Управління персоналом у системі освіти. Аналіз системи управління персоналом у мбоу 'пролетарська основна школа'

Вивчаючи питання управління персоналом у школі, під словом "персонал" ми насамперед розуміємо операційне ядро організації - тобто вчителів, які виконують її основну функцію. Отже, переважно ми розглядаємо управління педагогічним складом школи.

Загальні принципи, відповідно до яких освітні установи мають вибудовувати систему роботи зі співробітниками, заявлені у тексті національної освітньої ініціативи "Нова школа", запропонованої Д. Медведєвим у 2010 році (Національна освітня ініціатива, 2010). Згідно з зазначеним документом, у російській школі майбутнього повинні бути "нові вчителі, відкриті до всього нового, які розуміють дитячу психологію та особливості розвитку школярів, які добре знають свій предмет. Завдання вчителя - допомогти хлопцям знайти себе в майбутньому, стати самостійними, творчими та впевненими в собі людьми. Чуйні, уважні та сприйнятливі до інтересів школярів, відкриті до всього нового вчителя – ключова особливість школи майбутнього. 1].

Фактично головним відповідальним за реалізацію процесу управління персоналом в освітній установі є саме її керівник – директор. Так, згідно з Єдиним кваліфікаційним довідником, до обов'язків директора школи поряд з іншими входять підтримка сприятливого морально-психологічного клімату в педагогічному колективі, формування фонду оплати праці, вирішення кадрових питань, здійснення підбору та розміщення кадрів, створення умов для безперервного підвищення кваліфікації працівників, впровадження щодо забезпечення організації кваліфікованими кадрами, раціонального використання та розвитку їх професійних знань та досвіду, формування кадрового резерву, підвищення мотивації співробітників, а також створення умов, які забезпечують участь працівників в управлінні освітньою установою (Наказ МОЗ) від 26.08.2010 N 761).

Слідом за директором школи повноваженнями з управління людьми в організації наділені також і його заступники. Їхнім завданням є участь у процесах, що координуються директором (таких як прийом на роботу, організація системи підвищення кваліфікації), а також безпосередня реалізація деяких із зазначених повноважень: наприклад, "координують роботу викладачів, вихователів, майстрів виробничого навчання, інших педагогічних та інших працівників" [Наказ МОЗсоцрозвитку РФ від 26.08.2010 N 761, с. 4].

Крім того, у будь-якій освітній організації працюють фахівці, які також беруть участь в управлінні персоналом. Посада, яку вони обіймають, зазвичай називається "фахівець з кадрів". Залежно від розміру освітньої установи в ньому може працювати від одного такого співробітника до відділу, що включає кілька осіб. Спеціаліст з кадрів також бере участь у прийомі на роботу, організації системи підвищення кваліфікації та стимулювання. Насамперед, його завданням є діловодство. Так, до обов'язків фахівця з кадрів у школі можуть належати вивчення та аналіз:

· Посадової та професійно-кваліфікаційної структури персоналу установи та її підрозділів;
· Встановленої документації з обліку кадрів;
· Результатів атестації працівників та оцінки їх ділових якостей з метою визначення поточної та перспективної потреби в кадрах;
· Підготовка пропозицій щодо заміщення вакантних посад та створення кадрового резерву;
· Ведення особових справ співробітників і т.д. (37, 38, 39)

Узагальнюючи, можна сказати, що у більшості освітніх установ завданням фахівців з кадрів переважно є паперова робота, тоді як ключові рішення приймаються директором чи його заступниками.

Однак у галузі управління персоналом школи часто виникає велика кількість проблем, що може бути пов'язане з нестачею у керівників шкіл необхідних компетенцій у галузі управління персоналом. Фактично, з усіх перелічених співробітників, які беруть участь у процесі управління, спеціальну освіту в галузі управління персоналом повинні мати лише фахівці з кадрів (Наказ МОЗ соціального розвитку РФ від 26.08.2010 N 761). Незважаючи на те, що директори та їхні заступники можуть проходити додаткове навчання з метою отримання необхідних знань, часто вони значно краще підготовлені з теорії управління, ніж у практичній сфері. Багато з них у великій мірі залишаються "вчителями", які слабо знаються на фінансових, юридичних питаннях, у специфіці фінансово-господарської діяльності освітніх установ, в оргтехніці (Дмитрієв, 2012).

Описана ситуація у багатьох випадках тягне за собою недостатньо ефективну організацію роботи зі співробітниками освітньої установи, застосування застарілих методів управління або навіть виникнення управлінських помилок, оскільки адміністрації шкіл найчастіше доводиться діяти "на натію", вчитися на практиці.

Крім того, труднощі в управлінні персоналом виникають і через несприятливі впливи зовнішнього організаційного середовища. Внаслідок розглянутих раніше змін у сфері шкільної освіти керівники шкіл змушені працювати в ситуації високої невизначеності - незважаючи на сформульовані в законодавстві та програмних документах орієнтири на гуманізацію, індивідуалізацію освіти, керівники шкіл також зобов'язані забезпечувати її якість, формування у випускників усіх навичок, необхідних змінних умов сучасної Росії (Пучкова, 2010). У цьому випадку керівник часто не бачить майбутньої школи як соціального інституту і не може розробляти загальну стратегію свого навчального закладу, що, безумовно, не дозволяє використовувати стратегічний підхід і до управління людьми у школі.

Однак, незважаючи на перелічені складності, система управління персоналом у школах все ж таки існує. Далі ми розглянемо ключові елементи системи.

Сутність у тому, що посилюється і розширюється соціальна складова економічних реформ, домінуючими чинниками у визначенні напрямів розвитку стають людина, персонал організації. Актуальними у своїй є: облік особистісного чинника у побудові системи управління трудовим колективом, цілеспрямована адаптація індивіда до зовнішніх умов, формування та розвитку людських ресурсів «зсередини». У умовах особливу значимість набуває діяльність із управління людськими ресурсами.

У шкільній практиці вже назріло питання реалізації такого управління, яке повною мірою сприяло розвитку освітнього процесу і ставало чинником переходу освітнього закладу новий якісний рівень. Необхідне управління, що забезпечує розвиток педагогічного процесу, учня, професійних та особистісних якостей вчителя та, звичайно ж, змісту самої управлінської діяльності в нових соціально-економічних умовах.

Забезпечення цієї відповідності передбачає, що керівники та співробітники мають відповідні знання, вміння та способи діяльності. Розробка та використання різних інструментів адміністративного управління дають можливість організації своєчасно досягати поставлених цілей.

Без стабільності у фінансах, матеріальній базі, без певної політики в освіті, яка знаходить відображення у нормативних документах, правилах адміністрування тощо, складно говорити про розвиток. Адміністративне управління здійснюється на основі інструкцій, вказівок, наказів, тарифікацій, «режимів», розпоряджень, які містять правові та законодавчі основи управлінської діяльності. Слід зазначити, що сьогодні вдосконалення кадрового управління не те, яким воно було вчора. Змінюються його характер та зміст. Наприклад, статут школи, якому підпорядковуються всі члени шкільного колективу, не спускається зверху, а є звід прав та обов'язків, взятих він суб'єктами спільної діяльності.

Десять років реформ суттєво змінили уявлення учнів, батьків та вчителів лише про шкільну форму, тоді як інші з перерахованих характеристик зазнали і зазнають незначних змін, особливо у школах російської глибинки. У системі освіти нашої країни провідними виявилися саме ті теорії, в основі яких лежать закони та принципи командно-адміністративного управління. В результаті було сформовано систему ідеологічного диктату, яка, згідно з дослідженнями О.Є. Лебедєва, була орієнтована:

на цілі виховання, які не відповідають соціально-історичним умовам;

на домінування цілей політичного виховання над цілями морального виховання;

на засвоєння учнями готових висновків оцінювального характеру;

на засвоєння школярами певного обсягу знань;

формування мотивації боргу;

на жорстку регламентацію педагогічної діяльності, включаючи вибір методичних засобів реалізації педагогічних цілей;

на однаковість педагогічних систем шкіл та вчителів.

Освітня система, управління якої обмежується лише командно-адміністративними методами, не могла і не може забезпечити свого саморозвитку. Освітня установа в ринкових умовах ефективно працюватиме, якщо вона почне вчитися на ринку. Такі його елементи, як маркетингова діяльність та маркетингові дослідження, стратегічне управління та позиціонування, педагогічний колектив як єдина команда, орієнтація на індивідуальні освітні запити замовників освітніх послуг, і насамперед батьків учнів та самих учнів, тощо – все це передбачає вільну орієнтацію працівників освіти у ринкових умовах. Навіть в умовах державного фінансування ці та інші ринкові кошти можуть дати значні результати у становленні та розвитку освітньої установи. А це передбачає оновлення змісту діяльності керівника, орієнтованого на розвиток системи освіти у ринкових умовах.

Погодження між освітньою моделлю у школі та структурою її управління – умова гармонійного розвитку організаційних та освітніх процесів. В основу проектування моделі управління школи покладено Федеральний закон РФ № 273 "Про освіту в Російській Федерації", Статут школи, нормативно-правові документи Міністерства освіти і науки, педагогічної ради та органів громадського самоврядування школи. Реальна можливість надати педагогічному процесу цілісність і оптимальність пов'язана не тільки з її вдосконаленням, але й із застосуванням принципово новомодульної системи, яка будується відповідно до прогнозованих цілей. Ця система передбачає варіативність та оптимальну технологічність змісту, засобів, форм та методів навчання, де в управлінні активно задіяні не тільки директор, його заступники та вчителі школи, а й самі учні та їхні батьки (законні представники).

Децентралізація системи управління школою сприяє гармонізації змістовної та управлінської діяльності, причому для кожного окремого структурного підрозділу передбачаються конкретні цілі, оцінюється складність та неоднорідність об'єкта управління. У системі управління школи функціонують не окремі модулі, що працюють за відомими освітніми моделями, а їхня оптимальна комбінація. Їхню діяльність визначено такими стратегічними вимогами:

повне охоплення напрямів роботи;

координація та взаємозв'язок діяльності різних підрозділів;

адаптивність управлінської моделі до змінних соціально-економічних умов, відкритість, що дозволяє суб'єктам управління своєчасно вводити в існуючу систему нові структури, відмовлятися від застарілих;

використання в управлінні школою сучасних інформаційних технологій;

оптимальне для даної моделі залучення кваліфікованих фахівців, у тому числі з-поміж громадськості до прийняття управлінських рішень.

Виходячи з цілей, принципів побудови та стратегії розвитку побудовано матричну структуру управління, в якій виділяється 4 рівні управління:

Перший рівень - директор - головне адміністративна особа, що втілює єдиноначальність і несе персональну відповідальність за все, що робиться в освітній установі всіма суб'єктами управління. На цьому рівні моделі знаходяться вищі органи колегіального та громадського управління, які мають той чи інший правовий статус: Рада школи, педагогічна рада, органи самоврядування учнів. Суб'єкти управління цього рівня забезпечує єдність керуючої системи загалом, визначають стратегічний напрямок розвитку освітнього закладу, всіх його підрозділів.

другий рівень – заступники директора освітньої установи та завгосп, органи, що входять до сфери впливу кожного з членів адміністрації. Кожен член адміністрації інтегрує певний напрямок чи підрозділ навчально-виховної системи відповідно до свого адміністративного статусу чи суспільної ролі. Цей рівень є ланкою опосередкованого керівництва директора освітньої системою.

Його головна функція узгодження діяльності всіх учасників процесу відповідно до заданих цілей, програми та очікуваних результатів, тобто домагатися тактичного втілення стратегічних завдань та прогнозів.

третій рівень – шкільні методичні об'єднання вчителів предметників та вчителів початкових класів. До керівників цього рівня належать керівники методичних об'єднань. Взаємодія суб'єктів управління цього рівня здійснюється через спеціалізацію функцій за її одночасної інтеграції. Керівництво цьому рівні засновано переважно на особистих контактах, здійснюється з урахуванням індивідуальних особливостей і формалізовано.

четвертий рівень - учні, батьки (законні представники) та вчителі. Розвиток самоврядування цьому рівні забезпечує реалізацію принципу демократизації. Участь дітей у керуючій системі формує їх організаторські здібності та ділові якості. У структурних зв'язках важливим є єдність управління - співуправління - самоврядування. Вертикальні зв'язки у рівнях управління відображають формулу "влада - підпорядкування".

У школі розроблено функціональні обов'язки для управлінців кожного рівня управління, що забезпечує чіткість та злагодженість в управлінні розвитком освітньої установи, позбавляє від перекладання відповідальності з однієї посадової особи на іншу.

Така робота з організації грамотного управління спрямована на підвищення культури управлінської діяльності. Кінцевий результат будь-яких управлінських дій має орієнтуватися на якісну підготовку випускника школи у всьому різноманітті цього поняття, маючи на увазі сукупність власно-освітніх надбань, моральних, духовних, а також розвитку його індивідуальних та творчих здібностей. Результати розв'язання цієї задачі з урахуванням того, що вона не повинна бути незмінною у часі та в суспільстві – основний критерій оцінки ефективності системи управління.

Проміжна оцінка ефективності спроектованої структури управління ґрунтується на результатах проміжної та підсумкової атестації учнів, вивчення вихованості, а також результатів, досягнутих учнями на олімпіадах, конференціях, конкурсах, змаганнях, фестивалях тощо. .

Розвиток системи управління школою на запланований етап передбачає перехід до системної моделі управління освітньою установою, розробка якої і складатиме один із блоків роботи адміністрації школи. В основі прийняття управлінських рішень лежать результати, у системі якого виділяються два напрями:

Теоретичне та аналітико-корекційне забезпечення розвитку школи складає функцію педагогічної ради школи, методичне та інформаційне забезпечення здійснює методична рада школи, методичні об'єднання вчителів-предметників. Функція організаційного матеріального забезпечення покладається на шкільну раду, до обов'язків якої входить мобілізація всіх учасників педагогічного процесу (вчителів, учнів, батьків (законних представників)) на реалізацію освітньої програми та розвиток школи.

p align="justify"> Особливе місце в організаційно-педагогічній діяльності директора займають так звані наради при директорі, які можуть мати форму планерки, оперативної наради, адміністративної ради або розширеної наради з запрошенням керівників громадських організацій та окремих членів шкільного колективу.

Наради при директорі дозволяють здійснювати систематичний збір оперативної та тематичної інформації про стан навчально-виховного процесу в школі та його результати, про рівень та якість управління ним та на основі її оперативного аналізу виробляти та своєчасно вживати заходів щодо підвищення результативності роботи педагогічного колективу та управлінського апарату.

Система управління школою відображає як вертикальні, так і горизонтальні зв'язки, що свідчить про її демократизм, поєднання централізації та децентралізації. Від чітко скоординованої, спланованої та організованої роботи всіх ланок системи управління школи залежить результативність процесу освіти, який включає в себе навчання та виховання школярів.

Управління освітнім процесом здійснюється через систему внутрішньошкільного контролю, систему моніторингу за якістю викладання та рівнем навченості учнів, станом їх здоров'я, рівнем вихованості та розвитком універсальних навчальних дій (УУД), тобто здібності учнів до самовдосконалення через засвоєння нового соціального досвіду. Отримані результати моніторингів та контролю дозволяють ухвалити правильне управлінське рішення щодо регулювання та корекції освітнього процесу. Контроль здійснюється на діагностичній основі з використанням технологічних карт, схем аналізу уроків та результатів діяльності учнів, інформаційних технологій, анкетування та узагальнення отриманих результатів. Функцію контролю виконує чи вчитель, чи керівник шкільного методичного об'єднання вчителів-предметників, чи адміністрація, чи сам учень. Рефлексивний підхід в управлінні освітнім процесом дозволяє підвищити його якість та результативність.

Організуючи виховну взаємодію із сім'єю, педагогічний колектив вирішує завдання:

створення у шкільництві комфортних умов розвитку особистості кожної дитини;

досягнення морально-педагогічної та духовної єдності батьків;

формування відносин співробітництва, взаємної поваги та довіри.

У сучасних умовах російської освіти набуває особливої значущості підвищення ефективності управління персоналом, яке є найважливішою ланкою в загальній системі управління освітньою установою. Це зумовлено зростаючою роллю особистості працівника, знанням його мотиваційних установок, умінням їх формувати та спрямовувати відповідно до завдань, що стоять перед освітніми установами. Орієнтація більш повне використання здібностей працівника у його професійної діяльності є основою ефективної діяльності освітнього учреждения. Забезпечення сучасних підходів у роботі з персоналом створюють широкі можливості для сталого розвитку ОУ, підвищення якості освіти.

Освітня програма з дисципліни «Управління персоналом» складається з наступних розділів:

1. Цілі та завдання дисципліни.

2. Вимоги до рівня освоєння змісту дисципліни.

3. Навчальний план.

4. Навчально – тематичний план.

5. Навчальна програма дисципліни:

· Навчально – методичне забезпечення дисципліни;

· Матеріально – технічне забезпечення дисципліни;

· Навчальна практика.

- «Управління персоналом в установах» (12 год.) – розглядаються основні, сучасні підходи до управління персоналом, його сутність та зміст;

- «Робота з кадрами» (20 години) – вивчаються питання набору, розстановки, управління кадрами в ОУ;

- «Мотивація персоналу до праці» (9 год.) – розглядаються питання мотивації, стимулювання праці персоналу;

- «Оцінка результативності праці персоналу» (9 год.) – освоюються принципи, методи оцінки професійної діяльності кадрів, ефективності управління персоналом.

Програма спрямована на підготовку категорії слухачів факультету перепідготовки, які навчаються за програмою професійної перепідготовки «Менеджмент освіти». Після закінчення навчання слухачі складають іспит.

1. ЦІЛІ ТА ЗАВДАННЯ ДИСЦИПЛІНИ

Мета дисципліни:

Освоєння знань та умінь слухачів з управління персоналом з урахуванням сучасних вимог

Завдання дисципліни:

1. Сформувати знання слухачів щодо створення умов, забезпечення сучасних підходів до управління персоналом в освітній установі.

2. Сприяти вдосконаленню умінь керівників, заступників керівників з УВР освітніх установ у проектуванні умов ефективного управління персоналом.

Термін навчання: 50 год. (Лек.-16., Прак.-16, сам. Раб.-30).

Режим занять: 4-8 год.на день.

2. ВИМОГИ ДО РІВНЯ ОСВОЄННЯ ЗМІСТ ДИСЦИПЛІНИ

У результаті вивчення даної освітньої програми дисципліни у слухачів має бути сформовано світогляд, що дозволяє їм компетентно орієнтуватися у розумінні сутності та забезпечення сучасних підходів до ефективного управління персоналом.

Слухач, який вивчив дисципліну, повинен:

знати:

Основні та сучасні підходи до управління персоналом;

Основи організації з функціонального поділу праці, підбору та розміщення кадрів в ОУ;

Основи управління роботою молодих спеціалістів, МО, кафедр, циклових асоціацій;

умови організації підвищення кваліфікації персоналу;

Методи створення та підтримки сприятливого морально-психологічного клімату в колективі; оцінки ефективності управління персоналом;

Види та закономірності спілкування, комунікативні процеси в ОУ.

вміти:

Аналізувати та проектувати умови для ефективного управління персоналом.

Планувати роботу з мотивації та стимулювання праці персоналу

володіти практичними вміннями та навичками:

Технологіями навчання персоналу ОУ;

Засобами аналізу рівня професійної майстерності педагогів

3. НАВЧАЛЬНИЙ ПЛАН

	Найменування розділів та дисциплін	У тому числі			контролю
	Найменування розділів та дисциплін		практич.,	самостійна	контролю

	Робота з кадрами
	Мотивація персоналу до праці				Виконання практичних завдань
					Реферат
РАЗОМ					Іспит

4. НАВЧАЛЬНО – ТЕМАТИЧНИЙ ПЛАН

	Найменування розділів та тем	Всього годин	У тому числі			Форма контролю
	Найменування розділів та тем	Всього годин		семінар, практ.	сам. робота	Форма контролю
I.	Управління персоналом в установах
	Управління персоналом як наука, навчальна дисципліна, вид професійної діяльності
	Основні та сучасні підходи до управління персоналом.
	Зовнішні та внутрішні чинники, що впливають на персонал. Персонал установи як система. Зміст, принципи управління персоналом
	Кадрова служба та політика в організації					Виконання практичних завдань
II	Робота з кадрами
	Функціональний поділ праці ОУ. Організація набору та розстановка кадрів
	Структура та компоненти методичної роботи в ОУ. Управління роботою методичних об'єднань, кафедр, циклових асоціацій					Виконання практичних завдань
	Адаптація молодих спеціалістів
	Становлення педагога. Управління роботою з молодими кадрами
	Підготовка, перепідготовка та підвищення кваліфікації персоналу. Навчання персоналу нових технологій.
	Мотивація персоналу до праці
	Мотивація та стимулювання праці персоналу					Виконання практичних завдань
	Мотивація персоналу підвищення професійної майстерності. Проблеми у створенні системи мотивації персоналу.
	Оцінка результативності праці персоналу
	Процес результативності праці персоналу. Чинники, що впливають оцінку результативності праці. Атестація та оцінка роботи персоналу.
	Оцінка ефективності управління персоналом
РАЗОМ:						Іспит

5. УЧЕБНА ПРОГРАМА ДИСЦИПЛІНИ

Розділ 1. Управління персоналом в установах на етапі

(лекцій - 5 год., практич.- 4 год., сам. раб.- 3 год.)

Тема 1.1. Управління персоналом як наука, навчальна дисципліна, вид професійної діяльності

(лекції – 1 год.)

Управління персоналом - молода наука, доказ американських вчених Ф.Тейлора та Ф.Гілберта про продуктивність праці працівників, дослідження в Росії про професійну придатність машиністів паровозів та вивчення професійної діяльності льотчиків у 1895 році; спосіб організації процесу виробництва Ф.Тейлора «конвеєр», хотторнські експерименти, прообрази служб з управління персоналом - відділи кадрів в епоху Тейлора, епоха автоматизаційного буму, виникнення концепції людських ресурсів, теорія людського капіталу, наявність постійних інвестицій від людського капіталу, очікувана у людський капітал; внутрішні норми віддачі в теорії людського капіталу; поняття "персонал", "управління персоналом"; управління персоналом як навчальна дисципліна, глобальна мета управління персоналом, цілі та завдання персоналу, сутність управління персоналу (анкетування слухачів перед навчанням – додаток № 1, дидактичний матеріал – додаток № 3)

Тема 1.2. Основні та сучасні підходи до управління персоналом

(лекції - 1 год., Практич. - 2год.)

Економічний, органічний, гуманістичний підходи; поняття «управління з компетентностей», види компетентностей співробітників, управління знаннями, способи обміну знаннями, мотивація та оцінка обміну знаннями (завдання на закріплення пройденого матеріалу – додаток № 2)

1. Спроектувати умови для забезпечення гуманістичного підходу до працівників освітньої установи.

2. Спланувати способи обміну знаннями у працівників:

· Молодих та досвідчених педагогів;

· Молодшого обслуговуючого персоналу.

Тема 1.3. Зовнішні та внутрішні чинники, що впливають на персонал. Персонал установи як система. Зміст, принципи управління персоналом

(лекції-2-год., сам. робота - 3 год.)

Зовнішні фактори- законодавство та економічні умови; внутрішні чинники- місія та цілі організації, корпоративна культура, природа праці, робочі групи, стиль керівництва; особливості управління персоналомдіяльнісно-орієнтоване, індивідуально-орієнтоване, орієнтоване на майбутнє; особливості управління персоналом - система «кадри»,внутрішня структура системи, зв'язки між елементами по горизонталі (між працівниками), по вертикалі (між структурними підрозділами тощо), напрям управлінських рішень на окремих працівників, підтримка професійних зв'язків між ними, проведення системи загалом, її розвиток; вплив управління персоналом на обидві сторони (робочі місця з вимогами до співробітників щодо кваліфікації та працівники з різними якостями, професійної підготовки), залежність стабільного функціонування системи від оперативності відгуку на порушення, що виникають, властивості системи- перший шар управління будь-який організації, присутній у всіх сферах діяльності, основні цілі збігаються з цілями організації, має спільні риси, властиві колективам людей; управління персоналом як процес, етапи управління трудовими ресурсами, методи розвитку потенціалу співробітників: досягнення цілей управління шляхом реалізації певних принципів; принципи - стійкі правила свідомої діяльності людей у процесі управління, загальні принципи- Науковість плановість, комплексність, безперервність, нормативність, економічність, зацікавленість, відповідальність; приватні принципи- індивідуалізація роботи з кадрами, демократизація роботи з кадрами, інформатизація кадрової роботи, підбір кадрів з урахуванням психологічної сумісності (дидактичний матеріал – додаток № 3)

Самостійна робота: вивчення науково - методичної літератури, аналіз теоретичних джерел та практичної діяльності з приблизних тем (на вибір):

1. Персонал ОУ як об'єкт керування.

2. Персонал навчального закладу як система.

3. Управління персоналом як процес.

4. Управління трудовими ресурсами.

5. Методи розвитку потенціалу співробітників в ОУ.

Тема 1.4. Кадрова служба та політика в організації

(лекція -1год., Практич. -2 год.)

Етапи побудови кадрової політики, принципи кадрової політики. Поняття "кадрова служба установи", головне завдання кадрової служби в нових економічних умовах; поняття «кадрова політика організації», складові елементи кадрової політики, етапи побудови кадрової політики, принципи кадрової політики (завдання для закріплення пройденого матеріалу – додаток № 2, дидактичний матеріал – додаток № 3)

Практичні заняття: виконання завдань

1. Розробити та надати один із документів, що відображає кадрову політику організації.

2. Спроектувати "настільну книгу персоналу".

Розділ 2. Робота з кадрами

(лекції -7 год., практич. - 6год., сам. раб. - 7 год.)

Тема 2.1. Функціональний поділ праці ОУ. Організація набору та розстановка кадрів

(лекція - 1год, сам. раб. - 3 год.)

Призначення управління в ОУ, розподіл діяльності між адміністрацією та співробітниками ОУ та встановлення зв'язків взаємодії, поняття «функція», нормативний перелік функцій, відмінність нормативного переліку функцій ОУ в режимі функціонування та розвитку; деталізація завдань та функцій ОУ у посадових інструкціях співробітників, технологія складання посадових інструкцій, орієнтація на Статут, Положення про тип та вид ОУ, кваліфікаційні характеристики та кваліфікаційні вимоги щодо посади; поточна та перспективна потреба набору кадрів, етап залучення кадрів, етап відбору кадрів, переваги та недоліки залучення людей зі своєї установи та з боку, поняття «відбір кадрів», критерії відбору, принципи відбору кадрів, попередній етап відбору кадрів, первинне виявлення претендентів шляхом аналізу їх документів, ознайомча співбесіда, вибір найбільш підходящих методів подальшої перевірки для осіб, що залишилися, методи - цільові співбесіди, аналіз анкет, автобіографій, тестування, свідоцтв про освіту, ін.; завершальний етап відбору - співбесіда з майбутнім керівником, помилки у справі організації відбору кадрів; супровід підбору кадрів їх розстановкою (завдання для освоєння нового матеріалу – додаток № 2)

Самостійна робота: вивчення матеріалу, аналіз теоретичних джерел та практичної діяльності з приблизних тем (на вибір):

1. Використання методів виявлення ділових якостей, здібностей працівника під час добору кадрів в ОУ.

2. Види структур управління ОУ та його розвиток.

3. Проектування організаційних структур управління ОУ.

Тема 2.2. Структура та компоненти методичної роботи в ОУ. Управління роботою методичних об'єднань, кафедр, циклових асоціацій

(лекція -1 год., Практич. - 1год.)

Початок зародження організованої методичної роботи у ХІХ столітті, вчительські з'їзди, різні спілки та суспільства, 1903 рік- з'їзди у Нижньому Новгороді, р. Уржуме Вятської губернії, Архангельську, виникнення однієї з перших педагогічних товариств у Петербурзі 1859 року - прообраз сучасних ; поняття «методична робота», основні компоненти системи методичної роботи: мета, завдання, зміст, організаційні форми, методи, засоби, умови зростання педагогічної майстерності колективу, результати; важливе місце методичної ланки у структурі організації управління сучасним ОУ, досвід створення структури методичної роботи Л.П.Іллєнка (мет. посібник); напрями діяльності МО, зразкове положення про МО, документація МО, зразковий план роботи МО, форми МО, створення педагогічного середовища для зацікавленого відношення педагогів у пошуку найкращих умов, форм, методів у змісті навчання; поняття "кафедра", виконання основних функцій кафедри; поняття «циклова асоціація», склад циклових асоціацій, обговорення питань на циклових асоціаціях, основні функції методичних структур – аналітична, інформаційна, організаційно – методична діяльність; рівні організації, методичної роботи, рівні управління методичної роботи, критерії ефективності методичної роботи (завдання для освоєння нового матеріалу – додаток № 2, дидактичний матеріал – додаток № 3)

Практичні заняття: виконання завдань

1. Спроектувати структуру методичної роботи:

· функціонуючого ОУ;

· Розвиваючого ОУ.

1. Спланувати умови, принципи розвитку інтересу педагогів до участі у діяльності МО, кафедр

Тема 2.3. Адаптація молодих спеціалістів

Поняття «адаптація», одна з несприятливих умов для розвитку ОУ – нестабільність трудових колективів, проблема управлінських кадрів – закріплення нових працівників на своїх місцях, залежність пристосування в період адаптації нового працівника від нього та ОУ, зв'язок адаптивності нових працівників із зовнішніми факторами, залежність адаптивних якостей ОУ від особливостей організаційної культури, поняття «товщина організаційної культури», залежність поглядів, професійних цінностей працівника від «товщини організаційної культури», важливість фактора адаптації для нового працівника, завдання з адаптації нового працівника, рівні адаптації- первинна, вторинна; спрямованість адаптації- Професійна, психофізіологічна, соціально - психологічна; складність соціально – психологічної адаптації для керівників, типи адаптації- конформізм, мімікрія, заперечення, адаптивний індивідуалізм; тривалість адаптації – 1 рік, включення педагогів до спеціально організованого навчання, методи навчання кадрів при адаптації – спілкування, спільна діяльність нових працівників з досвідченими колегами та керівниками, самоаналіз, самооцінка діяльності; поєднання адміністративного контролю з консультаціями, стажування, майстер - клас у досвідченого педагога, ознаки успішної адаптації кадрів, за впливом на працівника- прогресивні та регресивні результати адаптації (завдання для індивідуальної роботи «Продовжи пропозицію» – додаток № 2)

Практичні заняття: виконання завдань:

1. Спроектувати умови для педагогів за рівнями адаптації:

· Первинною;

· вторинної (працівник має спеціальну педагогічну освіту);

· Вторинні (працівник має педагогічну освіту але без спеціального).

2. Спланувати умови для успішної адаптації педагогів за типами:

· Конформізм;

· Мімікрія;

· Заперечення;

· Адаптивний індивідуалізм.

Тема 2.4. Становлення педагога. Управління роботою з молодими кадрами

(лекція -1 год., Практич. - 2 год.)

Етапи освоєння професії та становлення власного стилю діяльності - входження, освоєння, затвердження; входження- Висока емоційна напруга молодого фахівця, проблеми педагога, стимулювання активності педагога його труднощами, закладення основи майбутнього стилю діяльності; освоєння- пошук оптимальних особистості способів виконання професійних і вимог, зміна характеру труднощів, формування своєї педагогічної домінанти через помилки і спроби, пошук стилю «від педагога», освоєння основ професіоналізму; затвердження- формування професійно важливих якостей особистості, набуття індивідуального досвіду виконання професійної діяльності; поняття «амбівалентність», «амбівалентний підхід», суть амбівалентного підходу, методи роботи з молодими педагогами, основна мета підвищення кваліфікації молодого педагога, методична робота як фактор становлення професійного досвіду молодих педагогів, форми організації підвищення кваліфікації молодих педагогів, визначення форм організації підвищення кваліфікації діагностичному етапі планування, виявлення факторів професійного середовища для навчання молодих педагогів, характеристики особистості молодого педагога, що розвивається, провідна роль молодого педагога в його професійному навчанні, організація методичного, діагностичного супроводу педагога, складання діагностичних карт на кожного педагога, складання щорічного плану методичної роботи.

Практичне заняття: виконання завдання

Спланувати методичну роботу для молодих педагогів із позицій амбівалентного підходу

Тема 2.5. Підготовка, перепідготовка та підвищення кваліфікації персоналу.

Навчання персоналу новим технологіям

(лекції-3 год., практич. - 1 год., сам. раб. - 4 год.)

Поняття «підготовка кадрів», значення професійного розвитку педагогів, поняття «навчання», необхідність навчання у 3 випадках, поняття «підвищення кваліфікації», мета перепідготовки кадрів, поняття «андрагогіка», облік рекомендацій андрагогіки під час навчання співробітників, психолого-педагогічні особливості навчання дорослих , облік індивідуальних відмінностей педагогів, відмінність педагогів за професійним рівнем, рівні професійного становлення педагогів - репродуктивний, адаптивний, локально - моделюючий, системно - моделюючий, системно - моделюючий; утруднення педагогів за рівнями професійного становлення, відбір навчального матеріалу для навчання дорослих, створення навчальної мотивації, організація діяльності учнів відповідно до принципів навчання; освоєння знань педагогів про призначення, зміст нової технології, формування проектувальних та аналітичних умінь педагогів за новою технологією, наявність нових дидактичних засобів для використання сучасних технологій (дидактичний матеріал – додаток

Практичні заняття: вивчення науково-методичної літератури, аналіз теоретичних джерел та практичної діяльності з приблизних тем (на вибір):

1. Спроектувати умови на навчання педагогів нової технології.

2. Спланувати зміст заходу з урахуванням оцінки рівня професійної майстерності педагогів.

1. Навчання кадрів під час запровадження інновацій.

2. Навчання кадрів під час атестації.

3. Основні форми та методи навчання кадрів в ОУ.

4. Використання ігрової форми навчання кадрів.

5. Роль оцінки професійного рівня педагогів у створенні процесу навчання.

6. Використання діагностичного інструментарію для визначення та аналізу рівня професійної майстерності педагогів.

7. Технологія проведення та використання педагогічної діагностики для підвищення професійної майстерності кадрів.

8. Диференційований підхід у навчанні педагогів новим технологіям.

Розділ 3. Мотивація персоналу до праці

(лекції-2 год., практич. - 3 год., сам. раб. - 4 год.)

Тема 3.1. Мотивація та стимулювання праці персоналу

(лекція – 1 год., практич. – 2 год.)

Поняття "потреба", мотиваційна структура, поняття "мотивація" як внутрішня енергія, що включає активність людини, діяльність, частина процесу управління; мотиваційний механізм, стимулювання як складний психологічний процес, роль стимулів, види стимулів за Весніном В.Р. та Афанасьєвої Т.П., функції стимулювання - економічна, моральна, соціальна; поняття «система мотивації персоналу в установі», створення системи ефективного стимулювання кадрів, комплексне, диференційоване, гнучке та оперативне стимулювання; принципи стимулювання (дидактичний матеріал – додаток № 3)

Практичні заняття: виконання завдань

1. Спроектувати найбільш підходящі способи стимулювання наступних категорій працівників: сторож, помічники вихователя, двірники, вихователі, заступники завідувачів.

2. Проранжувати методи стимулювання, які є ефективними для професійного розвитку початківців та досвідчених педагогів.

3. Виконати тести: "Що Вами рухає?" , "Парні порівняння", "Мотивація до успіху" - на вибір (додаток № 4).

Тема 3.2. Мотивація персоналу підвищення професійної майстерності. Проблеми у створенні системи мотивації персоналу

(лекція - 1 год., Практич - 1 год., Сам. раб. - 4 год.)

стимули професійного розвитку кадрів; недостатнє розуміння значення мотивації персоналу, переважання «каральної» системи мотивації персоналу, не враховуються очікування співробітників, не враховуються інтереси співробітників, великий інтервал між отриманням хорошого результату та заохоченням, відсутність моніторингу системи мотивації, відсутність підтримки системи мотивації, відсутність у персоналу інформації про фактори мотивації , нестабільність системи мотивації (дидактичний матеріал – додаток № 3)

Практичні заняття: виконання завдань

1. Спроектувати ситуації з типовими труднощами у реалізації системи мотивації персоналу та запропонувати варіанти щодо їх вирішення.

2. Виконати тести: «Мотивація до уникнення невдач», «Мотивація працьовитості», «Який тип взаємин між працівником та організацією Ви надаєте перевагу?» - на вибір (додаток №4).

1. Моделі (концепції) мотивації та їх використання для стимулювання персоналу.

2. Система стимулювання співробітників ОУ.

3. Методи виявлення потреб персоналу.

4. Використання різних методів розробки ефективної системи мотивації в ОУ.

5. Мотиваційна сторона професійного середовища в ОУ.

6.Методи створення та підтримки сприятливого морально - психологічного клімату в колектив.

7. Види та закономірності спілкування.

8. Комунікативні процеси в ОУ.

Розділ 4. Оцінка результативності праці персоналу

(лекції - 2год., практич. - 3 год., сам. раб - 4 год.)

Тема 4.1. Процес результативності праці персоналу. Чинники, що впливають оцінку результативності праці. Атестація та оцінка роботи персоналу

(лекція – 1 год., практич. – 2 год.)

Шість ступенів, що забезпечують основу для системного процесу оцінки результативності праці - встановлення стандартів результативності праці, вироблення політики проведення оцінок результативності праці, визначення осіб для проведення оцінки праці, збір даних щодо результативності праці, обговорення оцінки з працівником, прийняття рішення та документування оцінки; фактори, що впливають оцінку результативності праці - характер завдань, виконуваних даним працівником, державні вимоги, обмеження та закони, особисте ставлення оцінювача до працівника, стиль роботи керівника, дії профспілки; оцінка професійної діяльності педагогів у процесі атестації, оцінка персоналу – складова частина процесу управлінського контролю, адміністративні, інформаційні, мотиваційні функції оцінки результатів праці; методи оцінки роботи персоналу – професійні тести, психологічне тестування, ін.

Практичні заняття: виконання завдань

1. Розробити критерії оцінки праці персоналу в ОУ для:

· Молодшого обслуговуючого персоналу в ДОП (на вибір);

· Молодшого обслуговуючого персоналу в ОУ «ЗОШ» (на вибір).

2. Підібрати діагностики з метою оцінки професійної діяльності педагогів.

Тема 4.2. Оцінка ефективності управління персоналом

(лекція – 1 год., практич. – 1, сам. раб. – 4 год.)

Комплексна оцінка - головне джерело інформації про персонал як об'єкт управління, оцінка як один із інструментів формування кадрової політики, оптимальний варіант вирішення проблеми; ситуації, що сигналізують про існування проблеми; оцінка як процес, функція, результат; взаємопов'язана система оцінок – кадрових рішень, оцінка ефективності роботи кадрової служби, оцінка персоналу; принципи з оцінки управління персоналом, загальні критерії здійснення оцінки - комплексність, пріоритетність, безперервність, надійність, справедливість оцінки, об'єкти оцінки у сфері управління - кадрові рішення, діяльність служби управління персоналом, працівники даної організації, напрями кадрової роботи, які підлягають оцінці - набір та відбір персоналу, навчання та розвиток, організація оплати та стимулювання праці, регулювання трудових відносин та зайнятості, скорочення персоналу; тимчасові межі проведення оцінки кадрових рішень; учасники різних сторін, які проводять оцінку; розгляд оцінки результатів з кількох позицій - економічних та соціальних, кількісних та якісних, поточних та перспективних; підходи до оцінки персоналу установи.

Практичне заняття: виконання завдань

Спланувати показники для оцінки ефективності роботи персоналу залежно від форм та методів роботи з ним та підібрати діагностичний інструментарій

1. Оцінка кадрових рішень на ОУ.

2. Оцінка ефективності роботи кадрової служби.

3. Методи оцінки роботи персоналу ОУ.

4. Оцінка професійної діяльності педагогів

НАВЧАЛЬНО-МЕТОДИЧНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ДИСЦИПЛІНИ

ОСНОВНА:

1. Афанасьєва Т.П., Немова Н.В. Професійний розвиток кадрів муніципальної системи освіти. Книга 2. Планування та мотивація професійного розвитку кадрів: Методичний посібник / За ред. Н.В.Немовий. - М.: АПКіПРО, 2004. - 116.

2. Базаров Т.Ю. Управління персоналом: Навч. посібник для студ. _ М.: Майстерність, 2002. – 224 с.

3. Бурганова Л.А. Теорія управління: Навч. Посібник. - М:ІНФРА - М, 2005.

4. Веснін В.Р. Менеджмент: навч. - 3 - е вид., перероб. та дод. М.: ТК Велбі, Вид-во Проспект, 2006. - 504 с.

5. Зайцева Т.., Зуб А.Т .: Підручник (професійна освіта). – М.: ВД «Форум»: ІНФРА – М., 2006.

6. Кабушкін Н.І. Основи менеджменту: Навч. посібник/Н.І.Кабушкін. - 5-те вид., стереотип. – Мн.: Нове знання, 2002. – 336с.

7. Маслова Л.В. Амбівалентний підхід у моделюванні умов професійного становлення молодого вчителя. Навчально – методичний посібник. – М.: АПКи ПРО, 2004. – 30с.

8. Маслов Є.В. Управління персоналом підприємства: Навчальний посібник / За ред. П.В.Шеметова. - М: Інфра - М; Новосибірськ, НДАЕіУ, 2000. – 312 с.

9. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: Пров. з англ. – М.: Справа, 1998. – 800 с.

10. Мордовін С.К. Управління персоналом: сучасна російська практика. 2 - е вид. – СПб.: Пітер, 2005. – 304 с.

11. Немова Н.В. Організація функціонування та розвитку школи. Методичні поради для керівників шкіл. - М: АПКіПРО, 2001. -с.80.

12. Платов В.Я. Сучасні управлінські технології. – К.: Справа, 2006. – 384 с.

13. Рум'янцева З.П. Загальне управління організацією. Теорія та практика: Уч. – М.: ІНФРА – М, 2006. – 304 с.

14. Самоукіна Н.В. Ефективна мотивація персоналу за мінімальних фінансових витрат / Самоукіна Н.В. – М.: Вершина, 2006. – 224 с.

15. Ситник А.П., Савенкова І.Е., Крупіна І.В., Крупін І.К. Андрагогічні засади підвищення кваліфікації педагогічних кадрів. - М.: АПКіПРО РФ, 2000. - с.84.

16. Ципкін Ю.А. Управління персоналом: Навч. посібник для вузів. - М.: ЮНІТІ-ДАНА, 2001. - 446 с.

ДОДАТКОВІ:

1. Авдулова Т.П. Психологія менеджменту: Навч. посібник для студ. – М.: Видавничий центр «Академія», 2003. – 256 с.

2. Біляцький Н.П. та ін. Управління персоналом: Навчальний посібник / Біляцький Н.П., Велесько С. Є., Ройш П - Мн: ІП "Екоперспектива", 2000. - 320 с.

3. Зудіна Л.М. Організація управлінської праці: Навчальний посібник. - М: ІНФРА - М; Новосибірськ: НДАЕіУ, 1997. - 256 с.

Управління персоналом: Регламентація праці. - 2-ге вид., перераб. і доп./Кібанов А.Я., Мамед – Заде Г.А., Родкіна Т.А.. – М.: Іспит, 2001. – 640 с.

4. Магура М.І., Курбатова М.Б. Управління персоналу. Практичний посібник керівникам. – М.: ТОВ» Журнал «Управління персоналом», 2005. – с.224.

5. Магура М.І., Курбатова М.Б. Управління персоналу. Практичний посібник керівникам. – М.: ТОВ» Журнал «Управління персоналом», 2005. – с.224.

6. Управління персоналом, оцінка ефективності. Навчальний посібник для вишів. / Одєгов Ю. Г., Карташова Л.В. - М: Видавництво «Іспит», 2002. -256с.

7. Моделі управління персоналом: дослідження, розробка, впровадження/Померанцева Є.П.. – М., Вершина, 2006. – 256 с.

8. Пугачов В.П. Тести, ділові ігри, тренінги в управлінні персоналом: Підручник для студентів вищих навчальних закладів. – М.: Аспект Прес, 2001. – 285 с. (Серія "Управління персоналом").

дипломна робота

1.2 Система управління персоналом в освітній установі

на цілі виховання, які не відповідають соціально-історичним умовам;

на домінування цілей політичного виховання над цілями морального виховання;

на засвоєння учнями готових висновків оцінювального характеру;

на засвоєння школярами певного обсягу знань;

формування мотивації боргу;

на однаковість педагогічних систем шкіл та вчителів.

повне охоплення напрямів роботи;

координація та взаємозв'язок діяльності різних підрозділів;

використання в управлінні школою сучасних інформаційних технологій;

Організуючи виховну взаємодію із сім'єю, педагогічний колектив вирішує завдання:

створення у шкільництві комфортних умов розвитку особистості кожної дитини;

досягнення морально-педагогічної та духовної єдності батьків;

формування відносин співробітництва, взаємної поваги та довіри.

Аналіз якості (ефективності) управлінських рішень в організації МБОУ ЗОШ №117

Управлінська задача буде розглянута з погляду її генези. Під генезою проблеми ми розуміємо причини її виникнення та розвитку, тому велика увага приділятиметься вивченню факторів...

Аналіз системи управління персоналом у Крайовій державній установі "Хабарівський комплексний центр соціального обслуговування населення"

Об'єктом дослідження є персонал Крайової державної установи «Хабарівський комплексний центр соціального обслуговування населення».

Виходячи з недоліків процедур кадрової роботи, поданих у таблиці 6, можна запропонувати розглянути рекомендації щодо вдосконалення кадрових процедур для того, щоб в організації працювали кваліфіковані працівники.

Шляхи удосконалення управління персоналом для розвитку діяльності ДОП

(на прикладі МДОУ «Дитячий садок комбінованого виду №18 «Казка» міста Зеленогірська Красноярського краю) Базою для проведення дослідження став Муніципальний дошкільний навчальний заклад «Дитячий садок комбінованого виду № 18...

В умовах модернізації системи російської освіти, орієнтирами якої є доступність, якість, ефективність, відбувається зміна вимог і до дошкільних освітніх закладів.

Розробка рекомендацій щодо вдосконалення управління персоналом для розвитку діяльності дошкільного навчального закладу

Ще в давнину філософи говорили про те, що «мистецтво управління людьми – найважче і найвище зі всіх мистецтв». Ця істина справедлива була за всіх часів, але особливо стала актуальною в даний час.

Удосконалення атестації педагогічних працівників дошкільного навчального закладу (на прикладі МДОБУ дитячий садок комбінованого виду №113 м. Сочі)

Професійний розвиток педагога дошкільної установи - це тривалий процес, метою якого є формування людини як майстра своєї справи, справжнього професіонала.

Удосконалення та ведення системи управління та функціонування державної освітньої установи

На основі міжнародних стандартів ISO 9000:2000, спроектованих на вдосконаленні освітніх послуг.

Удосконалення системи управління кадрами на прикладі ДНЗ №84

Для побудови, розвитку та вдосконалення системи управління персоналом в освітній установі використовується низка різних принципів та методів, які будуть розглянуті нами у цьому параграфі.

Удосконалення системи управління персоналом на підприємстві на прикладі МБОУ "ЗОШ №15"

Рівень професійного розвитку педагога ми можемо оцінити за допомогою такого заходу як атестація. Вона є оцінкою діяльності та професійного розвитку педагога у міжатестаційний період. Розглянемо...

Стан та оцінка ефективності управління персоналом на прикладі Тушинської дитячої міської лікарні

Установи зуміють вижити у жорсткій конкурентної боротьби, якщо їх керівний персонал зможе правильно і своєчасно оцінювати світ і тенденції у суспільному розвиткові. Успішне управління персоналом, насамперед...

Управління державною установою на прикладі установи "Військовий комісаріат Кіровської області"

Система - сукупність елементів, що у відносинах і зв'язках друг з одним, що утворює деяку цілісність, єдність. Серед основних ознак слід назвати: множинність елементів, цілісність і єдність між ними.

В результаті освоєння матеріалу даного розділу студенти будуть:

знати

сутність управління колективом в освітній організації;
роль кадрової політики в управлінні освітньою організацією;
значення міжособистісних відносин у управлінні освітньою організацією;
основні теорії лідерства;
функції лідера у освітній організації;
сутність та методи оцінки та атестації персоналу освітньої організації;
теоретичні засади самоменеджменту;
методику навчання персоналу освітньої організації технології самоменеджменту;

вміти

прогнозувати організаційні проблеми внаслідок неефективного управління колективом освітньої організації;
визначати зміст міжособистісних відносин;
організовувати комунікацію та кооперацію з колегами, керувати малим колективом;
класифікувати організаційно-управлінські якості лідера освітньої організації;
проводити аудит людських ресурсів із використанням різних методів оцінки;
критично оцінювати особисті переваги та недоліки, визначати шляхи та засоби професійного саморозвитку;

володіти

засадами управління колективом освітньої організації;
навичками визначення завдань лідера різних стадіях розвитку освітньої організації;
навичками організації групової роботи;
сучасними методами оцінки та самооцінки, атестації та самоатестації персоналу освітньої організації;
навичками рефлексії, самомотивації, самоорганізації, самоствердження та самореалізації;
навички планування свого часу.

Проблеми управління колективом навчального закладу. Кадрова політика

Згуртований та зацікавлений в освітніх результатах педагогічний колектив є запорукою успішного функціонування освітньої організації, оскільки саме людський ресурс забезпечує ефективність реалізації освітньої стратегії, формування позитивної репутації освітньої установи. У зв'язку з цим одним із пріоритетних завдань керівництва освітньої організації є спрямування зусиль для створення цілеспрямованого колективу педагогів та адміністрації, який можна було б охарактеризувати "колективом однодумців".

Колектив однодумців визначається тим, що:

всі члени освітньої організації мають єдине уявлення про її місію, цілі, завдання та бачення;

всі члени освітньої організації здійснюють свою професійну діяльність у єдиній системі організаційних цінностей;

у всіх членів освітньої організації спостерігається єдине розуміння стратегічних та оперативних організаційних цілей, що структурує трудові відносини у колективі.

Щоб педагогічний колектив виконував організаційні завдання продуктивно, необхідний управлінський супровід всього процесу формування команди однодумців, який складається з наступних ключових етапів.

Етап постановки цілей перед членами колективу (групою). На цьому етапі важливо досягти єдиного сприйняття системи організаційних цілей, мінімізувати конфлікт цілей. Для узгодження цілей використовуються такі методи: колективна нарада, зворотний зв'язок засобами електронного листування, ділові бесіди з керівництвом, колективні збори тощо.
Етап психологічного підстроювання членів колективу один до одного, боротьба статусів. На цьому етапі під час інтерактивної взаємодії один з одним у колективі починається процес розподілу ролей. У групі визначається лідер, активно здійснюються явні та приховані маніпуляції членів колективу. Ідея кожного – зайняти свою позицію в колективі, отримати максимальну вигоду з колективної роботи. Важливо відзначити, що відсутність даного етапу в процесі групоутворення свідчить про єдину систему цінностей членів колективу, становлення команди. Щоб мінімізувати ризики неадекватного розподілу ролей групи, необхідно застосовувати такі методи: регулярний моніторинг соціально-психологічного клімату групи, адміністративне розподіл завдань (у разі, якщо процес самовизначення затягується), контроль результатів виконання робіт групою.
Етап нормування. На цьому етапі в колективі (групі) починають оформлятися єдині норми та правила трудової поведінки. Важливо

враховувати, що без контролю та супроводу цього процесу з боку керівництва освітньої організації група може виробити цінності та норми, протилежні очікуванням керівництва. І тут у колективі встановлюється субкультура, яка, зазвичай, входить у конфлікт з офіційної організаційної культурою освітньої організації. Щоб мінімізувати ризик формування антицінностей та антинорм у діяльності колективу, необхідно застосовувати такі методи: організація корпоративних заходів, формування корпоративних традицій, представлення інтересів групи у зовнішньому (стосовно групи) середовищі, підтримка колективу в кризових ситуаціях тощо.

Етап виконання робіт та розформування групи. На цьому етапі оцінюються результати діяльності колективу, у разі успішного досягнення мети освітньої організації реалізується система заохочень. Методи управління, які спрямовані на збереження прихильності колективу до спільної діяльності: публічне визнання результатів праці кожного члена колективу та групи загалом, економічне стимулювання, оцінка вкладу членів колективу у реалізацію стратегічних цілей освітньої організації тощо.

У разі, якщо групоутворення в освітній організації було хаотичним та некерованим, виникає низка проблем, пов'язаних із настанням. організаційно-ціннісного дисбалансуміж керівництвом та педагогами. Організаційно-ціннісний дисбаланс є різницею сприйняття організаційних цілей, завдань, філософії освітньої організації педагогічним колективом. Слід зазначити, що найбільш суттєвим фактором впливу на виникнення організаційно-ціннісного дисбалансу є відсутність конгруентності між особистісними та організаційними цілями та цінностями у педагогічних працівників. Так, наголошуються такі проблеми управління колективом освітньої установи у ситуації організаційно-ціннісного дисбалансу:

- міжособистісні та організаційні конфлікти у колективі;
- складність у формуванні проектних груп та команд;
- неготовність педагогів та адміністративних працівників до делегування повноважень;
- Низька виконавська дисципліна;
- нерозуміння колективом функціональних завдань та організаційних цілей;
- неготовність колективу до професійного розвитку та зростання;
- Неможливість формування самонавчається організації і т.п.

Вище зазначені проблеми, у свою чергу, негативно

впливає на якість освітніх послуг та формують несприятливий імідж освітньої організації, що свідчить про неефективність управління нею.

Важливо розрізняти низку проблем управління колективом, які зумовлені зовнішніми стосовно освітньої організації чинниками. До таких негативних факторів належать такі.

Недостатньо високий статус професії "вчитель" на ринку праці. Це зумовлено економічними змінами нашій країні, коли цінність професійної діяльності у бізнесі набагато перевищує цінність праці соціальної сфери. Зниження статусу педагогічних працівників у загальній економічній системі спричинило небажання молодих та перспективних випускників шкіл вступати до педагогічних вузів, відтік молодих кадрів із системи освіти, що призвело до старіння колективу педагогів у школах. Слід зазначити, що в сучасних умовах розвитку соціальної сфери, се активної підтримки державою ситуація поступово змінюється, а престиж педагогічних професій зростає.
Низька мотивація педагогів навчальних закладів до праці. Це зумовлено недостатньо ефективною системою економічного стимулювання працівників педагогічних професій.
Неготовність освітян до інноваційної діяльності. Цей чинник багато в чому пов'язані з тим, що у освітніх організаціях середній вік педагогічних працівників становить 45 років. У цьому віці помітно знижується потреба у досягненнях, саморозвитку. У той самий час актуалізуються потреби у стабільності, відсутності перепадів за умов праці та т.д.

Мінімізація негативного впливу зовнішніх факторів на продуктивність роботи педагогічного колективу можлива насамперед засобами державної політики в галузі освіти. У той самий час, грамотне управління колективом всередині освітньої організації дозволить як знизити негативний вплив цих чинників, а й залучати молодих і перспективних фахівців, утримувати в колективі, розвивати високу зацікавленість у роботі.

Таким чином, кадрова політика керівництва освітньої організації сприятиме зниженню ризиків організаційно-ціннісного дисбалансу та зовнішніх факторів впливу, спрямовуватиме всі зусилля на формування колективу однодумців.

Кадрова політика -це сукупність правил, норм, цінностей та уявлень керівництва та персоналу освітньої організації, які визначають напрям та зміст роботи з педагогічним персоналом. Традиційно під словосполученням "кадрова політика" розуміють цілеспрямовану діяльність керівництва організації зі створення трудового колективу, який найкраще сприятиме балансу цілей та пріоритетів освітньої організації та персоналу.

Мета кадрової політики полягає у збереженні педагогічного персоналу, що відповідає потребам освітньої організації, а також у створенні сприятливих умов для трудової діяльності, що сприяють досягненню пріоритетних стратегічних цілей освіти. У зв'язку з цим можна констатувати, що саме цілеспрямована кадрова політика керівництва освітньої організації сприятиме формуванню трудових відносин у форматі цінностей "колективу однодумців".

Сутність та зміст єдиних правил, норм та організаційних цінностей завжди залежать від стратегії управління людськими ресурсами освітньої організації, серед яких виділяють:

- споживчу;
- Партнерську;
- Ідентифікаційну.

Розглянемо ці стратегії докладніше.

Споживча стратегія -адміністрація освітньої організації експлуатує трудовий потенціал співробітників, а персонал навчального закладу використовує всі можливості освітньої організації задля досягнення особистих цілей. Традиційно до таких потреб відносяться, наприклад, набуття педагогічного стажу або можливість мати гнучкий графік роботи. Ця стратегія управління колективом характеризується низкою проблем:

- Висока плинність педагогічних кадрів через незадоволеність працею;
- зберігається основний педагогічний кадровий склад переважно із співробітників пенсійного та передпенсійного віку. Приплив молодих педагогічних кадрів істотно знижений, при тому, що спостерігається прихований відтік, що відображається у показниках неповної зайнятості та в низьких результатах професійної діяльності педагогів.

Основні характеристики педагогічного персоналу у цій стратегії управління колективом:

досить високий рівень трудової старанності та дисципліни;

- низька готовність до прояву творчих ініціатив у реалізації нових процесів та педагогічних технологій;
- Імітація лояльності;
- підприємливість і активність скеровуються для досягнення своїх цілей, а чи не цілей освітньої організації.

Партнерська стратегіяуправління педагогічним колективом полягає в тому, що між адміністрацією освітньої організації та педагогічним персоналом складаються взаємовигідні партнерські відносини, за яких відбувається поступове узгодження цілей та цінностей. Така стратегія управління колективом характеризується відносною нестабільністю, що часто призводить до таких проблем:

- плинність педагогічних кадрів пояснюється різкими змінами у стратегії розвитку освітньої організації та кадрової політики;
- з одного боку, співробітник перестає відповідати вимогам освітньої організації, з іншого боку, потенціал і потреби співробітника можуть бути вищими від потреб адміністрації;
- приплив молодих педагогічних кадрів має стихійний і некерований характер, а відтік практично мінімізований.

Основні характеристики педагогічного колективу освітнього закладу, у якому реалізується партнерська стратегія управління колективом:

активну участь у професійній діяльності, реалізації нових освітніх програм та педагогічних технологій;

- нормативна та мотивована лояльність;
- відповідальність та організованість;
- Спрямованість ділової активності на досягнення цілей саморозвитку.

Принципи кадрової політики у рамках партнерської стратегії управління характеризується виборчим та раціональним підходом, що виявляється у підтримці зусиль найбільш відданих та творчих педагогічних кадрів. Управління персоналом спрямоване професійний розвиток потенціалу співробітників. Система винагороди зазвичай співвідноситься з особистим внеском досягнення цілей освітньої організації.

Ідентифікаційна стратегія управління колективом освітньої організаціїпроявляється в тому, що трудові відносини в освітній організації будуються на збігу особистих та організаційних цілей та цінностей, рушійною силою реалізації трудового потенціалу педагогічних кадрів є розвиток освітньої організації, а пріоритетом управління колективом є індивідуальний та командний розвиток всього персоналу. Трудові відносини розвиваються у межах принципів взаємного інвестування: колектив - у розвиток освітньої організації, а адміністрація - у розвиток педагогічного колективу.

Основні характеристики колективу освітнього закладу:

- Активна життєва позиція;
- креативність;

високий рівень ініціативи при реалізації нових педагогічних технологій та організаційних процесів;

- лояльність лише на рівні переконань, що у самоідентифікації педагога з освітньої організацією;
- Спрямованість ділової активності всіх співробітників освітньої організації на досягнення організаційних цілей;
- Розвинене почуття обов'язку;
- Ефективний самоконтроль.

Основні засади кадрової політики у рамках ідентифікаційної стратегії управління колективом:

- повага та довіра;
- у мотивації педагогічних кадрів чільне місце займає самомотивація педагогів та адміністрації на досягнення високих педагогічних результатів та організаційного успіху;
- Винагорода педагогів індивідуалізовано та адекватно активності педагогічного персоналу.

Основною функцією менеджменту у межах реалізації ідентифікаційної стратегії управління людськими ресурсами є делегування повноважень та відповідальності, також здійснюється довготривале планування педагогічного персоналу. Слід зазначити, що відбір співробітників здійснюється на основі їх ціннісних орієнтацій та особистісного професійного потенціалу, а ділова оцінка здійснюється з метою розвитку професійно значимих якостей. Реалізується система індивідуальних планів професійного розвитку та просування педагогічних працівників в освітній організації.

Важливо, що вибір керівником освітньої організації конкретної стратегії управління колективом визначає систему трудових відносин між керівництвом та педагогічним персоналом, і навіть систему загальних принципів, і правил трудової діяльності. Управління колективом освітньої організації у рамках кадрової політики, орієнтованої на ідентифікаційну стратегію, створює сприятливі умови зниження організаційно-ціннісного дисбалансу і призводить до формування " колективу однодумців " .

Слід враховувати, що ідентифікаційна стратегія управління колективом та єдина філософія освітньої організації можуть реалізовуватись у наступних моделях менеджменту:

MBI ( Management By Instructions) -управління з інструкцій;
МВО (Management By Objectives) -управління за цілями;
MBV (Management By Values) -управління з цінностей.

У моделі "управління за інструкціями" пріоритетними цінностями освітньої організації є дисципліна, внутрішній та зовнішній контроль, система показників результативності освітньої діяльності відповідно до заданих стандартів та еталонів. У цій моделі всі зусилля педагогічного колективу спрямовуються на виконання наказів, розпоряджень та інших нормативних актів, оскільки саме це насамперед підлягає оцінці з точки зору якості професійної роботи. У цій моделі колективу освітньої організації властиві характеристики:

- безініціативність;
- Низький творчий потенціал;

взаємопідтримка у рамках затверджених процедур та правил взаємодії педагогічних працівників;

Безперервна особиста та колективна звітність тощо.

У разі, якщо керівник освітньої організації обирає модель "управління за інструкціями", єдиними нормами та організаційними цінностями будуть виступати цінності "функціональної людини". Саме функціональні результати та досягнення педагогічного колективу мають цінність для керівництва освітньої організації, вони підтримуються, стимулюються.

Модель "управління за цілями" передбачає функціонування всіх членів колективу та адміністрації освітньої організації у напрямку досягнень високих показників, встановлених у програмі її стратегічного розвитку. Система цілей узгоджується всередині освітньої організації, цілі розподіляються між виконавцями, які гарантоване досягнення виступає загальної цінністю керівництва та педагогічного персоналу. Як правило, управління

Проте цілям в освітній організації передбачає створення робочих груп і команд задля досягнення конкретних цілей. У цій моделі педагогічному колективу характерні:

- динамічність;
- Мобільність;
- Творча активність;
- Здорова конкуренція;
- розуміння особистого та колективного внеску у досягнення цілей;
- Командний дух і т.п.

Якщо керівництво освітньої організації реалізує кадрову політику за моделлю " управління з цілям " , то колективу властиві трудові відносини у форматі " економічна людина " . Поняття економічної людини в системі освіти передбачає не так фінансові винагороди за виконану роботу, як публічну оцінку і визнання досягнень і результатів індивідуальних виконавців і робочих груп. Модель "управління цінностями" схожа з моделлю "управління за цілями". Специфіка полягає в тому, що як значущі організаційні цілі конкретизуються пріоритетні цінності освітньої організації, такі як, наприклад:

- Професіоналізм педагогічних кадрів;
- толерантність;
- здоров'я;

фінансове благополуччя (цінність властива для освітніх організацій із розвиненою системою додаткових освітніх послуг) тощо.

Пріоритетні організаційні цінності є рушійною силою праці всіх членів колективу. Досягнення та результати у рамках культивування цінностей підлягають оцінці та стимулюванню педагогів насамперед. Колективу освітньої організації у рамках цієї моделі характерні:

- Взаємна підтримка та допомога;
- принципи "сім'ї" у реалізації трудових відносин, які полягають у підтримці слабких, колективному розподілі благ, сприятливому соціально-психологічному кліматі;
- Відносини рівності між усіма учасниками організаційного процесу тощо.

Якщо керівник освітньої організації орієнтується у своїй кадровій політиці на цінності, у ній існує пріоритет соціально-психологічних відносин. У цих відносин колектив як досягає поставлені йому завдання, а й задовольняє свої соціальні потреби. У гіпертрофованому варіанті цих відносин педагоги націлені, насамперед, задоволення особистої потреби у спілкуванні, і лише у другу чергу - досягнення цілей і завдань освітньої організації.

Ефективне управління педагогічним колективом може бути досягнуто у разі здійснення наступних управлінських дій:

ідентифікувати ключові цілі, цінності, процеси освітньої організації та культивувати їх у професійній діяльності педагогічних кадрів засобами колективних нарад, обговорень проблем, зворотного зв'язку;

- Створити умови для задоволення особистих та колективних потреб педагогічного персоналу в освітній організації. В ідеальному випадку – досягти сполученості особистих, колективних та організаційних цілей та цінностей засобами реалізації корпоративних заходів, формування організаційних традицій;
- підтримувати процес самореалізації педагогічних кадрів засобами делегування повноважень, залучення педагогічного колективу до ухвалення управлінських рішень, створення проектних цільових груп та команд в освітній організації;

підтримувати мотиваційну готовність педагогів до спільної колективної роботи засобами формування сприятливого соціально-психологічного клімату, заохочення та стимулювання результатів колективної праці;

Зменшити вплив організаційних чуток засобами встановлення незначної дистанції влади в освітній організації, публічного інформування педагогічного колективу про всі проблеми та досягнення в освітній організації тощо.

Висновки

1. Управління колективом освітнього закладу визначається;

цілеспрямованою стратегією управління;

- моделлю управління освітньою організацією;
- кадровою політикою - системою правил, норм, цінностей та процедур відповідно до обраної стратегії та моделі.
2. Виникнення проблем в управлінні колективом освітньої організації необхідно прогнозувати виходячи з сутності та змісту кадрової політики, а також наявності чи відсутності організаційно-ціннісного дисбалансу між керівництвом та персоналом освітньої організації.