Fordelene ved konflikt – Hvordan få positive konsekvenser. Hvordan dra nytte av konflikter? Tre hovedpsykologiske aspekter ved samtale bør fremheves

Fra tid til annen oppstår konflikter i ethvert team, og selv de mest fredelige ansatte vil neppe være i stand til å unngå dem. Men å lære å minimere tap og dra nytte av konfliktsituasjoner er ikke bare mulig, men rett og slett nødvendig!

Konflikter er et like naturlig fenomen i samfunnet som årstidene. Det er vanskelig for en person å unngå dem, men han kan velge om han vil delta i dem eller ikke.
I en organisasjon er konflikt også et normalt fenomen, karakteristisk for aktivitetene til ethvert arbeidskollektiv.

For mange er konflikt forbundet med forstyrrelse av forhold, tap av psykologisk balanse og følelsesmessig ubalanse.
Det er imidlertid få som vet at konflikt kan brukes til utviklingsformål, det kan være nyttig både for konfliktpartene og for bedriften.

Hvorfor oppstår konflikt?
Faktisk er livet i en organisasjon fylt med konflikter. Mange ledere er sannsynligvis kjent med følgende situasjoner:

Situasjon én. Salgsavdeling. En av salgssjefene etablerte et forhold til en stor kunde, utførte alt nødvendig "pre-sales"-arbeid og dro for eksempel på ferie. I løpet av denne tiden inngikk klienten en avtale med en annen leder av samme avdeling, som et resultat av at denne lederen mottok sin % av det fullførte salget.

Da de kom tilbake fra ferie, oppsto det en krangel mellom de to lederne, som eskalerte til gjensidige anklager, partene tyr til fornærmelser, det vil si personligheter osv.

Som et resultat vokser konflikten i omfang: begge lederne "rekrutterer" støttespillere, noe som fører til en splittelse av avdelingen i to militante leire, etc. I arbeidstid Du kan observere "grupperinger" av avdelingsansatte, en spent atmosfære hersker i teamet og andre relaterte prosesser.

Kanskje, for visse ansatte, er dette et underholdende tidsfordriv og følelsesmessig frigjøring, men for organisasjonen utgjør enhver konflikt som er utenfor lederens kontroll en trussel - det oppstår forstyrrelser i avdelingens arbeid, noe som fører til vanskeligheter i arbeidet av andre avdelinger.

Situasjon to. Stort handelsselskap. Konflikter mellom to avdelinger – for eksempel salgsavdelingen og serviceavdelingen. Uttrykkene blir stadig hørt: "Vi tiltrekker kunder, men du overholder ikke tidsfrister, øker prisene osv." eller "Du lover kundene dine, og så må vi finne ut av det ...".

Konsekvensene av konflikten er åpenbare: det er ingen harmonisk arbeid to nært beslektede avdelinger. Som et resultat lider kunden, og dette undergraver igjen selskapets omdømme i markedet, og det taper penger.

Ofte oppstår konflikter i en organisasjon som et resultat av uavklarte forretningsprosesser, når funksjonene til avdelinger og grensene for deres ansvar ikke er klart definert. Dette er objektive årsaker til konflikter. Slike konflikter er en gave til ledere, de avslører feil i organiseringen av forretningsprosesser i selskapet. Også til det typiske objektive grunner konflikter i selskaper inkluderer:

Feil i arbeidsorganisering:

duplisering av funksjoner;
inkonsekvens i arbeidet;
uklar definisjon av offisielle makter;
mangel på klare mål;
dårlig etablert informasjonssystem;
mangel på klare kriterier for å vurdere resultater;
utilfredsstillende arbeidsforhold.

Feil i personalledelse:

subjektiv fordeling av lønn, bonuser, bonuser, etc.;
misbruk av offisiell stilling, makt;
brudd på etisk oppførsel.

Implementering av endringer:

mangel på forberedelse til endringer;
ufullstendig informasjon, rykter.

Det hender at årsakene til konflikt ikke alltid er objektive, men avhenger av en rekke andre faktorer som er subjektive årsaker til konflikter. De vanligste årsakene blant dem er på grunn av:

Personlige karakteristikker:

intellektuelle forskjeller mellom mennesker;
særegenheter ved persepsjon (for eksempel en tendens til å se alt i svart);
emosjonelle egenskaper hos mennesker;
karaktertrekk (oppblåst selvtillit, konflikt, mistenksomhet);
forskjeller i livsverdier(individuell og sosiale ideer, visninger);
utilstrekkelig kultur for kommunikasjon og atferd.

Situasjonsmessige faktorer:

tretthet, overbelastning;
en følelse av fullstendig urettferdighet;
ønsket om å bevise at en annen person tar feil.

For å løse en konflikt er det nok å identifisere og eliminere dens sanne årsaker.

For å eliminere enhver konflikt, må lederen analysere situasjonen som har oppstått, observere de konfliktende partene, analysere skjæringspunktene deres, forstå hva som førte til konflikten, og selvfølgelig kjenne strukturen til konflikten for å velge metoder for å løse det.

Konfliktens struktur:

Gjenstand for konflikt (divergens mellom partenes interesser);
Aktive handlinger fra partene (aggressive eller defensive);
Emosjonelle reaksjoner (sinne, harme, irritasjon osv.).

Bare hvis alle komponentene er tilstede kan vi si at det eksisterer en konflikt. Hvis en av komponentene mangler, er ikke situasjonen en konflikt. For eksempel, to ansatte "liker ikke" hverandre (subjektive grunner), men det er ikke noe felles emne for deres interesser (de har ingenting å dele). Selv om de utfører noen handlinger i forhold til hverandre, er dette ganske enkelt å løse - bare avbryt kontakten mellom dem eller minimer kontaktpunktene deres.

Når en griper inn i en konflikt, er det viktig for en leder å ta hensyn til mønsteret for konfliktutvikling, som som regel har følgende rekkefølge:
Det er en divergens i interessene til de to partene, noe som innebærer deres aktive handlinger. Dette forårsaker negative konnotasjoner emosjonelle reaksjoner, som provoserer frem mothandlinger, som igjen vekker følelser. På dette stadiet oppstår selvforsterkning og selvøkning av konflikten.

Faren ligger i det faktum at følelser skyver hovedårsaken til konflikten i bakgrunnen (som de sier, "i kampens hete merker du ikke lenger varmen") og er hovedhindringen for løsningen.
Ved å redusere emosjonelt stress er det således mulig å påvirke reduksjonen av mothandlinger fra partene og søke etter alternativer for å løse konflikten.

Etter at situasjonen er analysert, alle komponenter i konflikten er forstått og årsakene er identifisert, er det mulig å bestemme metoder for å løse denne konfliktsituasjonen.

Når man løser konflikter i en bedrift, bruker ledere vanligvis tre atferdsmodeller:

Modell én: «Observer».

Som regel følger ledere med lite ledererfaring seg til denne atferdsmodellen.
Preget av lederens ikke-innblanding i konflikten. Å velge en slik modell kan føre til en eskalering av konflikter, når en situasjon "klamrer seg fast" til en annen, og de vokser som en snøball. I en slik situasjon kan den minste handling fra en av partene fremprovosere et «knusende snøskred».

Denne modellen krever ikke Detaljert beskrivelse, fordi Alt kommer ned til den grunnleggende oppførselen til en leder:

"Stå og se";
"Huset mitt er på kanten";
"Kanskje det løser seg."

Modell to: «Dommer».
Denne modellen bruker administrative metoder for å løse konflikter. Som regel brukes "Dommer"-modellen i selskaper med en autoritær ledelsesstil, der ansatte er vant til at ordre "kommer ned ovenfra" og ikke kan ankes.

Denne modellen er imidlertid hensiktsmessig ikke bare for slik ledelse, men også i tilfeller der:
- lederen innser at konflikten eskalerer raskt og det er ikke tid til en detaljert avklaring av situasjonen;
- en av de motstridende partene tar tydeligvis feil;
- konfliktsituasjonen oppstår under ekstreme forhold;
- Konflikten beveger seg inn i stadiet av "åpen krig".

Som nevnt tidligere, hvis konflikten oppsto av subjektive grunner og det ikke er noen generelt fag, så er følgende mulige løsninger på denne situasjonen:

eliminere en av motstanderne fra konfrontasjonen. Dette oppnås ved å overføre en av partene i konflikten, om mulig, til en annen avdeling eller filial. Hvis det ikke er noen annen utvei, slutt i jobben;
utelukkelse av interaksjon mellom motstridende lang tid. Mulig vei løsninger: sende en eller begge på forretningsreise osv.

En leder som velger «Dommer»-modellen for konfliktløsning bør imidlertid ta hensyn til en rekke bivirkninger denne metoden, for eksempel:
- å ta en avgjørelse til fordel for en av partene i tvisten, som regel årsaker negative følelser i forhold til "dommer";
- Adopsjon bestemt avgjørelse lederen tildeler ham ansvaret for gjennomføringen og konsekvensene av denne beslutningen;
- lederens løsning på problemet påvirker gjenstanden for konflikten, men påvirker kanskje ikke forholdet mellom partene, og det er ingen følelse av tilfredshet blant de som er i konflikt. Dermed kan det ikke bli en fullstendig løsning på konflikten.

Modell tre: «Megler» (mellomledd).
Bruken av denne modellen er typisk for selskaper som følger en demokratisk ledelsesstil.

Lederen fungerer som mekler for å løse konflikten, d.v.s. som en upartisk tredjepart. Tvisteløsning i i større grad avhenger av partene i konflikten selv. Som et resultat av mekling vinner alle.

"Megler"-modellen er effektiv i situasjoner:
- omtrentlig lik status for partene i konflikten;
- langsiktige fiendtlige forhold mellom motstandere;
- de konfliktende partene har kommunikasjonsevner, generell utvikling og kultur;
- mangel på klare kriterier for å løse problemet.

Lederens implementering av rollen som «mekler» innebærer individuelle samtaler med underordnede, forberedelse til en felles diskusjon og registrering av slutten på konflikten.

Når du snakker med underordnede, er det veldig viktig for en leder å ikke fokusere på problemet og ikke lete etter noen å skylde på, men å rette all sin styrke og energi til å løse den nåværende situasjonen, dvs. på resultatet.

Hvis du velger «Mediator»-modellen for å løse konflikter i din bedrift (avdeling), vil det være nyttig å kjenne til konfliktløsningsalgoritmen for denne modellen.

For det første er dette foreløpige samtaler med de to partene i konflikten. Under samtalen er det nødvendig å bestemme essensen av konflikten (hva skjedde?), bestemme posisjonene til partene (hva vil alle få?), og identifisere partenes interesser (hvorfor trenger han dette? ).

Mulige spørsmål til en innledende samtale:

Hvordan forstår du konfliktsituasjonen?
Hva tror du handlingene dine og hvilke handlinger fra partneren din førte til konflikten?
Hvordan tror du partneren din forstår konfliktsituasjonen?
Hva, etter hans mening, er ditt og hans egne handlinger er kjernen i konflikten?
Er oppførselen til hver enkelt av dere i samsvar med denne konfliktsituasjonen?
Fortell ditt generelle problem så kort som mulig.
Hvilke spørsmål har du og partneren din motstridende meninger om?
I hvilke spørsmål er dere enige og forstår hverandre?

Slike samtaler reduserer den negative følelsesmessige tonen i situasjonen, reduserer aktiviteten til partene og gjør det mulig å i fellesskap søke etter en løsning. Partene fokuserer på selve situasjonen, og ikke på vurderinger av hverandres karakterer og intensjoner. Hver av partene ser også ut til å vurdere konfliktsituasjonen «ved å tre inn i den andres sko», dvs. fra motstanderens posisjon.

Det neste trinnet for å løse konflikten er å bringe alle parter i konflikten sammen ved ett bord. Samtidig utvikles gjensidig fordelaktige løsninger og den beste velges.

For å gjøre dette trenger du:

orientere alle deltakere" rundt bord» det faktum at alle ideer, spørsmål, ønsker uttrykkes gjennom den såkalte «resultatrammen»;
lage en liste over mulige løsninger;
ikke evaluer forslag på dette stadiet;
velge en løsning som tilfredsstiller behovene til begge parter;
lage avtaler om videre tiltak.

Det tredje trinnet i Mediator-modellen er implementeringen av løsningen.
For dette stadiet er det ekstremt viktig å fordele ansvaret mellom partene i konflikten for gjennomføringen beslutninger tatt, overvåke nøyaktigheten av gjennomføringen av det som var planlagt, evaluere effektiviteten av innsatsen som er gjort for å løse konflikten.

Samtidig, når man skal løse en konflikt, er det viktig å huske på det eksisterende ledelseshierarkiet i selskapet.

I konfliktsituasjoner innen avdelingen har nærmeste leder myndighet til å løse det. Når konflikten er større og påvirker interessene til ulike divisjoner, divisjoner eller avdelinger, er inngripen fra HR-ledelsen eller toppledelsen ganske enkelt nødvendig. Men bare under forutsetning av at de har en seriøs troverdighet til partene som er involvert i konflikten. I mangel av tillit vil det være tilrådelig for selskapet å involvere eksterne konfliktløsningsspesialister.

Den som er varslet er forbevæpnet
Så sier det eldgamle postulatet, og i mange tilfeller er det etter vår mening verdt å lytte til. Aerobatikk i en leders arbeid er det å identifisere problemområder i tide og forebygge konflikter. Hvordan gjøre det? For det første er dette lederens kompetanse, velorganiserte HR-funksjon og utvikling bedriftskultur I organisasjonen.

Dette bekreftes av det vanlige uttrykket at på rideskoler får ikke en rytter som holder seg på en oppveksthest ros pga. kunnskapsrik person Det er klart at under en erfaren rytter vil hesten ikke heve seg.

Materiale utarbeidet av Oksana Grabar
bedriftscoach, prosjektleder
på å utvikle nye treninger
og opplæring av trenere fra Living Delo® Group, tidligere Nordic Group of Companies

Hvorfor er vi så redde for konflikter? Vi må ikke glemme at enhver organisasjon fungerer etter de samme lover som et individ med alle hans tvil, motsetninger, gleder og sorger. Det er alltid vanskelig for folk å innrømme at de tar feil, revurdere synspunktet sitt og endre seg. Men dette er ikke den eneste grunnen til frykten vår: når vi tenker på konflikt, forbinder vi det med aggresjon, tvister, fiendtlighet, krig osv. Som et resultat er det en oppfatning om at konflikt alltid er et uønsket fenomen, at det må være unngås om mulig, og at det umiddelbart bør løses så snart det oppstår.

Konfliktens rolle

Selvfølgelig har ikke konflikt alltid det positiv karakter. I noen tilfeller kan det forstyrre behovstilfredsstillelsen individuell og oppnå målene for organisasjonen som helhet. For eksempel vil en person som stiller spørsmål ved og utfordrer alt i alle situasjoner, og ofte åpenlyst ydmyker kollegene sine, ikke forbedre nivået på teamprestasjoner. Ansatte vil bare gå med på å unngå konflikt.

Konflikt kan være konstruktivt og føre til forbedret organisatorisk ytelse. Eller det kan være destruktivt og føre til redusert personlig tilfredshet, gruppesamarbeid og organisatorisk effektivitet. Konfliktens rolle avhenger hovedsakelig av hvor effektivt den håndteres.

Typer konflikter

I konfliktologi er det fire typer konflikter. Å bli kjent med dem vil hjelpe deg å akseptere riktig løsning i mange situasjoner.

Intrapersonlig konflikt. Som regel oppstår en slik konflikt på grunnlag av inkonsekvens reelle muligheter person med gyldige. Forskning viser at slike konflikter kan oppstå når det er lav arbeidsglede, lav selvtillit og organisering, og stress.

Mellommenneskelig konflikt. Dette er den vanligste typen konflikt. Det viser seg på ulike måter i organisasjoner. Oftest er dette en kamp mellom ledere om begrensede ressurser, kapital eller arbeid, tid, utstyrsbruk eller prosjektgodkjenning.

Mellommenneskelig konflikt kan også manifestere seg som et sammenstøt av personligheter. Folk med ulike deler karakter, synspunkter og verdier er noen ganger rett og slett ute av stand til å komme overens med hverandre. Som regel er synspunktene og målene til slike mennesker radikalt forskjellige.

Denne typen konflikt kan finnes i en virksomhet der eldre, erfarne ansatte jobber og de får selskap av nye – unge og lovende. Men i stedet for å dele erfaringer og gjensidig støtte, oppstår konflikter. Unge ansatte prøver å implementere innovative teknologier, og de gamle i selskapet nekter å anerkjenne dem, med henvisning til avslaget på grunn av at selskapet opererte vellykket uten disse teknologiene. Årsaken til denne konflikten ligger som oftest i det faktum at eldre som oftest ikke ønsker å være i rollen som studenter og lære noe nytt. De ønsker ikke å endre seg.

Hvorvidt konflikt vil spille en positiv eller negativ rolle i et selskaps drift avhenger av hvor effektivt den håndteres.

Vi var vitne til følgende historie: to selgere som solgte datamaskiner og komponenter kranglet om hvem som var mer produktiv. Gradvis utviklet denne rivaliseringssituasjonen seg til en konflikt. Selgerne kranglet og stjal klienter fra hverandre. Lederen bestemte seg for å overføre en av "disputantene" til en annen butikk. Konflikten stoppet naturligvis, men salget for begge falt merkbart, den tidligere energien forsvant, og en måned senere tenkte en av selgerne på å forlate "dataoasen", og nevnte dødelig kjedsomhet som årsaken til hans avgang. Manageren bestemte seg for å gjenopprette stjerneforbundet. Konfliktsituasjonen forvandlet seg til produktiv rivalisering.

Konflikt mellom individet og gruppen. Konflikt oppstår når et individ er motstander av en gruppe. For eksempel mener en bedrift at det er på tide å utvide sin organisasjon, men en person antar at dette av en eller annen grunn ikke bør gjøres. Som regel ligger bak en slik konflikt en persons oppriktige interesse i selskapets anliggender eller omvendt kaldblodig svik.

Intergruppekonflikt. Grupper oppstår i enhver organisasjon, de kan være formelle eller uformelle. Interesseforskjeller er en grobunn for at konflikter kan oppstå.

Årsaker til konflikten

Alle konflikter har sine årsaker. I organisasjoner er disse vanligvis begrenset begrensede ressurser. Hver ansatt vil prøve å få det maksimale, mens lederen trenger å fordele ressursene på den mest rasjonelle måten. Du har kanskje allerede vært i en situasjon der dine underordnede trodde at de fortjente mer enn det du ga dem.

Sannsynligheten for konflikt øker etter hvert som organisasjonen utvikler seg og utvides. Antall personell øker, filialer kan åpne, større antall ledere. Folk kan jage ulike formål. For eksempel jakter en leder etter mengden av produserte produkter, og den andre jakter på kvalitet.

Forskjellige synspunkter ulike verdier og ambisjoner er ofte årsakene til konflikt. Forskjeller i atferd kan være roten til uenighet. Det er ofte mennesker som konstant viser aggressivitet og fiendtlighet; de er klare til å utfordre hvert ord. Slike individer skaper ofte en atmosfære rundt seg selv som er fylt med konflikter.

Årsaken til konflikten kan være dårlig kvalitet eller ufullstendig informasjon.

Denne situasjonen oppstår oftest fordi ledere ikke informerer underordnede godt om årsakene til deres beslutninger. For eksempel bestemmer en organisasjon seg for å redusere lønn for å utvide produksjonen, men informerte ikke de ansatte. Denne situasjonen vil mest sannsynlig føre til konflikt.

Konsekvenser av konflikten

Det er flere alternativer for å løse konfliktsituasjoner. Det er mulig at partene kommer til et kompromiss som tar hensyn til alle alternativer. I tillegg kan konflikt bidra til å eliminere frykten for underordnede for å uttrykke sine synspunkter som motsier meningen til deres overordnede; ansatte vil føle seg involvert i organisasjonens aktiviteter, dette kan sikre forebygging av påfølgende konfliktsituasjoner.

Hvis konflikten ikke ble håndtert eller håndtert ineffektivt, er følgende konsekvenser mulige. Ansatte kan føle seg misfornøyde, de kan til og med nekte å jobbe i denne organisasjonen, det er stor sannsynlighet for påfølgende konflikter, eller en situasjon med konstant treg konflikt, som er ledsaget av en krise. En person kan trekke seg tilbake i seg selv eller være for hengiven til gruppen han tilhører, være i konstant stress, og arbeidet vil bli ledsaget av hardt psykologisk situasjon.

Konflikthåndtering

For å håndtere konflikt effektivt, må du finne den den virkelige grunnen. Konflikt oppstår ikke alltid på grunn av uoverensstemmelse mellom karakterer, som regel er dette en av faktorene. Du må starte med å analysere de faktiske årsakene: observere de som er i konflikt, analysere typen av aktivitetene deres, forstå hva som førte dem til konflikten, og deretter iverksette tiltak. Som regel, hvis grunnårsaken er forstått, er det lettere å finne løsninger for å løse situasjonen.

En av hovedmetodene for forebygging konfliktsituasjon er å effektivisere samhandlingen mellom mennesker, et klart hierarki av underordnede og ansvarsfordeling. Men hvis underordnede ikke er enige om noe spørsmål, beste løsningen konfliktsituasjon er å appellere til en overordnet leder. Jo tydeligere du definerer mål, målsettinger, nødvendige resultater og ansvarsnivå, jo mindre grunner har ansatte til konflikt.

Men noen ganger oppstår det situasjoner når det er nødvendig å bruke straff. Og med denne metoden må du være mest forsiktig. Konflikten er iboende i selve straffesystemet. Men hvis du utvikler et regelverk som angir hvilke brudd som skal bøtelegges, blir det ingen konfrontasjon. Hver ansatt bør kjenne til disse reglene slik at situasjonen ikke ser ut som om du straffer når og hvem du vil.

Størrelsen og årsaken til boten må reguleres og gis til arbeidstakeren før han begår feilen. Det er best å utvikle en blokk med regler sammen med dine underordnede. Da trenger du ikke å bekymre deg, alle reglene vil bli fulgt, og hvis du gjør en feil, vil dine underordnede være psykologisk klare for straff.

Det virker for oss som om hundre er mest effektiv måteÅ etablere relasjoner i et team er kommunikasjon. Nei, vi oppfordrer deg ikke til å invitere dine underordnede til ditt sted for te hver søndag. Kommunikasjonen skal være formell, men du skal ikke leve et annet liv enn dine ansatte. Å være en helhet, å fungere harmonisk er bare mulig gjennom fellesskap med hverandre. Da vil selskapet slå seg sammen og ikke splitte.

Hvorfor er vi så redde for konflikter? Vi må ikke glemme at enhver organisasjon fungerer etter de samme lover som et individ med alle hans tvil, motsetninger, gleder og sorger. Det er alltid vanskelig for folk å innrømme at de tar feil, revurdere synspunktet sitt og endre seg. Men dette er ikke den eneste grunnen til frykten vår: når vi tenker på konflikt, forbinder vi det med aggresjon, tvister, fiendtlighet, krig, etc. Som et resultat er det en oppfatning om at konflikt alltid er uønsket, at den bør unngås hvis mulig, og at den bør løses umiddelbart når den oppstår.

Konfliktens rolle

Selvfølgelig er konflikt ikke alltid positivt. I noen tilfeller kan det forstyrre den enkeltes behov og oppnå målene til organisasjonen som helhet. For eksempel vil en person som stiller spørsmål ved og utfordrer alt i alle situasjoner, og ofte åpenlyst ydmyker kollegene sine, ikke forbedre nivået på teamprestasjoner. Ansatte vil bare gå med på å unngå konflikt.

Noen ganger er det nødvendig å skape en situasjon der arbeidere åpent og uten å nøle kan uttrykke sine synspunkter, selv om de er motstridende, og i fellesskap utsette dem for analyser, noe som vil gjøre gruppebeslutningsprosessen mer effektiv. I tillegg gir et slikt system mennesker mulighet til å uttrykke sine tanker og dermed tilfredsstille sine personlige behov for respekt og makt.
Konflikt kan være konstruktivt og føre til forbedret organisatorisk ytelse. Eller det kan være destruktivt og føre til redusert personlig tilfredshet, gruppesamarbeid og organisatorisk effektivitet. Konfliktens rolle avhenger hovedsakelig av hvor effektivt den håndteres.

Typer konflikter

I konfliktologi er det fire typer konflikter. Å bli kjent med dem vil hjelpe deg å ta den riktige avgjørelsen i mange situasjoner.

Intrapersonlig konflikt. Som regel oppstår en slik konflikt på grunnlag av en uoverensstemmelse mellom en persons reelle og faktiske evner. Forskning viser at slike konflikter kan oppstå når det er lav arbeidsglede, lav selvtillit og organisering, og stress.

Mellommenneskelig konflikt. Dette er den vanligste typen konflikt. Det viser seg på ulike måter i organisasjoner. Oftest er det en kamp blant ledere om begrensede ressurser, kapital eller arbeidskraft, tid, bruk av utstyr eller godkjenning av et prosjekt.

Mellommenneskelig konflikt kan også manifestere seg som et sammenstøt av personligheter. Mennesker med forskjellige deler av deres karakter, synspunkter og verdier er noen ganger rett og slett ute av stand til å komme overens med hverandre. Som regel er synspunktene og målene til slike mennesker radikalt forskjellige.

Denne typen konflikt kan finnes i en virksomhet der eldre, erfarne ansatte jobber og de får selskap av nye – unge og lovende. Men i stedet for å dele erfaringer og gjensidig støtte, oppstår konflikter. Unge ansatte prøver å introdusere innovative teknologier, men de gamle i selskapet nekter å anerkjenne dem, med henvisning til det faktum at selskapet opererte vellykket uten disse teknologiene. Årsaken til denne konflikten ligger som oftest i det faktum at eldre som oftest ikke ønsker å være i rollen som studenter og lære noe nytt. De ønsker ikke å endre seg.

Hvorvidt konflikt vil spille en positiv eller negativ rolle i et selskaps drift avhenger av hvor effektivt den håndteres.

Konflikt mellom individet og gruppen. Konflikt oppstår når et individ er motstander av en gruppe. For eksempel mener en bedrift at det er på tide å utvide sin organisasjon, men en person antar at dette av en eller annen grunn ikke bør gjøres. Som regel ligger bak en slik konflikt en persons oppriktige interesse i selskapets anliggender eller omvendt kaldblodig svik.

Intergruppekonflikt. Grupper oppstår i enhver organisasjon, de kan være formelle eller uformelle. Interesseforskjeller er en grobunn for at konflikter kan oppstå.

Årsaker til konflikten

Alle konflikter har sine årsaker. I organisasjoner er dette vanligvis begrensede, knappe ressurser. Hver ansatt vil prøve å få det maksimale, mens lederen trenger å fordele ressursene på den mest rasjonelle måten. Du har kanskje allerede vært i en situasjon der dine underordnede trodde at de fortjente mer enn det du ga dem.

Sannsynligheten for konflikt øker etter hvert som organisasjonen utvikler seg og utvides. Antallet personell øker, filialer kan åpne, og flere ledere dukker opp. Folk kan forfølge forskjellige mål. For eksempel jakter en leder etter mengden av produserte produkter, og den andre jakter på kvalitet.

Ulik oppfatning, ulike verdier og ambisjoner er ofte årsakene til konflikter. Forskjeller i atferd kan være roten til uenighet. Det er ofte mennesker som konstant viser aggressivitet og fiendtlighet; de er klare til å utfordre hvert ord. Slike individer skaper ofte en atmosfære rundt seg selv som er fylt med konflikter.

Årsaken til konflikten kan være dårlig kvalitet eller ufullstendig informasjon.
Denne situasjonen oppstår oftest fordi ledere ikke informerer underordnede godt om årsakene til deres beslutninger. For eksempel bestemte en organisasjon seg for å kutte lønningene for å utvide produksjonen, men informerte ikke ansatte. Denne situasjonen vil mest sannsynlig føre til konflikt.

Konsekvenser av konflikten

Hvis konflikten ikke ble håndtert eller håndtert ineffektivt, er følgende konsekvenser mulige. Ansatte kan føle seg misfornøyde, de kan til og med nekte å jobbe i denne organisasjonen, det er stor sannsynlighet for påfølgende konflikter, eller en situasjon med konstant treg konflikt, som er ledsaget av en krise. En person kan trekke seg tilbake i seg selv eller være for hengiven til gruppen han tilhører, være under konstant stress, og arbeidet vil være ledsaget av et vanskelig psykologisk miljø.

Konflikthåndtering

For å håndtere en konflikt effektivt, må du finne dens sanne årsak. Konflikt oppstår ikke alltid på grunn av uoverensstemmelse mellom karakterer, som regel er dette en av faktorene. Du må starte med å analysere de faktiske årsakene: observere de som er i konflikt, analysere typen av aktivitetene deres, forstå hva som førte dem til konflikten, og deretter iverksette tiltak. Som regel, hvis grunnårsaken er forstått, er det lettere å finne løsninger for å løse situasjonen.

En av hovedmetodene for å forebygge en konfliktsituasjon er å effektivisere samhandlingen mellom mennesker, et klart hierarki av underordnede og ansvarsfordeling. Men hvis underordnede ikke er enige om en sak, er den beste løsningen på en konfliktsituasjon å kontakte en overordnet leder. Jo tydeligere du definerer mål, målsettinger, nødvendige resultater og ansvarsnivå, jo mindre grunner har ansatte til konflikt.

Belønninger kan brukes til å forhindre konflikter. For eksempel å oppmuntre til konstruktive forslag. Den systematiske, koordinerte bruken av belønningssystemer for å belønne de som bidrar til å oppnå organisasjonsomfattende mål hjelper mennesker å forstå hvordan de bør opptre i en konfliktsituasjon på en måte som er i samsvar med ledelsens ønsker.
Men noen ganger oppstår det situasjoner når det er nødvendig å bruke straff. Og med denne metoden må du være mest forsiktig. Konflikten er iboende i selve straffesystemet. Men hvis du utvikler et regelverk som angir hvilke brudd som skal bøtelegges, blir det ingen konfrontasjon. Hver ansatt bør kjenne til disse reglene slik at situasjonen ikke ser ut som om du straffer når og hvem du vil.

Det virker for oss at den mest effektive måten å etablere relasjoner i et team på er kommunikasjon. Nei, vi oppfordrer deg ikke til å invitere dine underordnede til ditt sted for te hver søndag. Kommunikasjonen skal være formell, men du skal ikke leve et annet liv enn dine ansatte. Å være en helhet, å fungere harmonisk er bare mulig gjennom fellesskap med hverandre. Da vil selskapet slå seg sammen og ikke splitte.

Hvem som helsts liv menneskelig samfunn er umulig uten konflikter, oppgjør, tvister, konfrontasjon mellom parter med ulike syn på ett problem. Relativt sett går konfliktsituasjoner, etter hvert som de modnes, gjennom en rekke stadier, delt inn etter alvorlighetsgraden av det eksisterende problemet, den ubehagelige følelsen i sjelen, muligheten for å oppnå innrømmelser i motsetninger og en avtale om å overholde nye spilleregler som ble avklart i debattens hete. Vanligvis ender en konfliktsituasjon med utbrudd av fiendtligheter eller en relativt fredelig tilværelse.

I strømmen vanskelige situasjoner fordelen med konflikt er alltid tilstede. Positivitet ligger i fremstøtet rettet mot å løse det eksisterende problemet i familieforhold, blant de ansatte i organisasjonen der du jobber (overordnede og underordnede), generasjonskonflikt, for eksempel fedre og eldre barn og yngre alder. Konfliktløsning gjør det mulig å stabilisere relasjoner og forstå ambisjoner motsatt side, til slutt, for å akselerere utviklingen av situasjonen, for å oppnå en viss forståelse.

En annen positiv side av fremveksten av en konflikt kan betraktes som muligheten til å forstå den grunnleggende essensen til de motstridende partene. I varmen av avklaring av forhold, tvister, bevise ens mening og synspunkter på eksisterende problem, åpner en person ubevisst opp, hans sann essens, ønsker, karakter, mentale evner. Muligheten for relativt fredelig sameksistens, evnen til å tilgi, adel og diplomati avsløres. Dette er grunnen til at mange psykologer familieforhold Legg merke til de utvilsomme fordelene med konflikt, spesielt før et offisielt ekteskap. Etter deres mening avslører ikke bare felles husholdning essensen av folks karakterer, men også en konfliktsituasjon viser muligheten for å stole på familieforhold.

Ganske ofte gir en motvilje mot å avklare forhold, en viss hysling av den eksisterende situasjonen, unngåelse av en grunnleggende løsning på problemet opphav til ytterligere endeløse tvister og uenighet. Denne oppførselen til en av de motstridende partene kjennetegner manglende evne til å ta seriøse beslutninger, feighet og infantilisme. Prestasjon, så vel som overholdelse av visse avtaler, krever mot, adel, høy mentale evner, stimulerer refleksjon.

Når det oppstår konflikter på jobben, dannes det ganske ofte unike grupper av felles meninger, interesser og forståelse av problemet, noe som også ofte gir fordeler for konflikten. Relasjoner innenfor slike menneskelige samfunn blir mer tillitsfulle og nærmere felles meninger. Selvfølgelig, i denne situasjonen avhenger alt av omfanget av konflikten som skjedde. Et eksempel kan være delingen av noen selskaper, firmaer, selskaper. Ganske ofte ga slike splittelser positive materielle og moralske utbytter til de stridende partene den skapte konflikten. Vi kan si at det er konflikt som er motoren til fremskritt.

Den ubestridelige fordelen med konflikt ligger i å bli kvitt det eksisterende resignasjonssyndromet; konfliktsituasjoner stimulerer aktiviteten til enkelte segmenter av befolkningen. Derfor er ikke praksisen med å tie om den bryggende konflikten konstruktiv. På statlig nivå Det er så kortsynt oppførsel av mennesker som har en viss status. Evnen til å løse en konfliktsituasjon fører noen ganger til en revolusjonerende løsning på langvarige problemer.

Ganske ofte fører en positiv løsning av en vanskelig konfliktsituasjon til uunnværlig stimulering personlig vekst person eller gruppe mennesker. Folk forstår viktigheten av deres personlighet, deres rolle i eksisterende virkelighet. De utvilsomme fordelene med konflikt inkluderer også den voksende følelsen av ansvar hos noen mennesker som er i stand til å løse en vanskelig situasjon, komme til enighet og bringe den til en felles positiv beslutning enhver tvist.

Selv en enkel tilbakestilling av lang akkumulert følelsesmessig stress kan anses som et positivt moment i vedtaket stor kvantitet konflikter. Ikke-konfliktpersoner, slik de posisjonerer seg, er i utgangspunktet infantile mennesker som det er ganske vanskelig å sameksistere med. Unngå sikkerhet for oppløsning vanskelig situasjon holder andre i nærheten i konstant spenning.

Muligheten for en konfliktsituasjon eksisterer nesten alltid. Sannsynligvis er den mest korrekte avgjørelsen ikke å unngå konflikt, men å strebe etter å løse den. Når en konflikt oppstår, prøv å Hverdagen få positive konsekvenser av situasjonen.

Mange ledere antar at konfliktfri personalledelse er det mest effektive. På den ene siden skaper slik ledelse en illusjon av fullstendig velvære i selskapet. På den annen side avslører en nærmere studie av funksjonsmekanismene til en konfliktfri organisasjon vanligvis ineffektiviteten til selskapet.
Hvorfor er vi så redde for konflikter? Vi må ikke glemme at enhver organisasjon fungerer etter de samme lover som et individ med alle hans tvil, motsetninger, gleder og sorger. Det er alltid vanskelig for folk å innrømme at de tar feil, revurdere synspunktet sitt og endre seg. Men dette er ikke den eneste grunnen til frykten vår: når vi tenker på konflikt, forbinder vi det med aggresjon, tvister, fiendtlighet, krig, etc. Som et resultat er det en oppfatning om at konflikt alltid er uønsket, at den bør unngås hvis mulig, og at den umiddelbart bør løses så snart den oppstår.

Konfliktens rolle

Typer konflikter

I konfliktologi er det fire typer konflikter. Å bli kjent med dem vil hjelpe deg å ta den riktige avgjørelsen i mange situasjoner.

Intrapersonlig konflikt. Som regel oppstår en slik konflikt på grunnlag av en uoverensstemmelse mellom en persons reelle og faktiske evner. Forskning viser at slike konflikter kan oppstå når det er lav arbeidsglede, lav selvtillit og organisering, og stress.

Mellommenneskelig konflikt. Dette er den vanligste typen konflikt. Det viser seg på ulike måter i organisasjoner. Oftest er det en kamp blant ledere om begrensede ressurser, kapital eller arbeidskraft, tid, bruk av utstyr eller godkjenning av et prosjekt. Mellommenneskelig konflikt kan også manifestere seg som et sammenstøt av personligheter. Mennesker med forskjellige deler av deres karakter, synspunkter og verdier er noen ganger rett og slett ute av stand til å komme overens med hverandre. Som regel er synspunktene og målene til slike mennesker radikalt forskjellige. Denne typen konflikt kan finnes i en virksomhet der eldre, erfarne ansatte jobber og de får selskap av nye – unge og lovende. Men i stedet for å dele erfaringer og gjensidig støtte, oppstår konflikter. Unge ansatte prøver å introdusere innovative teknologier, men de gamle i selskapet nekter å anerkjenne dem, med henvisning til det faktum at selskapet opererte vellykket uten disse teknologiene. Årsaken til denne konflikten ligger som oftest i det faktum at eldre som oftest ikke ønsker å være i rollen som studenter og lære noe nytt. De ønsker ikke å endre seg. Hvorvidt konflikt vil spille en positiv eller negativ rolle i virksomhetens aktiviteter avhenger av hvor effektivt den håndteres.

Intergruppekonflikt. Grupper oppstår i enhver organisasjon, de kan være formelle eller uformelle. Divergens av interesser er grobunn for at konflikter kan oppstå.

Årsaker til konflikten

Årsaken til konflikten kan være dårlig kvalitet eller ufullstendig informasjon. Denne situasjonen oppstår oftest fordi ledere ikke informerer underordnede godt om årsakene til deres beslutninger. For eksempel bestemte en organisasjon seg for å kutte lønningene for å utvide produksjonen, men informerte ikke ansatte. Denne situasjonen vil mest sannsynlig føre til konflikt.

Konsekvenser av konflikten

Hvis konflikten ikke ble håndtert eller håndtert ineffektivt, er følgende konsekvenser mulige. Ansatte kan føle seg misfornøyde, de kan til og med nekte å jobbe i denne organisasjonen, det er stor sannsynlighet for påfølgende konflikter, eller en situasjon med konstant treg konflikt, som er ledsaget av en krise. En person kan trekke seg tilbake i seg selv eller være for hengiven til gruppen han tilhører, være under konstant stress, og arbeidet vil være ledsaget av et vanskelig psykologisk miljø.

Konflikthåndtering

En av hovedmetodene for å forhindre en konfliktsituasjon er å effektivisere samhandlingen mellom mennesker, et klart hierarki av underordnede og ansvarsfordeling. Men hvis underordnede ikke er enige om en sak, er den beste løsningen på en konfliktsituasjon å kontakte en overordnet leder. Jo tydeligere du definerer mål, målsettinger, nødvendige resultater og ansvarsnivå, jo mindre grunner har ansatte til konflikt.

Basert på materialer