En besked om emnet det russiske hold. Er holdet en fyrstelig hær eller en offentlig organisation? Se, hvad "druzhina" er i andre ordbøger

DANNEDE KOMPETENCER

Som et resultat af at mestre materialerne præsenteret i kapitel 7, vil eleverne udvikle:

• ? Generelle kulturelle kompetencer (GC): OK-15, OK-16, OK-8;
• ? Faglige kompetencer(PC): PC-2, PC-3, PC-4, PC-5, PC-12, PC-29, PC-34, PC-35, PC-49, PC-50, PC-51.

RESULTATER AF UDVIKLING

At studere og assimilere materialerne præsenteret i kapitel 7 vil give dig mulighed for at: vide:

• ? indhold og specifikationer for ledelsesarbejde;
• ? betyder ledelsesbeslutninger i at sikre virksomhedens konkurrenceevne;
• ? rækkefølge af arbejdet i beslutningsprocessen;
• ? tekniske midler, der anvendes i ledelsen;

• ? klassificere ledelsesbeslutninger;
• ? brug forskellige kilder information til evaluering af alternativer, når der træffes ledelsesbeslutninger;
• ? evaluere effektiviteten af ​​ledelsesarbejde;
• ? hovedelementer i ledelseskulturen;

• ? forskellige måder at træffe ledelsesbeslutninger på;
• ? færdigheder i at føre forretningssamtaler.

FUNKTIONER I LEDELSESARBEJDE

Ledelsesarbejde har sine egne detaljer, da ledelsesarbejde er mentalt, selvom det har elementer af fysisk arbejde.

K. Marx inddelte mentalt arbejde i tre typer. Resultatet af den første type er et "færdigt produkt" i form af bøger, malerier og andre videnskabelige og kunstværker skabt af videnskabsmænd, forfattere og kunstnere.

Produktet af den anden type mentalt arbejde er aktiviteten af ​​lærere, foredragsholdere, skuespillere, læger osv., dvs. dette arbejde er uadskilleligt fra arbejdsprocessen.

Den tredje type er direkte relateret til materialeproduktion, dvs. ledelsesmedarbejdere er direkte involveret i produktionen materielle goder.

Alle tre typer af mentalt arbejde er repræsenteret i ledelsen. Ledelsespersonale er engageret i ledelsesarbejde, dvs. ledere, specialister og tekniske udførende.

Emnet for ledelsesarbejde er information, resultatet af ledelsesarbejde er ledelsesbeslutninger. Produktet af ledelsesarbejde (lederbeslutning) er uadskilleligt fra lederens aktiviteter. Når han træffer en beslutning og kommunikerer den til sine underordnede, skal lederen være overbevist om dens nødvendighed og formålstjenlighed, skal organisere dens gennemførelse, og samtidig optræder han som videnskabsmand, taler, lærer, teoretiker og propagandist.

Det særlige ved ledelsesarbejde er således, at det repræsenterer alle former for mentalt arbejde. Det er kreativt, fordi det er baseret på ledelsens videnskab og kunst og kræver betydelige forbrug af mental energi (opmærksomhed, hukommelse, vilje).

Ledelsesarbejde påvirker direkte produktionen, så det kan kaldes produktivt. Udtrykket "lederens arbejdsproduktivitet" kan betragtes som legitimt.

Et andet træk er forskellen mellem teknologien for ledelsesarbejde og teknologien for produktionsarbejdskraft. Teknologien til produktionsarbejde er mere eller mindre stabil, gentaget dag efter dag og designet på forhånd. Teknologien i ledelsesarbejdet ændrer sig konstant, nye produktionssituationer opstår, som hver gang kræver nye ledelsesbeslutninger.

Ledelsespersonale udfører arbejde, der varierer i art og indhold og i cyklusvarighed. Mange job er tilfældige. Ledelsesmedarbejdernes arbejde er ikke altid modtageligt for formalisering, det er svært at måle og standardisere det.

Ledelsesarbejdet består af:

• supplerende ledelsesfunktioner, dvs. indsamling, behandling, transmission af information (arbejde med dokumenter) og udvikling af ledelsesbeslutninger;
• arbejde med mennesker, modtage besøgende;
• organisering af personligt arbejde;
• planlægning og tidsstyring;
• afholdelse af samtaler;
• telefonsamtaler;
• besøg på arbejdspladser;
• at organisere og lede kontormøder. Ledelsesbeslutninger i virksomheder er en kreativ handling af emnet ledelse, der bestemmer programmet for teamets aktiviteter for at nå det fastsatte mål med de mindste udgifter til arbejdskraft, materielle og økonomiske ressourcer baseret på viden om de objektive betingelser for den administrerede funktion. genstand og analyse af de nødvendige oplysninger.

Udvikling effektive løsninger- en grundlæggende forudsætning for at sikre en virksomheds konkurrenceevne på markedet, nemlig:

• skabe et effektivt team professionelle ledere;
• dannelse af organisatoriske strukturer;
• implementering af korrekt personalepolitik;
• regulering af socioøkonomisk og psykologisk

relationer i virksomheden;

At skabe et positivt billede af virksomheden mv.

En forkert ledelsesbeslutning kan sende kunstnere den forkerte vej, hvilket fører til et fald i produktkvalitet, spild af arbejdskraft, materielle og økonomiske ressourcer og dermed tab af markeder for virksomhedens varer.

På stadierne af implementeringen af ​​den trufne beslutning deltager hele virksomhedens personale (fig. 7.1), hvilket udmønter sig i virkeligheden og materialiserer virksomhedens mål inden for dets aktivitetsområde. Virksomhedens konkurrenceevne afhænger helt af organisationens niveau og effektiviteten af ​​virksomhedens personale, af styringen af ​​processerne for alle typer af virksomhedens aktiviteter.

Ved udarbejdelse af en ledelsesbeslutning vigtig rolle spiller på nøjagtigheden, fuldstændigheden og rettidigheden af ​​modtagelsen af ​​de nødvendige oplysninger. De præsenteres for hende høje krav. Klarheden af ​​opgavebeskrivelsen, dataanalysen og effektiviteten af ​​behandling af resultater afhænger af personalets kvalifikationer og de metoder og teknologier, der anvendes i ledelsesarbejdet.

På trods af det store udvalg af aktiviteter, produktionsopgaver, forhold og situationer, hvori de opstår, er klassificeringen af ​​ledelsesbeslutninger i henhold til en række fælles træk og grunde er mulige og nyttige (fig. 7.2), mens visse typer af ledelsesopgaver svarer til bestemte metoder til at løse dem.

I typiske arbejdssituationer anvendes typiske (standard)løsninger. Der udvikles regler og instruktioner for udførelse af en række værker, der definerer betingelserne for at træffe positive eller negative beslutninger.

I praksis viser få ledelsesbeslutninger sig at være fuldstændig programmerbare (dvs. stereotype) eller ikke-programmerbare. Mange løsninger kræver en kreativ, individuel tilgang.

Ris. 7.1.

beslutningstagning

Der er forskellige beslutningstagningsmetoder:

• analytisk;
• intuitiv;
• baseret på tidligere erfaringer;
• rationel;
• standard;
• risikobaseret;
• spontant osv.

Ris. 7.2. Klassificering af ledelsesbeslutninger effekt: en rationel beslutning begrundes ved hjælp af en objektiv analytisk proces.

En vigtig beslutning ledsages normalt af adskillige efterfølgende beslutninger. Det påvirker alt strukturelle forbindelser virksomheder. En effektiv leder skal forstå den indbyrdes afhængighed af beslutninger og vælge alternativer, der yder det største bidrag til at øge virksomhedens konkurrenceevne. Beslutningen involverer nogle gange kompromiser, vanskeligheder, farlige konsekvenser og bivirkninger, hvis betydning lederen skal forudse og være parat til at udarbejde passende foranstaltninger for at forhindre dem.

Beslutningstagning er et centralt element i administrativ aktivitet. Det her særlig slags aktiviteter rettet mod at vælge de bedste af de tilgængelige alternativer.

Valgbetingelserne er påvirket af nyheden af ​​det pågældende problem. Hvis det samme problem opstår gentagne gange, udvikler lederen standardmetoder til at løse det. Med tiden kan disse metoder blive en del af de regulatoriske dokumenter, der definerer løsningen. I dette tilfælde forsvinder valget.

Beslutningsproblemer kaldes unikke valgproblemer, når enten det valgte objekt eller den indstilling, hvori det er lavet, er nyt. Lederen skal kende reglerne for instruktion af underordnede for at kunne forklare dem det logiske grundlag for valget og proceduren for at løse opgaven.

Problemer med rationelt valg i unikke situationer, der er karakteristiske for administrative aktiviteter, har følgende fællestræk:

• unikhed, ugentagelighed af den valgte situation;
• vanskeligheden ved at vurdere de overvejede alternativer;
• utilstrækkelig sikkerhed for konsekvenserne af trufne beslutninger;
• tilstedeværelsen af ​​et sæt af heterogene faktorer, der bør tages i betragtning;
• udnævnelse af en person eller gruppe af beslutningstagere (DM'er).

Problemer med rationelle valg i unikke situationer har altid eksisteret, men af ​​en række årsager i de sidste år deres betydning er steget betydeligt på grund af det faktum, at:

• 1) dynamikken er steget kraftigt miljø og det tidsrum, hvor tidligere trufne beslutninger forbliver korrekte, er faldet;
• 2) udviklingen af ​​videnskab og teknologi førte til fremkomsten stort antal alternative valg, når der skal træffes en beslutning;
• 3) kompleksiteten af ​​hver af beslutningsmulighederne er steget;
• 4) gensidig afhængighed er øget forskellige løsninger og deres konsekvenser.

Kravene til information, der er nødvendig for at træffe ledelsesbeslutninger, er også blevet væsentligt mere komplekse (fig. 7.3).

I situationer, hvor der træffes unikke beslutninger, er der altid mangel på information, som kun kan udfyldes gennem praktisk erfaring og detaljeret uddybning af forskellige hypoteser. Erfarne ledere har en tendens til at lytte til alt nyttige tips, men handler på deres egen måde, baseret på deres vision om udviklingen af ​​fremtidige begivenheder, deres vurdering af visse kunstnere. Når lederen løser problemer med at vælge en ledelsesbeslutning i unikke situationer, skal lederen således overvinde en række væsentlige yderligere vanskeligheder.

I de fleste tilfælde kan vurderinger af kvaliteten af ​​alternativer groft opdeles efter kriterierne for effektivitet og omkostninger.

For mange unikke valgproblemer er begreberne "omkostning" og "effektivitet" mangefacetterede. Som regel for rationel beslutning Direkte og indirekte evalueringer af effektivitet, miljøvurderinger og bivirkninger skal tages i betragtning. Monetære præstationsevalueringer er kun én tilgang. Det samme gælder skøn over tab i risikable situationer, da mange tab ved implementering af alternativer ikke kan udtrykkes i penge.

Ledelsesbeslutninger kan have stor indflydelse forskellige aspekter produktion, hvilket øger antallet af mulige vurderinger. Typisk skal ændringer i estimater over tid tages i betragtning. Sammen med den velkendte økonomiske regel om at tage højde for fremtidige omkostninger og resultater, opstår der i stigende grad problemer med at redegøre for nye typer vurderinger, der præger konsekvenserne af en beslutning på forskellige tidspunkter i fremtiden.

Opstilling af problemet og udvikling af en model for beslutningsprocessen samt alternativer til at opnå det er vigtige stadier arbejde med en ledelsesbeslutning (fig. 7.4).

Sammenligning af heterogene aspekter ved at vurdere et alternativ skaber ofte vanskeligheder for lederen, så det er nødvendigt at undgå subjektivitet i sammenligninger, da dette medfører yderligere kritik. En endnu mere kompleks situation opstår i den kollektive beslutningstagning: hvert medlem af det kollektive beslutningsorgan kan have forskellige foranstaltninger til at sammenligne heterogene kvaliteter. Nogle er måske primært interesserede i økonomiske kriterier, andre i miljømæssige, og atter andre i lobbyvirksomhed med specifikke interesser.

Ris. 7.3.

virksomhedsledelse

Ris. 7.4.

Ris. 7.4.

Ris. 7.4.

Følgelig kan flere alternativer have forskellige vurderinger, og resultatet af valget afhænger af, hvilken af ​​disse vurderinger, der er optimale i den pågældende sag.

Hovedkilden til information til evaluering af alternativer er eksperternes og beslutningstagernes professionalisme i henhold til hierarkiet af ansvar, der er tildelt dem og tildelte beføjelser i ledelsesstrukturen.

Mellem- og lavere ledere støtter beslutningen, senior leder underskriver det og påtager sig det fulde ansvar. Derfor søger den højest rangerende leder, der ikke helt har tillid til sine underordnede til at træffe beslutninger, at finde kompetente eksperter, der upartisk kan vurdere kvaliteten af ​​de foreslåede løsningsmuligheder. Ofte opstår den bedste løsning på et problem efter at have revurderet det, dvs. efter at have søgt efter et nyt alternativ.

Forvaltningsorganer har typisk organisatoriske systemer til løsning af komplekse valgproblemer, som består af fastlagte regler for indsamling og analyse af information (normalt med tidsfrister), procedure for overvejelse af muligheder, deres aftale og godkendelse.

Den udbredte introduktion af computere i økonomien har ført til en reduktion af menneskelige lønomkostninger på mange aktivitetsområder. Først og fremmest blev standardoperationer og accepterede og godkendte kontorprocedurer (bankdrift, regnskabsberegninger) overført til computere. Dernæst kom turen til gentagne ledelsesbeslutninger i identiske situationer. I øjeblikket er heuristiske programmer allerede blevet skrevet og brugt til at løse problemer, der tidligere var privilegiet for menneskelig kreativ aktivitet - bevise teoremer, løse komplekse logiske problemer etc. På kontorer hos store virksomheder, hvor de nyeste computerteknologiske ledelsesprocesser fungerer, betragtes de som et universelt værktøj, der garanterer et moderne niveau og høj kvalitet ledelse. Mulighederne for at bruge e-handelsteknologier og ERP-systemer bekræfter dette.

Den hurtige udvikling i Rusland af markedet for ledelseskonsulenttjenester er et naturligt resultat af den stigende kompleksitet af ledelsesvirksomheder i økonomien. Det objektive behov for at bruge konsulenter og specialister i udformningen af ​​organisationsstrukturer med henblik på omstrukturering i det administrative apparat er løbende stigende. Sammen med andre faktorer er dette behov forbundet med hurtige ændringer i teknik og teknologi af styringsprocesser i den omgivende verden siden midten af ​​1990'erne.

Der er to grunde til at forhindre brugen af ​​mere avancerede metoder og procedurer til at træffe ledelsesbeslutninger. Først hvoraf er forbundet med ledelsespersonalets traditionelle fordomme, tilknytning til de sædvanlige former for forberedelse af ledelsesbeslutninger. Anden- med ufuldkommenhed i stilen og arbejdsmetoderne for udenlandske konsulenter, overførsel russiske forhold Vestlig oplevelse uden at tage hensyn til den hjemlige virkelighed.

Men i de seneste år har den nye generation af russiske ledere modtaget god viden moderne muligheder Internettet teknologier, arbejder konstant med computere, har meget højere kvalifikationer og er i stand til hurtigt at træffe komplekse ledelsesbeslutninger.

Ethvert samarbejde mellem ledere og konsulenter - to-vejs proces. Blot instrukser fra topledere kan ikke stimulere "implementeringen" af nye beslutningstagningsmetoder, da det er nødvendigt med medarbejderes og konsulenternes fælles arbejde. Strukturering af beslutningsprocessen og velovervejet brug af eksperter kan føre til en stigning i lederens evne til effektivt at beslutte i stigende grad komplekse problemer.

Specialister i metoder til optimering af ledelsesbeslutninger og konsulenter-analytikere står over for komplekse problemer. Mange reelle processer, der foregår i det administrative apparat, er meget mere komplekse end dem, som der allerede er udviklet standardanalytiske tilgange til. Nogle gange er interesserne for strukturelle afdelinger og virksomheden som helhed ikke sammenfaldende. Ikke altid inde konfliktsituation en kompromisløsning er tydeligvis ved at blive udviklet, der tager hensyn til andre afdelingers forskellige interesser og mål, teknologien til at træffe beslutninger i ledelsesteamet er ikke blevet udarbejdet. På grund af dette er der yderligere problemer ved koordinering af arbejdet i forskellige afdelinger i ledelsesapparatet kræves en detaljeret og arbejdskrævende koordinering af modstridende interesser.

I virkelige situationer, når en leder træffer ledelsesbeslutninger, kræves det, at en leder har sådanne egenskaber som beherskelse af kunsten at analysere en situation, dyb faglig viden om teknikker og metoder til beslutningstagning, evnen til at give evidensbaserede argumenter, faglige færdigheder i at lede mennesker, have tilstrækkelig viden om økonomi og arbejdsorganisation og selvfølgelig ledelse.

Send dit gode arbejde i videnbasen er enkel. Brug formularen nedenfor

Godt arbejde til webstedet">

Studerende, kandidatstuderende, unge forskere, der bruger videnbasen i deres studier og arbejde, vil være dig meget taknemmelig.

Udgivet på http://www.allbest.ru/

Introduktion

Gennem hele det menneskelige samfunds liv har der været dem, der leder, og dem, der ledes. Men folk tillagde indtil begyndelsen af ​​det 20. århundrede ringe betydning for selve ledelsesbegrebet. Ledere (kunder, ledere og andre) ledet ud fra intuition. Dengang tænkte de ikke alvorligt over det. Fra begyndelsen af ​​det 20. århundrede begyndte ledelse at dukke op som en selvstændig videnskab og fortsætter med at udvikle sig i dag. Gennem hele udviklingen af ​​denne videnskab har hovedfokus været på, hvordan en leder skal lede, for at organisationen kan fungere effektivt.

Det viser den moderne samfundsudvikling vellykket aktivitet Organisationen afhænger i høj grad af dygtig og kompetent ledelse.

I dette arbejde vil vi overveje emner som: ledelsesarbejde: karakteristika, træk, typer; typer af arbejdsdeling af ledere; krav til ledere; leder og iværksætter; typer af ledelsesarbejde; ledelsesniveauer.

1. Ledelsesarbejde: karakteristika, funktioner, typer

Ledelsesarbejde er en form for arbejdsaktivitet, drift og arbejde med at udføre ledelsesfunktioner i en organisation af administrative og ledende medarbejdere.

Lederarbejde opstod i perioden med arbejdsdeling og samarbejde.

Arbejdet med administrative og ledelsesmæssige medarbejdere er integreret del samlet socialt arbejde. Jo mere effektiv arbejdskraften er i ledelsessystemet, jo højere er resultatet af det samlede arbejde.

Administrative og ledelsesmæssige medarbejdere har dog i modsætning til arbejdere ikke selv direkte indflydelse på emnet arbejdskraft, dvs. ikke producere med egne hænder (ved hjælp af arbejdsværktøjer) materielle aktiver. De skaber de nødvendige organisatoriske, tekniske og samfundsøkonomiske forudsætninger for effektivt arbejde personer, der er direkte involveret i produktion (kommerciel) operationer. Jo højere kvalitet af ledelsesfunktionerne er, jo mere pålideligt og effektivt vil produktionsanlægget fungere. I processen med ledelsesarbejde bruges visse ressourcer - materielle, økonomiske, arbejdskraft - bygninger, strukturer, midler og arbejdsgenstande for ansatte i ledelsesapparatet, omkostninger til driften af ​​ledelsessystemet, kvalificerede specialister osv. Effektiviteten af ​​deres anvendelse påvirker også de endelige resultater af produktionsaktiviteter. Ledelsesarbejde er således en type socialt produktivt arbejde, da det samlede produkt er resultatet af produktionsarbejdernes og ledelsespersonalets aktiviteter. Det er lige så nødvendigt som arbejdernes arbejde.

Ledelsesarbejdet er ekstremt forskelligartet, og derfor er de operationer og procedurer, der kendetegner indholdet af dette arbejde, vanskelige klart at klassificere og typebestemme. Derudover udvides sortimentet af ledelsesaktiviteter løbende, og selve driften ændrer sig på grund af på den ene side transformation af ledelsesmetoder og anvendelsesområder og på den anden side på grund af den stigende brug af nye tekniske midler til lagring, transmission, akkumulering og behandling af information. Revolutionerende ændringer i indholdet af drift og ledelsesarbejdsgange indføres af computerteknologi, som gør det muligt at indføre grundlæggende nye informationsteknologier. Ikke desto mindre er det muligt at identificere de mest karakteristiske operationer af ledelsesarbejde, som primært forekommer i processen med at udvikle og træffe ledelsesbeslutninger.

De er:

* formulering af problemet;

* søgning efter information manuelt og ved hjælp af computere;

* informationsanalyse;

* gruppering af information (manuelt eller ved hjælp af en computer);

* simple beregninger uden en computer;

* beregninger ved hjælp af en computer;

* forberedelse af beslutninger;

* træffe beslutninger individuelt;

* træffe beslutninger i fællesskab;

* papirarbejde, skrive breve mv.

Den (indirekte) indvirkning af administrative og ledelsesmæssige medarbejdere på produktet af samlet arbejdskraft udføres gennem brugen af ​​information og dens transformation til passende beslutninger for at ændre tilstanden af ​​dette objekt i retning af at nå de fastsatte mål.

Derfor er hovedtræk ved administrative og ledelsesarbejderes arbejde den informative karakter af emnet og produktet af deres arbejde på grund af den grundlæggende forskel mellem arbejdsprocessen (i dens indhold og resultater) fra andre typer arbejde.

Det endelige produkt af ledelsesarbejde er beslutninger, der bestemmer målene for kontrolpåvirkninger på objekter. Men ikke alle løsninger, kun implementerede. Resultaterne af de ansattes arbejde som helhed bør vurderes ikke ud fra antallet af udstedte ordrer eller dokumenter, men efter deres indvirkning på aktiviteterne i hele organisationens team eller dens afdeling. Dette indebærer et meget væsentligt specifikt krav til løsning af problemer med organisering af medarbejdernes arbejde - en foreløbig analyse af dokumentformer, metoder og midler til at udføre forskellige arbejdsfunktioner for at identificere og eliminere strukturelle og dokumentationsmæssige overskridelser, forbedre organisatoriske ledelsesformer ved hjælp af automatiserede systemers muligheder.

Et andet træk ved ledelsesarbejde er dets mentale karakter. Dette følger af den informative karakter af emnet og arbejdsproduktet, på grund af hvilken administrative og ledelsesmæssige medarbejdere som regel skal bruge en betydelig mængde nervøs og følelsesmæssig indsats, især når de søger efter og implementerer løsninger.

I ledelse, som i enhver anden form for arbejdsaktivitet, er der en arbejdsdeling. Denne opdeling kommer til udtryk i forbindelse med forskellen i kontrolobjekter. Forskellen i klasser og typer af forvaltningsobjekter fører til behovet for specialisering af ledere afhængigt af sfæren, grenen af ​​økonomien og typen af ​​styret objekt. Der er også en opdeling efter typer af ledelsesaktiviteter, efter ledelsesspecialiteter, for eksempel skelnes analytikere, planlæggere, revisorer og ledere.

Fra synspunktet om det specifikke indhold af arbejdet, operationer, procedurer udført af medarbejdere, der er involveret i ledelsesarbejde, deres rolle i forberedelsen og vedtagelse af ledelsesbeslutninger, skelnes der også mellem forskellige grupper af ledere. Denne opdeling afspejler forskellige niveauer af kompleksitet af individuelle operationer, krav til professionalisme og beslutningsbeføjelser. Medarbejdere, der direkte eller indirekte er involveret i ledelsen, nogle gange kendt som "white collar workers", er opdelt i tre kategorier afhængigt af arten og indholdet af de udførte funktioner:

* ledere repræsenteret af ledere og ledere med beføjelse til at træffe ledelsesbeslutninger og direkte udføre kontrolhandlinger;

* specialister repræsenteret af ansatte i ledelsesserviceapparatet, embedsmænd, der analyserer information om ledelsesobjektet, deltager i forberedelsen, diskussionen, udvælgelsen af ​​ledelsesbeslutninger og udarbejder anbefalinger til ledere;

* tekniske udøvere, der betjener ledere og specialister, der udfører hjælpeoperationer for at støtte ledelsesprocessen og dens deltagere.

Hver af disse grupper har sine egne karakteristika, både hvad angår indholdet af deres arbejde og karakteren af ​​psykisk stress, og hvad angår påvirkningen af ​​arbejdskollektivets resultater.

Således bestemmer lederne af organisationer og deres afdelinger målene og retningerne for aktiviteten, udvælger og placerer personale, koordinerer arbejdet i udførende, produktions- (kommercielle) og ledelsesafdelinger, sikrer koordineret, velkoordineret og effektivt arbejde i de relevante teams. Kreative operationer dominerer i deres arbejde, selvom der er betydelige forskelle mellem dem (lederne).

Ledernes arbejde er meget mangfoldigt og ansvarligt. Den kombinerer individuelle, kollegiale og kollektive aktiviteter.

Lederen skal personligt sætte sig ind i information, indgående dokumentation, tjekke, underskrive og nogle gange udarbejde udgående breve og dokumenter, gennemtænke kommende beslutninger og træffe dem, analysere den aktuelle situation, igangværende processer relateret til ledelsens objekt. Dette viser individuel aktivitet Manager

Samtidig opfordres ledere til at deltage i den kollegiale beslutningstagning med deltagelse af ledere på højere og lavere niveauer, partnere, underordnede, underordnede specialister, rådgivere for offentlige og fagforeningsledere. Dette er primært en rådgivningsaktivitet.

Kollektiv aktivitet er en leders arbejde med produktions-, arbejdskollektivet og udøvende kunstnere.

Under kontakter og kommunikation med medarbejderne finder lederen ud af den sociopsykologiske situation i teamet, lytter til medarbejdernes meninger og klager, informerer dem om forberedelser og beslutninger taget, begrunder behovet for og gennemførligheden af ​​at implementere planer, aktiviteter, tilskynder dem til at være effektive, kvalitetsarbejde. Kontakter til udøvende kunstnere kan have karakter af produktionsmøder, møder, besøg på afdelinger, arbejdspladser og personlige receptioner.

Arbejdet hos specialister (ingeniører, teknikere, økonomer osv.) er tydeligere skitseret og defineret, som udvikler og implementerer nye eller forbedrede typer produkter, teknologiske processer samt former for arbejdsorganisation og ledelse, giver virksomheden nødvendig dokumentation, materialer, reparationer og anden service, udføre kommercielle aktiviteter, dvs. udføre en bestemt funktion eller del af en funktion. Specialisters aktiviteter kombinerer kreative og gentagne operationer, selvom der også er betydelige forskelle mellem dem (specialister).

Specialister, som er konsulenter, rådgivere, assisterende ledere, der udfører arbejde, der er nødvendigt for ledelsen, er sjældent bemyndiget til at træffe beslutninger, der ligger inden for deres leders kompetence. Men de har en enorm indflydelse på ledelsens beslutningstagning, fremsætter og begrunder visse muligheder for sådanne beslutninger og deltager sammen med lederen i valget af den endelige løsning og overbeviser ham til fordel for en eller anden beslutning. Med en leder, der er inkompetent på sit felt og ikke kompetent nok, ligger ledelsesbeslutningernes skæbne oftest i hænderne på specialister.

Tekniske udøvere (sekretærer, funktionærer, revisorer og andre) udfører en række forskellige opgaver relateret til at understøtte ledernes og specialisternes aktiviteter. Deres arbejde anses for at være det nemmeste at styre, og det er det til en vis grad. Desuden er deres arbejde domineret af gentagne operationer. Selvom der med den stigende brug af computer og anden informationsteknologi i produktion og styring, en betydelig stigning i mængden af ​​ledelsesinformation, behovet for at systematisere den og frasortere overflødig information, bliver supportpersonalets arbejde markant mere kompliceret, uddannelse, viden, erfaring og påvirker i stigende grad kvaliteten af ​​ledelsesprocesser generelt. Derudover er andelen af ​​kreative operationer i den stigende.

I moderne forhold Der kan skelnes mellem 3 typer ledelsesarbejde: heuristisk, administrativ og operatør.

Heuristisk arbejde er primært lederes og specialisters arbejde. Det afspejler mest fuldt ud kreativitetens natur mental aktivitet, dens psykofysiologiske essens.

Analytiske operationer involverer at indhente og opfatte information, der er nødvendig for beslutningstagning. Sådanne operationer, afhængigt af formerne og metoderne til deres implementering, omfatter: gennemgang og undersøgelse af forskellige dokumenter og litterære kilder; udførelse af mundtlige interviews, undersøgelser og direkte observationer; præsentation af resultaterne af analysen i relevante dokumenter (certifikater, rapporter, analytiske anmeldelser); etablere eller afklare diagnosen af ​​den aktuelle situation.

Konstruktive operationer er forbundet med forberedelse og vedtagelse af forskellige slags beslutninger. Disse operationer varierer afhængigt af indholdet, arten og kompleksiteten af ​​løsninger, såvel som af de tilsvarende metoder til deres individuelle og kollektive søgning.

Administrativt arbejde er en specifik type mentalt arbejde, hvis funktionelle formål er direkte at kontrollere folks handlinger og adfærd i processen med deres arbejdsaktiviteter.

Processen med administrativt arbejde består af implementering af følgende organisatoriske og administrative operationer: service og kommunikation (transmission og modtagelse af mundtlig information gennem telefonsamtaler, gå rundt på arbejdspladser, modtage medarbejdere og besøgende, bevæge sig inden for virksomheden); administrativ (meddele beslutninger til udøvende kunstnere ved at udstede mundtlige ordrer, skriftlige ordrer, instrukser, udformning af opgaver for udøvende kunstnere eller godkendelse af personlige arbejdsplaner udarbejdet af dem, mundtlige instruktioner i processen med at udføre opgaver og instruktioner, udarbejdelse og godkendelse af skriftlige instruktioner); koordinering (gensidig koordinering af afdelingers og tjenesters arbejde gennem møder og sessioner, udarbejdelse af en arbejdsplan med angivelse af udøvere og deadlines); kontrol og evaluering (kontrol med udførelse af ordrer, beslutninger om møder, planer, opgaver, instrukser, evaluering af afdelingers og udførendes arbejde, incitamenter og sanktioner).

Operatørarbejde er hovedsageligt arbejdet af tekniske udøvere til at udføre stereotype, gentagne operationer, der er nødvendige for informationssupport produktions- og ledelsesprocesser.

Det skal bemærkes, at indholdet af administrative og ledende medarbejderes arbejde ikke forbliver uændret. Forskning viser, at regnskabs-, informations- og dokumentationsoperationer stadig fylder op til 70 % af deres arbejdstid. Men som et resultat af lederes og specialisters brug af tekniske midler, overførsel af stereotype, meningsløse funktioner til maskiner, skabelse af nye metoder og arbejdsmidler og forbedring af ledelsesorganisationen, ændres indholdet af deres arbejde betydeligt. og øger deres arbejde.

2. Typer af arbejdsdeling af ledere

Der er tre typer af arbejdsdeling: funktionel, strukturel og teknologisk (faglig og kvalifikation).

1) Funktionel adskillelse arbejdskraft er baseret på dannelsen af ​​grupper af ledere, der udfører de samme ledelsesfunktioner (f.eks. en planlægningsgruppe, en motivationsgruppe osv.).

2) Strukturel adskillelse Ledernes arbejde er baseret på sådanne karakteristika ved det administrerede objekt som organisationsstruktur, produktionsskala, aktivitetsområde osv.

Den strukturelle arbejdsdeling er opdelt i lodret og vandret.

Den vertikale arbejdsdeling er baseret på identifikation af tre hovedniveauer af ledelse: lavere, mellem, højere.

Tabel 1 - Ledertyper fordelt på ledelsesniveau

Ledelsesniveau	Ledere	Hovedmål
	Præsidenten Executive Vice President direktør for organisationen, hans stedfortrædere Ledere med ansvar for funktionelle delsystemer	Formulering af organisationens og afdelingernes mål, udvikling af langsigtede planer, tilpasning af organisationen til forskellige forandringer, samspil mellem organisationen og det eksterne miljø
	Leder (direktør) for filialen Afdelingsleder Formand	Koordinering af lavere lederes arbejde, ledelse af individuelle specialiserede afdelinger og funktioner
	Brigadeleder Leder af funktionsbureauet i værkstedet	Direkte organisering og ledelse af medarbejdere beskæftiget med kerneaktiviteter, kontrol over brugen af ​​råvarer og udstyr

Horisontal arbejdsdeling er placeringen af ​​specifikke ledere i spidsen for de enkelte afdelinger. Horisontal arbejdsdeling involverer specialisering af ledere inden for nøgleaktivitetsområder, der udgør virksomhedens undersystemer. Sådanne undersystemer er: personale, produktion, markedsføring, finansiering, forskning og udvikling.

Figur 1 - Strukturel arbejdsdeling af ledere

3) Teknologisk (faglig og kvalifikation) arbejdsdeling tager hensyn til typen og kompleksiteten af ​​det udførte arbejde. I overensstemmelse med denne type arbejdsdeling skelnes der mellem tre kategorier af arbejdere inden for organisationens ledelsesapparat:

Ledere;

Specialister;

Medarbejdere.

3. Krav til ledere

Begrebet "manager" har en meget bred betydning og bruges i forbindelse med:

Arrangøren af ​​specifikke typer arbejde inden for individuelle afdelinger eller programmålgrupper;

Lederen af ​​virksomheden som helhed eller dens afdelinger (afdelinger, afdelinger, afdelinger);

Leder i forhold til underordnede;

En administrator på ethvert ledelsesniveau, der organiserer arbejdet, styret af moderne metoder mv.

I verdenspraksis er det sædvanligt at skelne ledere på tre niveauer:

Underlegen;

Gennemsnit;

Højere.

I overensstemmelse med disse niveauer er ledere forpligtet til at forskellige krav. Disse krav er høje for ethvert lederniveau. Generelt er linjeledere på mellemniveau involveret i at løse tildelte opgaver, ledere på lavere niveau er involveret i at eliminere problemer forbundet med at nå mål, og ledere på øverste niveau er involveret i at sætte overordnede mål. Selvom det således ser ud til, at ansvaret er jævnt fordelt, falder det meste på topledere. Det er så sædvanligt, at hvis en virksomhed fejler, så får lederen skylden for alt, og hvis virksomheden opnår succes, så tilhører denne succes udelukkende medarbejderne i denne organisation.

Dog kan man liste Generelle krav krav til ledere på ethvert niveau. Så kravene kan opdeles i 6 hovedblokke:

1. Kendskab til speciale:

Kendskab til produktionsprocesteknologi og dens funktion;

Kendskab til ledelsesteori, grundlæggende love og teknikker;

Kendskab til generel økonomisk teori;

Kendskab til markedsføringsteori;

Samt generel lærdom i specialet;

Kendskab til psykologiens videnskab (meget vigtigt, når man arbejder med mennesker);

2. Personlige egenskaber:

Evne til at holde sig i form;

Udholdenhed i en tilstand af usikkerhed og stress;

Udholdenhed i enhver konfliktsituation;

Kommunikationsegenskaber;

Lyttefærdigheder;

Intuition;

Tilpasningsevne til situationen;

Modtagelighed for kritik, selvkritik;

Ønsket om at lykkes og viljen til at arbejde for det;

Alder og eksterne data;

Styrke af vilje;

3. Personlige evner:

Evnen til at overtale, at presse dine ideer igennem (karisma);

Evne til at fordele ansvar og give klare instruktioner;

Evne til at stimulere og motivere medarbejdere;

Nem kommunikation, takt og diplomati;

4. Intellektuelle evner:

Intelligens og forsigtighed;

Kreativt potentiale;

Evne til at træffe den rigtige beslutning;

Logisk, strukturel, systemtænkning;

Intuition;

5. Arbejdsteknikker:

Rationalitet og konsekvens i arbejdet;

Evne til at koncentrere sig så meget som muligt;

Evne til at træffe beslutninger og løse problemer;

Selvkontrol;

Evne til at udtrykke tanker og forhandle;

6. Fysiske evner:

Aktivitet og mobilitet;

Energi;

Styrke og sundhed.

4. Leder og iværksætter

Ifølge P. Drucker er "en leder en person, der giver lederskab, giver retninger, udvikler og træffer beslutninger." En leders primære drivkraft er brugen af ​​tilgængelige ressourcer. Han er forpligtet til at vælge kriterier for evaluering af organisationens aktiviteter og etablere et planlægnings- og kontrolsystem. I implementeringen af ​​sin egen eller andres plan er en leder kendetegnet ved et væld af holdninger og faktorer, der tages i betragtning, og ønsket om at reducere risiko. Hans opfattelse er evolutionær og langsigtet orienteret. Ved brug af ressourcer er lederen primært interesseret i at opfylde de betingelser, som virksomhedsejerne stiller, og i at skabe et stabilt system for allokering af ressourcer. Generelt stræber en ægte leder efter at skabe universelle ordninger og procedurer på alle områder af hans aktivitet, ikke udelukke hans personlige liv. ”En leder er en, der ved, hvordan man tilrettelægger sit arbejde, så det passer ind i skemaet 9 til 18; han ved, hvordan man arrangerer tingene på en sådan måde, at det ikke falder fra hinanden, når han tager på ferie, og ikke stopper, når han tager på en vigtig forretningsrejse; han ved alt, hvad han behøver at vide, og ved fra hvilken specialist han kan finde ud af, hvad han selv ikke behøver at vide; han arbejder med organisationen af ​​virksomheden, og ikke med selve virksomheden.

En iværksætter arbejder i sin virksomhed, er "inde i" den: Iværksætterens virksomhed er uadskillelig fra ham selv, den dør, fra det øjeblik, hvor Iværksætteren af ​​den ene eller anden grund holder op med at gøre det. Lederen begynder at arbejde på sin virksomhed og får gode resultater, når virksomheden begynder at leve selvstændigt liv, kan nemt adskilles fra det og overføres til en anden leder, for eksempel en professionel leder.”

For en leder er hans status og mængden af ​​magt og mængden af ​​materiel aflønning vigtig.

Almindelige fejl begået af ledere:

Ønsket om at klatre op på karrierestigen så hurtigt som muligt uden at forbinde det med de faktisk opnåede resultater;

Optagethed af statussymboler, såsom kontorstørrelse eller mobiltelefonmodel;

bekymrer sig først og fremmest om sine egne interesser, mens en god leder også bekymrer sig om sit folk;

Ønsket om selvisolation.

Hvis du prøver at skabe et portræt af en ideel leder, får du noget som dette: indre frihed, initiativ, rationalitet og kritik, logik og integritet, åbenhed over for information, dynamik, bredt udsyn, høj professionalisme, evnen til at skabe tillid og styre folks opmærksomhed, målorientering.

Som det er tilfældet med iværksættere, er ideelle ledere sjældne. Oftest ledes virksomheder af folk, der kombinerer disse to aspekter.

Udtrykket "iværksætteri" blev introduceret tilbage i det 18. århundrede af den franske økonom Cantilon og betød "initiativ uafhængig aktivitet af borgere med det formål at skabe overskud eller personlig indkomst, udført på deres egne vegne, på deres egen risiko og under deres egne ejendomsansvar.”

I næsten uændret form gælder denne definition stadig i dag. Iværksættere handler i krydsfeltet mellem forretningsideer og det juridiske miljø, økonomiske situation, politiske situation og etiske standarder. Forskellen er, at en iværksætter i ånd og arbejdsstil ikke kun kan handle på egne vegne, men også på vegne af virksomheden på fare og risiko for dens aktionærer.

Ifølge M. Weber er der to typer iværksættere – rationelle og eventyrlystne. Den første er baseret på etik (ofte kaldet "protestantisk eller kapitalistisk etik") og fokuserer på garanteret overskud i fremtiden. Den anden handler efter princippet "hvis du ikke snyder, sælger du ikke", og stræber efter umiddelbare gevinster. Desværre tilhører størstedelen af ​​vores nye iværksættere den anden type, og det har skabt en negativ konnotation i selve ordets opfattelse. Det er dog kun rationelle iværksættere, der har en chance for at komme ind i big business.

Iværksætteri er den kvalitet, som enhver virksomhed er baseret på i den første fase af sin udvikling. "Business Psychology" indeholder en liste over krav til en iværksætter i alfabetisk rækkefølge: tilpasningsevne, aktivitet, tro, vilje, fantasi, fleksibilitet, effektivitet, kærlighed til livet, opfindsomhed, individualisme, initiativ, intuition, kontrol, opfindsomhed, innovation, uddannelse, opfindsomhed, optimisme, ansvarlighed, søgen efter nye løsninger, praktisk, foretagsomhed, selvkritik, frihed til at forvalte midler, risikovillighed, mod, udviklingsevne, evne til at kontakte mennesker, evne til at planlægge.

Vi må indrømme, at et sådant sæt kvaliteter i livet kan findes ekstremt sjældent. Oftest ser vi hverdagens "virksomhed", som overføres fra hverdagspræstationer til forretning og hjælper med at tjene penge til en billig bil og et indbygget køkken.

Den fineste time af ægte iværksættere kommer i tider med forandring: teknologiske revolutioner, politiske katastrofer, masseforbrugerhysteri osv. Så begynder de at tale om "entreprenørskabsånden i luften."

En iværksætters vigtigste drivkraft er at drage fordel af nye muligheder. Den er kendetegnet ved en revolutionær, resultatorienteret opfattelse af virkeligheden. Vanen med at handle under risikoforhold fører dog ofte til en indsnævring af planlægningshorisonten og begrænser rækken af ​​faktorer, som iværksætterne tager i betragtning, når de træffer beslutninger.

Når de bruger ressourcer, er mange iværksættere nødt til at opfinde nye måder at redde dem på og vise al mulig fleksibilitet.

Endelig skal iværksættere konstant overvåge bevarelsen af ​​deres ejendomsrettigheder, medarbejdernes ønske om uafhængighed og bevare kontrol over situationen.

Men så snart forretningen begynder at stabilisere sig, og gratis ressourcer dukker op, keder de fleste iværksættere sig og begynder at lede efter nye muligheder for nye bedrifter i forretningsnichen.

I begyndelsen af ​​mange iværksætteres rejse var der intet overnaturligt eller specielt heroisk. Det er bare, at de, stort set under pres fra omstændighederne, på en eller anden måde tog det første skridt, som indebar efterfølgende handlinger.

Entreprenøriel adfærd er kendetegnet ved en kreativ, ikke-standard tilgang til løsning af produktionsproblemer. På denne måde adskiller den sig fra den såkaldte inkrementelle adfærd, som fokuserer på planlægning fra det tilgængelige niveau og ekstrapolering af fortidens mønstre for den fremtidige periode.

Iværksætterincitamentsystemet belønner kreativitet og initiativ, i modsætning til andre incitamentssystemer, der belønner tidligere præstationer og stabilitet af resultater.

Den største vanskelighed for iværksættere er ikke at finde en idé eller ressourcer, men at finde deres klient og organisere interaktionsprocessen med ham. Det vil sige at spille en væsentligt anderledes rolle - rollen som "leder".

Enhver iværksætter er også (i en eller anden grad) leder. Det er kendetegnet ved mere faglig viden om aktivitetsområdet og tilstedeværelsen af ​​en vis viden inden for teori og praksis om styring af produktions-, salgs- og marketingaktiviteter.

5. Typer af ledelsesarbejde

Opdeling af ledelsesarbejde- en objektiv proces med at isolere dens individuelle typer i uafhængige arbejdsområder for forskellige grupper af ledere, hvilket hjælper med at forbedre kvaliteten af ​​ledelsespåvirkninger.

Typer af fordeling af ledelsesarbejde

1. Funktionel arbejdsdeling (vandret), involverer allokering af funktioner, der objektivt er nødvendige for effektiv ledelse organisation, og tildeling af dem til individuelle medarbejdere og afdelinger i ledelsesapparatet. Som et resultat heraf identificeres ledere, specialister og medarbejdere i overensstemmelse med deres funktionelle rolle i ledelsesprocessen. Alle kategorier af medarbejdere bidrager til udvikling og implementering af kontrolhandlinger (se punkt 1.3).

2. Hierarkisk (lodret) arbejdsdeling giver mulighed for fordeling af arbejdspakker til implementering af ledelsesfunktioner på tværs af niveauerne i ledelseshierarkiet, tildeling af dem til individuelle ledelsesmedarbejdere og danner sidstnævntes beføjelser på dette grundlag. Den vertikale arbejdsdeling danner ledelsesniveauer.

3. Teknologisk arbejdsdeling- dette er differentieringen af ​​ledelsesprocessen til operationer til indsamling, transmission, lagring, analyse og transformation af information udført af visse kategorier af arbejdstagere.

4. Faglig arbejdsdeling indebærer differentiering af ledelsesarbejde og tildeling til de enkelte medarbejdere i overensstemmelse med deres faglige uddannelse.

5. Kvalifikation arbejdsdeling- fordeling af arbejdet i overensstemmelse med graden af ​​faglig uddannelse. For eksempel er kvalifikationsniveauet for specialister karakteriseret ved kategori, rang eller klasse.

6. Officiel arbejdsdeling involverer differentiering af ledelsesarbejde i overensstemmelse med medarbejdernes kompetence (et sæt rettigheder, pligter, ansvar).

Typer af ledere

1. Ud fra arbejdsdelingen skelnes linje- og funktionsledere (tilsynsførende, ledere).

Linjeledere- personer, der handler på grundlag af kommandoenhed, ansvarlige for tilstanden og udviklingen af ​​organisationen eller dens afdelinger. Fx er linjeledere: direktør, leder af afdelingen for indenrigsturisme, leder af en gruppe, sektor mv.

Funktionelle ledere- personer med ansvar for et bestemt funktionelt aktivitetsområde i ledelsessystemet, der leder funktionelle enheder. Eksempelvis marketingdirektør, HR-direktør mv.

2. I henhold til deres plads i organisationers ledelsessystem skelnes de mellem:

ledere på lavere niveau (sektorchefer, grupper, formænd osv.);

ledere på mellemniveau (afdelingschefer, produkt-, projekt-, regionale ledere osv.);

øverste ledere (direktør, hans stedfortrædere).

Hvert ledelsesniveau er forskelligt i arten af ​​det udførte arbejde. Således er ledernes arbejde på det lavere ledelsesniveau forbundet med løsningen af ​​hovedsageligt operationelle (koordinering, kontrol, regulering af aktiviteter) og taktiske problemer, karakteriseret ved en række udførte handlinger, hyppige ændringer aktiviteter, konstant kommunikation med nærmeste overordnede og underordnede. Mellemledernes handlinger er domineret af løsningen af ​​taktiske problemer, dog kan spørgsmål af strategisk karakter løses. Seniorledere bestemmer de generelle retninger for driften og udviklingen af ​​organisationen og dens hovedkomponenter. Den tilsvarende aktivitet har en strategisk orientering, er kendetegnet ved skala, kompleksitet og sammenhæng med organisationens eksterne miljø. Arbejdstidsstruktur for ledere (fig. 2):

For at opsummere bemærker vi, at fordeling af ledelsesarbejde er en vigtig faktor for at øge dens effektivitet, og i hver organisation antager den sin egen specifikke form. Hvad angår den vertikale arbejdsdeling, kan der i små organisationer, som er typisk for turismeaktiviteter, ikke være nogen mellemledelse.

6. Ledelsesniveauer

I en stor organisation er alt ledelsesarbejde strengt opdelt horisontalt og vertikalt. Horisontalt placeres specifikke ledere i spidsen for de enkelte afdelinger (afdelingschefer). Overordnede ledere koordinerer arbejdet for underordnede ledere, som til gengæld også koordinerer arbejdet for ledere under dem, og så videre, indtil de falder ned på niveau med en leder, der koordinerer arbejdet for ikke-ledelsespersonale, dvs. arbejdere, der fysisk producerer produkter eller leverer tjenesteydelser. Denne vertikale arbejdsdeling danner ledelsesniveauer.

Antallet af kontrolniveauer kan variere. Mange niveauer bestemmer endnu ikke effektiviteten af ​​ledelsen. Antallet af niveauer bestemmes nogle gange af organisationens størrelse og omfanget af ledelsesarbejde. Nogle gange er dette en historisk etableret struktur.

Uanset antallet af ledelsesniveauer er alle ledere opdelt i tre kategorier baseret på de funktioner, de udfører i organisationen: lavere ledere, mellemledere og seniorledere.

Der er en parallel opdeling af ledere i tre niveauer, indført af den amerikanske sociolog Talcott Parsons: det tekniske niveau svarer til niveauet på det lavere niveau, ledelsesniveauet svarer til niveauet for mellemledere, det institutionelle niveau svarer til niveauet af øverste ledelse (se fig. 3).

Ledelsesniveauer

Linje a, b, c viser, at der på hvert efterfølgende ledelsesniveau er færre ledere.

Det institutionelle niveau refererer også til niveauet af særlige strukturer, såkaldte institutioner, for eksempel staten, Aktieselskab osv., udfører visse sociale funktioner.

Ledere på lavt niveau er juniorchefer. Dette ledelsesniveau er direkte over arbejderne og andre produktionsmedarbejdere. De sikrer kontinuiteten i produktionsprocessen og er ansvarlige for brugen af ​​udstyr, råvarer og arbejdskraft.

En typisk stilling på dette niveau er værkfører, vagtmester, senior værkfører og produktionsstedschef. Dette ledelsesniveau har direkte kontakt med arbejdere. Arbejdet her er præget af stor variation og korte opgaver. Ledere på dette niveau bruger meget tid på at kommunikere med underordnede og lidt kommunikation med seniorledere.

Arbejdet med lavere ledere koordineres og styres af mellemledere. Typiske stillinger for disse ledere er vagtleder, skiftingeniør, butikschef, afdelingsleder og filialdirektør.

Det er meget vanskeligt at identificere fællestræk, der kendetegner disse lederes arbejde. Dybest set er arten af ​​arbejdet for lederen af ​​denne enhed bestemt af indholdet af arbejdet i den afdeling, der er betroet ham. For eksempel handler arbejdet for lederen af ​​en produktionsafdeling i en industrivirksomhed primært til at koordinere og lede ledere på lavere niveau. Han er også engageret i at analysere data om fremskridt i produktionsprocessen for arbejdsproduktivitet og etablere forbindelser mellem produktionsafdelinger.

Ledere på mellemniveau udfører jobbet som forbindelsesled mellem ledere på lavere og øverste niveau. De akkumulerer information om produktionsprocessens fremskridt, behandler og analyserer den, giver den en bekvem form for beslutningstagning af seniorledere bruger 70 til 90 % af deres arbejdstid på mundtlig kommunikation.

En relativt lille gruppe består af topledere. I produktionen er dette fabriksdirektøren, direktør foreninger, selskabets præsident og vicepræsident, på statsniveau - disse er ministre, på universitetet - rektor, vicerektor. Det er de mennesker, der træffer de vigtigste beslutninger i organisationen. På dette niveau værdsættes individer, som med deres ledelsesmæssige egenskaber kan påvirke hele udseendet af enhver organisationsstruktur.

I løbet af arbejdsdagen udfører topledere et enormt ledelsesarbejde i et anspændt tempo. De lever normalt for deres arbejde. Deres arbejdsdag slutter aldrig. Og derhjemme er deres tanker rettet mod at finde muligheder for at øge effektiviteten af ​​den organisation, de leder.

Tidsforbrug af seniorledere: BC-70% - planlagte møder, DE-3% - ture, inspektioner; EM-12% - papirarbejde: MA - 6% - telefonsamtaler. SD-9% - ikke-planlagte møder

ledelsesleder tidsleder

Konklusion

Under dannelsen af ​​markedet opstod behovet for at forbinde den nye kvalitet af ledelsespersonalets arbejde for at øge rollen som dens kreative, intellektuelle komponent med skiftende forhold økonomisk vækst, med bevidsthed om den objektive karakter af udviklingen af ​​social organisering af arbejdet.

Blandt de metodiske problemer med arbejdseffektivitet er en vigtig plads optaget af spørgsmålet om selve princippet om dets bestemmelse. Der er blevet udtrykt forskellige meninger om dette spørgsmål. Den mest berettigede opfattelse er synet på effektivitet som en sammenligning af resultaterne af ledelsespersonalets arbejde, udtrykt ved en nyttig (teknisk, teknologisk, organisatorisk, social, økonomisk, osv.) effekt.

Forholdet mellem effektivitetselementer (effekt og omkostninger) angiver følgende muligheder for at øge det: med konstante omkostninger og stigende effekt; med en konstant effekt og omkostningsreduktion; med en hurtigere effektstigning sammenlignet med stigningen i omkostningerne. Hvilken af ​​de anførte muligheder, der vil være acceptable for en bestemt virksomhed, vil blive dikteret af markedet.

Det svageste led i vurderingen af ​​ledelsespersonalets arbejdseffektivitet er den utilstrækkelige udvikling af metodologi kvantitativ måling omkostninger og resultater af arbejdskraft. Hovedproblemet ved at vurdere effektiviteten af ​​ledelsesarbejde er at bestemme dens andel i den resulterende effekt af en virksomhed, forening eller industri. Den indirekte vurdering af resultaterne af ledelsesapparatets arbejde er med andre ord endnu ikke blevet tilfredsstillende sammenlignet med slutresultater produktion. En sådan forbindelse etableres med en vis grad af nøjagtighed ved hjælp af de såkaldte signifikanskoefficienter for at udføre visse funktionelle opgaver. Som regel er disse koefficienter etableret empirisk.

Under hensyntagen til den specifikke karakter af ledelsesmedarbejdernes arbejde og dets tvetydige indvirkning på de endelige produktionsresultater, bør effektivitetsvurderingen udføres omfattende, idet der som vurderingsobjekter fremhæves: den samlede medarbejder; et team af medarbejdere i en funktionel enhed; individuel arbejder.

At øge ledelsespersonalets arbejdseffektivitet og opnå specifikke vurderinger af det er problemer fra den rigtige beslutning som i høj grad afhænger af udviklingen af ​​markedsrelationerne i samfundet.

Bibliografi

1. Dinevich V.A., Roganov S.V., Yakunina N.I. Indikatorer og kriterier for ledelseseffektivitet. - M., 1975.

2. Zhuravel V.I. Grundlæggende om ledelse i sundhedsvæsenet. K., 1994.

3. Kurochkin A.S. Organisation af virksomhedsledelse: Lærebog. - K.: MAUP, 1996.

4. Kurochkin A.S. Virksomhedsledelse: Lærebog. godtgørelse - K.: MAUP, 1998.

5. Markov M. Teknologi og effektivitet social ledelse. - M., 1982.

6. Pogorelova T.V. Arbejdseffektivitet af ledelsespersonale og dets komponenter / Ledelsesproblemer i overgangen til en markedsøkonomi: materiale. Hel-russisk Ph.D. Afsnit 3.4. - M., 1992.

7. Slesinger. G.E. Arbejdskraft i industriel produktionsstyring. M., 1967.

8. Tulenkov N.V. Introduktion til teori og praksis om ledelse: Lærebog. godtgørelse. - K.:MAUP, 1998.

Udgivet på Allbest.ru

Lignende dokumenter

Ledelsesarbejde og dets detaljer. Ledelsens rolle i implementeringen af ​​forholdet mellem det ydre og indre miljø. Indhold i ledernes arbejde. Moderne begreber om ledelse. Stadier af personaleledelsesprocessen. Marketingsystem til virksomhedsledelse.

snydeark, tilføjet 02/02/2014


Typer, metoder og midler til ledelsesarbejde. Organisatoriske egenskaber ved Russian Forest LLC. Analyse af organisatoriske og ledelsesmæssige aktiviteter for ledere af en given virksomhed. Anbefalinger til forbedring af ledelsesstilen i en organisation.

kursusarbejde, tilføjet 04/04/2015


Ledernes rolle i at sikre en virksomheds konkurrenceevne. Mentale træk ved russisk ledelse. Analyse af arbejdskraft og motivation af ledere hos JSC Stroyaktsent. Foranstaltninger til at forbedre ledernes arbejde og forbedre deres vilkår.

afhandling, tilføjet 26-12-2012


Funktioner af incitamentssystemer for seniorledere. Egenskab typiske fejl ved udvikling af incitamentsprogrammer. Udvikling af et incitamentssystem er en af ​​de efterspurgte konsulentydelser. Krav til incitamentssystemet.

test, tilføjet 17/10/2010


Fastlæggelse af principperne for opbygning af hotelledelsens organisatoriske struktur. Essensen og funktionerne i hotellets daglige lederes arbejde. Faktorer, der former seniorledernes arbejde. Udvikling af en marketingstrategi i hotelbranchen.

test, tilføjet 01/20/2011


Essensen og konceptet for organisatorisk ledelse. Ledelseskontrol som en funktion af en leder. Undersøgelse af den organisatoriske struktur, ledelsesarbejde og arbejde hos ledere af Hydro-Service LLC. Forbedring af ledelseskontrollen i virksomheden.

kursusarbejde, tilføjet 25.11.2015


Essensen af ​​mål og målsætninger i ledelsen. Den rolle, som moderne ledere spiller. Krav til moderne ledere. Ledertyper efter ledelsesniveauer. Foranstaltninger til forbedring af personaleledelsessystemet hos virksomheden CHETA LLC.

kursusarbejde, tilføjet 03/12/2015


Generel teoretiske karakteristika produktivitet, kvalitet og effektivitet i ledelsesarbejdet. Økonomiske og psykofysiologiske (ergonomiske) faktorer for arbejdseffektivitet. Funktioner ved vurdering af ledere i russiske og udenlandske virksomheder.

kursusarbejde, tilføjet 21/01/2016


Studerer socialt portræt universitetsleder. Fastlæggelse af kvalifikationshuller og uddannelsesmæssige ønsker fra ledere pædagogisk organisation videregående uddannelse. Funktioner af ledernes stilling i et moderne russisk universitet.

afhandling, tilføjet 24/01/2018


Metoder til at udvælge ledere og vurdere deres præstationer. Principper for videnskabelig organisering af arbejdet for ledere. Vurdering af niveauet af arbejdsorganisation. Analyse af elementerne i ledelsessystemet ved hjælp af eksemplet med virksomheden OJSC Slodych. Organisationsstruktur og ledelsesprincipper.

Essensen af ​​ledelse, dens funktioner og specificitet bestemmes på den ene side af de opgaver, der løses, og på den anden side af indholdet af de "simple" øjeblikke i processen med ledelsesarbejde (dets emne, midler og selve arbejdet). Ledelsesarbejde er en form for mentalt arbejde. Uden direkte at agere som skaber af materiel rigdom bliver han en integreret del af den samlede arbejders arbejde. Følgelig er ledelsesarbejde produktivt, nødvendigt for enhver kombineret produktionsmetode.

Hovedmålet med ledelsen som sådan er at skabe de nødvendige betingelser (organisatoriske, tekniske, sociale, psykologiske osv.) for gennemførelsen af ​​organisationens (virksomhedens) mål, at skabe harmoni mellem individuelle processer, at koordinere og harmonisere arbejdernes fælles aktiviteter for at opnå specifikke planlagte resultater. Ledelse er derfor først og fremmest arbejde med mennesker, og deres arbejdsaktivitet tjener som genstand for kontrollerende indflydelse

Information er et specifikt objekt for ledelsesarbejde, som bestemmer dets informative karakter. Den kombinerer kreative, logiske og tekniske operationer relateret til informationsbehandling, og udvekslingen af ​​aktiviteter mellem subjektet og ledelsesobjektet, mellem ledelsessubjekterne selv, er af informativ karakter.

Opnåelse af kontrolmålet opnås gennem forberedelse og implementering af et sæt kontrolhandlinger. Kontrollerende påvirkninger på grupper af mennesker og på deres arbejdsaktiviteter er et specifikt produkt af ledelsesarbejde. Den vigtigste form for sådan indflydelse er ledelsesbeslutninger.

I ledelsesprocessen bestemmer dens undersåtter mest forskellige problemer- organisatorisk, økonomisk, teknisk, sociopsykologisk, juridisk karakter. Denne mangfoldighed er også blevet en vigtig del af ledelsesarbejdet.

Ledelse er en mangefacetteret og tvetydig proces. Derfor er analyse af det eksterne og interne miljø, at træffe ledelsesbeslutninger på dette grundlag, en procedure, der afhænger af et komplekst og bevægende sæt af faktorer, der konstant skaber ikke-standardiserede situationer. Det er disse omstændigheder, der kræver en kreativ tilgang til det fra en person, der er involveret i denne specifikke aktivitet. Ledernes beslutninger afhænger ikke kun af deres viden og kvalifikationer, men også af personlige kvaliteter, praktisk erfaring, sund fornuft, intuition.

Midler til ledelsesarbejde - organisatorisk og Computerteknik, og niveauet og fuldstændigheden af ​​dets brug bestemmer ledelsens kultur og effektivitet.

Det skal bemærkes, at synspunktet om ledelse som et arbejdsområde udelukkende med mennesker, skitseret ovenfor (se), ikke er det eneste og generelt accepterede. Især tilbage i den første tredjedel af det tyvende århundrede blev det i kredse af indenlandske videnskabsmænd besluttet forskellige synspunkter om ledelsesprocesser. Således blev videnskabelige skoler og retninger oprettet i USSR, over 100 fremtrædende videnskabsmænd beskæftigede sig med ledelsesproblemer. På dette tidspunkt var to hovedgrupper af ledelsesbegreber klart identificeret: organisatorisk, teknisk og social.

TIL organisatorisk og teknisk Der er en række begreber, herunder:

• "organisationsledelse" A.A. Bogdanov, ifølge hvilken alle typer forvaltning i naturen, teknologien og samfundet har lignende funktioner, hvilket giver os mulighed for at tale om eksistensen af ​​en videnskab om generelle principper organisationer, dvs. tekologi. A.A. Bogdanov forudså nogle bestemmelser om kybernetik;
• "fysiologisk optimum" O.A. Yermansky, dvs. overholdelse af medarbejderens egenskaber, hans mentale og fysiske kvaliteter med professionens karakteristika;
• "smal base" A.K. Gasteva. Han udforskede arbejdsplads, en specifik arbejder, hans funktionalitet afhænger af ydre påvirkninger.

"Begrebet arbejdsattituder", han foreslog, omfattede tre områder:

1) teorien om arbejderbevægelser i produktionsprocesser og arbejdspladsorganisation;

2) metoder til rationel industriel uddannelse;

3) teori om ledelsesprocesser.

I modsætning til vestlige videnskabsmænd studerede USSR også arbejderen og betragtede ham som et kreativt emne. Psykofysiologiske undersøgelser blev udført og spørgsmål om arbejdstræthed blev undersøgt, og repræsentanter for udenlandske skoler startede senere. Bestemmelserne fra "Noteark nr. 1", der er bredt kendt i hele landet, er stadig relevante i dag:

• vær ikke bange for at eksperimentere;
• aldrig blive irriteret;
• kunne tale, tale, lytte mv.

TIL social Denne gruppe omfatter følgende begreber:

1) "organisatoriske aktiviteter" P.M. Kerzhentsev, der hævdede, at studiet af organisatoriske teknikker og bestemmelsen af ​​de mest rationelle metoder til organisatorisk arbejde er af usædvanlig betydning. De fik tildelt tre generelle anvisninger organisatorisk arbejde for enhver institution:

2) "organisatorisk klarhed", dvs. klar fordeling af funktioner mellem afdelinger, stram organisationsstruktur;

3) besparelser;

4) regnskab og kontrol;

• "socialt og arbejdsmæssigt koncept for produktionsstyring" N.A. Vitke, der tydeligt skelnede mellem forvaltning af ting og mennesker og koncentrerede sig om det sidste. hovedopgaven- organisering af mennesker som deltagere i et enkelt arbejdssamarbejde. Væsen administrativt arbejde kommer ned til at skabe en gunstig sociopsykologisk atmosfære i produktionsteams. PÅ DEN. Witke formulerede kravene til ledere - bærere af den administrative funktion. Blandt dem er evnen til korrekt at vælge ledere, sætte mål, bestemme ansvar, koordinere arbejde osv.;
• "teorien om administrativ kapacitet" F.R. Dunaevsky. Under den administrative kapacitet af F.R. Dunaevsky forstod lederes evne til at styre et vist antal underordnede, uanset personlige egenskaber. Han formulerede problemet med den voksende informationsbarriere i ledelsen med udviklingen af ​​produktionen og svulmen af ​​ledelsesapparatet. Vanskeligheder kan overvindes gennem omhyggelig udvælgelse og uddannelse af personale, indførelse af nye planlægningsmetoder og udvidelse af "grænserne for administrativ kapacitet" ved hjælp af teknologi.

Litteratur:

1. Ledelse. Lærebog manual / P.V. Shemetov, L.E. Cherednikova, S.V.

2. Vikhansky O.S., Naumov A.I. Ledelse: Lærebog.

Ledelsesteknologi er et sæt af operationer, processer og procedurer for ledelsesarbejde, der udføres på grundlag af eksisterende regler og instruktioner, der hjælper med at øge produktiviteten af ​​ledelsespersonale.

Til gengæld er menneskelig produktivitet mængden af ​​arbejdskraft produceret af ham i en bestemt tidsenhed. Det påvirkes af en lang række faktorer, som også delvist er indbyrdes afhængige af hinanden (påvirkning fra miljøet, psykologisk holdning om arbejde, motivation, helbredstilstand, lederadfærd, ledelsesstil osv.) Resultaterne af ledelsesarbejdet er påvirket af mentale og fysisk stress. De arbejdsforhold, der forårsager dem, betegnes som belastninger. Spænding er derfor en konsekvens af belastningen og betyder indflydelsen af ​​processen med ledelsesarbejde på en person. Belastninger opstår fra arbejdsopgaven og dermed fra arbejdets indhold og miljøet.

Arbejdskraft i videnskaben om arbejdsøkonomi betragtes som anvendelsen af ​​mental og fysisk styrke for at opnå det maksimale udbytte.

Essensen af ​​ledelse, dens funktioner og specificitet bestemmes på den ene side af de opgaver, den løser, og på den anden side af indholdet af de "simple" øjeblikke i processen med ledelsesarbejde, dvs. dets emne, midler og arbejde selv. Ledelsesarbejde fungerer ikke direkte som skaber af materiel rigdom, men er en integreret del af den samlede arbejders arbejde og derfor produktivt arbejde.

Ledere, specialister og støttearbejdere (ledelsespersonale), i modsætning til arbejdere, påvirker ikke direkte emnet arbejdskraft og producerer ikke materielle aktiver ved hjælp af arbejdsmidler (med deres egne hænder). De skaber de nødvendige organisatoriske, tekniske og socioøkonomiske forudsætninger for effektivt arbejde for personer, der er direkte involveret i produktion og kommerciel drift. Jo højere kvaliteten af ​​implementeringen af ​​ledelsesfunktioner er, jo mere effektivt vil organisationens arbejde være. I processen med ledelsesarbejde er ressourcer involveret - økonomiske, materielle, arbejdskraft, omkostninger til driften af ​​ledelsessystemet, højt kvalificerede specialister tiltrækkes osv. Effektiviteten af ​​deres anvendelse påvirker også resultaterne af produktionsaktiviteter. Alt dette indikerer, at ledelsesarbejde er en type socialt produktivt arbejde, da det samlede produkt er resultatet af produktionsarbejdernes og ledelsespersonalets aktiviteter. Det er lige så nødvendigt som arbejdernes arbejde.

Lederarbejde, som en type arbejdsaktivitet, opstod som følge af den generelle arbejdsdeling, som var en konsekvens af en vis tilbøjelighed menneskelige natur at bytte og bytte en vare til en anden. Fra dette synspunkt har produktet, der tilbydes af bæreren af ​​ledelsesarbejde, tilstrækkeligt høj omkostning. Dens værdi er forudbestemt af så vigtige stoffer i ledelsesarbejde som indhold, kompleksitet, emne, produkt, funktioner, midler, resultat, evaluering og regnskab for arbejdskraft. Det er disse begreber, der bestemmer og karakteriserer den højere betydning af ledelsesaktivitet sammenlignet med andre typer menneskeligt arbejde (abstrakt arbejde, som kun findes i udvekslingsområdet, skaber ny værdi; konkret arbejde, der er til stede i absolut alle produktionsmetoder, som overfører og bevarer gammel værdi). Lederarbejde anerkendes som intellektuelt arbejde, hensigtsmæssigt udført ved hjælp af mentale evner en person, hvis mål er at producere varer og tjenesteydelser til gavn for menneskeheden.

Kompleksiteten af ​​ledelsesarbejde er bestemt af flere omstændigheder:

ñ omfang, kvantitet, struktur af opgaver, der skal løses, organisatoriske sammenhænge, ​​mangfoldighed af principper og metoder (metoder) anvendt;

ñ graden af ​​effektivitet, uafhængighed, ansvarlighed og risiko ved ledelsesbeslutninger truffet af ledere;

ñ søge efter utraditionelle tilgange i processen med at forberede og træffe ledelsesbeslutninger i forbindelse med dynamiske ændringer i ledelsesobjekter.

Emnet for ledelsesarbejde er det administrerede system, organisation og arbejdsstyrke.

Produktet af ledelsesarbejde og hovedformen for ledelsesindflydelse er en ledelsesbeslutning.

Funktioner af ledelsesarbejde er specialiserede typer af aktiviteter karakteriseret ved homogeniteten af ​​det udførte arbejde, deres målorientering. Grundlæggende (generelle) funktioner er iboende i alle sociale ledelsessystemer (planlægning, organisering, motivation, kontrol). Særlige funktioner relateret til organisationens gennemførelse af dens mission (industrielle, kommercielle, uddannelsesmæssige, videnskabelige og andre aktiviteter). Private funktioner (marketing, leasing, teknik, personalearbejde og osv.).

Midler til ledelsesarbejde er opdelt i arbejdsmidler af første orden (information) og arbejdsmidler af anden orden (systemer til søgning, bearbejdning og transmission af information).

Resultatet af ledelsesarbejde er altid resultaterne af aktiviteten i det administrerede system (administreret objekt).

Evaluering og regnskabsføring af ledelsesarbejde afhænger af mange faktorer. Ledende personale kan værdsættes baseret på deres bidrag til organisationen. Hver person i medarbejderstaben er bærer af en bestemt ledelseskultur. Han arbejder i en bestemt organisation og bruger sin egen økonomiske logik. Korrekt anvendt kan det i kombination med ledelseskultur være et middel til at nå mål i udarbejdelse og implementering af ledelsesbeslutninger vedr. bredt udvalg spørgsmål.

Hvis, som følge af disse beslutninger, til lavere omkostninger, positivt resultat, og dermed ny værdi, kan dette karakteriseres som merværdi med deltagelse af ledelsespersonale (eller ledelsesmæssig merværdi).

Merværdien er faktisk meget vigtigt koncept i økonomisk videnskab. Det betyder præcis, hvad navnet antyder: hvor meget værdi tilføres et produkt eller en tjeneste. For at citere den klassiske definition: Alle produktionsstrømme deler en fælles karakteristik, så materialet bliver stadig mere værdifuldt, efterhånden som det bevæger sig gennem produktionsprocessen. Den samme universitetsuddannede, der er ansat til et job, har større værdi for organisationen end blot en studerende på dette universitets territorium.

Ifølge K. McConnell og S. Brew er værditilvækst "omkostningerne ved et produkt, der sælges af en virksomhed minus omkostningerne ved produkter (materialer) købt og brugt af firmaet til sin produktion, svarende til omsætning, som omfatter hvad der svarer til løn, husleje, renter og overskud”.

Følgelig skaber ledelsesarbejde sin egen merværdi - det er det ledelsespersonale tilføjer til værdien af ​​organisationen, det vil sige forskellen mellem, hvad det koster organisationen, og hvad det tilfører den. Merværdi med deltagelse af personale kan også identificeres som evnen af ​​produktet af ledelsesarbejde (lederbeslutning) til at bestemme målene for fælles arbejde, betingelser, måder, former og metoder til at opnå dem.

I dette tilfælde påvirker ledelsesarbejdet også dannelsen af ​​omkostningstænkning i organisationen, som består af følgende:

ñ medarbejdernes handlinger på alle niveauer i ledelseshierarkiet er fokuseret på at finde reserver for at øge værditilvæksten, på at maksimere værdien af ​​organisationen (dens materielle og immaterielle aktiver);

ñ ledelsesbeslutninger er korreleret med mål, effektivitetsstandarder og innovationsretningslinjer, der igen er baseret på indikatorer, der har størst indflydelse på at øge merværdien;

ñ hver medarbejder i organisationen har en klar, logisk baseret idé om, hvordan hans handlinger kan påvirke stigningen i merværdi og maksimere værdien af ​​organisationen;

ñ Materiel kompensation og aflønningssystem for medarbejdere bestemmes primært af deres bidrag til skabelsen af ​​ny værdi.

Omkostningstænkning giver os i dette tilfælde mulighed for at overveje enhver begivenhed i sammenhæng med at øge merværdien, og processen med at generere og implementere ideer som en af væsentlige funktioner I organisationen.

Når vi vurderer ledelsesarbejde og dets rolle i at øge merværdien, er vi mere interesserede i tesen om at overveje mængden af ​​arbejdsproduktivitet hos ledelsespersonalet. Det kan måles på flere måder.

Jo større værdien af ​​en arbejdsrelateret ressource såsom kapital er, jo højere vil produktiviteten og efterspørgslen efter arbejdskraft være.

Teknologiske forbedringer, innovationer, originale ledelsesbeslutninger har indflydelse på kvaliteten af ​​kapitalen og dermed på at øge medarbejdernes produktivitet (samme effekt). Forøgelse af kvaliteten af ​​den mest variable ressource - ledelsesarbejde under ledelseskulturens multiparametriske indflydelse - forårsager en stigning i personalets produktivitet og følgelig efterspørgslen efter mere kvalificeret personale.

Ved at dividere mængden af ​​oprettede produkter og tjenester med antallet af ansatte. Denne indikator stiger (og derfor øges merværdien), hvis det samme antal arbejdere producerer flere produkter og tjenester takket være indførelsen af ​​avancerede produktions- og styringsteknologier, frigørelse af personalets kreative evner, lovende personalepolitikker og løbende forbedringer systemer for ledelsesmæssig og sociokulturel interaktion.

For at producere flere og bedre varer og tjenester kræves handlinger fra specifikke arbejdere, som giver organisationen deres intellektuelle og fysiske potentiale, deres færdigheder og evner. Vi kalder dette fænomen energioutput - effektivitetsfaktoren i arbejdskraft.

Dette eller hint energiudbytte kommer til udtryk i en stigning eller et fald i arbejdsproduktiviteten, intensiveringen eller faldet af dette afkast sker på grund af indflydelsen fra et helt system af faktorer: motiverende, psykologisk, sociokulturel, juridisk, økonomisk, politisk, produktion og iværksætteri; faktorer. Denne tese bekræftes af specifikke beregninger fra forskere i forskellige lande. For eksempel kræver hver enhed af produkter eller tjenester produceret i Rusland energiomkostninger 2-3 gange mere sammenlignet med stater Vesteuropa eller USA, da succes i disse landes økonomiske udvikling opnås med færre tab og for mere kort sigt, og vi har gennem virkelighedens barske logik, økonomiske liv, nogle gange uovervejede ledelsesbeslutninger, som medfører recessioner, inflation og et fald i økonomisk vækst.

Brugen af ​​forskellige operationer i ledelsesarbejde, omdanne dem til processer og procedurer (ledelsesteknikker), giver os mulighed for at sikre fokuseret og koordineret arbejde af deltagere i fælles arbejde (team, forening) for at løse de problemer, de står over for.

Ledelse er først og fremmest at arbejde med mennesker, så deres arbejdsaktivitet er genstand for ledelsespåvirkning. I dette tilfælde er det vigtigt for lederen at opnå hovedmålet med ledelsen som sådan – at skabe de nødvendige betingelser(organisatorisk, økonomisk, teknisk, social, psykologisk osv.) for at løse de tildelte problemer, etablere en algoritme for koordinerede handlinger mellem individuelle arbejdsprocesser og fælles arbejde, yderligere at anvende funktionerne organisation, koordinering, motivation og kontrol.

Ledelsesarbejde har en informativ karakter, da dets specifikke objekt er information. I denne henseende kombinerer ledelsesarbejde kreative, logiske og tekniske operationer til at modtage, behandle information, overføre den til forvaltningsobjektet og omdanne den konverterede information til en ledelsesbeslutning.

Det skal bemærkes, at ledelsesarbejde er kendetegnet ved dets intellektuelle karakter, da processen med at udvikle, vedtage og praktisk implementere ledelsesbeslutninger, der kan ændre tilstanden og kursen for sociale processer, organisationens ydeevne, niveauet for brug af tilgængelige ressourcer og indirekte - menneskers bevidsthed og adfærd. Som bekendt kræver ethvert fælles arbejde en kontrolpåvirkning, der syntetiserer organiseringen af ​​folks aktiviteter og styringen af ​​denne aktivitet. I processen med fælles arbejde dannes psykologisk karakter. interpersonelle relationer: kan lide, ikke kan lide, venskab, professionel tilknytning, kultur med gensidige krav osv. Afhængigt af ledelsesstilen, underordning, underordning, ledelseskultur, teknologier til at træffe og implementere ledelsesbeslutninger, afhænger den ene eller anden model for medarbejderadfærd i høj grad .

Enhver organisation er et system af koordineret adfærd. Når folk kommer for at arbejde i det, ofrer de en del af deres værdier (frihed, personlig tid, uafhængighed osv.) i bytte for sociale statusser, fordele, privilegier for at tilfredsstille personlige interesser. Organisationen repræsenterer en afvejning mellem personlig uafhængighed og opnåelse af mål, der tjener til at kontrollere medarbejdernes adfærd, indføre målestandarder og metoder til at stimulere arbejdsindsatsen.

Kun ledelsesarbejde indeholder en kraftfuld følelsesmæssig og psykologisk komponent med en udtalt viljedominans. Ledelsespersonale, afhængigt af deres stilling, udfører konstant mentale og frivillige operationer med analyse, vurdering, beslutningsudvælgelse, underordning, underordning, udførelse, forståelse af ordrer, ledelse, kontrol, feedback etc. Alt dette påvirker bevidsthed, følelser, værdiorienteringer person, danner en bestemt adfærdsmodel. For ledere føjes ansvar til dette sæt, underordnelsen af ​​ens eget "jeg" til ledelsesfunktionen.

Ledernes ledelsesarbejde er domineret af en stor mængde information, en stigende mangel på tid til dens transformation, uregelmæssig arbejdsbyrde og den sociale betydning af de trufne beslutninger.

Under moderne forhold er det sædvanligt at kalde tre typer ledelsesarbejde: heuristisk, administrativ og operatør. Denne klassificering blev mulig ved fastlæggelsen af ​​det specifikke indhold af arbejde, operationer, procedurer udført af medarbejdere involveret i ledelsesarbejde og deres rolle i forberedelsen og vedtagelsen af ​​ledelsesbeslutninger. Afhængigt af kompleksitetsniveauet af individuelle operationer, krav til professionalisme og beføjelser til at træffe ledelsesbeslutninger, skelnes ledere, specialister og tekniske udøvere ( hjælpepersonale).

Ledere er bemyndiget til at træffe ledelsesbeslutninger og direkte implementere kontrolhandlinger.

Specialister udfører visse ledelsesfunktioner, har travlt med at analysere information om ledelsesobjektet og forbereder materialer til fremtidige ledelsesbeslutninger. Hovedtræk ved deres aktiviteter er, at de arbejder under forhold med strenge restriktioner i form af ordrer og instruktioner fra ledere, tekniske og teknologiske standarder, organisatoriske regler for aktiviteter og kvalifikationskrav vedr. særlig viden. Tekniske udførende (supportpersonale) skal skabe betingelser for lederes og specialisters effektive arbejde. Det specifikke ved deres aktiviteter ligger i udførelsen af ​​standardprocedurer og -operationer, og det faktum, at det er det i højere grad modtagelig for rationering.

Hver af disse grupper har sine egne karakteristika, både hvad angår indholdet af deres arbejde og karakteren af ​​mental arbejdsbyrde, og hvad angår indvirkningen på resultaterne af organisationens aktiviteter.

Under moderne forhold får ledelsesarbejdet andre træk end tidligere. Det er kendetegnet ved udbredt brug af tekniske midler og informationsteknologi. Som et resultat bliver information i sig selv både hovedemnet og produktet af dette arbejde. Information bevæger sig gradvist ind i kategorien varer og får brugsværdi. En del af arbejdstiden frigøres gennem indførelse af ledelsesinformationssystemer, som giver ledere mulighed for at være mere opmærksomme på at udbygge personlige forbindelser med medarbejderne og forbedre ledelsesmekanismen. Ved at opnå information af høj kvalitet og arbejde med ansøgningspakker øges komforten ved ledelsesarbejdet. Variabiliteten af ​​ledelsesbeslutningsprojekter er stigende, hvilket gør det muligt at minimere omkostningerne og øge effektiviteten af ​​implementerede foranstaltninger: informationen indeholdt i beslutningen øger dens værdi mange gange og realiseres i håndgribelige dele af produktionen.

Ledelsesarbejde er en særlig form for mentalt arbejde forbundet med implementering af eksekutive og administrative funktioner og transformation af information. Det er kendetegnet ved høj kompleksitet, intensitet, en bred vifte af opgaver, og kræver ofte kreativ tilgang, dens resultater er ikke altid forudsigelige. Som regel har ledere lange arbejdstider, de skal tænke over deres problemer både dag og nat. Ledelsesarbejde er forbundet med øget ansvar, da mangler i ledernes arbejde i væsentlig grad påvirker hele teamets resultater.

Lederarbejde opstod i perioden med arbejdsdeling og samarbejde.

Administrative og ledende medarbejderes arbejde er en integreret del af det samlede sociale arbejde. Jo mere effektiv arbejdskraften er i ledelsessystemet, jo højere er resultatet af det samlede arbejde.

Administrative og ledelsesmæssige medarbejdere har dog i modsætning til arbejdere ikke selv direkte indflydelse på emnet arbejdskraft, dvs. ikke producere materielle aktiver med egne hænder (ved hjælp af arbejdsmidler). De skaber de nødvendige organisatoriske, tekniske og socioøkonomiske forudsætninger for effektivt arbejde af mennesker, der er direkte involveret i produktions- (kommercielle) operationer.

Jo højere kvalitet af ledelsesfunktionerne er, jo mere pålideligt og effektivt vil produktionsanlægget fungere. Ledelsesarbejde er således en type socialt produktivt arbejde, da det samlede produkt er resultatet af produktionsarbejdernes og ledelsespersonalets aktiviteter. Det er lige så nødvendigt som arbejdernes arbejde.

Ledelsesarbejdet er ekstremt forskelligartet, og derfor er de operationer og procedurer, der kendetegner indholdet af dette arbejde, vanskelige klart at klassificere og typebestemme. Derudover udvides sortimentet af ledelsesaktiviteter løbende, og selve driften ændrer sig på grund af på den ene side transformation af ledelsesmetoder og anvendelsesområder og på den anden side på grund af den stigende brug af nye tekniske midler til lagring, transmission, akkumulering og behandling af information. Revolutionerende ændringer i indholdet af drift og ledelsesarbejdsgange indføres af computerteknologi, som gør det muligt at indføre grundlæggende nye informationsteknologier. Ikke desto mindre kan vi identificere de mest karakteristiske operationer af ledelsesarbejde, som primært forekommer i processen med at udvikle og træffe ledelsesbeslutninger:

ü Redegørelse af problemet;

ü Søgning efter information manuelt og ved hjælp af en computer;

ü Informationsanalyse;

ü Gruppering af information;

ü Beslutningstagning;

ü Udarbejdelse af dokumenter mv.

Det endelige produkt af ledelsesarbejde er beslutninger, der bestemmer målene for ledelsesmæssig indflydelse på objekter. Men ikke alle løsninger, kun implementerede. Resultaterne af de ansattes arbejde som helhed bør vurderes ikke ud fra antallet af udstedte ordrer eller dokumenter, men efter deres indvirkning på aktiviteterne i hele organisationens team eller dens afdeling.

Et træk ved ledelsesarbejde er dets mentale karakter. Dette følger af den informative karakter af emnet og arbejdsproduktet, på grund af hvilken administrative og ledelsesmæssige medarbejdere som regel skal bruge en betydelig mængde nervøs og følelsesmæssig indsats, især når de søger efter og implementerer løsninger.

I ledelse, som i enhver anden form for arbejdsaktivitet, er der en arbejdsdeling. Denne opdeling kommer til udtryk i forbindelse med forskellen i kontrolobjekter. Forskellen i klasser og typer af ledelsesobjekter fører til behovet for specialisering af ledere afhængigt af sfæren, grenen af ​​økonomien og typen af ​​ledelsesobjekt. Der er en opdeling efter type ledelsesaktivitet, efter ledelsesspecialisering, for eksempel analytikere, planlæggere, revisorer og ledere.

Ved ledelse af en arbejdsstyrke kan der skelnes mellem 3 typer ledelsesarbejde:

1) Heuristisk arbejde er primært lederes og specialisters arbejde. Det afspejler mest fuldt ud arten af ​​kreativ mental aktivitet, dens psykofysiologiske essens.

Analytiske operationer involverer at indhente og opfatte information, der er nødvendig for beslutningstagning. For eksempel at gennemføre mundtlige interviews, undersøgelser og direkte observationer; præsentation af analysens resultater i relevante dokumenter (certifikater, rapporter).

Konstruktive operationer er forbundet med forberedelse og vedtagelse af forskellige slags beslutninger. Disse operationer varierer afhængigt af indholdet, arten og kompleksiteten af ​​løsninger, såvel som af de tilsvarende metoder til deres individuelle og kollektive søgning.

2) Administrativt arbejde er en specifik type mentalt arbejde, hvis funktionelle formål er direkte at kontrollere menneskers handlinger og adfærd i processen med deres arbejdsaktiviteter.