Японський досвід управління бізнесом. Контрольна робота: Японська модель, методи японського менеджменту

І ефективністю виробництва та збуту

IV. Управління трудовими ресурсами

V. Система контролю якості

VI. Взаємини менеджменту та профспілок у Японії

Висновок


Ключові слова:

· Система контролю якості (
QC); «Кружки якості»

· Система колективного прийняття рішень

· Концепція менеджменту

· Система довічного найму

· Стратегія менеджменту

· Концептуальні установки менеджменту

I. Введення.

Японські методи управління докорінно відмінні від європейських та американських. Не означає, що японці управляють ефективніше. Швидше можна сказати, що основні принципи японського та європейського менеджменту лежать у різних площинах, маючи дуже небагато точок перетину.

Чим відрізняється японський метод управління методів, що використовуються в більшості країн Європи та Америки? Насамперед своєю спрямованістю: основним предметом управління у Японії є трудові ресурси. Мета, яку ставить собі японський управляючий - підвищити ефективність роботи підприємства переважно з допомогою підвищення продуктивність праці працівників. Тим часом у європейському та американському менеджменті основною метою є максималізація прибутку, тобто отримання найбільшого зиску з найменшими зусиллями. Очевидна різниця в акцентах.

На думку японського фахівця з менеджменту Хідекі Йосіхара, є шість характерних ознакяпонського керування.

1) Гарантія зайнятості та створення обстановки довірливості. Такі гарантії ведуть до стабільності трудових ресурсів та зменшують плинність кадрів. Стабільність служить стимулом для робітників та службовців, вона зміцнює почуття корпоративної спільності, гармонізує відносини рядових співробітників із керівництвом. Звільнившись від загрози звільнення, що давить, і маючи реальну можливість для просування по вертикалі, робітники отримують мотивацію для зміцнення почуття спільності з компанією. Стабільність також сприяє поліпшенню взаємовідносин між працівниками управлінського рівня та рядовими робітниками, що, на думку японців, абсолютно необхідно для поліпшення діяльності компанії. Стабільність дає можливість кількісного збільшення управлінських ресурсів, з одного боку, і свідомого напряму вектора їх активності на цілі значніші, ніж підтримка дисципліни. Гарантії зайнятості в Японії забезпечує система довічного найму - явище унікальне і багато в чому незрозуміле для європейського способу думки.

2) Гласність та цінності корпорації. Коли всі рівні управління та робітники починають користуватися загальною базою інформації про політику та діяльність фірми, розвивається атмосфера участі та загальної відповідальності, що покращує взаємодію та підвищує продуктивність. У цьому відношенні зустрічі та наради, в яких беруть участь інженери та працівники адміністрації, дають суттєві результати. Японська система управління намагається також створити загальну для всіх працівників фірми базу розуміння корпораційних цінностей, таких як пріоритет якісного обслуговування, послуг для споживача, співробітництво робітників з адміністрацією, співробітництво та взаємодія відділів. Управління прагне постійно прищеплювати та підтримувати корпораційні цінності на всіх рівнях.

3) Управління, що базується на інформації. Збору даних та їх систематичному використанню для підвищення економічної ефективності виробництва та якісних характеристик продукції надається особливе значення. У багатьох фірмах, що збирають телевізори, застосовують систему збору інформації, на якій можна виявити, коли телевізор надійшов у продаж, хто відповідав за справність того чи іншого вузла. Таким чином виявляються не тільки винні за несправність, але головним чином причини несправності, і вживаються заходи для недопущення подібного в майбутньому. Керівники щомісяця перевіряють статті доходів, обсяги виробництва, якість та валовий виторг, щоб подивитися, чи досягають цифри заданих показників і щоб побачити майбутні труднощі на ранніх етапахїх виникнення.

4) Управління, орієнтоване якість. Президенти фірм та керуючі компаній на японських підприємствах найчастіше говорять про необхідність контролю якості. При управлінні виробничим процесом їхня головна турбота - отримання точних даних про якість. Особиста гордість керівника полягає у закріпленні зусиль з контролю якості і, у результаті, у роботі дорученого йому ділянки виробництва з найвищою якістю.

5) Постійна присутністькерівництва з виробництва. Щоб швидко впоратися з труднощами й у сприяння вирішення проблем у міру їх виникнення японці найчастіше розміщують керуючий персонал у виробничих приміщеннях. У міру вирішення кожної проблеми вносяться невеликі нововведення, що призводить до накопичення додаткових нововведень. У Японії для сприяння додатковим нововведенням широко використовується система новаторських пропозицій та гуртки якості.

6) Підтримка чистоти та порядку. Одним із суттєвих факторів високої якостіяпонських товарів є чистота та порядок на виробництві. Керівники японських підприємств намагаються встановити такий порядок, який може бути гарантією якості продукції і здатний підвищити продуктивність завдяки чистоті та порядку.
У цілому нині японське управління відрізняє акцент на поліпшення людських відносин: узгодженість, групову орієнтацію, моральні якості службовців, стабільність зайнятості та гармонізацію відносин між робітниками та керуючими.

I. Введення.

Японські методи управління докорінно відмінні від європейських та американських. Не означає, що японці управляють ефективніше. Швидше можна сказати, що основні принципи японського та європейського менеджменту лежать у різних площинах, маючи дуже небагато точок перетину. Чим відрізняється японський метод управління від методів, що використовуються у більшості країн Європи та Америки? Насамперед своєю спрямованістю: основним предметом управління у Японії є трудові ресурси. Мета, яку ставить собі японський управляючий - підвищити ефективність роботи підприємства переважно з допомогою підвищення продуктивність праці працівників. Тим часом у європейському та американському менеджменті основною метою є максималізація прибутку, тобто отримання найбільшого зиску з найменшими зусиллями. Очевидна різниця в акцентах. На думку японського спеціаліста з менеджменту Хідекі Йосіхара, є шість характерних ознак японського управління.
1. Гарантія зайнятості та створення обстановки довірливості.
Такі гарантії ведуть до стабільності трудових ресурсів та зменшують плинність кадрів. Стабільність служить стимулом для робітників та службовців, вона зміцнює почуття корпоративної спільності, гармонізує відносини рядових співробітників.
із керівництвом. Звільнившись від загрози звільнення, що давить, і маючи реальну
можливість для просування по вертикалі, робітники отримують мотивацію для
зміцнення почуття спільності з компанією. Стабільність також сприяє
поліпшення взаємовідносин між працівниками управлінського рівня та рядовими
робітниками, що, на думку японців, абсолютно необхідно для покращення
діяльності компанії. Стабільність дає можливість кількісного збільшення
управлінських ресурсів, з одного боку, та свідомого спрямування
вектора їхньої активності на цілі більш значущі, ніж підтримка дисципліни.
Гарантії зайнятості в Японії забезпечує система довічного найму.
явище унікальне та багато в чому незрозуміле для європейського способу думки.
2. Гласність та цінності корпорації. Коли всі рівні
управління та робітники починають користуватися загальною базою інформації про політику
та діяльності фірми, розвивається атмосфера участі та загальної відповідальності,
що покращує взаємодію та підвищує продуктивність. Щодо цього
зустрічі та наради, в яких беруть участь інженери та працівники
адміністрації, дають суттєві результати. Японська система управління намагається
також створити загальну для всіх працівників фірми базу розуміння корпораційних
цінностей, таких як пріоритет якісного обслуговування, послуг для споживача,
співробітництво робітників з адміністрацією, співробітництво
та взаємодія відділів. Управління прагне постійно прищеплювати та підтримувати
корпораційні цінності всіх рівнях.
3. Управління, засноване на інформації. Збору даних
та їх систематичному використанню для підвищення економічної ефективності
виробництва та якісних характеристик продукції надається особливого значення.
У багатьох фірмах, що збирають телевізори, застосовують систему збору інформації,
при якій можна виявити, коли телевізор надійшов у продаж, хто відповідав
за справність того чи іншого вузла. Таким чином виявляються не тільки
винні за несправність, але, головним чином, причини несправності,
і вживаються заходи для недопущення такого в майбутньому. Керівники щомісяця
перевіряють статті доходів, обсяг виробництва, якість та валовий виторг, щоб подивитися, чи досягають цифри заданих показників і щоб побачити
майбутні проблеми на ранніх етапах їх виникнення.
4. Управління, орієнтоване якість. Президенти
фірм та управляючі компаній на японських підприємствах найчастіше говорять
необхідність контролю якості. При управлінні виробничим процесом
їхня головна турбота - отримання точних даних про якість. Особиста гордість
керівника полягає у закріпленні зусиль з контролю за якістю та, в результаті, у роботі дорученої йому ділянки виробництва з найвищим
якістю.
5. Постійна присутність керівництва з виробництва.
Щоб швидко впоратися зі складнощами та для сприяння вирішенню проблем
у міру їх виникнення японці часто розміщують керуючий персонал
прямо у виробничих приміщеннях. У міру вирішення кожної проблеми вносяться
невеликі нововведення, що призводить до накопичення додаткових
нововведень. У Японії для сприяння додатковим нововведенням широко
використовується система новаторських пропозицій та гуртки якості.
6. Підтримання чистоти та порядку. Одним із суттєвих
факторів високої якості японських товарів є чистота та порядок
з виробництва. Керівники японських підприємств намагаються встановити
такий порядок, який може бути гарантією якості продукції і здатний підвищити продуктивність завдяки чистоті та порядку.
У цілому нині японське управління відрізняє акцент на поліпшення людських відносин: узгодженість, групову орієнтацію, моральні
якості службовців, стабільність зайнятості та гармонізацію відносин між
робітниками та керуючими.

ІІ. Філософія японського управління.
Сучасні методи управління склалися у Японії за умов повоєнної розрухи, яка поставила перед керівниками завдання відновлення соціального, політичного та економічного життя.
Під впливом американської окупаційної адміністрації майбутні японські менеджери познайомилися з американською ідеологією та методами управління бізнесом. Саме в цей період лідери японського бізнесу почали осягати соціальну відповідальність за наслідки своєї діяльності.
Керівники японських підприємств здійснювали свої завдання, спершу застосовуючи традиційні методиуправління до нових умов, а потім за допомогою засвоєних ними теорії та методів американського управління.
Вони намагалися не тільки творчо застосувати передвоєнний досвід до нових умов, а й отримати корисні уроки, Сприйняти нові ідеї і таким чином знайти новий, японський шлях розвитку.
Через війну основні риси японської системи управління визначає ряд концепцій, які у американської моделі. Найважливішими з них є система довічного найму та процес колективного прийняття рішень.
Японське суспільство однорідне і пронизане духом колективізму. Японці завжди мислять від імені гуртів. Особистість усвідомлює насамперед як члена групи, а свою індивідуальність - як індивідуальність частини цілого. Керівний принцип японського менеджментуперебуває у згоді з дослідженнями Е. Майо, який показав, що робота є групова діяльність.
Питання про те, які риси людини виявляться досить міцними для того, щоб на них можна було спертися в умовах швидкої змінисуспільної психології та етичних цінностей, для Японії, як і для інших країн, залишається досі відкритим. Багато дослідників вважають, що навіть здаються найбільш сучасними особливостямимислення та відчування особистості та суспільних груп є породженням минулих епох і по ходу розвитку суспільства зникнуть. Зміна методів управління у Японії сьогодні характеризується зростанням свободи вибору концепцій до створення оптимальних системОднак при цьому традиційні методи управління не забуваються. Прагнення до змін, засноване на повазі до національних духовних цінностей, яскраво продемонстровано в наступному висловленні одного з найвизначніших підприємців Японії С. Хонди: "Той, хто є керівником організації, має насамперед зробити своє управління всебічно обґрунтованим. Це означає, що він має чудово розуміти мети діяльності своєї організації, обґрунтовувати її політику та створювати плани щодо досягнення поставлених завдань таким чином, щоб його підлеглі працювали зі свідомістю власної гідностіта отримували від роботи задоволення. Для того, щоб виробити такий спосіб мислення, який би підштовхував підлеглих до досягнення поставленої мети в будь-яких умовах, лідер повинен мати теоретично сильну і практично застосовну концепцію".
Іншою важливою особливістю японського менеджменту є концепція безперервного навчання. Японці впевнені, що безперервне навчання призводить до постійного вдосконалення майстерності. Кожна людина шляхом безперервного навчання може покращити виконання своєї роботи. Це призводить до саморозвитку, а досягнуті результати дають моральне задоволення. З іншого боку, метою навчання є підготовка до більш відповідальної роботи та просування по службі. Але, на відміну від західного підходудо управління, японці надають особливого значення боргу у вдосконаленні майстерності без очікування будь-якої матеріальної вигоди. Японці переконані, що поліпшення майстерності саме собою може приносити людині величезне задоволення. Японці сприйнятливі до нових ідей. Вони люблять вчитися на чужих помилках та отримувати вигоду з чужого досвіду. Вони уважно спостерігають за тим, що відбувається у світі, і систематично поповнюють інформацію з-за кордону. Вони запозичують і швидко засвоюють нові технологічні методи та процеси.
Японські робітники не чинять опору впровадженню новинок технічного прогресу. Інновація - основа економічного зростання, і японці їй щиро віддані.
Описані вище уявлення були важливими для підготовки змін у японській стратегії управління та стилі керівництва, а також для структурної перебудови окремих підприємств та економічної системи в цілому. Стрижнем нових концепцій стало визнання соціальної відповідальності, що лежить на керуючих.
У 1947 році підприємець, один із засновників компанії "Panasonic" І. Мацусіта засновує творчу лабораторію"Дойкай" для дослідження нових управлінських рішень. В одній із перших праць цієї лабораторії пан Мацусіта зазначає: "Кожна компанія, незалежно від її розмірів, повинна мати певні цілі, відмінні від отримання прибутку, цілі, що виправдовують її існування. Вона повинна мати своє власне покликання у цьому світі. Якщо керівник має розуміння цієї місії, він зобов'язаний довести до свідомості службовців, чого хоче досягти компанія, вказати її ідеали. І якщо його підлеглі усвідомлюють, що працюють не лише за хліб насущний, вони матимуть стимул до більш напруженої спільної роботи в ім'я досягнення спільної мети”.
Ця ж ідея виражена в документі, опублікованому в 1956 році: "Дії керівника в сучасній корпорації виходять далеко за рамки отримання прибутку. Як з моральної, так і з практичної точки зору життєво необхідно, щоб керівники прагнули виробництва продукції найвищої якості при найменших цінах за допомогою використання виробничого потенціалу відповідно до спільними інтересамиекономіки та з метою підвищення добробуту всього суспільства. Безсумнівно, що відповідальність керівника перед суспільством є важливим важелем, що розвиває систему управління у бік поставленої мети " .
Таким чином, сучасне японське управління набуло духу відкритості, який дозволив підпорядкувати технологічний розвиток вирішенню проблем, що висуваються самим життям. Японську систему управління можна як синтез імпортованих ідей і культурних традицій. Тому, щоб зрозуміти природу сучасної управлінської думки Японії, необхідно торкнутися деяких рис традиційної культурицієї країни. Досліджуючи джерела японської філософії менеджменту, необхідно згадати про епоху Токугави, коли японська культура після тривалого процесу асиміляції китайських традицій досягла, нарешті, свого класичного висловлювання. Наприклад, Сітеї Ямомото у книзі "Дух японського капіталізму" звернувся до особистості Сойзана Судзукі, дзенського філософа, одного з тих теоретиків того часу, вплив ідей яких виявляється і в сучасній управлінській думці. Все вчення Судзукі було спрямоване на дозвіл конфліктних ситуацій, з якими стикалися селяни та ремісники у повсякденному житті. Його знаменитий афоризм перекладається приблизно так: "Коли ми втягуємось у мирські
справи, ми продовжуємо дотримуватися релігійних звичаїв". Його вчення, що відображає найкращі традиціїдзен-буддизму, досі зберігається у свідомості японця. А. Йосіно зазначає: "Ера Токугави заповідала сучасній Японії як здатність швидких перетворень, так і дисципліну та порядок у незмінному русі шляхом удосконалення".

ІІІ. Управлінська поведінка
Як зазначалося, японська система управління сформувалася на сьогодні як органічний сплав національних традиційі передового досвідуменеджменту. Що ж до національних традицій, їх дуже істотна (у тих даної роботи) риса у тому, що японці воліють не дотримуватися писаних правил; а їхній мові в силу ієрогліфічного характеру писемності невластива чітка однозначність визначень, характерна для європейських мов, зокрема, німецької. Самі японці пишуть: "... у традиційному японському суспільстві були відсутні як загальний етичний кодекс, і категоричні релігійні розпорядження. Немає навіть чіткої системи уявлень про гріх..." (М. Йосино).
Чийе Накане провів блискуче дослідження, що мав своїм предметом типи відносин у групах у зв'язку з традиціями національних культур. Він висунув основні положення концепції аналізу внутрішньої структури соціальних груп, розділивши типи встановлюваних між людьми взаємовідносин на два: горизонтальний, як сукупність індивідів, які мають спільні риси (наприклад, люди однієї професії) і вертикальний, при якому індивіди, що володіють різними рисами, пов'язані певною соціальним зв'язком(Наприклад, сім'я, клан, клуб). Саме другий, " вертикальний " тип відносин є характерним і визначальним " обличчя " японського суспільства.
Група, до якої належить японець, значима йому як і, як сім'я. У японській фірмі її голова схожа на батька. Члени сім'ї співпрацюють спонтанно. Панує неформальна атмосфера. Внутрішні конфлікти зведені до мінімуму, у групах дружні стосунки. У Японії фірма вважається органічно цілим, живим організмом, наділеним душею. Може змінитись керівник, але фірма залишиться. Вважається, що фірма - довготривала організація, тому що вона гарантує довічний оренду. (Такі відносини закріплені "Законом про корпоративну реорганізацію", згідно з яким у фірмах, які зіткнулися з фінансовими труднощами та перебувають на межі банкрутства, проводяться реорганізації). Вважається, що підприємство бізнесу є замкненим соціальною групою, а робота має займати центральне місце у житті працівників.
"Роботодавці не використовують одну працю людини, вони використовують її всього".
Формула "підприємство є люди" є щирим переконанням роботодавців. Японські керівники прищеплюють своїм працівникам як технічні навички, а й моральні і моральні цінності.
Як породження концепцією "людського потенціалу" можна розглядати систему групового прийняття рішень Рінг. Відповідно до неї відповідальність за прийняття рішення на персоніфіковано. За ухвалене рішення несе відповідальність усі групи. Передбачається, що жодна людина не має права одноосібно ухвалити рішення. Можна розглянути докладніше процес прийняття рішення групою. Сутність системи Рінг у тому, що рішення мають прийматися шляхом консенсусу. Система вимагає, щоб рішення було ухвалено всіма. Якщо хтось проти, пропозиція повертається до його ініціатора. Цей підхід все ще збережений, хоча процедурна частина системи Рінг зазнала змін. Кожна пропозиція обговорюється у неофіційних групах. Рішення ніколи не виноситься на офіційне обговорення без неформального.
Ось як описує процес групового прийняття рішень Річард Халлоран:
"У процесі офіційного обговорення кожен член групи висловлює невелику частину своїх думок з цього приводу, але ніколи не виходить із закінченим переконливим виступом. Японці, які мають вкрай чутливе его, не бажають потрапляти в стан того, хто перебуває в меншості або, що ще гірше, з особливою думкою. Бояться вони і випадково образити колегу своїм різким виступом, який може суперечити думці товаришів.
Коли лідер групи впевнений, що всі здебільшого згодні з мінімальним рішенням, він підсумовує думку групи, запитує, чи всі згодні, та оглядає зал для отримання схвальних кивків. Не чути жодного вигуку.
Потрібно чітко розуміти, що японський метод передбачає повну одностайність. Це не рішення більшості. Японці мають огиду до тиранії більшості. Якщо повної одностайності немає, рішення не ухвалюється. Якщо рішенню протиставлена ​​думка невеликої меншості, її переконують поважати погляди інших. Ця компромісна позиція пізніше буде винагороджена.
Для японця вважається неввічливо відкрито заперечувати старшому і вищому: незгоду треба висловлювати дуже дипломатично. Японці припускають в організаційному житті невизначеність, двозначність, недосконалість, як і багато іншого, що реально існує.
Крім того, японці почуваються набагато взаємозалежнішими. Тому вони готові робити подальші зусилля, спрямовані на вдосконалення людей та на виховання вміння ефективно працювати один з одним.
На противагу традиційній моделі поведінки "Х" і "Y" японці розвинули та успішно застосовують модель "людського потенціалу", згідно з якою на перший план висувається ідея про те, що людям потрібна можливість застосовувати та розвивати свої здібності, отримуючи від цього задоволення. Концепція " людського потенціалу " захищає такі умови праці, у яких здібності працівника заохочуються розвитку, і приділяє особлива увагарозвитку у працівників прагнення до самоврядування та самоконтролю.
Керівникам середньої ланки пан Ісікава Каору радить:
1. "Корисність співробітника визначається не його постійною фізичною присутністю, а потребами фірми в цьому співробітнику. При чіткій організації заходів фізична присутність керівника на фірмі взагалі не обов'язково. Це відноситься до організацій, де довіра до підлеглих є незаперечним законом. З іншого боку, необхідно безпосередня участь співробітника у вирішенні тих проблем, які без участі саме цього працівника будуть вирішуватись довше або будуть вирішені наперед менш вдало - наприклад, розробка перспективного, нового виробу або освоєння нового ринку збуту. Потреба фірми у співробітнику визначається такими його якостями, як швидкість реакції, кмітливість та ініціатива. непередбачуваної ситуаціїтакого співробітника просять повернутись на фірму для участі у вирішенні проблеми.
2. Той, хто керує підлеглими, - керівник лише наполовину. Керівником, що відбувся, можна назвати того, хто здатний керувати і вищими за посадою.
3. Наділення підлеглих правами стимулює всебічний розвиток їх здібностей та активізує їх творчі можливості. Керівник є вихователем своїх підлеглих. Він повинен ділитися з ними знаннями та накопиченим досвідом безпосередньо на робочих місцях. Одним із методів підготовки кадрів, що має важливе значення, є наділення підлеглих необхідними правами, що дозволяють їм вирішувати питання на власний розсуд. При цьому підлеглі повинні добре уявляти загальну стратегію фірми.
4. Не прагнете постійно стежити за реакцією вищого керівництва на результати праці.
5. Керівники середньої ланки та її підлеглі відповідають за достовірність інформації про результати своєї праці.
6. Керівництво середньої ланки відповідає за діяльність гуртків якості.
7. Співробітництво та зв'язок з іншими відділами - це і є управління з функцій.
8. Орієнтація на перспективу – запорука успішної діяльностіфірми. Глава фірми повинен орієнтуватися у своїй роботі на 10 років наперед, керівник вищої ланки -на 5 років, керівник відділу - на 3 роки та підрозділи - принаймні на 1 рік.
У висновку рекомендую керівникам середньої ланки, які обіймають важливі і відповідальні посади, на своїх фірмах, вирішувати завдання, що стоять перед ними, ініціативно, з гідністю і впевненістю у своїх силах».
Вважається, що влада менеджменту в Японії законна, і тому вона охоче приймається і поважається. Робітники відчувають, що їхні менеджери більш освічені та компетентні. Менеджери немає надлишкових привілеїв, що могло б викликати ревнощі. Їхні оклади та інші винагороди вважаються скромними порівняно з їхніми заслугами. А ефективний менеджментє необхідною умовоюдля процвітання самих робітників.
Висновки, які можна зробити, розглядаючи японську систему управління, такі:
- люди отримують задоволення від залежності, яка визначається тісним вертикальним зв'язком у структурі колективу, яка сприймається як гарантія захищеності та безпеки;
- основним завданням менеджера є підтримка у колективі духу корпоративності, об'єднанні працівників загальними інтересами та розумінням спільних цілей роботи;
- коли створено обстановка, що забезпечує групове прийняття рішень, всі члени колективу можуть робити внесок у досягнення мети на повну міру своїх здібностей.

IV. Система управлінського контролю
Управлінський контроль - це скорочене визначення управлінського планування та зворотний зв'язок, що є інструментом діяльності менеджерів у досягненні організаційних цілей. Здатність людини управляти має певні межі, тому має бути знайдено оптимальний масштаб бізнесу, що дозволяє управляти ефективно.
Можна розглянути цей процес на прикладі фірми "Мацусіта".
В основу організації фірми покладено систему філій. Вони класифікуються в такий спосіб:
1. для вищих керівників підприємств із єдиною метою контролю керівників філіями - система планування у філіях, система внутрішнього капіталу філій, система щомісячних бухгалтерських звітів;
2. для керівників філій з контролю керівників відділів - бюджети відділів, система щомісячних бухгалтерських звітів. Система планування у філіях передбачає, кожен самостійний відділ, та був і філія розробляє свій план. На їх основі готується загальний планвсієї компанії. Загалом метод планування передбачає такі етапи:
3. проголошення стратегії підприємства. Стратегія компанії є чимось абстрактним і виявляється усно, але вона підкреслює оцінку справ фірми та втілює наміри подолати кон'юнктурні проблеми вдосконаленням політики та цілей. Це свого роду гасло для персоналу.
4. Директиви щодо планування у філіях. Так як стратегія компанії абстрактна, то орієнтири для планування у філіях задаються президентом компанії у вигляді директиви.
5. Визначення політики планування філії. На цьому етапі керуючий філією визначає свою власну політику виконання поставлених перед ним цілей та інструктує керівників відділів.
6. Підготовка плану кожного відділення.
7. Підготовка проекту бюджету відділення.
8. Підготовка проекту плану філії.
9. Перевірка та затвердження планів філії.
10. Передача затвердженого проекту плану філії. Цей кошторис називається "документом із королівською печаткою".
Церемонія цієї передачі - чисто японська особливість, тому що "документ з королівською печаткою" розглядається як контракт між президентом компанії та керуючою філією. Виконання плану є обов'язковим для керуючого. Кожен керуючий несе відповідальність за досягнення лише зафіксованих у "документі з королівською печаткою" пунктів. Вибір методу до виконання цієї угоди надається керуючому філією. Очевидно, що такий підхід до управління вимагає від керівника високого почуття відповідальності та самоконтролю.
Необхідно відзначити, що управлінський контроль за виконанням поставлених завдань здійснюється не шляхом прийняття певних директив, як це прийнято у традиційному менеджменті, а шляхом надання допомоги та виявлення слабких ланок у виробничому процесі (слово "контроль" пов'язана не з моделлю "виявлення - покарання", а "перевірка-допомога".
Щоб позбутися суб'єктивізму, японські керуючі всюди, де є найменша можливість, застосовують методи статистики визначення поточної ситуації. Японці вірять цифрам. Вони вимірюють усі. Вони намагаються кількісно описати усі аспекти бізнесу. Японці не марнують сили даремно. Все влаштовано ідеально, що є сутністю непоганого менеджменту.
Для збереження дисципліни та покращення якості роботи японський менеджмент більше покладається на винагороду, ніж на покарання. Винагороди видаються за корисні пропозиції, за порятунок життя за аварії, за видатні результатив навчальних курсах, за чудове виконанняобов'язків та за "відданість своїй справі як зразок для колег".
Ці винагороди бувають різних типів: грамоти, подарунки або гроші та додаткова відпустка. Покарання поділяються на догани, штрафи та звільнення. Звільнення допускається у разі крадіжки, прийняття хабарів, саботажу, жорстокості, навмисної непокори інструкціям старших. Показово, що розділ "винагороди" у книзі правил компанії "Хітачі" стоїть перед розділом "покарання". Фірма випустила документ, озаглавлений "Головні принципи "Хітачі". У ньому висунуто на перший план три принципи: щирість, дух оптимізму та кінцева гармонія. Цей офіційний документпоказує, наскільки серйозно японці ставляться до своєї роботи.
Японські менеджери вдаються до заходів покарання вкрай неохоче. На противагу тактиці залякування покаранням японський менеджмент приділяє особливу увагу самосвідомості робітників і тому використовує "тактику гасел", що спонукають підвищити дисципліну. Така позиція цілком зрозуміла: з одного боку, кожен підлеглий є індивідуумом і має право на помилку, з іншого – правильна кадрова політикапри прийомі працювати "не допустить" у фірму недобросовісного працівника, оскільки за нього несе повну відповідальність той, хто його прийняв на роботу.
Управління персоналом стає стратегічним чинником через необхідність гарантії довічного найму.

V. Управління трудовими ресурсами.
Однією з відмінних рисяпонського управління є управління трудовими ресурсами. Японські корпорації управляють своїми службовцями в такий спосіб, щоб останні працювали максимально ефективно. Для досягнення цієї мети японські корпорації використовують американську техніку управління кадрами, зокрема ефективні системи заробітної плати, аналізу організації праці та робочих місць, атестації службовців та інші.
Але існує і велика різницяміж американським та японським управлінням. Японські корпорації більше використовують відданість своїх службовців компаніям. Ототожнення службовців із корпорацією створює міцну мораль і веде до високої ефективності. Японська система управління прагне посилювати це ототожнення, доводячи його до жертовності інтересам фірми. Японський службовець дуже тісно ототожнює себе з корпорацією, що найняла його. Як вищі посадові особи, і рядові виконавці вважають себе представниками корпорації. У Японії кожен працюючий переконаний, що він важлива і необхідна особа для своєї компанії - це один із проявів ототожнення себе з фірмою. Іншим проявом і те, що японський працівник у відповідь питання про його занятті називає компанію, де працює. Багато службовців рідко беруть дні відпочинку, і часто не повністю використовують свою оплачувану відпустку, оскільки переконані, що їхній борг працюватиме, коли компанія цього потребує, тим самим виявляючи свою відданість компанії.
Теоретично, ніж довше людинапрацює в організації, тим сильніше має бути його самоототожнення з нею. Японські корпорації гарантують своїм службовцям роботу та використовують систему винагород, засновану на трудовому стажі, для того, щоб запобігти догляду працівника в іншу фірму. Той, хто перейшов в іншу компанію, позбавляється трудового стажу і починає все спочатку. Вся система довічного найму ґрунтується на гарантії зайнятості працівника та на гарантії його просування. У свою чергу, кожен службовець або рядовий працівник отримує задоволення від власної ефективності у роботі, знаючи, що його дії колись будуть обов'язково оцінені.
Зайнятість у Японії має особливе значення. Це не лише питання контракту між роботодавцем та працівником. Вона має емоційний та моральний підтекст.
Японські робітники працюють методично і віддано. Вони пунктуальні. Можливе лише невелике розслаблення останні півгодини роботи. У японських робітників природна любов до чистоти та елегантності. Вони дуже розвинене почуття обов'язку. Вони пишаються своєю майстерністю. Вони отримують величезне задоволення від добре зробленої роботи та почуваються нещасливими у разі невдачі. Вони не мають відчуття, що їх експлуатує фірма. Японським робітникам можна висловлювати гордість за свою роботу, так само, як і висловлювати свою відданість фірмі.
Довічний найм – це не юридичне право. Його твердження - данина традиції, можливо, що має початок у первісній общині і набула закінченої форми в японському феодальному суспільстві. Фірма морально зобов'язана піклується про свого працівника до виходу пенсію. Штат комплектується на основі особистих якостей, біографічних даних та характеру. Лояльність цінується більше ніж компетентність. До кожного робітника ставляться як до члена сім'ї. Так само, якщо виникають фінансові труднощі, всі гідно переносять скорочення доходів.
У таких обставинах менеджмент персоналом особливо важливий. Японські менеджери вірять, що люди – це найбільше надбання. Під час відбору претендентів для менеджменту вищого рівнянайбільше цінується здатність керувати людьми.
Японці мають певні якості, які незамінні в менеджменті промисловістю. Один експерт сказав: "У Японії кожен існує не як індивід, а виключно як член великої групи". Особистість ототожнює себе з групою. Її устремління - це устремління групи; людина пишається роботою цієї групи. Він усвідомлює, що є членом команди, і не прагне особистого авторитету. Його завжди цікавить успіх команди. Усе це посилює координацію у створенні виробництва, а особисті тертя зводяться до мінімуму.
Оскільки фірма повинна функціонувати як одна згуртована команда, то найбільше цінуються такі якості, як взаємна довіра, співпраця, гармонія та повна підтримка у вирішенні завдань, що стоять перед групою. Індивідуальна відповідальність та індивідуальне виконанняроботи свідомо затушовуються. Метою є покращення роботи групи та посилення групової солідарності.
Отже, менеджмент завжди міркує з позиції групи. Група відповідає за успіх справи так само, як і за невдачі. Тому окремих працівників рідко дорікають за невдачі, якщо це творчі невдачі чи пов'язані з ризикованим підприємством. У японських фірмах рішення ухвалюється групою. Підлеглі формулюють свої пропозиції та передають їх заінтересованим особам. Після того, як груповим обговоренням поставлено загальні завдання, кожен працівник визначає свої власні та приступає до їх виконання. Якщо буде помічено, що підлеглий не в змозі контролювати ситуацію, мен Таким чином, менеджмент завжди міркує з позиції групи. Група відповідає за успіх справи так само, як і за невдачі. Тому окремих працівників рідко дорікають за невдачі, якщо це творчі невдачі чи пов'язані з ризикованим підприємством. У японських фірмах рішення ухвалюється групою. Підлеглі формулюють свої пропозиції та передають їх заінтересованим особам. Після того, як груповим обговоренням поставлені загальні завдання, кожен працівник визначає свої власні та приступає до їх виконання. Якщо буде помічено, що підлеглий не в змозі контролювати ситуацію, менеджер середньої ланки втрутиться і особисто здійснюватиме керівництво. Таке ставлення вселяє впевненість, що особисті невдачі та помилки загалом не біда, старший завжди допоможе вийти зі складного становища. Отже, акцент робиться не так на уникнення невдач, але в досягнення позитивного результату. Це потребує порозуміння.
Людина потребує самоповаги: ​​вона любить нести відповідальність і вдосконалювати свої знання та майстерність. В цьому випадку, як вважають японці, у нього довга творче життя. Спрямованість зусиль вирішення завдань фірми веде до його власного розвиткута прогресу фірми. Менеджери в Японії постійно роз'яснюють цілі та політику компанії своїм робітникам, які можуть вільно висловлювати свою думку щодо цього. Робітники мають вільний доступ до адміністрації. Успіх фірми – це та їхній успіх.

VI. Система управління якістю
Історичними передумовами управління якістю стало загальнодержавний рух "за відсутність недоліків", який переріс у комплексний метод управління якістю. Цей рух вплинув як на якість товарів, а й у усвідомлення відповідальності кожним робітникам за якість виконаної роботи, розвиваючи у яких почуття самоконтролю.
Спочатку система контролю та управління якістю ґрунтувалася на гуртках якості. На думку засновника та теоретика управління якістю в Японії Ісікава Каору, для організації гуртків керівникам необхідно дотримуватися таких принципів:
- Добровільності. Гуртки повинні створюватися на добровільній основі, а не по команді згори.
- Саморозвиток. Члени гуртка мають виявляти бажання вчитися.
- Групова діяльність.
- Застосування методів управління якістю.
- Взаємозв'язок з робочим місцем.
- Ділова активність та безперервність функціонування.
- Взаємного розвитку. Члени гуртка повинні прагнути до розширення свого кругозору та співпрацювати з членами інших гуртків.
- атмосфера новаторства та творчого пошуку.
- Загальна участь у кінцевому підсумку. Кінцевою метоюгуртків якості має стати повноцінна участь усіх робітників в управлінні якістю.
- усвідомлення важливості підвищення якості продукції та необхідності вирішення завдань у цій галузі.
Існують також особливості японської системи управління якістю, що відрізняє її від західної системи:
1. управління якістю лише на рівні фірми - долі всіх ланок під управлінням якістю.
2. підготовка кадрів та навчання методів управління якістю.
3. діяльність гуртків якості.
4. інспектування діяльності з управління якістю (премії Демінга підприємству та перевірка діяльності керівництва.)
5. Використання статистичних методів.
6. загальнонаціональні програми контролю якості.
Завданнями гуртків якості у рамках спільної діяльності з управління якістю на підприємстві є:
1. сприяння вдосконаленню та розвитку підприємства
2. створення здорової, творчої та доброзичливої ​​атмосфери на робочій ділянці
3. всебічний розвиток здібностей працівників та орієнтація на використання цих можливостей на користь фірми
Управлінням якістю має багато переваг:
– Вона дає справжню гарантію якості. Якість можна закладати на кожному етапі, у кожному процесі та досягти повністю бездефектного виробництва. Це досягається шляхом управління технологічним процесом. Недостатньо просто виявити дефекти та усувати їх. Необхідно визначити причини, що викликають ці дефекти. Комплексне управління якістю може допомогти робітникам виявити, а потім усунути ці причини.
- Комплексне управління якістю розкриває канали зв'язку всередині фірми, даючи приплив свіжого повітря. Комплексне управління якістю дозволяє виявити відмову, перш ніж вона призведе до катастрофи, оскільки всі звикли говорити відверто, допомагати один одному.
- Комплексне управління якістю дає можливість відділу проектування продукції та виробничому відділу вміло і точно дотримуватися мінливих уподобань і позицій замовника, з тим щоб продукція, що випускається, послідовно задовольняла їх запитам. Комплексне управління якістю проникає у свідомість людей та допомагає виявити хибну інформацію.
Воно допомагає фірмам уникнути використання помилкових даних про випуск та реалізацію продукції. "Знання - сила" - ось гасло комплексного управління якістю.
Основні ідеали втілені QC, можна коротко охарактеризувати так:
1. Природною потребою кожної людини є досягнення досконалості у роботі. Якщо ним здійснювати правильне керівництво і заохочувати, може вдосконалювати свою роботу нескінченно.
2. Люди, які виконують індивідуальну роботу, - справжні фахівці. Існує безліч деталей у роботі, що виконуються неправильно, і професіонали можуть внести цінну пропозицію щодо усунення труднощів та поліпшення системи виробництва.
3. Робітники наділені розумом та уявою. Вони мають досконале знання роботи і відповідно майстерність. Вони прагнуть успіху і бояться відповідальної роботи. Якщо їх навчати безпосередньої відповідальності за якість своєї роботи, можна отримати вибух творчої активностіу створенні.
4. Гурток якості – це не механічна машина, а безперервний процес. Він має дві відмінні, але доповнюючі один одного риси. З одного боку, це освітній та пізнавальний процес.
З іншого боку, це процес, який сприяє участі робітників у заходах, що стосуються їхньої повсякденної роботи. Це забезпечує основу для взаємної співпраціменеджменту та робітників.
За внесок у досягнення високих результатів у галузі управління якістю щорічно з 1951 року в Японії вручають премії У. Е. Демінга – засновника, як вважається, управління якістю у Японії.
У зв'язку з постійно змінюваними смаками, потребами людей та появою нових технологій від керівників потрібна постійна перебудова самосвідомості та орієнтувань, які у самому загальному виглядіможуть бути сформульовані так:
1. Насамперед - якість, а чи не короткочасні прибутку
2. Головна людина – споживач, тобто потрібно стояти на точці зору кінцевого користувача.
3. Наступний етапвиробничого процесу – споживач твоєї продукції. Це гасло дозволило усунути бар'єри та роз'єднаність між окремими стадіями життєвого циклупродукції
4. Інформаційне забезпечення та застосування економіко-математичних методів робить процес прийняття рішень спокійним, ефективним та більш творчим заняттям.
5. Людина у системі управління - залучення всіх без винятку працівників до управління якістю.

6. Функціональне управління.

VII. Взаємини менеджменту та профспілок у Японії.
Примітними є три основні риси японських промислових організацій: по-перше, довічна зайнятість, по-друге, вплив стажу на оклади та зарплату і, по-третє, організація профспілок. У Японії для робітника велике значення має приналежність до фірми, а чи не рід занять.
Японський робітник скаже, що він належить "Хітачі", потім, що працює на заводі "Хітачі", і лише потім, що працює електриком. Тому на японських підприємствах тільки одна профспілка. У США, Англії, Італії та інших країнах менеджери промислових фірм відчувають все більші труднощі в управлінні персоналом. Стає дедалі важче впроваджувати нові методи та техніку. Профспілки завжди в опозиції до менеджменту. Зазвичай від профспілок приховується важлива інформаціяяка є конфіденційною. У цій атмосфері конфліктів та підозр падає продуктивність праці.
На японській компанії NOK всі ці труднощі були подолані з урахуванням взаєморозуміння та кооперації між менеджментом і профспілками. Це спричинило створення "Содзянкай". "Содзянкай" - представницький органробітників, який періодично влаштовує зустрічі для обговорення інтересів робітників, зарплати та добробуту. Але на цьому функції суспільства не обмежуються - воно займається організацією дозвілля робітників, бере участь у зборах менеджменту в обговоренні проблем (іноді навіть конфіденційних) бізнесу, а рішення приймаються шляхом взаємної згоди.
Японський менеджмент приймає профспілку як законного посередника між управлінням та робітниками у питаннях заробітної плати. Але оскільки профспілки у Японії не поділяються за професіями, а є союзом робітників однієї фірми, вони поділяють такі цінності менеджменту, як продуктивність, прибутковості і зростання. Це не означає, що профспілки роблять рабство: вони зберігають свою незалежність. Вони постійно стежать за правильним дотриманням усіх узгоджених норм Профспілки усвідомлюють, що робітники можуть підвищити свій рівень життя лише шляхом підвищення продуктивності, тому вони почали співпрацювати з менеджментом. Необхідне постійне об'єднане консультування з усіх питань, що впливають на продуктивність. Процес модернізації не прямолінійний. Може виникнути надлишок робочої сили. Але ці проблеми вирішуються шляхом співробітництва.
Профспілки в Японії постійно шукають шляхи та методи покращення життя робітників без шкоди для фірми. Вони розуміють, що умови життя робітників зрештою залежать від процвітання фірми. Вони критично вивчають і при необхідності ставлять під сумнів мету та політику менеджменту. Таким чином вони можуть розвивати конструктивні відносини з менеджментом, співпрацюючи з ним. Спілки постійно конкурують з менеджментом у соціальній та благодійній діяльності. Профспілки Японії постійно прагнуть підвищувати рівень свідомості робочих.
Необхідно відзначити, що значущість, ресурси та влада менеджменту непорівнянні з ресурсами профспілок. Але лідери союзу та менеджмент поділяють два основні припущення: по-перше, процвітання фірми створює умови для вирішення інших завдань, а по-друге, ненависть один до одного нікому не йде на користь.
В цілому, в Японії менше скарг і претензій до менеджменту з двох основних причин: по-перше, японський робітник не почувається пригніченим, по-друге, він вважає свою роботу більш важливою справою, ніж права чи переконання. Витоки цього у тому, що керівники японських фірм приділяють велику увагу добробуту своїх робочих. Це, природно, підвищує їхню довіру як до менеджменту, так і до профспілок.

Висновок
Японія – маленька країна. Щільність населення висока. Ресурси обмежені. Природні катаклізмивикликають почуття небезпеки. Тому у японців гостре почуття необхідності національної єдності. Вони повною мірою усвідомлюють, що їхнє виживання залежить від єдності та соціальної згуртованості.
Японці працюють групою ефективніше, ніж європейці, особливо коли їх поставлена складне завдання. Навіть прийняття рішень здійснюється у Японії шляхом групового консенсусу.
Можна сміливо сказати, що Японія - країна парадоксів. Тут відкидають особистість як окремого індивідуума, але виявляють повагу до думки кожного.
У своїй книзі "Мистецтво японського управління" А. Атос і Р. Паскаль зазначають: "Японці розглядають кожну людину як має економічні, соціальні, психологічні та духовні потреби, так само, як це роблять і американські керівники, коли спеціально замислюються над цим. Але японські керівники вважають, що їх завданням є приділяти як можна більше увагисаме людської особистості, менш зосереджуючись інших інститутах (таких, як держава, сім'я чи релігія)".
При цьому сім'я для японців – форма існування. При досить жорсткій вертикальній ієрархії немає "обожнювання" керівника - він "досягаємо". Японці виявляють повагу не до місця, яке займає та чи інша людина, а до того, що конкретне він зробив у житті, до його досвіду.
Японець дисциплінований, мислить інтересами групи і здатний на екстраординарні зусилля задля досягнення загального блага. Японці – цілеспрямовані люди. Вони хочуть удосконалювати себе нескінченно. Вони готові завзято працювати заради цієї мети. Це прагнення досконалості дуже допомогло японському менеджменту в інтеграції європейського досвіду управління традиційну японську культуру.
"Японський менеджмент вивчив і увібрав у себе сучасні принципи та методи з енергією, що межує з жадібністю", - сказав Сусума Такамія, декан факультету економіки Токійського Університету. - "Він успішно взявся за чотири основні проблеми - технологічну інновацію, індустріалізацію, демократизацію та інтернаціоналізацію. Все це не зашкодило таким культурним цінностям, як групова свідомість та повага старших". Послух у Японії набуває форми повного підпорядкування. Японське суспільство поділено деякі інститути не горизонтально, а вертикально. Підприємство є одним із таких інститутів. Менеджери та працівники можуть мати розбіжності, але це суто внутрішні справи фірми. І ті й інші дивляться на фірми, що конкурують, як на своїх заклятих ворогів. Кожна фірма прагне бути першою у своїй сфері. Престиж означає більше, ніж прибуток.
У японських організаціях лідер займає найвідповідальнішу посаду. Він гуртує команду. Він пригнічує внутрішні конфлікти. Його влада приймається всіма беззастережно. Відсутність його може призвести до сумних результатів: група втрачає єдність і тоне у внутрішніх розбратах.
Авторитет і влада у Японії залежить від стажу, а чи не від заслуг. Отже, який завжди керівник є компетентним людиною. Він часто не може пояснити тонкощі свого бізнесу. справжня роботаздійснюється його підлеглими. Лідер має добре керувати людьми. Він має бути здатний надихати свою команду, повинен вміти викликати та зберегти кохання та відданість свого персоналу.
Японський менеджмент закликає до природних здорових інстинктів працівників у розвиток їхньої творчості, майстерності та свідомості. Навчальна програма- це стимулювання співробітництва у роботі. Вона мобілізує знання та досвід усієї групи. Вона ще більше згуртовує її та розвиває дух співпраці. Бажання уникнути роботи з виправданням, що "це не моя робота", зникає, натомість виникає готовність нести додаткову відповідальність.
Японська культура відбиває пристрасть японців до краси. Їхнє почуття краси багатогранне. Для них краса – це витонченість, елегантність, почуття натури, тонкий смак та вишукана простота. Вони захоплюються внутрішньою грацією більше, ніж зовнішнім блиском.
Японська концепція демократії характерна. Вона означає гарячі дискусії між ворогуючими фракціями, не визнає роль більшості. Усі рішення є анонімними груповими рішеннями. Японія таким чином стала країною... зборів задля досягнення одностайних рішень.
"Гармонія понад усе" "Світ без доброти страшний; світ без праці занепадає"

Менеджмент у Японії, як і в будь-якій іншій країні, відображає її історичні особливості, культуру та суспільну психологію Він безпосередньо пов'язаний із суспільно-економічним укладом країни. Японські методи управління значною мірою відрізняються від американських та російських, оскільки:
японський менеджмент заснований на колективізмі, використанні всіх морально-психологічних важелів на особистість. Насамперед це почуття обов'язку перед колективом, що у японському менталітеті майже тотожне почуття сорому;
Основним предметом управління у Японії є трудові ресурси. Мета, яку ставить собі японський управляючий, - підвищити ефективність роботи підприємства переважно з допомогою підвищення продуктивність праці працівників.

На думку японського фахівця з менеджменту Х. Йосіхара, можна виділити такі основні принципи японського управління:
1) гарантія зайнятості та створення обстановки довірливості;
2) гласність та цінності корпорації;
3) управління, засноване на інформації;
4) управління, орієнтоване якість;
5) підтримання чистоти та порядку.

У цілому нині японське управління відрізняє упор поліпшення людських відносин: узгодженість, групову орієнтацію, моральні якості службовців, стабільність зайнятості і гармонізацію відносини між робітниками і управляючими.

Система контролю

Управлінський контроль на японських підприємствах здійснюється не шляхом прийняття певних директив, як це заведено в традиційному менеджменті, а шляхом надання допомоги та виявлення слабких ланок у виробничому процесі, тобто. контроль пов'язаний не з моделлю «виявлення – покарання», а з моделлю «перевірка – допомога».

Для збереження дисципліни та покращення якості роботи японський менеджмент більше покладається на винагороду, ніж на покарання. Винагороди видаються за корисні пропозиції, за порятунок життя при аваріях, за визначні результати у навчальних курсах, за відмінне виконання обов'язків та за відданість своїй справі як зразок для колег. Ці винагороди бувають різних типів: грамоти, подарунки чи гроші та додаткова відпустка.

Покарання поділяються на догани, штрафи та звільнення. Звільнення допускається у разі крадіжки, прийняття хабарів, саботажу, жорстокості, навмисної непокори інструкціям старших. Японські менеджери вдаються до заходів покарання вкрай неохоче. На противагу тактиці залякування покаранням японський менеджмент приділяє особливу увагу самосвідомості робітників і тому використовує тактику гасел, які спонукають підвищити дисципліну.

Така позиція цілком зрозуміла: з одного боку, кожен підлеглий є індивідуумом і має право помилку, з іншого - правильна кадрова політика прийому працювати не допустить у фірму несумлінного працівника, оскільки за нього несе повну відповідальність той, хто його прийняв на роботу.

Управління трудовими ресурсами

Японські корпорації управляють своїми службовцями в такий спосіб, щоб останні працювали максимально ефективно. Досягнення цієї мети японські корпорації використовують американську техніку управління кадрами, зокрема ефективні системи заробітної плати, аналізу організації праці та робочих місць, атестації службовців та інших.

Однак існує й велика різниця між американським та японським управлінням трудовими ресурсами:
1. Японські корпорації в більшою міроювикористовують відданість своїх службовців компанії.
Як вищі посадові особи, і рядові виконавці вважають себе представниками корпорації. У Японії кожен працюючий переконаний, що він важлива і необхідна особа для своєї компанії - це один із проявів ототожнення себе з фірмою. Інший прояв у тому, що японський працівник у відповідь питання про його занятті називає компанію, де працює. Багато службовців рідко беруть дні відпочинку і часто не повністю використовують свою оплачувану відпустку, оскільки переконані, що їхній борг працюватиме, коли компанія цього потребує, тим самим виявляючи свою відданість компанії. Теоретично, чим довше людина працює в організації, тим сильнішим має бути його самоототожнення з нею.

2. Японські корпорації гарантують своїм службовцям роботу і використовують систему винагород, засновану на трудовому стажі, щоб запобігти догляду працівника в іншу фірму. Працівник, який перейшов в іншу компанію, втрачає трудовий стаж і починає все знову.

Зайнятість у Японії має особливе значення. Це не лише питання контракту між роботодавцем та працівником. Вона має емоційний та моральний підтекст. Японські робітники працюють методично і віддано, вони пунктуальні, можливо лише невелике розслаблення останні півгодини роботи. У японських робітників природна любов до чистоти та елегантності, у них дуже розвинене почуття обов'язку, вони пишаються своєю майстерністю, одержують величезне задоволення від добре зробленої роботи та почуваються нещасливими у разі невдачі.

Довічне наймання у Японії - це юридичне право. Його твердження - данина традиції, можливо, що бере початок у первісній громаді і що отримала закінчену форму в японському феодальному суспільстві. Фірма морально має дбати про свого працівника до виходу пенсію. Японські менеджери вірять, що люди – це найбільше надбання.

3. Менеджмент найбільше цінує такі якості працівників, як взаємна довіра, співпраця, гармонія і повна підтримка у вирішенні завдань, що стоять перед групою.
Індивідуальна відповідальність та індивідуальне виконання роботи свідомо затушовуються. Цілями є поліпшення роботи групи та посилення групової солідарності. Отже, японський менеджмент завжди міркує з позиції групи. Група відповідає за успіх справи так само, як і за невдачі. Тому окремих працівників рідко дорікають за невдачі, якщо це творчі невдачі чи пов'язані з ризикованим підприємством.

4. Система групового прийняття рішень Рінг.
Підлеглі формулюють свої пропозиції та передають їх заінтересованим особам. Після того, як груповим обговоренням поставлені загальні завдання, кожен працівник визначає свої власні та приступає до їх виконання. Якщо буде помічено, що підлеглий не в змозі контролювати ситуацію, менеджер середньої ланки втрутиться і особисто здійснюватиме керівництво. Таке ставлення вселяє впевненість, що особисті невдачі та помилки - загалом, не біда, старший завжди допоможе вийти зі складного становища. Отже, акцент робиться не так на уникнення невдач, але в досягнення позитивного результату.

5. Менеджери в Японії постійно роз'яснюють цілі та політику компанії своїм робітникам, які можуть вільно висловлювати свою думку щодо цього.
Робітники мають вільний доступ до адміністрації, оскільки успіх фірми - це їх успіх.

Система управління якістю

Історичними передумовами управління якістю стало загальнодержавний рух «За відсутність недоліків», який переріс у комплексний метод управління якістю. Цей рух вплинув як на якість товарів, а й у усвідомлення відповідальності кожним робітникам за якість виконаної роботи, розвиваючи у яких почуття самоконтролю.

Спочатку система контролю та управління якістю ґрунтувалася на гуртках якості. На думку засновника та теоретика управління якістю в Японії І. Каору, для організації гуртків якості керівникам необхідно дотримуватися наступних принципів:
добровільність;
саморозвиток;
групова діяльність;
застосування методів керування якістю;
взаємозв'язок із робочим місцем;
ділова активність;
взаємний розвиток;
атмосфера новаторства та творчого пошуку;
загальна участь у кінцевому результаті;
усвідомлення важливості підвищення якості продукції.

За внесок у досягнення високих результатів у галузі управління якістю щорічно з 1951 р. у Японії вручають премії У.Е. Демінга - одного із засновників управління якістю у Японії.

Профспілки у Японії

Оскільки профспілки в Японії не поділяються за професіями, а є союзом робітників однієї фірми, вони поділяють такі цінності менеджменту, як продуктивність, прибутковість і зростання. Однак це не означає, що профспілки роблять рабство: вони зберігають свою незалежність, вони постійно стежать за правильним дотриманням усіх узгоджених норм, а менеджмент підприємства сприймає профспілку як законного посередника між управлінням і робітниками в питаннях заробітної плати.

Профспілки усвідомлюють, що робітники можуть підвищити свій рівень життя тільки шляхом підвищення продуктивності, тому всі проблеми, що виникають, вони вирішують шляхом співпраці. Профспілки в Японії постійно шукають шляхи та методи покращення життя робітників без шкоди для фірми. Вони розуміють, що умови життя робітників зрештою залежать від процвітання фірми.

Необхідно відзначити, що значущість, ресурси та влада менеджменту непорівнянні з ресурсами профспілок. Але лідери профспілки та менеджмент поділяють два основні припущення: по-перше, процвітання фірми створює умови для вирішення інших завдань, а по-друге, ненависть один до одного нікому не йде на користь.

Загалом, у Японії менше скарг і претензій до менеджменту з двох основних причин: по-перше, японський робітник не почувається пригніченим, по-друге, вважає свою роботу важливішою справою, ніж права чи переконання. Витоки цього у тому, що керівники японських фірм приділяють велику увагу добробуту своїх робочих, що, природно, підвищує їхню довіру як до менеджменту, і до профспілок.

Менеджмент у Японії, як і в будь-якій іншій країні, відображає її історичні особливості, культуру та суспільну психологію. Він безпосередньо пов'язаний із суспільно-економічним укладом країни. Японські методи управління докорінно відмінні від європейських та американських. Не означає, що японці управляють ефективніше. Швидше можна сказати, що основні принципи японського та європейського менеджменту лежать у різних площинах, маючи дуже небагато точок перетину.

Японський менеджмент, заснований на колективізмі, використовував усі морально-психологічні важелі на особистість. Насамперед, це почуття обов'язку перед колективом, що у японському менталітеті майже тотожне почуття сорому.

Враховуючи те, що податкова система працює на усереднення доходів та матеріального стану населення своїм підкреслено прогресивно-фіскальним механізмом, у суспільстві мінімальне розшарування за добробутом, і це дає можливість використовувати почуття колективізму максимально ефективно.

Чим відрізняється японський метод управління від методів, що використовуються у більшості країн Європи та Америки?

Головна відмінність управління в Японії основним предметом управління в Японії є трудові ресурси. Мета, яку ставить собі японський управляючий - підвищити ефективність роботи підприємства переважно з допомогою підвищення продуктивність праці працівників. Тим часом у європейському та американському менеджменті основною метою є максималізація прибутку, тобто отримання найбільшого зиску з найменшими зусиллями.

На думку японського спеціаліста з менеджменту Хідекі Йосіхара, є шість характерних ознак японського управління.

Гарантія зайнятості та створення обстановки довірливості . Такі гарантії ведуть до стабільності трудових ресурсів та зменшують плинність кадрів. Стабільність служить стимулом для робітників та службовців, вона зміцнює почуття корпоративної спільності, гармонізує відносини рядових співробітників із керівництвом. Звільнившись від загрози звільнення, що давить, і маючи реальну можливістьДля просування по вертикалі, робітники одержують мотивацію для зміцнення почуття спільності з компанією. Стабільність також сприяє поліпшенню взаємовідносин між працівниками управлінського рівня та рядовими робітниками, що, на думку японців, абсолютно необхідно для поліпшення діяльності компанії. Стабільність дає можливість кількісного збільшення управлінських ресурсів, з одного боку, і свідомого напряму вектора їхньої активності на цілі значніші, ніж підтримка дисципліни. Гарантії зайнятості в Японії забезпечує система довічного найму - явище унікальне та багато в чому незрозуміле для європейського способу думки.

Гласність та цінності корпорації . Коли всі рівні управління та робітники починають користуватися загальною базою інформації про політику та діяльність фірми, розвивається атмосфера участі та загальної відповідальності, що покращує взаємодію та підвищує продуктивність. У цьому відношенні зустрічі та наради, в яких беруть участь інженери та працівники адміністрації, дають суттєві результати. Японська система управління намагається також створити загальну всім працівників фірми базу розуміння корпоративних цінностей, як-от пріоритет якісного обслуговування, послуг споживача, співробітництво робітників з адміністрацією, співробітництво та взаємодія відділів. Управління прагне постійно прищеплювати та підтримувати корпоративні цінності на всіх рівнях. 3) Управління, засноване на інформації . Збору даних та його систематичному використанню підвищення економічної ефективності виробництва та якісних характеристик продукції надається особливого значення. Багато фірмах, які збирають телевізори, застосовують систему збору інформації, коли можна виявити, коли телевізор надійшов у продаж, хто відповідав за справність тієї чи іншої вузла. Таким чином виявляються не тільки винні за несправність, але головним чином причини несправності, і вживаються заходи для недопущення подібного в майбутньому. Керівники щомісяця перевіряють статті доходів, обсяги виробництва, якість та валовий виторг, щоб подивитися, чи досягають цифри заданих показників і щоб побачити майбутні труднощі на ранніх етапах їх виникнення. 4) Управління, орієнтоване якість . Президенти фірм та керуючі компаній на японських підприємствах найчастіше говорять про необхідність контролю якості. При управлінні виробничим процесом їхня головна турбота - отримання точних даних про якість. Особиста гордість керівника полягає у закріпленні зусиль контролю за якістю і, в результаті, у роботі дорученої йому ділянки виробництва з найвищою якістю. 5) Постійна присутність керівництва з виробництва. Щоб швидко впоратися з труднощами й у сприяння вирішення проблем у міру їх виникнення японці найчастіше розміщують керуючий персонал у виробничих приміщеннях. У міру вирішення кожної проблеми вносяться невеликі нововведення, що призводить до накопичення додаткових нововведень. У Японії для сприяння додатковим нововведенням широко використовується система новаторських пропозицій та гуртки якості. 6) Підтримання чистоти та порядку . Одним із суттєвих факторів високої якості японських товарів є чистота та порядок на виробництві. Керівники японських підприємств намагаються встановити такий порядок, який може бути гарантією якості продукції і здатний підвищити продуктивність завдяки чистоті та порядку.

У цілому нині японське управління відрізняє упор поліпшення людських відносин: узгодженість, групову орієнтацію, моральні якості службовців, стабільність зайнятості і гармонізацію відносини між робітниками і управляючими.

Іншою важливою особливістю японського менеджменту є концепція безперервного навчання. Японці впевнені, що безперервне навчання призводить до постійного вдосконалення майстерності. Кожна людина шляхом безперервного навчання може покращити виконання своєї роботи. Це призводить до саморозвитку, а досягнуті результати дають моральне задоволення. З іншого боку, метою навчання є підготовка до більш відповідальної роботи та просування по службі. Але, на відміну західного підходи до управління, японці надають особливого значення боргу у вдосконаленні майстерності без очікування будь-якої матеріальної вигоди. Японці переконані, що поліпшення майстерності саме собою може приносити людині величезне задоволення. Японці сприйнятливі до нових ідей. Вони люблять вчитися на чужих помилках та отримувати вигоду з чужого досвіду. Вони уважно спостерігають за тим, що відбувається у світі, і систематично поповнюють інформацію з-за кордону. Вони запозичують і швидко засвоюють нові технологічні методи та процеси. Японські робітники не чинять опору впровадженню новинок технічного прогресу. Інновація - основа економічного зростання, і японці їй щиро віддані. Описані вище уявлення були важливими для підготовки змін у японській стратегії управління та стилі керівництва, а також для структурної перебудови окремих підприємств та економічної системи в цілому. Стрижнем нових концепцій стало визнання соціальної відповідальності, що лежить на керуючих. ІІ. 1. Спрямована зміна стратегії управління. Сучасні методи управління склалися у Японії за умов повоєнної розрухи, яка поставила перед керівниками завдання відновлення соціального, політичного та економічного життя. Під впливом американської окупаційної адміністрації майбутні японські менеджери познайомилися з американською ідеологією та методами управління бізнесом. Саме в цей період лідери японського бізнесу почали осягати соціальну відповідальність за наслідки своєї діяльності. Не означає, що до 1945 року у Японії був ефективної системи управління виробництвом. Просто післявоєнна криза дала стимули для пошуку моделі національної економіки, благо вона вже була готова. Ще 5 травня 1932 року К. Мацусита, засновник компанії «Мацусита Денки», якого у Японії називають «всесильним чарівником менеджменту» і «засновником віровчення про управління», промовив майже двома сотнями своїх службовців полум'яну промову. Саме в цей день він збагнув призначення виробника: «Роль виробника в тому, щоб подолати бідність». Керівники японських підприємств здійснювали свої завдання, спочатку застосовуючи традиційні методи управління до нових умов, а потім за допомогою засвоєних ними теорії та методів американського управління. Вони намагалися як творчо застосувати передвоєнний досвід до нових умов, а й отримати корисні уроки, сприйняти нові ідеї й у такий спосіб знайти новий, японський шлях розвитку. Через війну основні риси японської системи управління визначає ряд концепцій, які у американської моделі. Найважливішими з них є система довічного найму та процес колективного прийняття рішень. Японське суспільство однорідне і пронизане духом колективізму. Японці завжди мислять від імені гуртів. Особистість усвідомлює насамперед як члена групи, а свою індивідуальність - як індивідуальність частини цілого. Керівний принцип японського менеджменту перебуває у згоді з дослідженнями Е. Майо, який показав, що є групова діяльність. Питання про те, які риси людини виявляться досить міцними для того, щоб на них можна було спертися в умовах швидкої зміни суспільної психології та етичних цінностей, для Японії, як і для інших країн залишається досі відкритим. Багато дослідників вважають, що навіть здаються найбільш сучасними особливості мислення та відчування особистості та громадських груп є породженням минулих епох і в ході розвитку суспільства зникнуть. Зміна методів управління у Японії сьогодні характеризується зростанням свободи вибору концепцій до створення оптимальних систем, проте у своїй традиційні методи управління не забуваються. Прагнення змін, засноване на повазі до національних духовних цінностей, яскраво продемонстровано у наступному висловлюванні одного з найвизначніших підприємців Японії С. Хонди: «Той, хто є керівником організації, має насамперед зробити своє управління всебічно обґрунтованим. Це означає, що він має чудово розуміти мети діяльності своєї організації, обґрунтовувати її політику та створювати плани щодо досягнення поставлених завдань таким чином, щоб його підлеглі працювали зі свідомістю власної гідності та отримували від роботи задоволення. Для того, щоб виробити такий спосіб мислення, який би підштовхував підлеглих до досягнення поставленої мети в будь-яких умовах, лідер повинен мати теоретично сильну і практично застосовну концепцію». ІІ. 2. Особливості принципів стратегії виробництва. Останніми роками під час міжнародної конкуренції прорисувалися три дуже важливі принципи стратегії виробництва. По-перше, це виробництво за принципом «точно вчасно». Відповідно до цього принципу фірма прагне отримати всі матеріали та комплектуючі точно в той час, коли вони потрібні для кінцевого виробу. За такої схеми постачальник повинен доставляти комплектуючі вироби кілька разів на день. Японці наполегливіші у справі мінімізації матеріально-технічних запасів, ніж керівники виробництва, у США. Японці успішніше та ефективніше застосовують ці системи. Японці виконали величезну роботу з інтеграції своїх систем управління матеріально-технічними запасами зі своєю філософією бізнесу, своїм підходом до управління якістю та впровадженням автоматизованих систем управління виробництвом. Друга важлива ідея, якій доводиться вчитися фірмам вже у своїх міжнародних конкурентів, відноситься до комплексного контролю якості (так звана концепція «робити з першого разу»). Відповідно до цієї концепції якість забезпечується шляхом включення відповідальності за якість до кожної посадової інструкції або опису робіт виробничого робітника. Новий робітник вивчає принципи управління якістю одночасно з навчанням на виробничому обладнанні. Роль виділеної спеціальної функції контролю якості у своїй зменшується, а роль контролю якості кожному робочому місці зростає. Третій, і тісно пов'язаний із вищеназваними, стратегічний принцип полягає у комплексному профілактичному обслуговуванні. На виробничих робітників покладається обов'язок ретельно проводити профілактику та обслуговування обладнання, щоб унеможливити його поломки та відмови. Відсутність централізованої служби контролю та розподілу потоку матеріалів між цехами є відмінною рисою складального заводу японської фірми. У ній немає менеджерів, що спеціалізуються на міжцехової координації. А завдання міжцехового коригування вирішується начальниками відповідних цехів шляхом прямих переговорів. Це міжцехова координація в японській фірмі або локалізована горизонтальна координація. При аналізі причин високої продуктивності в японській автомобільній промисловості дуже важливо відзначити, що вони мають лише п'ять рівнів управління порівняно з 11-12 рівнями управління в американському автомобілебудуванні. Багато іноземних конкурентів виступають за потокову систему виробництва з «виштовхуванням» оброблюваних виробів, що передбачає тіснішу координацію роботи виробничих ділянок. У цьому випадку вироби, що обробляються, послідовно «витягують» з попередньої ділянки при необхідності. Такі виробничі системи зазвичай досить прості структурою. Передача інформації від ділянки до ділянки переважно здійснюється за допомогою паперових карток («канбан»), а не за допомогою ЕОМ. Функціонування таких систем значною мірою визначається взаємодією сусідніх виробничих ділянок. При децентралізованій горизонтальній координації виробництва, як свідчить досвід Японії, досягається висока ефективність з погляду виробництва та управління інформацією. Тут інформація рухається від кінцевої вершини (кінцевого складального цеху) до цехів, але без посередництва адміністративних відділів, як це має місце в ієрархії, де все, що відбувається в цехах тісно пов'язане з рішеннями центральної служби планування. У системі горизонтальної координації цеху самі є вузловими точками комунікаційної мережі, і в цьому випадку нижчерозташовані цехи «командують» вищерозташованими. У сфокусованому вигляді ця координація виробництва знайшла своє відображення у системі «канбан» автомобільної промисловості країни. Призначення системи «канбан» полягає в інтегруванні виробничих та інформаційних потоків з метою успішного реагування на зміни ситуації на ринку за наявності мінімальних запасів. Однак, якщо асортимент продукції обмежений або ринковий попит є дуже стабільним за умови швидкої зміни через горизонтальну координацію графіка випуску кінцевої продукції у відповідь на ринкові сигнали, економія на витратах зберігання може бути незначною. З іншого боку, у разі великих змін у попиті горизонтальна координація без централізації інформації може бути неефективною. Відсутність централізованої служби контролю та розподілу потоку матеріалів між цехами є відмінною рисою складального заводу за умов японської фірми.

* Ця роботане є науковою працею, не є випускний кваліфікаційною роботоюі є результатом обробки, структурування і форматування зібраної інформації, призначеної для використання в якості джерела матеріалу при самостійній підготовці навчальних робіт.

Вступ

1. Японські методи управління

1.1. Філософія японського управління

1.2. Система управлінського контролю

1.3. Управління трудовими ресурсами

Висновок

Список використаної літератури

Введення.

Всі знають, що Японія в останні десятиліття виступає однією з провідних економічних держав, будучи другою за величиною національною економічною силою у світі. Японія також істотно впливає на розвиток економіки та політики в Азії та інших країнах, опосередковано впливаючи, таким чином, на взаємини США та з іншими країнами.

У 1970-х - 1980-х Японія була визнана найконкурентнішою країною світу.

Події 1990-х років продемонстрували внутрішні здібності конкуренції на основі кращих моделей, яка часто призводила до того, що копіюючи досягнення один одного, всі компанії в галузі виявлялися втягнутими в конкурентну боротьбу, причому успіхи одних нівелювалися програшем інших, що призводило до зниження цін та прибутковості .

Стратегія-слабка ланка японського менеджменту. Стратегія заснована на виборі унікальної позиції, яка передбачає пропозицію набору цінностей, відмінних від конкурентів. Спостерігаючи, за сьогоднішніми труднощами Японії, багато американських політиків і бізнесменів уже почали святкувати перемогу. Японію сприймають сьогодні як країну, яка не встигає за новими тенденціями в економіці, вражена фінансовою кризою. До японських компаній вже не ставляться зі страхом і повагою, вважаючи, що вони не здатні до інновацій, страждають від практики відсталого, негнучкого менеджменту та системи довічного найму, які перешкоджають змінам.

У майбутньому японські компанії зможуть успішно конкурувати у нових галузях. Основна частина традиційних японських компаній також зрозуміла необхідність нового підходу до конкуренції.

1. Японські методи управління.

Японські методи управління докорінно відмінні від європейських та американських. Не означає, що японці управляють ефективніше. Швидше можна сказати, що основні принципи японського та європейського управління лежать у різних площинах, маючи дуже небагато точок перетину.

Чим відрізняється японський метод управління від методів, що використовуються у більшості країн світу Європи та Америки?

Насамперед своєю спрямованістю: основним предметом управління у Японії є трудові ресурси. Мета, яку ставить собі японський управляючий - підвищити ефективність роботи підприємства переважно рахунок підвищення продуктивність праці працівників. Тим часом у європейському та американському управлінні основною метою є максималізація прибутку, тобто отримання найбільшого зиску з найменшими зусиллями. Очевидна різниця в акцентах.

На думку японського фахівця з управління Хідекі Йосікара є шість характерних ознак управління.

1. Гарантія зайнятості та створення обстановки довірливості.

Такі гарантії ведуть до стабільності трудових ресурсів та зменшують плинність кадрів. Стабільність служить стимулом для робітників та службовців, вона зміцнює почуття корпоративної спільності, гармонізує відносини рядових співробітників із керівництвом. Звільнившись від загрози звільнення, що давить, і маючи реальну можливість для просування по вертикалі, робітники отримують мотивацію для зміцнення почуття спільності з компанією. Стабільність також сприяє поліпшенню взаємовідносин між працівниками управлінського рівня та рядовими робітниками, що на думку японців, абсолютно необхідно для управлінських ресурсів, з одного боку, і свідомого напряму вектора їхньої активності на цілі більш значущі, ніж підтримка дисципліни. Гарантії зайнятості в Японії забезпечує система довічного найму - явище унікальне та багато в чому незрозуміле для європейського способу думки.

2. Гласність та цінності корпорації.

Коли всі рівні управління та робітники починають користуватися загальною базою інформації про політику та діяльність фірми, розвивається атмосфера участі та загальної відповідальності, що покращує взаємодію та підвищує продуктивність. У цьому відношенні зустрічі та наради, в яких беруть участь інженери та працівники адміністрації, дають суттєві результати.

Японська система управління намагається також створити загальну всім працівників фірми базу розуміння корпораційних цінностей, як-от пріоритет якісного обслуговування, послуг споживача, співробітництво робітників з адміністрацією, співробітництво та взаємодія відділів. Управління прагне постійно прищеплювати та підтримувати корпораційні цінності на всіх рівнях.

3. Управління, засноване на інформації.

Збору даних та його систематичному використанню підвищення економічної ефективності виробництва та якісних характеристик продукції надається особливе значення. Багато фірмах, які збирають телевізори, застосовують систему збору інформації, коли можна виявити, коли телевізор надійшов у продаж, хто відповідав за справність тієї чи іншої вузла. Таким чином виявляються не тільки винні за несправність, але головним чином причини несправності, і вживаються заходи для недопущення подібного в майбутньому. Керівники щомісяця перевіряють статті доходів, обсяги виробництва, якість та валовий виторг, щоб подивитися, чи досягають цифри заданих показників і щоб побачити майбутні труднощі на ранніх етапах їх виникнення.

4. Управління, орієнтоване якість.

Президенти фірм та керуючі компаній на японських підприємствах найчастіше говорять про необхідність контролю якості. При управлінні виробничим процесом їхня головна турбота - отримання точних даних про якість. Особиста гордість керівника полягає у закріпленні зусиль контролю за якістю і, в результаті, у роботі дорученої йому ділянки виробництва з найвищою якістю.

5. Постійна присутність керівництва з виробництва.

Щоб швидко впоратися зі складнощами й у сприяння вирішенню проблем у міру їх виникнення, японці найчастіше розміщують керуючий персонал у виробничих приміщеннях. У міру вирішення кожної проблеми вносяться невеликі нововведення, що призводить до накопичення додаткових нововведень. У Японії для сприяння додатковим нововведенням широко використовується система новаторських пропозицій та гуртки якості.

6. Підтримання чистоти та порядку.

Одним із суттєвих факторів високої якості японських товарів є чистота та порядок на виробництві. Керівники японських підприємств намагаються встановити такий порядок, який може бути гарантією якості продукції і здатний підвищити продуктивність завдяки чистоті та порядку.

В цілому, японське управління наголошує на поліпшенні людських відносин:

Узгодженість

Групову орієнтацію

Моральні якості службовців

Стабільність зайнятості

Гармонізацію відносини між робітниками та керуючими.

1.1 Філософія японського управління.

Сучасні методи управління склалися у Японії за умов повоєнної розрухи, яка поставила перед керівниками завдання відновлення соціального, політичного та економічного життя. Під впливом американської окупаційної адміністрації майбутні японські менеджери познайомилися з американською ідеологією та методами управління бізнесом. Саме в цей період лідери японського бізнесу почали осягати соціальну відповідальність за наслідки своєї діяльності.

Керівники японських підприємств здійснювали свої завдання, спочатку застосовуючи традиційні методи управління до нових умов, а потім за допомогою засвоєних ними теорії та методів американського управління. Вони намагалися як творчо застосувати передвоєнний досвід до нових умов, а й отримати корисні уроки, сприйняти нові ідеї й у такий спосіб знайти новий, японський шлях розвитку.

Через війну основні риси японської системи управління визначає ряд концепцій, які у американської моделі. Найважливішими з них є система довічного найму та процес колективного прийняття рішень.

Японське суспільство однорідне і пронизане духом колективізму. Японці завжди мислять від імені гуртів. Особистість усвідомлює насамперед як члена групи, а свою індивідуальність - як індивідуальність частини цілого.

Іншою важливою особливістю японського управління є концепція безперервного навчання. Японці впевнені, що безперервне навчання призводить до постійного вдосконалення майстерності. Кожна людина шляхом безперервного навчання може покращити виконання своєї роботи. Це призводить до саморозвитку, а досягнуті результати дають моральне задоволення. З іншого боку, метою навчання є підготовка до більш відповідальної роботи та просування по службі. Але, на відміну від західного підходу до управління, японці надають особливого значення боргу у вдосконаленні майстерності без очікування будь-якої матеріальної вигоди. Японці переконані, що поліпшення майстерності саме собою може приносити людині величезне задоволення.

Таким чином, сучасне японське управління набуло духу відкритості, який дозволив підпорядкувати технологічний розвиток вирішенню проблем, що висуваються самим життям. Японську систему управління можна як синтез імпортованих ідей і культурних традицій. Тому, щоб зрозуміти природу сучасної управлінської думки Японії, необхідно торкнутися деяких рис традиційної культури цієї країни.

1.2. Система управлінського контролю.

Для збереження дисципліни та покращення якості роботи, японський менеджмент більше покладається на винагороду, ніж на покарання. Винагороди видаються за корисні пропозиції, за порятунок життя при аваріях, за визначні результати у навчальних курсах, за відмінне виконання обов'язків та за відданість своїй справі.

Ці винагороди бувають різних типів: грамоти, подарунки, гроші чи додаткова відпустка.

Покарання поділяються на: догани, штрафи та звільнення. Звільнення допускається у разі крадіжки, прийняття хабарів, саботажу, навмисного непокори інструкціям старших.

Японські менеджери вдаються до заходів покарання вкрай неохоче. На противагу тактиці залякування покаранням, японський менеджмент приділяє особливу увагу самосвідомості робітників і тому використовує тактику гасел, які спонукають підвищити дисципліну.

1.3. Управління трудовими ресурсами.

Однією із значних особливостей японського управління є управління трудовими ресурсами. Японські корпорації управляють своїми службовцями в такий спосіб, щоб останні працювали максимально ефективно. Досягнення цієї мети японські корпорації використовують американську техніку управління кадрами, зокрема ефективні системи заробітної плати, аналізу організації праці та робочих місць, атестації службовців та інші. Японські корпорації більше використовують відданість своїх службовців компаніям. Ототожнення співробітників із корпорацією створює міцну мораль і веде до високої ефективності. Японська система управління прагнути посилювати це ототожнення, доводячи його до жертовності інтересам фірми.

Зайнятість у Японії має особливе значення. Це не лише питання контракту між роботодавцем та працівником. Вона має емоційний та моральний підтекст.

Японські робітники працюють методично і віддано. Вони пунктуальні. У японських робітників природна любов до чистоти та елегантності. Вони дуже розвинене почуття обов'язку. Вони пишаються своєю майстерністю. Вони отримують величезне задоволення від добре зробленої роботи та почуваються нещасливими у разі невдачі. Вони не мають відчуття, що їх експлуатує фірма. Японським робітникам можна висловлювати гордість за свою роботу, так само, як і висловлювати свою відданість фірмі.

Оскільки фірма повинна функціонувати як одна згуртована команда, то найбільше цінуються такі якості, як взаємна довіра, співпраця, гармонія та повна підтримка у вирішенні завдань, що стоять перед групою. Індивідуальна відповідальність та індивідуальне виконання роботи свідомо затушовуються. Метою є покращення роботи групи та посилення групової солідарності.

Висновок.

Японська система управління є однією з причин, які уможливили бурхливий розвитокяпонської економіки у другій половині 20 століття. Остаточне своє оформлення ця система отримала в період з 40-х по 60-ті роки 20 століття, період, коли японська економіка знаходилася у пошуку шляхів для свого розвитку.

Аналіз японських методів управління може бути охарактеризований як синтез традиційних японських культурних характеристик та імпортованих методів управління.

"Довічний найм", "групове прийняття рішень", "контроль якості" і т.д. - це основні характерні складові японської системи, що склалися за впливу традиційних рис, головною з яких є «групизм».

У свою чергу величезний вплив на формування цих традицій вплинули на релігійні принципи Конфуціанство і Дзен-Буддизму.

Синтез традиційних етнокультурних рис та імпортованих ідей призвів до появи своєрідної японської системи управління. Після того як країна Вранішнього сонця в середині 60-х років стрімко зійшла на світову аренуяк високорозвинену, в економічному сенсі, країну, економісти всього світу стали шукати причини успіху японської економіки. Однією з причин виявився японський тип управління. Більшість дослідників відзначають, що причина провідної ролі Японії в галузі продуктивності не є містичним секретом. Причина тут одна – гарне управління.

У Японії людина з його слабкостями і можливостями поміщена до центру управлінської концепції. Завдяки цьому в японській системі управління склалася строго ієрархічна тріада пріоритетів – людина, фінанси, технології.

Вищий управлінський апарат Японії має свої, особливі риси. Інститут вищого управління в Японії бере свій початок у 16 ​​столітті і пов'язаний, перш за все, з появою торгово-промислових будинків. Першими представниками вищого управління вважатимуться найманих керівників, які займалися веденням всіх господарських справ. Інститут вищого управління розвивався протягом усієї історії розвитку японської економіки, починаючи з періоду феодалізму і донині. Цей розвиток йшов на тлі трансформації торгово-промислових будинків феодальної Японіїу капіталістичні монополії кінця 19 століття.

Наприкінці хотілося б зазначити, що у сучасний період розвитку міжнародного співробітництвавідбувається інтернаціоналізація культури менеджменту, що у свою чергу дає можливість вивчення та застосування управлінського досвіду лідерів світової економіки. Розуміння японських методів управління допоможе російським бізнесменам і економістам глибше розібратися в проблемах економіки своєї країни, дасть можливість впровадження деяких принципів японської моделі управління на російських підприємствах, що у свою чергу уможливить удосконалення всього виробництва.

Список використаної літератури.

1. Коно Т. Стратегія та структура японських підприємств. Переклад з англійської Спіціної М.А. 2001р.

2. Герчікова І.М. Менеджмент. 2006р.

3. Пшенніков В.В. Японський менеджмент. 2003р.

4. Соколов А.І. Японія. Економіка та освіта. 2006р

5. Управління фірмами у Японії. Навчальний посібник. 2000г

6. Еддоус М. Методи прийняття рішень. 2005р.