Як проводити планерки у відділі продажу. Планерка із співробітниками: ефективний план проведення

Планерка – важлива частинаробочого процесу. Однак вона може стати стимулом для співробітника, опорним пунктомі трампліном, так і геть-чисто відбити все бажання працювати. Як проводити наради, щоби «запалити» підлеглих? Як працівникам поводитися на зборах, щоб витратити час із користю?

Навіщо потрібні планерки?

Близько року я працювала в редакції журналу про будівництво та будинки. Видавець, вона ж власник, дуже любила планерку. Ми збиралися в її кабінеті щоранку на півтори-дві години і дивилися виставу одного актора. Озвучена мета цих зборів – розповісти, у якій стадії зараз відносини з рекламодавцями. Прихована – пояснити, які невдахи зібралися за столом. Мені (редактору) та дизайнеру теж потрібно було бути присутнім. «Звільнення» отримувала лише бухгалтер: їй потрібно було постійно моніторити рахунок щодо надходження грошей, які ніяк не надходили. Бо замість роботи ми сиділи на планерці.

Ми б і раді були послухати, що про нас думає наш наймач, і подивитися, як вона вміє продавати по телефону, але робота стояла. Справа в тому, що гроші в редакції з'являться у тому випадку, якщо менеджери продадуть рекламу. Щоб призначити зустріч із потенційним рекламодавцем, потрібно до нього додзвонитися. А застати когось на місці реальніше було з 9 до 10, потім народ розходився по своїх планерках, виробництвах та зустрічах. Загалом, дзвонити треба було якраз у той час, коли ми сиділи в директорському кабінеті.

Розірвати цей замкнене колобуло неможливо. Ні, ми говорили, що менеджерам потрібно до телефону, а редактор із дизайнером хотіли б повернутися до журнальних смуг. Ми багато разів просили перенести планерку на інший час. Але якщо збиратися заради зборів, забувши про зиск для компанії, добрі часи настануть нескоро.

1. Складіть план:

яка основна мета зустрічі: розповісти про нововведення, вислухати думки, вирішити проблему, зібрати звіти та ін.

які питання потрібно обговорити насамперед,

що можна буде пропустити та вирішити у робочому порядку, якщо не залишиться часу тощо.

2. Визначте мету

Сформулюйте запит у форматі результату. Не «обговорити проблему», а «виробити вирішення проблеми».

3. Зафіксуйте домовленості та закріпіть відповідальність із термінами

Якщо виникає пропозиція щодо рішення, результатом наради буде домовленість про те, які будуть кроки, хто бере на себе відповідальність та у які терміни.

4. Встановіть «зручний» час

Щоб співробітники не розтягували доповіді, були зібранішими і швидше думали, призначте нараду за годину до обідньої перерви або закінчення робочого дня. Затягнуть – пропустять обід чи підуть додому пізніше. А це, зрозуміло, нікому не хочеться.

5. Будьте ближчими до народу

Якщо ви хочете досягти відвертості від підлеглих, вислухати, що вони справді думають з цього питання, сядьте серед них. Коли ви на чолі столу, ви начальник, і ваша думка пріоритетна. Коли ви сидите поруч із співробітником, ви – колега, готовий до спільного обговорення та пошуку рішення.

Генеральний директор ТОВ «Складування», мережа складів індивідуального зберігання речей (Self storage), skladovka.ru

Збори завжди мають бути підготовлені керівником з погляду питань, які ви хочете обговорити. До початку краще розіслати повістку, за якою ви хочете отримати відповідь або організувати обговорення. Збори мають закінчитися протоколом, де фіксуються прийняті рішення, термін виконання та відповідальні.

Кожна нарада проводиться за принципом наступності, щоб люди розуміли логіку розвитку проектів та мали можливість дати зворотний зв'язок, повідомити про проблематику, яка виникла у процесі виконання рішень.

Дуже корисні наради на об'єктах, а не у кабінеті керівника. На місці відразу видно, що реально відбувається на об'єкті, що потрібно зробити для нього, щоб він досяг намічених цілей.

Робочі зустрічі керівника організації з представниками підрозділів дозволяють у результаті відстежувати, чи йде кожен підрозділ та підприємство загалом до наміченої мети чи відхиляється від неї.

Директор з розвитку компанії «ЦентрАгро»

У нашій компанії наради класифіковані: поради, комітети, зустрічі, які, у свою чергу, мають чіткий тимчасовий регламент та порядок денний. Тільки ситуаційні наради щодо форс-мажорів не мають заздалегідь визначеного порядку денного. До решти готуються документи заздалегідь і надсилаються поштою зацікавленим сторонам.

На нарадах встановлені правила:

не перебивати одне одного;

не виходити;

вимикати телефони;

бути вчасно.

Ефективність нарад підвищується за рахунок підготовки та попередньої розсилки документів, чіткого розкладу нарад для планування робочого часу працівників.

Планерки на відстані

З кожним роком стає все більше компаній, які відмовляються від офісів та переходять на . Як проводити планерки, коли всі співробітники живуть не тільки в різних містах, але і в різних частинахсвітла?

Наталія Одегова

Засновник онлайн-тренінг-центру 1day1step.ru

Раніше я працювала у великій корпорації. Зараз усі мої співробітники з різних міст і навіть країн, і ми багато спілкуємося онлайн. Попередній досвід дозволив взяти найкраще і змінити те, що було явно неефективно.

Люди працюють онлайн для того, щоб мати більше часу, тому всі планерки сильно коротші і набагато результативніші. Ми не збираємо на зустріч людей, які не можуть вплинути на вирішення питання, і отже, не витрачаємо їх час даремно. Планерка проходить стисло і лише у справі. Нерідко це дзвінок по скайпу на 5-10 хвилин із обговоренням конкретного питання.

Є показники, які ми регулярно моніторимо, але за ними ми взагалі не телефонуємо, а викладаємо нові дані в загальний чат і приймаємо рішення, обговорюємо нові кроки щодо покращення.

За термінами: так як у нас взагалі багато свободи, то я ніколи не вичавлюю найкоротші терміниу проектах «на розвиток», а питаю: «У який термін ти віриш? За який термін можеш відповідати? Такий підхід дозволяє співробітнику усвідомлено взяти на себе відповідальність і з великим бажанням та задоволенням попрацювати над завданням.

І дуже допомагають проміжні контрольні точки, коли я заглядаю в процес і дивлюся, чи правильно рухаються справи.

Залишіть телефон, планшет та інші гаджети у кабінеті. Не варто брати улюблену іграшку на зустріч із керівництвом.

Пам'ятайте, що на зборах діє той самий принцип, що й у школі. Хто уважно слухає, киває та ставить уточнюючі питання, той молодець. А навіщо нам бути молодцями на роботі? Правильно – щоб про нас згадали, коли розподілятимуть премію.

Ще одне шкільне правило- «Очі в очі». Коли хвалять, надішліть керівнику відкритий погляд. Посипалася лайка, починайте вишукувати найцікавішу рисочку на столі або приділіть увагу своїй ручці.

Записуйте все, взагалі все . Потім розберетеся, що знадобиться, а що можна викинути. По-перше, начальники дуже люблять, коли їх конспектують. По-друге, записи – запасний аеродром, якщо знадобиться втекти. До речі, між перлами керівника можна фіксувати свої думки.

Активно висловлюйте свою думку, якщо це передбачено форматом планерки. Навіть якщо ви поділитеся банальністю, ви все одно виглядатимете солідніше на тлі товаришів по службі, що мовчать і розглядають черевики. Зараз головне – показати, хто тут найактивніший учасник.

Про сон, позіхання та відсутній погляд навіть не говоримо. Ви самі розумієте, що це недоречно.

Якщо зовсім здолала нудьга, спробуйте працювати в умі. Складіть перелік справ, подумайте про свій проект глобально. Або просто помрійте.

ефективно проводити наради, щоб «запалити» підлеглих? Як співробітникам поводитися на зборах, щоб витратити час на користь?"/>

Нарада, стверджує Сергій Логачов, не просто інструмент для постановки управлінських завдань та отримання зворотного зв'язку від працівників. Від того, як у компанії проходять планерки та оперативні пам'ятки, залежить багато чого: і ефективність кожного конкретного працівника, і ККД фірми в цілому. Поки ж, зауважує пан Логачов, з цим у російських організаціяхсправжнє свавілля.

Форматування нарад робить ієрархію колективу прозорішою.

Головний симптом неефективних нарад – втрати часу, помітні неозброєним поглядом, констатує Сергій Логачов. При цьому незадоволеними залишаються обидві сторони - і керівник, який очікує підвищення ефективності та продуктивності праці, та її підлеглі, зацікавлені домовитися про все на умовах, найбільш вигідних для них.

Другий прояв неефективності, який я часто помічаю: співробітники починають мімікрувати, тобто зображати, що всі ці наради їм потрібні та цікаві, чудово розуміючи, що хвилини та години, проведені у дорадчій кімнаті, - той час, коли можна не працювати, а потім звинуватити в цьому саме керівництво, мовляв, воно саме часто відволікає людей від основної роботи. Але найгірше, що неефективні наради можуть стати приводом для звільнення. Дивіться самі: співробітники з ініціативи керівника змушені обговорювати неструктуровану інформацію, витрачати час на балаканину, а коли директор раптом вимагає виконання планів, починається перекладання відповідальності з однієї голови на іншу. Висновок для себе підлеглі роблять простий: у нас погане керівництво, час звідси звільнятися. І колектив починає зніматися, причому не поодинці, а цілими підрозділами. Це вже цілком конкретні людські втрати, до яких може призвести неправильно організована нарада

Назвіть основні помилки, яких припускаються топ-менеджери під час проведення нарад.

Головна помилка – коли керівник сам не знає, чого хоче. Тому нерідко алгоритм наради перетворюється на побиту схему «продажу» рішення, коли керівник приходить і каже: «Хочу це!». Співробітники починають йому повідомляти про причини та проблеми, через які мети не може бути досягнуто. Керівник упирається, але після деякого часу, «переконаний» підлеглими, знижує планку. Усі полегшено зітхають і розходяться кожен за своїм інтересом: керівник «змусив» підлеглих, підлеглі «вламали» директора. За такого підходу гра «я тебе не розумій» перетворюється на частину корпоративної культури. І це лише один приклад роботи «з гнильцем».

Як правильно позначати мети нарад?

Керівник повинен краще за підлеглих знати, чого він хоче домогтися і в які терміни. Він - стратег і добре представляє точку входу та точку виходу. Сам процес краще знають його підлеглі. Завдання керівника - поставити реальну планку для співробітників, чітко оцінити потенціал підприємства. Якщо з'являються відмовки – грамотно з ними впоратися. Найпростіше - ставити завдання у SMART-форматі, що дозволяє домагатися від співробітників однакового стартового розуміння завдання, практично забороняє перекладання відповідальності в процесі її виконання, «вигадування» нових критеріїв виконання або зсуву термінів. Тобто у SMART-форматі передбачено ліквідацію «дитячих хвороб» управління при постановці завдань.

Саме на оперативній роботі або нараді керівник повинен спеціально спровокувати опір співробітників, щоб тут з ним впоратися і тим самим запобігти його появі надалі. Типовий прорахунок при цьому - надмірна жорсткість (переривання, критичні зауваження, нерідко і хамство як реакція у відповідь на неадекватні дії підлеглих) або потурання (розмови з підлеглими, «умовляння», суперечки). Якщо ми не знайдемо способу перевірити лояльність співробітників на цьому етапі у нашій присутності, то опір виконанню завдань у міру роботи з ними зросте: виникнуть поточні робочі ситуації, тимчасові та ресурсні накладки, тертя всередині колективу щодо мотивації та розподілу обов'язків. Щоб цього не сталося, одним треба щось делегувати, других – домотивувати, а третім призначити жорсткий контроль з боку інших підлеглих. Тобто мінімізувати проблеми потрібно ще на етапі постановки завдань.

Друга помилка випливає з першої: директори часто ведуться за колективом і замість того, щоб проштовхувати своє власне рішення, вплутуються в дискусії про те, що треба робити, як це робити і чи треба робити взагалі. Багато дискусій спеціально розлучаються підлеглими з метою «з'їсти» більше робочого часу, і, якщо керівник таке дозволяє, це говорить про його нездатність керувати підрозділом.

Але хіба дискусії – це не спосіб отримання зворотного зв'язку від підлеглих?

Щоб не було плутанини, давайте визначимося з поняттями. Є формати зустрічей, мета яких – управління підрозділом: планерки, оперативні пам'ятки, наради. Вони мають мету та алгоритм досягнення мети. Це – конкретні інструменти, як гайковий ключ. Їм і навчають на тренінгах. А є формати зустрічей, мета яких - колективне обговорення: мозковий штурм, обговорення, обмін думками. Ці формати мають технології, а стратегію - загальну послідовність дій: початкове інформування, мета, колективне обговорення, резюмування. Дискусія у процесі управління колективом – це показник того, що керівник не продумав завдання. На «керівних» планерках чи нарадах допустимі уточнення, а чи не дискусії.

Загальна проблема російських компанійу проведенні нарад якраз у тому, що немає розуміння цього поділу, цієї структури. А структура – ​​це культура. Стандарти є скрізь - у продажах, у переговорах, у складанні та оформленні документації, але чомусь у проведенні планерок, оперативок та нарад дуже часто стандарти відсутні. Ця «некультурність» проявляється навіть у понятійний апарат. У нас усі колективні заходи називають нарадами. А нарада насправді це лише один із можливих форматів. Є ще планерка та оперативка.

І в чому ж різниця?

Все дуже просто. Планер - це нагадування про те, що необхідно виконати підрозділу. Оперативка - зустріч для дозволу проблемної ситуації. А нарада проводиться визначення нових завдань, які потрібно вирішити. Звідси випливають різні вимоги до активності учасників. Планерка - це лише перевірка порозуміння, креатив тут недоречний. Нарада, навпаки, потребує високої активності учасників, і керівник виступає вже швидше як модератор.

Що буде, якщо ми покличемо на планерку активних та креативних? Чи запросимо на нараду людей, які не здатні приймати рішення? Перші нудьгуватимуть, другі - відсиджуватимуться. І все це – неефективно витрачений робочий час.

Зачекайте, але якщо ми говоримо про те, що дискусії на нараді неприйнятні, то який тоді може бути креатив та фонтанування ідей?

Нараду можна проводити лише у тому випадку, коли в колективі вже вироблено загальна культура раціонального використаннялюдського потенціалу та часу на більш простих управлінських заходах - планерці та оперативній роботі. Тоді можна досягти оптимального балансу між структурованістю алгоритму щодо постановки завдань та особистою ініціативою учасників наради.

В ідеалі на планерку, оперативну пам'ятку та нараду необхідно запрошувати різних співробітників. Селекція повинна проводитися не лише за офіційним статусом, а й за активністю та діловими якостями. Найчастіше це робиться так: спочатку проводиться планерка, на неї збираються всі сторони, що беруть участь в обговорюваному процесі. Якщо виникає проблема, тоді частина людей відпускається, залишаються тільки ті, хто здатний брати активну участь у вирішенні ситуації. Якщо раптом виникає необхідність обговорювати нові напрями, то залишається зовсім вузьке колоспівробітників та проводиться нарада. Хоча це буває не так часто. Основна діяльність компанії - це все-таки планерки та оперативні пам'ятки, а наради за своєю суттю вже ближче до сесій стратегічного планування.

Тимчасові рамки у кожного формату, гадаю, теж свої?

Зазвичай планерка триває 5-10 хвилин, оперативність - до години, нарада - до 1,5 години. Допустимо проводити всі заходи одне за одним. Найкращий часдля планерок та оперативок - ранок. Наради краще розбивати на дві частини. Увечері – планометрична частина, де озвучуються основні завдання, а повноцінна нарада призначається вже на ранок. наступного днящоб у кожного учасника був час подумати. Дуже гарна практикаале рідко хто так робить.

Що дає компанії використання форматів?

Як тільки в головах у людей відклалося, чим відрізняється планерка від оперативки, а оперативка від наради, вони вже здатні адекватно розраховувати свої сили і, отже, найефективніше брати участь у колективному заході.

Але найголовніше, що така структура (планерка – оперативка – нарада) дозволяє розділити підлеглих на групи. Вона чесно повідомляє людям: ти доки гідний лише планерки, ти здатний брати участь в оперативній роботі, а ти вже доріс до нарад. Це дозволяє співробітникам позиціонувати один одного в колективі, оскільки коли вони працюють в одному підрозділі, то розуміння, що цей фахівець кращий, а цей гірший, часто відсутній. А як тільки ми визначили коло учасників планерок, оперативок та нарад, ми нарізали їм пріоритети: кому з них вчитися, а кому – вчити. В результаті ієрархія компанії стає прозорішою.

Другий плюс від такої нарізки в тому, що учасникам оперативок та нарад вже можна делегувати частину повноважень, а отже, заощадити велика кількістьчасу. Але оскільки делегування має на увазі вирішення цілого комплексу складних питань, пов'язаних з додатковою мотивацієюі передачею відповідальності, то керівникам набагато простіше проводити наради з давніх-давен, ніж щось там структурувати.

Будь-яка оперативка та планерка – це завжди трансляція стилю управління, який сповідує директор. За оцінками, які наводить Сергій Логачов, близько 70% російських керівників у відносинах із підлеглими дотримуються авторитаризму, що цілком зрозуміло. Конфліктний стильуправління, коли директор - цар, а решта - чернь, відживає, хоча в нього ще є свої прихильники, а привнесений західним менеджментом демократичний стиль, вважає Логачов, у вітчизняному бізнес-середовищі виявляється неефективним: «У людей немає відповідальності за свою роботу, бо вони не тримаються за неї. Кадровий голод наростатиме, і ця безвідповідальність продукуватиметься далі». Тому найбільш адекватним сучасним умовамведення бізнесу виявляється авторитарним стилем, і саме він найчастіше транслюється під час нарад.

Найпоширеніший чи означає найоптимальніший?

Я б так не сказав. Звичайно, коли ведеться жорстка конкурентна боротьба, вирішальним факторомстає час. І якщо компанія сьогодні не стартує у тому чи іншому сегменті ринку, завтра її може взагалі не стати. Авторитарний стиль дозволяє заощаджувати час. Але ж він скорочує термін життя компанії. Яким чином? В авторитарних організаціях більше плинність. Люди змінюються частіше, а разом з ними губляться традиції, досвід, і врешті-решт компанія сіріє, а отже, програє. Більше правильний варіант- гнучкий стиль управління, коли на основі системи правил враховуються побажання та можливості кожного співробітника. Синоніми слова "гнучкий" у цьому контексті - "конструктивний", "відповідальний". Гнучкий керівник - означає освічений та застосовує отримані знання та вміння на практиці.

Проявом авторитарного стилю часто стає недотримання елементарних правил проведення наради. Наприклад, керівники не оголошують повістку або оголошують, але тільки якщо сам попросиш, а тези формулюють дуже загальних рисахта неконкретно.

Це зрозуміло, адже будь-який керівник розглядає нараду ще як спосіб самоствердження в колективі. Але це ще й питання культури. Будь-яка повістка повинна містити три обов'язкових елементів. По-перше, тема наради. Друге – час, причому необхідно вказати час не лише початку, а й закінчення заходу, щоби співробітники змогли спланувати свій день. Якщо немає часу закінчення, це неминуче означає, що бізнес-процеси будуть затягнуті. Чому? Як вірно каже Гліб Архангельський, якщо людина має можливість щось не робити, то вона зробить це в останню чергу. Тож через нараду, межі якої невизначені, весь робочий день може піти нанівець. Третій пункт, який має обов'язково бути на порядку денному, - той самий формат, щоби співробітники могли розрахувати свої сили. Якщо людина знає тему, час та формат дорадчого заходу, у нього піднімається ККД.

А якщо керівник каже: «Я директор і тому сам визначатиму правила кожної нашої наради». Як бути підлеглим?

Можна взяти на себе ініціативу та запропонувати провести одну з нарад «з науки». Свого часу мене вразив такий приклад. Якось мене попросили налагодити дорадчий процес у компанії, де планерки та оперативники займали занадто багато часу. Показали відеозапис наради: директор у присутності 16 топів півгодини вирішували півзавдання. Далі я просто не зміг дивитися. Я пояснив учасникам, які бувають формати, з яких елементів вони складаються, навів приклади та необхідні демонстрації, і потім кожен із них сформулював під себе завдання для вирішення тієї чи іншої своєї проблеми. 16 осіб – 16 завдань. Завдання частково перетиналися із завданнями інших підрозділів, тому вони визначили коло учасників, кому ці завдання вирішувати, та формат, який вони втілюватимуть у життя. До того ж хлопці були з почуттям гумору, тому призначили ведучим наради головного бухгалтера, який має комунікативні навички - майже нуль. І за 15 хвилин вони вирішили чотири завдання. Порахуйте ККД! А справа лише у технології, у форматі!

Є такий закон Хендріксона: коли проблема вимагає безлічі нарад, вони стають важливішими за саму проблему.

Я не зустрічав організацій, де проводиться надто багато нарад. І причина тут одна-єдина: як тільки наради починають займати 30-40% робочого часу, вони набувають «матюки» характеру. Простіше кажучи, люди від них втомлюються, а тому починають запізнюватися, пропускати, саботувати, наводити критику, і врешті-решт нарад стає природно менше. Тобто як тільки кількість нарад сягає критичного порога, самі люди розуміють: стоп, ми робимо щось не те. Це саморегульований процес, і ніякий, навіть найвибагливіший начальник не здатний повернути його назад.

Правила ефективної наради:

• Навчіться ставити завдання підлеглим у форматі SMART;
• Проводьте чітку селекцію учасників нарад;
• Мінімум дискусій. Допустимі уточнення, а не дискусії;
• Провокуйте опір колективу на етапі постановки завдань, щоб не було саботажу у процесі їх виконання;
• Розподіляйте відповідальність так, щоб її можна було проконтролювати;
• Нагороджуйте тих, хто відзначився, і карайте тих, хто провинився при всіх. Жодних рішень за спиною співробітників! Це ваша компанія, яка починається з вашого інформаційного простору.

Олена Жолобова

Планерки, оперативки та збори – це невід'ємна частинаробочого дня практично кожного працівника. Керівник рано чи пізно стикається з необхідністю самостійно проводити щоденну планерку. Але, як часто буває, цьому ніхто особливо не вчить. Тому часто виникає питання – як проводити планерку?

Цілі проведення планерки

Перше, що необхідно зробити це визначити цілі, які ви хочете досягти проведенням планерки. Як правило, основна мета таких нарад – це створення єдиного інформаційного простору серед усіх співробітників, як наслідок досягнення вищої та злагодженості роботи. Планерки допомагають вирішити такі завдання:

1. Постановка цілей та завдань на команду;
2. Доведення загальної інформаціїдо всього колективу;
3. Вирішення спільних питань;
4. Мотивація та залученість персоналу;
5. Навчання співробітників, за рахунок передачі найкращих практик;

Погодьтеся, досягнення таких цілей становить великий інтерес для будь-якого управлінця. Тому практика планерок настільки поширена у бізнесі. Але досягти ефективності від зборів не так просто, важливо дотримуватися чітко прописаного плану дій і готуватися до кожної планерки.

План проведення планерки

Отже, ми визначили, що збори штука важлива і корисна, але, щоб не перетворити цей інструмент на чергове марне катування підлеглих, керівнику варто підійти з усією серйозністю до підготовки планерки. Раніше ми обговорили мету проведення наради, завдання керівника в залежності від мети скласти план проведення планерки. Природно збори для продавців і ТОП менеджерів кардинально відрізнятимуться один від одного. Хоча сама структура проведення буде приблизно однаковою.

Дуже важливих моментіву проведенні будь-яких зборів, якнайшвидше давати можливість висловитися підлеглим. Бажано з перших хвилин залучити як можна більше учасниківпланерки. Це допоможе налаштувати команду.

Секрети успіху планерки

Найважливіше! Щоб збори були цікавими, ви повинні до них готуватися. Успіх зборів залежить від кількох важливих факторів:

1. Інформаційна складова. Інформація, яка доводиться на зборах, повинна бути корисною та цікавою. Якщо інформація нудна та одноманітна, то робіть цікавий спосібподання інформації. Забирайте нудну та не корисну інформацію;
2. Емоційна складова. Навіть сама цікава темаможе бути занапащена неправильною подачею. Згадайте ваших викладачів з університету, на якихось лекціях вся аудиторія спить, а інші повний аншлаг.
3. Лідер, який проводить збори. Чим авторитетніший ведучий, тим краще його сприймає аудиторія. Якщо у вас авторитет не високий, уважно працюйте над 1 та 2м пунктами.

Правила проведення планерки

Співробітники, що запізнилися

На збори завжди хтось намагається запізнитися. Такі співробітники вносять великий деструктив, і з ними треба відчайдушно боротися. Прощу всього домовитися попередньо з усіма учасниками команди, що ми робимо з запізнілими. Є кілька прикладів: запізнілий приносить всій каві чи фрукти, запізнілий розповідає анекдот, що запізнився співає пісню тощо. Найголовніше, щоб правила всі знали і всі їм дотримувалися. Якщо правило продуманої та прийняте колективом, то ви скоротите запізнення до мінімуму.

Один і той час проведення зборів

Дуже важливо дотримуватися чіткого графіка проведення зборів. Немає нічого гіршого за позапланові збори, це зриває плани підлеглих, не дає їм нормально підготуватися. До таких зборів ставлення спочатку негативне, що не має в своєму розпорядженні на робочий лад.

Про будь-які збори потрібно сповіщати заздалегідь, найкраще не змінювати дати та час зборів без зайвої потреби.

Не затягувати час зборів

Дуже важливо слідувати таймінгу, якщо ви визначили, що збори не повинні тривати більше 30 хвилин, тож тримайте слово. Чим довше збори, тим вони менш ефективні. Якщо потрібно вирішити складні питанняі потрібно тривалий часна опрацювання деталей, створюйте робочі групи компетентних співробітників. Часто більша частиназборів витрачатися на опрацювання організаційних моментів, і більшість слухачів взагалі вилітає з діалогу.

Говорить лише ведучий

Часто спостерігаю картину, коли співробітники бояться свого боса й у підсумку збори перетворюються на монолог диктатора. Як правило, все це відбувається при труновій тиші, а повітрі відчувається напруженість. Директивний стиль управління не доречний на зборах, він суперечить суті цього заходу. В ідеалі, на планерці мають висловитись усі учасники.

Обговорення приватних питань

Іноді один із учасників планерки може спробувати використати цей захід для вирішення свого приватного питання. Співробітнику публічна постановка питання зазвичай вигідна. Такий підхід може перетворити збори на балаган. Тому потрібно відразу припиняти подібні маніпуляції та призначати час для вирішення приватних питань.

Вплив зборів працювати

Все, про що ви домовилися на зборах, має виконуватися і з вашого боку. Якщо немає контролю, співробітники швидко адаптуються та перестануть виконувати ваші розпорядження.

Як перевірити ефективність зборів

Ефективність зборів досить легко перевірити. Запитайте ваших підлеглих, що було на зборах? Через 5 хвилин після зборів, через 3 години та наступного дня. Відповіді на ці питання це зворотний зв'язокдля організатора планерки. Якщо багато інформації, змушуйте співробітників вести записи. Але фіксувати інформацію у будь-якому випадку всі мають.

Top Gear UK: планерки краще проводити у невимушеній обстановці

У багатьох колективах практикуються планерки, на яких керівники роздають завдання та намічають загальну тактику роботи найближчим часом. Багато держустанов практикують планерки у понеділок вранці.

Дехто вважає планерки марнуванням часу, але з іншого боку без регулярних обговорень поточних питань обов'язково буде багато неузгоджених дій. Тут, як завжди, важливим є баланс.

Наприклад, багато державні установипрактикують планерку щотижня та збирають там увесь персонал. Це класичний приклад неефективного витрачання часу. Далеко не щотижня виникають гострі питанняважливі для всього колективу. При цьому бути присутніми на таких заходах мають усі. Навіть ті, кого поточний порядок денний не стосується ні прямо, ні опосередковано. Наради та планерки стали класичним прикладомнеефективної витрати часу у книгах з тайм-менеджменту.

ЯК ПРОВІСТИ ІДЕАЛЬНУ ПЛАНЕРКУ?

Нічого ідеального немає. Ніхто не знає, як правильно проводити планерку. Тут дуже багато змінних. Яка саме планерка потрібна вашій команді – залежить від того, скільки у вас людей та яким видом діяльності ви зайняті. Я лише можу розповісти коротко, що бачив у різних організаціях.

Коли я працював в інституті, мені довелося попрацювати у двох структурних підрозділах. В обох із них практикувалися збори з керівником. Вони проходили на нерегулярній основі та в обох випадках були досить продуктивними. Вдавалося обговорити всі наболілі питання. Мінус цих планерок був один - іноді (не завжди) на них було нудно, тому що далеко не всі питання стосувалися мене тим чи іншим чином.

Ще я працював в одній приватної організації, де планерок взагалі було в принципі. У всякому разі працюючи програмістом мені пощастило за приблизно 2,5 роки лише кілька разів поговорити з директором віч-на-віч. Весь інший час на роботі я займався - своєю безпосередньою роботою і обговорював результати роботи з керівником у поточному режимі. Цього вистачало за очі.

Ще в одній організації я бачив щоденні планерки, які практикуються щоранку незалежно від того, є якийсь актуальний порядок денний чи ні. На мій смак щоденні планерки – це вже забагато. Наприклад, якщо кожного ранку всі учасники команди витрачають по 15 хвилин на планерку і ще 15 хвилин на те, щоб повернутися до повсякденних справ, то за тиждень набігає 2,5 години втрат чистого часу кожного співробітника щотижня. Це понад 5% від усього робочого часу. За місяць уже набігає понад 10 годин. Погодьтеся – це помітно.

Крім ранкових планерок, я зустрічав також практику вечірніх планерок, які проходять у невимушеній атмосфері, коли багато справ уже зроблено і ніхто нікуди не поспішає. Такий формат особисто мені більше подобається, ніж ранкова планерка.

Щодо щотижневих планерок, то напевно вони потрібні. Але треба намагатися їх проводити у максимально стислому форматі. Не затягувати обговорення на годинник. Особливо якщо у планерці бере участь велика кількість людей.

ЧОМУ РАНКОВА ПЛАНЕРКА - ЗЛО?

Поки люди підтягуються на роботу, поки вони прокинуться – минає якийсь час. Потім вони тільки-но починають робити свої справи - і їх відволікає ранкова планерка. Потім після планерки вони знову входять у роботу. І - не дай Бог їх хтось відверне від справ після планерки. Потім об 11-й ранку потрібно буде піти на обід, а після обіду хилитиме в сон. Ранок - найкращий і найкращий продуктивний час. Витрачати його на щоденну планерку я не став би.

НАРАДИ У КОРИДОРІ СТОЮ

Якщо в команді мало людей, то чому б не проводити збори, стоячи в коридорі. При сидячому способі життя це і для здоров'я корисніше і дозволяє почуватися значно вільніше. Багато бізнес-тренерів радять впровадити це в повсякденну практику. Можна розвинути цю думку та обговорювати робочі питання за обіднім столомабо під час тренування у корпоративному спортзалі. Подумайте самі - ви робите відразу дві справи відразу, а крім того, ви обговорюєте робочі проекти в максимально невимушеній обстановці і можете говорити зі своїми колегами більш відкрито, ніж в офісі.