Часто розбираються на планерках кадрові питання. Планерка із співробітниками: ефективний план проведення

Як проводити планерки та наради

Систематичне проведення щомісячних планерок, щотижневих нарад та щоденних летучок є найважливішим інструментом розвитку відділу продажу та організації загалом. І невід'ємною частиною відділу продажів, що саморозвивається - після опису бізнес-процесів і виведення бізнесу «на автопілот».

Що дає проведення планерок та нарад?

? Керівник бере участь у оперативне управління . Він в курсі всіх поточних подій організації, знає про важливі події та нововведення.

? Керівник вчасно дізнається про проблемивідділу продажу та коригує варіанти рішень. На практиці керівник часто дізнається про проблеми, коли вони вже набрали обертів і завдали серйозних збитків.

? Усі співробітники ставлять собі за метуна день, тиждень, місяць. Контролюється реалізація цілей. Це заважає всім співробітникам організації не розвиватись. Важливим є щомісячний прогрес.

? Кожен співробітник може висловити пропозиціюз розвитку компанії, збільшення продажів, поліпшення сервісу.

Можна мотивувати співробітників пропонувати нововведення та зміни. Наприклад, платити 30% прибутку (або потенційного прибутку) за перший місяць впровадження - якщо керівництво вважатиме нововведення значущим і втілить його в життя. Користуючись даною технологією, багато хто великі компанії, Такі як DeLL з сервісом IdeaStorm і «Сбербанк», змогли заробити мільйони додаткового прибутку, знизити витрати та значно підвищити якість обслуговування клієнтів.

В Ощадбанку інкасатор запропонував прибрати заїзд в офіс після інкасацій, який призначався для заповнення Книги внутрішнього обліку інкасацій. Тепер її можна заповнювати раз на тиждень. Так тисячі інкасаторів заощадили по одному заїзду на день, знизивши витрати на цю процедуру. Інкасатор-новатор отримав понад 300 000 рублів.

? Вчасно надаються звітипро діяльність підприємства. Керівник тримає руку на пульсі: контролює обсяги продажів, кількість нових клієнтів, обсяг продажів за новими та старими клієнтами, освоєння рекламних та інших бюджетів, бухгалтерські звіти; просування новими каналами збуту, нових продуктів та сервісів. Плюс отримує зворотний зв'язок щодо збільшення чи зменшення будь-яких показників. Наприклад, чому обсяг продажів зменшився на 11 % порівняно з минулим місяцем чи чому цього місяця залучили на 28 % більше нових клієнтів?

Це дозволяє:

Своєчасно визначати поточні проблеми та намічати план їх вирішення, призначати відповідальних за реалізацію плану та контрольну точку (дедлайн);

Оперативно коригувати плани продажу;

Підбивати підсумки місяця, тижня та порівнювати з результатами минулих періодів, аналізувати причини змін;

Згуртувати команду, нагородити переможців, провести мотивуючі зустрічі;

Намітити заходи щодо стратегічного розвитку;

Зайнятися бюджетуванням, скласти графік платежів.

1. Ранкові планерки

Ранкові планерки необхідні у відділі продажу: менеджери, як правило, складно розганяються і довго входять у роботу. Перші півтори-дві години робочого часу вирушають на ранкові розмови, перекури, чай та каву, перевірку електронної пошти. А дві години при восьмигодинному робочому дні – це три місяці на рік, коли співробітники не працюють, але отримують за них гроші.

Крок 1. Хто проводить планерки

Зазвичай керівник відділу продажів, але може підключатися генеральний чи комерційний директор.

Крок 2. Скільки триває ранкова планерка

Час на планерку має бути жорстко регламентований - 10-20 хвилин, не більше. Цього достатньо, щоб «включити» менеджерів та налаштувати на продуктивну роботу. Важливо не розтягувати планерку на годину. Для вирішення тактичних питань треба раз на тиждень збирати спільну планерку.

Будь-які заперечення менеджерів на кшталт: «Мені вже зараз не до планерки, робота горить. Навіщо безглуздо витрачати час? - Треба відразу присікати. При організації бізнес-процесів ви і співробітники дивіться різних позицій: менеджери – з позиції «потрібно швидше закрити клієнта», ви – з позиції, щоб система працювала як годинник. До того ж 15 хвилин навряд чи призведуть до втрати клієнта чи зриву угоди та ще на початку дня. Важливо впровадити ранкові летучки як ритуал і їх ніколи не пропускати. Через 21–30 днів усі звикнуть до того, що це невід'ємна частинаробочого дня, і не саботуватимуть процес. Важливо не допускати жодного дня перерви з першого дня впровадження.

Крок 3 Які питання обговорюються на ранковій планерці

Затвердження планів та постановка цілей на сьогоднішній день. Крім того, надаються робочий журнал зі списком дзвінків та звіт щодо плану продажу за попередній день. Плюс менеджери звітують про досягнення цілей, які ставили собі вчора – відповідають на питання, які саме були цілі, що реалізовано, а що не вийшло, яка потрібна допомога. Кожен менеджер ставить собі за мету поточний день – вони заносяться у невелику таблицю, доступом до якої є в усіх менеджерів і керівника відділу. Приклад цілей: "дотиснути клієнта ТОВ "АВС", підтвердити оплати трьох ключових клієнтів, домовитися про зустріч із новим перспективним клієнтом".

Цілі можна розділити на три категорії:

1) цілі щодо клієнтів на день;

2) цілі з оплати;

3) робота з дебіторською заборгованістю.

Крок 4. Заповнити таблицю(Табл. 5.12)

Таблиця 5.12 План на день

Перше завданнякерівника відділу – перевірити звіти.

Друге завдання– запровадити список поставлених менеджерами цілей. Важливо, що вони самостійно ставлять собі за мету.

Крок 5 Скайп-планерки

Сучасні засоби комунікації дозволяють проводити планерки віддалено, наприклад, по скайпу. Генеральний директор може бути присутнім на ранковій планерці з будь-якої точки світу та ставити додаткові завдання відділу продажу. Після того, як ваші співробітники звикнуть до щоденних летучок, ви можете повністю перевести цей процес у скайп-режим. В принципі дана технологіязастосовна й до інших планерок, якщо у вас склалися традиції їх проведення, прописані регламенти і всі співробітники знають, які документи вони мають надати на планерку, на які питання потрібно відповісти.

2. Як проводити щотижневі наради

1.2. Коли:

1.3. Хто проводить:

1.4. Хто присутній:

1.5. Обговорювані питання:

1.6. Обов'язкові документи:

2. Порядок проведення.

2.1. Спочатку оголошуємо повістку.

2.2. Стислий звіт за результатами за тиждень.

2.4. Визначення та коригування планів.

2.5. Визначення конкретних цілей наступного тижня.

2.6. Вислуховування пропозицій співробітників.

2.7. Які звіти та документи кладуться на стіл керівнику.

3. Протокол зборів.

(Заповнює секретар.)

3. Приклад "Регламент щотижневих нарад"

1. Ціль, час, учасники, документи.

1.1 Ціль:

Проаналізувати виконання планів продажу з початку місяця та очікувані продажі наприкінці;

Перевірити виконання завдань, поставлених раніше, призначити нові завдання чи перенести існуючі;

Визначити поточні проблеми та прописати покрокові планиїх вирішення, написати короткі інструкції, призначити відповідальних за реалізацію плану та контрольну точку (дедлайн);

Проконтролювати виконання завдань із минулого тижня;

Оголосити про важливі події та нововведення в компанії.

1.2 Коли проводиться:

Щопонеділка з 10:00 до 11:30.

1.3 Хто проводить:

Виконавчий директор або (за відсутності) генеральний директор.

1.4 Хто присутній:

Генеральний директор (за потреби).

Виконавчий директор (менеджер з розвитку).

Фінансовий директор (головний бухгалтер).

Менеджери з продажу.

Технолог.

1.5 Обговорювані питання:

Важливо прописати список стандартних питань, що обговорюються, і завжди проходити по них. Усі питання можна розділити на дві категорії:

Регулярні – ті, які обговорюємо за регламентом;

Питання розвитку – за планом (порядком денним) наради.

Потрібно, щоб на кожне запитання вирізнялося визначений часі за цей інтервал встигати виробити рішення, написати план дій та призначити відповідального. Хоча стратегічні питання можуть обговорюватись довго. У цьому випадку головне – не забути про цілі наради та довести питання до ухвалення рішення. Це набагато краще, ніж торкнутися десятка питань і не привести жодного з них до логічного завершення.

На нараді можна обговорити чотири-шість питань. Більш складно для сприйняття та активної роботи.

1.6 Обов'язкові документи:

Усі звіти надаються у роздрукованому вигляді та зберігаються в електронному варіанті на спільному доступі.

Надає бухгалтер:

Звіт з продажу за тиждень та з початку місяця.

Керівник відділу продажу:

Звіт з продажу кожного менеджера.

Щоденник для запису завдань та прийнятих рішень.

Перед початком наради виконавчий директор чи керівник компанії контролює наявність обов'язкових документів.

2. Порядок проведення.

2.1. Оголошуємо повістку.

2.2. Стислий звіт за результатами за тиждень. Важливо, щоб співробітники говорили про результати, яких досягли, а не про те, що вони робили з метою досягти мети. У часі звіти повинні займати 5–15 хвилин.

2.3. Обговорення просування за проектами.

2.4. Аналіз звітів з відділів, визначення та коригування планів щодо статистики.

2.5. Визначити конкретні цілінаступного тижня. Записати до протоколу. Вказати відповідальних.

2.6. Вислухати пропозиції співробітників щодо збільшення продажів, якості сервісу тощо. Можна всі їх збирати за електронній поштіна окрему скриньку для пропозицій, а на зборах розглядати лише ті, які мають перспективу. Внесення до протоколу завдань, відповідальних та дедлайнів.

2.7 Відділ продажу:

На стіл кладеться звіт з менеджерів.

Визначається можливість збільшити обсяг поставок за конкретними клієнтами (розвиток клієнта). Що потрібно, щоб збільшити обсяг поставок: встановити програмне забезпечення, навчити продавців, забезпечити промопродукцією та зразками.

Визначається можливість поновити постачання клієнту, який перестав замовляти з вини компанії (особистий контакт комерційного директора).

Технолог:

3.1. Заповнюється секретарем з стандартній форміта розсилається всім учасникам.

4. Як проводити щомісячні наради

1. Ціль, час, учасники, документи.

1.2. Коли:

1.3. Хто проводить:

1.4. Хто присутній:

1.5. Обов'язкові документи:

2. Порядок проведення.

2.1. Оголошуємо повістку.

2.2. Звіт за результатами протягом місяця. По кожному відділу.

2.3. Обговорення реалізації планів продажу та затвердження планів на наступний період. Обговорення цілей, поставлених минулого місяця, та відсотки їх реалізації.

2.4. Визначення бюджету на наступний місяць, графіки та порядок платежів за контрагентами.

2.5. Нагородження переможців за наслідками місяця.

2.6. Мотивація: обговорення нових KPI, бонусів та нематеріальної мотивації.

2.7. Розробка заходів щодо стратегічного розвитку.

2.8. Розробка заходів з маркетингу та реклами.

2.9. Підбиття підсумків з відділів.

2.10. Вислухати пропозиції працівників.

2.11. Які звіти та документи кладуться на стіл керівнику.

3. Протокол проведення зборів.

3.1. Заповнюється секретарем.

5. Приклад "Регламент щомісячних нарад"

1. Ціль, час, учасники, документи.

Порядок проведення щомісячної наради визначає генеральний директор підприємства.

Ціль:

Проконтролювати виконання планів продажу.

Затвердити нові плани продажу спільно з комерційним та виконавчим директором.

Нагородити переможців, провести мотивуючі зустрічі, згуртувати команду.

Мотивація: впровадити нові KPI, бонуси та нематеріальну мотивацію.

Намітити заходи щодо стратегічного розвитку.

Бюджетування, графік платежів.

Підбиття підсумків.

Коли:

Перший вівторок місяця.

Хто проводить:

Виконавчий директор або (за відсутності) керівник компанії.

Хто присутній:

Керівник компанії.

Виконавчий директор (менеджер з розвитку).

Фінансовий директор (головний бухгалтер).

Менеджери з продажу.

Технолог.

Керівник відділу логістики.

Обов'язкові документи:

Усі звіти надаються у роздрукованому вигляді та знаходяться в електронному вигляді на спільному доступі.

Надає бухгалтер:

Звіт із продажу за місяць.

Керівник відділу продажу:

Звіт з продажу кожного менеджера (зведений за місяць).

Має при собі кожен учасник:

Список питань та поточних проблемвід кожного учасника;

Одну-дві ідеї, як покращити процеси в компанії, як продавати більше та як покращити сервіс.

2. Порядок проведення.

1) Обговорення реалізації планів продажу та затвердження планів на наступний період. Обговорення цілей, поставлених минулого місяця, та відсотки їх реалізації.

2) Визначення бюджету на наступний місяць, графіки та порядок платежів за контрагентами.

3) Нагородження переможців за наслідками місяця.

4) Мотивація: обговорення нових KPI, бонусів та нематеріальної мотивації.

5) Розробка заходів щодо стратегічного розвитку.

6) Розробка заходів з маркетингу та реклами.

7) Підбиття підсумків по відділам.

Керівник компанії:

Висвітлює своє бачення за результатами минулого місяця, щодо розвитку на наступний місяць/квартал, напрямки розвитку компанії та доносить думку засновників. Обговорює важливі питання (на його думку). Ставить завдання, крайні терміни їх виконання та призначає відповідальних.

Фінансовий директор (головний бухгалтер):

На стіл кладуться зведений звіт щодо обсягу продажу за місяць, відсотку прибутку; звіт про витрати, звіт про кредиторську та дебіторську заборгованість + порівняння із заборгованістю за минулий місяць.

Дебіторська заборгованість понад три місяці.

Які заходи можна здійснити, щоб знизити витрати.

Відділ продажу:

На стіл кладуться зведений звіт менеджерів, звіт продажів, звіт активності, дані конверсії.

Визначається можливість розвитку нових каналів збуту.

Визначається можливість виробництва нових товарів виходячи з попиту.

Канали залучення клієнтів у процентному відношеннідо обсягу продажу з клієнтів на кожен канал (15% – контекстна реклама, 55% – холодні дзвінки, 20% – реактивація, 10% – рекомендації).

Кількість нових клієнтів за місяць (відділ активного продажу).

Кількість розвинених клієнтів, які перейшли з категорії С у В та з В в А (клієнтський відділ).

Кількість постійних клієнтів та клієнтів у категоріях А, В та С (клієнтський відділ).

Кількість реактивованих клієнтів та обсяг продажів за ними за місяць (відділ активних продажів).

Аналіз конкурентів: ціни, продукти, Спеціальні пропозиції(Офери).

Які заходи проводилися з розвитку відділу продажу: книги, тренінги, курси тощо. Що впровадили. Як це вплинуло на продаж.

Технолог:

Визначається причина появи негативного відкликання, встановлюються відповідальний та міра впливу.

Має при собі кожен учасник:

Список питань та поточних проблем;

Щоденник для запису завдань та прийнятих рішень;

Одну-дві ідеї, як покращити процеси в компанії, як продавати більше та як підвищити сервіс.

Перед початком зборів виконавчий директор чи керівник компанії контролює наявність обов'язкових документів.

3. Протокол проведення зборів.

3.1. Заповнення протоколу наради. Заповнює секретар. Після наради протокол розсилається всім учасникам.

Протокол наради/планерки

№01М від 02.02.2014, Санкт-Петербург

Із книги Fast-менеджмент. Керувати – це просто, якщо знаєш як автора Нестеров Федір Федорович

Як проводити наради Серед різних видівдіяльності керівника найбільше часу поглинають наради. Навряд чи знайдеться інший такий вид діяльності, при якому даремно витрачалося стільки часу співробітників, як під час проведення

Із книги Dream Team. Як створити команду мрії автора Синякін Олег

Планерки ні про що Щотижнева зустріч в офісі по понеділках Учасники: директор з продажу, керівники відділів. Інші – за потребою. Мало

З книги Веди людей за собою автора Новак Девід

Важливо проводити спостереження Як керівник ви повинні уважно стежити, щоб люди не плутали прогрес із результатом. Втратити п'ять фунтів – це добре, а відстежити та побачити результат дуже важливо, особливо якщо він призведе до втрати наступних п'яти фунтів,

З книги Інфобізнес на повну потужність [Подвоєння продажів] автора Парабелум Андрій Олексійович

З книги Правила та табу менеджера автора Власова Неллі Макарівна

Як проводити зміни? Зміни – найпостійніше явище і те місце, де ми найчастіше наступаємо на улюблені граблі. Позбутися шишок майже неможливо, але обережність і хитрість можуть послабити удари. Приймайте профілактичні таблетки у вигляді

З книги Рекламне агентство: з чого почати, як досягти успіху автора Голованов Василь Анатолійович

Запитання 4. Як і де проводити співбесіди? План дій: обираємо місце, спосіб та технологію ведення бізнесу та продажів; визначаємося, чи потрібний нам офіс (зараз і взагалі); орендуємо офіс для проведення співбесід, навчання та роботи менеджерів (не

З книги MBA у кишені: Практичний посібник з розвитку ключових навичок управління автора Пірсон Баррі

З книги Фінансовий менеджмент – це просто [Базовий курс для керівників та початківців] автора Герасименко Олексій

З книги Маркетинг для державних та громадських організацій автора Котлер Філіп

Атестація персоналу – шлях до взаєморозуміння автора Бріжитт Сіван З книги автора

З книги автора

Як проводити нараду? Ходіння поверхами і конфлікт із охоронцем забрали багато часу. Подивившись на годинник, я зрозумів, що до кабінету зайти не встигну – залишалося дві хвилини до початку наради. Попрямував одразу до переговорної, в якій традиційно проходили

Планерка - це похідна від англійської plan, коротка робоча нарада, присвячена ходу виконання наміченого плану. За своєю типологією усі планерки можна розділити на категорії за трьома критеріями — видовим, тимчасовим та кількісним.

За видовим критерієм усі планерки поділяються на звітні (короткі наради, на яких керівники звітують про хід виконання відповідних завдань), дискусійні (брифінги на тему можливої ​​зміниобраного шляху досягнення тієї чи іншої мети) та мотиваційні (наради, на яких лунають завдання та визначаються ролі у процесі роботи над питанням, завданням).

За тимчасовим критерієм планерка може бути щоденним, щотижневим, щомісячним процесом.

За кількісним критерієм планерка може бути як масова (для всіх співробітників), так і закрита (для окремої ініціативної групи, керуючих, ради директорів компанії.)

Навіщо проводити планерку?

Якщо організувати цей процес як гарну традиціюперед початком робочого дня, то це допоможе дисциплінувати колектив (зменшити кількість ранкових запізнень), чіткіше описувати цілі та завдання перед співробітниками (адже, як відомо, раціональний план на день набагато ефективніший, ніж план на півріччя), дасть можливість бачити реальні результати роботи більш явно (у разі, якщо звітність колективу перед керівником і керівника перед колективом стануть обов'язковими елементами планерки). Крім вищезазначених переваг, добре проведена ранкова нарада може надати сили співробітникам, збільшити продуктивність праці, стимулювати до ефективної роботи протягом дня. Цей психологічний аспект, безумовно, грає важливу рольу встановленні позитивних відносинміж працівником та роботодавцем, а також сприяє згуртуванню колективу.

Чому багато людей вважають планерку пережитком минулого?

По-перше, саме виникнення цього процесу більшість людей відносять до тих часів, коли про телефон і чути не чули, а про те, що таке інтернет та мультимедійні технології взагалі не здогадувалися. Виходить, що єдиним способомзустрітися наживо і обговорити важливі робочі моменти були якраз ті самі планерки. Через брак оперативних засобівзв'язку питань накопичувалася сила-силенна, і часу таке дійство займало дуже багато (в середньому три-чотири години). З цього приводу один відомий американський економіст якось зауважив: «Якщо у вашій фірмі існують планерки, то ви на вірному шляху. Залишилося тільки звільнити всіх, хто туди ходить, і залишити всіх, хто в цей час працює».

По-друге, більшість офісних працівників негативно ставляться до планерок саме через те, що цьому приділяється приблизно 20% часу, причому, на думку багатьох з них, шефа триває в середньому половину часу, що відводиться на цей процес.

По-третє, якщо планерки у фірмі проходять щодня, то незабаром це обов'язково перетвориться на своєрідну формальність. Адже більшість завдань, які ставить успішний бізнесмен, довгострокові, і щоденний звіт у двох реченнях звучатиме так: «Все добре, ми над цим працюємо». Необхідність щоденної планерки спливає зазвичай у той час, коли підприємство починає виконання нового стратегічного завдання у критично стислі терміни, чи період кризи. У такі моменти дійсно необхідно постійно моніторити ситуацію, стежити за найменшими змінами.

Регламент

У будь-якої, навіть найкоротшої планерки має бути свій регламент. Він так чи інакше допомагає набагато продуктивніше опрацювати нагальні питання, зробити процес динамічнішим і ефективнішим. У правилах гарного тону робити розсилку регламенту працівникам у вечірній час для того, щоб вони могли обміркувати всі питання і виступити з конструктивною, змістовною пропозицією. Крім іншого, варто врахувати і те, що на час проведення ранкової наради кожен працівник повинен мати на руках копію регламенту. Важливо покласти відповідальність на певної людини, який стежив би за часом (якщо доповідач вибивається з тимчасового обмеження, описаного в регламенті, це затягує процес проведення наради і, як наслідок, негативно впливає на настрій колективу).

Проводити чи не проводити? Ось у чому питання

Планерка, безумовно, важливий процес, хоча у контексті своєчасного цілепокладання і мотивації співробітників, проте настав час вийти за рамки повсякденного розуміння цього терміна. Можливо, не так важливо збирати щодня весь колектив у задушливому кабінеті, а освоїти технології конференції в Skype. Важливо ще й враховувати той аспект, що конструктивна планерка має тривати не більше ніж 15-20 хвилин. Звітність щодо діяльності кожного відділу можна прийняти та обговорити з керівниками протягом дня, а ранковий часприсвятити виключно розстановці сил, визначенню завдань та пріоритетів.

У будь-якому випадку кожен підприємець обирає свою концепцію управління, однак, щоб трохи більш виважено усвідомити, чи необхідне проведення коротких нарад для вашого робітника, варто зважити всі за і проти:

Дисциплінує колектив;

Можливість ранкової мотивації працівників;

Чітка постановка цілей та завдань;

Можливість проявити креатив та проводити планерку у нетрадиційному стилі;

Затяжні планерки втомлюють та знижують працездатність співробітників;

Нерегламентовані планерки зазвичай неефективні.

Працюючи з клієнтами, я бачу, що практично кожен керівник (один, п'ять чи 100 чоловік у нього в підпорядкуванні — це не важливо!) проводить вранці планерку чи п'ятихвилинку, при цьому майже кожен робить це неефективно. Як це розумію? Дуже просто: кожен із керівників, так чи інакше, незадоволений результатами проведених ранкових зборів. Моя стаття про те, як це можна виправити, а також вам на допомогу додаю (для отримання доступу необхідно) .

Крок 1. Експрес діагностика ефективності ранкової планерки

Поставте навпроти висловлювання "галочку", якщо ви згодні із твердженням:

  • На ранкову планерку співробітники регулярно спізнюються або йдуть неохоче
  • Щодня ранкова планерка має різну тривалість
  • Ранкові планерки мають тривалість понад 15 хвилин.
  • Співробітники виходять із планерки завзяті, стурбовані чи незадоволені
  • Ви схиляєтеся до того, що ранкові планерки марні - поступово перестаєте бачити в них сенс
  • Протягом робочого дня вас постійно відволікають співробітники, доводиться обговорювати різні проблеми з ними
  • Протягом дня одне й теж доводиться пояснювати майже кожному співробітнику
  • Співробітники не пам'ятають, що ви їм говорили на ранковій планерці
  • Незважаючи на те, що з ранку було поставлено завдання, до вечора її часто не виконують
  • Щодня ваші співробітники роблять одні й ті самі помилки

Якщо ви відзначили хоч один пункт, то необхідно переглянути ваш спосіб проведення ранкових зборів, залежно від ваших цілей.

Крок 2. Визначити мету ранкової планерки.

Як у будь-якій діяльності необхідно чітко визначити для себе: яких результатів ви хочете досягти, проводячи ранкові планерки? І, виходячи з поставленої мети, формувати план дій.

Виберіть з переліку цілі, що вас цікавлять:

  • Мотивація працівників

Всі цілі зазначені вище обов'язково повинні бути присутніми у вашій роботі з колективом, але не всі їх треба обов'язково ставити собі для досягнення при проведенні ранкових зборів.

Наприклад, обмін досвідом та навчання ви можливо проводите на щотижневій основі і не вранці, а у спеціально відведений для цього час і всі проблеми та питання збираються та обговорюються саме тоді.

При цьому, ви повинні розуміти, що якщо ви не ставите собі за мету мотивувати співробітників вранці, то і подвигів чекати вам немає необхідності - їх не буде 🙂

Тепер докладніше про те, як досягти кожної з цілей.

  1. Планування та постановка завдань/фокусу на день/тиждень

На день має бути поставлено не більше трьох завдань та одного фокусу. Ідеальний варіант— це якщо не ви озвучуєте, а кожен співробітник самостійно скаже, чого він досягне до кінця дня і на чому сьогодні сфокусується.

Завдання мають бути досяжними, конкретними та вимірними, тобто у цифрах! Робіть постановку задач за методикою SMART(що це за метод можна почитати .

Всіми людьми візуальна подача інформації сприймається краще, тому основні завдання краще написати на дошці, а фокус на день підкреслити (у прямому розумінні) у процесі розмови.

Якщо постановку завдань ставить керівник, краще, якщо співробітник також запише свої завдання у щоденник.

  1. Збір робочих проблем, Зворотній зв'язоквід співробітників

Важливо вибудувати спілкування у двох напрямках, не тільки ви їм, як керівник, кажіть про те, які проблеми виникли за минулий день, а й їм необхідно звикнути говорити про свої труднощі, що виникли в процесі роботи. Найчастіше співробітники вважають свої проблеми незначними, обговорюючи їх лише між собою, і не озвучують їхнього керівництва.

Необхідно створити поле довіри, тому, по-перше, для заохочення активності керівник завжди приймає всі проблеми, озвучені співробітниками (нехай навіть, на його думку, вона дрібна та неважлива). По-друге, завжди шукайте, а не винного. По-третє, призначайте відповідальний за вирішення проблеми та встановлюйте термін її усунення, а за результатами проведеної роботи інформуйте про факт вирішення проблеми.

  1. Обмін досвідом, навчання співробітників

Також можна проводити міні-навчання: доводити або повторювати зі співробітниками стандартні мовні скрипти, переваги продуктів, відповіді на заперечення, акції компанії, що діють, і т.д. Під час навчання говорите не тільки ви, постійно залучайте персонал до процесу.

Щодня навчайте їх чогось нового та корисного. Завжди розвивайте своїх працівників!

  1. Підвищення командного духу

Насамперед під час спілкування вживайте такі слова як “ми”, “наша команда”.

Озвучуйте новини компанії, внутрішньоорганізаційні моменти, успіхи організації (нехай невеликі) за минулий день. Навіть якщо у вас у компанії існує корпоративна пошта, не всі її читають, тому основні та цікаві новини можна озвучити. Навіть якщо новини не радісні, як команда, ви можете спільно подумати, що можна в цій ситуації зробити.

Не забувайте озвучувати урочисті та значні датидля співробітників (дні народження самих співробітників, їхніх дітей, кругла дата роботи у компанії, участь у конкурсах тощо)

  1. Мотивація працівників

Для того, щоб дати позитивний настрійколективу на весь майбутній день необхідно обов'язково:

  • знайти за що похвалити когось із команди (кращий за продаж, якість тощо; подяку від клієнта; вирішення важкого чи нестандартного питання тощо);
  • при постановці завдань на день пояснювати, як виконання позначиться позитивно на загальних ціляхпідприємства, тобто. потрібно показати, що кожен співробітник важливий;
  • використовувати слова, що спонукають до дій: “Давайте зробимо це!”, “Покажіть на що ви здатні!” і т.д.
  • використовувати слова, що показують вашу віру в них: "Ми можемо", "Ми зробимо", "Ми доведемо", "Я впевнений" і т.д.

Ніколи не звітуйте якогось співробітника на ранковій планерці, як і не висловлюйте невдоволення всім колективом — вранці тільки позитивне!

Крок 3. Упорядкування регламенту планерки.

Залежно від того, які проведення ранкової планерки ви поставили перед собою, необхідно скласти регламент його проведення. Найкраще його роздрукувати та повісити у місці проведення ранкових зборів.

У регламенті необхідно визначити час початку та час закінчення планерки. Воно має бути не більше 15 хвилин, щоб рівень сприйняття інформації був максимальним. І навіть потрібно скласти план проведення, тобто. послідовність того, про що говоритимете. Рекомендації щодо складання плану проведення:

  • Пам'ятайте, що починати та закінчувати планерку необхідно позитивно. Тому почніть планерку з вітання, відзначте якісь досягнення за минулий день (окремого співробітника чи колективу загалом). А закінчіть вітанням, побажанням гарного дня, фразою спонукає до дії.
  • Після привітання можна повідомити результати роботи за попередній день і поставити з їхньою метою цілі на поточний день.
  • Міні-навчання або обмін досвідом, які покликані допомогти досягти поставлених на день цілей, необхідно проводити відразу після озвучених завдань.
  • Обов'язково необхідно отримати зворотний зв'язок від співробітників - це доцільніше зробити до кінця зборів, оскільки встановити стандартний час для обговорення можна лише приблизно і щоб планерка не затягнулася, необхідно контролювати цей процес. Якщо ви бачите, що винесена для обговорення проблема складна і вимагатиме понад 2 хвилини для вирішення — призначте окремі збори з цього питання або визначте відповідального за його вирішення.

Шаблон регламенту для проведення ранкової планерки:

Зразок заповнення регламенту ранкової планерки(для отримання доступу до всіх безкоштовних додатковим матеріаламнеобхідно):

Раджу вам роздрукувати шаблон регламенту планерки в кількох примірниках і прямо в ньому під час щоденної підготовки робити позначки про що хочете сказати.

Крок 4. Підготовка до ранкової планерки.

Хороша підготовка - це 90% успіху, тому, як до будь-якого заходу, до ранкової планерки теж потрібно готуватися.

Робити це краще напередодні ввечері і обов'язково письмово!

Завдання ви ставите виходячи з того, які цілі на місяць ви для себе визначили і на якому етапі їх виконання ви знаходитесь, а також залежно від того, які протягом робочого дня.

По кожному пункту плану проведення напишіть про що скажете: згадайте успіхи за день і труднощі, новини та події, що виникли; продумайте та підготуйте міні-навчання.

Спочатку підготовка можливо буде займати у вас досить багато часу, але поступово вона повинна скоротитися максимум до 10 хвилин.

Крок 5. Проведення планерки.

Візьміть ваш роздрукований регламент до рук, посміхніться та підглядаючи у регламент почніть проведення зборів. При цьому не забувайте дивитися на годинник, щоб збори не тривали більше 15 хвилин.

У процесі проведення відзначайте для себе реакцію співробітників на кожен пункт регламенту, щоб проаналізувати, яка інформація була цікава, а яка не дуже. Якщо щось було не цікаво або не принесло для вас очікуваного результату (реакції), необхідно подумати над тим, наскільки важлива дана інформація, чи можна її прибрати, або як змінити її подачу для підвищення зацікавленості з боку співробітників.

Для вас головним критерієм ефективності зборів, які ви проводите, звичайно ж, повинен стати показник рівня старанності, продажів і якості обслуговування. Якщо динаміка позитивна, то ви все робите правильно, інакшеми завжди готові працювати з вами індивідуально!

Прослухати статтю:

Рекомендуємо прочитати всім, кому доводиться організовувати планерки, п'ятихвилинки та інші збори. Їх проводять багато хто, але мало хто робить це добре. У статті описано етапи підготовки наради, її структуру, оцінку ефективності та фіксацію результатів — усе, що потрібно знати, щоб провести справді корисні збори.

Автор про себе

Євгенія Коряковцева.Консультант, незалежний бізнес-тренер. Більше десяти років працювала з роздрібним форматом, досвід роботи зовнішнім консультантом у консалтинговому агентстві та внутрішнім тренером у роздрібних мережах, керувала відділом B2B продажів.

Досвід проведення семінарів, тренінгів, лекцій (понад 400 проектів). Знання сучасних методівуправління, навчання та оцінки персоналу в роздріб; формування комплексних проектівза цими напрямами. Досвід опису бізнес-процесів, побудови систем навчання, розробки систем мотивації персоналу та управління проектами.

Усі ми беремо участь у нарадах. А комусь навіть доводиться готувати та проводити їх. Або планерки. Або групові обговорення. Зізнайтеся, багато хто з нас вкрай не любить подібні «говірки».

Чому? Тому що в кров будь-якої нашої людини ввібралася установка: нарада — це коли довго, офіційно і нудно говорять не по ділу, а згодом — все одно нічого не робиться. Ну хіба не марна трата часу?

Цей чудовий формат роботи

Наради в компаніях часто призначаються несподівано, проводяться час від часу. До того ж, вони належним чином не підготовлені, а керівники не вміють організувати обговорення. Тому багато учасників сприймають інформацію неправильно (не почув, не зрозумів, забув). потрібні рішенняне приймаються (відкладаються і повисають), а якщо й стверджуються - часто не виконуються. Адже так?

Прикро мені за цей чудовий формат роботи. Ось чому в сьогоднішній статті ми обговоримо, чим він добрий, що робить групове обговорення незамінним, навчимося проводити його ефективно.

Для початку – навіщо нам все це треба? Навіщо збирати разом безліч зайнятих людейвідривати їх від роботи?

Якісна нарада дозволяє задіяти ключові механізми, що підвищують продуктивність праці, про що далі...

Принцип синергіїЕфект синергії давно відомий психологам. Пам'ятаєте? — Ефективність цілого вища за сумарну ефективність окремих його частин. Або навіть простіше: одна голова добре, а дві краще. І це правда. Саме разом ми здатні згенерувати більше ідей, знайти безліч розв'язків проблеми та вибрати з цієї різноманітності оптимальне. У режимі групового обговорення люди починають працювати як єдине ціле, доповнюючи одне одного. Помножується й ефективність – перевірте. Ось чому, якщо вам необхідно вирішити низку робочих питань, то якісним обговоренням, цим величезним ресурсом не варто нехтувати.

Принцип згуртованості.Команда, тобто люди, які однаково бачать мету, які довіряють один одному і вміють працювати разом, ефективніше за одну людину. Чи згодні? А як ваші працівники стануть командою? Раптом? Самі собою? Можливо, одразу високоефективною? А за рахунок чого? Ключ до формування команди - спільний рухдо мети, діяльне та організоване. І всі ці умови живе режим наради. Наради та планерки – потужний інструмент згуртування, формування поваги до колег та керівника, чудовий навчальний інструмент. Тому, якщо вам важливо, щоб співробітники працювали злагоджено, а не просто значилися в одному відділі або компанії, проводьте щотижневі планерки якісно.

Принцип розуміння.Багато людей бояться невідомості. Нормальна людина— свідомо чи ні — опирається незрозумілому і незнайомому, і це абсолютно природно. А якщо до розряду незрозумілого раптом потрапляють цілі компанії, показники її ефективності, завдання на найближчий місяць тощо? Що відчуває людина, в якої вимагають викопати яму, але не кажуть навіщо, якої глибини і де? Звичайно опір та демотивацію.

Наради — це майданчик для роз'яснення «курсу партії», підвищення його зрозумілості, прийняття його співробітниками, а відтак інструмент зниження їх опору невідомості. Тому, якщо ви впроваджуєте зміни — проводите їх через низку планерок та нарад.

Досвідчений керівник знає, що наради створюють організацію. З їхньою допомогою можна підтримувати зв'язки всередині компанії та проводити в життя прийняті рішення, звіряти те, як співробітники бачать цілі, та руйнувати бар'єри між відділами. Якщо ви не проводите наради, то у вашій організації народжуються чутки та домисли. Це проблема, яка призводить до роз'єднаності та невпевненості співробітників у завтрашньому дні, а тут недалеко і до втрати керованості.

Добре проведені наради здатні творити чудеса. Ключове слово тут - добре. Що ж потрібно врахувати під час проведення нарад?

Принципи ефективних нарад

Відповідність завданням

Є кілька форматів зборів: нарада, мозковий штурм; планерка, п'ятихвилинка. Кожен формат має показання до застосування і методику. Вирішуючи зібрати людей, тверезо оцініть ваші цілі та завдання. Що ви бажаєте отримати від цього формату? Люди мають знайти рішення? Тоді це мозковий штурм – ви всі нарівні і приймаєте до розгляду будь-які ідеї. Ви хочете поставити завдання? Тоді це планерка з протоколом та повісткою... Формат визначають ключові моменти: роль провідних зборів, стиль спілкування на зборах, результат зборів.

Приклади форматів:

    Нарада. Мета - висунути ідеї, оцінити варіанти, знайти рішення.Тобто команда працює у творчому режимі. Апофеоз цього формату є мозковий штурм. Обов'язкова умова— можливість озвучити ідею/думку, тобто культуру вільного спілкування на нараді. Люди мають без побоювання висловлювати свої думки, це треба заохочувати. Отже, не повинно бути жорсткої неконструктивної критики.

    Планерка. Мета – проаналізувати поточний станпроцесу та намітити нові завдання.Цей формат ближче до усної звітності за заданими показниками, тому саме наявність цих показників і є для нього обов'язковим. Планерка завжди проходить у справі, за наміченим порядком.

    П'ятихвилинка. Ціль — позначити пріоритети, сформувати робочий настрій.П'ятихвилинки проводяться не для вирішення глобальних завданьта відповіді на запитання «Хто винен?» і що робити?" Це формат-нагадування. Ключові вимоги – позитив та короткостроковість. Пам'ятайте, ранкові наради відіграють роль стимулятора-активізатора-мотиватора. Їхня тривалість від 5 до 15 хвилин — не довше!

Конкретність

Чи окреслені самі завдання? Перед зборами чітко пропишіть його порядок денний і підготуйте необхідні вам матеріали. Розішліть повістку всім учасникам заздалегідь (не пізніше як за три години до початку, а краще за день), щоб вони також могли підготуватися. Це дозволить усім вам не загубитися в завданнях, дотримуватись лінії наради та вкластися у відведений час.

Короткочасність

Будь-яка нарада має укладатися у мінімально можливий час. Ідеал – 30 хвилин, максимум – година. Дуже погано, якщо доводиться проминати п'яту точку протягом кількох годин. Чому? Довільній увазі людини властиво розсіюватися з часом, саме — протягом 30-40 хвилин. При монотонному процесі, що відбувається, перестає сприйматися через 20-30 хвилин. А при зниженні уваги пам'ять людини працює набагато гірше... Це каже нам: за 3 години наради люди будуть дуже неефективними.

Таймінг

Обов'язковою умовою ефективної наради є жорсткий таймінг чи регламент. Призначте час початку та закінчення наради. Починайте в означений час незалежно від того, чи всі підтягнулися, — це привчить людей не запізнюватися. Встановіть ЧЕСНИЙ дедлайн за часом (наприклад, півтори години) і за 10 хвилин до дедлайну - закінчуйте незалежно від результату. Встановіть п'ятихвилинний таймер для кожного виступаючого, це навчить людей говорити по суті. Припиняйте розмови не по ділу на нараді, повертайте людей до теми. Майте чітку повістку для наради. Вона має бути у всіх учасників перед очима.

Адекватність учасників

На нараді мають бути присутні лише ті співробітники, яких стосується повістка. НІКОЛИ не кличте людей на нараду причепом, просто посидіти. Дотримуйтесь принципу оптимальності: учасників має бути меншим, але рівень їхнього впливу на питання — вищий.

Право на слово

Знайомі вам наради, на яких співробітники говорять лише тоді, коли до них звернуться, і дають керівнику соціально бажані відповіді, на кшталт «так, звичайно зробимо»? Чому так відбувається? Тому що люди звикли отримувати "по голові" за висловлену думку, особливо за сумнів. Якщо керівник просить оцінити, чи можна вирішити завдання, співробітник висловлює сумнів, а керівник у відповідь затикає йому рота — чого тоді навчаються інші? Мовчати і «не гнівати». А нам що потрібно від них? Інтелект та аналіз. Несумісні речі, правда? Тому саме під час наради, як ні в яке інше, співробітникам необхідно надавати право на слово, думку, ідеї, сумніви, питання. Більше того, необхідно навчитися відповідати на запитання співробітників: коротко, у справі, при цьому припиняючи непотрібні та довгі стогін про важке офісне життя.

Закріплення результатів

У кожної наради, а особливо такої, на якій ви ставите завдання, має бути письмовий підсумок. Рекомендую вести електронний протокол наради. Наприклад, у такому вигляді:

Після зборів протокол надсилається всім учасникам. Саме протокол наради стає інструментом контролю, дозволяє нічого не проґавити, не забути жодного поставленого завдання. А переведення протоколу в електронну систему (наприклад, 1С або «Лотус») уможливлює його інтеграцію в систему постановки завдань. І найголовніше: про поставлені на минулій нараді завдання обов'язково потрібно спитати. Саме режим циклічності нарад «аналіз → завдання → контроль → аналіз» дозволяє перевести збори з режиму марнослів'я у формат роботи.

Плановість наради

Все, що можна перевести в плановий режим, треба перекласти. Єдина можливість звикнути до процедур контролю – прокласти для них планове русло. В ідеалі всі співробітники повинні знати, коли з них запитатиметься за ту чи іншу справу, тобто коли треба звітувати — щоб встигнути зібрати дані та підготувати осмислений звіт. Позапланові наради доречні лише для вирішення термінових та важливих справ, і частка таких раптових нарад має бути невисокою. В іншому випадку співробітник просто не встигає підготуватися (означає, ви будете чути «не знаю»), іноді навіть не зможе бути присутнім (замість вісьмох приходять двоє, інші «в полях»), відволікається від справи (а висока продуктивність вимагає концентрації) і т.д. .

Щоб оцінити ефективність ваших нарад, пройдіть тест:

Чи буває у вас таке? Та ні
  1. Наради проводяться нерегулярно.
  1. Наради призначаються раптово (сподівано, як термінове оголошення ТАРС).
  1. Не задана тема. Нема регламенту. Учасники не знають наперед, що буде на зборах. Сам керівник не знає точно чого хоче.
  1. Дублювання повістки на різних нарадах. Пережовування всім відомої інформації...
  1. Керівник знає, що хоче сказати, але не продумав, як це ефективніше зробити. В результаті — спотворюється інформація, виникають нерозуміння, зайві суперечки, рішення виконуються неякісно або зовсім не виконуються...
  1. Нарада проходить над повному складі.
  1. Керівник часто переносить наради, починає не вчасно, проводить за регламентом.
  1. Учасники не укладаються до регламенту. Як варіант: відволікаються, не слідують таймінгу, перескакують із теми на тему, перебивають один одного.
  1. Ведучий каже, каже... Учасники нудьгують, думають про своє, перемовляються.
  1. Керівник першим висловлює свою думку щодо обговорюваного питання. Співробітники розуміють, що їхня думка вже не важлива.
  1. Керівник не висловлює свою думку. Чи не реагує на цифри. Чи не аналізує факти. Нарада стає млявою та безбарвною. Втрачаються мета та сенс. Жодних рішень, стимулів — даремно витратили час.
  1. Обговорення гарячих питань (зарплата, штрафи, тощо) перетворюється на «базар».
  1. На нараді відбувається «суспільна кара».
  1. Співробітник має розповісти про якесь питання на зборах. Ви йому це доручили, але не перевірили, як він зрозумів завдання та що збирається сказати. І ось він каже, а вам стає погано.
  1. Прийняті рішенняне контролюються, не перевіряються, не впроваджуються.
  1. Керівник не аналізує своїх помилок у проведенні наради.

У вас більше 3 так? Давайте оптимізуватись!

Етапи підготовки та проведення ефективної наради

    Визначте цілі та завдання наради.Які питання слід вирішувати? Яку інформацію слідкувати? Які висновки робити? Як успішніше структурувати завдання?

    Визначте формат наради, виходячи із завдань.Виберіть учасників та час наради. У наради ОБОВ'ЯЗКОВО має бути голова/ведучий, який слідкуватиме за регламентом. Ця людина має нести менше відповідальності за вирішення проблеми, щодо якої зібрано нараду. Тоді він менш зациклений на емоціях (ніж, наприклад, ініціатор зборів) і не лобіює, мимоволі чи мимоволі, вигідні останньому рішення. І право висловитися дається чесно всім присутнім.

    Визначте структуру наради.Нарада повинна мати чітку структуру і щоразу проходити саме в порядку, передбаченому їй.

    Типова структура планерки:

    • Вступне слово/розминка.

      Цілі. Регламент. Формат.

      Загальні питання.

      Загальні результати. Виконання поставлених завдань.

      Приватні результати/звіти учасників.

      Аналіз результатів. Постановка завдань. Підбиття підсумків.

    Типова структура наради:

      Позначення проблеми, цілі. Важливість теми. Плани.

      Цілі. Регламент. Формат.

      Обговорення. Аналіз.

      Аналіз результатів. Постановка завдань.

      Підбиття підсумків.

    Типова структура мозкового штурму чи обговорення:

      Вступне слово/мети зборів/регламент.

      Проблема та чому це важливо.

      Генерація ВСІХ варіантів рішення.

      Обговорення плюсів та мінусів кожного варіанту.

      Вибір варіанта рішення. З нього — постановка завдань учасникам.

      Підготовка протоколу зборів.

    Визначте регламент.Під час розробки регламенту пам'ятайте, що він має бути зручним як керівника, так учасників. Стандарт: 3-7 хвилин на виступ із постановки завдань; 5-7 хвилин на дебати. Перерви корисно передбачати з розрахунку 10-15 хвилин кожні 45-60 хвилин активної роботи. За великим рахунком, наради триваліші за годину — це ризик втратити увагу учасників. Такі збори можуть бути малоефективними.

    Встановіть черговість вирішуваних питань.Питання щодо регламенту визначаються тими ключовими моментами, від яких залежить загальний результат та якість роботи фірми (наприклад, зворотний зв'язок від клієнтів, реакція на рекламу, інформація за новинками тощо).

    Розділіть усі питання на три групи.

    1. Питання регулярні – за регламентом. Намагайтеся швидше впоратися із регулярними питаннями. Спочатку їхнє обговорення може займати весь час. Потім до них додадуться поточні питання — люди самі проявлятимуть активність. Але ваш пріоритет, який і визначає швидкість руху вперед, це питання розвитку. Саме на них відводьте до 50% часу наради.

      Запитання поточні — за планом наради: ідеї, що виникли, проблеми, що заважає роботі і як її оптимізувати. Усього ви можете розібрати трохи більше 5 питань. Починайте завжди з найважливішого. Краще закінчити з одним важливим питанням, ніж залишити не до кінця десяток вирішеними.

      Питання розвитку – за планом розвитку.

    Підготуйте необхідні документита форми.Щоб ефективно опрацювати питання, дуже важливо правильно підготувати матеріал до нарад та розіслати його всім заздалегідь. На нараді необхідно вести протокол наради, де мають фіксуватися всі прийняті рішення.

    Визначте час проведення наради.Якщо співробітники дисципліною не відрізняються, часто спізнюються, рекомендую проводити щотижневі наради вранці, прямо на початку робочого дня — своєчасний прихід працювати забезпечений. Найзлісніші «запізнювачі» перевиховуються за кілька днів. Завжди вказуйте час закінчення наради. Намагайтеся закінчувати трохи раніше – це стає приємним сюрпризом для учасників. Принаймні після обговорення планових питань має залишатися ще якийсь час. Тоді співробітники матиму можливість, привід і стимул ставити свої питання — тобто проявити активність і подумати. А що може бути краще для керівника, ніж активний та розумний співробітник!

    Переконайтеся, що нарада необхідна.

    Дайте відповідь собі на такі питання:

    1. Чи актуальні питання до наради? Сьогодні треба говорити саме про це?

      Форма подачі матеріалу відповідає меті, аудиторії, змісту?

      Що має статися/залишитися в голові у співробітників після наради?

      Чи можна не проводити нараду і досягти того ж результату?

    Якщо ви відповіли «Так» на запитання 1, 2 та «Ні» на запитання 4 — сміливо проводьте нараду!

Домогтися злагодженої, швидкої та ефективної роботиколективу – непросте завдання будь-якого керівника. Завдання начальника – виробити єдину стратегію дій кожному за підлеглого, стежити їх роботою і коригувати її. Щоб досягти плідної роботи, потрібно розуміти, як проводити наради, як правильно дати встановлення підлеглим на певний період.

Планерка - обговорення та розподіл робочих завдань, запланованих на певний час. Такі наради можна умовно розділити на кілька типів залежно від їхнього виду, часу та кількості.

До першого типу належать звітні планерки (проводити такі необхідно керівництву, щоб повідомити, як виконуються робочі завдання на Наразі), дискусійні наради (коли розглядаються пропозиції та обговорюються зміни плану дій) та мотиваційні збори (де кожен отримує своє завдання у процесі вирішення головного питання).

Виходячи з часу можна проводити щоденні, щотижневі або щомісячні наради.

Якщо взяти за основу кількісний фактор, планерки можна поділити на загальні чи масові (на яких присутні усі працівники) та закриті (коли нарадяться окрема групачи відділ).

Проведення планерок має певні переваги:

  • Підтримує дисциплінованість, скорочує кількість запізнень.
  • Допомагає чітко та зрозуміло поставити завдання колективу. Короткостроковий план на день набагато корисніший і продуктивніший за піврічний.
  • Визначає реальний показник роботи. Ця якість поширюється, якщо на планерці працівники подають начальству звіти про виконане.

Не варто забувати про високу мотиваційну роль нарад. Проводити нараду грамотно – значить позитивно впливати на настрій співробітників, дати заряд для плідної роботи та стимулювати до підвищення показників. Крім того, така властивість сприяє налагодженню позитивних відносин між колективом та начальством.

З іншого боку, проведення планерок має і негативні сторони:

  • Тривалі наради забирають сили та енергію у працівників.
  • Раптові, позапланові збори зазвичай малоефективні.

Щоб уникнути подібних негативних факторівслід проводити наради продумано.

Думка експерта

На планерці співробітники пропонують нові ідеї розвитку бізнесу та підвищення продажів

Асмік Геворгян,

генеральний директор та одна з власників мережі магазинів «Провокація» у Москві

Ми винагороджуємо та всіляко підтримуємо наших працівників, яким цікаво підвищити впізнаваність бренду. Наші франчайзі вирішили проводити 2 рази на місяць спеціальні наради, на яких співробітники висловлюють свої думки та пропозиції щодо розвитку компанії та збільшення продажів. Автори самих цікавих проектівта ідей отримують премію до 15% від окладу.

Деякі з найкращих наших принтів на футболках були спочатку придумані та запропоновані працівниками. Завдяки співробітникам ми підвищуємо впізнаваність компанії, спонсоруючи культурні молодіжні заходи.

Яскравий приклад: один із наших співробітників у Тулі запропонував брати участь у проведенні муніципальних спортивних змагань та вечорів у клубах. Креативність та цілеспрямованість цього працівника стала запорукою того, що наша реклама з'явилася у популярних міських кафе. Зрештою продажі по місту Тула збільшилися вдвічі. Аналогічно збільшився і дохід працівника – за кілька місяців він став директором магазину.

3 складові успіху проведення планерок

  1. Інформаційна складова.Зробіть матеріал цікавим та корисним для слухачів. Якщо нудної інформації уникнути, намагайтеся подати її незвичайним способом. Інформація, яка доводиться на планерці, має бути корисною та захоплюючою. Якщо ви маєте намір проводити наради успішно, прісні та сумні відомості краще не повідомляти.
  2. Емоційна складова.Захоплюючий матеріал із поганою подачею – це поганий матеріал. Згадайте університет – проводити час на одних парах було нудно, студенти буквально спали на заняттях, а на інших усім хотілося вникнути у суть та подискутувати.
  3. Лідер, який проводить збори.Авторитет оратора безпосередньо впливає на засвоєння інформації. Якщо ви ще не досягли високих риторичних навичок, старанніше займайтеся над першим та другим пунктом перед тим, як проводити зустріч.

Як проводити планерки, уникаючи опору співробітників

Ні для кого не секрет, що часто працівники негативно ставляться до планерок. Варто зрозуміти причини такого сприйняття.

По перше, споконвічне походження таких планерок асоціюється у людей з часом, коли засоби зв'язку не дозволяли координувати роботу людей і необхідно було збиратися особисто всім колективом та годинами обговорювати важливі робочі питання. Оскільки інших способів дізнатися чи обговорити важливі моменти просто не було, до зустрічі накопичувалися тонни запитань, зауважень та побажань щодо роботи. Тому й проводити збори доводилося кілька годин.

По-другеБагато офісних службовців дратує саме той факт, що планерка забирає 1/5 всього робочого часу. При цьому на обговорення доводиться не так вже й багато – мова начальника зазвичай займає половину наради.

По-третє, якщо проводити збори щодня, те й ставитися щодо нього працівники скоро будуть як до події «для галочки». Співробітники не повідомлять розгорнуто та цікаво про хід роботи чи будь-які зміни, тому що їх просто може не трапитися за такий короткий термін. Головні цілі будь-якої компанії – це довгострокові плани, тому не варто забирати цінний часу співробітників, щоб послухати «справи гаразд, ми працюємо». Лише у критичних випадках, позаштатних ситуаціях та термінових завданнях з'являється необхідність проводити щоденні наради.

Як правильно провести планерку, вибравши відповідний формат

1. Інформаційна планерка

Проводити таку планерку можна по понеділках, зробити це щотижневим заходом для кожного відділу вашої фірми, кожного керівника підрозділу. Мета проведення цієї наради – з'ясувати, що виконано за минулий тиждень, чого вдалося досягти, і що заплановано цього тижня. Керівники можуть повідомити важливу інформаціюпідлеглим та мотивувати їх на плідну роботу. Не варто затягувати за часом – найкраще проводити зустріч, уклавшись у 30 хвилин.

2. Розподіл завдань

Таку коротку планерку найкраще проводити на початку дня. Керівники роздають доручення на день та пояснюють їх співробітникам. Якщо питань або важливої ​​інформаціїні, така планерка не забере багато робочого часу у працівників.

3. Планерка-нарада

Проводити подібну планерку потрібно після того, як усі співробітники будуть заздалегідь сповіщені письмово або електронно. Дайте їм підготуватися на тему, призначте час зустрічі та секретаря зборів. Висновки та підсумки з наради також надішліть кожному, хто був присутній або має бути на планерці. Важливо відзначити, що не можна проводити таку планерку надто довго. Якщо цього все-таки не уникнути, обов'язково влаштовуйте тайм-аути на відпочинок чи перекушування.

4. Творча планерка

Якщо цього разу вам нема чого запропонувати колективу, гарним варіантомпланує провести в нестандартному форматі. Це може бути конкурс на найкращу ідеюабо мозковий штурм.

5. Планерка для вирішення конфліктів

Не варто забувати про людському факторіі можливе непорозуміння в колективі.

Правильна позиція начальника – виявити та вирішити подібну проблему. Проводити зустріч із цією метою буде як ніколи доречним. Вам потрібно дати кожній людині можливість пояснити свою позицію та розповісти, що саме її не влаштовує. Формат такої наради не повинен бути суворим, нехай люди поговорять чи посперечаються, аргументуючи свою думку. Після того, як ви разом виявите проблеми, потрібно їх подолати. Необов'язково брати це тільки на себе, вам допоможуть HR фахівці та вищі керівники.

Проводити збори потрібно, вибравши цікаву тему для всіх – так, щоб кожен захотів висловитись, а у вас була можливість регулювати розмову та коригувати її напрямок.

Підсумуйте нараду, зберіть усе сказане учасниками та ознайомте їх з результатами.

Не потрібно з самого початку попереджати колег, що планерка проводиться через конфлікт, що виник. Виняток – спеціальні збори, організовані виключно на вирішення подібних ситуацій.

Як збільшити користь планерки

Погано організовані планерки, наради та збори абсолютно марні і навіть шкідливі. Тому що самі по собі вони додаткової вартості не виробляють, а ось часу на них витрачатися може дуже багато.

Дізнайтеся правила організації ефективних планерок від журналу «Комерційний Директор», які рухатимуть робочий процес при мінімумі часу, що витрачається.

Як проводити планерки щодня: покроковий алгоритм

Крок 1. Визначаємо мету проведення ранкової планерки

Кожна організація повинна представляти та планувати результати своєї роботи. Грунтуючись на намічених цілях, необхідно складати поетапний план реалізації.

Виберіть цілі зі списку, які підходять для вашого бізнесу:

  • Постановка завдань

Головне, для чого варто проводити колективні збори – це планування завдань. Щоденний план співробітника не повинен включати більше 3 завдань і 1 фокусу. В ідеалі кожен працівник сам намічає завдання та фокуси на день та повідомляє про це керівнику.

Щоб поставити реальні та здійсненні завдання, користуйтесь . Планувати роботу найкраще конкретними цифрами. Візуалізуйте інформацію: проводити захід краще у кімнаті з проектором або дошкою, на яку запишете основні завдання. Фокус на день спеціально відзначте маркером і наголосіть на цьому під час розмови.

Найкраще, щоб кожен співробітник записав свій план.

  • Зворотній зв'язок від працівників

Дуже часто працівники, зіткнувшись із проблемою чи незрозумілою ситуацією, не повідомляють про це начальника. Як правило, це обговорюється між колегами і не вважається гідним донесення керівництву. Необхідно налагодити постійний контакт із підлеглими. Співробітники повинні звикнути розповідати керівникові про те, що їх непокоїть та хвилює у процесі виконання своїх обов'язків.

У такому випадку керівнику потрібно проводити окремі наради, щоб вислухати кожну проблему та відреагувати на неї належним чином, навіть якщо вважає, що ситуація не стоїть особливої ​​уваги. Окрім цього, шукайте корінь заковика, а не винного. Призначайте конкретної людини, відповідального за усунення проблеми, та відведіть на це чіткий термін.

  • Передача досвіду та навчання

Виступіть першим – розкажіть колегам, як самі б виконували доручене завдання. Почніть обговорення, запитуйте співробітників, як краще та плідніше зробити ту чи іншу роботу. Проводити планерку можна у форматі гри або взяти діловий кейс, щоб кожен взяв участь в обговоренні.

Можна проводити навчання: розповідати чи повторювати разом із колегами скрипти, типові відповіді, переваги продукту, акції компанії тощо. Залучіть весь колектив у цей процес.

Не повторюйтесь, навчайте співробітників новому щодня, розвивайте їх!

  • Підвищення командного духу

Говоріть про компанію як про згуртований колектив – у мові використовуйте слова «ми», «наша команда».

Повідомляйте нове та цікаве за останній день: те, що сталося вчора, новини компанії, її успіхи (навіть невеликі). Якщо у вас є внутрішнє поштове розсилання, це ще не означає, що всі до одного її читають. Тому найцікавіше та важливе можна ще раз розповісти на планерці. Якщо інформація є не зовсім позитивною, у співробітників з'явиться можливість обговорити план дій.

Пам'ятайте про важливі для працівників дати, говоріть про них (дні народження самих співробітників, членів їх сімей, дітей, важлива подіядля компанії тощо).

  • Мотивація колективу

Проводити нараду можна для того, щоб зарядити колектив позитивом на наступний день. Для цього потрібно:

  • Похвалити когось із співробітників (найкращий з продажу, гарна якість, подяка від клієнта, рішення важкої ситуаціїі т.д.).
  • При розподілі завдань пояснити, наскільки позитивно позначиться робота на загальних цілях фірми. Дайте зрозуміти кожному працівникові, що він важливий.
  • Використовувати мотиваційні слова та фрази: "Давайте зробимо це!", "Покажіть, на що ви здатні!" і т.п.
  • Показати, що ви вірите в кожного співробітника, частіше говорити такі фрази, як "Ми можемо" "У нас вийде", "Я впевнений" і т.п.

Важливе правило, щоб проводити результативні зустрічі, – говоріть лише про позитивні речі, не вичитуйте когось на планерці, не лайте колектив. Вранці варто говорити лише про позитивне!

Обов'язково використовуйте всі цілі, згадані вище, але не для всіх одразу потрібно проводити збори.

Крок 2. Складаємо регламент

Після того, як ви вибрали цілі ранкових нарад, необхідно визначитися, як їх проводити. Регламент можна роздрукувати та повісити у тому кабінеті, де проводиться планерка.

Визначтеся, як довго ви збираєтеся проводити зустріч, і запишіть це в правила. П'ятнадцяти хвилин цілком достатньо для проведення ефективної зустрічі. Крім цього, внесіть конкретний план: те, про що ви говоритимете на зборах. Для цього необхідно:

Проводити планерку потрібно на позитивній ноті. Привітайте колектив, відзначте когось із співробітників за виконану роботу та успіхи за минулий день. Наприкінці наради можна привітати колектив, побажати приємного дня чи мотивувати продуктивну роботу.

На початку планерки повідомите, що було зроблено за минулий день. Ставте нові завдання з урахуванням виконаного. Після цього можна проводити навчання або розпочати повторення.

Досягніть реакції колективу, поспілкуйтеся з ним наприкінці зустрічі, щоб не затягувати захід. Якщо тема для обговорення є надто складною і потребує більше двох хвилин, винесіть її на окрему планерку або доручіть вирішити конкретному співробітнику.

Крок 3. Готуємось до планерки

Щоб правильно та грамотно проводити планерку, слід готуватися до неї заздалегідь. Підготовкою до ранкової наради краще зайнятися ввечері і обов'язково все записати.

Завдання на день повинні відповідати більш довгостроковим цілям і враховувати проблеми, що виникли за попередній день. Окремо для кожного пункту записуйте те, про що говоритимете: позитивні новини, проблеми, нещодавні події, навчання.

Крок 4. Проводимо планерку

Починайте проводити зустріч, використовуючи складений план. Вітайте колектив. Слідкуйте за часом, щоб нарада не тривала довше, ніж на 15 хвилин.

Під час проведення зустрічі спостерігайте реакцію працівників на кожен етап планерки. Тож ви зможете визначити, що було цікаво колективу, а що ні. Якщо якась інформація не зацікавила співробітників, подумайте, чи можна її прибрати з плану або змінити спосіб її подачі.

Зрозуміти, наскільки ефективно ви провели планерку, можна за показником якості роботи співробітників, рівнем продажів. Якщо продуктивність підвищилася, то планерка була організована правильно.

Думка експерта

Як провести нестандартну ранкову планерку

Дмитро Гришин,

голова ради директорів та один із засновників Mail.Ru Group у Москві

Для нас проводити наради незвичайного формату – звична річ. Кожна з них займає менше півгодини. Планерки відкриті для всіх бажаючих, брати участь можуть будь-які співробітники, а не тільки ті, які безпосередньо стосуються теми планерки. Говоримо ми, стоячи, щоб дещо віддалитися від звичного формату роботи на робочому місці.

Знайти якнайбільше креативних ідейдля вирішення проблем, навіть тих, які здаються зовсім нереальними, – це основна мета, з якою ми почали проводити такі планерки. Критикуються пропозиції суворо у справі, без емоцій, говорячи лише про технічну сторону питання.

Все запропоноване колективом заноситься до спеціальної бази. Проводити заходи такого формату – це означає дати можливість працівникам чути один одного і не зациклюватися на малозначній проблемі. Кожен почувається залученим до спільної справи, важливою для компанії, а це як ніщо інше дає стимул до роботи.

Як правильно провести планерку у відділі

Кожен із нас розуміє, як багато доводиться робити керівникам підрозділів. Крім звичайної роботи, вони беруть на себе вирішення проблем і загальну організаціювсього відділу. Ефективність роботи начальника залежить від цього, які методи та інструменти управління він використовує. Чи варто витрачати час і проводити наради у такому разі?

Все залежить від підходу керівника до питання планерки. У разі начальники підходять до проведення планерок дуже формально, навіть якщо правилами компанії передбачено обов'язково проводити подібні збори. Такий керівник вважає, що головне – більше зусиль, менше нарад. Інші ж начальники відділу вирішують проводити зустрічі з власної ініціативи, бо знають, наскільки ефективним є такий інструмент для підвищення якості роботи колективу.

Якщо наставник цілого відділу вважає, що проводити збори потрібно просто тому, що «треба», то йому не варто гаяти час на проведення планерок. Будь-які заходи, організовані лише виду, позначаються на роботі лише негативним чином. Виходячи з самої назви, планерка - це грамотне планування дій щодо досягнення великих цілей компанії.

На основі циклу Демінга планерка – це періодична перевірка (Check) роботи колективу з метою зміни або перенаправлення руху (Akt), якщо це буде потрібно.

Як часто проводити планерки у відділі? Щоденні наради у відділі необхідні лише новим чи недосвідченим працівникам, яким не впоратися без постійного контролю та порад начальства. Для більш згуртованого та досвідченого колективу проводити наради потрібно раз на тиждень, в той самий день, приблизно однаково за часом і структурою планерки. Це потрібно з метою дисципліни.

Найчастіше керівник відмовляється від проведення планерки, бо вважає це марнуванням часу. Взаємодія з колективом переходить у короткий монологбез зворотної реакції від працівників. При такому підході втрачається більшість функцій, окрім хіба що інформаційної та частково дисциплінуючої.

Для будь-якого керівника взаємодіяти з групою набагато складніше, ніж окремо з кожним співробітником. Управляти цілим колективом відразу – це вміння досвідченого та хорошого начальника. Такий керівник знає, як правильно проводити планерку: швидко і у справі, при цьому отримати віддачу від групи, обговорити з ними якесь питання і на підставі цього регулювати роботу відділу. Найкраще вкластися в півгодинні збори (+ - 15 хвилин). У людині фізіологічно закладено саме такий час для найбільшої концентрації уваги.

Введення нового заходу – планерки – вимагатиме певного часу. Найчастіше потрібно неодноразово провести нараду, щоб такий інструмент запрацював. Якщо начальник відділу почне вислуховувати реакцію у відповідь колективу, він отримає багато нової інформації, яку раніше ніхто не висловлював. Але тепер натрапив на випадок – керівник сам запитав! Потрібно буде визначити окремі ролідля співробітників та їх призначення у роботі всієї групи, долати заперечення, аргументувати свою позицію якнайкраще. Часто керівники не доводять використання нового інструменту до кінця і, перебуваючи в парі кроків від ідеального результату, повертаються до менш ефективному управліннютобто проводити бесіди окремо з кожним співробітником.

10 правил, як провести ранкову планерку у відділі продажу

Найчастіше менеджери з продажу добре справляються з основним обов'язком говорити з людьми та продавати товар, але при цьому зовсім не вміють діяти згідно з планом, аналізувати виконану роботу та працювати стабільно. Якщо менеджер вже отримав багато замовлень цього місяця, він перестає працювати так само активно, робить менше холодних дзвінків, не займається пасивними клієнтами.

Помітивши таку тенденцію, керівник може повідомити менеджеру про це на планерці, сказати, що його ухилення від роботи помічено та контролюється. Зрозуміло, менеджери шукатимуть привід, щоб не брати участь у нараді, аргументуючи це своєю зайнятістю. Проводити нараду можна з адміністративною управлінською метою, коли керівник може вплинути на роботу та налагодити її, якщо помітив спад чи аврал.

Щоб проводити планерку максимально ефективно, потрібно дотримуватись цих правил:

Правило 1. Періодичність

Проводити ранкові зустрічі слід щодня одночасно, незалежно від вашого настрою. Згодом планерка увійде у звичку і служитиме сигналом для початку роботи менеджерів. Траплялися випадки, коли відсутність наради чи погана її організація ламала звичний укладдня менеджерів, забирала гарний настрій та бажання працювати.

На ранковій планерці менеджери повинні до кінця прийти до тями, прокинутися і зрозуміти - настав час почати роботу!

Правило 2. Дисципліна

3 застави результативної планерки – проводити збори з точною структурою, певними цілями та однаковим часом. За дотримання правил планерка позитивно позначається на роботі менеджерів, відхилення від них – навпаки, шкодить праці.

Проводити нараду необхідно одночасно. Співробітники повинні прибути в офіс заздалегідь і не запізнюватись. Налаштуватись на роботу потрібно до та під час зборів, щоб одразу ж розпочати роботу після завершення планерки. Кожен менеджер повинен заздалегідь підготуватися до планерки, визначити цілі на день і порахувати всі показники, щоб не забирати час у всього колективу в процесі наради та не відволікатися самому.

Якщо ви вирішили проводити збори в ігровому форматі, виділіть для цього приблизно 45 хвилин. Це більше, ніж для звичайної планерки, але дуже ефективно для роботи колективу та фінансових показників компанії.

Правило 3. Енергійність

Ранкова нарада ставить настрій співробітникам на весь день.

Якщо проводити нудну та нецікаву планерку, то й позитивного ефектувід роботи цього дня не буде. Видавайте інформацію чітко та цікаво, не дозволяйте колективу уникати теми чи запитувати про те, що не стосується спільної роботикоманди.

На планерці варто говорити лише про те, що стосується всіх співробітників. Такий захід – це колективна праця, а не просто час відсидітись.

Правило 4. Навчайте своїх менеджерів постійно

Щоразу наприкінці робочого дня дізнавайтеся у менеджерів, як пройшла робота – які проблеми виникли, які заперечення від клієнтів не вдалося подолати. Підсумовуйте інформацію, щоб проводити частину ранкової планерки, розбираючи ситуацію з колективом.

Спершу нехай сам менеджер опише проблему, що виникла. Після цього коротко повторіть теорію на цю тему, наприклад, розділ аргументації. Після цього влаштуйте мозковий штурм у процесі гри: роль клієнта візьме він менеджер, зіткнувся зі складністю, інші підлеглі пропонують варіанти вирішення проблеми.

Проводити обговорення потрібно так, щоб кожен працівник взяв участь у пошуку рішення. Вам не потрібно самостійно і щоразу пояснювати, як упоратися із труднощами, нехай команда сама знайде вихід за допомогою взаємодії один з одним.

Такий підхід із щоденним навчанням дасть можливість менеджерам постійно вдосконалюватись і не боятися зіткнутися з проблемою.

Правило 5. Постійно контролюйте заплановане

Правило гранично відомо з назви. Якщо перестанете контролювати роботу менеджерів, ефективної роботи ви не побачите.

Правило 6. Мотивація команди

Проводячи планерку, повідомляйте не тільки загальні результатиза попередній день, але й виділяйте менеджерів із кращим та найгіршим показником. Це не вплине негативно на роботу співробітників, а лише дасть стимул працювати так само добре або виправитися, якщо вчора щось не вдалося.

Важливо відзначати не лише кількісні показники, а й якість роботи. Похваліть менеджерів, які краще за інших спілкувалися з клієнтом. Ви можете самостійно прослухати розмови працівників або звернутися за звітом до відділу контролю якості.

Правило 7. Конкретність у планах

Плануючи свій день на ранковій нараді, менеджер має визначитися, який продаж зробить, з ким зустрінеться, яку оплату отримає. Необхідно звикнути проводити захід таким чином, щоб менеджери завжди видавали ці дані у конкретних цифрах та назвах організацій. Нехай менеджер чітко назве ті компанії, до яких зателефонує і поїде, навіть якщо на сьогодні у нього не заплановано конкретних відповідей від клієнтів.

Крім того, денний план має бути частиною мети на місяць. Іншими словами, якщо план продажів на місяць становить 500 000 рублів, то продажник не може планувати отримати за день 15 000, оскільки такий темп не призведе до виконання довгострокового завдання.

Потрібно обов'язково боротися із запереченнями власних співробітників, які не хочуть ставити собі високу планку, посилаючись на забобони чи просте невдоволення. Привчайте працівників ставити амбітні цілі.

Не слід забувати, що план має бути реальним і здійсненним, а не сказаним просто так. Менеджер повинен розуміти, що завдання, поставлене на день, реальне, і прагнути його реалізувати.

Правило 8. Перевірте готовність усієї команди

Перш ніж відправити своїх підлеглих по місцях, перевірте їхню готовність. Мова йдеяк про зовнішні ресурси (матеріали для презентації, візитки, телефонні бази та інше), так і внутрішні, «людські» – чи у всіх відповідний настрій чи з кимось потрібно додатково попрацювати окремо, щоб мотивувати на продуктивну діяльність.

Правило 9. Потужний заклик до дії наприкінці планерки

Для завершення планерки придумайте яскраву фразу, що мотивує, яка послужить сигналом для початку роботи – наприклад «За справу!», «Вперед!» і тому подібне.

Така фраза послужить якорем, який додатково заряджатиме енергією колектив.

Правило 10. Візуалізація

Щоб проводити планеру з більшою результативністю, обов'язково потрібно оформити дошку, на яку будуть прикріплені результати наради та рейтинг, щоби співробітники бачили загальні досягнення, свій показник і те, наскільки вони близькі до виконання місячного плану.

Як проводити планерку щотижня

Якщо ви хочете проводити планерку ефективно, необхідно врахувати дві умови.Перш за все, час, відведений на нараду, – не бути довгим, приблизно півгодини. Друге – записи під час планування. Цілі, які озвучують керівники, мають бути обов'язково записані.

Щотижнева планерка складається з чотирьох етапів:

Етап 1. Оголошення цілей компанії

Проводити щотижневі збори найкраще, розпочавши з повторення основної чи довгострокової мети фірми. Наприклад, "Благополучна компанія з великим ринком збуту". Вже після цього називайте завдання більш короткий період – на кшталт «Збільшити дохід організації у 3 разу».

Етап 2. Керівники підрозділів розповідають по черзі, що вони зробили минулого тижня задля досягнення мети

Проводити планерку необхідно з метою дізнатися конкретну інформацію від керівників про виконану роботу. Не можна допускати загальних фраз, неінформативної мови, як "Нам вдалося збільшити ефективність роботи відділу на 10%". У такому разі варто коректно запитати, яких саме заходів було вжито.

Якщо начальник відділу продовжує видавати інформацію загального характеру, провідний планерки повинен перервати його і прямо запитати, чи є інформація, гідна огляду на нараді. Якщо ні, слід проводити збори далі, передавши слово іншому підрозділу.

Якщо проводити зустрічі такого формату, можна чітко бачити результати роботи кожного відділу компанії. Крім того, так з'ясовується, хто з керівників старанно працює на благо організації, а хто тільки вдає.

Етап 3. Ставиться мета наступного тижня для всієї компанії, і провіднийдосягаєзгоди в учасників із цією метою

Дайте кожному керівнику можливість розповісти, що збирається зробити його відділ цього тижня, як виконуватиме план. Намічені завдання занесіть до журналу.

Крім того, начальники відділів матимуть можливість взаємодіяти між собою: попросити щось зробити інший відділ, якщо знадобилися спільні зусилля. Після обговорення такі цілі також варто записати в журналі.

Етап 4. Ведучий планерки запитує, чи готові вони по-справжньому досягти мети цього тижня, і оголошує старт.

Така форма проведення планерки допомагає досягти самих позитивних результатів. Керівники підрозділів починають старанно працювати і досягати високих показників за своїм відділом або звільняють посаду більш цінних кадрів. Саме за допомогою таких зборів можна зрозуміти, хто з колег докладає максимум зусиль, а хто лише створює видимість.

Думка експерта

Найкращий варіант проведення щотижневих планерок - багаторівневий

Володимир Кисельов,

генеральний директор, партнер ЗАТ «Компанія ШЕРП» у Москві

Щотижневі планерки - обов'язкові заходи для кожної компанії, на яких розглядаються та обговорюються підсумки роботи та ставляться цілі для наступного тижня. Найкраще проводити збори за кожним рівнем. Спочатку радяться керівники відділів та Генеральний директор, а після проведення планерки у кожному відділі з його безпосереднім начальником. На другорядних планерках керівники можуть також оголосити інформацію, що стосується всієї компанії та кожного співробітника.

Важливо проводити планерку не тільки в суворих рамкахзаявленої теми, але й дати можливість співробітникам дізнаватися цікаву інформацію та обговорювати робочі питання. Роль подібних зустрічей дуже велика: так колектив дізнається про нові цілі, зміни в плані чи інші новини. Генеральний директор має проводити зустрічі зі співробітниками, які не беруть участь у щотижневих планерках, 1 раз на місяць чи квартал.

Як проводити планерки, використовуючи творчий підхід

1. Виберіть незвичайне місце

Проводити збори можна не лише в офісі. Пошукайте гарне місце у вашому місті, набережну, пішохідну вулицю або кафе. Головне, щоб ви могли швидко туди дістатися з роботи та на роботу.

Місце, яке сподобається колегам: кав'ярня, набережна, паркова зона. Єдиний нюанс – місце має розташовуватися близько до офісу, щоб усі могли швидко дістатися.

2. Призначте нестандартний час

Спробуйте проводити наради не вранці, а, наприклад, в обід (тільки не залишаючи колектив без їжі) або за 30 хвилин до кінця робочого дня (це прискорює темп роботи!).

3. Використовувані матеріали

Видайте канцелярію не всім учасникам, а комплект паперу та ручку на 2-3 особи. Таким чином вони самі вирішать, хто і що писатиме.

4. Заберіть у всіх телефони перед початком планерки

Хороше рішення - проводити зустріч, виключивши відволікаючі фактори. Спочатку це викличе деяке збентеження і розгубленість, зате потім значно підвищить концентрацію та залучення учасників у вирішенні завдань.

5. Змініть формат проведення

Проводити планерку можна телефоном або Skype, щоб урізноманітнити звичний ритм, коли всі звикли сидіти у дорадчій кімнаті.

Думка експерта

Чи може бути ефективною планерка з сигарами, кальяном та віскі

Микола Новосьолов,

директор компанії ArtNauka, Москва

Виходячи з особистого досвіду, Можу сказати, що збільшення кількості планерок негативно позначається на продуктивності компанії. Ми спробували проводити «день офісної тиші» та переконалися, що такий підхід дає кращий результатніж сама планерка. На жаль, нам такий метод повністю не підходить, ми не можемо проводити день без нарад щотижня, тому що займаємось у галузі івента.

Брати участь у планерці подобалося співробітникам більше, якщо проводити зустрічі з сигарою і пити віскі. У такій майже неформальній обстановці колеги можуть розповісти набагато більше та чесно висловлювати свою думку. Я не побоювався, що в колективі з'явиться панібратство, якщо проводити такі планерки. Відносини між співробітниками не змінилися, люди просто стали більш розкуто почуватися, висловлювати думку про ситуацію і давати слушні поради.

Як проводити планерки, використовуючи досвід успішних компаній

Грамотно проводити зустрічі з колективом – це не завжди означає організовувати планерки звичайного формату, коли всі збираються та сидять у кріслах. У сучасних компаніях, у яких швидко приживаються нестандартні методи, все частіше намагаються проводити збори стоячи. Наради «на ногах» допомагають позбутися порожніх затягнутих розмов, почути лише найважливішу інформацію.

Atomic Object, компанія з розробки програмного забезпечення, давно вирішила проводити збори «на ногах». Завдяки такому креативному формату керівництво досягає максимальних результатів: відсутність непотрібних міркувань, чітко поставлені питання та коректні відповіді. Практика показує, що наради, що проводяться стоячи, займають не більше 7 хвилин – колектив планує день, слухає доручення та одразу починає працювати. Якщо проводити планерки подібної форми, співробітники не матимуть можливості розслабитися, і доведеться діяти і говорити активніше.

The Wall Street Journalповідомляє, що ще за часів І Світової війни було прийнято проводити короткі планерки, оскільки повільність була неприпустимою. Пізніше подібний формат перейшов у бізнес, у якому була потреба прискорити взаємодію та обмін інформацією.

Користь нового формату нарад була підтверджена науково. Вчений дослідникАлен Блюдорн з Університету Міссурі з'ясував, що проводити планерку стоячи – значить відібрати у співробітників менше часу, але досягти якщо не кращих, то абсолютно аналогічних результатів у порівнянні зі звичайними зборами.

За результатами опитування VersionOne, Проведеного в 2011 р., близько 80% співробітників з 6 000 опитаних підтвердили, що в їхніх компаніях щодня прийнято проводити короткі планерки.

Крім планерок «на ногах», західні компанії вигадали й інші нововведення для більш ефективної роботи.

Наприклад, у компанії Facebookвирішили проводити короткі планерки за 15 хвилин до перерви, тим самим спочатку встановлюючи тривалість наради. Співробітники стверджують, що подібний метод дає хороші результати: люди говорять коротко і лише на тему.

Якщо необхідно боротися з дисципліною у компанії, зменшити кількість запізнень, необхідно проводити короткі наради. Тих, хто запізнився, краще не запрошувати до обговорення, оскільки, не знаючи частини інформації, вони заважатимуть проводити збори і затягувати час, ставлячи непотрібні питання.

В компанії AdobeSystemsвирішили проводити планерки та паралельно боротися із запізненнями. Тут навіть передбачили штрафні санкції для тих, хто приходить невчасно. Втрачений з вини час, що запізнилися, прирівняли до часу, який міг піти на розробку програм. Так, штраф за кожну затримку становить $1.

Компанія Steelcaseвинайшла власну особливість - сигналом початку зборів служить композиція Елвіса Преслі - "A Little Less Conversation" або "менше балаканини".

Якщо співробітники організації не мають часу проводити не тільки звичайну, але й коротку планерку, можна проводити збори за допомогою засобів зв'язку. У подібних випадках можна вибрати спілкування в чаті або електронною поштою компанії, щоб передати основну необхідну інформаціюколегам. При цьому проводити збори на ногах все одно ефективніше, ніж будь-які інші планерки.

Інформація про експертів

Асмік Геворгян, генеральний директор та співвласник мережі магазинів «Провокація», Москва. ТОВ "Провокація-продакшн". Сфера діяльності: виробництво та реалізація одягу та аксесуарів з провокаційними принтами. Територія: головний офіс – у Москві; виробництво – у Твері; торгові точки та магазини – більш ніж у 100 містах Росії, Білорусії, України та Казахстану. Чисельність персоналу: 55 (у головній компанії).

Дмитро Гришин, голова ради директорів та співзасновник Mail.Ru Group, Москва. Дмитро Гришин очолює раду директорів з березня 2012 р. У 2005 році став одним із співзасновників Mail.Ru Group, де з листопада 2010 р. по жовтень 2016 р. обіймав посаду генерального директора компанії (Росія). Дмитро працює у Mail.Ru з 2000 р.; 2001 року був призначений технічним директором компанії, з 2003 по 2010 обіймав посаду генерального директора. Закінчив факультет робототехніки та комплексної автоматизації Московського державного технічного університету ім. Н. Е. Баумана. У 2012 році заснував GrishinRobotics, венчурну фірму для інвестицій у споживчу робототехніку по всьому світу.

Володимир Кисельов, генеральний директор, партнер ЗАТ "Компанія ШЕРП", Москва. Володимир Кисельов – Генеральний Директор та старший партнер консалтингової «Компанії ШЕРП» із 2000 року. У сфері управління персоналом працює з 1996 року, з 1998 року очолював службу управління персоналом великого багатопрофільного холдингу. ЗАТ "Компанія ШЕРП" існує з 2000 року, займається формуванням високоефективних управлінських команд та розвитком бізнесу клієнтів, використовуючи інноваційну авторську технологію.

Микола Новосьолов, директор компанії ArtNauka, Москва. ІП Новосьолова Т.А. (ArtNauka). Сфера діяльності: проведення шоу, тимбілдингів та презентацій, заснованих на наукових експериментах. Територія: головний офіс – у Москві, вісім представництв у Росії. Кількість персоналу: 10. Кількість шоу на рік: 340.