejętności prowadzenia rozmów biznesowych.

CECHY PRACY ZARZĄDZAJĄCEJ

Praca kierownicza ma swoją specyfikę, gdyż praca kierownicza ma charakter umysłowy, chociaż zawiera elementy pracy fizycznej.

K. Marks podzielił pracę umysłową na trzy typy. Rezultatem pierwszego rodzaju jest „gotowy produkt” w postaci książek, obrazów i innych dzieł nauki i sztuki stworzonych przez naukowców, pisarzy i artystów.

Produktem drugiego rodzaju pracy umysłowej jest działalność nauczycieli, wykładowców, aktorów, lekarzy itp., tj. praca ta jest nierozerwalnie związana z procesem pracy.

Trzeci typ jest bezpośrednio związany z produkcją materialną, tj. kadra kierownicza jest bezpośrednio zaangażowana w produkcję dobra materialne.

W zarządzaniu reprezentowane są wszystkie trzy rodzaje pracy umysłowej. Kadra kierownicza zajmuje się pracą kierowniczą, tj. menadżerowie, specjaliści i wykonawcy techniczni.

Przedmiotem pracy zarządzania jest informacja, efektem pracy zarządzania są decyzje zarządcze. Produkt pracy menedżera (decyzja menedżera) jest nierozerwalnie związany z działaniami menedżera. Podejmując decyzję i komunikując ją swoim podwładnym, przywódca musi być przekonany o jej konieczności i celowości, musi zorganizować jej realizację, a jednocześnie pełnić rolę naukowca, mówcy, nauczyciela, teoretyka i propagandysty.

Specyfika pracy menedżerskiej polega więc na tym, że reprezentuje ona wszystkie rodzaje pracy umysłowej. Jest twórcza, ponieważ opiera się na nauce i sztuce zarządzania i wymaga znacznych nakładów energii psychicznej (uwagi, pamięci, woli).

Praca menedżerska bezpośrednio wpływa na produkcję, dlatego można ją nazwać produktywną. Za zasadny można uznać termin „produktywność pracy menedżerów”.

Kolejną cechą jest różnica między technologią pracy menedżerskiej a technologią pracy produkcyjnej. Technologia pracy produkcyjnej jest mniej więcej stabilna, powtarzana dzień po dniu i zaprojektowana z góry. Technologia pracy menedżerskiej stale się zmienia, powstają nowe sytuacje produkcyjne, które za każdym razem wymagają nowych decyzji zarządczych.

Kadra kierownicza wykonuje pracę o różnym charakterze i treści oraz czasie trwania cyklu. Wiele zawodów ma charakter przypadkowy. Praca kadry kierowniczej nie zawsze poddaje się sformalizowaniu, trudno ją zmierzyć i ujednolicić.

Praca menadżerska polega na:

uzupełnienie funkcji zarządczych, tj. gromadzenie, przetwarzanie, przekazywanie informacji (praca z dokumentami) i opracowywanie decyzji zarządczych;
praca z ludźmi, przyjmowanie gości;
organizacja pracy osobistej;
planowanie i zarządzanie czasem;
prowadzenie rozmów;
rozmowy telefoniczne;
odwiedzanie zakładów pracy;
organizowanie i prowadzenie spotkania biurowe. Decyzje zarządcze w przedsiębiorstwach są aktem twórczym podmiotu zarządzania, ustalającym program działania zespołu, pozwalający osiągnąć zamierzony cel przy jak najmniejszym nakładzie pracy, zasobów materialnych i finansowych, w oparciu o wiedzę o obiektywnych warunkach funkcjonowania zarządzanego podmiotu. przedmiot i analiza niezbędnych informacji.

Rozwój skuteczne rozwiązania- zasadniczy warunek zapewnienia konkurencyjności przedsiębiorstwa na rynku, a mianowicie:

stworzenie efektywnego zespołu profesjonalni menedżerowie;
tworzenie struktur organizacyjnych;
wdrażanie prawidłowej polityki personalnej;
regulacja społeczno-ekonomiczna i psychologiczna

relacje w firmie;

Kreowanie pozytywnego wizerunku firmy itp.

Niewłaściwa decyzja kierownictwa może sprowadzić wykonawców na złą ścieżkę, prowadząc do obniżenia jakości produktu, marnowania pracy, zasobów materialnych i finansowych, a tym samym utraty rynków zbytu dla towarów firmy.

Na etapach realizacji podjętej decyzji uczestniczy cała załoga firmy (ryc. 7.1), co przekłada się na rzeczywistość i materializuje cele firmy w jej obszarze działania. Konkurencyjność firmy całkowicie zależy od poziomu organizacji i efektywności personelu firmy, od zarządzania procesami wszystkich rodzajów działalności firmy.

Przygotowując decyzję zarządczą ważna rola kieruje się dokładnością, kompletnością i terminowością otrzymania niezbędnych informacji. Są jej przedstawiane wysokie wymagania. Od kwalifikacji personelu oraz metod i technologii stosowanych w procesie zarządzania pracą zależy przejrzystość sformułowania zadań, analiza danych i efektywność przetwarzania wyników.

Pomimo ogromnej różnorodności działań, zadań produkcyjnych, warunków i sytuacji w jakich one występują, klasyfikacja decyzji zarządczych według szeregu wspólne cechy i podstawy jest możliwy i użyteczny (ryc. 7.2), natomiast pewnym typom zadań zarządczych odpowiadają określone metody ich rozwiązywania.

W typowych sytuacjach pracy stosuje się typowe (standardowe) rozwiązania. Opracowywane są zasady i instrukcje wykonywania szeregu prac, określające warunki podejmowania pozytywnych lub negatywnych decyzji.

W praktyce niewiele decyzji zarządczych okazuje się całkowicie programowalnych (tj. stereotypowych) lub nieprogramowalnych. Wiele rozwiązań wymaga kreatywnego, indywidualnego podejścia.

Ryż. 7.1.

podejmowanie decyzji

Są różne metody podejmowania decyzji:

analityczny;
intuicyjny;
w oparciu o wcześniejsze doświadczenia;
racjonalny;
standard;
oparte na ryzyku;
spontaniczne itp.

Ryż. 7.2. Klasyfikacja skutków decyzji zarządczych: racjonalna decyzja jest uzasadniana za pomocą obiektywnego procesu analitycznego.

Ważna decyzja zwykle wiąże się z wieloma późniejszymi decyzjami. To wpływa na wszystko powiązania strukturalne firmy. Skuteczny menedżer musi rozumieć współzależność decyzji i wybierać alternatywy, które w największym stopniu przyczyniają się do wzrostu konkurencyjności firmy. Decyzja czasami wiąże się z kompromisami, trudnościami, niebezpiecznymi konsekwencjami i skutki uboczne, których znaczenie menadżer musi przewidzieć i być gotowym na przygotowanie odpowiednich środków, aby im zapobiec.

Podejmowanie decyzji jest centralnym elementem działalności administracyjnej. Ten specjalny rodzaj działania mające na celu wybór najlepszej z dostępnych alternatyw.

Na warunki wyboru wpływa nowość rozpatrywanego problemu. Jeśli ten sam problem powtarza się, menedżer opracowuje standardowe metody jego rozwiązania. Z biegiem czasu metody te mogą stać się częścią dokumentów regulacyjnych definiujących rozwiązanie. W tym przypadku wybór znika.

Problemy z podejmowaniem decyzji nazywane są problemami z unikalnym wyborem, gdy przedmiot wyboru lub otoczenie, w którym jest dokonywany, jest nowe. Menedżer musi znać zasady wydawania poleceń podwładnym, aby móc im wytłumaczyć logiczne podstawy wyboru i tryb realizacji zadania.

Problemy racjonalnego wyboru w sytuacjach wyjątkowych charakterystycznych dla działań administracyjnych mają następujące cechy wspólne:

wyjątkowość, niepowtarzalność wybranej sytuacji;
trudność w ocenie rozważanych alternatyw;
niewystarczająca pewność konsekwencji podjętych decyzji;
obecność zestawu heterogenicznych czynników, które należy wziąć pod uwagę;
powołanie osoby lub grupy decydentów (DM).

Problemy racjonalnego wyboru w wyjątkowych sytuacjach istniały zawsze, ale z wielu powodów ostatnie lata ich znaczenie znacznie wzrosło ze względu na fakt, że:

1) dynamika gwałtownie wzrosła środowisko skrócił się także okres, w którym podjęte wcześniej decyzje pozostają słuszne;
2) rozwój nauki i technologii doprowadził do powstania duża liczba alternatywne wybory przy podejmowaniu decyzji;
3) wzrosła złożoność każdej z opcji decyzyjnych;
4) wzrosła współzależność różne rozwiązania i ich konsekwencje.

Znacząco bardziej złożone stały się także wymagania dotyczące informacji niezbędnych do podejmowania decyzji zarządczych (ryc. 7.3).

W sytuacjach, w których podejmowane są unikalne decyzje, zawsze brakuje informacji, które można uzupełnić jedynie poprzez praktyczne doświadczenie i szczegółowe opracowanie różnych hipotez. Doświadczeni liderzy mają tendencję do słuchania wszystkiego przydatne porady, ale działają na swój sposób, w oparciu o swoją wizję rozwoju przyszłych wydarzeń, swoją ocenę niektórych wykonawców. Zatem rozwiązując problemy wyboru decyzji zarządczej w sytuacjach wyjątkowych, menedżer musi pokonać szereg istotnych dodatkowych trudności.

W większości przypadków oceny jakości rozwiązań alternatywnych można z grubsza podzielić według kryteriów efektywności i kosztów.

W przypadku wielu problemów związanych z unikalnym wyborem pojęcia „koszt” i „efektywność” są wieloaspektowe. Z reguły dla racjonalna decyzja Należy wziąć pod uwagę bezpośrednie i pośrednie oceny efektywności, oceny środowiskowe i skutki uboczne. Oceny wyników finansowych to tylko jedno z podejść. To samo dotyczy szacunków strat w sytuacjach ryzykownych, ponieważ wielu strat przy wdrażaniu alternatyw nie można wyrazić w pieniądzu.

Podejmowane decyzje zarządcze mogą znacząco wpływać różne aspekty produkcji, co zwiększa liczbę możliwych ocen. Zazwyczaj należy wziąć pod uwagę zmiany szacunków w czasie. Wraz ze znaną ekonomiczną zasadą rozliczania przyszłych kosztów i wyników coraz częściej pojawiają się problemy z rozliczaniem nowych typów ocen charakteryzujących konsekwencje decyzji w różnych momentach w przyszłości.

Postawienie problemu i opracowanie modelu procesu decyzyjnego, a także alternatyw jego osiągnięcia to ważne etapy praca nad decyzją zarządczą (ryc. 7.4).

Porównywanie heterogenicznych aspektów oceny alternatywy często stwarza trudności dla menedżera, dlatego należy unikać subiektywizmu w porównaniach, gdyż powoduje to dodatkową krytykę. Jeszcze bardziej złożona sytuacja powstaje w przypadku kolektywnego podejmowania decyzji: każdy członek kolektywnego organu decyzyjnego może dysponować różnymi miernikami porównywania heterogenicznych cech. Niektórzy mogą być zainteresowani przede wszystkim kryteriami ekonomicznymi, inni środowiskowymi, a jeszcze inni lobbowaniem określonych interesów.

Ryż. 7.3.

zarządzanie firmą

Ryż. 7.4.

W konsekwencji kilka alternatyw może mieć różne oceny, a wynik wyboru zależy od tego, która z tych ocen jest optymalna w rozpatrywanym przypadku.

Głównym źródłem informacji do oceny alternatyw jest profesjonalizm ekspertów i decydentów, zgodnie z hierarchią przypisanych im obowiązków i uprawnień przyznanych w strukturze zarządzania.

Menedżerowie średniego i niższego szczebla popierają tę decyzję, Starszy lider podpisuje się pod tym, biorąc na siebie pełną odpowiedzialność. Dlatego też menedżer najwyższej rangi, nie do końca ufając swoim podwładnym w podejmowaniu decyzji, stara się znaleźć kompetentnych ekspertów, którzy mogliby bezstronnie ocenić jakość proponowanych opcji rozwiązań. Często najlepsze rozwiązanie problemu pojawia się po jego ponownej ocenie, tj. po znalezieniu nowej alternatywy.

Organy administracji zazwyczaj posiadają systemy organizacyjne rozwiązywania złożonych problemów wyborczych, na które składają się ustalone zasady gromadzenia i analizowania informacji (zwykle z terminami), procedura rozpatrywania opcji, ich uzgadniania i zatwierdzania.

Powszechne wprowadzenie komputerów do gospodarki doprowadziło do obniżenia kosztów pracy ludzkiej w wielu obszarach działalności. Przede wszystkim do komputerów przeniesiono standardowe operacje oraz przyjęte i zatwierdzone procedury biurowe (operacje bankowe, obliczenia księgowe). Następnie przyszła kolej na powtarzające się decyzje zarządcze w identycznych sytuacjach. Obecnie pisano już programy heurystyczne i wykorzystywano je do rozwiązywania problemów, które w przeszłości były prerogatywą ludzkiej działalności twórczej – dowodzenia twierdzeń, rozwiązywania złożonych problemy logiczne itp. W biurach dużych firm, gdzie funkcjonują najnowocześniejsze procesy zarządzania technologią informatyczną, uznawane są za uniwersalne narzędzie gwarantujące nowoczesny poziom i wysoka jakość kierownictwo. Potwierdzają to możliwości wykorzystania technologii e-commerce i systemów ERP.

Szybki rozwój w Rosji rynku usług doradztwa zarządczego jest naturalnym skutkiem rosnącej złożoności zarządzania firmami w gospodarce. Obiektywna potrzeba wykorzystania konsultantów i specjalistów przy projektowaniu struktur organizacyjnych na potrzeby reengineeringu aparatu administracyjnego stale wzrasta. Wraz z innymi czynnikami, potrzeba ta jest powiązana z szybkie zmiany od połowy lat 90-tych zajmuje się inżynierią i technologią procesów sterowania w otaczającym świecie.

Istnieją dwa powody, które uniemożliwiają stosowanie bardziej zaawansowanych metod i procedur przy podejmowaniu decyzji zarządczych. Pierwszy co wiąże się z tradycyjnymi uprzedzeniami kadry menedżerskiej, przywiązaniem do zwyczajowych form przygotowywania decyzji zarządczych. Drugi- z niedoskonałością stylu i metod pracy konsultantów zagranicznych, przenoszeniem Warunki rosyjskie Doświadczenia zachodnie bez uwzględnienia specyfiki krajowej rzeczywistości.

Ale w ostatnich latach pojawiło się nowe pokolenie rosyjskich menedżerów dobra znajomość możliwości nowoczesności Internet technologii, stale pracuje z komputerami, ma znacznie wyższe kwalifikacje i potrafi szybko podejmować złożone decyzje zarządcze.

Wszelka współpraca menedżerów i konsultantów - proces dwukierunkowy. Same instrukcje od menedżerów wyższego szczebla nie mogą stymulować „wdrażania” nowych metod podejmowania decyzji, ponieważ konieczna jest wspólna praca personelu i konsultantów. Ustrukturyzowanie procesu decyzyjnego i rozsądne wykorzystanie ekspertów może w coraz większym stopniu prowadzić do zwiększenia zdolności menedżera do skutecznego podejmowania decyzji złożone problemy.

Specjaliści od metod optymalizacji decyzji zarządczych oraz konsultanci-analitycy stają przed złożonymi problemami. Wiele rzeczywistych procesów zachodzących w aparacie administracyjnym jest znacznie bardziej złożonych niż te, dla których opracowano już standardowe podejścia analityczne. Czasami interesy działów strukturalnych i firmy jako całości nie są zbieżne. Nie zawsze w środku sytuacja konfliktowa wyraźnie wypracowywane jest rozwiązanie kompromisowe, uwzględniające odmienne interesy i cele pozostałych działów, nie została opracowana technologia podejmowania decyzji przez kadrę zarządzającą. Z tego powodu istnieją dodatkowe problemy w koordynowaniu pracy różnych działów aparatu zarządzania wymagana jest szczegółowa i pracochłonna koordynacja sprzecznych interesów.

W rzeczywistych sytuacjach, podejmując decyzje menedżerskie, od menedżera wymagane są takie cechy, jak biegłość w sztuce analizowania sytuacji, głęboka wiedza zawodowa na temat technik i metod podejmowania decyzji, umiejętność argumentowania opartego na dowodach, umiejętności zawodowe w zarządzaniu ludźmi, mając odpowiednią wiedzę z zakresu ekonomii i organizacji pracy oraz oczywiście zarządzania.

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Opublikowano na http://www.allbest.ru/

Wstęp

Przez całe życie społeczeństwa ludzkiego istnieli ci, którzy przewodzą i tacy, którzy są prowadzeni. Jednak aż do początków XX wieku ludzie nie przywiązywali dużej wagi do samej koncepcji zarządzania. Liderzy (klienci, menedżerowie i inni) zarządzali w oparciu o intuicję. Wtedy nie myśleli o tym poważnie. Od początku XX wieku zarządzanie zaczęło wyłaniać się jako niezależna nauka i rozwija się do dziś. Przez cały rozwój tej nauki główny nacisk kładziono na to, w jaki sposób lider musi przewodzić, aby organizacja działała skutecznie.

Dowodzi tego współczesny rozwój społeczeństwa udana działalność Organizacja w dużej mierze zależy od umiejętnego i kompetentnego przywództwa.

W tej pracy rozważymy takie zagadnienia jak: praca menedżerska: charakterystyka, cechy, rodzaje; rodzaje podziału pracy menedżerów; wymagania dla menedżerów; menadżer i przedsiębiorca; rodzaje pracy menedżerskiej; poziomy zarządzania.

1. Praca menedżerska: charakterystyka, cechy, rodzaje

Praca kierownicza to rodzaj działalności zawodowej, działania i pracy polegającej na wykonywaniu funkcji zarządczych w organizacji przez pracowników administracyjnych i kierowniczych.

Praca menedżerska pojawiła się w okresie podziału i współpracy pracy.

Praca pracowników administracyjnych i kierowniczych jest część integralna całości pracy społecznej. W konsekwencji, im bardziej wydajna jest praca w systemie zarządzania, tym wyższe są wyniki pracy ogółem.

Jednak pracownicy administracyjni i kierowniczy, w przeciwieństwie do pracowników, sami nie wpływają bezpośrednio na podmiot pracy, tj. nie produkuj własnymi rękami (przy użyciu narzędzi pracy) aktywa materialne. Tworzą niezbędne warunki organizacyjne, techniczne i społeczno-ekonomiczne wydajna praca osoby bezpośrednio zaangażowane w działalność produkcyjną (handlową). W konsekwencji, im wyższa jakość funkcji zarządczych, tym bardziej niezawodne i wydajne będzie funkcjonowanie zakładu produkcyjnego. W procesie pracy menedżerskiej wykorzystywane są określone zasoby - materialne, finansowe, pracy - budynki, konstrukcje, środki i przedmioty pracy pracowników aparatu zarządzającego, koszty funkcjonowania systemu zarządzania, wykwalifikowani specjaliści itp. Efektywność ich wykorzystania wpływa także na końcowe rezultaty działalności produkcyjnej. Zatem praca kierownicza jest rodzajem społecznej pracy produkcyjnej, ponieważ produkt całkowity jest wynikiem działalności pracowników produkcyjnych i kadry kierowniczej. Jest tak samo konieczna jak praca pracowników.

Praca menedżerska jest niezwykle różnorodna, dlatego też działania i procedury charakteryzujące treść tej pracy są trudne do jednoznacznego sklasyfikowania i typizacji. Ponadto zakres działań zarządczych stale się poszerza, a same działania ulegają zmianom na skutek, z jednej strony, transformacji metod zarządzania i obszarów ich stosowania, a z drugiej strony, coraz częstszego stosowania nowych techniczne środki przechowywania, przesyłania, gromadzenia i przetwarzania informacji. Rewolucyjne zmiany w treści operacji i procedurach pracy zarządczej wprowadza technologia komputerowa, która umożliwia wprowadzenie zasadniczo nowych technologii informatycznych. Niemniej jednak można wyróżnić najbardziej charakterystyczne operacje pracy menedżerskiej, które zachodzą przede wszystkim w procesie opracowywania i podejmowania decyzji zarządczych.

Oni są:

* sformułowanie problemu;

* ręczne wyszukiwanie informacji i korzystanie z komputerów;

* analiza informacji;

* grupowanie informacji (ręcznie lub za pomocą komputera);

* proste obliczenia bez komputera;

* obliczenia z wykorzystaniem komputera;

* przygotowanie decyzji;

* indywidualne podejmowanie decyzji;

* wspólne podejmowanie decyzji;

* papierkowa robota, pisanie listów itp.

(Pośrednie) oddziaływanie pracowników administracyjnych i kierowniczych na produkt pracy ogółem odbywa się poprzez wykorzystanie informacji i jej przekształcenie w odpowiednie decyzje zmieniające stan tego obiektu w kierunku osiągnięcia wyznaczonych celów.

Dlatego główną cechą pracy pracowników administracyjnych i kierowniczych jest informacyjny charakter przedmiotu i produktu ich pracy, ze względu na zasadniczą różnicę między procesem pracy (w jego treści i wynikach) a innymi rodzajami pracy.

Końcowym produktem pracy zarządczej są decyzje określające miary wpływów kontrolnych na obiekty. Ale nie wszystkie rozwiązania, tylko te wdrożone. Efekty pracy pracowników jako całości należy oceniać nie na podstawie liczby wydanych poleceń czy dokumentów, ale ich wpływu na działalność całego zespołu organizacji lub jej działu. Wiąże się to z bardzo istotnym specyficznym wymaganiem dotyczącym rozwiązywania problemów organizacji pracy pracowników - wstępna analiza form dokumentów, metod i środków wykonywania różnych funkcji pracy w celu zidentyfikowania i wyeliminowania nadużyć strukturalnych i dokumentacyjnych, ulepszenia organizacyjnych form zarządzania za pomocą możliwości systemów automatycznych.

Kolejną cechą pracy menedżerskiej jest jej mentalny charakter. Wynika to z informacyjnego charakteru przedmiotu i produktu pracy, przez co pracownicy administracyjni i menedżerscy z reguły muszą wkładać znaczny wysiłek nerwowy i emocjonalny, zwłaszcza w poszukiwaniu i wdrażaniu rozwiązań.

W zarządzaniu, jak w każdym innym rodzaju działalności zawodowej, istnieje podział pracy. Podział ten przejawia się w związku z różnicą obiektów kontroli. Różnica klas i typów obiektów zarządzania powoduje konieczność specjalizacji menedżerów w zależności od sfery, gałęzi gospodarki i rodzaju zarządzanego obiektu. Istnieje również podział ze względu na rodzaje działalności zarządczej, ze względu na specjalizację zarządzania, na przykład wyróżnia się analityków, planistów, księgowych i menedżerów.

Z punktu widzenia specyfiki pracy, czynności, procedur wykonywanych przez pracowników zaangażowanych w pracę kierowniczą, ich roli w przygotowaniu i podejmowaniu decyzji zarządczych, wyróżnia się także różne grupy pracowników zarządzających. Podział ten odzwierciedla różny poziom złożoności poszczególnych operacji, wymagania dotyczące profesjonalizmu i uprawnień decyzyjnych. Pracownicy bezpośrednio lub pośrednio zaangażowani w zarządzanie, czasami nazywani „pracownikami umysłowymi”, dzielą się na trzy kategorie w zależności od charakteru i treści pełnionych funkcji:

* menedżerowie reprezentowani przez kadrę kierowniczą i menedżerów uprawnionych do podejmowania decyzji zarządczych i bezpośrednio przeprowadzających czynności kontrolne;

* specjaliści reprezentowani przez pracowników aparatu usług zarządzania, urzędnicy analizujący informacje o przedmiocie zarządzania, uczestniczący w przygotowaniu, dyskusji, wyborze decyzji zarządczych oraz przygotowujący rekomendacje dla menedżerów;

* wykonawcy techniczni obsługujący menedżerów i specjalistów wykonujących czynności pomocnicze wspierające proces zarządzania i jego uczestników.

Każda z tych grup ma swoją charakterystykę, zarówno pod względem treści wykonywanej pracy i charakteru stresu psychicznego, jak i pod względem wpływu na wyniki kolektywu pracy.

W ten sposób szefowie organizacji i ich działów określają cele i kierunki działania, wybierają i rozmieszczają personel, koordynują pracę wykonawców, działów produkcyjnych (handlowych) i zarządzania, zapewniają skoordynowaną, dobrze skoordynowaną i efektywną pracę odpowiednich zespołów. W ich pracy dominują działania twórcze, chociaż istnieją między nimi znaczne różnice (menedżerowie).

Praca menedżerów jest bardzo różnorodna i odpowiedzialna. Łączy działania indywidualne, kolegialne i zbiorowe.

Menedżer musi osobiście zapoznać się z informacjami, przychodzącą dokumentacją, sprawdzić, podpisać, a czasem przygotować pisma i dokumenty wychodzące, przemyśleć nadchodzące decyzje i je podjąć, przeanalizować obecną sytuację, toczące się procesy związane z przedmiotem zarządzania. To pokazuje działalność indywidualna menedżer

Jednocześnie menedżerowie są wezwani do udziału w kolegialnym podejmowaniu decyzji z udziałem menedżerów wyższego i niższego szczebla, partnerów, podwładnych, podległych specjalistów, doradców przywódców społecznych i związkowych. Jest to głównie działalność doradcza.

Działalność zbiorowa to praca menadżera z kolektywem produkcyjnym, pracowniczym i wykonawcami.

Podczas kontaktów i komunikacji z pracownikami menadżer poznaje sytuację społeczno-psychologiczną w zespole, wysłuchuje opinii i skarg pracowników, informuje ich o przygotowaniach i podjęte decyzje uzasadnia potrzebę i wykonalność realizacji planów, działań, zachęca do ich efektywności, jakość pracy. Kontakty z wykonawcami mogą mieć charakter spotkań produkcyjnych, spotkań, wizyt w działach, miejscach pracy, a także przyjęć osobistych.

Jasniej nakreślona i zdefiniowana jest praca specjalistów (inżynierów, techników, ekonomistów itp.), którzy opracowują i wdrażają nowe lub ulepszone typy produktów, procesy technologiczne oraz formy organizacji i zarządzania pracą, zapewniają przedsiębiorstwu przeprowadzić niezbędną dokumentację, materiały, naprawy i inne usługi działalności komercyjne, tj. wykonywać określoną funkcję lub część funkcji. Działalność specjalistów łączy w sobie działania twórcze i powtarzalne, choć między nimi także istnieją istotne różnice (specjaliści).

Specjaliści, będący konsultantami, doradcami, zastępcami menedżera, wykonujący prace niezbędne dla zarządzania, rzadko są upoważnieni do podejmowania decyzji leżących w kompetencjach ich menedżera. Mają jednak ogromny wpływ na podejmowanie decyzji przez kierownictwo, wysuwając i uzasadniając pewne opcje takich decyzji oraz uczestnicząc wraz z menedżerem w wyborze ostatecznej opcji, przekonując go na korzyść tej czy innej decyzji. Mając menedżera niekompetentnego w swojej dziedzinie i niewystarczająco kompetentnego, losy decyzji zarządczych najczęściej leżą w rękach specjalistów.

Wykonawcy techniczni (sekretarki, urzędnicy, księgowi i inni) wykonują różnorodne prace związane ze wspieraniem działań menedżerów i specjalistów. Ich praca uważana jest za najłatwiejszą w kierowaniu i do pewnego stopnia rzeczywiście tak jest. Co więcej, ich praca jest zdominowana przez powtarzalne operacje. Choć wraz z rosnącym wykorzystaniem komputerów i innych technologii informatycznych w produkcji i zarządzaniu, znacznym wzrostem ilości informacji zarządczej, koniecznością jej systematyzowania i odsiewania zbędnych informacji, praca personelu pomocniczego staje się znacznie bardziej skomplikowana, wymaga szkoleń, wiedzy, doświadczenia i w coraz większym stopniu wpływa na jakość procesów zarządczych w ogóle. Ponadto zwiększa się w nim udział działań kreatywnych.

W nowoczesne warunki Można wyróżnić 3 rodzaje pracy menedżerskiej: heurystyczną, administracyjną i operatorską.

Praca heurystyczna jest przede wszystkim dziełem menedżerów i specjalistów. Najpełniej oddaje naturę twórczą aktywność psychiczna, jego psychofizjologiczna istota.

Operacje analityczne polegają na pozyskiwaniu i postrzeganiu informacji niezbędnych do podejmowania decyzji. Operacje takie, w zależności od form i sposobów ich realizacji, obejmują: przegląd i badanie różnych dokumentów oraz źródła literackie; prowadzenie wywiadów ustnych, ankiet i obserwacji bezpośrednich; przedstawienie wyników analizy w odpowiednich dokumentach (certyfikaty, raporty, recenzje analityczne); ustalenie lub doprecyzowanie diagnozy obecnej sytuacji.

Działania konstruktywne wiążą się z przygotowaniem i przyjęciem różnego rodzaju decyzji. Operacje te różnią się w zależności od treści, charakteru i złożoności rozwiązań, a także odpowiednich metod ich poszukiwania indywidualnego i zbiorowego.

Praca administracyjna to specyficzny rodzaj pracy umysłowej, której celem funkcjonalnym jest bezpośrednie kontrolowanie działań i zachowań ludzi w procesie ich czynności zawodowych.

Proces pracy administracyjnej polega na realizacji następujących czynności organizacyjno-administracyjnych: obsługa i komunikacja (przekazywanie i odbieranie informacji ustnych poprzez rozmowy telefoniczne, spacery po zakładach pracy, przyjmowanie pracowników i gości, poruszanie się po przedsiębiorstwie); administracyjne (przekazywanie decyzji wykonawcom poprzez wydawanie ustnych poleceń, pisemnych poleceń, instrukcji, wyznaczanie wykonawcom zadań lub zatwierdzanie opracowanych przez nich osobistych planów pracy, ustne instrukcje w zakresie wykonywania zadań i instrukcji, sporządzanie i zatwierdzanie pisemnych instrukcji); koordynacja (wzajemna koordynacja pracy działów i służb poprzez spotkania i sesje, ustalanie harmonogramu prac ze wskazaniem wykonawców i terminów); kontrola i ocena (kontrola wykonania poleceń, decyzje posiedzeń, plany, zadania, instrukcje, ocena pracy działów i wykonawców, zachęty i kary).

Praca operatora to głównie praca wykonawców technicznych polegająca na wykonywaniu niezbędnych stereotypowych, powtarzalnych operacji wsparcie informacyjne procesy produkcyjne i zarządcze.

Należy zauważyć, że treść pracy pracowników administracyjnych i kierowniczych nie pozostaje niezmieniona. Badania pokazują, że czynności księgowe, informacyjne i dokumentacyjne w dalszym ciągu zajmują aż 70% ich czasu pracy. Jednakże w wyniku wykorzystania przez menedżerów i specjalistów środków technicznych, przeniesienia na maszyny stereotypowych, pozbawionych znaczenia funkcji, stworzenia nowych metod i środków pracy oraz doskonalenia organizacji zarządzania, treść ich pracy ulega istotnym zmianom. i zwiększa swoją pracę.

2. Rodzaje podziału pracy menedżerów

Wyróżnia się trzy rodzaje podziału pracy: funkcjonalny, strukturalny i technologiczny (zawodowy i kwalifikacyjny).

1) Separacja funkcjonalna praca opiera się na tworzeniu grup pracowników zarządzających pełniących te same funkcje kierownicze (na przykład grupa planistyczna, grupa motywacyjna itp.).

2) Separacja strukturalna Praca menedżerów opiera się na takich cechach zarządzanego obiektu, jak struktura organizacyjna, skala produkcji, obszar działalności itp.

Strukturalny podział pracy dzieli się na pionowy i poziomy.

Pionowy podział pracy opiera się na wyróżnieniu trzech głównych poziomów zarządzania: niższy, średni, wyższy.

Tabela 1 – Rodzaje menedżerów według szczebla zarządzania

Poziom zarządzania	Menedżerowie	Główne cele
	Prezydent Wiceprezes Dyrektor organizacji, jego zastępcy Menedżerowie odpowiedzialni za podsystemy funkcjonalne	Formułowanie celów organizacji i działów, opracowywanie planów długoterminowych, dostosowywanie organizacji do różnych zmian, interakcja organizacji z otoczeniem zewnętrznym
	Kierownik (dyrektor) oddziału Kierownik działu Majster	Koordynacja pracy menedżerów niższego szczebla, zarządzanie poszczególnymi wyspecjalizowanymi działami i funkcjami
	Brygadier Kierownik biura funkcjonalnego w warsztacie	Bezpośrednia organizacja i zarządzanie pracownikami zaangażowanymi w podstawową działalność, kontrola zużycia surowców i sprzętu

Horyzontalny podział pracy polega na umieszczeniu określonych menedżerów na czele poszczególnych działów. Poziomy podział pracy polega na specjalizacji menedżerów w kluczowych obszarach działalności tworzących podsystemy przedsiębiorstwa. Takimi podsystemami są: personel, produkcja, marketing, finanse, badania i rozwój.

Rysunek 1 - Strukturalny podział pracy menedżerów

3) Technologiczny (zawodowy i kwalifikacyjny) podział pracy uwzględnia rodzaje i złożoność wykonywanej pracy. Zgodnie z tym typem podziału pracy w aparacie zarządzającym organizacji wyróżnia się trzy kategorie pracowników:

Menedżerowie;

Specjaliści;

Pracownicy.

3. Wymagania dla menedżerów

Pojęcie „menedżera” ma bardzo duże znaczenie szerokie znaczenie i jest używany w odniesieniu do:

Organizator określonych typów prac w ramach poszczególnych działów lub grup programowo-docelowych;

Kierownik przedsiębiorstwa jako całości lub jego oddziałów (oddziałów, oddziałów, działów);

Lider w stosunku do podwładnych;

Administrator na dowolnym szczeblu zarządzania, który organizuje pracę, kierując się nowoczesnymi metodami itp.

W praktyce światowej zwyczajowo wyróżnia się menedżerów na trzech poziomach:

Gorszy;

Przeciętny;

Wyższy.

Zgodnie z tymi poziomami menedżerowie są zobowiązani różne wymagania. Wymagania te są wysokie dla menedżerów każdego szczebla. Ogólnie rzecz biorąc, menedżerowie liniowi średniego szczebla zajmują się rozwiązywaniem postawionych zadań, menedżerowie niższego szczebla zajmują się eliminowaniem problemów związanych z osiąganiem celów, a menedżerowie wyższego szczebla zaangażowani są w wyznaczanie celów ogólnych. Zatem choć wydaje się, że odpowiedzialność jest rozłożona równomiernie, to jednak większość przypada na menedżerów najwyższego szczebla. Jest tak zwyczajowo, że jeśli przedsiębiorstwo upadnie, za wszystko obwinia się menedżera, a jeśli firma odniesie sukces, to sukces ten należy wyłącznie do pracowników tej organizacji.

Można jednak wymienić Ogólne wymagania wymagania dla menedżerów każdego szczebla. Zatem wymagania można podzielić na 6 głównych bloków:

1. Znajomość specjalności:

Znajomość technologii procesu produkcyjnego i jego funkcjonowania;

Znajomość teorii zarządzania, podstawowych praw i technik;

Znajomość ogólnej teorii ekonomii;

Znajomość teorii marketingu;

Jak również ogólna erudycja w specjalności;

Znajomość nauk psychologicznych (bardzo ważna w pracy z ludźmi);

2. Cechy osobiste:

Zdolność do utrzymania formy;

Wytrzymałość w stanie niepewności i stresu;

Wytrzymałość w każdej sytuacji konfliktowej;

Umiejętności komunikacyjne;

Umiejętność słuchania;

Intuicja;

Możliwość dostosowania się do sytuacji;

Otwartość na krytykę, samokrytyka;

Chęć odniesienia sukcesu i chęć pracy na niego;

Wiek i dane zewnętrzne;

Siłą woli;

3. Zdolności osobiste:

Umiejętność przekonywania, forsowania swoich pomysłów (charyzma);

Umiejętność podziału obowiązków i wydawania jasnych instrukcji;

Umiejętność stymulowania i motywowania pracowników;

Łatwość komunikacji, takt i dyplomacja;

4. Zdolności intelektualne:

Inteligencja i rozwaga;

Potencjał twórczy;

Umiejętność podejmowania właściwych decyzji;

Myślenie logiczne, strukturalne, systemowe;

Intuicja;

5. Techniki pracy:

Racjonalność i konsekwencja w pracy;

Zdolność do maksymalnej koncentracji;

Umiejętność podejmowania decyzji i rozwiązywania problemów;

Samozarządzanie;

Umiejętność wyrażania myśli i negocjacji;

6. Możliwości fizyczne:

Aktywność i mobilność;

Energia;

Siła i zdrowie.

4. Menedżer i przedsiębiorca

Zdaniem P. Druckera „menedżer to osoba, która sprawuje przywództwo, wyznacza kierunki, rozwija się i podejmuje decyzje”. Główną siłą napędową menedżera jest wykorzystanie dostępnych zasobów. Ma obowiązek wybrać kryteria oceny działalności organizacji oraz ustalić system planowania i kontroli. Realizując własny lub cudzy plan menedżera cechuje wielość branych pod uwagę opinii i czynników oraz chęć ograniczania ryzyka. Jego percepcja ma charakter ewolucyjny i długoterminowy. Menedżerowi, korzystając z zasobów, zależy przede wszystkim na spełnieniu warunków stawianych przez właścicieli przedsiębiorstw oraz na stworzeniu stabilnego systemu alokacji zasobów. Generalnie prawdziwy menedżer dąży do stworzenia uniwersalnych schematów i procedur we wszystkich obszarach swojej działalności, nie wyłączając życia osobistego. „Menedżer to ktoś, kto wie, jak zorganizować swoją pracę tak, aby mieściła się w grafiku od 9 do 18; wie, jak wszystko zorganizować tak, aby nie rozpadło się, gdy wyjeżdża na wakacje i nie zatrzymało się, gdy wyjeżdża w ważną podróż służbową; wie wszystko, co powinien wiedzieć i wie, od jakiego specjalisty może dowiedzieć się tego, czego sam nie musi wiedzieć; pracuje z organizacją przedsiębiorstwa, a nie z samym przedsiębiorstwem.

Przedsiębiorca pracuje w swoim biznesie, jest „w jego wnętrzu”: biznes Przedsiębiorcy jest nierozerwalnie związany z nim samym, umiera począwszy od chwili, gdy Przedsiębiorca z tego czy innego powodu przestaje to robić. Menedżer zaczyna pracować nad swoim biznesem i osiąga dobre wyniki, gdy biznes zaczyna żyć niezależne życie, można z łatwością od niego oddzielić i przekazać innemu menadżerowi, np. profesjonalnemu Managerowi.”

Dla menedżera ważny jest jego status oraz wysokość władzy i wysokość wynagrodzenia materialnego.

Najczęstsze błędy popełniane przez menedżerów:

Chęć jak najszybszego wspięcia się po szczeblach kariery, bez łączenia tego z faktycznie osiągniętymi wynikami;

Zaabsorbowanie symbolami statusu, takimi jak rozmiar biura lub model telefonu komórkowego;

Dba przede wszystkim o swoje interesy, a dobry przywódca dba także o swój lud;

Chęć samoizolacji.

Jeśli spróbujesz stworzyć portret idealnego menedżera, otrzymasz coś takiego: wewnętrzna wolność, inicjatywa, racjonalność i krytyczność, logika i rzetelność, otwartość na informację, dynamizm, szerokie horyzonty, wysoki profesjonalizm, umiejętność wzbudzania zaufania i kierowania uwagą ludzi, orientacja na cel.

Podobnie jak w przypadku przedsiębiorców, idealni menedżerowie są rzadkością. Najczęściej na czele firm stoją ludzie, którzy łączą te dwa aspekty.

Termin „przedsiębiorczość” został wprowadzony w XVIII wieku przez francuskiego ekonomistę Cantilona i oznaczał „niezależną inicjatywę obywateli mającą na celu generowanie zysku lub dochodu osobistego, prowadzoną we własnym imieniu, na własne ryzyko i ryzyko oraz na ich własny rachunek”. odpowiedzialność za majątek.”

W niemal niezmienionej formie definicja ta jest nadal aktualna. Przedsiębiorcy działają na styku idei biznesowych z otoczeniem prawnym, sytuacją gospodarczą, sytuacją polityczną i standardami etycznymi. Różnica polega na tym, że przedsiębiorca w duchu i stylu pracy może działać nie tylko we własnym imieniu, ale także w imieniu spółki na ryzyko i ryzyko jej akcjonariuszy.

Według M. Webera istnieją dwa typy przedsiębiorców – racjonalni i żądni przygód. Pierwsza opiera się na etyce (często nazywanej „etyką protestancką lub kapitalistyczną”) i koncentruje się na gwarantowanych zyskach w przyszłości. Drugi działa w oparciu o zasadę „nie oszukujesz, nie sprzedajesz”, dążąc do natychmiastowego zysku. Niestety większość naszych nowych przedsiębiorców należy do tego drugiego typu, co stworzyło negatywną konotację w odbiorze samego słowa. Szansę na wejście do wielkiego biznesu mają jednak tylko racjonalni przedsiębiorcy.

Przedsiębiorczość to cecha, na której opiera się każde przedsiębiorstwo już na pierwszym etapie swojego rozwoju. „Psychologia Biznesu” zawiera listę wymagań wobec przedsiębiorcy w porządku alfabetycznym: zdolność adaptacji, aktywność, wiara, wola, wyobraźnia, elastyczność, efektywność, miłość do życia, pomysłowość, indywidualizm, inicjatywa, intuicja, kontrola, zaradność, innowacyjność, wykształcenie, zaradność, optymizm, odpowiedzialność, poszukiwanie nowych rozwiązań, praktyczność, przedsiębiorczość, samokrytyka, swoboda zarządzania środkami, podejmowanie ryzyka, odwaga, umiejętność rozwoju, umiejętność kontaktu z ludźmi, umiejętność planowania.

Trzeba przyznać, że w życiu taki zestaw cech można znaleźć niezwykle rzadko. Najczęściej widzimy codzienne „przedsięwzięcie”, które przenosi się z codziennych osiągnięć do biznesu i pomaga zarobić pieniądze na niedrogi samochód i zabudowaną kuchnię.

Najlepsza godzina dla prawdziwych przedsiębiorców przypada w czasach zmian: rewolucji technologicznych, kataklizmów politycznych, masowej histerii konsumenckiej itp. Potem zaczynają mówić o „duchu przedsiębiorczości w powietrzu”.

Główną siłą napędową przedsiębiorcy jest wykorzystywanie pojawiających się szans. Charakteryzuje się rewolucyjnym, zorientowanym na wynik postrzeganiem rzeczywistości. Jednak nawyk działania w warunkach ryzyka często prowadzi do zawężenia horyzontu planowania i ograniczenia zakresu czynników branych pod uwagę przez przedsiębiorców przy podejmowaniu decyzji.

Korzystając z zasobów, wielu przedsiębiorców musi wymyślać nowe sposoby ich oszczędzania i wykazywać się całą możliwą elastycznością.

Wreszcie przedsiębiorcy muszą stale monitorować zachowanie swoich praw własności, dążenie pracowników do niezależności i utrzymywanie kontroli nad sytuacją.

Ale gdy tylko biznes zacznie się stabilizować i pojawią się wolne zasoby, większość przedsiębiorców nudzi się i zaczyna szukać nowych możliwości dla nowych exploitów w niszy biznesowej.

Na początku drogi wielu przedsiębiorców nie było nic nadprzyrodzonego ani szczególnie heroicznego. Tyle, że w dużej mierze pod presją okoliczności jakoś zrobili pierwszy krok, który pociągnął za sobą kolejne działania.

Zachowania przedsiębiorcze charakteryzują się kreatywnym, niestandardowym podejściem do rozwiązywania problemów produkcyjnych. Tym różni się od tzw. zachowania przyrostowego, które skupia się na planowaniu z dostępnego poziomu i ekstrapolacji wzorców z przeszłości na okres przyszły.

System motywacyjny dla przedsiębiorców nagradza kreatywność i inicjatywę, w przeciwieństwie do innych systemów motywacyjnych, które nagradzają dotychczasowe wyniki i stabilność wyników.

Główną trudnością dla przedsiębiorców nie jest znalezienie pomysłu czy zasobów, ale znalezienie klienta i zorganizowanie procesu interakcji z nim. To znaczy odgrywać zasadniczo inną rolę - rolę „menedżera”.

Każdy przedsiębiorca jest także (w takim czy innym stopniu) menadżerem. Charakteryzuje się bardziej profesjonalną wiedzą z zakresu działalności oraz obecnością określonej wiedzy z zakresu teorii i praktyki zarządzania działaniami produkcyjnymi, sprzedażowymi i marketingowymi.

5. Rodzaje pracy menedżerskiej

Podział pracy menedżerskiej- obiektywny proces wyodrębniania poszczególnych jego typów w niezależne sfery aktywności zawodowej różnych grup pracowników kierowniczych, co przyczynia się do poprawy jakości wpływów zarządzania.

Rodzaje podziału pracy menedżerskiej

1. Funkcjonalny podział pracy (poziomy), obejmujące przydział funkcji obiektywnie niezbędnych do Efektywne zarządzanie organizacji oraz przydzielanie ich poszczególnym pracownikom i działom aparatu zarządzającego. W rezultacie menedżerowie, specjaliści i pracownicy są identyfikowani ze względu na ich funkcjonalną rolę w procesie zarządzania. Wszystkie kategorie pracowników przyczyniają się do opracowywania i wdrażania działań kontrolnych (patrz punkt 1.3).

2. Hierarchiczny (pionowy) podział pracy przewiduje podział pakietów zadań związanych z realizacją funkcji zarządczych pomiędzy szczeble hierarchii kierowniczej, przypisując je poszczególnym pracownikom zarządzającym i kształtując na tej podstawie ich uprawnienia. Pionowy podział poziomów zarządzania formami pracy.

3. Technologiczny podział pracy- jest to rozróżnienie procesu zarządzania na operacje gromadzenia, przesyłania, przechowywania, analizy i przekształcania informacji wykonywane przez określone kategorie pracowników.

4. Profesjonalny podział pracy polega na różnicowaniu pracy menedżerskiej i przydzielaniu jej poszczególnym pracownikom zgodnie z ich przygotowaniem zawodowym.

5. Kwalifikacyjny podział pracy- podział pracy zgodnie ze stopniem przygotowania zawodowego. Na przykład poziom kwalifikacji specjalistów charakteryzuje się kategorią, rangą lub klasą.

6. Oficjalny podział pracy polega na różnicowaniu pracy menedżerskiej zgodnie z kompetencjami pracowników (zestaw praw, obowiązków, odpowiedzialności).

Typy przywódców

1. Na podstawie podziału pracy wyróżnia się menedżerów liniowych i funkcjonalnych (przełożonych, menedżerów).

Menedżerowie liniowi- osoby działające na zasadzie jedności dowodzenia, odpowiedzialne za stan i rozwój organizacji lub jej oddziałów. Na przykład menedżerami liniowymi są: dyrektor, kierownik działu turystyki krajowej, szef grupy, sektora itp.

Menedżerowie funkcjonalni- osoby odpowiedzialne za określony funkcjonalny obszar działalności w systemie zarządzania, kierujące jednostkami funkcjonalnymi. Na przykład dyrektor marketingu, dyrektor HR itp.

2. Ze względu na miejsce w systemie zarządzania organizacjami wyróżnia się:

menedżerowie niższego szczebla (szefowie sektorów, grup, brygadziści itp.);

menedżerowie średniego szczebla (szefowie działów, menedżerowie produktu, projektu, regionalni itp.);

menedżerowie wyższego szczebla (dyrektor, jego zastępcy).

Każdy szczebel zarządzania różni się charakterem wykonywanej pracy. Zatem praca menedżerów niższego szczebla zarządzania wiąże się z rozwiązywaniem problemów głównie operacyjnych (koordynacja, kontrola, regulacja działań) i taktycznych, charakteryzujących się różnorodnością wykonywanych działań, częste zmiany działań, stała komunikacja z bezpośrednimi przełożonymi i podwładnymi. W działaniach menedżerów średniego szczebla dominuje rozwiązywanie problemów taktycznych, jednakże możliwe jest rozwiązywanie problemów o charakterze strategicznym. Menedżerowie wyższego szczebla wyznaczają ogólne kierunki funkcjonowania i rozwoju organizacji oraz jej głównych elementów. Odpowiednia działalność ma orientację strategiczną, charakteryzuje się skalą, złożonością i powiązaniem z otoczeniem zewnętrznym organizacji. Struktura czasu pracy menedżerów (rys. 2):

Podsumowując, zauważamy, że podział pracy menedżerskiej jest ważnym czynnikiem zwiększającym jej efektywność i w każdej organizacji przybiera swoją specyficzną formę. Jeśli chodzi o pionowy podział pracy, w małych organizacjach, co jest typowe dla działalności turystycznej, może nie być średniego szczebla zarządzania.

6. Poziomy zarządzania

W dużej organizacji cała praca związana z zarządzaniem jest ściśle podzielona w poziomie i w pionie. Poziomo, konkretni menedżerowie są umieszczani na czele poszczególnych działów (szefowie działów). Menedżerowie wyższego szczebla koordynują pracę podległych menedżerów, którzy z kolei koordynują także pracę menedżerów podległych im i tak dalej, aż do poziomu menedżera koordynującego pracę personelu niekierowniczego, czyli tzw. pracownicy, którzy fizycznie wytwarzają produkty lub świadczą usługi. Ten pionowy podział pracy tworzy poziomy zarządzania.

Liczba poziomów kontroli może się różnić. Wiele poziomów nie determinuje jeszcze efektywności zarządzania. Liczba poziomów jest czasami uzależniona od wielkości organizacji i ilości pracy związanej z zarządzaniem. Czasami jest to struktura ugruntowana historycznie.

Niezależnie od liczby szczebli zarządzania wszystkich menedżerów dzieli się na trzy kategorie ze względu na funkcje, jakie pełnią w organizacji: menedżerowie niższego szczebla, menedżerowie średniego szczebla i menedżerowie wyższego szczebla.

Istnieje równoległy podział menedżerów na trzy poziomy, wprowadzony przez amerykańskiego socjologa Talcotta Parsonsa: poziom techniczny odpowiada poziomowi niższego szczebla, poziom kierowniczy odpowiada poziomowi menedżerów średniego szczebla, poziom instytucjonalny odpowiada poziomowi menedżerów wyższa kadra kierownicza (patrz rys. 3).

Poziomy zarządzania

Linie a, b, c pokazują, że na każdym kolejnym szczeblu zarządzania jest mniej kadry kierowniczej.

Poziom instytucjonalny odnosi się także do poziomu struktur specjalnych, tzw. instytucji, np. państwa, Spółka Akcyjna itp., pełniąc określone funkcje społeczne.

Menedżerowie niskiego szczebla to młodsi szefowie. Ten poziom zarządzania znajduje się bezpośrednio nad pracownikami i innymi pracownikami produkcyjnymi. Zapewniają ciągłość procesu produkcyjnego i odpowiadają za wykorzystanie sprzętu, surowców i zasobów pracy.

Typowe stanowisko na tym poziomie to brygadzista, brygadzista zmianowy, starszy brygadzista i kierownik zakładu produkcyjnego. Kierownictwo tego szczebla ma bezpośredni kontakt z pracownikami. Pracę tutaj charakteryzuje duża różnorodność i zwięzłość zadań. Menedżerowie na tym poziomie spędzają dużo czasu na komunikacji z podwładnymi, a mało na komunikacji z menedżerami wyższego szczebla.

Pracę menedżerów niższego szczebla koordynują i kontrolują menedżerowie średniego szczebla. Typowe stanowiska tych menedżerów to kierownik zmiany, inżynier zmiany, kierownik hali produkcyjnej, kierownik działu i dyrektor oddziału.

Bardzo trudno wskazać cechy wspólne charakteryzujące pracę tych menedżerów. Zasadniczo o charakterze pracy kierownika tej jednostki decyduje treść pracy powierzonego mu działu. Przykładowo praca kierownika działu produkcyjnego w przedsiębiorstwie przemysłowym sprowadza się głównie do koordynowania i zarządzania menadżerami niższego szczebla. Zajmuje się także analizą danych o postępie procesu produkcyjnego wydajności pracy i ustanawianiem powiązań pomiędzy działami produkcyjnymi.

Menedżerowie średniego szczebla pełnią funkcję łącznika pomiędzy menedżerami niższego i wyższego szczebla. Gromadzą informacje o postępie procesu produkcyjnego, przetwarzają je i analizują, nadają mu dogodną formę do podejmowania decyzji przez menedżerów wyższego szczebla; menedżerowie średniego szczebla spędzają od 70 do 90% swojego czasu pracy na komunikacji ustnej.

Stosunkowo niewielką grupę stanowią menedżerowie wyższego szczebla. W produkcji jest to dyrektor zakładu, Dyrektor generalny stowarzyszeń, prezes i wiceprezes korporacji, na szczeblu państwowym są to ministrowie, na uczelni – rektor, prorektor. To właśnie oni podejmują najważniejsze decyzje w organizacji. Na tym poziomie cenione są jednostki, które dzięki swoim walorom menadżerskim mogą wpływać na cały wygląd dowolnej struktury organizacyjnej.

W ciągu dnia pracy menedżerowie wyższego szczebla wykonują w napiętym tempie ogromną pracę zarządczą. Zwykle żyją dla swojej pracy. Ich dzień pracy nigdy się nie kończy. A w domu ich myśli skupiają się na znalezieniu możliwości zwiększenia efektywności organizacji, którą prowadzą.

Wykorzystanie czasu przez menedżerów wyższego szczebla: BC-70% - spotkania zaplanowane, DE-3% - wyjazdy, inspekcje; EM-12% - formalności: MA - 6% - rozmowy telefoniczne. SD-9% - spotkania niezaplanowane

menadżer zarządzania lider czasu

Wniosek

W okresie kształtowania się rynku pojawiła się potrzeba powiązania nowej jakości pracy kadry kierowniczej, zwiększenia roli jej twórczego, intelektualnego komponentu ze zmieniającymi się warunkami rozwój ekonomiczny, ze świadomością obiektywnego charakteru rozwoju społecznej organizacji pracy.

Wśród metodologicznych problemów wydajności pracy ważne miejsce zajmuje kwestia samej zasady jej wyznaczania. W tej kwestii wyrażano różne opinie. Najbardziej uzasadnionym poglądem jest pogląd na efektywność jako porównanie wyników pracy kadry kierowniczej, wyrażającą się efektem użytecznym (technicznym, technologicznym, organizacyjnym, społecznym, ekonomicznym itp.).

Stosunek elementów efektywności (efektu i kosztów) wskazuje na następujące możliwości jego zwiększenia: przy stałych kosztach i rosnącym efekcie; ze stałym efektem i redukcją kosztów; z szybszym wzrostem efektu w porównaniu ze wzrostem kosztów. To, która z wymienionych możliwości będzie akceptowalna dla konkretnego przedsiębiorstwa, będzie podyktowane przez rynek.

Najsłabszym ogniwem oceny efektywności pracy kadry kierowniczej jest niedostateczny rozwój metodologii pomiar ilościowy koszty i rezultaty pracy. Głównym problemem oceny efektywności pracy menedżerskiej jest określenie jej udziału w efekcie końcowym przedsiębiorstwa, stowarzyszenia czy branży. Innymi słowy, pośrednia ocena wyników pracy aparatu zarządzającego nie została dotychczas w zadowalający sposób porównana z wyniki końcowe produkcja. Takie połączenie ustala się z pewną dokładnością, wykorzystując tzw. współczynniki istotności dla wykonywania określonych obowiązków funkcjonalnych. Z reguły współczynniki te ustala się empirycznie.

Biorąc pod uwagę specyfikę pracy pracowników kadry kierowniczej i jej niejednoznaczny wpływ na końcowe wyniki produkcyjne, ocena efektywności powinna być przeprowadzona kompleksowo, podkreślając jako przedmiot oceny: pracownika ogółem; zespół pracowników jednostki funkcjonalnej; indywidualny pracownik.

Problemem jest zwiększenie efektywności pracy kadry zarządzającej i uzyskanie jej konkretnych ocen dobra decyzja co w dużej mierze zależy od rozwoju stosunków rynkowych w społeczeństwie.

Bibliografia

1. Dinevich V.A., Roganov S.V., Yakunina N.I. Wskaźniki i kryteria efektywności zarządzania. - M., 1975.

2. Zhuravel V.I. Podstawy zarządzania w systemie opieki zdrowotnej. K., 1994.

3. Kuroczkin A.S. Organizacja zarządzania przedsiębiorstwem: Podręcznik. - K.: MAUP, 1996.

4. Kuroczkin A.S. Zarządzanie przedsiębiorstwem: podręcznik. dodatek - K.: MAUP, 1998.

5. Markov M. Technologia i efektywność zarządzanie społeczne. - M., 1982.

6. Pogorelova T.V. Efektywność pracy kadry kierowniczej i jej składników / Problemy zarządzania w przejściu do gospodarki rynkowej: merytoryczne. Wszechrosyjski Doktorat Sekcja 3.4. - M., 1992.

7. Slesingera. G.E. Praca w zarządzaniu produkcją przemysłową. M., 1967.

8. Tulenkov N.V. Wprowadzenie do teorii i praktyki zarządzania: Podręcznik. dodatek. - K.:MAUP, 1998.

Opublikowano na Allbest.ru

Podobne dokumenty

Praca menedżerska i jej specyfika. Rola zarządzania w realizacji relacji pomiędzy otoczeniem zewnętrznym i wewnętrznym. Treść pracy menedżerów. Współczesne koncepcje przywództwa. Etapy procesu zarządzania personelem. System marketingowy do zarządzania firmą.

ściągawka, dodana 02.02.2014

Rodzaje, metody i środki pracy menedżerskiej. Charakterystyka organizacyjna Russian Forest LLC. Analiza działań organizacyjnych i zarządczych menedżerów danego przedsiębiorstwa. Zalecenia dotyczące doskonalenia stylu przywództwa w organizacji.

praca na kursie, dodano 04.04.2015

Rola menedżerów w zapewnieniu konkurencyjności przedsiębiorstwa. Cechy mentalne rosyjskiego zarządzania. Analiza pracy i motywacji menedżerów w JSC Stroyaktsent. Działania usprawniające pracę menedżerów i poprawiające ich warunki.

teza, dodano 26.12.2012

Cechy systemów motywacyjnych dla menedżerów wyższego szczebla. Charakterystyka typowe błędy przy opracowywaniu programów motywacyjnych. Opracowanie systemu motywacyjnego to jedna z poszukiwanych usług doradczych. Wymagania dotyczące systemu motywacyjnego.

test, dodano 17.10.2010

Określenie zasad budowania struktury organizacyjnej zarządzania hotelem. Istota i funkcje pracy dyrektorów generalnych hoteli. Czynniki kształtujące pracę menedżerów wyższego szczebla. Opracowywanie strategii marketingowej w branży hotelarsko-gastronomicznej.

test, dodano 20.01.2011

Istota i koncepcja zarządzania organizacją. Kontrola zarządcza jako funkcja menedżera. Studium struktury organizacyjnej, pracy menedżerskiej i pracy menedżerów Hydro-Service LLC. Poprawa kontroli zarządczej w przedsiębiorstwie.

praca na kursie, dodano 25.11.2015

Istota celów i zadań w zarządzaniu. Rola współczesnych menedżerów. Wymagania wobec współczesnych menedżerów. Rodzaje menedżerów według poziomów zarządzania. Działania mające na celu poprawę systemu zarządzania personelem w przedsiębiorstwie CHETA LLC.

praca na kursie, dodano 12.03.2015

Ogólny charakterystyka teoretyczna produktywność, jakość i efektywność pracy menedżerskiej. Ekonomiczne i psychofizjologiczne (ergonomiczne) czynniki wydajności pracy. Cechy oceny menedżerów w firmach rosyjskich i zagranicznych.

praca na kursie, dodano 21.01.2016

Uczenie się portret społeczny menadżer uniwersytetu. Określenie luk kwalifikacyjnych i prośby edukacyjne od menedżerów organizacja edukacyjna wyższa edukacja. Cechy pozycji menedżerów we współczesnym rosyjskim uniwersytecie.

praca magisterska, dodana 24.01.2018

Metody doboru menedżerów i oceny ich pracy. Zasady naukowej organizacji pracy menedżerów. Ocena poziomu organizacji pracy. Analiza elementów systemu zarządzania na przykładzie przedsiębiorstwa OJSC Słodycz. Struktura organizacyjna i zasady zarządzania.

Istotę zarządzania, jego funkcje i specyfikę wyznaczają z jednej strony rozwiązywane zadania, z drugiej zaś treść „prostych” momentów procesu pracy kierowniczej (jej przedmiot, środki i samo dzieło). Praca menedżerska jest rodzajem pracy umysłowej. Nie działając bezpośrednio jako twórca bogactwa materialnego, staje się integralną częścią pracy całego pracownika. W rezultacie praca menedżerów jest produktywna, niezbędna w każdej połączonej metodzie produkcji.

Głównym celem zarządzania jako takiego jest stworzenie warunków niezbędnych (organizacyjnych, technicznych, społecznych, psychologicznych itp.) do realizacji celów organizacji (przedsiębiorstwa), ustanowienie harmonii pomiędzy poszczególnymi procesami, koordynacja i harmonizacja wspólne działania pracowników w celu osiągnięcia konkretnych, zaplanowanych rezultatów. Zatem zarządzanie to przede wszystkim praca z ludźmi, a ich aktywność zawodowa jest przedmiotem kontrolowanego wpływu

Informacja jest specyficznym przedmiotem pracy menedżerskiej, który determinuje jej informacyjny charakter. Łączy w sobie operacje twórcze, logiczne i techniczne związane z przetwarzaniem informacji, a wymiana działań pomiędzy podmiotem a przedmiotem zarządzania, pomiędzy samymi podmiotami zarządzania ma charakter informacyjny.

Osiągnięcie celu kontrolnego osiąga się poprzez przygotowanie i wdrożenie zestawu działań kontrolnych. Kontrolowanie wpływów na grupy ludzi i na ich działania zawodowe jest specyficznym wytworem pracy menedżerskiej. Główną formą takiego wpływu są decyzje kierownictwa.

W procesie zarządzania najwięcej decydują jego podmioty różne problemy- charakter organizacyjny, ekonomiczny, techniczny, społeczno-psychologiczny, prawny. Ta różnorodność stała się także ważną cechą pracy menedżerskiej.

Zarządzanie jest procesem wieloaspektowym i niejednoznacznym. W związku z tym analiza otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego i podejmowanie na tej podstawie decyzji zarządczych jest procedurą uzależnioną od złożonego i ruchomego zestawu czynników, stale tworzących niestandardowe sytuacje. To właśnie te okoliczności wymagają od osoby zajmującej się tą konkretną działalnością twórczego podejścia do niej. Decyzje podejmowane przez menedżerów zależą nie tylko od ich wiedzy i kwalifikacji, ale także od cechy osobiste, doświadczenie praktyczne, zdrowy rozsądek, intuicja.

Środki pracy menedżerskiej - organizacyjne i Inżynieria komputerowa a poziom i kompletność jego wykorzystania decydują o kulturze i efektywności zarządzania.

Należy zaznaczyć, że przedstawiony powyżej (patrz) pogląd na zarządzanie jako sferę pracy wyłącznie z ludźmi nie jest jedynym i powszechnie akceptowanym. W szczególności zdecydowano już w pierwszej połowie XX wieku w kręgach krajowych naukowców różne poglądy na procesach zarządzania. Tym samym w ZSRR powstały szkoły i kierunki naukowe, problematyką zarządzania zajmowało się ponad 100 wybitnych naukowców. W tym czasie wyraźnie zidentyfikowano dwie główne grupy koncepcji zarządzania: organizacyjną, techniczną i społeczną.

DO organizacyjno-techniczne Istnieje wiele koncepcji, m.in.:

„zarządzanie organizacją” A.A. Bogdanowa, według którego wszystkie rodzaje zarządzania w przyrodzie, technologii i społeczeństwie mają podobne cechy, co pozwala mówić o istnieniu nauki o ogólne zasady organizacje, tj. tetologia. AA Bogdanow przewidział pewne przepisy cybernetyki;
„optimum fizjologiczne” O.A. Jermański, tj. zgodność cech pracownika, jego cech psychicznych i fizycznych z cechami zawodu;
„wąska podstawa” A.K. Gastewa. Zbadał Miejsce pracy, konkretnego pracownika, jego funkcjonalność zależna od wpływów zewnętrznych.

Zaproponowana przez niego „koncepcja postaw do pracy” obejmowała trzy obszary:

1) teoria ruchów pracowników w procesach produkcyjnych i organizacji miejsca pracy;

2) metody racjonalnego szkolenia zawodowego;

3) teoria procesów zarządzania.

W przeciwieństwie do zachodnich naukowców, ZSRR również badał robotnika, uważając go za podmiot twórczy. Przeprowadzono badania psychofizjologiczne i zbadano problematykę zmęczenia pracowników oraz przedstawicieli szkoły zagraniczne zaczęło się później. Zapisy z „Notatki nr 1”, powszechnie znanej w całym kraju, są aktualne do dziś:

nie bój się eksperymentować;
nigdy się nie irytuj;
móc mówić, rozmawiać, słuchać itp.

DO społeczny W tej grupie znajdują się następujące koncepcje:

1) „działania organizacyjne” P.M. Kerzhentsev, który argumentował, że badanie technik organizacyjnych i określenie najbardziej racjonalnych metod pracy organizacyjnej ma wyjątkowe znaczenie. Przydzielono im trzy wskazówki ogólne prace organizacyjne dla dowolnej instytucji:

2) „jasność organizacyjna”, tj. jasny podział funkcji pomiędzy działami, ścisła struktura organizacyjna;

3) oszczędności;

4) rachunkowość i kontrola;

„społeczna i pracownicza koncepcja zarządzania produkcją” N.A. Vitke, który wyraźnie rozróżnił zarządzanie rzeczami i ludźmi i skoncentrował się na tym drugim. główne zadanie- organizacja ludzi jako uczestników jednej kooperacji pracowniczej. Kreatura Praca administracyjna sprowadza się do tworzenia sprzyjającej atmosfery społeczno-psychologicznej w zespołach produkcyjnych. NA. Witke sformułował wymagania wobec menedżerów – osób sprawujących funkcję administracyjną. Wśród nich jest umiejętność prawidłowego doboru menedżerów, wyznaczania celów, ustalania obowiązków, koordynowania pracy itp.;
„teoria zdolności administracyjnej” F.R. Dunajewski. Pod władzą administracyjną F.R. Dunaevsky rozumiał zdolność menedżerów do zarządzania określoną liczbą podwładnych, niezależnie od cech osobistych. Sformułował problem wzrostu bariery informacyjnej w zarządzaniu wraz z rozwojem produkcji i pęcznieniem aparatu kierowniczego. Trudności można przezwyciężyć poprzez staranny dobór i szkolenie personelu, wprowadzenie nowych metod planowania i poszerzenie „granic zdolności administracyjnych” za pomocą technologii.

Literatura:

1. Zarządzanie. Podręcznik podręcznik / P.V. Shemetov, L.E. Cherednikova, S.V. Pastukhova.

2. Vikhansky O.S., Naumov AI Management: Podręcznik.

Technologia zarządzania to zespół operacji, procesów i procedur pracy zarządczej wykonywanych w oparciu o istniejące zasady i instrukcje, które pomagają zwiększyć produktywność kadry kierowniczej.

Z kolei produktywność człowieka to ilość pracy wyprodukowanej przez niego w określonej jednostce czasu. Wpływa na to wiele czynników, które również częściowo są od siebie zależne (wpływ środowiska, postawa psychologiczna na pracę, motywację, stan zdrowia, zachowanie lidera, styl zarządzania itp.) Na wyniki pracy menedżerskiej wpływają czynniki psychiczne i zmeczenie fizyczne. Warunki pracy, które je powodują, określa się jako obciążenia. Napięcie jest zatem konsekwencją obciążenia i oznacza wpływ procesu pracy kierowniczej na człowieka. Obciążenia wynikają z zadania roboczego i odpowiednio z treści pracy i środowiska.

Praca w nauce ekonomii pracy jest uważana za zastosowanie mentalności i siła fizyczna w celu uzyskania maksymalnych korzyści.

Istotę zarządzania, jego funkcje i specyfikę wyznaczają z jednej strony zadania, które rozwiązuje, z drugiej zaś treść „prostych” momentów procesu pracy menedżerskiej, tj. jego przedmiot, środki i sama praca. Praca kierownicza nie działa bezpośrednio jako twórca bogactwa materialnego, ale jest integralną częścią pracy ogółu pracownika, a zatem pracy produkcyjnej.

Menedżerowie, specjaliści i pracownicy pomocni (kadra kierownicza) w przeciwieństwie do pracowników nie wpływają bezpośrednio na przedmiot pracy i nie wytwarzają dóbr materialnych za pomocą środków pracy (własnymi rękami). Tworzą niezbędne warunki organizacyjne, techniczne i społeczno-ekonomiczne dla efektywnej pracy osób bezpośrednio zaangażowanych w działalność produkcyjną i handlową. W konsekwencji, im wyższa jakość realizacji funkcji zarządczych, tym efektywniejsza będzie praca organizacji. W procesie pracy menedżerskiej zaangażowane są zasoby - finansowe, rzeczowe, pracy, ponoszone są koszty funkcjonowania systemu zarządzania, przyciągani są wysoko wykwalifikowani specjaliści itp. Efektywność ich wykorzystania wpływa także na wyniki działalności produkcyjnej. Wszystko to wskazuje, że praca kierownicza jest rodzajem społecznej pracy produkcyjnej, ponieważ produkt całkowity jest wynikiem działalności pracowników produkcyjnych i kadry kierowniczej. Jest tak samo konieczna jak praca pracowników.

Praca menedżerska, jako rodzaj działalności zawodowej, powstała w wyniku ogólnego podziału pracy, który był konsekwencją pewnej skłonności ludzka natura handlować i wymieniać jeden przedmiot na inny. Z tego punktu widzenia produkt oferowany przez osobę wykonującą pracę kierowniczą jest wystarczający wysoki koszt. Jego wartość jest z góry określona przez tak ważne substancje pracy menedżerskiej, jak treść, złożoność, przedmiot, produkt, funkcje, środki, wynik, ocena i rozliczanie pracy. To właśnie te koncepcje determinują i charakteryzują wyższe znaczenie działalności zarządczej w porównaniu z innymi rodzajami pracy ludzkiej (praca abstrakcyjna, występująca jedynie w sferze wymiany, tworzy nową wartość; praca konkretna, obecna w absolutnie wszystkich metodach produkcji, który przenosi i zachowuje starą wartość). Praca kierownicza jest uznawana za pracę intelektualną, celowo wykonywaną przy pomocy zdolności umysłowe osoba, której celem jest wytwarzanie dóbr i usług dla dobra ludzkości.

O złożoności pracy menedżerskiej decyduje kilka okoliczności:

skala, ilość, struktura zadań do rozwiązania, powiązania organizacyjne, różnorodność stosowanych zasad i metod (metod);

ń stopień efektywności, niezależności, odpowiedzialności i ryzykowności decyzji zarządczych podejmowanych przez menedżerów;

ñ poszukiwanie nietradycyjnych podejść w procesie przygotowania i podejmowania decyzji zarządczych w związku z dynamicznymi zmianami obiektów zarządzania.

Przedmiotem pracy menedżerskiej jest zarządzany system, organizacja i siła robocza.

Produktem pracy menedżerów i główną formą wpływu kierownictwa jest decyzja kierownictwa.

Funkcje pracy kierowniczej to wyspecjalizowane rodzaje czynności charakteryzujące się jednorodnością wykonywanej pracy, ich orientacja na cel. Podstawowe (ogólne) funkcje są nieodłącznym elementem wszystkich systemów zarządzania społecznego (planowanie, organizacja, motywacja, kontrola). Cechy szczególne związane z realizacją misji organizacji (działalność przemysłowa, handlowa, edukacyjna, naukowa i inna). Funkcje prywatne (marketing, leasing, inżynieria, praca personalna itd.).

Środki pracy menedżerskiej dzielą się na środki pracy pierwszego rzędu (informacja) i środki pracy drugiego rzędu (systemy wyszukiwania, przetwarzania i przekazywania informacji).

Wynikiem pracy menedżerskiej są zawsze rezultaty działania zarządzanego systemu (obiektu zarządzanego).

Ocena i rozliczanie pracy menedżera zależy od wielu czynników. Kadrę kierowniczą można wycenić na podstawie jej wkładu w organizację. Każda osoba w zespole jest nosicielem określonej kultury zarządzania. Pracując w konkretnej organizacji, posługuje się własną logiką ekonomiczną. Prawidłowo zastosowany, w połączeniu z kulturą zarządzania, może być środkiem do osiągnięcia celów w zakresie przygotowania i realizacji decyzji zarządczych szeroki zasięg pytania.

Jeżeli w wyniku tych decyzji, przy niższych kosztach, wynik pozytywny, a wraz z nią nową wartość, można ją określić jako wartość dodaną z udziałem kadry kierowniczej (lub menedżerską wartość dodaną).

Rzeczywiście wartość dodana jest bardzo duża ważna koncepcja w naukach ekonomicznych. Oznacza dokładnie to, co sugeruje jego nazwa: ile wartości dodaje się do produktu lub usługi. Cytując klasyczną definicję: wszystkie strumienie produkcyjne mają wspólną cechę, dzięki czemu materiał staje się coraz bardziej wartościowy w miarę przechodzenia przez proces produkcyjny. Ten sam absolwent uczelni przyjęty do pracy ma większą wartość dla organizacji niż zwykły student na terenie tej uczelni.

Według K. McConnella i S. Brewa wartość dodana to „koszt produktu sprzedanego przez firmę pomniejszony o koszt produktów (materiałów) zakupionych i wykorzystanych przez firmę do jej wytworzenia, równy przychodowi, na który składa się równowartość płace, czynsz, odsetki i zysk”.

W związku z tym praca kierownicza tworzy własną wartość dodaną - to właśnie kadra kierownicza dodaje do wartości organizacji, to znaczy różnicę między tym, co kosztuje organizację, a tym, co do niej wnosi. Wartość dodaną z udziałem personelu można utożsamiać także jako zdolność produktu pracy kierowniczej (decyzji menedżerskiej) do określenia celów wspólnej pracy, warunków, sposobów, form i metod ich osiągania.

W tym przypadku praca menedżerska wpływa również na kształtowanie się myślenia kosztowego w organizacji, na które składają się:

ń działania pracowników na wszystkich poziomach hierarchii zarządzania skupiają się na znajdowaniu rezerw dla zwiększenia wartości dodanej, na maksymalizacji wartości organizacji (jej aktywów materialnych i niematerialnych);

ñ decyzje zarządcze są skorelowane z celami, standardami efektywności i wytycznymi w zakresie innowacyjności, bazując z kolei na wskaźnikach, które mają największy wpływ na zwiększanie wartości dodanej;

ń każdy pracownik organizacji ma jasne, logicznie uzasadnione wyobrażenie o tym, w jaki sposób jego działania mogą wpłynąć na wzrost wartości dodanej i maksymalizować wartość organizacji;

ñ system wynagradzania materialnego i wynagradzania pracowników determinowany jest przede wszystkim ich wkładem w tworzenie nowej wartości.

Myślenie kosztowe pozwala w tym przypadku rozpatrywać dowolne zdarzenia w kontekście zwiększania wartości dodanej, a proces generowania i wdrażania pomysłów jako jeden z podstawowe funkcje W organizacji.

Oceniając pracę menedżerską i jej rolę w zwiększaniu wartości dodanej, bardziej interesuje nas teza o uwzględnieniu wielkości produktywności pracy kadry kierowniczej. Można go mierzyć na kilka sposobów.

Im większa wartość zasobu związanego z pracą, takiego jak kapitał, tym wyższa będzie produktywność i popyt na pracę.

Ulepszenia technologiczne, innowacje, oryginalne decyzje zarządcze mają wpływ na jakość kapitału, a co za tym idzie na zwiększenie produktywności pracowników (ten sam efekt). Podnoszenie jakości najbardziej zmiennego zasobu – pracy menedżerskiej – pod wieloparametrycznym wpływem kultury zarządzania – powoduje wzrost produktywności personelu, a co za tym idzie, zapotrzebowanie na lepiej wykwalifikowaną kadrę.

Dzieląc wolumen wytworzonych produktów i usług przez liczbę pracowników. Wskaźnik ten wzrasta (a tym samym wzrasta wartość dodana), jeśli ta sama liczba pracowników wytwarza więcej produktów i usług dzięki wprowadzeniu zaawansowanych technologii produkcji i zarządzania, uwolnieniu zdolności twórczych personelu, obiecującej polityce personalnej i ciągłe doskonalenie systemy interakcji menedżerskich i społeczno-kulturowych.

Aby wytwarzać więcej lepszych towarów i usług, potrzebne są działania konkretnych pracowników, którzy dostarczają organizacji swój potencjał intelektualny i fizyczny, swoje umiejętności i zdolności. Nazywamy to zjawisko energią wyjściową – współczynnikiem wydajności pracy.

Ten lub inny zwrot energii objawia się wzrostem lub spadkiem wydajności pracy; intensyfikacja lub spadek tego zwrotu następuje pod wpływem całego układu czynników: motywacyjnych, psychologicznych, społeczno-kulturowych, prawnych, ekonomicznych, politycznych, produkcyjnych i przedsiębiorczości czynniki. Tezę tę potwierdzają szczegółowe obliczenia badaczy w różne kraje. Na przykład każda jednostka produktów lub usług wyprodukowanych w Rosji wymaga koszty energii 2-3 razy więcej w porównaniu do stanów Zachodnia Europa czy USA, gdyż sukces w rozwoju gospodarczym tych krajów osiąga się mniejszymi stratami, a większymi krótkoterminowy i my, poprzez surową logikę rzeczywistości, życie ekonomiczne, czasem nieprzemyślane decyzje zarządcze, które przynoszą recesję, inflację i spadek wzrostu gospodarczego.

Zastosowanie różnorodnych operacji w pracy menedżerskiej, przekształcenie ich w procesy i procedury (techniki zarządzania) pozwala zapewnić skupioną i skoordynowaną pracę uczestników wspólnej pracy (zespołu, stowarzyszenia) w celu rozwiązania stojących przed nimi problemów.

Zarządzanie to przede wszystkim praca z ludźmi, zatem ich aktywność zawodowa jest przedmiotem oddziaływania kierownictwa. W tym przypadku ważne jest, aby menedżer osiągnął główny cel zarządzania jako takiego - tworzyć niezbędne warunki(organizacyjnych, finansowych, technicznych, społecznych, psychologicznych itp.) w celu rozwiązania postawionych problemów, ustalenia algorytmu skoordynowanych działań pomiędzy poszczególnymi procesami pracy a wspólną pracą, dalej wykorzystując funkcje organizacji, koordynacji, motywacji i kontroli.

Praca menedżerska ma charakter informacyjny, gdyż jej specyficznym przedmiotem jest informacja. Pod tym względem praca menedżerska łączy twórcze, logiczne i techniczne operacje otrzymywania, przetwarzania informacji, przekazywania ich przedmiotowi zarządzania i przekształcania przetworzonych informacji w decyzję zarządczą.

Należy podkreślić, że pracę menedżerską wyróżnia jej intelektualny charakter, gdyż proces opracowywania, podejmowania i praktycznej realizacji decyzji zarządczych, które mogą zmienić stan i przebieg procesy społeczne, wydajność organizacji, poziom wykorzystania dostępnych zasobów, a pośrednio – świadomość i zachowania ludzi. Jak wiadomo, każda wspólna praca wymaga wpływu kontrolnego, który syntetyzuje organizację działań ludzi i zarządzanie tą działalnością. W procesie wspólnej pracy kształtuje się charakter psychologiczny. Relacje interpersonalne: upodobania, antypatie, przyjaźń, przywiązanie zawodowe, kultura wzajemnych żądań itp. Dlatego też w zależności od stylu przywództwa, podporządkowania, podporządkowania, kultury zarządzania, technologii podejmowania i wdrażania decyzji zarządczych, w dużej mierze zależy od tego czy innego modelu zachowań pracowników .

Każda organizacja jest systemem skoordynowanych zachowań. Kiedy ludzie przychodzą w nim pracować, poświęcają część swoich wartości (wolność, czas osobisty, niezależność itp.) w zamian za statusy społeczne, korzyści, przywileje dla zaspokojenia interesów osobistych. Organizacja reprezentuje kompromis pomiędzy osobistą niezależnością a osiąganiem celów, które służą kontroli zachowań pracowników, wprowadzaniu standardów pomiaru i metod stymulowania wysiłku w pracy.

Tylko praca menedżerska zawiera potężny element emocjonalny i psychologiczny z wyraźną dominacją woli. Kadra kierownicza, w zależności od zajmowanego stanowiska, stale dokonuje mentalnych i wolicjonalnych operacji analizy, oceny, wyboru decyzji, podporządkowania, podporządkowania, wykonania, zrozumienia poleceń, zarządzania, kontroli, informacja zwrotna itp. Wszystko to wpływa na świadomość, uczucia, orientacje wartości osoba, tworzy pewien model zachowania. W przypadku menedżerów do tego zestawu dochodzi odpowiedzialność, podporządkowanie własnego „ja” funkcji zarządzania.

W pracy menedżerskiej menedżerów dominuje duża ilość informacji, narastający brak czasu na jej przekształcenie, nieregularny nakład pracy oraz społeczne znaczenie podejmowanych decyzji.

We współczesnych warunkach zwyczajowo nazywa się trzy rodzaje pracy menedżerskiej: heurystyczną, administracyjną i operatorską. Klasyfikacja ta stała się możliwa przy określeniu specyfiki pracy, operacji, procedur wykonywanych przez pracowników zaangażowanych w pracę kierowniczą oraz ich roli w przygotowaniu i podejmowaniu decyzji zarządczych. W zależności od stopnia złożoności poszczególnych operacji, wymagań dotyczących profesjonalizmu i uprawnień w podejmowaniu decyzji zarządczych wyróżnia się menedżerów, specjalistów i wykonawców technicznych ( personel pomocniczy).

Menedżerowie są uprawnieni do podejmowania decyzji zarządczych i bezpośredniego wdrażania działań kontrolnych.

Specjaliści pełnią określone funkcje zarządcze, zajmują się analizą informacji o obiekcie zarządzania i przygotowywaniem materiałów do przyszłych decyzji zarządczych. Główną cechą ich działalności jest to, że działają w warunkach ścisłych ograniczeń w postaci poleceń i instrukcji kierowników, standardów technicznych i technologicznych, przepisów organizacyjnych dotyczących działalności oraz wymagań kwalifikacyjnych dotyczących specjalna wiedza. Wykonawcy techniczni (personel pomocniczy) muszą tworzyć warunki do efektywnej pracy menedżerów i specjalistów. Specyfika ich działalności polega na wykonywaniu standardowych procedur i operacji i na tym właśnie polega w większym stopniu nadający się do racjonowania.

Każda z tych grup ma swoją charakterystykę, zarówno pod względem treści wykonywanej pracy i charakteru obciążenia psychicznego, jak i pod względem wpływu na wyniki działań organizacji.

We współczesnych warunkach praca menedżerska nabiera innych niż dotychczas cech. Charakteryzuje się powszechnym wykorzystaniem środków technicznych i technologii informatycznych. W rezultacie sama informacja staje się zarówno głównym tematem, jak i produktem tej pracy. Informacja stopniowo przechodzi do kategorii towaru i nabiera wartości użytkowej. Część czasu pracy zostaje uwolniona poprzez wprowadzenie systemów informacji zarządczej, co pozwala menedżerom poświęcić większą uwagę rozwijaniu osobistych powiązań z pracownikami i doskonaleniu mechanizmu zarządzania. Uzyskując wysokiej jakości informacje i pracując z pakietami oprogramowania aplikacyjnego, zwiększa się komfort pracy menedżerskiej. Zwiększa się zmienność projektów decyzji zarządczych, co pozwala minimalizować koszty i zwiększać efektywność realizowanych działań: informacje zawarte w decyzji wielokrotnie zwiększają swoją wartość, urzeczywistniając się w materialnych elementach produkcji.

Praca menedżerska to szczególny rodzaj pracy umysłowej związany z realizacją funkcji wykonawczych, administracyjnych oraz przetwarzaniem informacji. Charakteryzuje się dużą złożonością, intensywnością, szerokim zakresem zadań i często wymaga kreatywne podejście, jego wyniki nie zawsze są przewidywalne. Menedżerowie z reguły mają długie godziny pracy, muszą myśleć o swoich problemach zarówno w dzień, jak i w nocy. Praca menedżerska wiąże się ze zwiększoną odpowiedzialnością, gdyż braki w pracy menedżerów znacząco wpływają na wyniki całego zespołu.

Praca menedżerska pojawiła się w okresie podziału i współpracy pracy.

Praca pracowników administracyjnych i kierowniczych jest integralną częścią całkowitej pracy społecznej. W konsekwencji, im bardziej wydajna jest praca w systemie zarządzania, tym wyższe są wyniki pracy ogółem.

Jednak pracownicy administracyjni i kierowniczy, w przeciwieństwie do pracowników, sami nie wpływają bezpośrednio na podmiot pracy, tj. nie wytwarzajcie dóbr materialnych własnymi rękami (przy użyciu środków pracy). Tworzą niezbędne warunki organizacyjne, techniczne i społeczno-ekonomiczne dla efektywnej pracy osób bezpośrednio zaangażowanych w działalność produkcyjną (handlową).

W konsekwencji, im wyższa jakość funkcji zarządczych, tym bardziej niezawodne i wydajne będzie funkcjonowanie zakładu produkcyjnego. Zatem praca kierownicza jest rodzajem społecznej pracy produkcyjnej, ponieważ produkt całkowity jest wynikiem działalności pracowników produkcyjnych i kadry kierowniczej. Jest tak samo konieczna jak praca pracowników.

ü Opis problemu;

ü Wyszukiwanie informacji ręcznie i przy użyciu komputera;

ü Analiza informacji;

ü Grupowanie informacji;

ü Podejmowanie decyzji;

ü Przygotowanie dokumentów itp.

Końcowym produktem pracy menedżera są decyzje, które określają miary wpływu menedżera na obiekty. Ale nie wszystkie rozwiązania, tylko te wdrożone. Efekty pracy pracowników jako całości należy oceniać nie na podstawie liczby wydanych poleceń czy dokumentów, ale ich wpływu na działalność całego zespołu organizacji lub jej działu.

Cechą pracy menedżerskiej jest jej mentalny charakter. Wynika to z informacyjnego charakteru przedmiotu i produktu pracy, przez co pracownicy administracyjni i menedżerscy z reguły muszą wkładać znaczny wysiłek nerwowy i emocjonalny, zwłaszcza w poszukiwaniu i wdrażaniu rozwiązań.

W zarządzaniu, jak w każdym innym rodzaju działalności zawodowej, istnieje podział pracy. Podział ten przejawia się w związku z różnicą obiektów kontroli. Różnica klas i typów obiektów zarządzania powoduje konieczność specjalizacji menedżerów w zależności od sfery, gałęzi gospodarki i rodzaju obiektu zarządzania. Istnieje podział ze względu na rodzaj działalności zarządczej, ze względu na specjalizację zarządzania, np. analitycy, planiści, księgowi i menedżerowie.

W zarządzaniu personelem można wyróżnić 3 rodzaje pracy menedżerskiej:

1) Praca heurystyczna to przede wszystkim praca menedżerów i specjalistów. Najpełniej oddaje naturę twórczej aktywności umysłowej, jej psychofizjologiczną istotę.

Operacje analityczne polegają na pozyskiwaniu i postrzeganiu informacji niezbędnych do podejmowania decyzji. Na przykład prowadzenie wywiadów ustnych, ankiet i bezpośrednich obserwacji; prezentacja wyników analizy w odpowiednich dokumentach (certyfikaty, raporty).

2) Praca administracyjna to specyficzny rodzaj pracy umysłowej, której celem funkcjonalnym jest bezpośrednie kontrolowanie działań i zachowań ludzi w procesie ich aktywności zawodowej.