Metoder til udvælgelse af personale og deres egenskaber. Moderne rekrutteringsmetoder: standard- og ikke-standardmetoder

Enhver virksomheds succes afhænger næsten 100 % af dens medarbejderes kompetence, talent og dedikation. Og for enhver leder er det guld værd at finde netop sådan personale. Søgningen og udvælgelsen af medarbejdere skal tilgås omfattende under hensyntagen til alle funktionerne i et bestemt aktivitetsområde. Denne artikel vil være nyttig for både arbejdsgivere og mennesker jobsøgende. De første vil være i stand til at lære brugbar information om måder at kontrollere ansøgernes kompetence på, og sidstnævnte vil på forhånd gøre sig bekendt med, hvad de kan forvente ved samtalen.

Hvor skal man søge ansøgere til stillingen?

Inden udvælgelsen påbegyndes, er det nødvendigt at udvælge flere kandidater, som skal gennemgå alle konkurrencefaserne. Forskellige virksomheder har præferencer forskellige metoder Søg. Og ofte bruges flere metoder på én gang. De vigtigste:

1. Annoncer på jobsøgningssider. Denne metode er måske den mest almindelige, og hver virksomhed har tyet til den mere end én gang. Der er nu en masse sider, hvor kandidater forlader deres CV, og arbejdsgivere efterlader oplysninger om ledige stillinger. For eksempel Superjob.ru, Hh.ru, Rabota.ru og andre.

2. Annoncer i trykte medier. I internettiden er denne metode næsten sunket i glemmebogen. Selvom sådanne aviser stadig eksisterer, hvilket betyder, at nogen stadig finder arbejde og ansatte på denne måde.

3. Rekrutteringsbureauer og arbejdsmarkedsudvekslinger. At søge gennem rekrutteringsbureauer er den dyreste metode, både for kandidater og for arbejdsgivere. Rekrutteringsbureauer arbejder effektivt, men opkræver gebyrer for deres tjenester, ofte betydelige. Der er arbejdsudvekslinger, også kendt som beskæftigelsescentre, i hver by, men i de fleste tilfælde kan de hjælpe med at finde lavt kvalificeret arbejdskraft.

4. Sociale netværk. Eksempelvis er det sociale netværk LinkedIn primært rettet mod professionel kommunikation mellem sine medlemmer. Der foregår der ofte udveksling af faglig erfaring, herunder søgen efter egnede medarbejdere i din virksomhed. Andet sociale medier, som ikke er skabt til sådanne formål, giver også en masse muligheder for både at finde arbejde og finde medarbejdere - faglige fællesskaber, grupper med opslag om jobsøgning mv.

5. Søg i organisationen. Mange store virksomheder foretrækker først at søge en kandidat til en ledig stilling blandt eksisterende medarbejdere, og derefter gå videre til andre metoder. Hvis vi taler om høje og ansvarlige stillinger, så er denne tilgang meget rimelig - en medarbejder, der allerede arbejder i denne virksomhed, kender det godt indefra.

6. Søg i uddannelsesinstitutioner. Nogle virksomheder ansætter gerne en dygtig og talentfuld universitetsuddannet, selv uden erfaring. Uddannelse, praktik, test – og nu har du allerede en medarbejder, der er perfekt forberedt til arbejdet. Her taler vi naturligvis mere om de laveste stillinger i virksomheden, men som alligevel kræver faglig uddannelse.

Lad os nu gå videre til analysen specifikke metoder udvælgelse af personale blandt ledige ansøgere.

Traditionelle teknikker til udvælgelse af personale

Disse metoder er de mest almindelige måder at afgøre, om en kandidat er egnet til en given stilling. Der er ingen grund til at tale om deres effektivitet - tusindvis af virksomheder bruger netop sådanne tilgange til ansættelse.

1. Resumé.

HR-chefer i næsten alle virksomheder vil gerne se en kandidats CV, før han kommer til samtale. Et CV kan fortælle dig meget: hvor ansøgeren studerede, hvilken slags professionel erfaring har, hvilke priser han har tjent, hvad menneskelige egenskaber besidder i sidste ende - om han kan skrive rigtigt. Der er kun én ulempe ved et CV - kandidaten kompilerer det efter eget skøn, og nogle data kan være upålidelige eller overdrevne. Og han vil nok ikke tale om "sorte pletter" i sin professionelle karriere og liv. Derfor træffes ansættelsesbeslutninger sjældent baseret på CV-analyse alene.

2. Interview.

En samtale er en konfrontation mellem virksomhedslederen og ansøgeren. Det vil en professionel personalemedarbejder altid kunne lidt tid finde ud af alt om kandidaten nødvendige oplysninger og vurdere ham som en potentiel medarbejder. Du kan forberede dig til en samtale, men en jobansøger kan ikke altid vide 100%, hvilke spørgsmål der bliver stillet. Dette er fordelen ved interviews. Oftest bliver ansøgere stillet spørgsmål om deres faglige baggrund, interesser og deres syn på sig selv i en given virksomhed. I nogle tilfælde kan vi tale om ansøgerens helbredstilstand, hvis dette kan påvirke kvaliteten af det arbejde, han udfører.

Ledere kan bruge forskellige former interviews: nogen udfører det i en strengt formel form (spørgsmål-svar), nogen udarbejder kun skitser af spørgsmål, og i processen kan samtalen blive til en næsten venlig samtale med vittigheder og lyriske digressioner.

For nylig er Skype-interviews blevet populære. Med hensyn til tidsbesparelse er dette en fordel for begge parter. Arbejdsgivere gennemfører oftest Skype-interviews, når der er et stort antal kandidater, og de skal luge dem ud, som absolut ikke er egnede, selv ud fra en overfladisk analyse. Med resten gennemføres personlige samtaler i fremtiden.

3. Spørgeskema.

Før samtalen kan kandidaten blive bedt om at udfylde et spørgeskema, hvis spørgsmål kan være anderledes. Det begynder normalt med pasdata: efternavn, fornavn, patronym, fødselsdato og fødselssted. Spørgsmål om uddannelse, tidligere arbejdspladser, deltagelse i forskellige projekter støder man også ofte på. Derudover kan spørgeskemaet beskrive forskellige livs- og arbejdssituationer og tilbyde flere muligheder for at løse dem, hvorfra ansøgeren skal vælge en (som han ville gøre). Baseret på disse data vil lederen allerede være i stand til at drage nogle konklusioner om kandidaten.

4. Test.

Denne metode var en af de første, der blev brugt til personaleudvælgelse, derefter var der et fald i dens popularitet, og På det sidste det kommer tilbage på mode. En test er en test af en kandidats evner. Hvilke test er der?

- intelligenstest. Sådanne tests er ikke knyttet til en bestemt profession, men hjælper med at identificere generelt niveau intelligens og mentale evner person;

- test for faglig viden. Med deres hjælp bestemmes det, hvor godt kandidaten forstår denne specialisering og er klar til at udføre de opgaver, der er tildelt denne stilling. Sådanne prøver kan huske studieårene på universitetet, hvor prøven krævede den korrekte tildeling af ressourcer til effektivt arbejde virksomheder eller balancedebet med kreditter;

- psykologiske tests. Svarene på en sådan test kan ikke være rigtige eller forkerte, i modsætning til de to foregående typer. Den psykologiske test har til formål at identificere forskellige personlige kvaliteter person – lederevner, evne til at arbejde i et team, temperament, ambitioner, underbevidst frygt, skjulte evner Og så videre. Resultaterne af en sådan test kan kun behandles og dechifreres af en psykolog.

5. Vurderingscentre.

Fra traditionelle metoder betragtes som den mest upræcise. Kandidater bedømmes af særlige organisationer, der inviterer dem til at deltage i evt forretningsspil, gruppediskussioner vedr givet emne eller udføre særlige tænkeøvelser, som følge heraf faglige og psykologiske kvaliteter personlighed.

Ikke-traditionelle teknikker til personaleudvælgelse

Alle flere virksomheder De stræber efter kreativitet selv i personaleudvælgelsen. Ikke-standardiserede metoder, som er beskrevet nedenfor, er ret kontroversielle med hensyn til deres effektivitet, men de har også ret til livet. Oftest bruges sådanne metoder af indenlandske virksomheder som eksperimenter, fordi de ikke kan give objektiv information om kandidaten.

1. Stressende samtale.

Virksomheden justerer bevidst ubehagelige situationer for at kandidaten skal vurdere, hvordan ansøgeren opfører sig under usædvanlige omstændigheder, hvordan han forstår at kontrollere sig selv, hvordan han løser problemer, der pludselig opstår. For eksempel fik en kandidat tildelt en samtaletid kl. 13.00, han kommer til tiden, men får at vide, at lederen stadig har travlt og skal vente. Og han begynder at vente - der går en halv time, en time, to timer. Nogle vil sidde stille hele tiden, mens andre bliver nervøse og "pumper deres kørekort op".

En anden mulighed bevidst skabelse kandidat stress er pludselig og meget mærkelige spørgsmål under en almindelig samtale. For eksempel, "i hvilke positioner sover trolleybuschauffører oftest?" eller "hvordan og til hvem sælger man hurtigt et næsehorn". Når man besvarer sådanne absurde spørgsmål, vurderes reaktionshastighed og kreativ tænkning.

2. Brainteaser interview.

Under et sådant interview er målet at bestemme logisk tænkning og kandidatens skarpsindighed. Spørgsmål, ligesom under et stressende interview, kan være uventede og mærkelige, men de har alle logiske svar. For eksempel, hvordan man skærer en tærte i otte stykker ved hjælp af tre udskæringer. Dette kan gøres realistisk, og kandidaten vil kunne finde den rigtige beslutning, hvis han tænker sig lidt om. Nogle spørgsmål har muligvis ikke kun ét rigtigt svar. For eksempel, hvor mange fodbolde kan passe i dette rum. Når du tilnærmelsesvis har estimeret størrelsen af en fodbold og størrelsen af et givet rum, kan du ved matematiske beregninger give et svar. Selvfølgelig vil han ikke påstå nøjagtighed, men det vil vise, hvor meget logisk tænkning ansøgeren har.

3. Fysiognomi og grafologi.

Disse metoder er rettet mod at identificere kvaliteter og personlighedstype. I tilfælde af fysiognomi drages konklusioner baseret på analysen af en persons ansigtstræk og ansigtsudtryk og grafologi - analyse af håndskrift. Sådanne metoder til personaleudvælgelse er lidt mærkelige for vores land, og de fleste mennesker vil sandsynligvis opfatte det som noget useriøst. For eksempel i Frankrig bruges grafologimetoden som en traditionel måde at vurdere kandidater på.

Liste ukonventionelle metoder vi kan fortsætte: socionics, fingeraftryksforskning... Men alligevel bør du ikke for alvor lade dig styre af deres resultater i personaleudvælgelsesprocessen, læg hovedvægten på traditionelle metoder.

Korrekt udvalgt personale er nøglen til høj produktivitet for hele teamet. Ved personaleudvælgelsesteknologi, der ikke er forfinet til mindste detalje, risikerer du at skabe et fald i disciplinen blandt resten af personalet. For at skabe en vellykket, råder vi dig til at studere de grundlæggende og ukonventionelle teknikker udvælgelse af personale, der vil gøre livet lettere for ledelsen af virksomheden, samt spare tid og nerver for personaleudvælgelseschefen.

Gyldne regler for udvælgelse af kandidater

Det første indtryk af ansøgeren spiller naturligvis en rolle stor rolle, men de grundlæggende regler for søgning af kandidater til en ledig stilling indeholder klare personaleudvælgelsesmetoder, som primært er nyttige at tage hensyn til for HR-chefen selv.

Bestem mængden ledige stillinger, som vil opfylde strategiske krav succesfuld udvikling din forretning.
For hver ledig stilling skal du identificere den specifikke stilling og graden af ansvar, der er tildelt den ansatte medarbejder, pligter, opgaver og udarbejde instruktioner til deres implementering.
Bestem, hvordan du vil søge efter kandidater; brug flere metoder, herunder ikke-standardiserede.
Vælg hvilke udvælgelsesmetoder du vil bruge, og informer ansøgere om dem: en indledende samtale med kandidaten på telefon, udfyldelse af et spørgeskema, med et CV.
Mestre evnen til sekundær udvælgelse. Efter at have gennemgået spørgeskemaerne og CV'erne, lav en personlig samtale og test ansøgeren.
Dernæst kommer beslutningen om at ansætte en ny medarbejder og underskrive en aftale med ham.
Det sidste punkt er udviklingen af et program til tilpasning af en nyoptaget medarbejder og dens succesfulde implementering.

Som du kan se, indebærer de vigtigste metoder til udvælgelse af personale omhyggelig forberedelse til interviewet ikke kun af ansøgeren, men også af arbejdsgiveren selv, men en nøje planlagt søgning efter ansøgere reducerer risikoen for at ansætte den forkerte specialist betydeligt.

Hemmelige rekrutteringsteknikker

Logiker. En person, der er i stand til at tænke logisk, vurderer alt objektivt og tilhører den tænkende type. Hans opgave er at bringe alt i orden og eliminere kaos.
Etiker. Han er også i stand til objektivt at vurdere, hvad der sker, men tilhører typen "følelse". Forsøger at skabe et behageligt miljø i teamet.
Sensorisk. En konkret tænkende type, en "sansende" type, der er i stand til at producere konkrete ting.
Intuit. Intuitiv, en person, der genererer ideer.

Ved let at lære at genkende disse 4 personlighedstyper, er en rekrutteringsleder i stand til at skabe et team, hvor hvert medlem er på sin plads, svarende til hans type tankegang.

Førende økonomer har længe inkluderet menneskelige ressourcer som vigtige komponenter i virksomheden. Det er sandt - uden gode medarbejdere er udvikling af enhver virksomhed umulig. Derfor er udvalget godt personale- grundlaget for en effektiv drift af enhver virksomhed.

Regler for rekruttering af personale til en virksomhed

Kompetent udvælgelse af personale er umuligt uden streng overholdelse af visse generelle principper:

Behovet for personale skal fastlægges på forhånd under hensyntagen til den mulige vækst og udvidelse af virksomhedens aktivitetsområde;
Opdeling af ansættelse af arbejdere i to retninger: langsigtet og kortsigtet;
Korttidsansættelse indebærer løsning af driftsproblemer. Lederen er ansvarlig for det strukturel enhed. Det kommer fra operationel analyse;
Langtidsansættelse – streng overholdelse af forretningsplanen;
Ansættelse af personale bør kun involvere brugen åbne kilder Information;
Konkurrerende virksomheder skal have lige og uafhængige betingelser for optagelse;
Princippet om upartiskhed i forhold til kandidater er nøglen til succes.

Ligesom lederen af organisationen bør lederen af personaleafdelingen ikke deltage i produktionsaktiviteter. Hvis vi betragter denne udtalelse ved at bruge eksemplet med en virksomhedsdirektør, så: en leder kan ikke være optaget af at løse et produktionsproblem, da han derved fratager sig selv muligheden for at styre produktionsprocessen. Det samme princip bør implementeres ved rekruttering af personale.

En rekrutteringsleders hovedopgave bør derfor formuleres sådan her: Identificer en medarbejders medfødte og erhvervede egenskaber og sammenlign dem med stillingen. En af hovedreglerne for rekruttering er derfor et klart kendskab til stillingerne og det sæt af egenskaber, der kræves for dem.

Moderne rekrutteringsmetoder

Historien kender mange metoder til rekruttering. Fra en tre-dages kinesisk test til en flydende engelsk undersøgelse om pårørende. De er alle gode i deres tid og til deres rammer. Men hvad virker i vores tid?

Nu er der 4 rekrutteringsmetoder, som de fleste ledere bruger. Lad os tale mere detaljeret om hver af dem.

Masserekruttering

Rekrutteringsmetode til stillinger på lavt og mellemniveau. Indebærer at søge arbejde til specifikke ledige stillinger. I dag bruges annoncer på firmaets hjemmesider og/eller ved at kontakte særlige bureauer. Typisk bliver en medarbejder ansat på denne måde minimalt testet og godkendt til at vende tilbage til arbejdet.

Eksklusiv søgning

Som navnet antyder (eksklusiv søgning) er en direkte søgning efter en medarbejder. Anvendes typisk ved søgning efter senior specialister, eller personer med særlig viden og færdigheder. Medarbejdere ansat på denne måde er mere tilbøjelige til at have en direkte indvirkning på virksomheden. Søgningen udføres ikke kun blandt gratis specialister.

Hovedjagt

En variation af den tidligere metode, kun endnu mere subtil og kompleks. Dette er en jagt på en senior specialist, der arbejder i en anden virksomhed. Det sværeste er at indsamle oplysninger om specialisten og forberede selve lokkeprocessen. Det kan også bruges, når lederen ikke kender en bestemt specialist, og jægeren skal finde ham på egen hånd gennem en analyse af konkurrerende virksomheder. Dyr, langvarig og ansvarlig procedure.

Indledende

En metode baseret på brug af unge specialister gennem praktikophold og industriel praksis. Selv under uddannelse udføres rekruttering lovende elever, som efterfølgende bliver nøglen til en succesfuld udvikling af virksomheden.

Der er dog ingen klar vejledning om, hvilken af disse metoder der er bedst. Hver af dem løser problemer, der er tildelt virksomheden i en bestemt periode. HR-chefen skal selv bestemme, hvilken metode der skal bruges, og hvad den på et eller andet tidspunkt kan give virksomheden.

Hvordan vælger man den bedste specialist?

I modsætning til rekrutteringsmetoder er der meget flere måder at bestemme en medarbejders kompetence på. Det er ud fra disse metoder, at organisationen skal skabe sit system til udvælgelse af kandidater.

På trods af ligheden mellem metoder er virksomhedernes krav til kandidater meget forskellige. Og det er forståeligt. Når i et hold mikroklimaet er vigtigere end visse færdigheder og erfaring, så i et andet, kommer evner først, og karaktertræk er tvunget til at blive tolereret.

Med udgangspunkt i virksomhedens karakteristika skal HR-chefen udarbejde en konkret strategi for identifikation bedste kandidater til en eller anden stilling. Det er derfor for objektiv vurdering kandidater, er det nødvendigt at være fuldt ud klar over udvælgelsesmetoden.

Primær databehandling

Selve udvælgelsen af kandidater sker meget tidligere end deres møde med arbejdsgiverne. Selv på stadiet med at studere CV'er eliminerer HR-chefer størstedelen af kandidaterne. Du kan selvfølgelig altid finde online, hvordan du udfylder et CV korrekt, men hver virksomhed har sine egne særlige krav til kandidater.

I dag er processen med at gennemgå CV'er noget standardiseret. Folk læser simpelthen teksten uden at forstå informationen. Denne metode fortjener forbedring, fordi læsning mellem linjerne giver dig mulighed for at indsamle meget mere information og ikke gå glip af en potentiel medarbejder.

Interview

Definitionen af interview i erhvervsordbogen er: "En samtale udført i henhold til en forudbestemt plan."

Det er netop det, at der på forhånd er lagt en foreløbig plan for samtalen, der adskiller denne metode fra andre.

ansøge forskellige typer interview, men det enkleste er et kort telefoninterview.

Efter behandlingen ringer ledere til den potentielle medarbejder og tjekker et par stykker med ham Yderligere Information, hvilket viste sig at være uforståeligt. I løbet af en kort samtale kan du forstå alvoren af ansøgerens hensigter og drage de nødvendige konklusioner.

Interview

Hovedstadiet i hele systemet. Det er det, ideen om en potentiel medarbejder skal baseres på. En velgennemført samtale giver mange gange mere information end alle andre metoder til at vurdere en kandidat. En HR-chef skal have erfaring med at gennemføre samtaler, som kun kan opnås ved konstant at tænke deres handlinger igennem.

Hvilke andre findes der? Vores artikel vil fortælle dig om dette i detaljer.

I artiklen lærer du, hvad et personaleledelsessystem er, og hvorfor det bør indføres i virksomheden.

For at udføre personalecertificering korrekt skal du omhyggeligt studere anbefalingerne.

For at samtalen skal forløbe godt, skal du som nævnt ovenfor på forhånd tænke en plan igennem:

En hilsen og en erklæring om den rækkefølge, interviewet vil blive gennemført i;
Du skal tale om virksomhedskulturen og detaljerne i stillingen. Besvar eventuelle spørgsmål, der opstår;
Spring til hoveddelen - stil spørgsmål og lyt til svarene;
Afskedsstadiet, hvor der udtrykkes taknemmelighed og det fremtidige forhold mellem medarbejderen og virksomheden forklares.
Ved at følge denne enkle anbefaling kan du gennemføre et interview på et højt niveau.

Selvpræsentation

En af de sværeste rekrutteringsmetoder for en kandidat er selvpræsentation. Ansøgeren inviteres til at komme med og implementere en historie om sig selv, herunder alt hvad arbejdsgiveren efter hans mening har brug for. De fleste nærmer sig dette problem kreativt, selvom det ville være værd at gøre alt kort og præcist.

Metoden er ikke den mest pålidelige, da de fleste uerfarne kandidater, såvel som lukkede og beskedne mennesker, næppe vil være i stand til at imponere lederen. På den anden side, til høje stillinger, der kræver evnen til at kommunikere og omgås mennesker, er denne metode perfekt.

Psykologiske test og professionel test

Betydningen af psykologiske tests i rekruttering er stærkt overvurderet. De bør kun bruges til at identificere de egenskaber, der kræves til en bestemt stilling, hverken mere eller mindre. Der skal udføres test professionelle psykologer, derfor tvinger dette dig til at bruge ekstra finansielle ressourcer at ansætte en specialist.

På samme tid, professionel test - fantastisk måde at identificere en potentiel kandidat. Ja, denne tilgang er noget standardiseret, men den giver dig mulighed for at skabe det rigtige indtryk af kandidatens færdigheder. Test bør udføres af en specialist, oftest leder af en afdeling, sammen med en leder.

Vigtigste fejl ved rekruttering af personale

I Rusland er personalerekrutteringssystemet dårligt udviklet. I stedet for at en eller flere højt kvalificerede specialister gør dette, udnævnes ofte en eller anden pige uden erfaring til stillingen som HR-chef, som glider ind i rollen som sekretær. Det er her typiske fejl ofte opstår:

Fejl i problemformulering. Den situation, hvor lederen ikke selv forstår, hvilken slags person der er brug for til en bestemt stilling. Hvilke data, egenskaber og færdigheder skal han have;
Fejl ved interaktion med bureauer. Hvis en leder henvender sig til et rekrutteringsbureau for at få hjælp, så skal han forstå, hvad han vil have, og hvordan han kan få det. Alle uenigheder og problemer opstår på grund af fejl i problemformuleringen. Jo mere specifik information der gives til specialister, jo bedre;
Efter stereotyper. Det første, en succesfuld HR-chef bør slippe af med, er at følge stereotyper. Du bør aldrig danne dig en mening om en person baseret på ikke-verificerede data og personlige antagelser;
Uvidenhed om aktivitetsområdet. Lederen skal i det mindste have en nogenlunde idé om, hvad en person skal gøre i en bestemt stilling, og hvilket sæt færdigheder han skal have. Kun visse ledige stillinger, der kræver særlig viden, skal være uden for hans kompetence;
Tegning af fejlagtige forhold. En ret almindelig fejl er, når en leder kan finde sammenhænge, der er helt uden for logisk forklaring;
Manglende udvikling. Forbedring i enhver stilling er en obligatorisk proces. Men mange mennesker glemmer dette og opdaterer ikke deres vidensbase.

Rekruttering af personale er en yderst vanskelig opgave. Det er bedre at overlade det til en specialist, der ikke er involveret i andre virksomhedsprocesser. Kendskab til metodikken, metoderne og almindelige fejl vil give dig mulighed for kompetent at udarbejde en plan og handlingsforløb, når du søger efter de nødvendige kandidater og vælger kompetente specialister.

I kontakt med

HR-tjenester bruger forskellige metoder til udvælgelse af personale i deres aktiviteter. For eksempel, når de udvælger nye medarbejdere i amerikanske virksomheder, bruger de metoden psykologisk analyse, hertil kræves kandidaten følgende dokumenter: spørgeskema udfyldt hjemme; håndskrevet ansøgningsbrev (mindst 15 linjer); fotografier (frontal og profil). HR-specialister analyserer fotografier ved hjælp af fysiognomiske tabeller, der indeholder 198 individuelle tegn. Spørgeskemaet og ansøgningsbrevet for en kandidat til en stilling er først og fremmest genstand for grafologisk analyse, hvorunder 238 tegn identificeres for at karakterisere ansøgerens personlige parametre. Spørgeskemaet indeholder 140 spørgsmål, hvis svar analyseres ikke så meget efter indhold, men ud fra et synspunkt på stil og karakter af præsentation, hvor kandidatens personlighedstræk ufrivilligt optræder. Ved udvælgelse af arbejdere, der bruger denne metode, afviser iværksættere under et plausibelt påskud op til 80 % af ansøgerne.

I de fleste udenlandske virksomheder analyseres hver kandidat grundigt. Det tager op til 48 mandetimer at vælge en kandidat i Japan og op til 16-18 i USA. Der er et bredt udbygget netværk af særlige vurderingscentre med kvalificeret personale og moderne udstyr, og der er udviklet adskillige psykologiske tests. Ved ansættelse er der mindre opmærksomhed på kandidatens formelle viden og mere på hans menneskelige og forretningsmæssige egenskaber. De mest seriøse forespørgsler foretages til hver enkelt kandidat på hans tidligere arbejdsplads. I Japan, for eksempel, når man ansætter en universitetsuddannet, taler virksomhedsrepræsentanter med hans tidligere professorer.

De mest almindelige metoder til evaluering af personale i japanske virksomheder er følgende.

1. Studie af biografien, hvor de vigtigste aspekter af analysen er:
familieforhold;
uddannelsens art;
fysisk udvikling;
vigtigste behov og interesser;
funktioner af intelligens;
selskabelighed.

2. Personjournaldata, som er en slags dossier, hvor persondata og oplysninger indhentet på baggrund af årlige vurderinger indtastes. Ifølge personjournalen spores fremskridtet i medarbejderens personlighedsudvikling, på grundlag af hvilket der drages konklusioner om hans fremtidsudsigter.
3. Ekspertvurderinger for at bestemme evnerne og personlige egenskaber hos en leder eller kandidat til nominering. De udføres på baggrund af behandling af særlige spørgeskemaer, der udfyldes til den person, der vurderes af overordnede, underordnede og ham selv (trepartspersonalevurdering). Spørgeskemaformularen indeholder typisk følgende data:
evner (identifikation faglige egenskaber nødvendigt for at udføre ledelsens hovedfunktioner: evnen til at træffe beslutninger, planlægge, organisere mennesker, kontrollere underordnedes aktiviteter);
erhvervserfaring (overholdelse eller manglende overholdelse af stillingen, kvalitet faglig aktivitet; fokus på fremtiden, planlægge jobfremgang);
udvikling (for at vurdere karaktertræk og forbedre dem).

Spørgeskemaet oplister 24 karaktertræk: vedholdenhed, optimisme, uhøflighed, hemmeligholdelse, snakkesalighed, flid mv.
4. Udførelse skriftlige opgaver: udvikling af et projekt, udarbejdelse af forretningsbrev, rapportskrivning osv. Eksaminanden afleverer enten den udførte opgave til en ekspertkommission til efterfølgende verifikation, eller umiddelbart efter at have skrevet arbejdet, rapporterer den til eksaminatorerne.
5. Mundtlige eksamener, som normalt tager form af interviews, interviews, gruppediskussioner. Som regel er deres emner produktionsproblemer, der er typiske for den stilling, faget besætter.

For nylig i industrien udviklede lande grafologiske bureauer er blevet udbredt, som analyserer arbejdernes faglige og personlige egenskaber ud fra deres håndskrift. For eksempel er der i USA allerede hundredvis af sådanne bureauer, og de er blevet til en rigtig forretningsgren. De mest velrenommerede virksomheder og offentlige myndigheder stoler på, at grafologer, baseret på blot et par linjer håndskrevne af kandidater til høje stillinger, bestemmer deres ambitioner, graden af selvkontrol og initiativ og dermed - sandsynligheden for succes eller faren for et mislykket valg . Grafologisk analyse er den enkleste, billigste og vigtigst af alt for virksomheder og virksomheder. den rigtige måde udvælgelse end traditionelle psykologiske tests.

I mange japanske og vestlige virksomheder, når der opstår ledige stillinger i ledelsesapparatet, bliver der først udskrevet en intern konkurrence om besættelse af stillingen (blandt dens ansatte) og kun hvis negative resultater Eksterne specialister inviteres til at deltage i konkurrencen. Det forbedres moralsk klima i et team, styrker troen på deres organisation. Der lægges stor vægt på at arbejde med reserver. Alle store virksomheder har såkaldte bevægelsesmatricer, som afspejler hver enkelt leders nuværende stilling, dennes mulige bevægelser og graden af parathed til at tage den næste stilling (klar til at tage straks; vil være klar om et år; vil være klar om to år, men for dette er det nødvendigt at forbedre hans kvalifikationer på sådanne og sådanne områder osv.).

Det vigtigste element i personaleledelse er ledernes bevægelse. Korrekt, målrettet flytning gør det ikke kun muligt at sikre medarbejderens egnethed til stillingen, men også at overvinde stagnation og konservatisme i tænkningen. I de udviklede landes ledelsespraksis er der mindst tre typer overførsler af ledere: for det første forfremmelse (eller degradering) i position med en udvidelse (eller indsnævring) af cirklen jobansvar, en stigning (fald) i rettigheder og en stigning (nedgang) i aktivitetsniveauet; for det andet en stigning i kvalifikationsniveauet, ledsaget af en opgave til lederen af mere komplekse opgaver og medfører ikke en forfremmelse, men er ledsaget af en lønforhøjelse; for det tredje en ændring af opgave- og ansvarsudbuddet, som ikke skyldes efteruddannelse og ikke medfører forfremmelse i stilling og lønstigning (rotation). Denne type rotation fører til at udvide ens horisont, øge og udvide ledelseskvalifikationer og i sidste ende til jobvækst. Denne type bevægelse er især typisk for Japan.

I de sidste år Vurderingsprocedurerne ændrer sig markant: medarbejderne selv er i stigende grad involveret i dem. Forskning udført hos General Electric Corporation afslørede, at omkring 90 % af ledere og 86 % af underordnede mener, at selvværd skal tages i betragtning som komponent vurderinger generelt. Dette vil ifølge respondenterne øge effektiviteten, involvere medarbejderne i ledelsesprocessen, og selve vurderingen vil ophøre med kun at være udtryk for ledernes meninger.

Metoder til udvælgelse af ledelsespersonale og deres forbedring er i dag fokus for ledelsesteori og -praksis. En undersøgelse blandt ledere af en række virksomheder viste, at interviewet er universalmiddel vurdering af lederens forretningsmæssige og personlige egenskaber. Udnævnelse til en lederstilling baseret på anmeldelser og anbefalinger er også af væsentlig interesse. Analyse af resultaterne af brugen af biografiske data (opnået på grundlag af svar, der afspejler hovedstadierne i livsvej fremtidig leder), hvilket indikerer en høj grad af pålidelighed.

Overvejer bred brug"verbale" metoder til udvælgelse og placering af personale, vestlige forskere stor opmærksomhed hellige sig at studere typiske fejl, som kandidater optager til en stilling under samtaler med personaleafdelingens medarbejdere eller ledere. Sådanne fejl omfatter:
utilstrækkelig forberedelse til samtalen (kandidaten skal have foreløbige oplysninger om det fremtidige arbejdssted og bruge dem så aktivt som muligt under samtalen);
mangel på en samtaleplan (kandidaten skal skitsere hovedemnerne for samtalen på forhånd og være klar til at give alle nødvendige oplysninger);
manglende evne til at besvare spørgsmål kort og klart (inden for tre sætninger) konkrete spørgsmål;
manglende evne eller vilje til at stille spørgsmål (hvilket indikerer manglende interesse for stedet fremtidige arbejde);
manglende evne til at lytte til samtalepartneren (hvilket fører til misforståelser, misforståelser og forvirring ved besvarelse af spørgsmål);
manglende evne eller vilje til at producere den første gunstigt indtryk udseende(beskedenhed og en vis konservatisme i tøj, frisure, kosmetik osv. anbefales).

I alle tilfælde af brug forskellige metoder udvælgelse og placering af personale, hvilket giver dig mulighed for korrekt at bestemme, hvilke kvaliteter en person fortjener særlig opmærksomhed, vestlige specialister anbefaler at studere omhyggeligt funktionelle ansvar for hver specifik stilling.

Introduktion ……………………………………………………………………………2

Kapitel 1. Metodiske metoder til rekruttering og udvælgelse af personale.

1.1. Kilder til rekrutteringsorganisation…………………………………………5

1.2. Udvælgelse af kandidater og faktorer, der påvirker det…………………………………8

1.3. Udvælgelseskriterier………………………………………………………………………..11

1.4. Metode til konkurrencedygtig rekruttering af personale til en organisation…………………14

Kapitel 2. Forskningsmetoder personalevalg.

2.1 generel gennemgang metoder…………………………………………………………………………24

2.2 Indledende udvælgelsessamtale……………………………………….25

2.3 Udfyldelse af ansøgningsskemaet og selvbiografisk formular...........27

2.4 Ansættelsessamtale………………………………………………………………………...29

2.5 Rekrutteringsprøver………………………………………………………………………………………...37

2.7 Lægeundersøgelse…………………………………………………………………………………42

2.8 Pålidelighed og validitet af udvælgelsesmetoder………………………44

KONKLUSION …………………………………………………………………...46

Bibliografi ……………………………………………..48

INTRODUKTION.

Løsning personaleproblemer i forhold markedsforhold og arbejdsmarkedet tilegner sig især vigtig, da arbejderens sociale status ændrer sig, arten af hans forhold til arbejdet og betingelserne for salg af arbejdskraft. Under disse forhold skal virksomhedens leder i sine beslutninger tage udgangspunkt i, at det menneskelige potentiale viser sig under gunstige forhold for medarbejderen. og hans evner til at udføre arbejde og løse problemer, herunder problematiske, afhænger af mange kvalitative indikatorer, der karakteriserer ham som individ og specialist. Personalestyringssystemet skal være kompleks natur og bygge videre på konceptet arbejdsstyrke ses som ikke-vedvarende ressource eller menneskelig kapital.

En af vigtige arter ledernes aktiviteter i ledelsen med menneskelige ressourcer ansætter. Opgaven med at tiltrække personale er at sikre, at nettobehovet for personale er dækket i kvalitativ og kvantitativ henseende under hensyntagen til sted og tid, samt effektivt at forbinde arten af de opgaver, virksomheden løser, med menneskelige natur arbejdere, der udfører denne opgave. Selvom mange ledere, når de ansætter, primært styres af, hvor personen tidligere arbejdede, modtager de ofte disse oplysninger fra en personlig samtale eller arbejdsbog, er der visse personalestøtteteknologier, der med succes anvendes i verdenspraksis. De omfatter to forskellige typer aktiviteter: rekruttering og udvælgelse af personale. Før en organisation tilbyder et job til nogen, skal den finde folk, der gerne vil have det. Det er det, rekruttering handler om – at skabe den nødvendige reserve af kandidater til alle stillinger, hvorfra de bedst egnede medarbejdere så udvælges. Det er herfra hovedopgaven personaleudvælgelse – udvælgelse af de bedst egnede kandidater fra den reserve, der blev oprettet under rekrutteringen. I dette tilfælde bruges adskillige former og udvælgelsesmetoder, ved hjælp af hvilke virksomheder og organisationer vælger de personer, der er bedst egnede til dem. Personalevalg er vigtigt i personaleledelse, da det i høj grad bestemmer yderligere aktiviteter organisation, for kun med kvalificeret personale vil de være i stand til at opnå bedste resultater og tildelte opgaver.

RELEVANS AF DET UDVALGTE EMNE. På det seneste har der været en tendens til at mindske interessen og opmærksomheden på arbejdsproblemer, analyse af staten og udsigterne for udviklingen af arbejdsaktiviteten, selvom vurderingen af tingenes tilstand på arbejdsområdet er nødvendig betingelse det rigtige valg retninger og metoder til at implementere tiltag til forbedring af økonomien.

PROBLEM UNDERSØGT. I de senere år har medarbejderen forvandlet sig fra en "irriterende, men nødvendig udgift" til den primære profitkilde; inden for denne indkomst er en person kommet til at blive betragtet som væsentligt element, og omkostningerne ved at betale for hans arbejdskraft, uddannelse og omskoling, videregående uddannelse, skabe gunstige driftsforhold - som særlig slags investeringer.

Under alle omstændigheder er det indlysende, at medarbejderens ønsker ikke alene er nok til succesfuld karriereudvikling, selvom de tager form af en gennemtænkt plan. For at komme op ad den hierarkiske rangstige har du brug for faglige færdigheder, viden, erfaring, vedholdenhed og et vist element af held.

OBJEKT OG EMNE. Etablering af det indledende niveau af parametre, der karakteriserer medarbejdernes kvalifikationer, ved hjælp af test, der vurderer viden og færdigheder.

MÅL MED ARBEJDET identificere og begrunde moderne metoder til rekruttering og udvælgelse af personale.

HYPOTYSE. Metoden til konkurrencedygtig rekruttering af personale til organisationen bidrager til:

· øge stillingens prestige;

· tiltrækkende stor mængde kandidater;

· at øge objektiviteten af ansættelsesbeslutninger;

· demokratisering og åbenhed inden for personaleledelse;

· indførelse af nye teknologier personalearbejde;

· dannelse af hold;

· intensivering af indsamlingen personlig information at planlægge arbejdet med ansatte kandidater.

OPGAVER af dette arbejde er:

· identifikation af udvælgelsens rolle i ansættelsen af en stilling;

· undersøgelse af udvælgelsesprocessen;

· analyse af udvælgelsesprincippet.

MÅDER TIL LØSNING AF DISSE PROBLEMER er særlige tests og samtaler, en samtale med en kandidat til en stilling, test som personaleudvælgelse.

ELEMENTER AF NYHED– bestå i at udvikle en metode til konkurrencedygtig udvælgelse af personale til en fastfood-organisation.

Kapitel 1. Metodiske metoder til rekruttering og udvælgelse af personale.

1 .1. Kilder til rekrutteringsorganisation .

Hovedopgaven ved ansættelse af personale er at imødekomme efterspørgslen efter arbejdstagere i kvalitative og kvantitative termer. I dette tilfælde skal spørgsmålet besvares: hvor og hvornår bliver der brug for arbejdere?

Rekruttering er en række aktiviteter, der har til formål at tiltrække kandidater, der har de nødvendige kvaliteter til at nå de mål, som organisationen har sat sig. Personaleledelse begynder med rekruttering.

Når en organisation skal ansætte nye medarbejdere, opstår to spørgsmål: Hvor skal man søge potentielle medarbejdere, og hvordan underretter man fremtidige medarbejdere om ledige job? Der er to mulig kilde ansættelse: intern (fra organisationens medarbejdere) og ekstern (fra personer, der tidligere på ingen måde var forbundet med organisationen).

Fordele og ulemper ved interne og eksterne kilder til personaletiltrækning er angivet i tabel. 1:

Fordele og ulemper ved interne og eksterne kilder til personaletiltrækning.

Fordele ved at tiltrække	Ulemper ved tiltrækning
Interne kilder til personaletiltrækning.
Muligheder for karrierevækst. Øge graden af tilknytning til organisationen. Forbedring af det sociopsykologiske klima på arbejdspladsen. Lave omkostninger til at tiltrække personale. Ansøgere til stillingen er velkendte i organisationen. Det ved jobansøgeren denne organisation. Opretholdelse af det aflønningsniveau, der er gældende i en given organisation (en ekstern ansøger kan præsentere mere høje krav i forhold til løn i forhold til dem, der findes på arbejdsmarkedet i dette øjeblik). Frigørelse af stillinger til vækst af unge medarbejdere i organisationen. Besæt hurtigt en ledig fuldtidsstilling uden langvarig tilpasning. "gennemsigtighed" personalepolitik. Høj grad kontrollerbarheden af den aktuelle personalesituation. Mulighed for målrettet personaleudvikling. Fremkomsten af en mulighed for at undgå den altid urentable omsætning af personale. Øget arbejdsproduktivitet (hvis det oversættes til ny stilling falder sammen med ansøgerens ønsker). Problemet med at ansætte vores eget personale er ved at blive løst. Øget motivation og arbejdsglæde.	Begrænsning af muligheden for at vælge rammer. Spænding eller rivalisering i teamet er mulig, hvis flere kandidater dukker op til lederstillingen. Fremkomsten af fortrolighed ved løsning af forretningsspørgsmål, da ansøgeren til stillingen som leder først i går var på lige fod med sine kolleger. Modvilje mod at afvise noget til en medarbejder, der har stor erfaring i denne organisation. Reduceret aktivitet hos almindelige medarbejdere, der søger stillingen som leder, da souschefen automatisk er efterfølgeren. Antallet af overflytninger til en ny stilling tilfredsstiller ikke behovet for personale. Kun kvalitative behov tilfredsstilles, men gennem omskoling eller videreuddannelse, hvilket er forbundet med meromkostninger.
Eksterne kilder tiltrække personale.
Større udvalg. Fremkomsten af nye impulser til udvikling af organisationen. Ny person opnår som regel let anerkendelse. Ansættelse dækker det absolutte behov for personale. Mindre trussel om intriger i organisationen.	Højere rekrutteringsomkostninger. Høj specifik vægt arbejdere ansat udefra bidrager til en stigning i personaleomsætningen. Det sociopsykologiske klima i organisationen blandt langtidsansatte er forværret. Høj grad af risiko ved forbikørsel prøvetid. Dårligt kendskab til organisationen. Lang tilpasningsperiode. Blokerer muligheder for karrierevækst for medarbejdere i organisationen. Den nye medarbejder er dårligt kendt i organisationen

Ansættelse af personale igennem interne kilder afhænger i høj grad af personalepolitikken i organisationens administration som helhed. Klog brug af eksisterende menneskelige ressourcer kan gøre det muligt for en organisation at undvære nyrekruttering.