Лидерот не е само најдобар специјалист, туку и организатор на работата на другите. Тој мора да биде способен да ја организира работата на вработените, распределувајќи специфични задачи меѓу нив. Оваа форма на односи меѓу шефот и подредениот обично се нарекува делегирање. Ефективноста на работата на неговиот оддел и, следствено, квалитетот на работата на самиот лидер зависи од тоа колку менаџерот ја владее уметноста на делегирање.

Еден менаџер што го знаеме зборуваше за ова на следниов начин: „Ако треба да го проценам квалитетот на работата на менаџерот, тогаш пред сè не ме интересира лични карактеристикинеговиот карактер, па дури ни неговиот професионална квалификација, но нешто сосема друго. Сакам да знам само едно - како работат неговите подредени. Кога пред мене гледам обични вработени, квалитетот на нивната работа постојано се подобрува, тогаш разбирам дека работат под надзор на добар лидер“.

Водењето и делегирањето се синоними. Лидер кој не може или не сака да користи методи на делегирање не е вистински лидер. Сè додека не научи да работи со туѓи раце, заканата од колапс на неговата работа постојано ќе виси над него.

Основни цели и ситуации на делегирање

Подредениот може да ја заврши дадената работа подобро од претпоставениот.Нема ништо парадоксално или неприродно во тоа што менаџер во некои тесни области е послаб од специјалист. Главната квалификација на лидерот, во која тој мора да биде со глава и раменици над кој било подреден, е способноста да се мобилизира и координира, да ги применува сите способности, вештини и знаења што им се достапни на неговите подредени. Зрелиот лидер не се плаши од делегирање.

Прекумерната зафатеност не му дозволува на менаџерот сам да се справи со овој проблем.Никој, дури и најспособниот лидер, не може да ја заврши целата работа сам. Во оваа смисла, делегирањето е средство за борба против прометот.

Делегирањето може да биде техника за учењеветување на вработените и формирање кадровска резерва од нив.

Делегирањето му овозможува на менаџерот да ослободи време и енергијасо цел да се справи со најважните, примарни и ветувачки задачи.

Делегирањето може да се користи како техника за проучување на тимот и индивидуалните подредени.Доверувајќи им на своите вработени одредени менаџерски задачи, менаџерот им дава шанса да ги покажат своите способности. Дополнително, привремените односи на подреденост на некои вработени на други овозможуваат да се идентификуваат најефикасните групи, допаѓања и несакања меѓу членовите на тимот, т.е., неформална структура. Кога се користи делегирањето како психолошка алатка, треба да се внимава и да се внимава.

Потребно е што е можно повеќе да се подобри квалитетот на одлуките.Ова се постигнува поради фактот што одлуките се носат со текот на времето ниски нивоа, каде што е концентриран материјалот што сè уште немал време да се искриви потребни информации, искуство и вештини на тесни специјалисти.

Неопходно е да се мобилизираат скриените резерви на продуктивност.Во овој случај, се активира „ефектот на доверба на шефот“. Личноста на која му верува и на која се потпира неговиот шеф, во многу случаи е подготвена да направи многу само за „да не го изгуби лицето“.

Правила за делегирање

Пренесете ги вашите овластувања не поради престиж, туку исклучиво за доброто на каузата.

Користете го делегирањето како средство за зголемување на самодовербата на подредените.

Бидете подготвени да ги поддржите вашите делегати.

Размислете за можноста да не донесете најточни или едноставно погрешни одлуки и вклучете ги овие измени во вашите планови. Има низа задачи кои мора точно да се решат. Треба да можете да ги идентификувате таквите задачи и да не ги делегирате на подредените.

Префрлете ги функциите и моќите директно за да го избегнете ефектот на „скршен телефон“.

Внимателно критикувајте. Кога правите грешки во извршувањето на делегираните функции, анализирајте ја објективната суштина на грешката, а не личните недостатоци и погрешни пресметки на подредениот. Не барајте извинување, туку објаснување на околностите што довеле до грешка и конструктивни предлози за исправување на ситуацијата.

Откако доделивте одредени овластувања на некој подреден, не мешајте ги неговите наредби додека не ја видите можноста за сериозни компликации.

Преземете одговорност за сите одлуки што ги носат вашите подредени во согласност со овластувањата што им се доделени.

Грешки во делегирањето

Неможност да се објасни.Како подредениот ги апсорбирал вашите првични упатства одредува дали тој ќе се справи со задачата за која сте делегирале одговорност за нејзино решавање. Наместо да прашате „Дали разбравте сè? Подобро е да прашате: „Дали ви објаснив сè доволно јасно?

Фиктивна делегација.Не обидувајте се да ги делегирате на потчинетите овластувања што веќе ги имаат на нивната позиција. Ова само ќе ги дискредитира вас и вашите упатства.

Грешка во изборот на делегат.

Груба. Никогаш не го изразувајте своето незадоволство од начинот на кој работите се одвиваат освен ако немате јасен бизнис предлог.

Инконтиненција. Во толку деликатно прашање како што е делегирањето, прекумерното изразување на емоции е опасно. Смиреноста, па дури и односот кон колегите е неопходна во сите фази на делегирање.

Делегирање на функции и овластувања на група без дефинирање на индивидуална одговорност:„Седум готвачи не можат да направат супа“.

Страв од „губење“ на авторитетот.Ако нешто не знаете, кажете го тоа директно. Искрено признавањето дека не знаете како да решите одреден проблем нема да му нанесе толкав удар на вашиот авторитет колку што мислите.

Најважната и најопасна грешка е делегирањето на обединувачката функција на лидерството на подредените.Врховен координатор на активностите на многу луѓе е лидерот. Делегирањето на овој тип на функција е многу опасна патека, што е полн со големи нарушувања во ритамот и доследноста на работата на целиот тим.

Упатство за постапката за делегирање

Пред да доделите некоја конкретна задача, запишете ја содржината на делегираното овластување.Чувајте го вашиот влез што е можно пократок. Само наведете ја целта и рокот. Размислете за вашиот план за извршување претстојната работа. Направете листа на тоа што мора да знае подредениот за успешно да ја заврши задачата што му е доделена.

Одредете го времето потребно за решавање на проблемот, и запишете сè што треба да знаете за да се осигурате дека навистина ќе ја завршите работата.

Подгответе ја задачата, вклучително и известување како задолжително барање.Задачата мора да биде апсолутно јасна и јасна за вашиот подреден. Дајте целосни упатства во писмена форма. Наједноставните упатства се даваат усно. Проверете дали се разбрани упатствата. Воспоставете какви извештаи ќе ви требаат и кога. Бидете многу јасни за вашите права и обврски.

Дајте им пример на подредените- треба да биде твое личен пример. Покажете како резултатите од нивната работа ќе влијаат на целокупната работа.

Следете како помладиот персонал реагира на трансферот на некои од вашите овластувања.Дали има знаци на триење и избегнување од завршување на доделената работа? Кога ќе се појават првите такви знаци, потврдете го преносот на власта и одржувајте доверба во личноста на која сте ја префрлиле.

Бидете подготвени да понудите каква било помош што ја бара делегатот, но не се мешај во неговите работи додека тој не го побара тоа од тебе. Кога ќе се појави потреба да се провери работата на некој делегат, не правете го тоа премногу експлицитно. Понудете ја вашата помош само кога е навистина потребна, без да го навредите вашиот подреден. Развијте чувство кај вашите подредени легитимна гордостза добро завршена работа.

Оценете ги перформансите на сите и продолжете понатаму да го делегирате вашиот авторитет.додека не постигнете целосна употребаличните способности на секој вработен. Користете пофалби и конструктивна, пријателска критика кога тоа е оправдано.

Колку брзо се потребни резултатите од завршената работа?Ако резултатите се потребни веднаш, тешко дека вреди да се делегира. Колку повеќе време има, толку е поголема веројатноста за делегирање.

Колку е добар комуникацискиот систем во вашата организација?Колку појасно функционира информацискиот систем и работните обврски, толку е полесно да се делегира.

Резиме

Пред да делегирате одговорност за која било задача и овластувањата што се потребни за тоа, мора да знаете какви резултати очекувате од вашите подредени, и кога и во каква форма овие резултати треба да се постигнат и да ви се известат. Постигнете целосна јасност за овие две прашања и, врз основа на тоа, изградите контрола.

Јасна контрола врз резултатите од работата и строга дисциплина се главните предуслови ефективно делегирање.

Делегирањето не е начин да се избегне одговорноста, тоа е форма на поделба на менаџерскиот труд што ви овозможува да ја зголемите неговата ефикасност. Делегирањето ја олеснува работата на менаџерот, но не го ослободува од одговорноста да прифати конечни одлуки, одговорноста што го прави лидер.

Ве молиме имајте предвид дека со несоодветно делегирање, принципот Петар и неговите последици стапуваат во игра, особено, последиците бр. 1 и бр. 20:

За секоја позиција во светот постои личност некаде што не е во состојба да ја пополни. Ако има доволно унапредувања, тој ќе ја преземе оваа позиција.

Во хиерархија, способноста на компетентен подреден да раководи со неспособен претпоставен ја надминува способноста на неспособен претпоставен да раководи со компетентен подреден.

експерт Александар Викторович Либин, кандидат за психолошки науки, виш истражувач на Институтот за психологија на Руската академија на науките.

Ќе ја продолжам серијата написи за ефективно лидерство и менаџмент и ќе ја разгледам нејзината многу важна компонента - делегирање на овластувања. Сепак, би сакал веднаш да го привлечам вашето внимание: можно е и неопходно да се делегираат овластувања не само на менаџерот: овој принцип, до одреден степен, мора да се примени на апсолутно секое лице, и не само на работа, туку и лично. животот, во секојдневните работи. Денес ќе пишувам за делегирање на овластувања во управувањето, но многу од опишаните принципи лесно може да се пренесат во животот и работите на секоја личност.

Ако некој ја стави целата работа, сите работи само на себе, никогаш нема да може сето тоа да го направи ефективно; поради преголемиот обем на работа, резултатите и ефикасноста на неговата работа ќе бидат многу ниски, тој нема да има време да го направи. било што и секогаш ќе има еден куп нерешени работи кои постојано ќе се акумулираат. Овој принцип е ќорсокак, нема да доведе до ништо добро. Алтернатива на тоа е надлежното делегирање на овластувањата.

Откако ќе ја прочитате оваа статија, ќе дознаете подетално зошто делегирањето на овластувања и одговорности е неопходно во управувањето и во животот, како правилно да се делегираат овластувањата, како треба да се одвива овој процес, кои се основните принципи на делегирање на овластувањата, кои се грешките најчесто се прават, а кои овластувања не можат да се делегираат под никакви околности. Мислам дека ќе ви биде интересно.

Делегирање на овластувања и одговорности.

Делегирање на овластување во управувањетое процес на пренесување на неговите специфични задачи на подредениот, земајќи ги предвид неговите квалификации, вештини, способности и искуство.

Целта на делегирањето на овластувањата не е нечија работа и одговорност да се префрли на други луѓе, туку правилно да се распредели меѓу сите учесници во деловниот процес, така што севкупен резултатперформансите на компанијата или нејзината поделба беа што повисоко. Според тоа колку компетентно менаџерот делегира овластување, може да се процени неговата ефикасност како лидер.

Делегирање на овластување е важна карактеристика, што го разликува изведувачот од менаџерот. Дури и ако некој има висока функција, додека не научи правилно да делегира овластување, ќе остане обичен изведувач, „до уши со работа“ и само со вешто делегирање ќе стане менаџер.

Делегирањето на овластувањата на вработените е она што го разликува менаџерот од изведувачот.

Видови на делегирање овластувања.

Постојат 2 главни типа на делегирање овластувања:

1. Делегирање на овластување без пренос на одговорност– ова е префрлање на работните задачи на друг вработен, за која одговорност сè уште останува на раководителот (вработениот ја врши работата, му поднесува извештај на својот раководител, а тој му поднесува извештај на претпоставениот раководител);

2. Делегирање на овластувања и одговорности- ова е префрлање на друг вработен и на задачите и на одговорноста за нивно спроведување на повисокото раководство (вработениот ја извршува работата и поднесува извештај до високиот менаџер).

Цели и задачи на делегирање на овластување.

Ајде да размислиме зошто е неопходно делегирањето на овластувањата, кои цели и задачи ги решава.

1. Концентрација на вниманието на лидерот на главната работа.Менаџерот не треба да знае сè до најмалите детали во работата на неговиот оддел. За него, главната работа е да ги исполни стратешките задачи. Ако менаџерот го заби носот во секоја ситница, тој едноставно нема да има доволно време за навистина важни работи, а компанијата/одделот ќе работи неефикасно. Ако лидерот се стреми да направи сè сам, тогаш зошто воопшто му требаат подредени?

2. Создавање на резерва за персонал.Делегирањето овластувања на вработените ви овозможува да ги идентификувате најодговорните и најефикасните изведувачи меѓу нив со цел да се обезбеди нивниот раст и напредок во кариерата.

3. Создавање здрава психолошка клима во тимот.Со делегирање на овластувања, менаџерот мора да покаже дека им верува на своите подредени за извршување на важни и одговорни задачи. Благодарение на ова, тие ќе ја почувствуваат нивната важност за компанијата и нивниот придонес за заедничката кауза. Можеме да кажеме дека компетентно делегирање овластувања е еден од методите.

4. Зголемување на вкупната ефикасност на трудот.Секој вработен во компанијата има своја цел и своја работа, која може да ја заврши подобро од другите (вклучително и подобро од неговиот менаџер). Преку компетентно делегирање овластувања, пренесување на работните задачи на оние вработени кои можат да се справат со нив побрзо и подобро од другите, можете да постигнете максимална ефикасностработа на компанијата.

Како да се делегира овластување?

Значи, веќе видовме колку е важно и неопходно делегирањето на овластувањата, кои стратешки цели и задачи ги решава, а сега да разговараме за тоа како правилно, компетентно и што е можно поефикасно да се делегира овластување.

Не секој вработен може ефикасно да ја изврши работата што му е доделена, така што задачата на менаџерот е правилно да делегира овластување, избирајќи ги оние вработени кои ќе се справат со работата на најдобар можен начин.

За да го направите ова, треба да се усогласат со важно правила за делегирање овластувања. Ајде да размислиме што треба да земете во предвид при изборот на вработен да делегира задача:

1. Ниво на вештина.Вработениот мора да биде доволно квалификуван да работи конкретна работа;

2. Искуство во извршување на слични задачи.Покрај квалификациите, многу е пожелно вработениот веќе да има искуство во успешно извршување на слична работа;

3. Ниво на оптоварување.Ако работникот е веќе „преоптоварен“ со работа, нема потреба да му се делегира дополнителни задачи, дури и ако тој е најпогоден да ги спроведе. Со прекумерно оптоварување, во секој случај, загубите во квалитетот на работата се неизбежни.

4. Ефикасност и отпорност на стрес.И конечно, императив е да се земат предвид личните психолошки квалитети на вработениот: задачата најдобро ќе ја заврши вработен кој сака да ја заврши, кој е мотивиран од тоа, кој е психолошки подготвен и има позитивен став кон нејзината имплементација. И, обратно, ако делегирањето на задача само му става стрес на вработениот, тогаш тој нема да може ефикасно да ја заврши, дури и ако е професионалец во оваа област.

Кога ќе се одреди конкретниот вршител на задачата, можете да продолжите со процесот на делегирање овластувања. И тука мора да се почитуваат одредени принципи.

Принципи на делегирање на овластувања.

1. Индикација за конечниот резултат.Поставувањето задача за подредениот треба да започне со означување на конкретниот краен резултат до кој тој мора да пристигне, на кој работата ќе се смета за завршена. Во исто време, нагласете ја важноста на оваа работа за компанијата и конкретно за вработениот на кого ја делегирате (на пример, тоа ќе значи за него професионален раст, ново неопходно искуство итн.) - на овој начин вработениот ќе биде подобро мотивиран.

2. Ниво на делегирање овластувања, рокови, одговорност.Треба јасно да се дефинираат и нивоата на делегирање на овластувањата, односно степенот на независност на работникот при донесување одлуки при извршување на доделената задача. Вкупно има 5 такви нивоа:

Ниво 1. Строго придржување кон упатствата.Во овој случај, вработениот јасно ги следи упатствата на менаџерот и строго ги спроведува. Нема „чекори лево и десно“. Доколку наиде на нешто што менаџерот не му го посочил при поставувањето на задачата, ќе мора да го праша што да прави во оваа ситуација.

Ниво 2. Тесна контрола.Ова ниво на делегирање овластувања претпоставува дека вработениот има мала независност во изборот на начини за завршување на задачата, но тој мора да го извести менаџерот за сите овие методи и да ги користи само откако ќе добие одобрение.

Ниво 3. Препораки.Менаџерот му дава совети на подредениот како да ја заврши работата, што е од советодавен карактер. Ако сакате, вработениот може да ги надмине овие препораки ако тоа му овозможи да ја заврши работата побрзо и поефикасно, без претходно одобрение од неговиот шеф.

Ниво 4. Апсолутна слободадејствија и известување.Менаџерот му дава можност на вработениот самостојно да бара какви било опции за решавање на проблемот, целосна слобода на избор. Главен услов е тој редовно да известува за напредокот на задачата.

Ниво 5. Целосна слобода на дејствување.На највисокото, петто ниво на делегирање на овластувањата, на вработениот му се дава можност целосно да го открие својот креативен потенцијал и да дејствува како што му одговара. Во овој случај, можеби нема ни да биде ограничено со роковите за завршување на задачата. Менаџерот врши само општо планирана контрола.

Многу е важно менаџерот правилно да избере и дистрибуира нивоа на делегирање овластувања за секоја задача и за секој вработен, бидејќи во различни ситуации се препорачува да се изберат различни нивоа.

3. Дискусија со вработениот.Третиот принцип на делегирање на овластувањата е дека за да се зголеми ефикасноста на работниот процес, препорачливо е прво да се разговара за доделената задача со вработениот, да се дознае неговиот став кон неа, како тој се гледа себеси во улога на изведувач. кои опции за решавање на проблемот е подготвен да ги користи. Делегирањето на овластувањата на вработените ќе биде најефективно ако се гради на принципот на партнерство наместо на принципот на лидерство и подреденост.

4. Распределба на овластувања и одговорности.Следниот принцип на делегирање на овластувања и одговорност е да му се даде на работникот точно онолку овластувања колку што му е потребно за да ја заврши задачата. Давате премногу од нив може да доведе до неправилност, а давањето премалку од нив ќе ве спречи ефикасно да ја завршите работата. Исто така, важно е да не се „претерува“ со пристапот до доверливи информации, а исто така јасно да се дефинира нивото на одговорност на вработениот за завршување на задачата.

5. Вработените од пониско ниво подобро ги знаат деталите.Петтиот принцип на делегирање на овластувањата вели дека деталите и суптилностите на одредена работа секогаш се подобро разбрани од оние кои директно ја вршат. Затоа, ако делегирате задача поврзана со такви детали на постар вработен, дури и на оној кој е поискусен и професионален, тогаш ќе му треба подолго време за да ја заврши бидејќи прво ќе потроши време за добивање детали од вработени од пониско ниво. Така, подобро е да не се гради таков синџир, туку веднаш да се делегира задачата на некој што може подобро и побрзо да се справи со неа, без разлика на позицијата.

6. Поддршка на уметникот.Менаџерот не треба само да делегира овластувања и да заборави, туку да му ја пружи потребната поддршка и помош на изведувачот во спроведувањето на задачата, доколку му е потребна: совети, препораки, пофалби итн. На овој начин задачата ќе се заврши побрзо и поефикасно.

7. Гласност и публицитет.Сите вработени во оддел или компанија треба да знаат кому му се делегирани какви овластувања за да не настанат недоразбирања меѓу нив. Се разбира, ако не зборуваме за извршување на некоја тајна работа. Затоа, најдобро е делегирањето на овластувањата на вработените да им се соопшти јавно за да можат сите да го слушнат.

8. Делегирање интересна и важна работа.Менаџерот во никој случај не треба да им ја делегира на своите вработени само „највалканата“, најниската, рутинска работа, од која самиот сака да се ослободи. Ваквиот пристап само ќе има крајно негативен ефект врз моралната клима во тимот и, како резултат на тоа, на севкупниот морал. Потребно е на подредените да им се доверат важни, интересни, креативни задачи во кои тие би можеле целосно да го откријат својот потенцијал.

9. Сузбивање на обидите за дополнително делегирање и враќање на овластувањата.Замислете ја оваа слика: шефот на компанијата му делегира задача на својот заменик, кој му ја делегира на комерцијалниот директор, кој ја делегира на неговиот заменик, кој му ја делегира на раководителот на одделот, кој ја делегира на раководителот на секторот. , кој го делегира на надзорникот на смена, кој го делегира на одреден извршен вработен. Тоа е губење време и целосно неефикасно! И, за жал, всушност, ова се случува во многу компании. Затоа, најдобро е веднаш да ја доверите задачата на директен изведувач (користејќи го 5-тиот принцип на делегирање овластувања), а доколку некому му ја доверите работата, внимавајте да не ја делегира на други. Дополнително, ако на работникот му се делегирани овластувања, тој не треба да ги враќа без објективни причини.

10. Вистинската мотивација.И конечно, последното правило за делегирање на овластувањата е дека вработените не само што треба да бидат оптоварени со работа, туку и соодветно мотивирани да го работат тоа. Ве молиме имајте предвид дека ова не е исто! Мотивацијата ја зголемува ефикасноста и лојалноста на вработените, додека прекумерната стимулација, напротив, ја намалува.

Овластувања кои не можат да се делегираат.

Како заклучок, би сакал да ги наведам оние видови овластувања кои не можат да се делегираат и нужно мора да се извршат лично.

1. Стратешко планирање.Стратешките насоки на развојот на компанијата треба да ги одредува само менаџерот. Во исто време, тој, се разбира, може да се консултира со вработените, да се интересира за нивните идеи, на пример, да користи, но не и да делегира овластување за одредување планови за развој на претпријатието.

2. Вработување и отпуштање на персонал.Во мала компанија, сите кадровски прашања треба да ги решава и непосредниот менаџер - истото важи и за работата на структурна единица на голема компанија.

3. Благодарност до вработените.Доколку сакате да изразите благодарност до одреден вработен во име на компанијата, тоа мора да се направи исклучиво лично и по можност пред целиот тим.

4. Важни и високоризични задачи.Нема потреба да се делегира овластување за извршување на работа што може да има значително влијание врз бизнисот на компанијата. Таквите задачи треба да се извршуваат и лично.

Сега ја гледате важната улога што ја игра делегирањето на овластувањата во управувањето, знаете како да делегирате овластувања, кои принципи и правила мора да се следат.

На крајот, би сакал да ве потсетам за приоретизирање на вашата работа и ... Со оглед на оваа ефективна алатка, неопходно е да се делегира овластување, пред сè, за извршување на неважни, но итни работи. На овој начин, вашето користење на работното време ќе биде што е можно поефикасно!

Ви посакувам успех во практична имплементацијадобиени совети и препораки. Правилно делегирајте овластување и не заборавајте да го следите извршувањето на зададените задачи од страна на подредените. Се гледаме повторно во!

Распределба на задачите помеѓу претпоставениот и подредениот е посебен обликинтеракција, која е означена со концептот на делегирање на овластување. Ефективноста на работата на подредените, самиот менаџер и производството во целина зависи од степенот до кој тој ја владее оваа уметност.

Делегирање е пренос на овластувања на лице кое презема одговорност за нивно спроведување.

Делегирањето не е начин да се избегне одговорноста, туку форма на поделба на менаџерскиот труд што овозможува да се зголеми нејзината ефикасност. Делегирањето му ја олеснува работата на менаџерот, но не го ослободува од одговорноста да ја донесе конечната одлука.

Делегирањето овластување е неопходно во претпријатието ако:

• менаџерот има премногу работа за ефикасно да ја заврши самиот;
• менаџерот сака професионален развојподредени;
• подредениот е способен добро да ја заврши работата;
• менаџерот нема да има доволно време за стратешки задачи.

Делегирањето на овластувањата има неколку предности:

• специфичноста на донесените одлуки,
• растоварување канали за комуникација,
• се откриваат способни лидери
• се зголемува сопствената одговорност на вработените, итн.

Тешкотии поврзани со делегирањето:

• нови барања за квалификации на пониски нивоа на вработени,
• страст за приватни цели,
• зголемување на времетраењето на процесот на донесување одлуки,
• контрола на трошоците.

Вилијам Њуман наведе голем број причини зошто менаџерите можеби не сакаат да делегираат:

1. Заблудата „Можам подобро“ Дури и ако оваа изјава е вистинита, постојат голем број причини зошто не треба да правите сè сами - прво, губењето време на задача што може да ја заврши некој подреден значи дека менаџерот нема да може да извршува и други должности; второ, ако менаџерот не им дозволи на подредените да извршуваат нови задачи со дополнителни овластувања, тогаш тие нема да ги подобрат своите вештини.
2. Недостаток на способност да води. Некои менаџери стануваат толку нурнати во секојдневната работа што ја занемаруваат пошироката слика. Не можејќи да имаат долгорочен поглед на низа работни места, тие не можат целосно да го разберат значењето на распределбата на работата меѓу подредените.
3. Недостаток на доверба во подредените. Ако менаџерите се однесуваат како да не им веруваат на подредените, тогаш подредените ќе ја изгубат иницијативата и ќе почувствуваат потреба често да прашуваат дали ја вршат работата правилно.
4. Страв од ризик. Бидејќи менаџерите се одговорни за работата на подредените, тие може да бидат загрижени дека делегирањето на задача може да создаде проблеми за кои тие ќе треба да одговорат.
5. Недостаток на случаен мониторинг за предупредување на раководството за можни опасности. Паралелно со делегирањето на дополнителни овластувања, раководството мора да воспостави ефективни контролни механизми за да добие информации за работата на подредените. Обратно му дава гаранција на менаџерот дека проблемот ќе биде идентификуван пред да прерасне во катастрофа. Доколку контролните механизми се неефикасни, раководството ќе има добра причина да биде загрижено за делегирање дополнителни овластувања на подредените.

Подредените, според Њуман, избегнуваат одговорност и го блокираат делегирањето од шест главни причини:

1. На подредениот му е попогодно да го праша шефот што да прави отколку самиот да го реши проблемот.
2. Подредениот се плаши од критики за направените грешки. Бидејќи поголемата одговорност ја зголемува можноста за правење грешка, подредениот ја избегнува.
3. На подредениот му недостасуваат информации и ресурси потребни за успешно завршување на задачата.
4. Подредениот веќе има повеќе работа отколку што може, или само така мисли.
5. На подредениот му недостасува самодоверба.
6. На подредениот не му се нудат позитивни стимулации за дополнителна одговорност.

Принципи на делегирање овластувања:

• делегирањето на овластувањата треба да се изврши во согласност со очекуваниот резултат; подредениот мора да има доволно овластување за да го постигне бараниот резултат;
• преносот на овластувањата мора да се изврши по линијата на управување, така што секој подреден да знае кој конкретно го овластил и пред кого е одговорен;
• секој менаџер донесува одлуки во рамките на неговите овластувања; сè што ја надминува неговата надлежност се пренесува на највисоките нивоа на управување;
• Се пренесуваат само овластувањата, високиот функционер продолжува да сноси одговорност за постапките на подредениот.

Постојат одредени правила за делегирање на овластувањата:

• подредениот мора јасно да ги разбере целите и задачите што му се доделени;
• менаџерот и подредениот мора слободно да разменуваат информации;
• работата на подредениот мора да се оценува врз основа на вкупните резултати;
• при примање задачи, важно е да се земат предвид личните квалитети на подредениот;
• доколку е потребно, менаџерот мора да му помогне на подредениот да избере начин за постигнување на целта.

Распределбата на одговорностите овозможува да се подобрат вештините на тимот, бидејќи секој член почнува да разбира што се случува во претпријатието и каков придонес дава секој за постигнување севкупен успех. Пренесувајќи дел од одговорноста на подредените, им се дава можност да „растат“, совладуваат дополнителни производствени вештини и им се дава можност да анализираат за што се способни, поставувајќи им нови, посложени задачи.

Делегирањето на овластувањата не треба да биде метод кој се користи повремено, туку метод кој работи континуирано. Дури тогаш можете да разберете кој од вработените е способен да ја извршува работата на менаџер и да го постигне посакуваниот квалитет на изведба. При делегирање на овластувања, не смееме да заборавиме дека на подредениот треба да му се префрлат не само одговорности, туку и права и моќ.

Организацијата која дава моќ ја поттикнува креативноста и индивидуалноста „надвор од кутијата“, со што ќе донесе поголема разновидност во работата на луѓето. Таа напредува во сложени и двосмислени средини, реагирајќи флексибилно на различни начини на промените на пазарот. Таа ги третира проблемите како можности и не се плаши да ги признае грешките. Организација која делегира авторитет е организација за напредок, успех и идна ориентација.

Спротивно на тоа, во организациите кои не делегираат овластувања, позицијата, титулата, знаењето и компетентноста честопати се вреднуваат повеќе од вистинските придонеси за работата. Методите и правилата се поважни од иновативните решенија. Стандардите за работа се високо ценети и постојат општо прифатени стандарди за тоа како да се постапува. Проблемите предизвикуваат конфузија и често се премолчуваат, за подоцна повторно да се појават. Организацијата која не делегира е организација на униформност, методологија, правила, обрасци и фокус на денешницата.

Здраво! Денес ќе ви кажеме што е делегирање на овластувања и одговорности и како правилно да делегирате.

Шефот на организацијата не може да се справи со сите работи независно. Затоа, тоа паѓа на рамениците на добар менаџер главната задача– да се погрижи неговите подредени да извршуваат одредени задачи и да го развиваат претпријатието. Често ова е најмногу важна задачакои менаџерот мора да ги спроведе. Ова се постигнува со делегирање овластувања на вашите вработени. Ние ќе ви кажеме точно како во оваа статија.

Што е делегирање и што значи делегирање?

Делегација е процес на пренесување на дел од функциите на менаџерот на вработените во организацијата со цел тие да постигнат конкретни цели. Во неговото јадро, тоа е дефинирањето на проблемот и давање овластување за негово решавање. Главната манифестација на делегирање овластувања од страна на менаџер ќе биде описот на работното место.

Делегирањето на овластувањата е неопходно, пред сè, за да се отстранат повеќето од задачите од менаџерот, оставајќи ги само најважните. Во исто време, треба да разберете дека во мала компанија менаџерот може самостојно да ги извршува повеќето од задачите на вработените. Но, во големо претпријатие кое ги произведува и продава своите производи, едноставно е невозможно да се справите сами.

Пример за делегирање овластувања:

Работата на кредитниот одбор во банките. Ова тело ги анализира сите собрани информации за заемопримачот, ги проценува ризиците и донесува независна одлука.

Односно, менаџментот на кредитната институција донесе одлука за управување и креираше документ - кредитна политика, во која најголем дел од своите овластувања ги делегираше на различни менаџери и вработени во областите. А кредитниот одбор како независно тело доби право да ги извршува своите функции - анализа и одлучување за издавање заем.

Во суштина, делегирањето има главна цел да создаде ситуација во која секој вработен ќе извршува одредена задача за да постигне одредена цел. Покрај тоа, секоја цел на вработениот на кое било ниво оди кон постигнување на повеќе глобални планови за работата на организацијата, кои се утврдени од раководството.

Цели на делегирање

Делегацијата има три главни цели:

• Намалете го товарот на менаџерите;
• Зголемете ја ефикасноста на сите единици;
• Зголемете го интересот на вработените.

Секоја од овие цели има свое влијание врз перформансите на компанијата. Неоптоварената врска за управување може полесно да ја изврши својата основна, повеќе креативни функции: анализа на сите дојдовни информации и врз основа на тоа поставување цели и изнаоѓање начини за нивно постигнување. Колку помалку споредни задачи извршува менаџерот, толку му е полесно да гледа однадвор.

Едно од главните правила на менаџментот е дека менаџерот не треба да учествува во производството.Ако го направи ова, тогаш од директор се претвора во обичен работник. Ова правило секогаш ќе биде точно и токму поради него постои таква поделба на управен и работен апарат.

Делегирањето на овластувањата ги подобрува перформансите на сите нивоа.Така, средниот менаџер, со пренесување на дел од своите овластувања, ја зголемува важноста на работата на пониските нивоа на компанијата, а со тоа ја зголемува нивната вработеност и, соодветно, ефикасноста.

Интересот на вработениот се зголемува кога ќе му се даде дополнително овластување за извршување на одредени задачи. Ова воведува ниво на креативност што им овозможува на вработените на ниско ниво да се чувствуваат како да се дел од нешто поголемо наместо да извршуваат рутински задачи. Ова дава чувство на само-важност, зголемувајќи ја мотивацијата на вработените.

Како правилно да се делегира овластување - 6 принципи

Делегирањето на овластувањата, како и сè во менаџментот, има и свои основни принципи. Усогласеноста со нив ќе помогне правилно да се распределат овластувањата и со тоа да се зголеми ефикасноста на претпријатието за 30-40%.

Ова се принципите:

1. Принцип на единство на командата. Основниот принцип значи дека секој вработен треба да има само еден непосреден претпоставен пред кого известува. Оние. Менаџерот не може директно да дава наредби на вработените од пониско ниво; тој тоа го прави преку поставување цели за менаџерите од средно ниво.
2. Принцип на ограничување. На секој менаџер мора јасно да му се додели одреден број вработени. И на оваа позиција може само да управува со нив.
3. Принцип на права и одговорности. Многу важен принцип кој вели дека не можете да му доделите повеќе овластувања на вработениот отколку што е напишано во неговите работни обврски.
4. Принципот на доделување одговорност. Делегирањето на овластувањата не ја ослободува одговорноста од менаџерот.
5. Принцип на пренос на одговорност. Ако се делегира овластување, менаџерот мора да знае дека задачите ќе бидат завршени.
6. Принцип на известување. Сите промени или отстапувања од задачите мора да се пријават кај менаџерот.

Ако не ги прекршите сите овие принципи, можете да избегнете разни одложувања во претпријатието.

Видови овластувања и централизација на управувањето

За целосно да ја разберете суштината на делегирањето, треба да ги разберете видовите овластувања и централизацијата на контролата. Ова се главните теоретски аспекти на компанијата кои мора да се земат предвид при развојот описи на работни местависоки и средни менаџери.

Авторитетот – право да се користат ресурсите на организацијата за да се постигнат нејзините цели. Тие се поделени на линија и персонал.

Линиски авторитет – хиерархија на подреденост. Оние овластувања кои се пренесуваат од газда на подреден, а од него на друг подреден и така натаму до непосредниот извршител.

Кадровски овластувања – советници надвор од системот. Ова е уред кој ви овозможува да советувате, контролирате и влијаете на работата на линеарен уред.

Во зависност од скалата на овластување, се разликуваат два вида на управување: централизирано и децентрализирано. Нивната главна разлика е во местото каде што се носи одлуката. ВО централизиран типменаџментот, управувачкиот апарат ги носи повеќето одлуки, дури и оние кои се однесуваат на работата на највисоките нивоа. Како пример, менаџерот одредува како секој продавач треба да работи со клиентот.

Децентрализираниот тип на управување им овозможува на работниците покреативно да пристапат кон решавање на проблемите. Тие ја имаат само главната цел што лидерот им ја поставил, и можни начининејзините достигнувања. За се друго одлучуваат сами. Во овој тип на управување, повеќето одлуки се носат директно на работното место.

Првиот метод е посоодветен за професии кои не бараат креативен пристап, а второто е спротивно. Не постои во чиста формацентрализиран и децентрализиран тип на управување. Не може да се донесат сите одлуки ниту на менаџмент, ниту на работното место.

Делегирање овластувања на подредените: 5 основни правила

За компетентно да делегирате овластувања, не само што треба да ги следите принципите, туку и да ги запомните основните правила за делегирање.

Пет правила за делегирање на овластувања кои реномирани менаџери ги идентификувале низ годините:

1. Не концентрирајте ја моќта на едно место. Како повеќе решенијаприфатени на работното место, толку подобро одат активностите на компанијата.
2. Делегирањето овластување е неопходно само во корист на компанијата;
3. Неопходно е да се земе предвид вработувањето на работникот. Зафатен вработен нема да може да се справи со дополнителниот товар за пренос на друг дел од овластувањата на шефот на него;
4. Плановите треба да се направат од почеток со одредено очекување дека делегатот може да направи грешка;
5. Одговорноста за извршувањето на работата на делегатот секогаш лежи на рамениците на лидерот.

Првото и последното правило се најосновните. Моќта концентрирана во едната рака може да доведе до фактот дека една погрешна одлука на лице на кое не може да му се помогне однадвор може целосно да ја уништи организацијата.

Одговорноста за извршувањето на наредбата во голема мера лежи кај оној што ја доделил. Но, сепак, главниот висок менаџер е должен да преземе одговорност ако раководителот на одделот и неговите подредени не се справиле со задачата, бидејќи ова е целосно негова вина.

Што не треба да им верувате на вашите подредени

Но, не заборавајте дека подредените не треба да решаваат некои од задачите на менаџерот. Во основа, тоа се неговите директни обврски во претпријатието.

На подредените не треба да им се верува:

• Поставување на целите на организацијата;
• Донесување одлуки кои можат да ги променат политиките на организацијата;
• Следење на резултатите од упатувањето;
• Задачи од особено значење и поврзани со висок ризик;
• Итни задачи кои не оставаат време за двојна проверка;
• Делегирање на овластувања.

Во исто време, вреди да се разбере дека одделот за набавки може добро да одлучи да донесува одлуки во рамките на една специфична област на претпријатието, како што е „Од кого да купи опрема“. Но, одговорноста за развојот на претпријатието, потребата за нова опрема и изводливоста за нејзино купување паѓа на рамениците на менаџерот.

На пример, ова важи и за банките. На крајот на краиштата, кредитниот одбор одлучува да издаде заем, но не може да одлучи да ја промени кредитната политика на банката. Истото важи и за следење на резултатите од упатувањето. Неговиот непосреден претпоставен, раководителот на одделот, е одговорен за следење на работата на еден вработен и исполнувањето на неговите задачи.

Во исто време, работата на самиот оддел, кој обезбедува решавање на одредени задачи, треба да биде контролирана од раководителот на оваа насока или самиот тој извршен директор. Всушност, следењето на постигнувањето на работните цели на целата област е една од главните задачи на еден менаџер.

Во однос на задачите од особено значење и висок ризик. Се препорачува менаџерите да ги извршуваат таквите задачи самостојно, или да ги делегираат само на вработени со долгогодишно искуство. Со извршување на задачи од особено значење, вработениот може да влијае на работата на претпријатието и овде и сега, и внатре долгорочно. Затоа менаџерот самостојно прави и спроведува преговори за соработка, промени на политиките и други одлуки.

Неколку зборови за анализата на производните активности. Тоа треба да го спроведе аналитичкиот оддел, доколку постои. Во спротивно, раководителите на одделот мора да анализираат, обработуваат и извлекуваат заклучоци од сите информации во претпријатието. Тие мора да ги достават сите информации на менаџерот, кој врз основа на тоа донесува одлука за управување.

Врз основа на оваа листа, можеме да заклучиме дека главните задачи на самиот менаџер не се предмет на делегирање. Впрочем, во негова надлежност: развојот на претпријатието преку поставување и постигнување цели.

И токму оваа задача е што останатите вклучуваат:

• Делегирање на овластувања;
• Создавање работна атмосфера;
• Следење на активностите на вработените;
• Анализа на добиените информации.

Затоа вообичаениот израз „Во добра организација, едно лице е секогаш чудно“ е само делумно точно. Се разбира, менаџерот може и треба да ги делегира своите овластувања, во согласност со правилата и принципите, но во исто време, значителен товар на одговорност за развојот на претпријатието како целина останува на неговите рамена. А менаџерот не може да делегира поголем дел од своите обврски.

Олеснете го обемот на работа на високите менаџери, ослободете ги од обртот и создадете најдобри услови за решавање на стратешките и долгорочните проблеми на управувањето.

Зголемете ја ефикасноста на пониските нивоа.

Активирајте го „човечкиот фактор“, зголемете ја вклученоста и интересот на вработените.

Ориз. 1.1 – Цели на делегирање / бр. 2, стр. 199 /.

Делегирањето е средство со кое менаџментот ги распределува меѓу вработените безброј задачи кои мора да се завршат за да се постигнат целите на целата организација. Доколку суштинската задача не се делегира на друго лице, менаџерот ќе биде принуден сам да ја изврши. Ова, се разбира, во многу случаи е едноставно невозможно, бидејќи времето и способностите на менаџерот се ограничени. Уште поважно, суштината на менаџментот е способноста да се „натераат другите да ја завршат работата“. Затоа, во во вистинска смислазборовите, делегирањето е чин кој го претвора човекот во лидер.

Процесот на делегирање овластувања.

Јассцена -

Доделување индивидуални специфични задачи на вработените

IIсцена -

Обезбедување соодветни овластувања и ресурси на подредените.

IIIсцена -

Формулирање на обврските на подредените за извршување на задачите што им се доделени.

Ориз. 1.2 – Процес на делегирање овластувања / бр. 2, стр. 200 /.

Делегирањето на овластувањата има голем број позитивни аспекти:

а) Менаџерот е ослободен од рутинска работа и добива време да донесува одлуки креативни прашања.

б) Делегирањето на овластувањата е единствена форма на напредна обука за вработените и придонесува за максимално искористување на нивното знаење и искуство.

в) Делегирањето е голем поттик во работата на подредените, кои почнуваат да се чувствуваат како господари во областите на работа, ја поттикнуваат иницијативата, ги подучуваат независноста и ги подготвуваат луѓето за преселба на повисоки позиции. Делегирање на овластување е случај на убивање на неколку птици со еден камен. / бр. 5, стр. 51-52 /

Делегирањето, и покрај неговото фундаментално значење, е еден од најпогрешно разбраните и најпогрешно применетите концепти на управување. Без целосно разбирање на потребата за делегирање или што е потребно за да се направи поефективно, многу брилијантни претприемачи пропаднаа токму кога нивните организации растеа. За да започнете да разбирате како ефективно да се делегира, неопходно е да се разберат поврзаните концепти на одговорност и организациски авторитет.

Делегирањето се заснова на овластувања и одговорности.

Одговорноста е обврска на вработениот да ги извршува задачите што му се доделени и да биде одговорен за нивно задоволително решение.

Бидејќи одговорноста е обврска што ја презема поединечен вработен, тој не може да ја делегира или пренесе на својот подреден. Работникот на кој му е доделена одговорност за некоја задача не се бара лично да ја извршува, но ќе остане одговорен за задоволително (незадоволително) завршување на работата.

Под обврска подразбираме , дека од поединецот се очекува да исполни специфични барања за работа кога зазема одредена позиција во организацијата. Всушност, поединецот склучува договор со организација за извршување на задачите на дадена позиција во замена за добивање одредена награда. Одговорноста значи дека вработениот е одговорен за резултатите од задачата на оној што му доверува овластување. На пример, кога аплицира за работа како работник на производната линија на Sony, на апликантот му е доделена (делегирана) задача да склопува печатени кола во телевизорите. Со прифаќање на оваа работа и нејзината награда, работникот имплицитно се согласува да ја изврши на начин што ќе одговара на Sony. Преземајќи ја оваа одговорност, работникот мора да го расклопи и повторно да го состави телевизорот во случај на негова грешка. Бидејќи работникот е одговорен за точното извршување на задачата, шефот има право да бара објаснувања или корекции за лошо завршената работа.

Важно е да се сфати дека делегирањето се реализира само доколку се прифати овластувањето, а всушност одговорноста не може да се делегира.Менаџерот не може да ја намали одговорноста со тоа што ќе ја префрли на подреден. Иако од лицето на кое му е доделена одговорност за некоја задача не се бара лично да ја извршува, тој останува одговорен за задоволително завршување на работата. На пример, водачот на хируршкиот тим делегира многу важни одговорности на медицинските сестри. Но, ако пациентот умре затоа што медицинската сестра избрала погрешна групакрв за трансфузија, за ова ќе одговара оперативниот хирург и ќе одговара за кривично невнимание. Исто така, ако продавачот не ги исполни своите цели за годината и како резултат на тоа, одделот за продажба исто така не ја исполни својата цел, менаџерот за продажба, а не продавачот, мора да одговара пред директорот за продажба.

Во големите организации, високите менаџери ретко комуницираат со подредените на пониските нивоа, кои всушност ги извршуваат повеќето од специфичните задачи. Сепак, тие се одговорни за работите на компанијата и нивните подредени. Поранешниот американски претседател Хари С. Труман, сега познат по натписот на неговата маса на кој пишуваше: „Никој друг не може да ја сноси одговорноста“, покажа разбирање за неговата крајна одговорност за работата на владата.

Висината на одговорноста е една од причините за високите плати на менаџерите, особено на оние кои водат големи корпорации. Но, дури и плата од 2 милиони долари веројатно нема да привлече квалификуван менаџер ако тој не гледа начин да влијае на активностите на луѓето од кои зависи успехот. / бр. 4, стр. 308-309 /

Авторитетот е организациски доделено ограничено право за користење на ресурсите на организацијата и насочување на напорите на нејзините вработени за извршување на делегирани задачи.

Авторитетот не треба да се меша со моќта, која се однесува на вистинската способност за дејствување или способноста да се влијае на некоја ситуација.

Авторитетот дефинира што има право да прави лице кое има одредена позиција. Моќта одредува што всушност може да направи. Можеш да имаш моќ без да имаш авторитет. /№2, стр.201/

Постојат 2 вида овластувања / бр. 4, стр. 313-320 /:

Ø Линиски авторитет;

Ø Кадровски овластувања;

Линиски авторитет - Тоа се овластувања директно пренесени од претпоставен на подреден, а потоа на друг подреден.

Линеарниот авторитет го изразува системот на односи на моќ што постои во организацијата помеѓу раководството и подредените.

Кадровски овластувања - ова е право да ги советува или помага менаџерите кои имаат линиски овластувања, како и персоналот на персоналот.

Ориз. 1.4 – Класификација на овластувањата на персоналот / бр. 2, стр. 203 /.

Воведувањето на задолжителна процедура за одобрување предвидува проширување на препораките и го обврзува раководството на линијата да координира одреден опсег на одлуки со апаратот на централата.

Истовремени овластувања претставуваат натамошно проширување на овластувањата на персоналот и го вклучуваат правото да се отфрлат одредени одлуки линиски менаџмент.

Функционална власт значи давање моќ на централата и да предлага и да забранува одредени дејствијаво границите на својата надлежност.

Потребата за спроведување на функциите и овластувањата на персоналот доведе до формирање на посебен кадровски (административен) апарат во организациите.

Се разликуваат следниве главни типови на административен апарат:

советодавен апарат;

сервисен апарат;

личен уред.

Советодавниот апарат се формира на привремена или трајна основа од специјалисти од одреден профил, чии одговорности вклучуваат советување на линискиот менаџмент за проблеми кои бараат посебна обука (правни проблеми, најнова или специјална технологија, обука и напредна обука на персоналот итн.).

Уред за сервисирање Заедно со советодавните функции, врши и сервисни функции. Најтипичните области во кои се користи сервисниот апарат вклучуваат маркетиншко истражување, финансирање, планирање, логистика итн.

Личен уред - Ова е еден вид сервисен апарат, формиран од секретари и помошници менаџери. Иако во организациите, вработените во личниот апарат немаат формални овластувања / можат да имаат голема моќ. / бр. 2, стр. 202-204 /.

Важно е да се сфати дека во големите организации административниот персонал може да се состои од многу луѓе. Во такви ситуации, апаратот е оддел со повеќе од едно ниво на управување. Така, самиот персонален апарат има линеарна организација и вообичаен синџир на команда во себе. Секако, менаџерите во хиерархијата на апаратот имаат линеарни овластувања во однос на нивните подредени, без оглед на природата на овластувањата на апаратот во однос на организацијата како целина.

Да се ​​фокусираме на одредување кои активности се сметаат за линеарни, а кои се класифицирани како активности на персоналот. Традиционално, линеарните активности вклучуваат производство, продажба и финансиски функции на претпријатието.

Организација на односите меѓу ресорните и кадровските власти.Кога се организира овој тип на односи, менаџментот мора да одлучи дали овој тип на активност ќе биде линеарен или оперативен. Оваа одлука треба да се заснова на определување колку фундаментален и директен ќе биде придонесот на активноста за постигнување на севкупните цели. Сепак, неприфатливо е административните и кадровските активности да се сметаат за незначителни за постигнување на целите. Сите активности треба да го олеснат постигнувањето на целите. Доколку некој вид на активност не придонесува за ова, треба да се исклучи и да не се префрли во категоријата административен персонал. Така, прашањето не е дали има придонес, туку колку директно се поврзува со основната мисија на организацијата.

Линеарни активности во вистинска смисла на зборот се оние активности кои се директно поврзани со креирањето, финансирањето и маркетингот на стоки или услуги произведени од организацијата. Уредот помага со основните функции, слично како што обучена медицинска сестра му помага на хирург за време на операција. Хирург веројатно би можел да го спаси животот на пациентот во итен случај без помош на медицинска сестра, но ризикот е намален и работата се врши понепречено со нејзина помош. Од друга страна, медицинската сестра не може успешно да изврши операција - да ја постигне целта на организацијата - без хирург.

Природно, определувањето кои специфични видови активности треба да се класифицираат како административни и кадровски активности зависи од мисијата, целите и стратегијата на организацијата. Според зборовите на научникот за менаџмент Алфред Чендлер, „Структурата ја следи стратегијата“. Разликите во целите доведуваат до фундаментални разлики во структурата. На пример, во повеќето организации, правните услуги секако се класифицирани како административни активности. Меѓутоа, во адвокатска канцеларијаадвокатите го формираат столбот на организацијата. Слично на тоа, обуката обично е или активност на персоналот или едноставно една од одговорностите на линискиот менаџер. Но, на факултет, наставата е главна активност на организацијата, финансиите се клучна активност во речиси секоја организација и затоа е линија активност. Меѓутоа, одржувањето на финансиските документи и сметководството може да се сметаат за хардверски активности бидејќи се помошда управува со финансиските активности. /№4, стр. 320-321 /

2. ЦЕНТРАЛИЗАЦИЈА И ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЈА НА МЕНАЏМЕНТОТ.

Делегирање на овластување е составен делдецентрализација. главната целделегирање на овластувања - овозможи да се децентрализира управувањето со организацијата. Ова мора да се направи кога обемот на менаџментот е преголем и самиот процес вклучува трансфер на овластувања на подредените менаџери за извршување на посебни задачи. Се пренесуваат само овластувањата. Високиот менаџер продолжува да ја сноси целата одговорност.

Степенот на централизација и децентрализација зависи од скалата на овластувањата. Централизацијазначи концентрација на менаџерските задачи и децентрализација- поделба на задачите на одредени знаци.

Без делегирање на овластувања, менаџментот на организацијата станува премногу централизиран. Нивото на централизација е помало, толку повеќе се носат одлуки директно на работното место, кои веднаш се спроведуваат и се од тесен, посебен карактер. Централизацијата се карактеризира со недостаток на трансфер на овластувања и познати граници на компетентност, што доведува до намалување на ефикасноста во одлучувањето. Прекумерната централизација го нарушува развојот на иницијативата кај менаџерите од пониско ниво.

Факторите кои го одредуваат степенот на децентрализација на менаџментот го вклучуваат следново:

ü приемчивост за нови идеи;

ü подготвеност да се делегира решавањето на помали прашања на пониски нивоа на управување;

ü подготвеност да се верува на пониските нивоа на управување;

ü желбата да се врши само општа контрола (а не по час, дневна).

Моќите во системот за управување не се секогаш распределени рамномерно; поради една или друга причина, тие може да бидат концентрирани првенствено на неговите горни или долни „подови“.

Тогаш во првиот случај имаме централизацијараководни овластувања, а во втората нивни децентрализација.Мора да се има предвид дека сите овластувања не можат да бидат централизирани или децентрализирани. Целосната централизација е попречена од фактот што луѓето имаат ограничени ресурси на време, знаење, искуство и можат да одлучуваат само во исто време одреден бројпроблеми, да апсорбира ограничен број на информации. Целосната децентрализација е невозможна поради фактот што организацијата ќе ја изгуби контролата и ќе западне во состојба на хаос.

Ова неизбежно води до фактот дека централизацијата во еден поглед истовремено бара обратен процес во друг. Така, прекумерната концентрација на решенија за одредени проблеми во повисока раководна структура ќе определи дека повеќето од нив неизбежно ќе бидат прифатени во нејзината долните катови, што воопшто нема да го подобри нивниот квалитет, туку ќе ја намали ефикасноста и ќе ја зголеми бирократизацијата на менаџментот.

Централизацијата и децентрализацијата на управувањето може да се развијат и во широчина и во длабочина. Во првиот случај ние зборуваме заза зголемување на бројот на проблеми под контрола на даден предмет; во втората - за нивната потемелна и подетална елаборација, која инаку би можела да се спроведе на пониските нивоа на раководната хиерархија.

Степенот на централизација на менаџерските овластувања се одредува според следниве околности:

ü Трошоци поврзани со донесување одлуки. Колку е поголем трошокот за донесување одлуки, толку е повисоко нивото на кое тие треба да се земат предвид.

ü Големина на организацијата. Колку е поголема компанијата, толку е потешко да се координираат активностите во неа, и тука се појавува предноста на хоризонталните врски. Во големите фирми неопходна е максимална децентрализација на овластувањата и поделба на организацијата на голем број големи блокови, чие раководство треба да биде што е можно поблиску до нивото на кое се носат одлуките.

ü Карактеристики историски развоји традиции;

ü Карактерот и светогледот на високите лидери;

ü Достапност на потребниот персонал;

ü Природата на активноста, која сама по себе ги ограничува можностите за централизирање на власта;

ü Деловна динамика - колку е повисока, толку поголема треба да биде и децентрализацијата;

ü Надворешни сили во форма на владина регулатива, карактеристики на оданочување и дејствија на синдикатите.

Во услови на постоење на гигантски претпријатија со масовно производство на хомогени производи, преовладуваше тенденцијата кон централизација на управувањето, бидејќи условите за производство создадоа најповолна почва за него и овозможија да се реализираат неговите предности, што се состоеше во следново.

Прво, во зајакнувањето на стратешкиот фокус на процесот на управување и обезбедување, доколку е потребно, концентрација на ресурсите на клучните области од активностите на организацијата. Второ, со елиминирање на неоправданото дуплирање на функциите на управување, што доведува до заштеда во соодветните трошоци (на пример, наместо сметководство во секоја поделба на компанијата, се создава единствен сметководствен оддел со помал персонал). Трето, во концентрирање на процесот на одлучување во рацете на оние кои знаат подобро општа состојба, има поголем поглед, знаење и искуство.

Меѓутоа, централизацијата на овластувањата има своја негативна страна: се троши многу време за пренос на информации, при што значителен дел од нив се губи или искривува; најважните одлуки ги носат луѓе кои се отсечени од животот и слабо ја разбираат конкретната ситуација, а во исто време изведувачите кои се запознаени со ситуацијата се исклучени од развивање и донесување одлуки и тие се принудени на нив. . Како резултат на тоа, решенијата не се со доволен квалитет и не се ефективно имплементирани во пракса.

Денес, во услови на значително усложнување на производството и информациски процеси, зголемување на бројот и степенот на економска независност на субјектите вклучени во организациите, нивна територијална дисперзија, брзи промени на пазарните услови, раст на геометриска прогресијаброј на донесени одлуки и сл. имаше вистинска потреба од децентрализација на процесот на управување.

Овозможува, прво, брзо развивање и донесување одлуки, вклучително и со учество на директни извршители; второ, подефинитивно да се одрази објективната ситуација во овие одлуки; трето, одбијте детални инструкции од центарот, а со тоа ќе го намалите неговото преоптоварување со секундарни проблеми и ќе го намалите протокот на информации.

Сепак, децентрализацијата на управувањето е придружена со голем број на негативни последици, што мора да се земе предвид при практичните активности. Како прво, поради изолацијата на процесот на донесување одлуки и неговата концентрација на долните катови на раководната структура, честопати лошо се земаат предвид или целосно се игнорираат интересите на другите сектори и на организацијата во целина. од кои одлуките често се тактички по природа, се покажуваат како мали и неефикасни.

Поради недостаток општи правилаи процедурите за развивање и донесување одлуки, „порамнувањето“ одзема многу време и не е секогаш успешно. Конечно, децентрализацијата може да доведе до сепаратизам, предизвикувајќи голема штета на организацијата. Што резултира сепаратизмот на државни размери им е добро познато на сите од примерите на СССР, Југославија и ред други земји.

Екстремниот облик на децентрализација на менаџментот е негово целосно отсуство, кое се јавува во т.н повеќе структури -организации од типот на конгломерат во кои нема никакви врски - информативни, технолошки, организациски, па дури и финансиски, преку кои се формира и дистрибуира централизиран фонд Пари- се заменуваат финансиска контрола.

Бидејќи децентрализацијата не може да се случува на неодредено време без да се уништи самата организација, во одреден момент таа му отстапува место на обратниот процес - централизацијата. На овој начин се јавува еден вид „нишалка на нишалото“, давајќи му на контролниот систем дополнителна флексибилност и стабилност.

Друг начин за ограничување на прекумерната независност на одделенијата е таканаречената селективна централизација, која претпоставува дека, заедно со обезбедувањето поголема слобода на дејствување, нивните лидери паѓаат во строга лична подреденост на првиот човек на организацијата, станувајќи негови заменици. и затоа се принудени безусловно да ги почитуваат инструкциите во ова својство централната власт./ бр. 1, стр. 113-117 /

Табела 2.1. Предности на централизација и децентрализација. / бр.4, стр.352 /

Придобивки од централизацијата

1. Централизацијата ја подобрува контролата и координацијата на специјализираните независни функции, го намалува бројот и обемот на погрешни одлуки донесени од помалку искусни менаџери.

2. Силното централизирано управување избегнува ситуација во која некои одделенија на организацијата растат и се развиваат на сметка на другите или на организацијата како целина.

3. Централизираното управување овозможува поекономично и поедноставно користење на искуството и знаењето на персоналот на централното административно тело.

Придобивки од децентрализацијата

1. Невозможно е централно да се управуваат со особено големи организации поради огромната количина на потребни информации и, како последица на тоа, сложеноста на процесот на донесување одлуки.

2. Децентрализацијата му дава право да донесува одлуки на менаџерот кој е најблиску до проблемот што се појавил и затоа најдобро го знае.

3. Децентрализацијата ја стимулира иницијативата и му овозможува на поединецот да се идентификува со организацијата. Со децентрализиран пристап, најголемата поделба на организацијата му се чини многу мала на нејзиниот водач и тој може целосно да го разбере нејзиното функционирање, да има целосна контрола над него и да се чувствува како дел од оваа поделба. Таквиот лидер може да биде подеднакво ентузијаст за неговиот оддел како што е независен претприемач за целиот негов бизнис.

4. Децентрализацијата помага при подготовката млад лидерна повисоки позиции, давајќи му можност да прифати важни одлукина самиот почеток на кариерата. Ова обезбедува прилив на талентирани менаџери во организацијата. Се претпоставува дека талентираните лидери не се раѓаат, туку стануваат преку процесот на стекнување искуство. Бидејќи временската рамка за унапредување од ранг и досие на високи позиции е пократка, децентрализацијата помага да се осигураме дека амбициозните и наметливи млади директори остануваат во фирмата и растат со неа.

Недостатоците на централизацијата се тоа што ги блокира придобивките од децентрализацијата, и обратно.

Фактори кои влијаат на односот на централизација и децентрализација.Меѓу нив се следниве:

ü износот на трошоците (кој може да се изрази во пари, престиж или мерки на субјективни својства);

ü степен на обединување. Посакуваното ниво на униформност може поефикасно да се постигне со зајакнување на централизацијата;

ü големината на претпријатието. Во големите претпријатија се носат одлуки голем бројменаџери на различни нивоа кои тешко се координираат. Онаму каде што власта е дисперзирана, одлуките се донесуваат побрзо;

ü филозофија на управување. Менаџерите може да претпочитаат авторитарна структура на управување, каде што сите одлуки ги донесува повисокото раководство, или децентрализиран систем, каде што менаџерите на сите нивоа имаат дискреција во одредувањето на опсегот на овластувањата;

ü Достапност на соодветен лидер. Во отсуство на менаџери на потребното ниво, препорачливо е да се концентрираат овластувањата на највисоките нивоа на управување;

ü употреба на контролни техники. Колку е поголем контролниот капацитет, толку е поголем степенот на децентрализација што може да се постигне;

ü природата на активностите на организацијата. Доколку извршените комерцијални операции се прошират на големи географски области, тогаш ќе биде потребен поголем степен на децентрализација;

ü влијание надворешната средина. Ова се однесува, на пример, на владините политики во однос на цените, приходите или какви било ограничувања за употреба работна сила. Овие причини може да го намалат степенот на децентрализација на раководството на организацијата, но нивната јасна формулација може да помогне во решавањето на проблемот.

3. ОСНОВНИ ПРИНЦИПИ НА ДЕЛЕГИРАЊЕ НА МОЌТА.

Принципите на делегирање овластувања дискутирани подолу / бр. 3, стр. 34-67 / се основни за правилното делегирање на овластувањата. Неуспехот да се усогласат со нив во пракса може да доведе до фактот дека делегирањето ќе биде неефективно, организацијата нема да биде остварлива, а процесот на управување ќе биде значително отежнат.

3.1. Принципот на делегирање врз основа на очекуваните резултати.

Бидејќи значењето на авторитетот е да му се обезбеди на менаџерот одреден инструмент за да даде соодветен придонес во остварувањето на целите на претпријатието, тогаш овластувањата што му се доделени на индивидуалниот менаџер мора да бидат доволни за да се овозможи постигнување на очекуваните резултати. Премногу менаџери се обидуваат да го поделат и дефинираат авторитетот според обемот на делегирани или стекнати права, наместо прво да ги разберат целите што треба да се постигнат и дури потоа да ја одредат слободата на дејствување неопходна за да се постигне тоа. Само на овој начин менаџерот може да делегира овластувања во строга согласност со барањата што потоа ги поставува на подредениот. Често менаџерот има идеја за тоа што треба да се направи, но не размислува дали подредениот ги има потребните овластувања да го направи тоа. Понекогаш тој едноставно не сака да признае дека завршувањето на задачата бара давање поголема слобода на дејствување на подредениот, а исто така не ги замислува јасно очекуваните резултати. Затоа, не е изненадувачки што погрешната идеја за делегирање на „одговорност“ стана широко распространета во претпријатијата.

Делегирањето во согласност со очекуваните резултати претпоставува дека се воспоставуваат цели и се развиваат планови, дека тие се соопштени и разбрани од подредените и дека се воведуваат соодветни позиции кои ќе придонесат за исполнување на зададените задачи. Освен тоа, овој типделегирањето укажува дека планирањето е неопходен предуслов за спроведување на сите цели со кои се соочуваат менаџерите и дека во пракса сите функции на менаџерот се споени во еден вид активност.

3.2. Принципот на функционална дефиниција.

Структурната поделба е групација на активности што обезбедува постигнување на поставените цели, а менаџерот на секоја поделба мора да ги има овластувањата неопходни за координирање на активностите на оваа поделба со претпријатието како целина. Врз основа на ова, принципот на функционална дефиниција значи дека: Колку појасно се дефинираат резултатите што се очекуваат од менаџер или структурна единица, колку појасно и поцелосно се дефинираат насоките на нивните активности и делегираните организациски овластувања, толку појасно се разбираат официјалните и информативните односи со другите менаџери и единици - толку е поголема придонесот овие раководни и структурни единици се способни да го дадат за спроведување на целите претпријатијата.Неуспехот да се почитува овој принцип може да предизвика конфузија и конфузија околу тоа што точно и од кого точно треба да се очекува. Овој принцип (кој важи и за делегирање и за структурна поделба), иако концептуално е многу едноставен, често е тешко да се примени во пракса. Јасна дефиницијаСодржината на работата и делегирањето на овластувањата неопходни за нејзино спроведување во повеќето случаи бараат трпение, висока интелигенција и јасна идеја за целите и плановите. Јасно е дека е многу тешко да се дефинира содржината на работата ако менаџерот нема јасна претстава за тоа какви резултати сака да ги добие.

3.3. Скаларен принцип.

Скаларниот принцип се однесува на синџирот на директни официјални односи помеѓу менаџерите и подредените низ целата организација. Секогаш мора да постои човек кој има врховна моќВо организацијата. Колку е појасна линијата на официјална комуникација помеѓу врвниот менаџер и секој од неговите подредени, толку е поефективен процесот на донесување одлуки и комуникација.

Оваа скала е опишана од Фајол како:

„...синџир на менаџмент од највисоко раководство до најниско. Линијата на авторитет е патеката по која минуваат сите комуникации (низ секоја алка во синџирот) од врвниот менаџер до долниот и обратно. Ова се одредува и од потребата за одржување на комуникацијата и од принципот на единство на командата, но не е секогаш најкратко. Во големите концерни, а особено во владините, понекогаш е заканувачки долго“.

Јасното разбирање на скаларниот принцип е неопходен услов за нормално функционирање на една организација. Подредените мора да знаат, прво, кој им делегира овластувања, и второ, на чија дискреција треба да делегираат решавање на проблеми надвор од опсегот на нивните овластувања. И иако синџирот на команда може да се користи независно за пренос само на информации, неуспехот да се користи при донесување одлуки доведува до нарушување на системот за одлучување и поткопување на самиот систем на управување.

3.4. Принцип на ниво на авторитет.

Принципот на ниво на авторитет произлегува од комбинацијата на принципот на функционална дефиниција и скаларниот принцип. На секое организациско ниво постои овластување за донесување одлуки во рамките на надлежноста на претпријатието. Принципот на ниво на авторитет значи дека: Одржувањето на ефективноста на делегирањето бара одлуките во рамките на овластувањата на поединечните вработени да се носат од нив, наместо да се пренасочуваат на повисоки организациски нивоа.Со други зборови, на секое ниво, менаџерите мора да ги донесат сите оние одлуки за кои имаат овластување и да ги делегираат на дискреција на нивното раководство само оние прашања кои се надвор од нивната надлежност. Често, високите менаџери, тврдејќи дека совршено ја разбираат важноста на делегирањето на овластувањата надолу, јасно даваат до знаење дека доживуваат многу поголема вознемиреност во врска со ширењето на практиката на делегирање „нагоре“ меѓу подредените. Со други зборови, како што истакна еден од менаџерите на високо ниво во разговор со авторите, често се случува, откако им го довериле решавањето на одреден проблем на своите подредени, високите менаџери по неколку или неколку дена да откријат дека прашањето повторно е префрлено на нивна дискреција. Очигледно, за да се избегне ова, неопходно е да се спречат проблемите повторно да се пренасочат нагоре. Ако правото на донесување одлуки е соодветно делегирано, тогаш менаџерот не треба да попушти пред искушението сам да ја донесе одлуката. Подредените обично брзо учат кои лидери се подготвени да донесуваат одлуки наместо нив.

Врз основа на принципот на ниво на авторитет, станува јасно дека ако менаџерите сакаат да постигнат ефективно делегирање и со тоа да се ослободат од дел од товарот на одлучување, тие мора да бидат сигурни дека овластувањето му е јасно на подредениот, дека тој е јасно свесен од него.

3.5. Принципот на единство на командата.

Еден од основните принципи на управување е принципот на единство на командата, кој е формулиран на следниот начин: Колку е поцелосен односот помеѓу подредениот и менаџерот, толку е помала веројатноста тој да добие спротивставени упатства и толку е повисоко чувството на лична одговорност за резултатите од работата.. При разгледување на прашањето за делегирање овластувања, се претпоставуваше дека (освен случаите на задолжителна поделба на овластувањата) правото на слобода на дејствување во одредена област на активност се пренесува на подреден само од еден управител. Иако подредениот во принцип може да добие овластување од два или повеќе супервизори и затоа е одговорен пред сите нив, значителните потешкотии својствени за работењето под двајца или повеќе супервизори се очигледни. Бидејќи посветеноста е суштински лична, делегирањето на овластувањата од неколку менаџери на едно лице често доведува до конфликти и во овластувањата и во одговорноста. Принципот на единство на команда е многу корисен за разјаснување на системот на односи меѓу авторитетот и одговорноста. Така, претседателот на една компанија обично не ги распределува продажните активности помеѓу продажбата, производството, односите со јавноста, финансиите, сметководствои персонал, доколку не ги води едно лице. Наместо тоа, бидејќи продажбата е еден вид поврзувачка активност, раководството на оваа работа му е доверено на менаџерот за продажба. Ако, наместо еден менаџер, претседателот назначи извршен комитет за управување со одделот за продажба, тогаш веќе нема да има единство на команда. Да се ​​натера секое одговорно лице во одделот за продажба да известува не само на еден менаџер, туку на секој од членовите на комисијата, значи создавање конфузија и нарушување на ефикасноста на работата.

3.6. Принципот на безусловна одговорност.

Бидејќи одговорноста, како преземена обврска, не може да се делегира, ниту еден менаџер не може преку делегирање да се ослободи од одговорноста за активностите на подредените, бидејќи тој е тој што делегира овластувања и ги распределува одговорностите. Подредените, откако ја прифатија задачата и ги добија потребните овластувања за нејзино извршување, сносат целосна одговорност пред нивните менаџери за нивните активности; менаџерите, пак, сносат целосна одговорност за организациски активностиподредените.

3.7. Принципот на кореспонденција на овластувањата и одговорностите.

Бидејќи овластувањето е правото на извршување на доделената работа, а одговорноста е обврската за нејзино извршување, логично произлегува дека овластувањето мора да одговара на одговорноста. Од оваа очигледна околност следи следниот принцип: одговорноста за одредени дејствија не може да ја надмине таа што ја презема обемот на делегирани овластувања, но не треба да биде помала од неа.Оваа кореспонденција не е од математичка природа, туку од просторно-временски редослед, бидејќи и авторитетот и одговорноста се однесуваат на извршувањето на истата задача. На пример, претседателот на фирмата може да го делегира купувањето суровини и опрема, како и ангажирањето работници, на потпретседателот за производство. Вториот може да ја изврши оваа работа само ако му се даде доволна слобода на дејствување за извршување на овие задачи. Во исто време, на подредените не треба да им се даваат поголеми овластувања отколку што бараат нивните должности. Често, менаџерите им наплаќаат на подредените за работа за која ја немаат потребната овластување, што, се разбира, е суштински погрешно. Се случува и на подредениот да му бидат делегирани доволно овластувања за одредени дејствија, но контрола врз нив правилна употребаотсутен. Меѓутоа, во во овој случајима само неефективно лидерство, кое нема никаква врска со принципот на кореспонденција на овластувањата и одговорностите.

Се вели дека на менаџерите понекогаш им се дава овластување да прават работи за кои не можат да бидат одговорни; Така, менаџерот за продажба има овластување да продава производи, но не може да ги принуди луѓето да ги купуваат. Во исто време, менаџерот за продажба има овластување да користи одредени материјални и човечки ресурси за најширока можна продажба на стоки, затоа, во согласност со ова, мора да постои негова одговорност како менаџер за правилно управување со персоналот и материјалните ресурси. и продажните овластувања што ги има.

Делегирањето е тесно поврзано со мотивацијата, влијанието и лидерството. Лидерот мора да ги принуди своите подредени ефикасно да ги извршуваат своите задачи. Како и во сите процеси на размена на информации и влијание, и двете страни се суштински за успехот. Имајќи го ова на ум, ајде да создадеме табела со голем број причини зошто менаџерите можеби не сакаат да делегираат овластувања, а подредените може да бегаат од дополнителна одговорност.

Табела 4.1. Причини за ниската ефективност на делегирањето. / бр.2, стр.207 /

Неподготвеност на менаџерите да делегираат овластувања

Неподготвеност на подредените да преземат одговорност

Недостаток на доверба во подредените.

Страв од ризик.

Тешкотии во вршењето контрола.

„Силните“ поединци претставуваат закана.

Процесот на одлучување станува сложен.

Потребни се поразвиени врски со подредените.

Попогодно е да го прашате вашиот шеф што да прави отколку сами да го решите проблемот.

Страв од критики за направените грешки.

Недостаток на информации и ресурси неопходни за успешно завршување на задачата.

Преоптоварување со работа.

Недостаток на самодоверба.

Недостаток на стимулации за дополнителна одговорност.

Табела 4.2. Главните фактори за зголемување на ефикасноста на делегирањето./ бр.2, стр.207 /

Фактори (услови)

Проценка на ризик

Ризикот мора да се процени и минимизира. Треба да ги оптоварите вашите подредени, но не до крај, и да ги развиете своите вештини за да управувате со процесот на пренесување на власта.

Дозирање на делегирање на овластувања

Продолжување индивидуални способностипотребно е време, па затоа е неопходно да се избере соодветно темпо на зголемување на одговорноста. Премногу барања може да предизвикаат стрес и да доведат до целосен неуспех, но недоволните барања се расипнички и деморализирачки.

Општо јасно разбирање на целите

Квалификуваното делегирање на овластувањата бара јасно структуирање на целите и општ договор за нив. Доколку не се постават цели, задачата останува нејасна и евалуацијата станува речиси невозможна.

Редовно советување

Деволуцијата е форма на развој на менаџментот. На овој начин, станува возможно да се користат задачи за развој на други луѓе. Затоа, процесот на советување им помага и на подредените и на менаџерите.

За да го направат делегирањето поефективно, менаџерите можат:

ü Креирај контролен системнеопходно за да се заштитите кога делегирате големи овластувања на подредените.

ü Идентификувајте ги вашите предизвици и подобрете ги вашите вештини за лидерство и влијание.

ü Обезбедете повеќе доверба, со што се елиминира повеќетонесигурност на подредените. Не треба гласно да го критикувате својот подреден за да му укажете на недостатоците во работата.

ü Решете проблем во комуникацијата. Јасна комуникација, усогласеност и позитивни стимулации. Кога подредениот не ги извршува своите задачи како што бара раководството, причината може да се должи на неправилна комуникација на информациите. Во брзање, менаџерите можат брзо да наведат што сакаат. Подредениот може да се двоуми да поставува прашања од страв да не изгледа глупаво. Или, што се случува почесто, и подредениот брза да дојде на работа. Како резултат на тоа, двете страни може да мислат дека разбираат која била задачата и каков треба да биде исходот. Подоцна, често предоцна да се поправи, работата завршува погрешно и двете страни се разочарани. Јасна презентацијаподредените на нивните одговорности, задачи и ограничувања на овластувањата се од суштинско значење за ефективно делегирање.

ü Делегирајте на вработениот овластувања доволни за извршување на сите задачи за кои тој ја прифатил одговорноста, односно потребно е кореспонденција помеѓу авторитетот и одговорноста.Ова е познато како принцип на кореспонденција. Како последица на тоа, вработениот може да прифати одговорност само за оние задачи што спаѓаат во опсегот на овластувањата што му се доделени. За жал, во пракса често се нарушува принципот на кореспонденција. Ако се најдете во ситуација кога ви е дадена одговорност за задачи кои не можат да се завршат на задоволително ниво поради недостаток на овластување, треба да го известите вашиот претпоставен што е можно побрзо и да побарате состанок за да се реши проблемот.

Повеќе одговорност значи повеќе работа и поголем ризик за личноста која ја прифаќа. Многумина, ако не и повеќето, не ги сметаат овие привлечни дополнителни одговорности. Просечниот човек очекува, сосема разумно, некаква награда. Но, за жал, во многу организации, изразената желба за проширување на одговорноста на подредените не е засилена со систем на поттик кој им обезбедува награди за преземање на овој товар. Неодамнешните истражувања открија докази дека вработените се помалку мотивирани да работат ако веруваат дека даваат повеќе на организацијата отколку што добиваат од неа. Како последица на тоа, недостатокот на позитивни стимулации за прифаќање дополнителна одговорност може да ги блокира разумните обиди за распределба на авторитетот.

Овие награди можат да дојдат во речиси секоја форма. Дополнителна плата, унапредување, необична титула, благодарност, посебен статус и поудобни услови за работа - сето тоа ја докажа својата ефикасност. Потребата за користење награди се оправдува со фактот дека подредениот гледа јасна врска помеѓу преземањето дополнителна одговорност и задоволувањето на личните потреби. Исто така, важно е повисокото раководство да создаде систем на стимулации за менаџерите за успешно делегирање на дополнителни овластувања во согласност со целите на организацијата.

Во руската менаџерска практика, често се случува менаџерите да се обидат да ги надминат своите помошници и заменици доколку имаат широк поглед и ерудиција. Таквите работници може да претставуваат конкурентен ризик. Тоа е или прашање на делување незаменливо наспроти позадината на просечноста.

Во развиените западни земји се смета за добра форма кога шефот го подготвува својот наследник. Во овој случај, тој бестрашно се разболува, оди на одмор и генерално поради некоја причина привремено ја напушта организацијата. Тој е мирен - контролата е во добри раце повереник.

Овластувањата на највисокото ниво на управување на една организација, по правило, се распределуваат по налог, што укажува на тоа кој надгледува кои единици и е одговорен за нивната работа. На пониските нивоа на управување, овластувањата се распределуваат на неколку начини. / бр. 5, стр. 51-52 /

Еден од нив е следниов: тие покануваат специјалист кој работи на одредена позиција неколку години во одделот за човечки ресурси и бараат од него да напише список на прашања што, според него, треба да ги реши самостојно во својата област. работа. Ваквите списоци се движат од неколку ставки до неколку стотици. По разгледувањето на таквите списоци, раководството го одредува обемот на работа на работниците и донесува заклучоци. Или се намалува обемот на работа, или се прераспределуваат функциите, или позицијата е елиминирана како непотребна. Оптималната листа на прашања ја одобрува врвниот менаџер, а на кандидатите за одредена позиција во одделот за човечки ресурси им се дава список на прашања што мора да ги реши овој вработен. Во исто време, на вработениот му се дава список на прашања за кои одлучува неговиот подреден или подредените и список на прашања за кои одлучува неговиот непосредно претпоставен. Во овој случај, обидот да се одложи прашањето на друго ниво на управување ќе се смета за грубо кршење на внатрешните прописи во организацијата.

Во спротивно, може да се користи методот на елиминација. Овој метод се состои во тоа што менаџер од кој било ранг зема општа тетратка и се фотографира од работниот ден во одреден временски период - ова може да биде од пет до дваесет дена (колку повеќе денови, толку подобро и повеќе точен резултат). По завршувањето на работата, тетратката се испитува на слободно време и се врши анализа која покажува за кои прашања се донесуваат одлуки. Доколку се повторат одлуките истото прашањенеколку пати на ден или секој ден е првиот сигнал за пренесување на функцијата за решавање на повторливо прашање на пониско ниво. Решавањето на ваквите прашања е рутина, но менаџерите практично немаат време да ги решат креативните прашања.

Неколку правила ќе ви помогнат рационално да го искористите вашето работно време:

1. Рангирајте ги тековните проблеми и дадете приоритет на решавањето на најважните.

2. Оставете резерва на време за решавање на непредвидени проблеми.

3. Не стискајте што е можно повеќе време на штета на квалитетната работа.

4. Пазете се од луѓе кои ви го трошат времето.

5. Обидете се да ги решите помалку важните работи до крајот на работниот ден или делегирајте го решавањето на овие прашања на подредените.

6. Не ја одложувајте работата за подоцна, не плашете се од неа, похрабро почнете да работите.

7. Почнете да работите без да размислувате дали имате доволно време?

8. Направете паузи од работа, свртете ги мислите на лични работи, само опуштете се, соберете ги мислите.

Третиот метод зависи од цената на решението. Одлуката за набавка на метла ја носи чистачката - таа подобро го знае ова прашање. Патем, ако се поврзете висок менаџментда се одлучи за купување на метла, тогаш метлата ќе стане златна. Одлуката за подобрување на организациската опременост на работните места ја донесува вишиот надзорник или раководителот на работилницата. Но, ако треба да купите скапа опрема, тогаш ова е привилегија на високото управување.

СПИСОК НА КОРИСТЕНИ РЕФЕРЕНЦИ.

1. Веснин В.Р. Основи на управување. - М., 1997 година.

2. Казанцев А.К. Генерален менаџмент. Дигест од курсот за обука. 1999 година.

3. Kunz N., Donnell S. Системска и ситуациона анализа на функциите на управување - М., 1981 година.

4. Мескон М.Х., Алберт М., Кедури Ф. Основи на менаџментот - М., 1992 година.

5. Starobinsky E. Пренос на овластувања - еден од суштински принципиуправување. //Управување со персонал, 2000 – бр. 4.

Подучување

Ви треба помош за проучување на тема?

Нашите специјалисти ќе советуваат или ќе обезбедат услуги за туторство за теми што ве интересираат.
Поднесете ја вашата апликацијаукажувајќи на темата токму сега за да дознаете за можноста за добивање консултација.