Strategiutvikling: fra å sette mål til handlingsplaner. Ansattes egne mål Hvilke mål bedriften setter seg for året eksempler

21.11.2009 09:27

Strategiutvikling er hjørnesteinen i en bedrifts vellykkede og effektive drift. Før selskapets ledelse forstår målene og retningen for bevegelsen, vil ikke virksomheten kunne utvikle seg fullt ut.

Vi begynner å publisere casestudier om strategiutvikling og implementering. Dette materialet inviterer deg til å bli kjent med den virkelige erfaringen til russiske selskaper: Atemi-holdingen, Mosmart-hypermarkedskjeden og Arte-produksjonsbedriften. Du vil lære hvordan de utviklet strategier, hvilke vanskeligheter som oppsto, hvem som var og er ansvarlig for å planlegge og koordinere deres strategiske aktiviteter.

Bedrifter la forskjellig vekt når de utviklet strategi: ledelsen til en var basert på et hierarki av mål, en annen - på personell, og en tredje - på innovasjon.

Øv erfaring

Å nå strategiske mål – fra bunnen og opp

Ilya Smirnov | Leder for strategisk utviklingstjeneste, Atemi Management Company, Moskva

Vi kan si at strategisk planlegging i Atemi-holdingen er en av hovedforretningsprosessene. Gjennom årene er det opparbeidet betydelig erfaring med utvikling og implementering av strategi. Ansvaret for den strategiske planleggingen av hver bedrift i vår bedrift ligger hos forvaltningsselskapet, eller rettere sagt, hos tjenesten for strategisk utvikling.

Aktivitetene til hver av koblingene (fra den enkelte ansatte til tjenestene til forvaltningsselskapet) er rettet mot å oppnå de generelle målene for bedriften og realisere visjonen til grunnleggerne (se. Hierarki av strategiske mål). Med andre ord, oppnåelse av mål av ansatte bør føre til å oppnå målene for deres avdeling, oppnå mål av avdelinger bør føre til å oppnå målene til bedriften, og å oppnå mål av bedrifter bør føre til å oppnå målene for bedriften som helhet og , til syvende og sist, for å bringe nærmere visjonen skissert av grunnleggerne i den strategiske planleggingsprosessen.

Hierarki av strategiske mål

Sette mål

I den innledende fasen diskuterer vi med eierne hva de forventer av utviklingen av bedriften, det vil si hvilke indikatorer den skal oppnå innen en viss tid. Som regel vurderer vi en periode fra ett til tre år. Når du beskriver den fremtidige tilstanden, kan du indikere:

økonomiske parametere (som forventet omsetning eller lønnsomhet);
endring i struktur (for eksempel et visst antall nye butikker i et detaljhandelsnettverk som er planlagt å åpne);
nye produkt- eller geografiske markeder eller nye forbrukersegmenter.

Som et resultat av diskusjonen er den forventede tilstanden til hvert av holdingsselskapene, forvaltningsselskapet og hele beholdningen som helhet født - vi kaller det "visjon av selskapets utvikling." Individuelle synsparametere er for oss strategiske mål.

Deretter utvikler vi for hver virksomhet en finansiell modell der vi bestemmer parametrene for eiendeler, gjeld og resultatindikatorer. I samsvar med denne modellen utarbeider hver virksomhet sin egen økonomiplan for sin virksomhet.

Det neste trinnet er å forutsi hva hver avdeling bør gjøre for å nå de strategiske målene til bedriften. På dette stadiet samarbeider den strategiske utviklingstjenesten tett med lederne for de enkelte avdelingene. Som et resultat har hver avdeling sine egne ledelsesmål. Mulige parametere for disse målene er å forbedre vilkårene for kontrakter med leverandører, antall tiltrukket kunder eller omsetning (se casestudie: Ledelsesmål for salgs- og innkjøpsavdelingen).

Etter å ha definert ledelsesmål for divisjoner, identifiserer vi ofte ressurs- eller tidsbegrensninger som ikke ble tatt i betraktning ved strategisk planlegging av målene til bedriften eller bedriften. I dette tilfellet er det nødvendig å justere de opprinnelig etablerte målene. For eksempel planla ledelsen en radikal økning i rekkevidden, men ved planlegging av økonomiske indikatorer viste det seg at beholdningen ikke hadde ressurser til dette. Derfor må du enten finne ytterligere ressurser eller endre strategien med tanke på mulighetene – for eksempel øke sortimentet ikke for alle grupper, men kun for nøkkelprodukter som genererer størst omsetning.

Ledelsesmål for salgs- og innkjøpsavdelingen

Salgsavdelingens mål:

sikre implementeringen av salgsomsetningsplanen ved å øke effektiviteten i arbeidet med kunder;
utvide utvalget av Atemi-produkter i hver kundes kjøp;
sammen med lageret, øke kundetilfredsheten med prosessene for å fullføre en transaksjon og frakte varer.

Mål for innkjøpsavdelingen:

sikre oppfyllelse av forpliktelser påtatt sammen med leverandører (nemlig å forbedre arbeidsforholdene og overholde leveringsfrister);
sikre konstant tilstedeværelse av nøkkelprodukter på lageret i de nødvendige volumene (innenfor rekkevidden);
sikre utvikling av nye produkter innenfor sortimentet;
sikre konstante konkurransedyktige priser i markedet.

Utvikle strategier for å nå dine mål

Når strategiske mål er definert for alle nivåer i bedriften, formulerer vi måter å nå dem på.

Strategien til hver virksomhet utvikles av direktøren i samarbeid med tjenesten for strategisk utvikling. Divisjonsstrategien definerer vi slik: Avdelingsleder formulerer forslag, og strategisk utviklingstjeneste koordinerer forslag til strategi for å nå divisjonens mål med virksomhetens overordnede strategi.

Lederne som er ansvarlige for å utvikle og implementere strategiene presenterer (og forsvarer) dem deretter for styret. Vanligvis utvikler vi:

sortimentsstrategi (innkjøpsavdeling);
prisstrategi (innkjøpsavdeling);
leverandørstrategi (innkjøpsavdeling);
kundestrategi (salgsavdelingen);
finansiell strategi (finansiell funksjon);
personalstrategi (HR-tjeneste);
promoteringsstrategi (salgsavdeling sammen med annonsetjeneste).

Alle må være koblet sammen og logisk utfylle hverandre (se. Sammenheng mellom strategier).

Det er ikke nok å utvikle mål og en strategi for å nå dem. Det er nødvendig at hver ansatt opptrer i henhold til vedtatt strategi. For å gjøre dette utarbeider avdelingsledere forvaltningsplaner, vanligvis for en periode på seks måneder. De angir spesifikke aktiviteter, frister for implementering (datoer) og de ansvarlige.

Etter å ha godkjente forvaltningsplaner, begynner avdelingene å implementere dem. Hver måned holder vi generalforsamling: vi overvåker gjennomføringen av planer, justerer dem i henhold til endrede forhold. Gjennomføringen av planer følges opp av leder for utviklingstjenesten, og de justeres av leder for den aktuelle avdelingen.

En gang i halvåret holder vi et møte der vi oppsummerer resultatene fra det siste halvåret, analyserer i hvilken grad strategiske mål er nådd og årsakene til at planene ikke oppfylles. Basert på resultatene fra møtet trekker vi konklusjoner om effektiviteten av den valgte strategien, og gjør justeringer om nødvendig.

Sammenheng mellom strategier

Prisstrategien kan for eksempel formuleres slik: Prisene for nøkkelproduktgrupper bør være 5-10 % lavere enn den laveste prisen på markedet («beste pris»-strategien), og for andre produkter - markedsgjennomsnittet. Forbindelsen mellom denne strategien og personalstrategien vil være som følger: siden "beste pris"-strategien sørger for at kjøperen tiltrekkes av prisen, er det i dette tilfellet ikke nødvendig med aktivt salg (produktet selger seg selv), derfor høyt kvalifisert personell er ikke nødvendig. Det vil si at personalstrategien i dette tilfellet er å tiltrekke seg omgjengelige, vennlige, smilende selgere uten erfaring med aktivt salg og dyp kunnskap om produktet. Deretter kan du bygge en promoteringsstrategi: handelsformen er selvbetjening med innslag av rådgivende handel i enkelte avdelinger.

Øv erfaring

Strategi i henhold til formelen "mål - oppdrag - politikk"

Eric Blondeau | Generaldirektør for den russiske hypermarkedskjeden "Mosmart", Moskva

Vi bygger vår strategi med hjelp og på grunnlag av bedriftens ressurser. Vi følger formelen "mål - oppdrag - politikk".

Mål selskapet skal være klart formulert og kjent for alle ansatte. Vårt mål er å øke selskapets kapitalisering. Hensikten er basert på misjon. Vi baserer vårt oppdrag på fire postulater som er viktige for oss:

Multi-format detaljhandelskjeden Mosmart tilbyr kundene et servicenivå som oppfyller de mest krevende kravene.
Alle aktiviteter i selskapet vårt er rettet mot den fulle tilfredsstillelsen av kundenes behov.
Vi er innovatører innen detaljhandel, og introduserer, bruker og forbedrer teknologi og arbeidsmåter.
Vårt firma skaper alle forutsetninger for profesjonell og kreativ vekst av ansatte.

Oppdraget er grunnlaget for oss, men det må støttes av politikken. Politikk i Mosmart er ledelsens prioriteringer. Ledelsen fokuserer sin innsats rundt mennesker, eiendeler, økonomi og produkter (se Mosmarts politikk). Vi forklarer selskapets retningslinjer for alle ansatte under opplæring. Og i fremtiden er ledelsens handlinger basert nettopp på selskapets policy. Vi kan si at i Mosmart former politikken selskapets arkitektur og tar initiativ til en rekke beslutninger.

Mosmarts politikk

Strategiutvikling

For at en bedrift skal oppnå gode resultater, må strategien være klar, sammenhengende, dyktig og målrettet. Det er flere tilnærminger til strategiforming. For eksempel kan en strategi komme fra en – den øverste – lederen og tas i bruk av ledelsen og deretter av alle ansatte. Men i dette tilfellet vil ikke medarbeidernes involvering være sterk, og risikoen for å ikke oppnå strategiske mål øker.

Tilnærmingen som har blitt tatt i bruk i vårt selskap er basert på bottom up 2-teknikken. Strategiutvikling foregikk i modusen for koordinering av oppgaver mellom ledelse, mellomledelse og ansatte. Denne teknologien er interessant fra synspunktet om å utvikle initiativ, for det første av ansatte, og for det andre av bedriftsledelsen. Deretter ble oppgavene formidlet til ledelse og ansatte (ovenfra og ned 1).

På denne måten bidrar hvert nivå av ansatte til en vellykket strategidannelse ved å definere sine ambisjoner, initiativer, rolle og grad av deltakelse. Følgende regler må overholdes:

når du utvikler en strategi, bør årsak-og-virkning-forhold være klart definert, det vil si å velge de faktorene som virkelig påvirker oppnåelsen av høyere mål;
i fremtiden bør planlegging og evaluering av resultater kun utføres for disse faktorene (se. Strategiplanlegging hos Mosmart).

Strategiplanlegging hos Mosmart

Forsyningskjede ( Engelsk) - bevegelse av varer langs kjeden av operasjoner fra produksjon til forsendelse til forbruker. — Merk redaktører.

Plan for gjennomføring av strategi

Med fokus på strategiske mål, foreslo ledelsen i selskapet vårt de nødvendige handlingene for å fullføre de tildelte oppgavene. Oppgaven vil anses som fullført hvis verdien av faktoren når en viss kvantitativ indikator. Disse forslagene har vokst til strategiske prosjekter. For perioden fra 2005 til 2006 gjennomførte Mosmart trettini slike prosjekter. Mer enn 100 personer var involvert i implementeringsprosessen.

Dermed oppnådde vi et annet (viktigste) mål – medarbeiderengasjement og konsentrasjon om strategi.

Prosessen med å oversette strategiske mål til operasjonelle mål skjer i fire stadier:

Basert på årsak-virkning-forhold bestemmer vi hvilke faktorer som påvirker oppnåelsen av strategiske mål.
For hver faktor setter vi et langsiktig spesifikt mål (strategisk mål).
Vi finner ut hvilke faktorer som påvirker gjennomføringen av strategiske oppgaver på kort sikt og fastsetter målverdier.
Vi omsetter selskapets strategi til konkrete driftsoppgaver.

Personalets motivasjon

Vi anser motivasjonen til selskapets ansatte som en forutsetning for å lykkes med å implementere strategiske prosjekter (se. Korrelere ansattes mål med den overordnede selskapets strategi). Vi utviklet et bonusbetalingssystem som var basert på klart definerte kriterier knyttet til kvantitative indikatorer (KPI).

Korrelere ansattes mål med den overordnede selskapets strategi

ROCE ( Engelsk avkastning på sysselsatt kapital) - fortjeneste på sysselsatt kapital, eller avkastning på kapital, samt fortjeneste (inntekt) på brukte eiendeler. — Merk redaktører.

EBIT ( Engelsk resultat før renter og skatt) - gjenværende overskudd før skatt, betaling av renter og utbytte. — Merk redaktører.

I tillegg introduserte vi et enhetlig styringsinformasjonssystem, som tok hensyn til alle faktorer og mål. Dermed dekket bonusprogrammet, fokusert på strategiske mål, alle – fra arbeideren til direktøren. En "on-board display" er satt på plass for hele tiden å informere personell om den faktiske statusen til oppgavene.

Avslutningsvis et råd. Når du har implementert en bedriftsstrategi, overvåk teamets handlinger. Hjelp til å ta de beste avgjørelsene. Være en coach for ansatte. Da vil prosessen med å bygge en strategi gå ikke bare effektivt, men også raskt. Deretter vil tilfredshet med det som ble oppnådd bringe glede til kunder, team og investorer.

Øv erfaring

Strategien er basert på innovasjon, fleksibilitet og aktivitet

Alexander Golovkin| Visegeneraldirektør for ZAO Arte, Moskva

Henvisning

Alexander Golovkin- profesjonell toppleder. Han har to høyere utdanninger - teknisk (Moscow State Academy of Water Transport) og MBA (strategisk ledelse). Innen kommersiell aktivitet - siden 1997, i JSC Arte - siden etableringen av selskapet.

Selskap "Arte" er et produksjons- og kommersielt selskap som selger klær og fottøy til hverdags, jobb og friluftsliv (en stor andel av sortimentet er sko i økonomiklasse). Salget skjer gjennom to salgskanaler: gjennom hypernettverk (Auchan, Metro, Pyaterochka, Seventh Continent) og gjennom store grossistselskaper (Vostok-Service, Trakt, etc.), som leverer arbeidsklær, fottøy, personlig verneutstyr og verktøy for store bedrifter (Gazprom, Norilsk Nickel, etc.).

Mange av stadiene selskapet vårt gikk gjennom da vi utviklet sin strategi var standard, men noen konklusjoner og beslutninger var uventede. For eksempel er en av løsningene å radikalt endre produktsalgskanaler (i forbrukerens hode må sko i økonomiklasse kjøpes på klesmarkedet, der selskapet vårt opprinnelig presenterte dem).

Middels langsiktige mål

Innledningsvis spurte vi oss selv hvilken posisjon selskapet vårt skulle innta i markedet om tre eller fire år, og hvordan det skulle være innen den tiden. Her bør vi merke oss noen trender i moderne planlegging. Hvis det for tjue år siden ble utarbeidet langsiktige planer for 5-10 år, mellomlange planer for en periode på 3 til 5 år, og kortsiktige planer for en periode på inntil ett år, er vilkårene i dag redusert. til henholdsvis tre år, et år og en måned.

Vi er engasjert i produksjon og kommersiell virksomhet, og selger fritidsklær og fottøy til utendørsaktiviteter og arbeid. Etter å ha observert hvordan små firmaer og "usiviliserte" markeder stagnerte, valgte vi selv posisjonen som leverandør av russiske detaljhandels- og store grossistaktører.

I den første fasen var målet vårt å inngå kontrakter og sikre tilstedeværelsen av produkter i hypernett. Det ble med andre ord kamp om plass i butikkhyller og lagerplass. Det var også nødvendig å teste arbeidssko, få tilbakemeldinger fra bedrifter og selvfølgelig etablere felles aktiviteter for å markedsføre produkter med våre forhandlere. Det strategiske målet for de første tre årene var som følger: å oppnå berømmelse, anerkjennelse og markedstilstedeværelse av Arte-produkter, å ta en ledende posisjon når det gjelder forhold mellom pris og kvalitet, og å utvide utvalget.

Veien til å nå mål

Etter å ha definert målet, begynte vi å lete etter den optimale måten å oppnå det på. Som et av alternativene for å løse problemet vurderte vi å kontakte et konsulentselskap. Men til slutt bestemte de seg for å gjøre alt selv - med hjelp fra selskapets ledelse, aksjonærer, partnere, kunder, ansatte, siden de stolte på god kunnskap om markedsforholdene og målgruppen. Naturligvis måtte jeg begynne å samle inn og analysere informasjon. Følgende parametere ble vurdert:

Markedsvolum. Ifølge ulike estimater er kapasiteten til markedet for fritidsklær og fottøy 1,2-1,5 milliarder amerikanske dollar per år.
Markedstrender: aktiv vekst av segmentet midt i stagnasjon av små bedrifter og "uorganiserte" markeder.
Ledende spillere (konkurrenter) og deres konkurransestrategier. Vi så på utenlandske selskaper som opererer i vårt segment (forresten, deres tilstedeværelse på det russiske markedet er ikke veldig stor). Det var ikke mulig å komme til klare konklusjoner angående innenlandske spillere og deres konkurransestrategier, siden deres viktigste trumfkort er lav pris. Siden en priskrig er fåfengt, gikk vi fundamentalt sett ikke denne veien.

I tillegg gjennomførte vi en analyse av styrker, svakheter, trusler og muligheter (SWOT-analyse). Analysert:

personell (kjenner de markedet og effektive metoder for å jobbe i det);
kostnads- og merkekjennskap;
risiko ved endring av produktkampanjekanaler;
vekst i kjøpekraft, utvikling av detaljhandel.

Analysen ble utført av daglig leder og meg selv, og det tok omtrent en måned. Informasjon ble hentet fra flere kilder på en gang: vi bestilte statistikk om fottøymarkedet fra Mosvneshinform-selskapet, brukte InoLines periodiske bransjegjennomgang «Retail Networks» og brukte ekspertvurderingen fra produsenter som har jobbet lenge i vårt marked.

Som et resultat forsto vi hva vi har og hva vi trenger:

Vi har: smalt utvalg, underutnyttet produksjonskapasitet, kunnskap om markedet og effektive arbeidsmåter i det, et sammensveiset team, et lovende voksende marked.
Trenger å: identifisere risikoer, løse problemet med optimal allokering av ressurser (eller, hvis utilstrekkelig, finne dem, inkludert gjennom utlån) og begynn å bevege deg langs den tiltenkte veien.

Spesifikke handlinger for å utvikle en strategi

Deretter vurderte vi selskapsstrukturen. Som et resultat reorienterte vi salgsavdelingen fra salg via telefon og kataloger til aktivt salg, strukturerte innkjøps- og forsyningsavdelingen for å bruke ressursene mer effektivt (inkludert effektiv styring av produksjonsprosessen, lagerbeholdning og kvalitetskontroll), og optimaliserte forretningsprosesser. Noen av forretningsprosessene er endret. Spesielt:

produksjon og lager ble flyttet fra byen til regionen, noe som gjorde det mulig å redusere kostnadene betydelig, spare på leiekostnader og arbeidskostnader;
begynte å bruke benchmarking - sammenligning med de mest vellykkede eksemplene på aktivitetene til andre selskaper;
ved introduksjon av nye produkter i sortimentet, i tillegg til å teste dem i fokusgrupper, ble det brukt testsalgsmetoder;
økte budsjettposter for opplæring og personalutvikling (disse investeringene ga resultater og ga overskudd på kort sikt).

Som et resultat inkluderer strategien vår tre ord:

Innovasjon(i produkter - utvide utvalget, forbedre forholdet mellom pris og kvalitet; i produksjonsprosesser - bruk av moderne avansert utvikling innen materialer og komponenter; i prosesser - ende-til-ende logistikk fra kjøp av råvarer til ettersalgsservice ).
Fleksibilitet(rask respons på endringer i det ytre miljø).
Aktivitet(i salg - systematisk gjennomføre felles kampanjer med kunder, samle informasjon om produktbalanser fra kunder og finne ut årsakene, støtte salg med kunder, forslag og anbefalinger for nye produkter, presentasjoner; i samarbeid med leverandører - transparent ende-til-ende logistikk , felles planlegging).

Riktigheten av strategiutviklingen bekreftes av resultatene. I løpet av de siste seks månedene har selskapets sortiment vokst med 100% den planlagte omsetningsveksten i år er 250%.

I løpet av ti år med ledelse av store og mellomstore bedrifter fra ulike bransjer, innså jeg tydelig at det er mulig å oppnå seriøs inntektsvekst og grunnleggende kostnadsreduksjon bare hvis målene til de ansatte er så nær målene til eierne som mulig. En vanskelig oppgave, men uten å løse den, kan ingen resultater oppnås: de ansatte i en bedrift er hovedbærerne av en enorm mengde kunnskap om denne spesielle virksomheten og den viktigste drivkraften i implementeringen av enhver strategi.

Jobber på halv styrke

Før vi går inn i kapitalforvaltningen, gjennomfører vi en selskapsdiagnostikk for å fastslå "som den er"-situasjonen. En del av denne diagnosen er en anonym undersøkelse av ansatte i alle kategorier angående deres kunnskap om bedriftens mål og strategi, fastsettelse av graden av lojalitet til bedriften, ledelsen osv. Ikke alle svarer på spørsmålene, ca 60-70 %, men dette er nok til å trekke konklusjoner. Ett av spørsmålene: "I hvilken prosentandel innser du etter din mening din faglige kunnskap og ferdigheter i dette selskapet?" I gjennomsnitt velger kun 11 % (data for seks bedrifter fra ulike bransjer) svaret at de implementerer over 50 % av kunnskapen og ferdighetene sine i bedriften. Hva betyr dette? Og det faktum at i bedrifter bruker 100% 8 timer på jobb hver dag og mottar lønn, og bare 11% jobber i ordets fulle forstand. Årsaken er at egenmålene til 89 % av «ansatte» ikke har noe til felles med målene til de som ansatte dem.

Konsernsjefens feil

Hvilke skritt kan tas i dette tilfellet? Eieren av en stor bedrift som produserer betongprodukter fortalte hvordan han prøvde å løse dette problemet. Vi hyret inn et forretningsanalyseselskap for 1 million rubler for å utvikle en strategi. En måned senere mottok vi en forretningsutviklingsstrategi basert på bransjeanalyser for 2007, kjøpt på Internett, bare med halvering av tallene. Deretter sendte daglig leder strategien elektronisk til alle varamedlemmer og tjenestesjefer slik at de kunne studere den i detalj. Deretter holdt han to møter og på dem kunngjorde målene som selskapet skulle oppnå ved implementering av strategien («i 2013 å bli det mest lønnsomme selskapet i bransjen», «i 2011 å øke arbeidseffektiviteten betydelig gjennom innføring av innovative utviklinger» , etc.) . Generalen satte strenge tidsfrister for gjennomføring av planlagte aktiviteter og kontrollerte personlig gjennomføringen av dem på alle nivåer. Hvorfor personlig? For selv for varamedlemmer er ikke disse oppgavene viktige, men oppfattes som «nok et triks av vår daglige direktør» (ett av få sitater med normativt ordforråd fra dialogen mellom visedirektører for salg og produksjon). Tre måneder senere ble situasjonen enda verre (salgsvolumet falt enda mer, forsinkelser i lønnsutbetalinger begynte og forsinkelser i tilbakebetaling av lån begynte). Daglig leder sparker salgsdirektøren, kutter deretter staben, så sparker eieren daglig leder, men situasjonen endres ikke fundamentalt.

Den kognitive dissonansen

Psykologieksperter er godt klar over "teorien om kognitiv dissonans." Dens essens er dette: hvis en person av en eller annen grunn begår handlinger som han ikke anser som viktige for seg selv, begynner han å oppleve smertefulle opplevelser av mental natur (hver av oss har opplevd dem i en eller annen situasjon). Disse følelsene kan fjernes på to måter: slutte å utføre en handling som personen selv anser som uviktig for seg selv, eller begynn å gjøre noe som er verdifullt for en bestemt person og har en viss betydning for ham.

Selv om du tvinger en ansatt til å gjøre det arbeidet som er nødvendig for selskapet, vil ikke handlingene hans være effektive, siden alle hans tanker og innsats vil ikke være rettet mot å oppnå et høyt resultat, men på å eliminere det interne ubehaget som har oppstått.

Seks trinn til suksess

Hvordan skape et miljø der det vil være fordelaktig for den ansatte å nå eierens mål? Her er noen regler som vi brukte i den operative ledelsen av en stor kjemisk virksomhet.

1. Hver ansatt ønsker å vite hva bedriften hans skal oppnå om et år, to, tre. Derfor har vi, sammen med eierne Vi formulerer konkrete mål – med tall og tidsfrister.

2. En ansatt vil i det minste gjøre noe for å oppnå mål bare hvis Jeg er sikker på at det er mulig å nå disse målene.

3. Vi oppretter såkalte tverrfunksjonelle arbeidsgrupper fra representanter for relaterte avdelinger i bedriften, ledet av en spesialisert direktør. Hver gruppe skal utvikle forslag til produksjon av nye varer og tjenester, endringer i salgsmekanismen, måter å redusere kostnader på osv. Basert på disse forslagene fra de ansatte selv, dannes selskapets strategi. Dette løser to problemer på en gang. For det første ser de ansatte at strategien er «live», det vil si realistisk. For det andre, siden strategien er dannet på grunnlag av forslag fra selskapets ledelse (midt og senior), deler vi ansvaret for implementeringen til dem.

4. Vi lager et kart over indikatorer som må oppnås. Disse indikatorene er delt inn i fire grupper: finans, kunder og markeder, infrastruktur, personell. For hver indikator er fristene og handlingene til spesifikke enheter som kreves for å oppnå den skissert. Avdelingsledere lager samme kart for bestemte utøvere.

5. Hver ansatt ønsker å vite hvilke oppgaver de personlig står overfor. Og han vil også Kriteriene for å evaluere arbeidet hans var enkle og rettferdige. Hver ansatt, sammen med avdelingslederen, velger 3-4 indikatorer som det er tilrådelig å evaluere arbeidet hans. Det er også nødvendig å utvikle 3-4 indikatorer som er felles for hele selskapet.

6. Indikatorene bør være slik at alle kan beregne dem selv, og hver ansatt bør ikke ha mer enn syv av dem (tre felles for hele bedriften og ikke mer enn fire personlige). For eksempel generelle: frekvensen av påslag på salg; oppfyllelse av inntektsplanen; spesifikke overheadkostnader. For hver indikator ble det satt to verdier: basisnivå - nummeret som motivasjonskomponenten betales fra; planlagt nivå - indikatorverdier i samsvar med den strategiske utviklingsplanen. Hver generell indikator hadde sin egen vektkoeffisient: den første indikatoren - 30%, den andre - 50%, den tredje -20%. Basert på dem ble størrelsen på motivasjonsfondet dannet. Hver avdeling hadde også sin egen koeffisient - en andel i dette fondet (den høyeste koeffisienten var naturligvis for salgstjenesten). Hva kan individuelle indikatorer være? For en salgssjef var disse for eksempel: prosentandel av oppfyllelse av salgsplanen; gjennomsnittlig prosentandel av rabatt fra prispriser; prosentandel av bedriftens utgifter. For lederen for salgsavdelingen var den tredje indikatoren prosentvis endring i saldoer sammenlignet med forrige måned.

Som et resultat av å bruke alle disse tiltakene, over 1,5 år, økte inntektene med 2 ganger, EBITDA med 3 ganger og forretningsverdien med 3,5 ganger.

Det er ingen hemmelighet at eieren bærer det meste av risikoen forbundet med å drive en bedrift. Derfor er resultatet så viktig for ham. Men uten koordinert og hardt arbeid fra laget er det vanskelig å få til noe. Spesielt under ugunstige økonomiske forhold.

Forfatteren er styreleder i Cost Management Group

Sette mål som den første fasen av vurderingen. Fylle ut evalueringsskjemaet (eksempeldokument). Algoritme for personellvurderingsprosedyrer, ratingsystem. Justering av ansattes mål under vurderingen av hans prestasjoner. Muligheter for ansattes karriereutvikling etter vurdering

For at selskapet skal fungere vellykket, må lederen ha nøyaktig informasjon om de faglige verdiene til sine underordnede. Og også om hvem av dem du kan stole på (som ikke vil svikte deg og vil vise gode resultater), hvem som trenger ytterligere kontroll og om nødvendig hjelp, og hvem som kanskje må skilles med i nær fremtid. For å få denne informasjonen trenger du et harmonisk vurderingssystem, for eksempel i Whirlpool CIS-selskapet, den russiske avdelingen av Whirpool Corporation.

Øverst og ned

I vår bedrift starter vurderingsprosessen med å sette personlige mål for bedriftens ansatte i begynnelsen av hvert år. Først av alt er målene knyttet til spesialisters direkte aktiviteter. For eksempel, for salgssjefer - dette er salg av varer, for logistikkere - åpning av et nytt lager, for regnskapsførere - implementering av et nytt finansregnskapssystem, for en personalsjef - reduksjon av nåværende personalkostnader, søk etter en nytt passende kontor for bedriften og organisere flytting.

I tillegg kan andre aspekter som på en eller annen måte påvirker den ansattes effektivitet i organisasjonen betraktes som mål: etterlevelse av arbeidsdisiplin, å gi assistanse og støtte til sine kolleger, og mye mer.

Spesifikasjonen av mål skjer som følger. Konsernsjefen mottar fra hovedkvarteret, som ligger i Italia, en global utviklingsplan for selskapet vårt for året. Med utgangspunkt i denne planen skisserer han hvilke oppgaver han skal løse i denne perioden. Deretter overfører generaldirektøren listen over mål til sine underordnede - avdelingsledere, som basert på dem utarbeider sine egne årsplaner. Deretter fortsetter prosessen innad i avdelingene: mål brytes ned, for eksempel for divisjonen for salg av innebygd utstyr, frittstående utstyr osv. Og til syvende og sist brytes målene ned i individuelle mål – personlig for hver ansatt i selskap.

Fyll ut evalueringsskjemaet

Etter å ha bestemt seg for sine forretningsmål ved hjelp av sin nærmeste leder, legger den ansatte dem inn i et spesielt vurderingsskjema (se eksempel på side 66).

«Utviklingsplan»-delen i evalueringsskjemaet fylles også ut av den ansatte selv. Han indikerer retningen han ønsker å utvikle seg i løpet av det neste året, aktivitetsområdet som interesserer ham, kunnskapen og ferdighetene han ønsker å tilegne seg for å oppnå målene sine. Medarbeideren lister opp opplæringen og kursene han etter hans mening trenger for faglig vekst.

Spesialistens nærmeste leder avgjør hvilke utviklingsplaner som skal godkjennes og hvilke som ikke. Kriteriet i denne saken er hvor nødvendig den etterspurte opplæringen er for at arbeidstakeren skal utføre jobben sin. En spesialist ønsker for eksempel å forbedre engelsknivået sitt, men lederen kan vurdere kunnskapsnivået sitt som tilstrekkelig for den daglige utførelsen av umiddelbare oppgaver og vil ikke godkjenne opplæringen.

Omvendt kan en ansatt "glemme" å indikere enhver ferdighet han trenger i utviklingsplanen. Eller han vet rett og slett ikke at han har et eller annet gap. Men lederen vil definitivt supplere listen over treninger med kurset som kreves for en vellykket virksomhet. Det siste ordet i å godkjenne utviklingsmålene til en spesialist tilhører generaldirektøren for det russiske selskapet.

Vurderingssystem

I midten av året gjennomfører vårt selskap en foreløpig avstemming av oppnådde resultater så langt. De er vurdert på en fempunktsskala med nedtelling.

Så en vurdering på fem er den laveste. Heldigvis måtte vi spille det veldig sjelden. En slik vurdering kan for eksempel mottas av en ansatt som absolutt ikke anstrenger seg for å fullføre de tildelte oppgavene.

Fire får den som jobber uforsiktig, tregt, tar en passiv posisjon og ikke tar initiativ. Selv om denne spesialisten oppfylte planen, men viser uaktsomhet i forhold til selskapet og arbeidet, får han ikke tre, men fire. Poengsummen kan også reduseres for et forsøk på å lure selskapet: for eksempel hvis en ansatt ble tatt for å forfalske rapporteringsdokumenter. Holdningen til selskapet og de moralske egenskapene til en spesialist er svært viktig for oss, siden ærlighet er en av våre kjerneverdier.

En vurdering på tre betyr at den ansatte fullt ut oppfyller ledelsens forventninger. Han fullførte oppgavene som ble tildelt ham og viste aktivitet og entusiasme for arbeidet sitt.

Den som gjør mer enn bedriftsledelsen forventer av ham, får to. For eksempel fikk en spesialist et mål om å selge et visst volum av husholdningsapparater, men han overskred dette volumet betydelig, skulle jobbe med tre kundebedrifter, men signerte kontrakter og jobbet med ti. I tillegg viser den ansatte seg som en leder, leder teamet, er et positivt eksempel og er orientert mot ham.

En er den høyeste poengsummen. Det er ganske sjeldent. For eksempel kan en sterk salgssjef som innehar stillingen som salgsrepresentant motta den for betydelig (to til tre ganger) overskridelse av salgsplanen. I tillegg må denne ansatte være i stand til selvstendig å forhandle på høyeste nivå og løse de vanskeligste situasjonene uten innblanding fra bedriftsledelsen.

Justering av mål

Halvårsvurderingen organiseres i form av en dialog mellom den ansatte og hans nærmeste leder. De møtes i juli slik at lederen overvåker spesialistens arbeid med å nå årlige mål og finner ut hvilke av de identifiserte områdene som må styrkes.

En arbeidstaker kan på en overbevisende måte begrunne årsakene til at han ikke er i stand til å oppfylle en bestemt forpliktelse. Hvis omstendighetene som hindrer oppnåelsen av målet anerkjennes som virkelig objektive, vil målet bli justert. Følgelig, i henhold til dette kriteriet, vil en persons poengsum ikke bli undervurdert, siden det ikke er hans feil at det ikke er mulig å oppnå målet. Forresten, ikke bare de individuelle målene til en ansatt kan endres, men også målene til en avdeling eller gruppe. Initiativet til tilpasninger kan komme både ovenfra – fra hovedkvarteret, og noen ganger nedenfra – fra de ansatte selv.

Seksmånedersvurderingen formidles vanligvis ikke til spesialister. Avdelingsledere tar dette til etterretning slik at de i tiden som gjenstår før oppsummering av de endelige resultatene tar hensyn til ledere som ut fra foreløpige resultater kan få en karakter på fire eller fem. De vil måtte jobbe tettere med slike ansatte.

Hva påvirker resultatet?

Sluttvurdering av personalprestasjoner finner sted i desember. Spesialisten og hans nærmeste overordnede møtes igjen og diskuterer nå de endelige resultatene av arbeidet det siste året. Lederen vurderer deretter oppnåelsen av hvert mål. Den samlede vurderingen er utledet nesten ved hjelp av aritmetisk gjennomsnittsmetode og påvirker først og fremst arbeidstakerens karrierevekst. Hvis han for eksempel fikk karakteren to to år på rad, vurderer bedriftsledelsen ham som en opprykkskandidat. Han utnevnes til leder for en avdeling eller underavdeling eller en eller annen retning.

Naturligvis påvirker slike resultater også spesialistens lønn. Den med høyest score får større lønnsøkning. Et annet alternativ for å belønne en fremtredende ansatt er å utvide hans krefter, innflytelsessfære og ansvar. For eksempel forblir han i sin forrige stilling, men mottar "et nytt land under hans kontroll" - Kasakhstan, Hviterussland eller Ukraina. Det betyr at han vil være ansvarlig for å promotere husholdningsapparater i en annen retning. Ikke bare en salgssjef kan få «et land under kontroll». Dermed oppmuntrer selskapets ledelse også andre utmerkede spesialister: en markedsfører vil være ansvarlig for selskapets markedsføringspolitikk i denne regionen, en logistikker vil være ansvarlig for levering av varer til landet.

De som får karakteren to, som et insentiv og for videre utvikling, kan vi sende på opplæring til bedriftsuniversitetet ved hovedkontoret i Italia.

Selskapet prøver også å støtte de som mottok en fire-rating på slutten av året. Hvis det er klart at en person virkelig prøver, gjør alt for å jobbe bedre, men noe ikke fungerer for ham, kan vi for eksempel tildele ham en veileder eller sende ham til opplæring som vil fremme utviklingen av nødvendige ferdigheter for arbeid (for eksempel forhandlingsevner). En slik medarbeider «holdes» under kontroll og blir hjulpet. Det skjer ofte at disse menneskene, takket være hjelpen som tilbys, oppnår resultatene som selskapet forventer av dem og blir ganske vellykkede spesialister.

Hvert selskap, uansett størrelse, må sette seg forretningsmål for å øke fortjenesten, vokse og komme videre. SMARTÅ sette mål som er spesifikke, målbare, oppnåelige, realistiske og tidsriktige er anerkjent som god ledelsespraksis. SMART filosofi i å sette mål er klarhet og presisjon i oppgaven, grunnlaget for diskusjon og samarbeid mellom avdelinger i virksomheten, og et kraftig motivasjonsverktøy.

Å sette oppgaver i henhold til SMART-prinsippet er et av de mest effektive og mest brukte verktøyene i virksomheten.

«Tragedien i livet er ikke at målet ikke er oppnådd. Det er en tragedie hvis det ikke er noe mål å oppnå,» Benjamin Mays.

Hvorfor trenger du å sette deg SMART-mål?

I Lewis Carrolls bok " Alice i eventyrlandet"Det er en fantastisk dialog mellom Alice og Cheshire Cat:

- Si meg, hvilken vei kan jeg ta for å komme meg ut herfra?
-Hvor skal du? – svarte katten med et spørsmål.
"Jeg vet ikke," svarte Alice.
– Vel, da kommer du dit langs hvilken som helst sti.

« Gå dit, jeg vet ikke hvor"- skjer bare i eventyr. Du må vite hvor du skal og tydelig se stiene som fører til målet ditt. Å sette SMART-mål gir retning for ledere og ansatte; bestemmer veien å bevege seg langs.

Å sette mål er avgjørende for å drive en virksomhet effektivt. Dermed mislykkes 50 % av små bedrifter i løpet av de første fem årene av driften - mange eiere snur som " ekorn i et hjul", takler knapt nåværende problemer, og ikke ta hensyn til strategien, planleggingen og målene til bedriften.

Oppgaveinnstillingssystem SMART strukturerer informasjon, bidrar til å nå økonomiske mål, spore fremgang og – overleve.

Hva er SMART-mål og hvordan fungerer de?

Begrepet SMART dukket først opp i 1981 i artikkelen George Doran Det er en SMART måte å skrive ledelsens mål og mål("Dette er en smart måte å skrive ledelsesmål og -mål"). Ordet "smart" oversatt til russisk betyr " smart", og i dette tilfellet er det et akronym for engelske ord. Forklaring av SMART:

S spesifikk
M målbare
EN overkommelig
R elevant
T ime-bundet

Siden ingenting står stille, har akronymet SMART for tiden flere lesemuligheter. Praktisk sammenbrudd klassisk sette mål og mål for SMART vi tabellerte:

Regler for å sette SMART-mål

SMART-analyse gir en enkel og oversiktlig struktur for å definere mål og mål. Brukervennlighet er en annen grunn til systemets popularitet. Den kan brukes av hvem som helst, hvor som helst og krever ingen spesielle ferdigheter for å sette SMART-mål.

"Når ordninger er tenkt ut på forhånd, er det overraskende hvor ofte omstendigheter vil passe inn i dem," William Osler.

Spesifikk oppgave

Hva er det egentlig du ønsker å oppnå?

Jo mer nøyaktig beskrivelsen din er, desto mer sannsynlig er det at du får det du ønsker. Du kan fortelle ansatte at selskapets mål er å «øke salget» og det er alt. Problemet er at slike formuleringer er vage og vil ikke presse noen til handling.

For å sette et SMART mål må du svare på seks spørsmål " W»:

W spørsmål for SMART mål

*WHO*	*WHO*	Hvem deltar?
*Hva*	*Hva*	Hva er det egentlig jeg ønsker å oppnå?
*Hvor*	*Hvor*	Bestem plassering
*Når*	*Når*	Sett tidsrammer
*Hvilken*	*Hvilken*	Definere begrensninger
*Hvorfor*	*Hvorfor*	Hva får du når du når målet ditt? Er dette bra for bedriften?

For praktisk forståelse, la oss ta et eksempel på å sette en SMART-oppgave:

Dette målet er spesifikt nok til å hjelpe deg med å holde salgsteamet i ønsket retning.

Målbart mål

Tenk deg at du satte deg ned for å spille preferanse med vennene dine og bestemte deg for ikke å skrive en kule. Du vet ikke hvem som vinner, hvor mye eller når det vil ende. Det er ingen motivasjon, hvorfor trenger vi et slikt spill?

Formuler en oppgave iht SMART- betyr å gi deg selv og dine ansatte muligheten til å evaluere hvor vellykket du beveger deg mot målet ditt. En vag formulering av spørsmålet gir rom for feiltolkning og vil bare ende i irritasjon.

I eksemplet ovenfor er målet å øke salget. Hvis ledere selger én ekstra produktenhet i løpet av et kvartal, betyr det at oppgaven er fullført? Formatet for å sette SMART-mål innebærer bruk av eksakte tall: X % eller Y tusen rubler.

Oppnåelig mål

Målet må ligge innenfor tilgjengelige ressurser, kunnskap og tid. Hvis du setter deg et personlig mål, bør det være rimelig og trygt. For eksempel er "miste 10 kg på 3 dager" nesten umulig, selv ved bruk av radikale metoder.

Hvis du bestemmer deg for å sende salgsavdelingen et tall på 100% for neste kvartal, og omsetningsveksten i inneværende periode er bare 5%, er det usannsynlig at et slikt mål vil være oppnåelig. Et urealistisk mål mislykkes ikke bare i å motivere ansatte, men har motsatt effekt – " hvis det er umulig å ta igjen, så er det ingen vits i å løpe».

Relevant mål

Et relevant mål betyr passende, passende, tilstrekkelig. Dette trinnet innebærer å sørge for at målet er meningsfullt for deg og er på linje med andre mål. Spørsmål å stille:

Er denne oppgaven verdt ressursene og innsatsen den vil kreve?
Er det et godt tidspunkt å realisere målet ditt?
Passer det inn i selskapets overordnede strategi?

Du kan selvfølgelig sette et mål om å «kutte kostnader» og sparke selgere, men hvordan forholder disse handlingene seg til målet om å øke omsetningen?

Et annet eksempel fra varehandelen: Januar har tradisjonelt sett en nedgang i kundeaktiviteten å godkjenne en plan om å øke salget av klær med 20 % i forhold til desember er både urealistisk og upassende.

Begrenset tid

Et forretningsmål uten grenser er dømt til å mislykkes fra starten av. Å lage nøyaktige tidsrammer motiverer, fungerer som en påminnelse til ansatte og bidrar til å opprettholde det fastsatte tempoet.

Du kan øke salget med 50 % i neste kvartal, år eller fem år, ikke sant? Fristen for å fullføre et mål hjelper teamet med å utvikle en handlingsplan for å oppnå ønsket resultat.

Så la oss sette sammen vårt eksempel på å sette SMART-mål:

Kaskaderende SMART-oppgaver

Den årlige justeringen av strategiske og globale SMART-mål begynner med opprettelsen av en plan ved bruk av kaskadekommunikasjon mellom bedriftsavdelinger. Denne tilnærmingen sikrer at alle interessenter ( investorer, eiere, ansatte) forstå behovene til kundene, evnene til organisasjonen, og kan trekke konklusjoner om nødvendige handlinger for å komme videre og utvikle seg.

Hvordan skrive gjennomgripende SMART-mål

På styrenivå bestemme 4–6 strategiske mål for året.
Gjør dem SMART synlige til nivået under.
Selskapets divisjoner utvikler sine SMART-mål i henhold til utviklingsplanen.
Bedriftens ansatte får individuelle mål.

Cascading SMART-oppgaver er en prosess som involverer alle ansatte i organisasjonen. Dens premiss er å styrke ansatte. Hver person i selskapet setter sine egne smarte mål og ser hvordan deres prestasjoner påvirker den generelle suksessen. Dette krystalliserer vertikale og horisontale forbindelser mellom bedriftens avdelinger og ansatte.

Styring etter SMART-mål

Å utvikle og sette mål er halve kampen det er viktig å regelmessig overvåke indikatorer og om nødvendig justere mål. Her avviker vi litt fra temaet SMART-oppgaver og berører MBO – styringssystem etter mål. En tydelig vektor, utpekt ved hjelp av SMART-målsetting, krever kontrollpunkter.

Den siste fasen - belønning. Siden målene er definert på en spesifikk, målbar og tidsbasert måte, er evalueringssystemet relativt enkelt. Når du belønner ansatte for å fullføre oppgaver, sender du en klar melding om at deres innsats verdsettes.

Etabler en plan for ytelsesovervåking – en gang i måneden eller kvartalsvis.
Evaluer og belønn teaminnsats og ytelse. Belønning av suksess er den sterkeste motivatoren for ansatte.

Det endelige opplegget med SMART-oppgaver ser slik ut:

SMART-oppgaver i eksempler

"Å sette mål er det første trinnet for å gjøre det usynlige synlig," Anthony Robbins.

Universitetsforskning Dominikanske of Illinois fant at folk som bare "tenkte" på målene sine, var 43 % mer vellykket i å oppnå det de ønsket. En annen gruppe fag satte og skrev ned mål ved hjelp av SMART-formuleringen, med suksess for 78 % av deltakerne.

Eksempel nr. 1: løse et problem ved å sette et SMART mål

Mål: økning i salgsvolum. Vi diskuterte dette eksemplet i detalj ovenfor og utledet en passende SMART-innstilling:

"Selgsteamet bør øke salget av produktlinje X i år i den sentrale regionen med 50 %."

Et detaljert SMART-mål vil høres omtrent slik ut: «For å øke salget av produkt X med 50 % i år, vil ytterligere to ledere bli ansatt. Planlagt salgsvekst: 10 % i første kvartal, 15 % i andre, 5 % i tredje og 20 % i fjerde.»

Et SMART mål er ekstremt spesifikt, målbart og realistisk. Det tas hensyn til sesongsvingninger i etterspørselen etter produkt X og tiltak som må iverksettes for å fullføre oppgaven navngis.

Eksempel nr. 2 for å løse et problem ved å sette en SMART-oppgave

Hvis alt er mer eller mindre klart med økonomiske indikatorer, så er målet " yte god kundeservice” forvirrer mange ledere. Det første man må erkjenne er at «å yte tjeneste» ikke er et mål, men en handling. Et mål er et resultat og en prestasjon, ikke en prosess som fører til det. Hva trenger du egentlig?

Forholdet til kunder kommer ned til to hovedpunkter:

klienten må være fornøyd;
det er nødvendig å beholde faste kunder.

Det ville være mulig å sette oppgaven «øk kundebasen vår med 10 % i år.» Dette er bedre, men selskapet har ikke alltid nok innflytelse på potensielle kunder.

I dette tilfellet, omformuler det i SMART: "øk kundetilfredsheten til 90% i år."

Spesifikt: øke kundelojalitet og oppbevaring.
Målbart: kartlegging av personer som har brukt selskapets produkter eller tjenester.
Oppnåelig: forrige periode viste et tall på 70 %, økende tilfredshet med 20 % er et reelt mål.
Relevant: Vanlig klientell gir åpenbare fordeler for virksomheten.
Tidsbegrenset: en tidsgrense er angitt.

SMART-uttalelsen kombinerer det opprinnelige målet om å gi god kundeservice med et spesifikt og målbart resultat som er oppnåelig. En bestemt måldato holder personalet motivert, og delsummer kan overvåkes én gang i en viss periode.

Cascading SMART-oppgaver vil utdype og detaljere spesifikke mål direkte for ansatte. Dette kan være HR-avdelingens arbeid med medarbeidere for å øke motivasjonen, testing og opplæringsprogrammer, utvikling av spørreskjema for tilbakemeldinger fra kunder m.m.

10 trinn for å sette SMART-mål

Definer målene dine. Hva vil du oppnå, hva må du fokusere på, hva skal du forbedre?
Skriv etter SMART-prinsippet. Enten med penn på papir eller i en tekstbehandler, skriving av ord skiller ønsker fra mål.
Analyser hva som må gjøres for å nå de skriftlige målene.
Lag en liste over fordelene som kommer av å lykkes med å nå dine mål. Skriv separat ned mulige hindringer som kan oppstå underveis.
Hvis du setter personlige vekstmål, del dem ned i mindre oppgaver. I virksomheten, bruk SMART kaskademetoden.
Utvikle en handlingsplan som eksemplene ovenfor: ansett ansatte, øk salget med 10 % per kvartal, og så videre. Sett tidsfrister.
Overvåk med jevne mellomrom stadiene av oppgavefullføring.
Gjennomgå eller oppdater kortsiktige mål etter behov.
Belønn ansatte (og deg selv) for vellykkede kampanjer.
Revurder målene dine - de er ikke skulpturer hugget i stein. I løpet av livet, under påvirkning av ytre og indre omstendigheter, kan de endre seg.

Å bruke en SMART tilnærming til å fokusere din forretningsutvikling kan være katalysatoren ditt team trenger. Når mål er satt og en handlingsplan er laget, må du fortsette å se etter forbedringspunkter og muligheter for tilbakemelding. SMART-tilnærmingen er nært knyttet til motivasjonsmålene til ansatte som bidrar til selskapet, og bidrar til suksess og velstand til virksomheten.

Hvis du finner en feil, merk en tekst og klikk Ctrl+Enter.

Kan du forestille deg en orbitalstasjon som skytes opp bare for å fly ut i verdensrommet? Hva med en havbåt som sendes på reise bare for å flyte? Dette er neppe mulig. Både romstasjonen og skipet har klare mål, og de er kjent lenge før de skyter ut i verdensrommet eller slipper fortøyningstauene. Hvis vi snakker om forretninger, så er det dessverre ganske ofte at bedrifter enten ikke formulerer mål i det hele tatt, eller opererer med slike uspesifikke ting som "øke fortjenesten", "jobbe raskere enn konkurrentene", "forbedre produksjonen" osv. Som et resultat, Hvis vi går tilbake til analogien med et skip, beveger rutebåten seg i full fart ut i det åpne hav, mens den prøver å bevege seg raskere og raskere enn noen andre. Du må bygge et planleggingssystem i bedriften din "smart", og denne artikkelen vil fortelle deg hvordan du gjør det.

Hva skal målene være?

For å oppnå et mål er det viktig å tydelig forstå hvor, i hvilken hastighet og på hvilken måte du må bevege deg. Hvis skyttere ble bedt om å skyte «i den retningen» i stedet for de såkalte ti, ville det neppe vært mulig å treffe målet nøyaktig. Derfor må ethvert mål være klart, spesifikt og målbart. Under treninger og seminarer bruker jeg vanligvis et målikon for å indikere mål. Som jeg har sett over flere års praksis, lar et slikt grafisk symbol folk skape et visuelt anker som minner dem om at målet må være klart og spesifikt.

Ris. 1
Grafisk bilde av et mål i form av et skytemål

Det er skrevet mange bøker og artikler om hvordan man formulerer mål og mål riktig. I tillegg holdes både bedrifts- og åpne seminarer, opplæring og webinarer om effektiv målsetting daglig i forskjellige deler av Russland. Til tross for alt dette er problemet med kompetent målsetting i virksomheten fortsatt relevant.

Mens folk leser en artikkel eller deltar på en treningsøkt, husker de at hvert mål skal være klart, spesifikt, målbart osv., men når de er fordypet i hverdagens mas, glemmer de ofte dette.

Når jeg kommuniserte om dette emnet med ansatte og ledere i forskjellige selskaper, hørte jeg mange ganger at å huske alle SMART-kriteriene (målet må være spesifikt, målbart, attraktivt, realistisk, tidsrammet), CHIRKORYA (dvs. klar, målbar, realistisk, spesifikk, definert i tid og rom, formulert i form av resultat, på utøverens språk) og lignende er ganske vanskelig.

Dette kan overvinnes ved å bruke den russiske analogen til disse målsettingsteknologiene - "VODKA"-prinsippet. Navnet har en alkoholisk konnotasjon og kan i utgangspunktet forårsake noe negativitet, men det er populariteten til drinken som er i tråd med prinsippet som lar folk raskt og effektivt huske hva målet skal være. Under treninger, seminarer og rådgivning har jeg blitt overbevist om dette mer enn en gang.

I henhold til det nevnte prinsippet skal målet være:

Inspirerende;
Bestemt i tid;
oppnåelig;
Spesifikk;
Målbare.

Ved å bruke de listede prinsippene kan ethvert amorft mål formuleres riktig. Så for eksempel kan et veldig vagt mål "finne et lager" gis følgende skjema ved å bruke prinsippene ovenfor: "Finn 23. februar 2013 en lagerplass (med et areal på 500 til 550 m2), som ligger i det sentrale distriktet i byen Ensk, og inngå en leieavtale for denne plassen med en leie på ikke mer enn 100 000 rubler. per måned eksklusiv mva".

Planleggingshorisont

Alle selskapets mål kan deles inn i langsiktig (tre til fem år), mellomlang sikt (ett til tre år) og kortsiktig (fra en måned til et år). Noen ganger kalles de henholdsvis strategiske, taktiske og operative. Det er bra når planlegging utføres i hvert av de angitte tidsområdene, men etter min mening er strategiske mål spesielt viktige.

Dersom virksomhetens planleggingshorisont inneholder retningslinjer for flere år i forveien, så gjennomføres akkumulering og bruk av ressurser ut fra organisasjonens langsiktige mål. Hvis det ikke er langsiktige mål, brukes selskapets ressurser kaotisk og vilkårlig – til fordel for dagens mote eller enkeltpersoners interesser. Resultatene i det første og andre tilfellet vil variere sterkt - akkurat som prestasjonene til to unge mennesker vanligvis er forskjellige, hvorav den ene er trygg på viktigheten av planlegging og har mål (gå inn på et universitet, lære et fremmedspråk, bestå en eksamen for et førerkort osv.), og den andre er overbevist om at du må leve for i dag, "henge ut" og ikke "bry" med noe.

Tilstedeværelsen av strategiske mål skaper muligheten for kompetent å sette taktiske og deretter operasjonelle mål. Akkurat som all statlig lovgivning utvikler og regulerer mer detaljert de sentrale punktene som er nedfelt i Grunnloven, ved hjelp av taktiske og operasjonelle mål, skapes det mellomliggende broer mellom nåværende og fremtidige (når langsiktige mål er oppnådd) posisjonen til firmaet.

I tillegg til å øke effektiviteten av ressursbruk, gir langsiktige mål og strategisk planlegging større stabilitet og bærekraft i organisasjonen. Dette skyldes at langsiktig planlegging innebærer å vurdere selskapets mulige risikoer på veien mot å nå strategiske mål og utvikle hensiktsmessige tiltak for å unngå risiko eller redusere sannsynligheten for at de inntreffer.

Områder for målsetting og planlegging

Svært ofte er et selskaps mål bare knyttet til salg: øke antall transaksjoner, utvikle et nærliggende regionalt marked, tiltrekke nye kunder, overby konkurrenter osv. Selvfølgelig er salg en av de viktigste aspektene ved virksomheten, men det er sannsynligvis feil å begrense oss bare til dem. I enhver virksomhet er det andre områder som må tas hensyn til, det vil si at mål bør settes ikke bare innen salg, men også innen økonomi, produksjon, service, personalledelse, etc.

Ved å sette ulike mål kan du skape et flerdimensjonalt bilde av resultatet som selskapet streber etter. De fleste eiere har sin egen visjon om ikke bare hvor mye penger de trenger å tjene på virksomheten, men også hvordan selskapet deres skal oppfattes av kunder og samarbeidspartnere, hvilke prinsipper som skal veilede de ansatte, hva selskapets nytte er for kunder og samfunn, og etc. For å bringe visjonen til bedriftseieren til live, må du sette deg mål både innen salg og i andre aspekter av virksomheten. I noen tilfeller skaper det å kun fokusere på salg og ignorere andre områder en trussel mot selskapets normale funksjon.

Praktisk eksempel. Ett selskap involvert i handel med byggematerialer har satt som mål å organisere salg av produktene sine for et visst (veldig ambisiøst) beløp per måned. Leder for kommersiell avdeling ble utnevnt som ansvarlig for å nå målet. Han la ned mye arbeid, og antallet forsyningskontrakter som ble inngått av hans ansatte økte flere ganger. Men som et tillegg ble selskapet møtt med det faktum at de ansatte i lager- og leveringsavdelingen ble overveldet av arbeid, siden antallet forpliktelser selskapet påtok seg overfor kunder under leveringskontrakter ikke samsvarte med dets evner når det gjelder logistikk , økonomi osv. Som et resultat begynte konflikter med leverandører, kunder og transportselskaper. I tillegg økte selskapets fordringer (inkludert forfalte og usikre til inkasso) flere ganger.

I tillegg lar det å sette mål knyttet til flere forretningsområder deg ikke bare oppnå et visst økonomisk resultat, men også å danne et forretningssystem der hvert element har en tydelig utviklingsvektor som hjelper selskapet å bevege seg. Hvis formaliserte mål settes av eierne og ledelsen kun innen salgsfeltet, blir faktisk alle andre områder av virksomheten overlatt til personalet, som kan sette mål som motsier hverandre, eller ikke sette dem i det hele tatt og ganske enkelt lage en etterligning av kraftig aktivitet, uten fokus på å nå noen mål eller reelle og nyttige resultater for selskapet.

Vanlige feil når du setter mål

Hvis eierne og ledelsen har innsett viktigheten og nødvendigheten av å sette klare, målbare osv. mål, samt å implementere et planleggingssystem, så starter bedriften prosessen med å sette mål.

Ganske ofte gjør organisasjoner som nettopp begynner å formalisere målene sine, flere vanlige feil. Blant de vanligste (i tillegg til å sette vage, umålelige, etc. mål), kan tre identifiseres.

Feil en: Selskapet setter seg mål som nesten allerede er nådd. Verdien av slik planlegging er kun at du kan sette et hake – målene er nådd. Imidlertid hjelper det egentlig ikke virksomheten på noen måte. En av de viktigste årsakene til denne tilnærmingen til målsetting er ledelsens manglende tro på å oppnå dem, det vil si mangel på tro på både sine egne styrker og de ansattes evner.

Feil to: selskapet setter mål som er i konflikt med hverandre (enten krever en stor mengde ressurser, og de er ikke nok til å oppnå flere mål samtidig, eller setter flerveis vektorer for selskapets bevegelse). Årsaken til denne situasjonen er som regel enten ønsket om å oppnå alt på en gang, eller manglende evne til å prioritere. Dersom en bedrift formulerer et tilstrekkelig stort antall mål for seg selv, blir behovet for å prioritere (det vil si å bestemme de viktigste målene) avgjørende. Ellers kan organisasjonen oppnå et dusin mindre mål, men samtidig gå glipp av to eller tre hovedmål, som den normale funksjonen og utviklingen av selskapet avhenger av.

Feil tre: sette mål som ingen jobber for å nå. Alle bedriftsmål skal omdannes til delmål og mål, og det er viktig at den tilsvarende strukturelle enheten eller bedriftsfunksjonæren jobber for å nå hver av dem. Hvis målet er formalisert, men det ikke er noen ansvarlig for gjennomføringen, oppnås det i 99% av tilfellene ikke. Når "hele teamet", "hele selskapet", "alle ansatte" osv. er ansvarlige for denne prosessen, oppstår det en situasjon, som i det velkjente ordtaket: "Syv barnepiker har et barn uten øye." I tillegg er det viktig å justere selskapets eksisterende motivasjonssystem for å innføre et system for målsetting og regelmessig planlegging. Det er nødvendig å bruke både monetære (betaling av bonuser) og moralske former for å stimulere ansatte til å nå mål (tildele sertifikater og diplomer til fremstående ansatte; publisere informasjon om selskapets vellykkede oppnåelse av sine mål og fremstående ansatte i en bedriftspublikasjon; legge ut informasjon om ansatte som regelmessig når målene sine, i æresstyret osv.).

Å sette mål er ikke slutten på planleggingsprosessen, men begynnelsen

Etter å ha sikret at målene er satt, puster mange ledere og eiere et lettelsens sukk: de sier til slutt «revolusjonen som bolsjevikene snakket så mye om, har gått i oppfyllelse». Imidlertid er selskapets formalisering av sine mål ikke slutten på planleggingsprosessen, men bare begynnelsen, av minst to grunner.

For det første er prosessen med å oppnå et mål ikke samtidig, derfor må selskapet periodisk tildele ressurser, overvåke gjennomføringen av planlagte handlinger, overvåke fremdriftstempoet mot ønsket resultat, etc. I tillegg, avhengig av interne og eksterne endringer som skjer, er det nødvendig å gjøre endringer i denne prosessen justeringer som kan gjelde egenskapene til selve målet (kvantitative og/eller kvalitative indikatorer, tidsfrister for oppnåelse, etc.) eller metoden for å oppnå det. I tillegg, som et resultat av noen hendelser, kan behovet for å oppnå et bestemt mål ikke lenger være nødvendig i det hele tatt, og det er viktig å avbryte de planlagte aktivitetene i tide for ikke å sløse med selskapets ressurser. En av markørene som indikerer en slik situasjon er den endeløse utsettelse av fristen for å oppnå et bestemt mål.

Praktisk eksempel. Ett selskap holdt med jevne mellomrom små møter dedikert til å optimalisere organisasjonsspørsmål, forbedre tilgangen på ressurser osv. Basert på resultatene fra hvert møte ble det utarbeidet en protokoll som angir de vedtak som er tatt og de tiltenkte målene. På neste møte ble målet satt til å kjøpe en personlig datamaskin med en bestemt konfigurasjon til en arkivar, hvis stilling nylig var lagt til selskapets bemanningstabell. Fristen for å nå dette målet var klart fastsatt. På neste møte viste det seg imidlertid at alle målene som ble satt på forrige møte var nådd, bortsett fra innkjøp av datamaskin til arkivaren. På grunn av det faktum at fristen for å nå dette målet var ute, men datamaskinen ikke ble kjøpt på grunn av mangel på midler i selskapets budsjett, bestemte vi oss for å flytte fristen for kjøpet til neste kvartal. Som et resultat, et år senere, ble datamaskinen ikke kjøpt, men ledelsen gjorde oppmerksom på det faktum at tidsfrister ble uendelig utsatt, og det ble tatt en beslutning om å forlate å nå dette målet.

For det andre er det viktig å forstå at konsekvensen av å oppnå det planlagte resultatet i henhold til de tiltenkte målene er behovet for å sette ytterligere mål. Dette er den eneste måten å sikre konstant bevegelse og utvikling av selskapet.

I henhold til konseptet om vellykkede aktiviteter nedfelt i ISO-familien av standarder, så vel som i en rekke andre styringssystemer, skal alt arbeid følge PDCA-algoritmen, som er en syklus på fire trinn: Plan - Gjør - Sjekk - Handl (Reagere). Når det er sagt, betyr dette at hvis trinn 3, Sjekk, finner ut at alt er bra og målet er oppnådd, så vil trinn 4, handle, være å gå videre til trinn 1, Planlegge og sette nye mål. Hvis det på det tredje trinnet, Sjekk, oppdages at omstendighetene har endret seg, vil det fjerde trinnet, Act, følgelig bestå av å gå til trinn 1 Planlegge og foreta justeringer, det vil si å klargjøre det tidligere fastsatte målet og planen for å oppnå den.

Nedenfor på ris. 2 et grafisk diagram som viser PDCA-algoritmen er presentert.

Ris. 2
Grafisk diagram av den sykliske algoritmen for vellykket PDCA-aktivitet

En trinn-for-trinn-mekanisme for å implementere et målsettings- og planleggingssystem

Det er viktig ikke bare å forberede eventuelle innovasjoner i selskapet, men også å implementere dem riktig. Prosessen med målsetting og regelmessig planlegging er intet unntak.

I hvert team vil det være ansatte som støtter innovasjon og de som motsetter seg endring med all kraft. I denne forbindelse er det viktig å tenke gjennom og implementere prosessen med å formalisere mål og implementere et vanlig planleggingssystem på forhånd, nøye observere hendelsesforløpet som skjer på det tidspunktet i selskapet.

Ganske ofte oppfører ansatte som er motstandere av innovasjon ikke på grunn av sin egen konservatisme, men fordi de er redde for det ukjente eller å miste jobben (på grunn av det faktum at de ikke vil være i stand til å nå målene som er satt av selskapet ). Ofte er slike bekymringer ikke så mye forbundet med spesialisters lave kompetanse, men med lav selvtillit hos enkelte ansatte. I denne forbindelse kan kompetent arbeid med ansatte for å eliminere usikkerhetssituasjonen, samt skape og opprettholde det nødvendige moralske og psykologiske klimaet i teamet, bidra til mer effektivt å gjennomføre de nødvendige endringene i selskapet.

Praktisk eksempel. I ett selskap, hvis eiere bestemte seg for å bringe orden til det ved å innføre et system med regelmessig planlegging og å sette mål, spredte rykter blant de ansatte at siden grunnleggerne av selskapet tiltrakk seg konsulenter og begynte å aktivt studere hvilke av de ansatte som gjorde hva og hvordan selskapets ressurser ble brukt, var det dårlige. Den mest aktive bølgen av angst ble hevet og støttet i teamet av de som ikke var engasjert i arbeid, men i etterligning av kraftig aktivitet. Dette førte til at den ene delen av personalet begynte å se seg om etter en ny jobb, mens den andre reduserte intensiteten i arbeidet, mens de ventet på hva som skulle skje videre i selskapet. Bare takket være de kompetente handlingene til ledelsen, eierne og den innleide konsulenten, rettet mot å forklare prosedyren og årsakene til å innføre endringer, samt understreke de positive sidene for teamet, var det mulig å etablere en normal atmosfære i selskapet og gjennomføre de planlagte endringene. Som et resultat forlot kun etterlignere av kraftig aktivitet selskapet, og alle de andre var i stand til å sørge for at innføring av regelmessig planlegging og målsetting i selskapets praksis generelt ville ha en positiv innvirkning på arbeidet og de hadde nok kvalifikasjoner og erfaring for å fortsette å jobbe med suksess.

For å sikre vellykket formalisering av mål og implementering av planleggingssystemet, kreves følgende:

1) utvikle en klar og konsistent plan for gjennomføring av endringer i selskapet (den må inneholde tidsfrister for gjennomføring av relevante handlinger, indikering av ansvarlige personer, etc.);

2) varsle alt personell om hva som vil skje i virksomheten i nær fremtid, hvorfor de planlagte endringene er nødvendige, når og i hvilken rekkefølge de vil bli utført. Varslingsmetoder kan være forskjellige, alt avhenger av størrelsen og egenskapene til teamet, geografien til selskapets aktiviteter, samt bedriftskultur. I ett tilfelle er det praktisk og effektivt å organisere en generalforsamling for ansatte, i et annet, publisering i en bedriftspublikasjon, i et tredje, sende brev til ansattes e-postadresser, i det fjerde er det optimalt å bruke flere metoder for varsle personell. Uansett hvilken intern kommunikasjonskanal som velges, er det viktig å fargerikt presentere for personalet de positive sidene ved innovasjonene og gi svar på de spørsmålene som angår ansatte mest;

3) overvåke prosessen med å introdusere innovasjoner og om nødvendig justere den. Det er ikke noe verre enn når en bedrift nøye har forberedt og startet prosessen med en slags organisasjonsendring, og så er alt overlatt til tilfeldighetene. Nesten alltid, det som er overlatt til tilfeldighetene, skjer ikke som forventet. I tillegg er prosessen med å innføre et vanlig planleggingssystem i en bedrift faktisk en test for kompetent målsetting og oppnåelse.

Og til slutt vil jeg fortelle...

For å konkludere artikkelen, i stedet for standard tørre sammendrag av nøkkeltesene beskrevet i den, vil jeg sitere et lite fragment fra boken "Alice in Wonderland" av Lewis Carroll:

«Cheshire Cat,» vendte hun seg veldig forsiktig til katten, fordi hun ikke visste hvordan han ville reagere på ordene hennes. Katten smilte bare enda bredere.
- Puh! Jeg er glad for nå, tenkte Alice og fortsatte mer selvsikkert. -Kan du fortelle meg hvordan jeg skal komme meg ut herfra?
"Det kommer an på hvor du vil komme," svarte katten med et smil.
"Jeg bryr meg ikke," sukket Alice.
«Da spiller det ingen rolle hvor du går,» purret katten.

Hvis eieren og/eller lederen ikke setter mål, så vet han enten ikke hvor han skal lede selskapet, eller så bryr han seg ikke om hva som vil skje med det. Jeg tror at i ditt tilfelle er alt helt annerledes: du verdsetter selskapet, og du vil ha en anstendig fremtid for det. I så fall må du sørge for å sette deg mål og gjøre det med omhu.

Måtte kraften være med deg, så vel som en vellykket bedrift!