"Корпоративна культура Toyota: Уроки для інших компаній" Джеффрі Лайкер, Майкл Хосеус. Щоденник маркетолога найкращий блог маркетолога за версією яндекс Корпоративна культура японської компанії тойота

Процес вивчення виробничої системи Toyota можна уявити як нескінченний. Не думаю, що я сам розумію її ідеально, хоч я і пропрацював у цій фірмі 43 роки!

Кацуакі Ватанабе, президент Toyota Motor Corporation

ЧОМУ НЕДОСТАТО БЕРЕЖЛИВОГО ВИРОБНИЦТВА І ШЕСТИ СИГМ?

Якщо попросити людину, яка добре знає систему Toyota відвідати та оцінити будь-яке підприємство на відповідність концепції ощадливого виробництва, воно отримає дуже низьку оцінку, тому що експерт насамперед звертатиме увагу не на графіки звітів з шести сигм і вражаючі цифри економії, а на те , як йде робота в гембі, - чи переривається потік (чи є втрати), чи є великі ремонтні ділянки (свідчення низької якості), чи дотримуються стандартні робочі процедури, чи засновано виробництво на часі такту, чи залучений цеховий персонал до щоденної роботи за рішенням проблем тощо.

З початку своєї діяльності на Toyota вважалося, що ключем до успіху є інвестиції в людський капітал. Сенс виробничої системи Toyota насамперед у корпоративній культурі - у тому, як люди мислять і поводяться, а це глибоко вкорінено у філософії та принципах компанії. У центрі уваги – повага до людей та безперервні покращення.

Коли Toyota організовує виробництво у новій країні, вона ретельно вивчає місцеві умови та те, яким чином можна до них адаптувати свою корпоративну культуру. На це пішло, зокрема, на заводі Toyota у Джорджтауні, штат Кентуккі, США, цілих п'ятнадцять років. Багато компаній бувають розчаровані тим, що кайдзен-бліци та проекти Шість сигм дають лише короткостроковий та нестабільний результат. Вони намагаються знайти те, що пропустили, тому в цій книзі описується та досліджується ДНК виробничої системи Toyota.

ЩО ТАКЕ КОРПОРАТИВНА КУЛЬТУРА (ЦЕ ТО, ЩО У НАС У ГОЛОВАХ)

Люди зазвичай дуже по-різному розуміють корпоративну культуру. А зрозуміти, що відбувається у головах людей, непросто. Дослідники виділяють три рівні корпоративної культури.

1) Артефакти та поведінка.Це те, що можна спостерігати на поверхневому рівні, - предмети, фізичне планування робочого місця, поведінка людей у різних ситуаціях, письмові документи. Але це лише верхівка айсбергу.

2) Норми та цінності. Норми - це прийняті всіма правил поведінки. Цінності – це принципи, відповідно до яких люди діють. Так, наприклад, однією з основних цінностей на Toyota є можливість постійно виявляти проблеми та покращувати систему.

3) Основні переконання. Що насправді ми думаємо про природу організації та нашу роль у ній? Чи віримо ми у те, що роллю співробітника є максимальне сприяння своєї організації у досягненні успіху? Чи думаємо ми, що керівництво має особисті інтереси, які суперечать нашим, і тому ми повинні щодня боротися за свої права? Чи вважаємо ми, що робота - лише спосіб заробляння грошей на життя або ж це спосіб зробити свій внесок у добробут суспільства? Найчастіше наші переконання перебувають у підсвідомості та його важко сформулювати. Про деяких ми навіть не підозрюємо і говоримо «Така природа людини».

Тисячі людей щороку відвідують заводи Toyota, спостерігають за роботою на рівні артефактів та поведінки співробітників. Ось приблизний набір питань, які відвідувачі ставили на заводі Toyota у Джорджтауні, США:

Яку грошову винагороду одержують співробітники за випуск високоякісної продукції?

Як ви визначаєте результати праці та які показники використовуєте?

Який рівень прогулів?

Чи не заперечують співробітники проти понаднормових, тим більше якщо про них попереджають заздалегідь?

Як удається Toyota отримувати стільки пропозицій від співробітників?

Хоча офіційна система заохочення та покарання, безсумнівно, становить інтерес, вона відповідає лише на частину питань. Ті питання, які задають відвідувачі, говорять нам більше про їхні уявлення про культуру виробництва, ніж про Toyota! Ми зрозуміли, що відвідувачі виходять зі своїх власних переконань у тому, що єдиний спосіб досягти потрібної поведінки працівників – використання формальних систем заохочення та покарання. Їм важко уявити, що хтось може щось робити, якщо це ніяк не фіксується і за це не передбачено грошової винагороди або принаймні додаткових очок при індивідуальній атестації. На Toyota існує практика невеликих винагород на рівні бригади, а також, у потенціалі, набуваються більш суттєвих вигод, які надаються всім, якщо підприємство чи компанія загалом успішно працюють. Тобто Toyota прагне розвинути у співробітників високий рівень причетності та розуміння, що їхня доля залежить від успіху компанії. На Toyota ступінь збігу особистісних цінностей та установок з питань виробництва набагато вищий, ніж це спостерігається в інших компаніях.

Виробнича культура Toyota припускає, що керівники - лідери, а обов'язком останніх є навчання персоналу. Цього не видно під час відвідування підприємства, а тим часом саме це є найважливішою частиною роботи керівника. Ми не спостерігали такого ступеня послідовності у справі навчання та виробничої соціалізації співробітників, а також величезного обсягу робіт у сфері навчання на жодній фірмі у світі, крім Toyota.

ЛЮДИ - ДУША І СЕРЦЕ КОРПОРАТИВНОЇ КУЛЬТУРИ TOYOTA

Корпоративна культура - багаторівневе явище, що сягає корінням у глибинні і не завжди усвідомлені переконання. Така культурна основа різна в різних країнах і може або збільшувати або зменшувати здатність компанії вчитися на прикладі Toyota. Японська культура заснована на мисленні на тривалу перспективу і колективізм, де індивід підпорядковується групі, а західних культурах все навпаки, тобто. там превалюють ситуативне мислення та індивідуалізм. Це не означає, однак, що японська корпоративна культура не придатна для західних країн, вона відрізняється від західної культури і має яскраво виражену специфіку.

Нам часто запитують: чи може компанія поза Японією навчитися чогось у Toyota, враховуючи той факт, що коріння корпоративної культури Toyota сягає так глибоко в японську культуру? Протягом більшої частини свого існування Toyota працювала лише в Японії та не документувала письмово свої методи роботи. Люди просто працювали і спілкувалися певним чином, нові ж працівники поступово соціалізувалися в нову виробничу культуру через свою діяльність на робочому місці та навчання. Традиції, установки та методи, що походять від батьків-засновників, передавалися усно, і не було створено жодних письмових робочих процедур та посібників. Але зі зростанням компанії виникла потреба поширювати свої методи організації як на інші підприємства у Японії, своїх постачальників і клієнтів, а й у підприємства Toyota інших країнах. Для цього знадобилося письмово описати систему Toyota. На створення такого документа під керівництвом тодішнього президента Toyota Фудзіо Те знадобилося майже десять років. Цей документ під назвою "Філософія Toyota 2001" (Toyota Way 2001) став плодом гарячих дебатів, було створено близько двадцяти версій, поки не вирішили зупинитися на останній; було визнано, що ця версія лише фіксує те, що можна описати станом на 2001 р., але сама система продовжує розвиватися. Цей документ складається з 13 сторінок та містить роз'яснення принципів, що наведені на рис. 1.2.

Toyota в такий спосіб розкриває ці принципи.

4) Дзвінок.Ми формуємо бачення на тривалу перспективу, сміливо та творчо вирішуємо проблеми, щоб реалізувати свою мрію.

5) Кайдзен.Ми безперервно вдосконалюємо операційні процеси, постійно прагнучи інновацій та розвитку.

6) Генті генбуцу.Ми вважаємо, що з появою проблем слід особисто вивчати місце їх виникнення та робити це максимально швидко.

7) Повага.Ми поважаємо інших, докладаємо всіх необхідних зусиль, щоб зрозуміти один одного, беремо на себе відповідальність і вибудовуємо систему взаємної довіри.

8) Командна робота.Ми стимулюємо особистісне та професійне зростання, спільно використовуємо наявні можливості розвитку та максимізуємо індивідуальні та колективні результати діяльності.

Під кожним з п'яти фундаментальних принципів розташовуються концепції, що деталізують, наприклад під принципом «кайдзен» є три підкатегорії: налаштованість на безперервне поліпшення та інноваційне мислення, побудова «ощадливих» систем і структури та стимулювання навчання організації. Цікаво відзначити, що підкатегорія «побудова ощадливих систем та структури» знаходиться лише на третьому зверху рівні моделі Toyota і не є її центральною складовою.

Основною проблемою при розширенні компанії та роботі в інших країнах є абсолютна відмова від будь-яких компромісів у питаннях філософії Toyota. Toyota переконана, що без сильної культури у всіх підрозділах компанії та у всіх країнах світу вона втратить свою конкурентну перевагу.

ПОГЛУБЛЕНИЙ АНАЛІЗ КУЛЬТУРИ

Питання, які японські методи управління світового рівня можна експортувати до інших країн, займає теоретиків і бізнесменів не один десяток років. У книзі Remade in America на це питання дається така відповідь: гібридна корпоративна культура, що виникла на основі японської в США, не є точною копією культури японської компанії, хоча вона може бути дуже ефективною.

Насправді системи з участю людей дуже складні, лише інформаційна система чи система комунікації неспроможна змінити весь процес. Для того, щоб у процесі відбулися зміни, необхідно змінити людей, а переконання та цінності людини криються в її культурі.

Навіть той самий інструмент чи метод може мати зовсім різне значення у різних культурних контекстах. Давайте розглянемо, що це може означати для керівників, які бажають навчитися у Toyota, як випередити конкурентів. Можливо, вони наймуть консультантів та відвідають заводи Toyota, де побачать багато цікавого. Вони побачать чисте, добре організоване виробництво, де всі матеріали та інструменти акуратно розміщені на своїх місцях та втрати на переміщення мінімальні; робітники чітко розуміють свої обов'язки і бездоганно дотримуються дисципліни. Але чи можна все це пересадити на власне виробництво з іншою виробничою культурою? Чи не настане система відторгнення, як це буває при пересадці людині чужих органів? Замість стати потужним інструментом удосконалення, новий підхід дасть додаткові можливості керівництву осудити та карати співробітників. У разі система «ощадливого виробництва» починає викликати лише роздратування. Toyota також не вдалося перенести оригінальну японську культуру на свої підприємства в інших країнах. Завжди виходила нова культура, яка є якоюсь сумішшю, хоча Toyota завжди наполягала на тому, що їй вдається зберегти основні принципи своєї корпоративної культури.

При переході через національні кордони з'являються додаткові рівні корпоративної культури - культура території, організації, підрозділи та індивідуальна культура. Ці рівні представлені на рис. 1.3.

Конкретне підприємство існує як у обстановці корпоративної культури цієї фірми, і у умовах місцевої та національної культури. Виробнича система Toyota на підприємстві в Джорджтауні, штат Кентуккі, дещо відрізнятиметься від такої на підприємстві в Прінстоні, штат Індіана. Розрізняються місцевості, історія та люди підприємства, колишні та справжні керівники, які накладають свій відбиток на виробничу культуру.

«Чергова прочитана мною книга, щоправда, вона не зовсім з маркетингу, а скоріше про побудову бізнесу загалом. Книга про те, як влаштована та працює найбільша компанія-виробник автомобілів у світі – книга про компанію Toyota.

Книга «Корпоративна культура Toyota» є досить важкою для сприйняття. Принаймні мені так здалося. Читав її довго. На 350 сторінок у мене пішло близько трьох тижнів двогодинного щоденного читання. При цьому кілька разів доводилося перечитувати той чи інший розділ чи сторінку, щоб справді зрозуміти зміст сказаного. Дуже багато незрозумілих та спеціалізованих слів. І поки зрозумієш про що мова, запаришся. Хоча це особисто моя думка, яка не претендує на аксіому – комусь книга може здатися навпаки простою та зрозумілою.

Чому я вирішив прочитати книгу Д. Лайкера та М. Хосеуса «Корпоративна культура Toyota»?

Незважаючи на те, що книга не зовсім з маркетингу, вибір був невипадковим. Дуже давно хотів її прочитати. На те є кілька причин:

По-перше, все-таки світовий досвід ведення бізнесу, практично з усіма таємницями та секретами.
По-друге, компанія Toyota – одне з найкращих підприємств із чітко налагодженими процесами.
По-третє, Toyota – японська компанія з корпоративною культурою, що сильно відрізняється. У Японії інший спосіб мислення, якого не знайдеш у жодній країні світу.

Загалом, прочитавши останню сторінку книги, не було полегшення, що це закінчилося. Є багато корисних моментів. Чи можливо їх застосувати в російських умовах ведення бізнесу сказати важко. Хоча немає нічого не можливого – бери та роби.

Корисні моменти книги "Корпоративна культура Toyota".

Що справді вдалося знайти у книзі? А вдалося виявити основні засади роботи підприємства. Вийшло їх п'ятнадцять і із задоволенням їх озвучу.

Припустився помилки – визнай це.
Співробітник компанії – це основа всієї внутрішньої культури для підприємства (причому, його посаду немає значення, хоч збирач, хоч бригадир, хоч кухар).
Мета підприємства та її співробітників – тривале спільне благополуччя.
Люди – єдиний актив компанії, який лише збільшує свою цінність із часу його придбання.
Співробітники Toyota набираються на все життя.
Дуже жорстка багатоетапна система відбору персоналу.
Ефективна система адаптації та навчання своїх співробітників.
Основна увага та підтримка персоналу здійснюється як на роботі, так і за її межами.
Ключова одиниця організаційної структури Toyota – це група. Робота в компанії – це командна гра. Особливості бути не може.
Основа діяльності компанії – безпека співробітників з виробництва.
Комунікація та ще раз комунікація. Усередині відділу, між групами, між групою та керівництвом. Причому комунікація як вихідна (коли керівник озвучує завдання), і ходить (коли працівник доповідає щось вимагає).
Керівник та лідер – це різні речі. У Toyota приймають на роботу та виховують саме лідерів, які стають керівниками.
Кар'єрне зростання керівників відбувається повільно, але за рахунок внутрішніх співробітників, а не залучених ззовні.
В основі лежить культура ощадливого виробництва Toyota. Це саме культура, яка впроваджувалась та застосовувалася десятиліттями. По суті, це вже філософія компанії та її лідерів.
Безперервне вдосконалення. Яких результатів не було б досягнуто – не можна зупинятися.

Ось такі принципи діють на заводі з виробництва автомобілів Toyota. Чи застосовні вони у нас – все можливо. У Toyota вони працюють і досить успішно.

На цьому короткий огляд книги "Корпоративна культура Toyota", мабуть, закінчу. Читайте, самовдосконалюйтесь і всім удачі.

Розглянемо приклад успішно сформованої корпоративної культури компанії Toyota.

Успіх Toyota залежить не від конкретних методик, а від особливостей управлінської культури компанії: націленості на бездоганну якість при розумних витратах, взаємній довірі між керівництвом та співробітниками, безпосередній та видимій участі менеджерів у вирішенні виробничих проблем та розвитку персоналу.

Автомобільні компанії всього світу вводять у себе елементи виробничої системи Toyota (Toyota Production System), але здебільшого результати не виправдовують очікувань. Під впливом вражаючих успіхів Toyota - а вони відбиваються на її ринковій капіталізації, яка в березні 2005 р. майже вдвічі перевищила ринкову капіталізацію Ford, GM і DaimlerChrysler, разом узятих, - багато виробників скопіювали деякі зовні найпомітніші елементи її виробничої системи. Однак мало хто навчився послідовно досягати такої ж виробничої ефективності, як Toyota (див. таблицю №1). Чому? Можливо, головна причина в тому, що компанії перебільшують значення різноманітних інструментів і методик Toyota - при всій їх важливості це лише спосіб вирішення конкретних проблем. Приділимо основну увагу реальному джерелу успіху Toyota, а саме її унікальній управлінській культурі.

П'ять ключових факторів корпоративної культури Toyota

Якщо не підтримувати впровадження зовнішніх атрибутів виробничої системи Toyota необхідною управлінською інфраструктурою, стилем та культурою управління, то спроби перейти до ощадливого виробництва швидше за все закінчаться невдачею. Саме цими «культурними» чинниками, спільними всім підприємств Toyota (див. таблиця № 2), компанія відрізняється від інших автовиробників.

1. Довгострокова орієнтація на досягнення бездоганної якості при помірних витратах та створення атмосфери взаємної поваги менеджерів та працівників. Засновники та нинішнє керівництво Toyota приділяють велику увагу екології та ролі компанії у житті суспільства.

2. Менеджери знаходять найкраще вирішення проблеми, коли особисто вивчають її на місці. Тим самим вони створюють організацію, що навчається. Менеджери повинні бути вчителями, наставниками, служити зразком для наслідування, заохочувати підлеглих і завжди ставити планку. Менеджери повинні заохочувати рядових співробітників до того, щоб вони добре виконували конкретні бізнес-завдання. Амбітні цілі деталізуються і спускаються з верхніх рівнів організації на нижні, а необхідні для досягнення цих цілей підтримка та ініціативи надходять знизу від рядових співробітників. Реалізувати подальші вдосконалення простіше завдяки стандартизації. У розпорядженні менеджерів є деталізовані стандартизовані процедури. Рішення про вдосконалення вони ухвалюють на основі консенсусу: обговорення ведеться за допомогою звітів, складених на аркуші A3, до яких заносяться всі раціоналізаторські пропозиції.

Найємніше визначення для сукупності цих п'яти компонентів управлінської культури – «метод Toyota». Саме відданість методу Toyota – а не численні інструменти вирішення завдань та прийоми – допомогли компанії зайняти друге місце у світі з продажу автомобілів. Понад те, керівництво Toyota зовсім не вважає ці інструменти чи прийоми принципово важливими елементами виробничої системи компанії. Вони сприймаються як тимчасові відповіді на конкретні проблеми і тому вважаються скоріше контрзаходами, адже з їхньою допомогою неможливо знайти остаточне рішення. Для найбільш повного уявлення про корпоративну культуру Toyota необхідно докладно розібрати всі п'ять основних елементів.

3. Соціальна відповідальність, відданість якості

Це фундаментальний принцип, основний критерій, з яким звіряються всі важливі рішення керівництва компанії. Соціальна відповідальність Toyota проявляється і в тому, що вона пропонує високоякісну продукцію за розумними цінами. Наприклад, північноамериканський підрозділ компанії прагне вносити свій внесок у зростання економіки США, сприяти стабільному становищу та добробуту всіх, хто має відношення до діяльності компанії (включаючи постачальників), та загальному зростанню Toyota.

Подібні формулювання є в програмних документах більшості транснаціональних корпорацій, проте Toyota більш послідовно, ніж решта, дотримується цих принципів. Прикладів тому багато. Скажімо, керівництво компанії офіційно зажадало від розробників седана Lexus, щоб їхнє нове дітище не мало нічого спільного з «пожирателями бензину», які оподатковуються у США підвищеним податком. Створювати потужні, але «чисті» автомобілі, як і раніше, вдається далеко не всім конкурентам Toyota. Компанія також однією з перших у галузі створила новий, екологічно чистий автомобіль із гібридним бензиново-електричним двигуном. Toyota інвестує значні кошти у розробку інших «зелених» автомобільних технологій, включаючи водневі паливні елементи, дизельні та бензинові двигуни з прямим упорскуванням. Прагнення Toyota, що межує з фанатизмом, виробляти надійні, безпечні, довговічні та економічні «чисті» машини також пояснюється сильно розвиненим відчуттям корпоративної відповідальності, адже саме такі автомобілі відповідають потребам і покупців (завдяки низьким експлуатаційним витратам і високій вартості при продажу на вторинному ринку), і суспільства в цілому (оскільки компанія цим вирішує соціальні проблеми, пов'язані з чистотою повітря, економією енергії тощо).

Прихильність до цих принципів відбивається і в тому, як Toyota працює зі своїми постачальниками. Одного разу, наприклад, завод Toyota, щоб скоротити витрати, запропонував відмовитися від послуг постачальника двох ключових компонентів та налагодити їхнє виробництво у себе. Ця ідея була дуже привабливою, оскільки обіцяла швидку віддачу, а також додаткові переваги з точки зору якості та управління запасами. Проте керівництво відкинуло цю ідею: компанія не лише не відмовилася від аутсорсингу, а й ознайомила постачальника з висновками свого дослідження, яке проводилося, щоб виявити можливості скорочення витрат. У результаті постачальник не втратив роботи і знизив витрати. Більше того, незабаром Toyota уклала з ним контракт на постачання компонентів для іншої моделі. Тим самим компанія підтвердила своє прагнення знаходити рішення, яке є взаємовигідним для всіх зацікавлених сторін. Насправді саме Toyota першою стала ділитися результатами власних експертиз із постачальниками, щоб допомогти їм підвищити продуктивність та скоротити витрати. Наприклад, у США Toyota створила структуру, яка надає технічну підтримку постачальникам. Таким чином, Toyota зміцнює дух співпраці та довіри, що культивувала останні десятиліття. Про це свідчить, зокрема, той факт, що постачальники постійно називають компанію одним із найкращих бізнес-партнерів.

4. «Побачити на власні очі»: менеджери виходять на передову

Одну з управлінських концепцій Toyota можна перекласти на російську приблизно як «побачити на власні очі». Згідно з нею, знайомитися з реальною ситуацією менеджери мають безпосередньо на місці подій. У великих корпораціях рішення часто приймаються «дистанційно», але в Toyota вважають, що не можна скласти вірне уявлення про проблему, не побачивши все на власні очі (див. таблицю №3). Прибуваючи на місце подій, менеджер налаштовує людей, які працюють на ділянці, на командну роботу, допомагає їм порадою та надихає своїм прикладом. Таким чином, у компанії зміцнюється культура постійного навчання, оскільки сама присутність менеджера гарантує, що рядові співробітники візьмуть активну участь у вирішенні проблеми, докопаються до суті та зроблять усе, щоб усунути несправність.

Приклади практичного застосування цієї концепції доводять дієвість присутності менеджера на передовій. На одному зі складальних підприємств у Європі при кріпленні кермової колонки у гвинтів зривало різьблення. Спочатку там просто замінювали гвинти, а дефект пояснювали ушкодженнями під час транспортування.

Однак збої траплялися знову і знову на одній і тій же складальній лінії. Гвинти з аналогічними пошкодженнями виявили на кількох автомобілях. Але на японських підприємствах, де збирали такі ж машини, нічого подібного не відбувалося, а отже, вирішили в компанії, вся річ у складальних операціях.

Однак, незважаючи на всі зусилля, проблему усунути не вдалося. Менеджер провів не одну годину на складальній лінії, особисто закручуючи гвинти та спостерігаючи за діями робітників. Через війну він зрозумів, що корінь проблеми - у порушенні розмірному ланцюжка, що виник тому, що у Європі Японії застосовувалися різні штампувальні форми, тобто. виною всьому була конструкція, а не якість збирання.

Спочатку керівництво, покладаючись на інформацію з інших рук, змушувало робітників сконцентруватися на збиранні. Проте вже на місці подій менеджер переконався у помилковості заочного діагнозу та направив зусилля команди у потрібному напрямку.

В результаті неполадку усунули. Завдяки цьому випадку менеджери заводу переконалися, що коли на лінії відбуваються збої, необхідно спочатку побачити все на власні очі і тільки після цього шукати вирішення проблеми.

5. Менеджери - вчителі, наставники, зразок для наслідування

Часто вважається, що навчання працівників – завдання відділів роботи з персоналом. Керівникам ніколи виконувати роль наставників і вчителів. У кращому випадку вони згодні на роль зразка для наслідування, але при цьому вважають за краще триматися подалі від «народу», основну увагу приділяти короткостроковим результатам та керувати підлеглими у директивному стилі. Менеджери Toyota, навпаки, прагнуть бути справжніми експертами: вони можуть прямо на місці навчити підлеглих необхідним навичкам (див. таблицю №4). Як наставник кожен менеджер відповідає за професійний розвиток своїх безпосередніх підлеглих, а нові співробітники проходять спеціальну програму навчання. Керівники Toyota (на рівні бригадира і вище) показують їм приклад, беручи активну участь у повсякденній діяльності компанії і працюючи пліч-о-пліч з робітниками. Крім того, менеджер повинен постійно висувати ідеї, які змушують людей розвиватися та ставити перед собою високі цілі.

Менеджери Toyota очікують серйозних досягнень від своїх підлеглих і допомагають їм досягати поставленої мети (див. схему №1). Високий рівень очікувань пояснюється тим, як у Toyota ставляться до пересічних працівників. Робітники тут користуються великою повагою, тому менеджери готові їм всіляко допомагати: бути для них вчителями, наставниками, прикладом для наслідування. Багатьом західним компаніям дуже важко відтворити таку модель відносин, однак саме в цьому один із секретів багаторічного успіху Toyota. Що особливо важливо, робітники Toyota чудово розуміють: велику повагу має на увазі і великі очікування, а значить, вони повинні самостійно вирішувати проблеми, що виникають. Робітники не біжать з приводу за допомогою і тим більше не приховують неполадки, вони вважають себе вправі висувати власні варіанти рішення і пропонувати їх менеджерам.

6. Висока планка для пересічних співробітників

Реалізуючи загальнокорпоративні програми перетворень, більшість компаній, сам того не усвідомлюючи, закладають у них «установку на невдачу». Як правило, масштабні реформи всього і вся орієнтуються на задані зверху більш ніж сміливі цільові показники. Розгортається велика програма навчання, але в її співробітників майже немає можливості практично застосувати нові знання і навички. Співробітники відчувають, що йдеться про чергове недовго захоплення керівництва, а тому пасивно пручаються програмі та не піддаються на вмовляння її ініціаторів та заклики топ-менеджерів. Зрештою, вся витівка закінчується провалом.

У Toyota, навпаки, мобілізують пересічних співробітників на вирішення конкретних бізнес-завдань. Командам безпосередньо ставляться вельми амбітні цілі та надаються кошти для їх досягнення. При цьому свої цільові показники кожна команда виробляє сама, а менеджери лише допомагають її членам дійти єдиної думки щодо показників. Зрештою, рядові співробітники стандартизують рішення. Завдяки постійним зусиллям менеджерів працівники Toyota вже добре навчені, вони знають, що можуть зробити важливий внесок у розвиток компанії і їм ніколи не доведеться брати участь у безглуздих витівках.

7. Стандартизація полегшує подальше вдосконалення

У компанії розуміють, що стандартизація робочих процесів має значення для постійного вдосконалення. Будь-які відхилення від стандартної процедури розцінюються або як її вдосконалення та підвищення ефективності, або як збій, який потрібно усунути. У будь-якому випадку існуючий стандарт буде покращено. Менеджери Toyota керуються словами Генрі Форда, який стверджував, що сьогоднішня стандартизація - це фундамент завтрашнього вдосконалення. Найпопулярніший у Toyota механізм узгодження рішень між зацікавленими сторонами – звіт, складений на аркуші формату A3. Форму звіту було розроблено для того, щоб у ньому можна було відобразити існуючу ситуацію, зафіксувати рацпропозицію, описати очікувані переваги та зміни, що відбулися після його впровадження, етапи реалізації, механізми контролю та графік. І все це слід було вмістити на одній сторінці (щоб її легко можна було розмножити і поширити). Звіт надсилається для ознайомлення всім зацікавленим сторонам, вони дають свої відгуки, і на їх основі звіт коригується, після чого керівництво затверджує остаточну версію. Звіт A3 замінює собою звичайні для традиційних компаній директиви, що спускаються зверху, які зобов'язані виконувати менеджери середньої ланки і рядові співробітники. Цей новий комунікаційний механізм дозволяє всім учасникам того чи іншого процесу обмінюватися думками, гарантує швидку реалізацію узгодженого рішення та ефективність змін, що вносяться.

Важливість послідовності

Послідовність, мабуть, найнадійніший показник успіху компанії з украй конкурентної автомобільної галузі, і мало хто з її гравців був так послідовно успішний, як Toyota. У 2003 р. компанія, не вдаючись до злиття та поглинання, обігнала Ford і посіла друге місце з продажу автомобілів у світі. 2007-го вона зможе вже потягатися за пальму першості з General Motors. Такі результати відповідають філософії безперервного вдосконалення. Toyota успішно впровадила їх також на своїх підприємствах у Північній Америці, Європі та інших регіонах, різних у географічному та культурному відношенні. Більш того, довгостроковий успіх створеного нею у партнерстві з GM спільного підприємства New United Motors Manufacturing Inc. показує, що метод Toyota можна застосовувати не тільки на нових, але і на існуючих підприємствах. У інших автовиробників бувають смуги успіху та невдач, але Toyota завжди процвітала саме тому, що покладалася на ці п'ять принципів.

Висновок:

Корпоративна культура – це сукупність поведінкових показників, обов'язкових для організацій, які входять у корпоративну структуру. Корпоративна культура безпосередньо впливає на ефективність діяльності організацій. Ще нещодавно стверджувалося, що в наших умовах до підприємництва неможливо підходити не лише з позицій справжньої моральності, а й із критеріями західної етики, корпоративної етики. Але сьогодні існує кілька вітчизняних етичних кодексів, прийнятих як діловими професійними асоціаціями, так і корпоративними структурами.

На підставі вивчених матеріалів, можна дійти висновку, що організаційна (корпоративна) культура - це:

Неявна, невидима і неформальна "свідомість" організації - спосіб думок, управлінська культура (ідеологія управління, стилі керівництва та вирішення керівниками проблем, їх поведінка в цілому), яка визначає політику організації по відношенню до працівників, партнерів та клієнтів;

Набір підтримуваних організацією найважливіших ідей, поглядів, основоположних цінностей і стандартів, переконань, етичних норм, вірувань і очікувань, які бездоказово приймаються більшістю співробітників, задають людям орієнтири їхньої діяльності та визначають спосіб об'єднання та узгодженість управлінської ланки, структурних підрозділів та окремих працівників;

Зовнішнє вираження цих установок - методи вирішення проблем і досягнення цілей, що стоять перед організацією; система заборон і "правил гри", яких треба дотримуватися, щоб досягти успіху в організації; спосіб ведення справ у даній "місцевості", який новачки повинні засвоїти і хоча б частково прийняти, щоб стати у колективі "своїми";

Визначаються цими нормами і правилами постійно повторювані, які у звичку форми поведінки, спілкування, відносин і взаємодії як усередині організації, і її межами; звичаї, звичаї, традиції, ритуали, способи прояву шанобливості, особлива мова, міфи, легенди, герої організації, історії про неї та її лідерів, гасла, організаційні обряди та ритуали, табу тощо. Особливі "відбиті" навички, які співробітники демонструють під час виконання певних завдань і які необов'язково якось фіксуються письмово;

Інтегруючі символи, які організація створює, щоб охарактеризувати себе (планування приміщень, обстановка офісу тощо);

Породжуваний усіма переліченими чинниками психологічний клімат - " стиль " даної організації, відчуття, що передається через облаштування фізичного простору та спосіб взаємодії членів організації друг з одним, з клієнтами чи іншими зовнішніми стосовно організації людьми.

Корпоративна культура існує у будь-якій організації незалежно від її розмірів та сфери діяльності. Це пояснюється тим, що у будь-якій спільноті є свої принципи, норми, правила, порядки та ритуали, якими керуються члени групи. Іншими словами, під організаційною культурою можна розуміти сукупність принципів, цінностей та правил діяльності організації, які поділяються більшістю її членів та передаються з покоління до покоління. Крім загальних правил, у кожному колективі існують і субкультури, що формуються у межах окремих груп (підрозділи, відділи, однодумці).

Як і будь-яка система, корпоративна культура складається з певних компонентів, що відрізняються один від одного рівнем видимості та складності.

Однією із складових організаційної культури є її видимість. Тобто те, що можна побачити, почути або відчути під час спостереження за групою з незнайомою культурою: офісне середовище та інтер'єр, технології, продукти та послуги, що використовуються, стиль спілкування, міфи та історії, філософія, корпоративні свята та церемонії. Проте робити висновки про якість корпоративної культури, спостерігаючи лише її видиму частину – не можна. Для глибшого розуміння необхідно розглянути наступний її елемент - цінності, що розділяються. Він містить цінності та норми, що декларуються та сповідуються колективом компанії. До них відносять філософію та принципи роботи, корпоративні цінності, які поділяються більшістю працівників та сприяють підтримці робочої атмосфери в компанії.

Список літератури

1. Дьомін Д. А. Корпоративна культура / Дьомін А. Д. - М.: Юніті, 2010. - 356

2. Ємельянов Є.М. Роль корпоративної культури у боротьбі з конкурентами / Ємельянов Н. Є. - М.: Омега-Л, 2008. - 168с.

3. Іванов М.А. Організаційна культура та лідерство/ Іванов А. М.- СПб.: Пітер, 2002. - 248с.

4. Кондратьєв В.В.Корпоративна культура та лідерство / Кондратьєв В.В. - М.: Ексмо, 2006. -160 с.

5. Мазур І.І. Корпоративний менеджмент/Мазур І.І. - М.: Вища школа, 2007. - 303 с.

6. Орлова Є. В. Корпоративне управління/Орлова В.Є. -М.: Норма, 2007.-287 с.

7. Співак В. А. Корпоративна культура: теорія та практика / Співак А. В. - М.: Пітер, 2007. - 256 с.

8. Торопцов В.Ц. Корпоративна культура та управління змінами / Торопцов Ц.В. - М.: Фенікс, 2007.-192 с.

9. Хороброва І.А. Корпоративне управління: питання інтеграції/Храброва А. І. – М.: Альпіна, 2005. – 198 с.

10. Мікро- та макроекономіка: Практикум. - СПб.: АТ «Літера плюс», «Санкт-Петербург оркестр», 1994.

11. Перлакі І. Нововведення в організаціях / Управління персоналом - 05 - №4 -С.63

12. Рум'янцева З.П., Саломатін Н.А. Менеджмент організації -. Інфа-М, 2000 рік, 256 с.

13. Службові обов'язки. Тарифно-кваліфікаційні характеристики / За ред. Н.І. Полежаєва // Соціальний захист. - 1996. - Вип. 10.С.45

14. Соціальна статистика: Підручник/За ред. І.І. Єлісєєвої. - М.: Фінанси та статистика, 1997.

15. Сухорукова М. Цінності як ключовий елемент організаційної культури / Сухорукова М. / / Управління персоналом - 2001 - № 4 - С.56

16. Тарасов В. К. Персонал - технологія: відбір та підготовка / Управління персоналом -2004 - № -6 -С.27

17. Управління персоналом організації: Підручник/За ред. А Я. Кібанова. - 2-ге вид., перераб. та дод. - М: ІНФРА-М, 2001.

18. Франклін Р. Особливості сучасної культури // Управління персоналом, № 11, 2003, с. 79-80

Програми

Таблиця 1

Таблиця 2

Управлінська культура Toyota базується на п'яти ключових елементах.
Довгострокова філософія	Принести користь суспільству в цілому – одне з основних завдань засновників та нинішніх керівників компанії Toyota.
Участь менеджменту	Менеджери особисто вивчають проблеми на місці, що сприяє безперервному навчанню персоналу.
Забезпечення високої ефективності	Високі цільові показники спускаються із верхніх рівнів на нижні.
Підтримка та ініціативи, необхідні для досягнення цілей, надходять від пересічних співробітників.	Стандартизація процесів
Управління за допомогою деталізованих стандартизованих процедур.	Рішення про вдосконалення приймаються на основі консенсусу: обговорення ведеться за допомогою звітів A3, до яких заносяться всі раціоналізаторські пропозиції.

Роль керівника

Керівники виконують роль вчителів та наставників, стають зразком для наслідування
Таблиця 3	Менеджери кидають виклик
Ключові переконання	Роль менеджерів
- Можливості для покращення безмежні	-Виробляються нові ідеї, які допомагають досягати результатів та розвивати співробітників
- Найкращі рішення можуть знайти рядові співробітники	-Допомагають співробітникам та навчають їх
-Складність завдань свідчить про поважну та уважну повагу співробітників	-Виховують членів своїх команд та зовнішніх партнерів
-Складні завдання змушують шукати нестандартні підходи	-Вітають новаторські ідеї, але докладно обговорюють їх перед реалізацією

-Складні завдання дають впевненість у своїх силах

-Відзначають досягнення співробітників

Мазур І.І. Корпоративний менеджмент/Мазур І.І. - М.: Вища школа, 2007. - 303 с.

Хант Дейон Управління людьми в компанії / пров. з англ. - М.: Олімп-Бізнес, 1999. С.-193

Торопцов В.Ц. Корпоративна культура та управління змінами / Торопцов Ц.В. - М.: Фенікс, 2007.-192 с.

Toyota Culture

The Heart and Soul of the Toyota Way

Jeff rey K. Liker

New York Chicago San Francisco Lisbon London

Madrid Mexico Citi Milan New Delhi San Juan Seoul

Singapore Sydney Toronto Видано за сприяння Центру Оргпром

Переклад М. Самсонова

Науковий редактор Е. Башкарин

Випускаючий редактор С. Турко

Керівник проекту А. Половнікова

Технічний редактор Н. Лісіцина

Коректор Є. Аксьонова

Комп'ютерна верстка

© Переклад. ТОВ «Центр Оргпром», 2011

© Видання російською мовою, оформлення. ТОВ «Альпіна», 2011

© Електронне видання. ТОВ «Альпіна Паблішер», 2012

Передмова до російського видання

Шановні друзі, колеги, соратники та брати по зброї! Ви тримаєте в руках довгоочікувану працю, яка проливає світло на маловивчену і практично не освітлену галузь знань. Подібно до зворотного боку Місяця, про існування якого багато хто не замислювався, хоча й припускав, що він є, Лін-менеджмент або ощадливе виробництво відноситься до явищ слабообгрунтованих, природа яких довгий час залишалася нерозкритою або трактувалася на рівні шаманства. На мій погляд, дослідження Джеффрі Лайкера та Майкла Хосеуса з погляду сучасного наукового менеджменту рівноцінно революційним відкриттям Галілея, Ньютона, Ейнштейна, Ціолковського…

За даними низки досліджень, якась частина (до 8-10%) вітчизняних підприємств тією чи іншою мірою практикують ощадливе виробництво. Але при цьому більше половини (від 60%) керівників або не знають, або дуже неясно уявляють, що це таке. Щоправда, близько половини з тих, хто залишився, думають, що знають про це всі чи майже всі, але поки що ніяк не довели своє знання. Тож насправді не менше 80%, а то й 90–95% російських керівників бізнесу не цілком розуміють суть ощадливого виробництва та не сприймають ключових постулатів цієї проривної концепції. А якщо і заявляють про прихильність до цього методу, то лише тому, що сьогодні модно говорити про цей «місяць», займатися нею, малювати його, писати про нього і т.д. і т.п. На відміну від нас у розвинених економіках половини керівників компаній (від 60%) не тільки знають про ощадливе виробництво, а й активно використовують цей метод. Тож не дивно, що за продуктивністю праці ми відстаємо від цих економік – причому приблизно стільки ж разів, скільки менше поширений у нас цей вид менеджменту. Є підстави розглядати незнання чи неправильне розуміння принципів ощадливого виробництва як вада в освіті російських менеджерів.

На жаль, ми часом хизуємося своєю неосвіченістю: «Що за секта така – Лін, понавидумували всякого! Працювати треба добре і відповідально, і нічого заморськими слівцями лякати. Не японці ж у космос полетіли. А ось у нас…» Погано, що таке (чи щось подібне) можна почути від 5 до 20% керівників підприємств.

Тут нам слід домовитись про терміни. Лін - від англійського Lean - підтягнутий, пісний, стрункий, без шлаків, жиру. Завдання та основи методики Лін – залучення всього персоналу в покращення процесів з метою постійного їх вдосконалення та зростання ефективності через ефективний розвиток та максимальну реалізацію людського потенціалу, на основі взаємної поваги власників, менеджменту та співробітників.

Термін запроваджено понад чверть століття тому США у визначенні інноваційної концепції менеджменту і увійшов у такому вигляді більшість мов, зокрема європейських. Lean Thinking - мислення Лін, Лін-менеджмент. На думку провідних вітчизняних експертів, цей термін корисніше запозичувати безпосередньо через транслітерацію, оскільки успішних спроб перекладу не зафіксовано. Варіант перекладу «ощадливе виробництво», як ми вважаємо, не відбиває всієї повноти концепції, більше того, нерідко на асоціативному рівні він сприймається як суто утилітарне дійство, далеке від сенсу, закладеного в нього на Toyota. Чого варте, наприклад, пропозиція одного учасника заходів щодо покращення «ощадливо» поставитися до постачання, заощадити на закупівлях – пошукати іржаві гайки та болти в траві: «Їх тут багато, от і пустимо їх у справу».

Спробуйте для порівняння перекласти на російську слова «інновація», «модернізація», «кластер», «автомобіль», «комп'ютер»… Жодного споконвічно російського слова все запозичено, але нікого вже не хвилює, що запозичено, – слова стали нам рідними . Так, гадаю, буде з Лін та Кайдзен – зараз триває процес введення термінів у повсякденний побут менеджменту.

Тим з вас, шановні читачі, хто за останні вісім років випробував смак «впровадження бережливого виробництва» або «впровадження Лін», хто знає, що ключовим тут є перше слово, що процес «впровадження» є «ломка через коліно» або щось подібне, ця книга допоможе нарешті зрозуміти, що спричинило незадовільні результати, численні «потемкінські села» а часом і повне фіаско. Тим же, хто ще не встиг стати на цей тернистий шлях, книга вкаже, як не повторити численних помилок їхніх попередників.

Як подолати опір персоналу? Шлях один – треба зрозуміти природу цього опору та попередити його першопричину: без тиску немає і опору, не буде «впровадження» – не стане і відторгнення. Як перевести потенційну енергію опору на кінетичну енергію змін, спочатку повернувши вектор у потрібний бік? Невже це можливо? Може замість слова «впровадження» використовувати терміни «побудова», «перетворення», «розвиток»? Лише замінили слово – і вже відчувається різниця? І важливо, щоб ваші дії не суперечили вашим словам, а наповнювали їх відповідним змістом.

Ми звикли до гарних гасел щодо цінності людського потенціалу, але рідко замислюємося, що за цим стоїть. Ось на прохідній заводу чудові слова про те, що «співробітники – найцінніший актив». Читаємо та радіємо – все правильно. Ідемо до цеху, і – боже мій! – скільки там порушень цього чудового гасла! Ось робоче місце влаштоване із порушеннями техніки безпеки. Ось співробітник допустив шлюб і ховає зіпсовану деталь, доки не побачило начальство. Ось клієнт намагається отримати компенсацію за страховою нагодою, а менеджер страхової компанії його завчено «динамит». Чому так? Може, начальник цеху – ворожий шпигун чи ставленик конкурентів? Чи страховий менеджер хитрує, переслідуючи якусь свою мету? Все набагато глибше. Керівництво майже кожного підприємства із совдепівських часів дотримується культури дуалізму: пишемо одне, думаємо друге, а робимо третє. Занадто мало підприємств, де все це збігається.

Лайкер нагадує нам про необхідність єдності того, що ми бачимо, з тим, що відбувається, зіставляючи поведінку людей та їхню реакцію на відхилення та проблеми, з тим, що вони думають про це. На Toyota головний девіз – неухильне дотримання всіх гасел: взаємна повага між менеджментом та персоналом, спільна робота над проблемами та помилками з концентрацією на причинах та відмовою від пошуку винуватців. Тут пошук та вирішення проблем – привід для наукового дослідження, з гіпотезами та експериментами, з правом на помилку та гарантованим захистом.

Ми ж надто часто в гонитві за результатами вводимо відрядження (стимулюючи не найкращі людські якості), навмисно усуваючись від проблем, а їх вирішення та профілактику зводячи до пошуку та покарання винних. Якісь печерні порядки! І не дивно, що часом керівники таких підприємств заявляють, що вони вже запровадили "ощадливе виробництво". Що ж доведеться подолати їм! Крок від знати не хочу, не потрібно нам це до знаю, що це потрібно, і щось про це чув, пробую реалізувати - вони вже зробили. Наступний крок – усвідомити прірву між «знаю» і «розумію», потім між «розумію» та «умію», далі між «умію» та «роблю», і нарешті, перейти від «роблю, як можу і коли є час» до «живу цим і не допускаю жодних відступів».

Важко, а часом і неможливо зробити ці кроки і перейти на новий рівень, не знайшовши відповіді на ключові питання: як підбирати персонал, який розділятиме цілі та культуру компанії? Як формувати культуру, в якій неможлива поведінка, що суперечить духу кайдзен? Як домагатися постійного додавання цінності у потоці створення талановитих працівників? Як зробити, щоб цілі компанії та співробітників збігалися? На основі яких принципів та критеріїв керувати талантами? Як нарощувати компетенції, щоб співробітники та компанія бачили та розуміли перспективи один одного та діяли заодно? Що головне у новій культурі? Якими особливостями, якою поведінкою та якими переконаннями вона характеризується? За якими зовнішніми проявами можна визначити компанію, де запроваджено методику Лін? У що вірять і як поводяться в невизначених ситуаціях співробітники подібних компаній?

Можна самому знайти відповіді всі ці питання. Але ця книга дає безцінну можливість заощадити час на «винаході велосипеда», залишаючи місце для інтерпретацій та версій основних законів Лін-культури, які може сформулювати кожен мислячий керівник. Ну що ж, ключ на старт. Ласкаво просимо до «нового заповіту» наукового менеджменту XXI ст.!

Олексій Баранов,

Президент групи компаній «Оргпром»

Частина I Що таке культура Toyota?

Якщо зібрати разом людей, кожен з яких максимально виконує свої обов'язки, їх можливості зростатимуть не в арифметичній, а в геометричній прогресії.

Кійтіро Тойода, засновник Toyota Motor Company

Розділ 1 Корпоративна культура Toyota – основна частина її ДНК

Процес вивчення виробничої системи Toyota можна уявити як нескінченний. Не думаю, що я сам розумію її ідеально, хоч я і пропрацював у цій фірмі 43 роки!

Кацуакі Ватанабе, президент Toyota Motor Corporation

Чому недостатньо ощадливого виробництва та шести сигм?

Якщо попросити людину, яка добре знає систему Toyota відвідати та оцінити будь-яке підприємство на відповідність концепції ощадливого виробництва, воно отримає дуже низьку оцінку, тому що експерт насамперед звертатиме увагу не на графіки звітів з шести сигм і вражаючі цифри економії, а на те , як йде робота в гембі, – чи переривається потік (чи є втрати), чи є великі ремонтні ділянки (свідчення низької якості), чи дотримуються стандартні робочі процедури, чи засновано виробництво на часі такту, чи залучений цеховий персонал до щоденної роботи за рішенням проблем і т.д.

З початку своєї діяльності на Toyota вважалося, що ключем до успіху є інвестиції в людський капітал. Сенс виробничої системи Toyota насамперед у корпоративній культурі – у тому, як люди мислять і поводяться, а це глибоко вкорінено у філософії та принципах компанії. У центрі уваги – повага до людей та безперервні покращення.

Що таке корпоративна культура (це те, що в головах)

1) Артефакти та поведінка.Це те, що можна спостерігати на поверхневому рівні – предмети, фізичне планування робочого місця, поведінка людей у різних ситуаціях, письмові документи. Але це лише верхівка айсбергу.

Мал. 1.1.Три рівні корпоративної культури

2) Норми та цінності. Норми – це прийняті всіма правил поведінки. Цінності – це принципи, відповідно до яких люди діють. Так, наприклад, однією з основних цінностей на Toyota є можливість постійно виявляти проблеми та покращувати систему.

3) Основні переконання. Що насправді ми думаємо про природу організації та нашу роль у ній? Чи віримо ми у те, що роллю співробітника є максимальне сприяння своєї організації у досягненні успіху? Чи думаємо ми, що керівництво має особисті інтереси, які суперечать нашим, і тому ми повинні щодня боротися за свої права? Чи вважаємо ми, що робота – лише спосіб заробляння грошей на життя чи це спосіб зробити свій внесок у добробут суспільства? Найчастіше наші переконання перебувають у підсвідомості та його важко сформулювати. Про деяких ми навіть не підозрюємо і говоримо «Така природа людини».

Яку грошову винагороду одержують співробітники за випуск високоякісної продукції?

Як ви визначаєте результати праці та які показники використовуєте?

Який рівень прогулів?

Чи не заперечують співробітники проти понаднормових, тим більше якщо про них попереджають заздалегідь?

Як удається Toyota отримувати стільки пропозицій від співробітників?

Виробнича культура Toyota припускає, що керівники – лідери, а обов'язком останніх є навчання персоналу. Цього не видно під час відвідування підприємства, а тим часом саме це є найважливішою частиною роботи керівника. Ми не спостерігали такого ступеня послідовності у справі навчання та виробничої соціалізації співробітників, а також величезного обсягу робіт у сфері навчання на жодній фірмі у світі, крім Toyota.

Люди – душа та серце корпоративної культури Toyota

Корпоративна культура - багаторівневе явище, що сягає корінням у глибинні і не завжди усвідомлені переконання. Така культурна основа різна в різних країнах і може або збільшувати або зменшувати здатність компанії вчитися на прикладі Toyota. Японська культура заснована на мисленні на тривалу перспективу та колективізм, де індивід підпорядковується групі, а в західних культурах все навпаки, тобто там переважають ситуативне мислення та індивідуалізм. Це не означає, однак, що японська корпоративна культура не придатна для західних країн, вона відрізняється від західної культури і має яскраво виражену специфіку.

Toyota в такий спосіб розкриває ці принципи.

5) Кайдзен.Ми безперервно вдосконалюємо операційні процеси, постійно прагнучи інновацій та розвитку.

Мал. 1.2.Філософія Toyota 2001

Поглиблений аналіз культури

При переході через національні кордони з'являються додаткові рівні корпоративної культури – культура даної території, організації, підрозділи та індивідуальна культура. Ці рівні представлені на рис. 1.3.

Мал. 1.3.Рівні культури

Як частина компанії Toyota підприємства у США та Японії мають свою культуру, яка відрізняється від культури інших компаній, чи то в Кентуккі чи Індіані. Ми називаємо цю культуру організаційною культурою Toyota. Виховання, переконання та цінності людей різняться, але Toyota немає необхідності змушувати всіх думати однаково. Для Toyota важливо, щоб були деякі основні цінності та переконання, що стосуються роботи в компанії Toyota, і щоб їх розділяли всі працівники.

Було б помилкою припускати, що Toyota досягла успіху в розробці єдиної виробничої культури навіть у рамках одного підприємства. На підприємстві природно виникають субкультури. Так, наприклад, субкультура керівників цехового рівня відрізняється від субкультури працівників відділу кадрів. У керівників субкультура відрізняється від субкультури робітників, тощо.

Toyota багато робить, щоб виробити загальну виробничу культуру навіть між цеховими та адміністративними службами. Наприклад, співробітники відділу кадрів зазвичай деякий час працюють як керівники цехів. Для Toyota не характерно, щоб людина проводила більшу частину свого часу за комп'ютером, ізолюючись таким чином від співробітників фірми, які виконують роботу, що додає цінність.

Досягнення однаковості на різних рівнях корпоративної культури – важкий процес, і це завжди було проблемою для Toyota за її розширення за кордон. На це витрачаються роки. Коли Гері Конвіс був президентом Toyota Manufacturing у штаті Кентуккі, його запитали, скільки потрібно часу найнятому з боку керівнику, щоб стати справжнім менеджером Toyota. Він сказав: "Близько 10 років". Щодо просто вивчити свої посадові обов'язки, технічні вимоги, вимоги до якості та процесу, що треба говорити, але зовсім інша справа – правильно будувати свою поведінку постійно. Особливо у стресових ситуаціях люди мають тенденцію сповзати на ті моделі поведінки, які були засвоєні ними раніше, – брати, як то кажуть, «горлом» або практикувати «мікроменеджмент». Toyota не прагне виховати роботів; вона намагається виховати співробітників, які вміють вирішувати проблеми на щоденній основі, оптимізувати роботу в цехах, займатися кайдзеном та сприяти інноваціям – і все це в умовах корпоративної культури безперервних покращень та поваги до людей.

Хант Дейон Управління людьми в компанії / пров. з англ. - М.: Олімп-Бізнес, 1999. С.-193

Торопцов В.Ц. Корпоративна культура та управління змінами / Торопцов Ц.В. - М.: Фенікс, 2007.-192 с.

Toyota Culture

The Heart and Soul of the Toyota Way

Jeff rey K. Liker

New York Chicago San Francisco Lisbon London

Madrid Mexico Citi Milan New Delhi San Juan Seoul

Singapore Sydney Toronto Видано за сприяння Центру Оргпром

Переклад М. Самсонова

Науковий редактор Е. Башкарин

Випускаючий редактор С. Турко

Керівник проекту А. Половнікова

Технічний редактор Н. Лісіцина

Коректор Є. Аксьонова

Комп'ютерна верстка

Передмова до російського видання