KONTROLLER ÅPENHETEN DIN Før vi går videre, la oss undersøke vår egen åpenhet. Hvor disponert er vi overfor mennesker. Hvor mye trenger vi dem? Hvor åpne er vi? – dette er spørsmålene som den berømte testen vil hjelpe oss med å svare på

Åpenhetsobservasjon tillot Jonathan å fokusere på intensjonens og oppmerksomhetens natur, som er drivkrefter mental aktivitet. Objektivitet lærte ham å skille bevissthet fra hjerneaktivitet. Men nå meldte stormaktivitet seg

Kapittel 5 Omfavne det uakseptable: Åpenhet Bethany rusler rolig gjennom en helt tom matbutikk. Hun undersøker nøye innholdet i hyllene, legger de nødvendige tingene i vognen, krysser dem av listen og regner om totalen hver gang. Til henne

Åpenhet for alt nytt og ukjent Hvis en person virkelig tror på seg selv, er det ingen type aktivitet han ikke kan håndtere. Hvis du bestemmer deg for å prøve deg på et felt der du ikke får noen garantier, vil hele spekteret av gledelig

Åpenhet for nye muligheter Det du ønsker å skape er like utenfor de imaginære grensene for dine evner. Begrepet "uendelige muligheter" er veldig populært i åndelige kretser, men dets virkelige betydning er: du kan

Åpenhet (åpenhet) En partners liv skal være en åpen bok, blottet for hemmeligheter. Sørge for at ny person inviterer deg til møter med venner, slektninger, kolleger, snakker om dine feil, ambisjoner og mål. Når du spør ham: "Hvor

Åpenhet for opplevelse: Resepsjonsevne eller motstand Åpenhet for erfaring, i motsetning til lukkethet og motstand, indikerer evnen til å omfavne nye ideer og føle seg komfortabel med nytt miljø med nye mennesker. Det er nært knyttet til kreativitet.

Åpenhet for smerte er åpenhet for Gud. Jeg er i en slags åndelig helligdom. Folk bytter på å be høyt. Når det er min tur, vet jeg ikke hvordan jeg skal be. Jeg tenker med meg selv: "Jeg kan fortelle min opplevelse av Gud." Så ble jeg fylt av bønn

Det er ingen hemmelighet at for effektiv ledelse Med selskapets ressurser trenger toppledelsen underordnedes tillit. Ansatte trenger også tillit fra ledelsen for raskt å tilpasse seg arbeidsprosesser og avdekke sitt faglige og personlige potensial.

Suksessen og effektiviteten til restaurantvirksomheten avhenger av ærligheten til de ansatte, ikke mindre enn bankvirksomheten. Gjensidig tillit er grunnlaget for gjensidig forståelse og enighet mellom ledere og ansatte, en betingelse for bedriftens velstand. Derfor er det en av essensielle elementer i HR-arbeid.

Tillit bygges fra det øyeblikket kandidaten kommer til et intervju. Etter å ha krysset terskelen til en organisasjon på jakt etter en jobb, kan en person ikke umiddelbart stole på lederen ubetinget - først må han motta bevis på at dette er selskapet han ønsker å tilbringe en betydelig del av livet i. Når du ansetter en ny medarbeider, stoler lederen også på ham: "Vi ansetter deg i vår virksomhet, jeg stoler personlig på deg og forventer suksess i arbeidet ditt!" Selv om lederen ikke sier høye ord høyt, håper han at nykommeren blir en utmerket medarbeider (ellers er det rett og slett ingen grunn til å ansette ham).

Generelt er tillit definert som "håpet om at menneskene vi er avhengige av vil oppfylle våre forventninger." Tillit er nært knyttet til begreper som «integritet», «ærlighet», «åpenhet» og «omsorg». Tillit er viljen til å oppfylle vilkårene i kontrakten med arbeidsgiveren (arbeid og "uskreven" - psykologisk kontrakt).

Det er viktig for en leder på alle nivåer å vite ekte tingenes tilstand i ditt område. Bare med sannferdig informasjon vil han kunne akseptere riktige avgjørelser, kontrollere situasjonen og oppførselen til underordnede, utføre tildelte oppgaver. Uten tillit til underordnede til sjefen strukturell enhet Jeg må hele tiden sjekke og dobbeltsjekke arbeidet på nettstedet mitt og overvåke de minste detaljene. Enig, denne tilnærmingen er uproduktiv - det er bortkastet tid og krefter for de best betalte ansatte. Ved å delegere myndighet til sine underordnede gir lederen også hver utøver en viss grad av tillit.

Det første skrittet til å stole på

Når kandidaten kommer til et intervju, stoler kandidaten ubevisst på at HR-personen bestemmer hans viktigste livsproblem- få den jobben du ønsker. Det er på dere, kolleger, søkeren setter sitt håp om å finne en verdig arbeidsplass, for ham er det du som er representanten for selskapet - dets "ansikt", og viktigst av alt - personen som har vist interesse for ham som en potensiell ansatt.

Gjensidig interesse mellom søker og HR-ansvarlig for hverandre er grunnlaget for fremtidig tillit. Jo mer interesse du viser for kandidaten, jo mer vil han stole på deg: han vil løsne opp, "åpne opp" og mer fullstendig demonstrere sin personlige kvaliteter. På dette stadiet er det veldig viktig å vise personen at du stoler på ham og setter pris på hans ønske om å være til nytte for selskapet. Hvordan oppnå dette? Først av alt, lytt nøye til kandidaten, snakk høflig og vennlig.

Eichar blir fortrolig kandidat, følger ham på alle stadier av utvelgelsen. En person som ønsker å få jobb i en bedrift, under et intervju med en linjeleder eller direktør i en bedrift, ofte bokstavelig ser tilbake på HR-sjefen – dette er allerede et tegn på tillit. Søkeren ser ut til å spørre HR-personen: "Sa jeg det riktig?", "Forsto de meg?" - i disse øyeblikkene vil følelsesmessig støtte fra din side styrke selvtilliten hans. Du er så å si en usynlig støtte for søkeren, en representant for hans interesser foran den fremtidige lederen. Det er imidlertid viktig å vise tilbakeholdenhet og ikke få personens forhåpninger på forhånd: hvis kandidaturet av en eller annen grunn blir avvist, vil han ikke forbli fiendtlig mot deg.

Nok en gang vil jeg understreke det den viktigste oppgaven HR-sjefens jobb er å bygge tillit i teamet. Ansatte som stoler på HR vil alltid fortelle sannheten – om relasjoner i teamet, om brudd på disiplin, uten frykt for at dette vil føre til represalier fra ledelsen. Hvordan opprettholde ansattes tillit til bedriften og ledelsen? Svaret er enkelt: ved å kommunisere med mennesker.

Rollen til konstant kommunikasjon kan ikke overvurderes. For å holde deg à jour med alle saker i bedriften, må du "gå blant folk", snakke med topp- og linjeledere, med vanlige ansatte. Dette er den eneste måten å lære om problemer, forbedre det psykologiske klimaet i teamet og raskt løse nye problemer.

Noen ganger merker ikke seniorledere (eller ønsker ikke å legge merke til) spenningen i teamet. Eichar blir bedt om å være den "kloke legen" som ikke "driver sykdommen innover", men tilbyr et "skånsomt behandlingsregime."

Hvor bør du begynne å bygge tillitsfulle relasjoner i teamet ditt? Hva spør en ansatt? Hvordan snakke med ham? Folk henvender seg til HR-avdelingen om saker som er viktige for dem: for å avklare arbeidserfaringen, søke om ferie osv. - dette er en utmerket mulighet til å bli bedre kjent med en person, finne ut "personlige" detaljer om livet hans . I tillegg var du den første personen den ansatte henvendte seg til da han var kandidat... Det vil alltid være et samtaleemne: suksesser på jobben, opparbeidet erfaring, tilpasning i teamet... Fortell om dine egen erfaring arbeid. Men når man kommuniserer med en ansatt, bør HR ikke bli til en etterforsker: en samtale med mennesker bør struktureres som en dialog, en meningsutveksling, og ikke et "avhør."

Samtaler med en nyansatt er et obligatorisk «punkt» i tilpasningsplanen. Hvis HR-sjefen "levde" dette vanskelig periode sammen med nykommeren, støttet ham, så i fremtiden vil det ikke være noen vanskeligheter med å kommunisere med ham. Han vil oppfatte HR-personen som en person fra "støttegruppen" på jobben og vil ikke være redd for å dele sine gleder og bekymringer med ledelsen.

Sannferdig, rettidig informasjon vil hjelpe deg å unngå mange feil i personalledelsen. Du bør imidlertid ikke ta noen opplysninger om misnøye som klage til arbeidsgiver. Vi jobber alle for en felles sak, og en persons misnøye med noe på arbeidsplassen betyr ikke at han er illojal. Den ansatte delte sine vanskeligheter med deg for ikke å vise uenighet, men for å løse arbeidsproblem. Personen venter på hjelp fra deg, prøv å forstå ham riktig og hjelp hvis mulig. Denne ansattes linjeleder trenger ikke vite hvor du har fått informasjonen fra. Situasjonsmessig misnøye kan oppstå hos enhver ansatt dette er en naturlig tilstand under en travel arbeidsplan. Hovedsaken er at personen blir hørt, slik at hans misnøye ikke blir til sinne eller fortvilelse og ikke forstyrrer arbeidet hans. Å "omsmelte" et problem til et ønske om effektarbeid er bare mulig i en sunn atmosfære.

Tillit er den grunnleggende regelen for bedriftskultur

Tillitskulturen i selskapet vårt har utviklet seg i tråd med topplederens visjon. Etter hans mening, det viktigste i enhver jobb er et godt klima i teamet. Alle ansatte skal være fornøyde, føle seg på plass og ikke være redde for represalier. På sin side er lederen komfortabel med å jobbe hvis han er trygg på sine underordnede. Denne visjonen er grunnlaget hovedlinje, der relasjoner med mennesker bygges.

En gang i uken holdes det møter med toppledere i hele selskapet, og i hver av restaurantene er det generalforsamlinger, hvor aktuelle problemstillinger diskuteres. "Hot" informasjon legges ut på oppslagstavlen, slik at både ledere og ansatte vet hva organisasjonen vår gjør på et bestemt tidspunkt.

For å skape en atmosfære av tillit er det viktig ikke bare hverdagskommunikasjon med folk på jobb, men også bedriftsarrangement (piknik, idrettskonkurranser). For ferien - på Nyttår, 23. februar 8. mars - ansatte mottar gaver fra bedriften.

For at folk skal strebe etter å oppnå profesjonelle høyder og bruke energien sin på arbeid i stedet for intriger, holder selskapet vårt konkurranser der det er bestemt beste arbeideren måned, kvartal, år i ulike nominasjoner (for ulike spesialiteter). Alle deltar i disse konkurransene. I rettferdig konkurranse er verdiene til de beste i yrket synlige, vi er stolte av disse menneskene. Vinnerne av konkurransen får et økonomisk insentiv og mulighet til å gå videre karrierestige.

Vi oppfordrer til lojalitet: de ansatte som har jobbet i selskapet i mer enn ett år og oppnådd visse mottar en kvartalsvis bonus, og de som har mer enn to års erfaring i Zdorovenki Buli-kjeden har rett til en familieferiekupong annethvert år. På denne måten danner vi målrettet et vennlig team, der det ikke er noen "undercover"-kamper og "hemmeligheter", og situasjonsbetinget misnøye avsløres i tide.

Vi mener at nivået av ansattes tillit til selskapet avhenger av vilkårene arbeidsgiveren har gitt:

• en anstendig lønn som belønner en persons personlige bidrag til felles sak;
• tilpasnings- og støtteprogram på arbeidsplassen (tabellen viser et eksempel på et "Employee Adaptation Sheet" som viser de ansvarlige for prosessen med at en nykommer blir med i teamet);
• bonus- og kompensasjonsprogram.

Hallarbeidertilpasningsark

Hos oss har enhver restaurantansatt, uansett stilling og tjenestetid i bedriften, rett til gratis mat. For de av våre kolleger hvis aktiviteter innebærer å reise rundt i byen, refunderer selskapet reiseutgifter. Ikke-bosatte ufaglærte, hvis arbeid vanligvis er lavtlønnet, blir delvis kompensert for boligkostnader. Kontorspesialister får betalt for mobilkommunikasjon.

HR som mellommann

Når man kommuniserer med toppledere, linjeledere og ordinære ansatte, hører en HR-leder ofte om den samme hendelsen fra forskjellige personer, hver av dem gir uttrykk for sitt eget synspunkt. HRs oppgave er å forstå hva ansatte ønsker å si og trekke en konklusjon: hvordan reagere på hvert signal. Det er veldig viktig å regissere informasjonsflyter til "riktig" sted.

For eksempel vet en vanlig ansatt ofte ikke - og bør ikke vite - om selskapets forhold til sine motparter (for eksempel om kundefordringer eller om forsinkelser i levering av nytt utstyr, om økte satser på banklån osv.) . Han bedømmer situasjonen til organisasjonen «ut fra sitt eget klokketårn» og er noen ganger svært misfornøyd hans posisjon uten å forstå de økonomiske problemene til selskapet som helhet. I dette tilfellet er HR-sjefens oppgave å avklare situasjonen og snakke om ledelsens posisjon. Ordene til en person du stoler på, vekker som regel ikke tvil, så HR kan jevne ut " skarpe hjørner", gi tilbakemelding. Når ansatte forstår at ledelsen ikke «jukser med lønn», men heroisk sliter med midlertidige vanskeligheter, er folk enige om å jobbe mer intensivt. De forstår at ved å styrke selskapets posisjon redder de dermed jobbene sine.

For å bygge tillitsfulle relasjoner med ansatte, er det nødvendig å utvikle standarder for atferd som gjør at HR-lederen mest effektivt kan opprettholde tilliten til ansatte, og samtidig forbli en representant for arbeidsgiveren. Hvilke egenskaper trengs for dette? Her er de "tre pilarene" for kommunikativ kompetanse:

• ærlighet i forhold;
• vennlighet, oppriktighet, åpenhet i kommunikasjon;
• interesse, aktiv beredskap til å hjelpe.

Som det fremgår av listen over kvaliteter, vi snakker om om HRs rykte som fagperson. Oppstilling positive relasjoner, konstant å kommunisere med ansatte, å ta din spesielle plass i teamet er ikke et spørsmål om en dag, du må være klar til å gjøre en innsats for dette.

Selvfølgelig er det bare de som stoler på seg selv som kan stole på andre. En person som ikke er trygg på seg selv og sine evner forventer konstant fare - fra overalt. Her kommer vi tilbake til spørsmålet om rollen til lederens personlighet: en lederposisjon kan ikke innehas av en svak vilje og mistenksom person, ellers vil mistilliten hans ødelegge teamet.

Kontinuerlig kommunikasjon med kollegaer (både ledere og ordinære ansatte) er personalsjefens ansvar. Hvorfor er dette så viktig? Hvis du regelmessig «går til folket», oppfatter ansatte deg som en representant for administrasjonen som er i nærheten og fordyper seg i alle problemene deres slik at hjelp, ikke for å straffe.

I en fortrolig samtale kan du også lære om viktige hendelser i folks liv og forberede seg på dem i tide. For eksempel forteller en ansatt deg: "Jeg gifter meg," og du noterer at hun snart skal på ferie, noe som betyr at en midlertidig erstatning er nødvendig. Eller: "Jeg er gravid" - personen skal på en lang ferie, og nå er det på tide å åpne en ledig stilling og begynne å rekruttere arbeid. Eller den ansatte kan spørre åpent om det er muligheter for ham karrierevekst. Selv om det ikke er noen ledige stillinger nå, kan du diskutere karriereutsiktene hans med ham - og personen vil ikke slutte, men vil vente på muligheten du tilbyr ham.

Utvelgelse og opplæring

En tillitskultur hjelper oss å velge personer som... høy sannsynlighet"vil passe inn" med teamene til "Zdorovenki Buli"-restaurantene. For det første hjelper de ansatte selv HR-sjefen med å fylle ledige stillinger: hvis noen anbefaler en venn for en jobb, og han bestått prøvetid, mottar "anbefaleren" en bonus. Venner hjelper nykommere raskt å bli kjent med kollegene sine og mestre kravene våre, noe som i stor grad letter HR-medarbeiderens tilpasningsjobb. Samtidig holder vi oss til regelen: en person er ikke ansvarlig for feilene til en annen, selv for sin venn eller slektning. Dette lindrer følelsen av frykt og angst blant de som anbefalte sine kjære på jobb.

Eksterne anbefalinger (med tidligere plasser arbeid) på det innenlandske arbeidsmarkedet har ennå ikke blitt en så vanlig egenskap for en profesjonell som de er i utlandet. Vi behandler dem med forsiktighet fordi de for det første ikke alltid er pålitelige, og for det andre garanterer de ikke at den ansatte vil være "kompatibel" med bedriftskulturen vår. Men likevel, det skader ikke å ringe selskapet der kandidaten jobbet tidligere for å chatte med en annen HR-sjef. Slike mangler som drukkenskap og tyveri indikerer selvfølgelig uegnetheten til en cateringarbeider.

Opplæringen i vårt selskap er hovedsakelig intern - dette tilsvarer også "kammer" bedriftskultur, og tidens krav (det er nødvendig å se etter måter å redusere kostnadene på). Hver ansatt gjennomgår opplæring:

• på arbeidsplassen om han må mestre grunnleggende kunnskap og ferdigheter for å utføre sine direkte oppgaver av høy kvalitet i samsvar med arbeidsstandarder;
• på kurs eller ekstern opplæring, dersom han er pålagt å tilegne seg ny kunnskap og ferdigheter.

Eichar følger og støtter slike "avanserte" kolleger. For eksempel, i konfidensielle samtaler, hjelper det ansatte som forfremmes til lederstillinger med å mestre menneskelige lederegenskaper: lære å delegere myndighet, fordele ansvar mellom underordnede. Nær kontakt med denne medarbeideren vil i etterkant gjøre det mulig for HR-sjefen å se den reelle tilstanden i sitt lederområde.

Intern opplæring i vårt selskap gis av en trener-instruktør. For hvert yrke er det utviklet et opplæringsprogram med fokus på bedriftsstandarder. Etter fullført opplæring sjekker nærmeste leder på hvilket nivå den ansatte har mestret nye ferdigheter eller spesialitet. Basert på resultatene fra intervjueksamenen, fyll ut " Attestasjonsark”, som lagres i den ansattes personmappe i personalavdelingen.

Alle nykommere må gjøre seg kjent med arbeidsstandardene til selskapet vårt. Disse standardene utvikles (og oppdateres kontinuerlig) av HR-sjefen sammen med restaurantsjefer. Endringer i dem kommuniseres til alle ansatte. HR- og linjeledere i sine områder overvåker overholdelse av arbeidsstandarder. Strenge krav til overholdelse av standarder er en manifestasjon av respekt for vårt kollektive arbeid: Hvis vi har akseptert slike "spilleregler", er vi selv, uten unntak, interessert i å overholde dem.

Som regel de ansatte som har demonstrert godt resultat i arbeid og har utviklingspotensial. For eksempel krever utvidelse av utvalget av varer og tjenester noen ganger innføring av nye stillinger. I dette tilfellet bestreber vi oss på ikke å se etter kandidater «utenfor», men å gi eksisterende ansatte muligheten til å fylle ledige stillinger. For eksempel kan en kokk lære kunsten å lage pizza og spesialisere seg på det området.

Når nye restauranter åpner eller det er behov for nye stillinger på eksisterende lokasjoner, prioriteres også våre ansatte. Selv om ekstern opplæring er ganske dyrt, er undervisning og "vekst" av egne høyt kvalifiserte spesialister en bevisst strategi for selskapet, kan det også betraktes som en manifestasjon av en "tillitspolitikk". Tross alt, den ansatte som vi betrodde en ny aktivitetslinje, trente ham, hjalp ham med å ta mer høy posisjon på karrierestigen, føler seg viktig og forbinder statusøkningen med bedriften han jobber for. Han streber etter å rettferdiggjøre tilliten til ham, ikke å svikte topplederne som hjalp ham med å vokse.

En tillitskultur har utviklet seg gjennom årene. Hvis det er gjensidig forståelse i teamet, gjenspeiles dette i økonomien: det er ingen personalomsetning, noe som betyr at det ikke er kostnader for rekruttering av personell eller opplæring av nykommere. En erfaren "gammel" ansatt utfører sine oppgaver raskere og mer effektivt - i catering hastighet og nøyaktighet er ikke mindre viktig enn ved produksjon av komplekst utstyr.

Vi vet med sikkerhet at tillit til teamet er "motoren" i restaurantbransjen. Jeg tror denne "motoren" er perfekt for alle andre aktivitetsfelt.

Jeg jobber med team for å identifisere 5 problemer og svakheter ved teamet. En av de viktigste lastene, grunnlaget for teamsplid, er mangel på tillit . Jeg kom over en artikkel av Esther Derby (forfatter av bøker om smidige tilnærminger til prosjektarbeid) om hvordan man bygger tillit i et team. Jeg presenterer den i sin helhet i min oversettelse. Du kan lese originalen.

Fem måter å bygge tillit i et team på.

Å skape en atmosfære av tillit kan virke nok mystisk fenomen… Det er imidlertid spesifikke handlinger som er rettet mot å bygge tillit (og spesifikke handlinger som kan undergrave denne tilliten).

Først definere tillit til arbeidsområdet. Vi vet alle at tillit er grunnlaget for teamarbeid. Imidlertid tror folk ofte at dette refererer til personlige hendelser, for eksempel teammedlemmer som gifter seg, men ikke utvikler programvare sammen. Derfor er det vi trenger i arbeidet vårt profesjonell tillit. Med profesjonell tillit er du trygg på kompetansen til dine kollegaer, du er villig til å utveksle relevant informasjon med dem, og du har gode intensjoner overfor teamet. Grovt sett er det tillit gjennom samhandling, ansvar og kompetanse.

1. Direkte klage

På en eller annen måte kan noen på et lag irritere noen. Kanskje er det fordi han konstant chatter, eller hører høyt på talemeldinger. Eller kanskje han brukte den bærbare datamaskinen og endret alle innstillingene der. Eller kanskje han ødela bygget og gikk til lunsj.

Slike tilfeller er uunngåelige. Men når et teammedlem snakker direkte til personen som plager dem, bygger de tillit. Han kan si: "Jeg setter pris på arbeidsforholdet vårt, og jeg er villig til å ha denne ubehagelige samtalen for å forbedre arbeidet vårt," eller: "Det er bedre at du lærer dette av meg enn at jeg snakker om det bak ryggen din."

En slik dialog er ikke alltid lett. Noen ganger utsetter folk det ubehagelig samtale inntil harme og irritasjon hoper seg opp, og situasjonen rett og slett blir uutholdelig.

Noen ganger prøver folk å unngå vanskelig samtale, forteller ledelsen om problemet. Og så går lederen i fellen med denne informasjonen.

Seth hadde akkurat begynt å jobbe på et nytt sted og hadde ennå ikke fått venner blant teammedlemmene, så han spiste lunsj alene, og det tok ham en time. To uker etter jobben hans, ringte den nye manageren ham inn og fortalte at et annet teammedlem var opprørt over at han brukte så lang tid på lunsj da den uuttalte regelen var at lunsjen varte i 45 minutter.

(Hvorfor ingen gadd å fortelle Seth om dette, og hvorfor ingen inviterte ham til lunsj den første uken hans, er et annet spørsmål)

Da den ansatte snakket med lederen i stedet for å snakke med Seth direkte, brøt han tilliten. Da jeg snakket med Seth, som hadde vært i selskapet i over et år, fikk jeg vite at Seth fortsatt ikke helt kunne stole på den ansatte. Ingen liker når folk sprer sladder om dem.

Når folk ikke vet hvordan de skal ha de vanskelige samtalene eller tror det ikke er deres jobb å gripe inn i et arbeidsforhold, undergraver det hele tilliten. Og derfor trenger folk muligheten til å snakke om mellommenneskelige forhold og ha tilbakemeldinger.

2. Dele viktig informasjon.

Hvis du ikke støtter en idé eller tilnærming, si det. (Selvfølgelig finnes det mer effektive og mindre effektive måter å gjøre dette på).

Når noen i teamet ikke uttrykker sin mening og interesse under en diskusjon om et emne, men på slutten sier «Jeg trodde at dårlig ide helt fra begynnelsen», føler de andre teammedlemmene som om de er blitt truffet på lur. Dette svekker tilliten.

For at et team skal fungere effektivt, må teammedlemmene tro at deres ansatte er pålitelige. Uten tillit til at andre er pålitelige og vil bære sin del av belastningen, vil få bevege seg mot et felles mål.

3. Oppfyll dine forpliktelser eller gi forhåndsvarsel om at du ikke kan gjøre det.

Ingen mann med fornuft forventer ikke at alle konsekvent oppfyller sine forpliktelser. Vi vet at noen ganger et stykke kode ( programvare) kan vise seg å være mer kompleks enn først antatt, og vi kan finne ut at vi ikke hadde en fullstendig forståelse av problemet da vi estimerte det. Og hvis du venter til slutten av en oppgave med å varsle kollegene dine, kan det allerede være for sent. Dette svekker tilliten. Så la kollegene dine få vite om problemene dine så snart du oppdager dem.

4. Si «Nei» hvis du mener «Nei».

Noen ganger kan du ikke la være å ta på deg en annen oppgave eller gjøre noe noen ber deg om. De fleste av oss er "programmert" fra barndommen til å være hyggelige mot andre mennesker. Og hvis vi sier «Nei», vil vi bli kalt egoistiske eller «ikke en lagspiller». Men hvis du virkelig ikke kan gjøre det du blir bedt om, er det mer høflig å si «Nei» og la den andre få hjelp et annet sted.

Når du sier "Ja" og ikke gjør det du har registrert deg for, blir ikke "Ja" ditt trodd, og i fremtiden vil alt du sier bli sterkt tvilt. Hvis du ikke kan si "Nei", vil "Ja" bety hva som helst.

Kanskje kontraintuitivt betyr det å bygge kompetent tillit noen ganger at du ikke kan ha alle svarene.

5. Vis hva du vet og hva du ikke vet.

Vær villig til å dele kunnskapen din. Men lytt også nøye til andres ideer, stol på dem, og hjelp andre til å «skinne». Innrøm det når du ikke vet svaret; Det er ikke noe forferdelig i å ikke vite noe, det er ikke mulig å vite alt. Be om hjelp. En slik forespørsel om hjelp vil vise at du er samme person som alle andre, og de fleste liker å være nyttige og vil gjerne hjelpe deg.

Fem måter å bygge tillit i et team på

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være deg veldig takknemlig.

Gjensidig kunnskap – åpenhet og tillit

Problemet med å oppfatte og forstå andre mennesker dukker opp foran oss, som regel når vi etablerer og opprettholder kontakt med dem. Hvordan andre forstår oss avhenger i stor grad av atferden vår – vi kan hjelpe eller hindre andre i å oppfatte oss riktig.

Alle kan stille seg selv følgende spørsmål: «Kjenner andre mennesker meg godt?», «Er det lett for dem å forstå meg?», «Kjenner og forstår jeg meg selv?», «Hjelper jeg andre å forstå meg bedre?» Den beste og mest umiddelbare formen for hjelp her er vår egen åpenhet.

Åpenhet er viljen til å uttrykke tankene dine til andre, uttrykke følelsene dine i forbindelse med det som ble sagt eller gjort. Å være åpen betyr ikke å fortelle partneren din de mest intime detaljene i livet ditt. Denne typen åpenhet er bare mulig med ekte intimitet. Men for å opprettholde et dypt og oppriktig forhold, må partnere tydelig forstå hvordan den andre føler seg inne dette øyeblikket.

Åpenhet er først og fremst evnen til å være ærlig og naturlig i forhold til mennesker. Slik oppførsel, selv om det ikke er en garanti for absolutt gjensidig forståelse, hjelper fortsatt andre å forstå oss bedre. For at åpenhet og oppriktighet skal være gjensidig, må du også være i stand til å svare på manifestasjoner av ærlighet fra partneren din slik at han føler at han blir akseptert og støttet.

Graden av åpenhet kan ikke være tilfeldig det avhenger av nåværende situasjon og funksjoner for å utvikle kontakt. Det er ønskelig at det henger sammen med det som nå skjer i partnerne og mellom dem.

Åpne og lukkede "rom" av personlighet

Dimensjoner av "rom" i begynnelsen av kommunikasjon med en person

I kriseperioder forhold mellom mennesker blir mer åpne spesiell betydning, og evnen til å være åpen avhenger av graden av bevissthet og aksept av seg selv.

Sammenhengen mellom selvbevissthet og åpenhet kan illustreres ved hjelp av en modell kalt Yogari-vinduet, oppkalt etter de to psykologene som har laget modellen.

Hver person er bare delvis klar over alt som utgjør innholdet i hans "jeg". Det kan også sies at menneskene rundt oss bare delvis forstår oss.

Å gjemme seg for andre og noen for oss selv viktig informasjon, vi må bruke vår oppmerksomhet og energi på dette, så jo mer åpne vi er, jo mer informasjon er tilgjengelig og kjent, jo mer sannsynlig er det at vår kommunikasjon med andre vil være full og dyp, uttrykksfull og effektiv.

I samsvar med modellen kan man forestille seg at hver person har i seg selv, så å si, fire "rom" av sin personlighet.

Som man kan se fra denne modellen, fører styrking og utdyping av relasjoner mellom mennesker til en økning i størrelsen på åpne og forståelige "rom" og en reduksjon i størrelsen på lukkede og utilgjengelige "rom" til individet.

Når vi er åpne har andre mulighet til å lære mer om oss, noe som øker sannsynligheten for god gjensidig forståelse og samtidig dypere selverkjennelse. Når vi stenger oss fra andre, blir vi mindre bevisste på oss selv.

Ved å åpne opp for andre får vi en viss garanti for at de vil hjelpe oss å se i oss selv det som tidligere var utilgjengelig for oss. Jo mer bevisste vi blir på dette området, jo mer åpne kan vi være med andre.

Som beskrevet ovenfor er tilbakemelding informasjon som vi kan gi til andre og som inneholder vår reaksjon på deres oppførsel. Hensikten med tilbakemelding er for det første å hjelpe andre til å bli mer bevisste på hvordan vi oppfatter handlingene deres, hvilke følelser de vekker i oss, og hvordan de påvirker vår tilstand og atferd.

Evnen til å gi tilbakemelding på en slik måte at partneren vår ikke føler seg truet av oss og for ikke å provosere psykologisk selvforsvar hos ham, er ekstremt viktig og er slett ikke lett å utvikle. Jeg vil her trekke frem noen punkter som øker effektiviteten av tilbakemeldinger.

1. I kommentarene dine, prøv å berøre først og fremst egenskapene til partnerens oppførsel, og ikke på hans personlighet; prøv å snakke om partnerens spesifikke handlinger, og ikke om tankene dine om ideene dine om ham som person.

2. Snakk mer om observasjonene dine i stedet for konklusjonene du har kommet til. Observasjoner er beskrivelser av det du så eller hørte, og konklusjoner er et resultat av din tolkning av det du så, antagelser basert på virkelige fakta. Det er mulig at partneren din med din hjelp vil komme til dypere og mer korrekte konklusjoner. Men hvis du fortsatt ønsker å uttrykke dine tanker og konklusjoner, prøv å understreke at de er resultatet av ditt mentale arbeid. Ikke skap illusjonen om at konklusjonene dine objektivt gjenspeiler virkeligheten.

3. Prøv å være beskrivende i stedet for dømmende. Når du beskriver, prøv å bare legge merke til hva som skjedde eller hva som skjer nå.

Alt dette betyr selvsagt ikke at noen vurderinger bør unngås helt – dette er rett og slett ikke engang mulig. Det bør imidlertid huskes at vurderinger og vurderinger ikke er det mest verdifulle materialet for bedre gjensidig kunnskap og forståelse. Beskrivelser er mer informative.

4. Når du beskriver oppførselen til en annen person, prøv å bruke kategorier som "i større eller mindre grad" i stedet for "du alltid ..." eller "du aldri ...".

Når du bruker kategorier av den første typen for å beskrive oppførselen til en annen, legg vekt på at visse manifestasjoner kan uttrykkes i større eller mindre grad, og forekomme med større eller mindre hyppighet. Dette er mye nærmere virkeligheten enn antakelsen om at bare en eller annen atferd er mulig som et alternativ.

Tendensen til å bruke språk som «du alltid...» eller «du aldri...» fører vanligvis til misforståelser og overforenklinger.

5. Prøv å fokusere oppmerksomheten på de spesifikke handlingene til partneren din i situasjoner som fant sted helt nylig, og ikke på noen vage historier fra en fjern fortid.

Vår oppførsel er vanligvis relatert til bestemt sted og tid. Hvis vi kan se denne sammenhengen, kan vi forstå mye om menneskelig atferd. Hvis noe i oppførselen til en annen eller i din egne reaksjoner fanget oppmerksomheten din, prøv å fortelle ham om det så snart som mulig (selvfølgelig med forbehold om riktig situasjon) - dette øker verdien av informasjonen.

6. Prøv å gi så mye som mulig mindre råd, det er bedre å uttrykke tankene dine, som om du deler tanker og informasjon med partneren din.

Når du deler tankene dine med ham om ham, gir du ham retten til fritt å bestemme hvordan han skal bruke informasjonen som mottas. Samtidig vil han kunne gå ut fra sine egne mål og evner.

Jo mer du snakker om hva akkurat en person bør gjøre, jo mer begrenser du valget hans egen vei oppførsel som han selv kan være fullt ansvarlig for.

7. Når du gir tilbakemelding til en person, prøv å understreke hva som kan være verdifullt for ham, og ikke hva som kan gi deg personlig tilfredsstillelse. Å snakke med noen om hvordan oppførselen deres oppfattes og hvordan den får dem til å føle seg, kan hjelpe dem til å bedre forstå hvordan de blir oppfattet av andre. Du bør imidlertid prøve å ikke overdrive egne behov i å uttrykke følelser, ikke ty til følelsesmessig frigjøring, prøv å ikke manipulere andre. Tilbakemelding, som all annen form for hjelp, bør tilbys i stedet for tvunget.

8. Prøv å gi partneren din slik informasjon og i en slik mengde at han vil kunne bruke den. Når en enkelt "del" av tilbakemeldinger er altfor mettet, er det en mulighet for at samtalepartneren ikke vil være i stand til effektivt og konstruktivt å nærme seg det du sier til ham.

Det er meningsløst å kritisere noen trekk ved partnerens oppførsel eller personlighet som du ikke kan påvirke, for eksempel hans fysiske funksjonshemminger - slik kritikk bidrar ikke til noe konstruktivt til forholdet ditt.

9. Nøye timing av tilbakemeldingen kan øke effektiviteten betraktelig. Når du vil fortelle en annen person hvordan du oppfatter dem, er det viktig å velge god tid, sted og situasjon. Ofte, som svar på tilbakemeldinger, reagerer partneren med alvorlige og dype følelsesmessige opplevelser.

Derfor må du være veldig nøye med å velge omstendighetene til en slik samtale og nøkternt vurdere evnene til samtalepartneren - selv den mest verdifulle informasjonen som formidles i en upassende situasjon eller i en utilstrekkelig form kan gjøre mer skade enn godt.

10. Husk at både å gi og motta tilbakemeldinger er mulig med en viss mengde mot, dyktighet, forståelse og respekt for deg selv og andre.

Tilbakemelding kan bidra til bedre forståelse og utdyping av relasjoner mellom partnere, forutsatt at de ovennevnte hensyn ikke bare tas i betraktning av de som gir dem, men også av de som den er ment for.

Gjennom sine reaksjoner kan personen som mottar tilbakemeldingen lette prosessen med gjensidig kunnskap og forståelse. Her vil jeg komme med noen tanker om hvordan du kan svare på tilbakemeldinger.

1. For å forstå riktig hva de vil fortelle deg, bør du lytte nøye til samtalepartneren til slutten. Som regel, som svar på noen ikke spesielt hyggelige kommentarer rettet til oss, slutter vi veldig snart å lytte til samtalepartnerens ord og begynner å forberede forskjellige argumenter til vår fordel eller argumenter for selvforsvar.

Dette hindrer oss i å akseptere informasjon fullt ut og forstå det vi blir fortalt.

2. For bedre å forstå hva de forteller oss, kan vi gjenfortelle med egne ord det vi har hørt. Dette vil hjelpe deg å legge merke til alle misforståelser og misforståelser i tide, og unngå å feilaktig tilskrive samtalepartneren din det han ikke sa.

Tilbakemeldingsutveksling er ofte utfordrende emosjonelle opplevelser og mobiliserer systemet psykologisk beskyttelse personlighet. Det er viktig å ta hensyn til dette punktet og hver gang sjekke hva som forårsaker visse hensyn som oppstår i oss som svar på partnerens ord.

3. Tilbakemelding inneholder kun et personlig synspunkt og en subjektiv idé om oss spesifikk person, og er på ingen måte et svar på spørsmålet om hva vi er. Denne informasjonen indikerer bare den nåværende tilstanden til våre relasjoner. En nysgjerrig person kan sette ut for å finne ut hvordan han blir oppfattet av de fleste forskjellige folk, og dermed utvide rekkevidden av ideene hans om de subjektive opplevelsene som hans oppførsel forårsaker hos andre. Men vi må ikke glemme at disse ideene aldri vil bli komplette, akkurat som vi selv aldri er uforanderlige og statiske.

4. Når samtalepartneren din gir deg tilbakemelding, betyr ikke dette at du umiddelbart trenger å endre oppførselen din. Det er kjent at det er mange grunner til at folk streber etter å endre andres atferd. Tilbakemeldingsutveksling er rettet mot å forbedre gjensidig forståelse mellom partnere, noe som gjør visse endringer i deres atferd mulig, men ikke alltid nødvendig.

5. Å uttrykke noen tanker til en partner oppmuntrer ham til å svare, og dette hjelper oss også bedre å forstå hvordan ordene våre oppfattes. Når du gir tilbakemelding, tar du vanligvis en viss risiko og kan aldri være sikker på forhånd hvordan du blir mottatt. Det er derfor svært viktig at partnere hjelper hverandre i dette vanskelige øyeblikket.

Folk er ikke alltid villige til åpent å demonstrere sine reaksjoner på andres oppførsel. Mye oftere skjuler vi følelsene våre fordi vi er redde for å fornærme eller såre en annen person, vi er redde for å forårsake deres sinne, vi ønsker ikke å bli latterliggjort eller avvist. Alt dette kan unngås hvis du subtilt og dyktig gir tilbakemelding til partneren din. Takket være denne ferdigheten er det mulig å etablere dypere og mer oppriktige kontakter med andre mennesker.

Nivået av åpenhet i forhold kan bare økes basert på ønsket om å forbedre kontakter, og ikke på grunnlag av ønsket om å ydmyke eller manipulere en partner.

Åpenhet i seg selv er ikke en verdi med mindre det ligger et behov bak for å forbedre kvaliteten på relasjoner. Derfor er forsøk på å være mer ærlig med dem som virkelig er oss kjære, spesielt verdifulle. Partnernes vilje til å være gjensidig åpne er nært knyttet til graden av tillit mellom dem.

De som er oppriktig interessert i å forbedre relasjoner bør være opptatt av å utdype og styrke gjensidig tillit.

Hver person har sin egen og, som regel, veldig generelle ideer om hva tillit er. Det virker for meg som det er viktig å definere dette konseptet, dets essens og manifestasjoner i forhold mellom mennesker.

Tegnene på tillit som jeg ønsker å presentere i denne boken er i stor grad lånt fra arbeidet til Morton Deitch og flere andre psykologer som spesifikt studerte både dette fenomenet og egenskapene til fenomenene samarbeid og risikovillighet.

Kan på følgende måte bestemme tillit til en kommunikasjonspartner:

a) i en situasjon hvor det tas en beslutning om hvorvidt en annen person kan stoles på, må du forstå at det å stole på ham kan være til fordel for deg eller vende mot deg, dine behov, mål og din selvfølelse. Derfor, når du bestemmer deg for å stole på noen, innse at du tar en risiko;

b) vær klar over at konsekvensene av ditt tillitsforhold i stor grad avhenger av oppførselen til personen du stolte på;

c) være forberedt på mulige problemer og tap som følge av dette negative konsekvenser tilliten din kan være mye større enn de mulige fordelene og fordelene du vil oppnå på grunn av det faktum at konsekvensene av tilliten din vil være gunstige;

d) til tross for alt dette, regn, men ikke hensynsløst, på det faktum at som svar på din tillit, vil den andre personen oppføre seg på en slik måte at du vil være fornøyd med konsekvensene av din godtroenhet.

Det er ikke vanskelig å se at det er en direkte sammenheng mellom gjensidig tillit og gjensidig kunnskap i kommunikasjonsprosessen. Jo mer åpne partnerne er, jo bedre forstår de hverandre. De mulige fordelene med gjensidig åpenhet knytter seg først og fremst til å utdype relasjoner.

Potensielle problemer kan først og fremst manifestere seg i form av avvisning, ydmykelse og harme.

Hvis partnere er villige til å ta risikoen for større gjensidig åpenhet, så er det grunnlag i deres forhold for å utdype gjensidig tillit.

Tillit styrkes hvis du, som svar på dine ærlige reaksjoner, føler deg akseptert og forstått at ingenting truer deg. I dette tilfellet øker tilliten fordi du er overbevist om at partneren ikke er fiendtlig.

Tvert imot, hvis du forstår at det er notater av latterliggjøring eller forakt i partnerens reaksjoner, reduseres tilliten til ham, og tilliten til at han bevisst er imot deg vokser.

Imidlertid kan det gis mange eksempler hvor folk er interessert i å forbedre relasjoner i navnet til felles mål, gå bevisst til å stole på hverandre, i dette tilfellet genererer tillit gjensidig tillit. Så vi kan si at kvaliteten på et forhold avhenger av:

om en av partnerne er klar til å ta risiko og åpne seg mer for den andre;

Er den andre partneren klar til å vise at han forstår og aksepterer intensjonene til den første, at han samtykker i å svare i natura.

Når vi føler at en annen person stoler på oss, begynner vi selv å stole mer på ham og føler behov for å komme nærmere ham.

Usikkerhet om en partner og mistanke om hans intensjoner er betydelige hindringer for å etablere et tillitsfullt forhold. En person som risikerer å avsløre seg selv, demonstrerer samtidig for oss at han ikke har noen onde hensikter, at han ikke er tilbøyelig til å gjøre handlinger som truer oss.

Lignende dokumenter

Bildet av en person, dets struktur og formasjon. Mekanismer for folks oppfatning av hverandre. Individuell, profesjonell og aldersegenskaper mellommenneskelig oppfatning. Problemer sosial oppfatning, persepsjon og forståelse av mann for mann.

abstrakt, lagt til 24.05.2015


Rad psykologiske mekanismer, gir prosessen med persepsjon og holdning til en annen person. Empati er emosjonell empati for en annen person. Konseptet tiltrekning, tilfeldig attribusjon. Innhold i refleksjon. Manifestasjoner av stereotypingsprosessen.

presentasjon, lagt til 11.10.2011


Sosiale og mellommenneskelige relasjoner. Manifestasjon av sosial og psykologiske egenskaper personligheter i mellommenneskelige forhold. Innhold og effekter av mellommenneskelig oppfatning. Analyse av prosessen med at mennesker blir kjent med hverandre. Verbal betyr kommunikasjon.

test, lagt til 11.01.2011


Hovedtypene for kommunikasjon med midler, mål, formidling og innhold. Dannelse av visse mønstre og atferdsmønstre. Samspill mellom mennesker og gjensidig påvirkning på hverandre. Utveksling av informasjon mellom mennesker og gjensidig erfaring og forståelse.

presentasjon, lagt til 12.08.2015


Ledende kanal for persepsjon: konsept, typer. Effekter og mekanismer av menneskers oppfatning av hverandre. Primatitetseffekten er en tendens til å overvurdere den første informasjonen om en person. Rollen til den ledende oppfatningskanalen for å etablere rapport i forretningspartnerskap.

kursarbeid, lagt til 21.01.2011


Essensen av kommunikasjon og dens taktikk. Stillinger: velvilje - fiendtlighet, dominans - underkastelse. Kommunikasjon som menneskers oppfatning av hverandre. Tre nivåer av empatiutvikling. Prosesser årsaksattribusjon og deres mønstre. Tilbakemeldingsregler.

sammendrag, lagt til 25.02.2009


Essensen og tilnærmingene til å studere konseptet "kommunikasjon". De viktigste forskjellene mellom aktivitetskategorien og kommunikasjonskategorien. Kjennetegn på gjensidig oppfatning og forståelse av hverandre av militært personell. Faktorer som påvirker andres oppfatning og forståelse av en person.

kursarbeid, lagt til 22.10.2009


Begrepet tiltrekning som en prosess med gjensidig tiltrekning av mennesker til hverandre, mekanismen for dannelsen av dens teknikker. Psykofysiologisk karakter av persepsjon utseende person. Funksjoner av mellommenneskelig oppfatning og forståelse av en person i kommunikasjonsprosessen.

kursarbeid, lagt til 11.09.2010


Prosessen med å etablere kontakter mellom mennesker, generert av motiver felles aktiviteter. Konsept, typer og funksjoner for kommunikasjon. Oppfatningens rolle i kommunikasjonsprosessen. måter psykologisk studie. Identifisere problemer og vanskeligheter i kommunikasjonsprosessen.

kursarbeid, lagt til 10/03/2014


Kommunikasjonsbegrepet, dets typer og nivåer. Analyse av hovedaspektene ved kommunikasjon. Stimulerende utvikling tankeprosesser i samfunnet. Beskrivelse av typene persepsjon og samhandling av kommunikasjonsobjekter. Essensen av den psykologiske tilbakemeldingsprosessen.

Er åpenhet og tillit viktig i et forhold? Uten tvil. Dette er et av nøkkelkriteriene for et vellykket forhold mellom en mann og en kvinne. Men som i enhver virksomhet og kunnskap, "djevelen er i detaljene," og vår oppfatning av ord som "tillit" og "åpenhet."

Er det nødvendig for en kvinne å stole på mannen sin? Uten dette er det rett og slett umulig lykkelig forhold. Bør en mann stole på kvinnen sin? Sikkert.

Er åpenhet viktig i et forhold?

Bør en kvinne være åpen for mannen sin? Hvis han fortjener det, og har bevist at han fortjener det, så bør kvinnen være så åpen som mulig overfor mannen. En kvinne kan fortelle mannen sin alt.

Bør en mann være så åpen som mulig for en kvinne? Nei, absolutt ikke. En mann er en beskytter, han må beskytte sin kvinne mot stress og angst, og beskytte henne mot omverdenen. Hvis han kommer hjem hver dag og dumper alle problemene og skitten som han har samlet på jobb og i samfunnet, hvordan vil dette påvirke kvinnen?

Hun vil bli veldig stresset og bekymret, og vil bli ødelagt følelsesmessig. Er det noen som liker når en mann snakker om problemene sine og klager til sin kone? Jeg tviler på at noen vil anse slik oppførsel verdig den minste respekt.

Hvordan en mann takler problemer

Noen kvinner tror at hvis en mann er "motløs" og hun ser at noe gnager på ham, så trenger hun definitivt å "hjelpe" ham. For å hisse ham opp, for å få all informasjonen ut av ham slik at han kan «øse ut sin sjel».

Kvinner måler seg selv: for en kvinne er åpenhet en løsning på mange problemer som hun finner på for seg selv.

Vet du hva din kompatibilitet med en mann er?

For å finne ut, klikk på knappen nedenfor.

En kvinne artikulerer problemet, forteller noen tankene sine - og bam, problemet forsvinner. Hun slutter å hjemsøke kvinnens tanker, hun har flydd fri, og kvinnen føler seg bra. Rensing.

Og en kvinne, som ser en mann i tristhet, prøver å bruke mønstrene sine og følelsene sine på mannen. Men menn er forskjellige. De trenger ikke åpenhet for å løse problemene sine.

En mann kan ikke løse et problem ved å snakke ut

For en mann kommer problemene hans fra omverdenen, på jobben, i virksomheten, inn miljø- Overalt møter en mann vanskeligheter og hindringer som han må overvinne. Men han kan ikke overvinne dem bare ved å snakke om dem.

Hva trenger en mann for å løse et problem? Ta det, gå og løse problemet! Og ingenting annet. En mann trenger å handle og bevege seg. Fra det faktum at han vil være åpen med noen, er problemet verden utenfor vil ikke gå noe sted.

Hvordan menn og kvinner opplever stress og angst

Når en mann opplever stress eller en slags opplevelse, så er hans forsvarsmekanisme mot dette helt annerledes enn noen kvinnes.

For en mann, i slike øyeblikk, er det beste å "slå av" hjernen og starte på nytt. Hvis en kvinne rett og slett ikke er i stand til, på grunn av hennes fysiologi og struktur, å slå av irriterende og "vanskelige" tanker, så gjør en mann det en halv omgang. Han slår ganske enkelt på "dum"-modus, hjerneaktiviteten reduseres til et minimum, og mannen sitter og dummer.

Denne tilstanden er en tilstand av gjenoppretting for en mann, reinkarnasjon. Etter at en mann har vært deprimert i nok tid, reiser han seg, restiller seg og går for å løse problemer med fornyet kraft.

Store feil kvinner gjør i forhold

Kvinner som ikke er klar over denne egenskapen til menn at de noen ganger trenger å slå på "dumhet"-modus for å komme seg, prøver å få mannen til å snakke. Hvis en mann faller for dette og heller bøtter med skitt på en kvinne, blir mannen til slutt sittende igjen med problemene sine, og ikke "startet på nytt" og uthvilt, mens kvinnen plukker opp dette skitten og lider.

Og hvem blir bedre av dette?

Kjære kvinner - hvis en mann er engstelig eller tilbaketrukket, er alt du trenger å gjøre å la ham være i fred en stund! Dette er den eneste den riktige måten hjelpe ham å overleve vanskelig situasjon og gå inn i et nytt stadium.

Husk det viktigste - oppførselen din betyr mye for en mann, men hvis det ikke er harmoni på nivået av tegn, vil forholdet være veldig anspent. Det er veldig tilrådelig å finne ut den nøyaktige kompatibiliteten til stjernetegnet ditt med tegnet til en mann. Dette kan gjøres ved å klikke på knappen nedenfor:

konklusjoner

En mann er en kvinnes støtte. En mann for en kvinne bør være en sterk skulder som hun kan stole på når som helst og som hun kan være trygg på. Og denne sterke og sterke skulderen skal ikke bare være inne fysisk, men først og fremst følelsesmessig.

Til tross for at kvinnen er mye mer følelsesmessig sterkere enn menn, er det mannen som er i stand til å absorbere de fleste av kvinners følelser og roe kvinnen ned. Samtidig holder han seg i balanse.

Denne mannlige kjernen, styrken og hardheten er veldig viktig både for mannen selv og for kvinnen som er ved siden av ham. Derfor normal mann Han har rett og slett ingen rett til å lekke noen problemer til en kvinne. Han må beskytte henne, omgi henne med omsorg, trøst og kjærlighet.

Og det er forståelsen av dette faktum som vil tillate både menn og kvinner å være i harmoni. Både med deg selv og med hverandre.

Og derfor er åpenhet og tillit utvilsomt veldig viktige faktorer i relasjoner må du bruke det "klokt", og forstå hvem som står foran hvem, og når, kan være åpen.

Hvis du vil være sammen med mannen du elsker, må du finne ut om du er kompatibel i henhold til stjernetegnet ditt?

Finn ut din nøyaktige kompatibilitet med en mann ved å klikke på knappen nedenfor.