Satış departmanında planlama toplantıları nasıl yapılır? Çalışanlarla toplantı planlama: etkili bir plan

Planlayıcı – önemli kısım iş akışı. Ancak bir çalışan için teşvik edici olabilir. kale ve bir sıçrama tahtasıdır ve tüm çalışma arzularını tamamen caydırır. Astları “ateşlemek” için toplantılar nasıl yapılır? Çalışanlar toplantılarda zamanlarının verimli geçmesini sağlamak için nasıl davranabilirler?

Planlamacılar ne içindir?

Yaklaşık bir yıl inşaat ve evlerle ilgili bir derginin yazı işleri ofisinde çalıştım. Aynı zamanda sahibi olan yayıncı, toplantı planlamayı çok seviyordu. Her sabah bir buçuk ila iki saat kadar ofisinde toplanıp bir oyuncunun performansını izledik. Bu toplantının belirtilen amacı, reklamverenlerle ilişkinin şu anda hangi aşamada olduğunu bize anlatmaktır. Gizli - bu masada hangi kaybedenlerin toplandığını açıklayın. Ben (editör) ve tasarımcının da orada bulunması gerekiyordu. Yalnızca muhasebeci "muafiyet" aldı: hiç gelmeyen paranın alınması için hesabı sürekli izlemek zorunda kaldı. Çünkü çalışmak yerine planlama toplantısına oturduk.

İşverenimizin bizim hakkımızda ne düşündüğünü duymaktan ve telefonda nasıl satış yapabileceğini görmekten memnuniyet duyardık ama iş durdu. Gerçek şu ki, yöneticiler reklam satarsa ​​para yazı işleri ofisinde görünecektir. Potansiyel bir reklamverenle randevu almak için ona ulaşmanız gerekir. Ve birini yerinde yakalamak için en gerçekçi zaman 9'dan 10'a kadardı ve sonrasında insanlar planlama toplantılarına, prodüksiyonlara ve toplantılara dağıldılar. Genel olarak tam da müdürün ofisinde oturduğumuz sırada aramak gerekiyordu.

Bunu kır kısır döngü Mümkün görünmüyordu. Hayır, yöneticilerin telefona gitmesi gerektiğini, editör ve tasarımcının ise dergi sayfalarına dönmek istediğini söyledik. Toplantının başka bir zamana ertelenmesini defalarca istedik. Ancak şirkete faydalarını unutarak buluşmak için toplanırsanız, güzel günler yakın zamanda gelmeyecektir.

1. Bir plan yapın:

Toplantının asıl amacı nedir: yenilikleri konuşmak, görüşleri dinlemek, sorun çözmek, rapor toplamak vb.

İlk önce hangi konuların tartışılması gerekiyor?

zaman kalmamışsa işte nelerin atlanıp çözülebileceği vb.

2. Hedefinizi tanımlayın

Talebinizi sonuç formatında formüle edin. “Sorunu tartışmak” değil, “soruna bir çözüm geliştirmek”.

3. Anlaşmaları düzeltin ve son teslim tarihlerini belirleyerek sorumlulukları atayın

Çözüm önerisi ortaya çıkarsa, toplantının sonucunda atılacak adımların neler olacağı, sorumluluğu kimin üstleneceği ve ne zaman diliminde anlaşmaya varılacak.

4. “Uygun” bir zaman belirleyin

Çalışanların rapor uzatmasını önlemek, daha odaklı olmak ve daha hızlı düşünmek için öğle tatilinden veya mesai bitiminden bir saat önce toplantı planlayın. Çok uzun sürerse öğle yemeğini atlayacaklar veya eve daha geç dönecekler. Ve elbette bunu kimse istemez.

5. İnsanlara daha yakın olun

Astlarınızın açıklık kazanmasını ve bu konu hakkında gerçekten ne düşündüklerini dinlemek istiyorsanız, onların arasına oturun. Masanın başında olduğunuzda patron sizsiniz ve fikriniz önce gelir. Bir çalışanın yanına oturduğunuzda, birlikte tartışmaya ve çözüm bulmaya hazır bir meslektaş olursunuz.

Eşyaların bireysel depolanması (Kendi kendine depolama) için bir depo ağı olan Skladovka LLC'nin Genel Müdürü, skladovka.ru

Toplantı her zaman tartışmak istediğiniz konular doğrultusunda lider tarafından hazırlanmalıdır. Başlamadan önce, yanıt almak veya bir tartışma düzenlemek istediğiniz gündemi göndermek daha iyidir. Toplantı tutanakların kaydedilmesiyle sona ermelidir alınan kararlar, son tarih ve sorumlu kişiler.

Her toplantı süreklilik ilkesine göre düzenlenerek kişilerin proje geliştirme mantığını anlamaları ve kararların uygulanması sürecinde ortaya çıkan sorunlar hakkında geri bildirimde bulunma ve rapor verme fırsatı elde edilir.

Yöneticinin ofisi yerine sahadaki toplantılar çok faydalıdır. Sitede gerçekte neler olup bittiğini, amaçlanan hedeflere ulaşmak için ne yapılması gerektiğini anında görebilirsiniz.

Organizasyon başkanı ile departman temsilcileri arasındaki çalışma toplantıları, sonuçta her departmanın ve bir bütün olarak işletmenin amaçlanan hedefe doğru ilerleyip ilerlemediğini veya ondan sapıp sapmadığını izlemeyi mümkün kılar.

"CentrAgro" şirketinin Geliştirme Direktörü

Şirketimizde toplantılar sınıflandırılmıştır: konseyler, komiteler, toplantılar ve bunların da net bir zaman sınırı ve gündemi vardır. Yalnızca durumsal mücbir sebep toplantılarının önceden belirlenmiş bir gündemi yoktur. Geri kalanı için belgeler önceden hazırlanır ve ilgililere posta yoluyla gönderilir.

Toplantı kuralları şunlardır:

birbirinizin sözünü kesmeyin;

dışarı çıkma;

telefonları kapatın;

zamanında ol.

Dokümanların hazırlanması ve ön dağıtımı, çalışanların çalışma saatlerinin planlanması için net bir toplantı programı yapılması yoluyla toplantıların etkinliği artırılmaktadır.

Planlayıcılar uzaktan

Her yıl giderek daha da artıyor daha fazla şirket ofisleri reddedip . Tüm çalışanların yalnızca şehirde yaşamadığı bir dönemde planlama toplantıları nasıl yürütülür? farklı şehirler, ama aynı zamanda farklı parçalar Sveta mı?

Natalya Odegova

Çevrimiçi eğitim merkezi 1day1step.ru'nun kurucusu

Büyük bir şirkette çalışıyordum. Artık tüm çalışanlarım farklı şehirlerden, hatta ülkelerden ve internet üzerinden çok fazla iletişim kuruyoruz. Önceki deneyimler en iyiyi almamıza ve açıkça etkisiz olanı değiştirmemize olanak sağladı.

İnsanlar daha fazla zamana sahip olmak için çevrimiçi çalışıyorlar, dolayısıyla tüm planlama toplantıları çok daha kısa ve çok daha etkili oluyor. Sorunun çözümüne etki edemeyecek kişileri bir araya getirmiyor ve bu nedenle zamanlarını boşa harcamıyoruz. Planlama toplantısı kısa ve özdür. Genellikle bu, belirli bir konuyu tartışmak için 5-10 dakikalık bir Skype görüşmesidir.

Düzenli olarak izlediğimiz ancak bunlar hakkında hiç iletişim kuramadığımız göstergeler var, ancak genel sohbette yeni verileri paylaşıyoruz ve kararlar alıyoruz, iyileştirme için yeni adımları tartışıyoruz.

Son tarihler açısından: Genelde çok fazla özgürlüğe sahip olduğumuz için asla zorlamam mümkün olan en kısa sürede“kalkınma” projelerinde ama şunu soruyorum: “Hangi zaman çerçevesine inanıyorsunuz? Ne kadar süreyle cevap verebilirsin?” Bu yaklaşım, çalışanın bilinçli olarak sorumluluk almasına ve görev üzerinde büyük bir istek ve keyifle çalışmasına olanak tanır.

Ve ara kontrol noktaları, sürece baktığımda ve işlerin doğru yönde ilerleyip ilerlemediğini gördüğümde çok yardımcı oluyor.

Telefonunuzu, tabletinizi ve diğer cihazlarınızı ofiste bırakın. En sevdiğiniz oyuncağınızı yönetimle toplantıya götürmemelisiniz.

Okulda olduğu gibi toplantılarda da aynı ilkelerin geçerli olduğunu unutmayın. Dikkatle dinleyen, başını sallayan ve açıklayıcı sorular soranların durumu iyi. İşyerinde neden mükemmel olmamız gerekiyor? Bu doğru - böylece bonusu dağıtırken bizi hatırlasınlar.

Bir şey daha okul kuralı- "göz göze." Övüldüğünde yöneticinize gönderin açık bakış. Küfürler yağmaya başlar, masadaki en ilginç çizgiyi aramaya başlayın veya kaleminize dikkat edin.

Her şeyi yazın Tüm . O zaman neyin yararlı olduğunu ve neyin atılabileceğini anlayacaksınız. Öncelikle patronlar not almayı seviyorlar. İkincisi, kaçmanız gerekiyorsa kayıtlar alternatif bir hava alanıdır. Bu arada liderin incileri arasına düşüncelerinizi kaydedebilirsiniz.

Planlama toplantısı formatında öngörülmüşse fikrinizi aktif olarak ifade edin. Bir sıradanlığı paylaşıyor olsanız bile, sessiz meslektaşlarınızın ayakkabılarına bakarken arka planda daha saygın görüneceksiniz. Şimdi asıl önemli olan burada en aktif katılımcının kim olduğunu göstermektir.

Uykudan, esnemekten ve boş boş bakmaktan bahsetmiyoruz bile. Bunun uygunsuz olduğunu kendiniz anlıyorsunuz.

Eğer tamamen can sıkıntısına yenik düştüyseniz, kafanızda çalışmayı deneyin. Yapılacaklar listesi yapın, projenizi küresel olarak düşünün. Ya da sadece hayal edin.

Astları harekete geçirmek için toplantıları etkili bir şekilde yürütüyor musunuz? Çalışanlar zamanlarını verimli geçirmek için toplantılarda nasıl davranmalı?"/>

Sergey Logachev, toplantının yalnızca yönetim görevlerini belirlemek ve çalışanlardan geri bildirim almak için bir araç olmadığını söylüyor. Pek çok şey şirketin planlama toplantılarını ve operasyonel toplantıları nasıl yürüttüğüne bağlıdır: hem her bir çalışanın etkinliği hem de bir bütün olarak şirketin verimliliği. Bu arada Bay Logachev şunu belirtiyor: Rus kuruluşları gerçek kaos.

Toplantıları biçimlendirmek ekip hiyerarşisini daha şeffaf hale getirir

Sergey Logachev, etkisiz toplantıların ana belirtisinin çıplak gözle fark edilen zaman kaybı olduğunu belirtiyor. Aynı zamanda, her iki taraf da tatminsiz kalıyor - hem verimlilik ve üretkenliğin artmasını bekleyen yönetici hem de her şey üzerinde kendileri için en faydalı koşullar üzerinde anlaşmaya varmakla ilgilenen astları.

Verimsizliğin sıklıkla fark ettiğim ikinci tezahürü: çalışanlar taklit etmeye başlıyor, yani toplantı odasında geçirdikleri dakikaların ve saatlerin kendilerinin olmadığı zamanlar olduğunu çok iyi bilerek, tüm bu toplantıların kendileri için gerekli ve ilginçmiş gibi davranmaya başlıyorlar. çalışmak ve ardından bunun için yönetimin kendisini suçluyor ve bunun çoğu zaman insanları ana işlerinden uzaklaştırdığını söylüyor. Ancak hepsinden kötüsü, etkisiz toplantılar işten çıkarılmaya yol açabilir. Kendiniz görün: Yöneticinin inisiyatifiyle çalışanlar yapılandırılmamış bilgileri tartışmaya zorlanır, gevezelikle zaman kaybeder ve yönetici aniden planların uygulanmasını talep ettiğinde sorumluluk bir baştan diğerine kaymaya başlar. Astların kendileri için çıkardıkları sonuç basit: Liderliğimiz kötü, buradan ayrılma zamanı geldi. Ve ekip tek başına değil tüm birimler halinde çekime başlar. Bunlar, uygun şekilde organize edilmemiş bir toplantının yol açabileceği çok spesifik insan kayıplarıdır.

Üst düzey yöneticilerin toplantılar sırasında yaptığı ana hataları adlandırın.

Asıl hata, liderin kendisinin ne istediğini bilmemesidir. Bu nedenle, toplantı algoritması genellikle yönetici gelip "Bunu istiyorum!" dediğinde, bir çözümü "satmak" için sıradan bir şemaya dönüşür. Çalışanlar, hedefe ulaşılamamasının nedenleri ve sorunları hakkında onu bilgilendirmeye başlar. Yönetici direnir, ancak bir süre sonra astları tarafından "ikna edilerek" çıtayı düşürür. Herkes rahat bir nefes alır ve her biri kendi çıkarına göre ayrılır: Yönetici astlarını "zorladı", astlar yönetmeni "ikna etti". Bu yaklaşımla “Seni anlamıyorum” oyunu bir parçaya dönüşüyor kurum kültürü. Ve bu yavru çürüklüğü ile çalışmanın sadece bir örneğidir.

Toplantıların hedefleri nasıl doğru bir şekilde belirtilir?

Yönetici neyi, hangi zaman diliminde başarmak istediğini astlarından daha iyi bilmelidir. Kendisi bir strateji uzmanıdır ve giriş ve çıkış noktaları hakkında iyi bir anlayışa sahiptir. Astları zaten süreci daha iyi biliyor. Yöneticinin görevi çalışanlar için gerçekçi bir çıta belirlemek ve şirketin potansiyelini doğru bir şekilde değerlendirmektir. Bahaneler ortaya çıkarsa, onlarla yetkin bir şekilde ilgilenin. En basit şey, görevleri SMART formatında ayarlamaktır; bu, çalışanların görevle ilgili aynı başlangıç ​​​​anlayışına sahip olmalarını sağlar, uygulama sırasında sorumluluğun değiştirilmesini, tamamlama veya son teslim tarihlerinin değiştirilmesi için yeni kriterlerin "icat edilmesini" pratik olarak yasaklar. Yani SMART formatı, görevleri belirlerken yönetimin "çocukluk çağı hastalıklarının" ortadan kaldırılmasını sağlar.

Operasyonel bir toplantıda veya toplantıda yöneticinin, bu sorunla burada başa çıkmak ve böylece gelecekte ortaya çıkmasını önlemek için özellikle çalışanların direnişini kışkırtması gerekir. Bu durumda tipik bir yanlış hesaplama, aşırı sertlik (kesintiler, eleştirel açıklamalar ve genellikle astların yetersiz eylemlerine yanıt olarak kabalık) veya göz yummadır (astlarla konuşmalar, "ikna etme", tartışmalar). Bu aşamada çalışanların sadakatini kendi varlığımızda kontrol etmenin bir yolunu bulamazsak, onlarla çalıştıkça görevleri tamamlama konusundaki direnç artacaktır: mevcut çalışma durumları, zaman ve kaynak kısıtlamaları, ekip içinde motivasyon ve dağıtım konusunda sürtüşmeler sorumluluklar ortaya çıkacaktır. Bunun olmasını önlemek için bazılarının bir şeyi devretmesi, diğerlerinin motive edilmesi ve diğerlerinin de diğer astların sıkı kontrolüne ihtiyacı var. Yani görev belirleme aşamasında sorunları en aza indirmek gerekiyor.

İkinci hata da birinciden geliyor: Yöneticiler genellikle ekibi takip ediyor ve ekibi zorlamak yerine kendi çözümü Ne yapılması gerektiği, nasıl yapılacağı ve yapılması gerekip gerekmediğiyle ilgili tartışmalara katılın. Birçok tartışma, daha fazla çalışma süresini "tüketmek" için astlar tarafından kasıtlı olarak başlatılır ve eğer yönetici buna izin verirse, bu onun departmanı yönetemediğini gösterir.

Ancak tartışma astlardan geri bildirim almanın bir yolu değil mi?

Karışıklığı önlemek için kavramları tanımlayalım. Amacı birimi yönetmek olan toplantı formatları vardır: planlama toplantıları, operasyonel toplantılar, toplantılar. Bir hedefleri ve hedefe ulaşmak için bir algoritmaları var. Bunlar İngiliz anahtarı gibi somut aletlerdir. Eğitimlerde bunları öğretiyorlar. Ve amacı şu olan toplantı formatları var: beyin fırtınası: beyin fırtınası, tartışma, görüş alışverişi. Bu formatların teknolojisi yoktur, ancak bir stratejisi vardır - genel bir eylem dizisi: ilk bilgi, amaç, toplu tartışma, özet. Bir ekibi yönetme sürecindeki tartışma, yöneticinin görev üzerinde düşünmediğinin bir göstergesidir. “Kontrol” planlama oturumları veya toplantılarında tartışmalar değil, açıklamalar kabul edilebilir.

Ortak sorun Rus şirketleri Toplantılar düzenlerken sorun bu bölünmenin, bu yapının anlaşılamamasıdır. Ve yapı kültürdür. Satışlarda, müzakerelerde, belgelerin hazırlanmasında ve yürütülmesinde her yerde standartlar vardır, ancak bazı nedenlerden dolayı çoğu zaman planlama oturumlarının, operasyonların ve toplantıların yürütülmesinde standartlar yoktur. Bu “kültür eksikliği” kendini kavramsal aygıt. Ülkemizde kolektif etkinliklerin tümüne toplantı adı verilmektedir. Ve toplantı aslında olası formatlardan sadece bir tanesi. Ayrıca bir planlayıcı ve RAM de var.

Peki fark nedir?

Çok basit. Planlama toplantısı, birimin neyi başarması gerektiğinin bir hatırlatıcısıdır. Operasyonel - çözüm için toplantı sorunlu durum. Ve çözülmesi gereken yeni sorunların belirlenmesi için toplantı yapılıyor. Bu, katılımcıların faaliyetleri için farklı gereksinimlere yol açmaktadır. Planlama toplantısı sadece karşılıklı anlayışın bir testidir; burada yaratıcılık uygun değildir. Toplantı ise tam tersine katılımcıların yüksek düzeyde faaliyet göstermesini gerektirir ve lider daha çok bir moderatör gibi davranır.

Aktif ve yaratıcı insanları planlama toplantısına davet edersek ne olur? Yoksa karar veremeyen kişileri mi toplantıya davet edeceğiz? İlki sıkılacak, ikincisi oturacak. Ve tüm bunlar etkisiz bir şekilde çalışma zamanı harcanıyor.

Durun ama bir toplantıda tartışmanın kabul edilemez olduğunu söylersek o zaman nasıl bir yaratıcılık ve fikir akışı olabilir?

Bir toplantı yalnızca ekip zaten gelişmişse yapılabilir genel kültür akılcı kullanım Daha basit yönetim etkinlikleri - planlama toplantıları ve operasyonel faaliyetler için insan potansiyeli ve zaman. Daha sonra görevlerin belirlenmesine yönelik algoritmanın yapısı ile toplantı katılımcılarının kişisel inisiyatifi arasında en uygun dengeyi elde edebilirsiniz.

İdeal olarak, planlama toplantılarına, operasyonel toplantılara ve toplantılara farklı çalışanların davet edilmesi gerekir. Seçim sadece resmi statüye göre değil aynı zamanda faaliyet ve iş niteliklerine göre de yapılmalıdır. Çoğu zaman bu şu şekilde yapılır: Önce bir planlama toplantısı yapılır ve tartışılan süreçte yer alan tüm taraflar bir araya gelir. Bir sorun ortaya çıkarsa, bazı kişiler serbest bırakılır ve geriye yalnızca durumun çözümüne aktif olarak katılabilecek kişiler kalır. Aniden yeni yönleri tartışma ihtiyacı ortaya çıkarsa, geriye kalan tek şey dar daireçalışanlar ve bir toplantı gerçekleştirilir. Her ne kadar bu çok sık olmasa da. Sonuçta şirketin ana faaliyeti toplantıları ve operasyonel toplantıları planlamaktır ve toplantılar doğası gereği stratejik planlama oturumlarına daha yakındır.

Sanırım her formatın kendi zaman çerçevesi de var?

Tipik olarak bir planlama toplantısı 5-10 dakika sürer, bir brifing oturumu bir saate kadar sürer ve bir toplantı 1,5 saate kadar sürer. Tüm faaliyetlerin birbiri ardına yapılmasına izin verilir. En iyi zaman planlamacılar ve operatörler için - sabah. Toplantıları iki bölüme ayırmak daha iyidir. Akşam - ana görevlerin açıklandığı ve sabah tam bir toplantının planlandığı planometrik kısım ertesi gün Böylece her katılımcının düşünmek için zamanı olur. Çok iyi uygulama, ancak nadiren kimse bunu yapar.

Formatların kullanımı bir şirkete ne kazandırır?

İnsanlar bir planlama toplantısının operasyonel bir toplantıdan ve operasyonel bir toplantının bir toplantıdan ne kadar farklı olduğunu kafalarına koyar koymaz, güçlü yönlerini yeterince hesaplayabilir ve böylece kolektif bir etkinliğe en etkili şekilde katılabilirler.

Ancak en önemlisi böyle bir yapının (planlama toplantısı - operasyonel toplantı - toplantı) astları gruplara ayırmanıza olanak sağlamasıdır. İnsanlara dürüstçe şunu söylüyor: Şimdilik yalnızca bir planlama toplantısına layıksınız, operasyonel faaliyetlere katılabiliyorsunuz ve zaten toplantılara yetiştiniz. Bu, çalışanların birbirlerini ekipte konumlandırmasına olanak tanır, çünkü aynı departmanda çalıştıklarında, bu uzmanın daha iyi ve birinin daha kötü olduğu anlayışı çoğu zaman yoktur. Oturumların, brifinglerin ve toplantıların planlanmasında katılımcı çemberini belirlediğimizde, onlara öncelik verdik: hangisi çalışmalı, hangisine eğitim verilmeli. Sonuç olarak şirket hiyerarşisi daha şeffaf hale gelir.

Bu tür bir kesintinin ikinci avantajı, operasyonlara ve toplantılara katılanların bazı yetkileri zaten devredebilmesidir, bu da para tasarrufu anlamına gelir. büyük sayı zaman. Ancak yetki devri, bir dizi karmaşık sorunun çözülmesini içerdiğinden, ek motivasyon ve sorumluluğun devri, o zaman yöneticilerin toplantıları eski yöntemlerle yapması, orada bir şeyler yapılandırmaktan çok daha kolaydır.

Herhangi bir operasyonel toplantı ve planlama toplantısı her zaman yöneticinin benimsediği yönetim tarzının bir yayınıdır. Sergei Logachev'in tahminlerine göre, Rus yöneticilerin yaklaşık% 70'i astlarıyla ilişkilerde otoriterliğe bağlı kalıyor ki bu da anlaşılabilir bir durum. Çatışma stili Yöneticinin kral olduğu ve diğer herkesin mafya olduğu yönetim, hâlâ taraftarları olmasına rağmen geçerliliğini yitiriyor ve Bay Logachev, Batılı yönetimin getirdiği demokratik tarzın yerel iş ortamında etkisiz olduğuna inanıyor. : “İnsanların işlerine bağlı kalmamaları nedeniyle sorumlulukları yoktur. Personel sıkıntısı artacak ve bu sorumsuzluk üretilmeye devam edecek.” Bu nedenle en uygun modern koşullarİş yapma tarzının otoriter olduğu ortaya çıkıyor ve toplantılarda en sık aktarılan da bu tarz.

En yaygın olan en uygun anlamına mı gelir?

Ben bunu söylemem. Tabii işler zorlaştığında yarışma, belirleyici faktör zaman olur. Ve eğer bir şirket bugün belirli bir pazar segmentine başlamazsa, yarın hiç var olmayabilir. Otoriter tarz zamandan tasarruf sağlar. Ama aynı zamanda şirketin ömrünü de kısaltır. Nasıl? Otoriter örgütlerin ciroları daha yüksektir. İnsanlar daha sık değişir ve onlarla birlikte gelenekler ve deneyimler kaybolur ve sonunda şirket griye döner, bu da kaybettiği anlamına gelir. Daha doğru seçenek- Kurallar sistemine dayalı olarak her çalışanın istek ve yeteneklerinin dikkate alındığı esnek yönetim tarzı. Bu bağlamda “esnek” kelimesinin eş anlamlıları “yapıcı”, “sorumlu”dur. Esnek bir lider, eğitilmiş ve edindiği bilgi ve becerileri uygulamada uygulayan kişi anlamına gelir.

Otoriter tarzın bir tezahürü genellikle toplantı düzenlemenin temel kurallarına uymamaktır. Mesela yöneticiler gündemi açıklamıyor ya da siz sorarsanız duyuruyorlar ve tezler çok formüle ediliyor. genel taslak ve belirsiz.

Bu anlaşılabilir bir durumdur, çünkü herhangi bir yönetici toplantıyı aynı zamanda ekipte kendini onaylamanın bir yolu olarak görür. Ancak bu aynı zamanda bir kültür meselesidir. Herhangi bir gündem üç tane içermelidir zorunlu unsurlar. Öncelikle toplantının konusu. İkincisi zamandır ve çalışanların gününü planlayabilmesi için olayın sadece başlangıç ​​saatinin değil bitiş saatinin de belirtilmesi gerekir. Bitiş zamanı yoksa bu kaçınılmaz olarak iş süreçlerinin gecikeceği anlamına gelir. Neden? Gleb Arkhangelsky'nin haklı olarak söylediği gibi, eğer bir kişinin bir şeyi yapmama fırsatı varsa, o zaman onu yapacaktır. son çare. Dolayısıyla sınırları belirsiz bir toplantı nedeniyle tüm iş günü boşa gidebilir. Gündemde olması gereken üçüncü madde ise çalışanların güçlerini hesaplayabilecekleri formattadır. Kişi, müzakereye dayalı bir olayın konusunu, zamanını ve formatını bilirse verimliliği artar.

Ve yönetici şunu derse: "Ben yöneticiyim ve bu nedenle her toplantımızın kurallarını kendim belirleyeceğim." Nasıl ast olunur?

İnisiyatif alabilir ve “bilim” toplantılarından birini düzenlemeyi teklif edebilirsiniz. Bir zamanlar bu örnekten çok etkilenmiştim. Bir keresinde, planlama toplantıları ve operasyonel toplantıların çok fazla zaman aldığı bir şirkette, müzakereye dayalı bir süreç oluşturmam istenmişti. Toplantının video kaydını gösterdiler: Direktör, 16 üst düzey yöneticinin huzurunda sorunun yarısını çözmek için yarım saat harcadı. Daha fazla bakamadım. Katılımcılara hangi formatların olduğunu, hangi unsurlardan oluştuğunu anlattım, örnekler verdim ve gerekli gösterileri yaptım ve ardından her biri şu veya bu sorunu çözmek için kendisi için bir görev formüle ettim. 16 kişi - 16 görev. Görevler diğer departmanların görevleriyle kısmen örtüştüğü için bu görevleri çözecek katılımcı çevresini ve uygulayacakları formatı belirlediler. Ayrıca adamların mizah anlayışı vardı, bu yüzden neredeyse sıfır iletişim becerisine sahip olan baş muhasebeciyi toplantının lideri olarak atadılar. Ve 15 dakika içinde dört problemi çözdüler. Verimliliği hesaplayın! Ama bu sadece bir teknoloji meselesi, format!

Hendrickson yasası var: Bir sorun çok sayıda toplantı gerektirdiğinde, bunlar sorunun kendisinden daha önemli hale gelir.

Çok fazla toplantı yapan bir organizasyon görmedim. Ve bunun tek bir nedeni var: Toplantılar çalışma süresinin% 30-40'ını almaya başlar başlamaz "müstehcen" bir karakter kazanıyor. Basitçe söylemek gerekirse, insanlar bunlardan sıkılır ve bu nedenle geç kalmaya, kaçırmaya, sabote etmeye, eleştirmeye başlar ve sonunda doğal olarak daha az toplantı olur. Yani, toplantı sayısı kritik eşiğe ulaşır ulaşmaz insanlar şunu anlıyor: Dur, yanlış bir şey yapıyoruz. Bu kendi kendini düzenleyen bir süreçtir ve hiç kimse, hatta en talepkar patron bile bunu tersine çeviremez.

Etkili bir toplantının kuralları:

• Astlarınız için görevleri SMART formatında ayarlamayı öğrenin;
• Toplantı katılımcılarının net bir seçimini yapın;
• Asgari tartışmalar. Tartışmalar değil, açıklamalar kabul edilebilir;
• Uygulama sürecinde herhangi bir sabotaj olmaması için görevlerin belirlenmesi aşamasında ekibin direnişini kışkırtın;
• Sorumluluğu kontrol edilebilecek şekilde dağıtın;
• Kendini öne çıkaranları ödüllendirin, herkesin önünde suçlu olanları cezalandırın. Çalışanların arkasından karar verilmez! Sizinle başlayan şirketinizdir bilgi alanı.

Elena Zholobova

Planlamacılar, brifingler ve toplantılar ayrılmaz parça hemen hemen her çalışanın çalışma günü. Er ya da geç yönetici, günlük planlama toplantısını bağımsız olarak yürütme ihtiyacıyla karşı karşıya kalır. Ancak çoğu zaman olduğu gibi, kimse bunu gerçekten öğretmiyor. Bu nedenle sıklıkla şu soru ortaya çıkıyor: Bir planlama toplantısı nasıl yapılır?

Planlama toplantısının hedefleri

Yapmanız gereken ilk şey bir planlama toplantısı yaparak ulaşmak istediğiniz hedefleri belirlemektir. Kural olarak bu tür toplantıların temel amacı, daha yüksek ve daha tutarlı çalışmalara imza atılması sonucunda tüm çalışanlar arasında tek bir bilgi alanı oluşturmaktır. Planlama toplantıları aşağıdaki sorunların çözülmesine yardımcı olur:

1. Ekip için amaç ve hedeflerin belirlenmesi;
2. Bitirme Genel bilgi tüm ekibe;
3. Genel sorunları çözme;
4. Personelin motivasyonu ve katılımı;
5. En iyi uygulamaların aktarımı yoluyla çalışanların eğitimi;

Katılıyorum, bu tür hedeflere ulaşmak her yöneticinin büyük ilgisini çekiyor. İş dünyasında toplantı planlama uygulamasının bu kadar yaygın olmasının nedeni budur. Ancak toplantılardan etkililik elde etmek o kadar kolay değildir; açıkça tanımlanmış bir eylem planına bağlı kalmak ve her planlama toplantısına hazırlanmak önemlidir.

Toplantı planı planlama

Dolayısıyla toplantının önemli ve faydalı bir şey olduğunu belirledik, ancak bu aracı astlara yönelik başka bir işe yaramaz işkenceye dönüştürmemek için yöneticinin planlama toplantısının hazırlanmasına tüm ciddiyetle yaklaşması gerekir. Daha önce toplantının hedeflerinden bahsetmiştik; amaca bağlı olarak yöneticinin görevi toplantıyı düzenlemek için bir plan hazırlamaktır. Doğal olarak satıcılar ve ÜST düzey yöneticiler için yapılan toplantı birbirinden kökten farklı olacaktır. Her ne kadar yapının kendisi yaklaşık olarak aynı olsa da.

Çok önemli noktalar Herhangi bir toplantıyı yönetirken astlarınıza mümkün olduğunca çabuk konuşma fırsatı verin. İlk dakikalardan itibaren mümkün olduğu kadar çok şeyin dahil edilmesi tavsiye edilir. daha fazla katılımcı toplantıları planlamak. Bu, ekibin kurulmasına yardımcı olacaktır.

Toplantı başarısını planlamanın sırları

En önemli şey! Bir toplantıyı ilginç kılmak için ona hazırlanmalısınız. Bir toplantının başarısı birkaç önemli faktöre bağlıdır:

1. Bilgi bileşeni. Toplantıda sunulan bilgiler yararlı ve ilgi çekici olmalıdır. Bilgi sıkıcı ve monotonsa yapın ilginç yol bilgi temini. Sıkıcı ve yararsız bilgileri kaldırın;
2. Duygusal bileşen. Hatta en çok ilginç konu yanlış besleme nedeniyle bozulabilir. Üniversite hocalarınızı hatırlayın; bazı derslerde tüm dinleyiciler uykudayken bazılarında tüm biletler tükenmiştir.
3. Toplantıyı yöneten lider. Sunum yapan kişi ne kadar yetkili olursa, izleyici onu o kadar iyi algılar. Otoriteniz yüksek değilse 1. ve 2. noktalar üzerinde dikkatli çalışın.

Planlama toplantısı düzenleme kuralları

Geç çalışanlar

Birisi her zaman bir toplantıya geç kalmaya çalışır. Bu tür çalışanlar son derece yıkıcıdır ve umutsuzca mücadele edilmelidir. Geç kalanlarla ne yapacağımız konusunda tüm ekip üyelerimizle önceden anlaşmanızı rica ediyorum. Birkaç örnek var: Geç gelen herkese kahve veya meyve getirir, geç gelen şaka yapar, geç gelen şarkı söyler vb. Önemli olan herkesin kuralları bilmesi ve herkesin bunlara uymasıdır. Kural düşünceliyse ve ekip tarafından kabul edildi, gecikmeleri minimuma indireceksiniz.

Aynı toplantı zamanı

Net bir toplantı programını sürdürmek çok önemlidir. Planlanmamış toplantılardan daha kötü bir şey yoktur; astların planlarını bozar ve onların düzgün bir şekilde hazırlanmalarını engeller. Bu tür toplantılara yönelik tutum başlangıçta olumsuzdur ve bu da çalışmaya elverişli değildir.

Herhangi bir toplantının önceden bildirilmesi gerekir; gerekmedikçe toplantıların tarih ve saatlerini değiştirmemek en iyisidir.

Toplantıları geciktirmeyin

Zamanlamaya uymak çok önemli; eğer toplantının 30 dakikadan fazla sürmemesi gerektiğine karar verdiyseniz o zaman sözünüzü tutun. Toplantı ne kadar uzun olursa, o kadar az etkili olur. Eğer karar vermen gerekiyorsa zor sorular ve gerekli uzun zaman ayrıntıları çözmek, ardından yetkin çalışanlardan oluşan çalışma grupları oluşturmak. Sıklıkla en toplantılar işlem için harcanır organizasyon sorunları ve dinleyicilerin çoğu diyalogdan tamamen ayrılıyor.

Yalnızca sunum yapan kişi konuşur

Çalışanların patronlarından korktukları ve bunun sonucunda toplantının bir diktatörün monologuna dönüştüğü bir durumu sıklıkla gözlemliyorum. Kural olarak, tüm bunlar ölümcül bir sessizlik içinde gerçekleşir ve havada gerginlik hissedilir. Toplantılarda yönlendirici bir yönetim tarzı uygun değildir; bu olayın özüne aykırıdır. İdeal olarak, tüm katılımcıların planlama toplantısında konuşması gerekir.

Özel konuların tartışılması

Bazen planlama toplantısı katılımcılarından biri bu olayı kendi özel sorununu çözmek için kullanmaya çalışabilir. Bir çalışan için bir soruyu kamuoyuna sormak genellikle faydalıdır. Bu yaklaşım toplantıyı bir komediye dönüştürebilir. Bu nedenle bu tür manipülasyonları derhal durdurmak ve özel sorunların çözümü için bir zaman belirlemek gerekiyor.

Toplantının işe etkisi

Toplantıda kararlaştırdığınız her şey sizin tarafınızdan gerçekleştirilmelidir. Eğer kontrol yoksa çalışanlar hızlı bir şekilde adapte olacak ve emirlerinize uymayı bırakacaktır.

Bir toplantının etkinliği nasıl kontrol edilir

Bir toplantının etkililiğini test etmek oldukça kolaydır. Astlarınıza toplantıda ne olduğunu sorun. Toplantıdan 5 dakika sonra, 3 saat sonra ve ertesi gün. Bu soruların cevapları geri bildirim planlama toplantısının organizatörü için. Çok fazla bilgi varsa çalışanları not almaya zorlayın. Ancak herkes her durumda bilgiyi kaydetmelidir.

Top Gear UK: planlama toplantıları en iyi şekilde rahat bir ortamda yapılır

Birçok ekip, yöneticilerin görevleri dağıttığı ve yakın gelecek için genel çalışma taktiklerini özetlediği planlama toplantıları uygular. Birçok devlet kurumunun pazartesi sabahları planlama toplantıları vardır.

Bazı insanlar toplantı planlamanın zaman kaybı olduğunu düşünüyor, ancak diğer yandan güncel konular düzenli olarak tartışılmadığı takdirde pek çok koordinasyonsuz eylemin ortaya çıkacağı kesindir. Burada her zaman olduğu gibi denge önemlidir.

Örneğin birçok devlet kurumları Her hafta planlama toplantıları yapıyorlar ve tüm personeli orada topluyorlar. Bu, zaman kaybetmenin klasik bir örneğidir. Her hafta olmuyor çetrefilli konular tüm takım için önemli. Ancak bu tür etkinliklerde herkesin bulunması gerekir. Hatta güncel gündemden doğrudan ya da dolaylı olarak etkilenmeyenler bile. Toplantılar ve planlama oturumları artık klasik örnek zaman yönetimi kitaplarında etkisiz zaman kaybı.

MÜKEMMEL PLANLAYICIYA NASIL SAHİP OLUNUR?

Hiçbir şey mükemmel değildir. Hiç kimse bir planlama toplantısının nasıl doğru şekilde yürütüleceğini bilmiyor. Burada çok fazla değişken var. Ekibinizin ihtiyaçlarını karşılayacak ne tür bir planlama, kaç kişi olduğunuza ve ne tür bir faaliyette bulunduğunuza bağlıdır. Farklı organizasyonlarda gördüklerimi size kısaca anlatabilirim.

Enstitüde çalıştığım dönemde iki alanda çalışma fırsatım oldu. yapısal bölümler. Her ikisinde de liderle toplantılar uygulandı. Düzensiz bir temelde gerçekleştiler ve her iki durumda da oldukça verimliydi. Tüm acil konuları tartışmayı başardık. Bu planlama toplantılarının tek bir dezavantajı vardı; bazen (her zaman değil) sıkıcı oluyorlardı, çünkü soruların hepsi beni şu ya da bu şekilde ilgilendirmiyordu.

Ben de birinde çalıştım özel organizasyon hiçbir planlama toplantısının olmadığı yer. Her halükarda, programcı olarak çalışırken, yaklaşık 2,5 yıl boyunca yönetmenle sadece birkaç kez yüz yüze konuşma şansına sahip oldum. İşteki zamanın geri kalanında acil işime odaklandım ve mevcut modda çalışmanın sonuçlarını yöneticiyle tartıştım. Bu gözler için yeterliydi.

Başka bir organizasyonda, gündem olup olmadığına bakılmaksızın her sabah uygulanan günlük planlama toplantılarını gördüm. Bana göre günlük planlama toplantıları çok fazla. Örneğin, tüm ekip üyeleri her sabah 15 dakikasını planlama toplantısına ve 15 dakikasını da günlük aktivitelere geri dönerse harcarsa, o zaman bir haftada her çalışan için 2,5 saat zaman kaybı olacaktır. Bu toplam çalışma süresinin %5'inden fazladır. Bir ayda zaten 10 saatten fazla biriktiriyorum. Katılıyorum - bu dikkat çekicidir.

Sabah planlama toplantılarına ek olarak, birçok şeyin zaten yapıldığı ve kimsenin acelesi olmadığı, rahat bir atmosferde gerçekleşen akşam planlama toplantılarının uygulamasını da gördüm. Kişisel olarak bu formatı sabah planlama toplantısından daha çok seviyorum.

Haftalık planlama toplantılarına gelince, muhtemelen onlara ihtiyaç vardır. Ancak bunları en yoğun biçimde yürütmeye çalışmalısınız. Tartışmaları saatlerce uzatmayın. Özellikle planlama toplantısına çok sayıda kişi katılıyorsa.

SABAH PLANLAYICISI NEDEN KÖTÜ?

İnsanlar işe gitmek için hazırlanırken, uyandıklarında da bir süre geçer. Sonra işlerini yapmaya başlarlar ve sabah planlama toplantısı yüzünden dikkatleri dağılır. Daha sonra planlama toplantısının ardından işe geri dönerler. Ve - Allah korusun, planlama toplantısından sonra birileri onları işlerinden uzaklaştırıyor. Daha sonra saat 11'de öğle yemeğine gitmeniz gerekecek ve öğle yemeğinden sonra uykunuz gelecektir. Sabah en iyisidir ve en iyisidir üretken zaman. Bunu günlük planlama toplantısına harcamazdım.

KORİDOR DURUMUNDA TOPLANTILAR

Ekipte az sayıda kişi varsa neden koridorda ayakta toplantılar yapmıyorsunuz? Hareketsiz bir yaşam tarzı ile bu daha sağlıklıdır ve kendinizi çok daha özgür hissetmenizi sağlar. Birçok işletme koçu bunu uygulamanızı tavsiye ediyor günlük pratik. Bu fikri geliştirebilir ve işle ilgili konuları tartışabilirsiniz. yemek masası veya kurumsal spor salonunda egzersiz yaparken. Bir düşünün - iki şeyi aynı anda yapıyorsunuz ve ayrıca iş projelerini en rahat ortamda tartışıyorsunuz ve meslektaşlarınızla ofiste olduğundan daha açık bir şekilde konuşabiliyorsunuz.