Epub переговори без поразки Гарвардський метод. Роджер фішер - шлях до згоди чи переговори без поразки

Анотація:
Ця книга починалася з питання: як люди можуть найкращим чиномвпоратися зі своїми розбіжностями? Скажімо, яку пораду найкраще дати чоловікові і дружині, які розлучаються, які хочуть знати, як досягти справедливої і влаштовує обох домовленостей без звичайної запеклої сварки? Або – що ще важче – яку пораду можна дати одному з них, який керується такими самими міркуваннями? Щодня сім'ї, сусіди, подружжя, службовці, начальники, бізнесмени) споживачі, продавці, адвокати та країни опиняються перед однією і тією самою дилемою – як сказати один одному «так», не вдаючись при цьому до війни один з одним. Залучаючи свої знання в області міжнародного правата антропології, спираючись на широку багаторічну співпрацю з практиками, колегами та студентами, ми розробили практичний методдосягнення угод на дружній основі без поразки сторін. Ми апробували наші ідеї у розмовах з адвокатами, бізнесменами, урядовцями, суддями, начальниками в'язниць, дипломатами, представниками страхових організацій, шахтарями та керівниками нафтових компаній. Висловлюємо вдячність усім тим, хто критично відгукнувся на нашу роботу та поділився з нами своїми зауваженнями та пропозиціями. Ми отримали з цього велику користь. Відверто кажучи, протягом багатьох років у наше дослідження внесло свій внесок така безліч людей, що тепер абсолютно неможливо точно сказати, кому ми найбільше завдячуємо і за які ідеї. Ті, хто зробив найбільший внесок, звичайно, розуміють, що ми не робили посилань не тому, що вважали кожну ідею вперше висловленою нами, а скоріше для того, щоб текст взагалі можна було читати, тим більше, повторюємо, ми зобов'язані дуже великому числулюдей. І все-таки ми не можемо не сказати про Говарда Райффа. Його доброзичлива, але відверта критика неодноразово вдосконалювала наш підхід. Мало того, його зауваження щодо необхідності пошуку в переговорах взаємної вигоди на основі використання існуючих відмінностей, а також ролі уяви у вирішенні важких проблемнадихнули нас на створення окремих розділів книги, присвячених цим питанням. Луїс Сон, надзвичайний вигадник і фахівець із ведення переговорів, своєю постійною винахідливістю та спрямованістю в майбутнє надихав нас постійно. Крім того, ми йому зобов'язані тим, що він познайомив нас з ідеєю використання єдиного переговорного тексту, яку ми назвали «Процедурою одного тексту». Ми також хотіли б подякувати Майклу Доїлу та Девіду Штраусу за їх творчий підхіддо проведення "мозкових атак". Дуже важко було знайти відповідні історіїта приклади. Тут ми багатьом зобов'язані Джиму Сібеніусу за його відгуки про Конференцію з морського права *1 (як і за його вдумливу критику нашого методу), Тому Гріффіту за виклад його переговорів із службовцем страхової компанії та Мері Паркер Фоллетт за історію про двох чоловіків, які сваряться в бібліотеці . Ми хотіли б особливо подякувати всім тим, хто читав цю книгу в різних рукописних варіантах і дозволив нам отримати користь з їхніх критичних зауважень, включаючи наших студентів, учасників семінарів з мистецтва ведення переговорів, які проводились у січні 1980 та 1981 років. у Гарвардській школі права, а також Френка Сендера, Джона Купера та Вілльяма Лінкольна, які разом із нами вели ці групи. Ми хотіли б, зокрема, подякувати тим членам гарвардського семінару з переговорів, яких ми ще не згадали; вони терпляче слухали нас протягом останніх двох років і внесли багато корисних пропозицій – це Джон Данлоп, Джеймс Хілі, Девід Кюхль, Томас Шеллінг та Лоуренс Саскінд. Всім нашим друзям та союзникам ми зобов'язані більшим, ніж можемо висловити, проте остаточну відповідальність за зміст книги несуть автори; якщо результат недосконалий, це сталося не через нестачу зусиль наших колег. Без допомоги сім'ї та друзів писати було б нестерпно. За конструктивну критикуі моральну підтримку ми дякуємо Каролін Фішер, Девіда Лекса, Френсіса Тернбулла та Дженіс Юрі. Без Френсіса Фішера ця книга взагалі ніколи не була написана. Саме він представив нас один одному близько чотирьох років тому. Без чудової секретарської допомоги у нас теж нічого не вийшло б. Дякую Деборе Реймел за її незмінну компетенцію, моральну підтримку і тверді, але люб'язні нагадування, а також Денізе Трибула, чия старанність і веселість ніколи не були похитнуті. Особлива подяка співробітникам «Уорд процесінг», очолюваним Цинтією Сміт, яка витримала випробування нескінченним рядом варіантів та майже неймовірними термінами. Є ще наші редактори. Перекомпонувавши і скоротивши нашу книгу вдвічі, Марті Лінскі зробив її набагато читальнішою. Щоб пощадити наших читачів, йому вистачило розсудливості не щадити наші почуття. Дякуємо також Пітеру Кіндеру, Джуну Кіношиту та Бобу Росса. Джун намагалася, щоб у книзі було якнайменше непарламентських виразів. Там, де це не вдалося, ми вибачаємося тим людям, кого це може зачепити. Ми також хотіли б подякувати Андреа Уїлльямса, нашого порадника: Джуліану Бах, нашого агента; Діка Македоу та його колег у видавництві «Хафтон Міффлін», які зробили публікацію цієї книги і можливою та приємною. І нарешті, ми хочемо подякувати Брюсу Петтону, нашому другу і колегі, редактору та посереднику. Ніхто не зробив більше для цієї книги, ніж він. Із самого початку він допомагав «мозковій атаці» та організував силогізми книги. Він перекомпонував майже кожен із розділів і відредагував кожну фразу. Якби книги були фільмами, наша здобула б популярність як «виробництво Петтона».

Передмова

За останні десять років інтерес до мистецтва ведення переговорів у професійних та академічних колах значно зріс. Опубліковано нові теоретичні роботи, проведено дослідження та численні експерименти. Десять років тому дуже мало хто юридичні коледжіта факультети пропонували курс з мистецтва ведення переговорів, зараз же він входить до обов'язкову програмунавчання. В університетах відкриваються спеціальні факультети, присвячені мистецтву переговорів. Консультаційні фірми роблять те саме в корпоративному світі.
Незважаючи на те, що ситуація у світі постійно змінюється, ідеї, викладені в нашій книзі, залишаються непорушними та постійними. Вони пройшли перевірку часом, здобули широке визнання і найчастіше є тією основою, від якої відштовхуються автори інших книг.
Ми сподіваємося, що наші відповіді на «10 питань про те, як завжди чути так», будуть корисними та зацікавлять вас.
Ми поділили питання на кілька груп. До першої відносяться питання про значення та рамках «принципових» переговорів (йдеться про питання практичних, а не моральних). До другої ми віднесли переговори з людьми, які не бажають йти на поступки, сповідують іншу систему цінностей та дотримуються іншої системи ведення переговорів. До третьої відносяться питання, пов'язані з тактикою (де проводити переговори, хто має вносити першу пропозицію, як перейти від перерахування варіантів до прийняття зобов'язань). І до четвертої групи ми віднесли питання, пов'язані з роллю впливу влади під час переговорного процесу.

Вступ

Подобається вам це чи ні, але ви постійно берете участь у переговорах. Переговори – це невід'ємна частинанашого життя. Ви обговорюєте питання збільшення зарплати зі своїм начальником. Ви намагаєтесь умовити незнайомця зменшити ціну на свій будинок, який ви зібралися купувати. Два адвокати сперечаються в суді щодо того, хто винен у автомобільній аварії. Група нафтових компаній планує створити спільне підприємство для експлуатації родовища в офшорній зоні. Державний чиновник зустрічається з лідерами профспілок, щоб уникнути національного страйку. Державний секретар Сполучених Штатів радиться зі своїм російським колегою щодо скорочення ядерних озброєнь. І це все переговори.
Людина бере участь у переговорах щодня. Згадайте мольєрівського Журдена, який був щасливий, дізнавшись, що він каже прозою. Люди беруть участь у переговорах навіть тоді, коли не підозрюють про це. Ви берете участь у переговорах зі своєю дружиною щодо вечері та з дітьми щодо того, коли лягати спати. Переговори - це основний спосіб досягти від оточуючих того, чого ви хочете. Це спосіб спілкування, спрямований на досягнення згоди в ситуації, коли у вас та з іншого боку є спільні інтересиАле в той же час є і протилежні.
Все більше життєвих ситуаційпотребує проведення переговорів. Конфлікти зростають і поширюються. Кожен хоче брати участь у прийнятті рішень, що впливають на його життя. Усі менше людейзгодні упокорюватися з рішеннями, які за них прийняв хтось інший. Люди не схожі один на одного, і переговори необхідні для того, щоб згладити ці відмінності. Чи йдеться про бізнес, управління державою чи сімейні проблеми – більшість рішень приймаються за допомогою переговорів. Навіть вирушаючи до суду, люди намагаються домовитися до процесу.
Хоча переговори відбуваються щодня, провести їх дуже нелегко. Стандартні стратегії часто виснажують учасників, викликають почуття відчуження та залишають незадоволеними.
Перед людьми постає дилема. Вони визнають два способи ведення переговорів: делікатний та жорсткий. Вибираючи перший спосіб, людина всіма силами намагається уникати особистих конфліктів і йде на поступки задля досягнення згоди. Він хоче досягти рішення, яке влаштовувало б обидві сторони, але в результаті почувається обдуреним. Людина ж, яка обрала жорстку манеру ведення переговорів, розглядає будь-яку ситуацію, що виникає, як конфлікт самолюбства, в якому перемогти може тільки той, хто настоїть на своєму. Він хоче перемогти, але найчастіше натрапляє на ще жорсткішу позицію. Це виснажує, виснажує сили та ресурси, псує стосунки між учасниками. Існують і проміжні стратегії переговорів, але кожна з них зводиться до спроби досягти згоди між тим, що ви хочете отримати, і тим, що готові дати вам інші.
Існує третій спосіб переговорів, який не можна назвати ні делікатним, ні жорстким. Він поєднує у собі риси обох способів. Йдетьсяпро метод принципових переговорів, розроблений у рамках Гарвардського переговорного проекту. Цей спосіб переговорів враховує справжні інтересиобох сторін, а не зводиться до безглуздого обговорення того, що кожен із учасників готовий зробити, а чого не зробить нізащо. Основна посилка полягає в тому, що учасники всіма силами прагнуть знайти взаємовигідне рішення, а коли виникає конфлікт інтересів, рішення має ґрунтуватися на справедливих стандартах, які не залежать від бажання сторін. Метод принципових переговорів жорсткий стосовно вирішуваних питань, але «делікатні» до людей. У ньому немає місця для брудних хитрощів і безглуздої впертості. Принципові переговори допоможуть вам досягти бажаного і не перетворитися на спритника та брехуна. Ви можете залишитися справедливими і одночасно захистити себе від тих, хто захоче скористатися вашою справедливістю.
Книжку присвячено методам ведення принципових переговорів. У першому розділі ми обговоримо проблеми, що виникають у зв'язку із застосуванням стандартних стратегій позиційних угод. У наступних чотирьох розділах ми говоритимемо про чотири принципи запропонованого нами методу. В останніх трьох розділах ви знайдете відповідь на найчастіші запитання: «Що робити, якщо противник виявиться сильнішим?», «Що робити, якщо він не захоче грати на наших умовах?», «Що робити, якщо він вдасться до брудних хитрощів ?»
Методом принципових переговорів можуть користуватися американські дипломати, які ведуть переговори з Росією щодо скорочення ядерних озброєнь, адвокати з Уолл-стріт, які мають інтереси найбільших компаній, і подружжя, яке вирішує, куди вирушити у відпустку і як поділити майно у разі розлучення. Цей метод підходить усім.
Кожні переговори є унікальними і не схожими один на одного, але основні аспекти постійні і незмінні. Метод принципових переговорів можна використовувати у двосторонніх чи багатосторонніх переговорах, під час вирішення однієї чи кількох питань, у переговорах, які з заздалегідь запропонованому ритуалу, й у несподіваних ситуаціях, потребують експромту. Цей метод допоможе вам вести переговори і з досвідченим, і з недосвідченим противником, і з жорстко стоять на своєму представником іншої сторони, і з тим, хто налаштований ввічливо та доброзичливо. Принципові переговори можна вести у будь-якій ситуації. На відміну від більшості інших стратегій, цим методом легко користуватися навіть тоді, коли інша сторона теж застосовує ту ж стратегію. І чим більше людейпрочитають цю книгу, тим усім нам буде легше вести будь-які переговори.

I. Проблема

1. Не наполягайте на своїй позиції

Чи стосуються проведені вами переговори важливого контракту, сімейної проблемиабо встановлення миру у всьому світі, людям часто доводиться йти на позиційні угоди. Кожна сторона займає певну позицію, відстоює її та йде на поступки задля досягнення компромісу. Класичним прикладомтаких переговорів може бути розмова між покупницею та власником магазину вживаних речей.

Скільки ви хочете за цей мідний таз?
Власник: Це чудова антикварна річ, чи не так? Я готовий поступитися її за 75 доларів.
П.: Ну що ви, це дуже дорого! Я готова купити його за 15 доларів.
В.: Ви серйозно? Я можу запропонувати вам невелику знижку, але 15 доларів – це несерйозна пропозиція.
П.: Що ж, можу підняти ціну до 20 доларів, але 75 я не заплачу вам ніколи. Назвіть розумну ціну.
В.: Ви вмієте торгуватись, юна леді. Ну гаразд, 60 доларів - і по руках.
П.: 25 доларів.
В.: Я сам купив цей таз набагато дорожче. Назвіть розумну ціну.
П.: 37,50 і ні центом більше. Це найвища ціна, на яку я можу погодитись.
В.: Бачите, що вигравіруване на цьому тазі? Наступного року такі предмети коштуватимуть у два рази дорожче.
І так далі, тощо. Можливо, вони й досягнуть угоди, а можливо й ні.

Будь-який метод переговорів можна оцінити за трьома критеріями. Переговори повинні призвести до розумної угоди, якщо така можлива. Переговори мають бути ефективними. І, нарешті, вони мають поліпшити, але ні в якому разі не зіпсувати відносини між сторонами. (Розумною можна вважати угоду, яка у припустимій мірі відповідає законним інтересам усіх сторін, справедливо вирішує конфлікт інтересів, укладається на тривалий термін і бере до уваги спільні інтереси всіх сторін, що беруть участь у переговорах.)
Найбільш поширена форма переговорів, продемонстрована на наведеному вище прикладі, залежить від послідовного заняття, а потім здачі низки позицій.

Переговори повинні призвести до розумної угоди, якщо така можлива. Вони мають бути ефективними: покращити чи принаймні не зіпсувати відносини між сторонами.

Заняття позицій, подібно до того, як це робили покупниця і власник магазину, під час переговорів слугує одразу кільком корисним цілям. Воно показує інший бік, чого ви хочете; воно забезпечує опору у складній та невизначеній ситуації; воно дозволяє виробити умови прийнятної угоди. Але всіх цих цілей можна досягти й іншими способами. Позиційні угоди не допомагають досягти основного завдання – досягнення розумної угоди, ефективної та взаємоприйнятної.

Суперечки щодо позицій призводять до нерозумних угод

Коли учасники переговорів займають певні позиції, вони перебувають у них. Чим точніше ви прояснюєте свою позицію і чим шаленіша захищаєте її від нападок іншої сторони, тим твердіше її відстоюєте. Чим активніше ви намагаєтеся переконати іншу сторону у неможливості змінити вашу позицію, тим складніше вам стає зробити це. Ваше его зливається з вашою позицією. У вас виникає новий інтерес– вам потрібно «зберегти обличчя», погодити свої майбутні дії з позицією, зайнятою у минулому. І це значно знижує ймовірність досягнення розумної згоди, що відповідає інтересам обох сторін.

Небезпека того, що позиційна війнаможе утруднити переговори, можна проілюструвати широко відомому прикладі. Згадаймо переговори президента Кеннеді з Радянським Союзом щодо заборони випробувань ядерної зброї. У ході переговорів виникло критичне питання: скільки інспекцій на рік має проводитися Радянським Союзом та Сполученими Штатами на території один одного у зв'язку з підозрілою сейсмічною активністю?
Радянський Союзпогоджувався на три інспекції, США наполягали на десяти. Внаслідок цього переговори провалилися, кожна сторона залишилася при своєму. І це, незважаючи на те, що ніхто не обговорював ні кількості інспекторів, ні тривалості інспекцій. Сторони не зробили спроб розробити процедуру інспекції, що дозволило б задовольнити інтереси обох сторін.
Чим більше увагиприділяється позиціям сторін, тим менше залишається задоволення взаємних інтересів.
Угода стає все менш імовірною. Будь-яка досягнута угода найчастіше відображає механічне згладжування відмінностей між фінальними позиціями сторін, а не рішення, яке б задовольняло їх законні інтереси. У результаті досягнута угода виявляється менш задовільною для сторін, ніж могла бути.

Суперечки щодо позицій неефективні

Стандартний метод ведення переговорів може призвести або до угоди, як щодо ціни мідного тазу, або до розриву, як сталося при обговоренні обмеження ядерних озброєнь. У будь-якому випадку процес займає досить тривалий час.
Наполягання своєї позиції створює чинники, які уповільнюють досягнення згоди. Наполягаючи на своїй позиції, ви намагаєтеся підвищити шанси на те, що досягнута угода буде сприятливою для вас. З цією метою ви непримиренно стоїте на своєму, намагаєтеся ввести в оману інший бік і лише в крайньому випадку погоджуєтесь на мінімальні поступки. Так само поводиться і інший бік. Ці чинники суттєво затягують досягнення угоди. Чим більш екстремальною є позиція сторін і чим менше поступки, на які вони погоджуються, тим більше часу та зусиль потрібно буде з'ясувати можливість досягнення згоди.
Стандартна процедура вимагає також ухвалення великої кількості індивідуальних рішеньоскільки кожна сторона повинна твердо вирішити, що вона може запропонувати, що повинна відкинути і на які поступки погодиться піти. Оскільки кожне рішення не лише не спрямоване на задоволення інтересів іншої сторони, а й навпаки, лише посилює тиск, учасник переговорів ніяк не може розраховувати на швидке досягнення згоди. Скандали, погрози, кам'яне мовчання – ось найпоширеніші прийоми ведення переговорів. Природно, що подібні методи ведуть лише до збільшення часу та витрат на досягнення згоди, а в гіршому випадкуроблять угоду абсолютно неможливою.

Суперечки щодо позицій загрожують збереженню відносин

Надмірно тверде відстоювання своїх позицій перетворюється на боротьбу самолюбства. Кожен учасник переговорів чітко знає, що він може зробити, а чого не робитиме ні в якому разі. Завдання досягнення взаємоприйнятного рішення перетворюється на справжню битву. Кожна сторона намагається змусити іншу змінити свою позицію. «Я не збираюся поступатися. Якщо ти хочеш піти зі мною в кіно, ми дивитимемося "Мальтійського сокола" або не підемо в кіно зовсім». Результатом такої поведінки стає гнів і образа, оскільки одній стороні доводиться підкорятися волі іншої сторони, тоді як її законні інтереси залишаються незадоволеними.

Комерційні підприємства, роками провідні спільну діяльність, розходяться назавжди. Сусіди перестають розмовляти один з одним. Образа, що виникла внаслідок таких переговорів, може тривати роками.

Коли в переговорах беруть участь кілька сторін, ситуація ще більше посилюється.

Хоча набагато зручніше обговорювати переговори, в яких беруть участь дві сторони, тобто ви та інша сторона, насправді майже завжди учасників виявляється набагато більшим. За столом може зібратися відразу кілька сторін, причому кожна має свої виборці, керівництво, поради директорів і комітети, що визначають стратегію їхньої поведінки. Чим більше народу бере участь у переговорах, тим серйознішими виявляються наслідки активного відстоювання своїх позицій.
Відстоювання своїх позицій найчастіше самим негативним чиномпозначається на відносинах між сторонами.
Якщо в переговорах беруть участь 150 країн, як це відбувається на сесії Генеральної Асамблеї ООН, відстоювати свою позицію практично неможливо. Усі можуть говорити так, а хтось один заявить ні. Взаємні поступкиу подібній ситуації стають важкими, або навіть неможливими: незрозуміло взагалі, кому слід поступатися? Результати тисяч двосторонніх угод зводяться нанівець неможливістю досягти угоди багатосторонньої. У таких ситуаціях відстоювання власної позиції веде до формування коаліцій усередині сторін, спільність інтересів яких найчастіше є скоріше символічною, ніж реальною. В ООН такі коаліції призводять до переговорів між Північчю та Півднем, між Сходом та Заходом. Оскільки в кожній групі багато членів, виробити спільну позицію стає дуже складно. Що ще гірше, після того як всі насилу все ж таки виробили спільну позицію, зійти з неї стає просто неможливо. Зміна позиції ускладнюється ще й тим, що авторитетні учасники, які могли бути відсутніми у момент її вироблення, можуть категорично відмовитися схвалити отриманий результат.

Згода з усіма – ще не вихід

Багато хто розуміє негативну роль активного відстоювання власної позиції, зокрема, його згубний вплив на відносини між сторонами. Вони сподіваються уникнути цього, ведучи переговори делікатніше. Замість розглядати інший бік як противника, вони воліють ставитися до неї по-дружньому. Замість прагнути перемоги, вони визнають необхідність досягнення згоди.

У делікатній переговорній грі стандартними кроками є пропозиції та поступки з метою демонстрації іншій стороні довіри, дружелюбності та уникнення конфронтації.

У наведеній нижче таблиці показано два стилі відстоювання своєї позиції: тонкий і жорсткий. Більшість людей вважають, що вести переговори можна лише так. Вивчивши таблицю, подумайте над тим, чи ви є прихильником делікатного або жорсткого стилю. А може, ви віддаєте перевагу проміжній стратегії? Делікатна переговорна гра ведеться з метою зміцнення та підтримки відносин між сторонами. Між родичами та друзями переговори точаться саме так. Процес, зазвичай, виявляється ефективним. Принаймні результати досягаються досить швидко. Коли кожна зі сторін змагається з іншою у щедрості та самовідданості, згода досягається легко. Але така згода не завжди виявляється розумною. Звичайно, результати можуть і не бути такими трагічними, як у оповіданні О'Генрі «Дари волхвів». Пам'ятаєте, як чоловік продав свій годинник, щоб купити дружині гарний гребінь, а та продала волосся, щоб купити чоловікові золотий ланцюжок до годинника? Однак будь-які переговори, пов'язані з особистими відносинами, завжди можуть дати не самі найкращі результати. Якщо говорити серйозніше, то м'яка, дружня манера ведення переговорів робить вас уразливим перед тим, хто веде жорстку гру та наполегливо відстоює свою позицію. У такій ситуації тверда гра домінує над м'якою. Якщо друга сторона наполягає на поступках, а перша йде на них зі страху зіпсувати відносини, переговорна гра завершується на користь прихильника жорсткої позиції. Процес призводить до угоди, хоча ця угода і не є найрозумнішою. Воно набагато сприятливіше для жорсткого учасника, ніж прихильника делікатного стилю. Якщо ви потрапите в подібну ситуаціюі оберете собі роль миротворця, готуйтеся до того, що втратите останньої сорочки.

Завжди є альтернатива

Якщо вам не подобається вибір між делікатною та жорсткою системою ведення переговорів, ви можете змінити гру.
Переговорна гра завжди ведеться двох рівнях. На одному рівні переговори стосуються суті питання; на іншому – вони зосереджуються (зазвичай беззастережно) на процедурі рішення даного питання. Переговори можуть вестися щодо вашої платні, умов оренди або ціни, що сплачується (перший рівень). На другому рівні вирішується питання про те, як ви обговорюватимете суть питання: зайнявши делікатну позицію, зайнявши жорстку позицію або якимось іншим методом. Другий рівень – це гра у грі, так звана метагра. Кожен ваш рух, що здійснюється в рамках переговорів, пов'язаний не лише із зарплатою, вартістю оренди чи ціною. Воно спрямоване на структурування правил гри, яку ви граєте. Ваш рух може утримувати переговори в рамках обраної моделі, а може призводити до зміни характеру гри.
Другий рівень переговорів найчастіше залишається непоміченим, оскільки, начебто, вимагає свідомих рішень. Тільки тоді, коли переговори ведуться з представниками іншої країни, і особливо тоді, коли присутні значні культурні відмінності, вам доводиться усвідомити необхідність вироблення правил ведення переговорів щодо справи. Але, свідомо чи ні, ви завжди ведете переговори щодо правил процедури. Цій меті служить кожен ваш рух, навіть якщо здається, що всі вони пов'язані виключно із суттю питання.
Якщо ви хочете отримати правильну відповідь на питання, який стиль гри краще - делікатний або жорсткий, ми можемо рішуче сказати вам: жоден з них. Змініть гру. У рамках Гарвардського переговорного проекту ми розробили альтернативу відстоюванню власної позиції. Наш метод переговорів спрямований на досягнення розумних результатів досить швидко, ефективно та без шкоди особистим стосункам між учасниками. Цей метод називається важливим веденням переговоріві ґрунтується на чотирьох основних принципах.

Якщо ви хочете отримати правильну відповідь на питання, який стиль гри краще - делікатний або жорсткий, ми можемо рішуче сказати вам: жоден з них.

Ці чотири принципи визначають прямолінійний метод переговорів, який можна використовувати практично за будь-яких умов. Кожен принцип пов'язаний з базовим елементомпереговорів і дозволяє чітко уявити, що потрібно зробити.

ЛЮДИ: Відокремлюйте людей від проблеми
ІНТЕРЕСИ: Концентруйтеся на інтересах, а не на позиціях
ВАРІАНТИ: Винаходьте взаємовигідні варіанти
КРИТЕРІЇ: Наполягайте на використанні об'єктивних критеріїв

Перший принцип пов'язані з тим, що – це комп'ютери. У кожного з нас є сильні емоції, які найчастіше спотворюють сприйняття та ускладнюють спілкування. Емоції, зазвичай, бувають пов'язані з об'єктивної цінністю проблеми. Відстоювання власної позиції лише погіршує ситуацію, оскільки його учасників нерозривно зливається з їхніми позиціями. Таким чином, перш ніж братися за суть питання, необхідно відокремити людей від проблеми та розбиратися з цими аспектами по черзі. Фігурально, якщо не буквально, учасники переговорів повинні зрозуміти, що вони працюють пліч-о-пліч. Вони воюють із проблемою, а не один з одним. І звідси формулювання нашого першого принципу: відокремте людей від
проблеми.
Другий принцип покликаний подолати наслідки надмірно активного відстоювання власної позиції, оскільки завдання переговорів полягає у задоволенні інтересів кожної із сторін. Позиція, зайнята на переговорах, часто повністю відрізняється від того, чого ви хочете насправді. Компроміс між позиціями не завжди веде до досягнення угоди, яка ефективно задовольняє інтереси тих людей, які ці позиції зайняли. І звідси наш другий принцип: концентруйтеся на інтересах, а чи не на позиціях.
Третій принцип відбиває складність прийняття оптимальних рішень за умов тиску. Необхідність приймати рішення у присутності супротивника значно звужує ваші можливості. Коли багато поставлено на кін, важко відчути свободу творчості. Не менш важко і знайти єдино правильне рішення. Вам доводиться долати дуже серйозні обмеження, оскільки обмірковувати масу варіантів доводиться обмежений час. Крім того, ви повинні ще й врахувати зовсім різні інтереси. Не дивно, що наш третій принцип можна озвучити в такий спосіб: перш ніж намагатися досягти угоди, знайдіть варіанти, які служили б взаємній вигоді.
Коли інтереси різко протилежні, учасники переговорів можуть досягти бажаного результатупросто за допомогою впертості. Цей метод винагороджує завзятість та призводить до довільних результатів. Однак і такому противнику можна протистояти, наполягаючи на тому, що його пропозиції явно недостатні і що угода має відображати справедливі стандарти, які не залежать від волі кожної із сторін. Це не означає, що ви повинні наполягати лише на власних стандартах. Ні, як критерій слід вибирати абсолютно нейтральні стандарти, такі як ринкова цінність, думка експертів, митні правилачи вимоги закону. Обговорюйте ці критерії, а не те, чого кожна зі сторін хоче чи не хоче робити, і не те, в чому кожна сторона має поступатися іншою. Справедливе рішення буде вигідне всім сторонам. Звідси і наш четвертий принцип: наполягайте на використанні об'єктивних
критеріїв.
Метод важливих переговорів немає нічого спільного з жорстким і делікатним стилями, і це відображено у наведеній нижче таблиці. Основні принципи розробленого нами стилю ведення переговорів виділено у таблиці напівжирним шрифтом.

Роджер Фішер, Вільям Юрі, Брюс Паттон

Переговори без поразки. Гарвардський метод

Передмова

Незважаючи на те, що ситуація у світі постійно змінюється, ідеї, викладені в нашій книзі, залишаються непорушними та постійними. Вони пройшли перевірку часом, здобули широке визнання і найчастіше є тією основою, від якої відштовхуються автори інших книг.

Ми сподіваємося, що наші відповіді на «10 питань про те, як завжди чути так», будуть корисними та зацікавлять вас.

Ми поділили питання на кілька груп. До першої відносяться питання про значення та рамках «принципових» переговорів (йдеться про питання практичних, а не моральних). До другої ми віднесли переговори з людьми, які не бажають йти на поступки, сповідують іншу систему цінностей та дотримуються іншої системи ведення переговорів. До третьої відносяться питання, пов'язані з тактикою (де проводити переговори, хто має вносити першу пропозицію, як перейти від перерахування варіантів до прийняття зобов'язань). І до четвертої групи ми віднесли питання, пов'язані з роллю впливу влади під час переговорного процесу.

Вступ

Подобається вам це чи ні, але ви постійно берете участь у переговорах. Переговори є невід'ємною частиною нашого життя. Ви обговорюєте питання збільшення зарплати зі своїм начальником. Ви намагаєтесь умовити незнайомця зменшити ціну на свій будинок, який ви зібралися купувати. Два адвокати сперечаються в суді щодо того, хто винен у автомобільній аварії. Група нафтових компаній планує створити спільне підприємство для експлуатації родовища в офшорній зоні. Державний чиновник зустрічається з лідерами профспілок, щоб уникнути національного страйку. Державний секретар Сполучених Штатів радиться зі своїм російським колегою щодо скорочення ядерних озброєнь. І це все переговори.

Людина бере участь у переговорах щодня. Згадайте мольєрівського Журдена, який був щасливий, дізнавшись, що він каже прозою. Люди беруть участь у переговорах навіть тоді, коли не підозрюють про це. Ви берете участь у переговорах зі своєю дружиною щодо вечері та з дітьми щодо того, коли лягати спати. Переговори - це основний спосіб досягти від оточуючих того, чого ви хочете. Це спосіб спілкування, спрямований на досягнення згоди в ситуації, коли у вас та з іншого боку є спільні інтереси, але водночас є й протилежні.

Дедалі більше життєвих ситуацій потребує проведення переговорів. Конфлікти зростають і поширюються. Кожен хоче брати участь у прийнятті рішень, що впливають на його життя. Дедалі менше людей згодні упокорюватися з рішеннями, які за них прийняв хтось інший. Люди не схожі один на одного, і переговори необхідні для того, щоб згладити ці відмінності. Чи йдеться про бізнес, управління державою чи сімейні проблеми – більшість рішень приймаються за допомогою переговорів. Навіть вирушаючи до суду, люди намагаються домовитися до процесу.

Хоча переговори відбуваються щодня, провести їх дуже нелегко. Стандартні стратегії часто виснажують учасників, викликають почуття відчуження та залишають незадоволеними.

Перед людьми постає дилема. Вони визнають два способи ведення переговорів: делікатний та жорсткий. Вибираючи перший спосіб, людина всіма силами намагається уникати особистих конфліктів і йде на поступки задля досягнення згоди. Він хоче досягти рішення, яке влаштовувало б обидві сторони, але в результаті почувається обдуреним. Людина ж, яка обрала жорстку манеру ведення переговорів, розглядає будь-яку ситуацію, що виникає, як конфлікт самолюбства, в якому перемогти може тільки той, хто настоїть на своєму. Він хоче перемогти, але найчастіше натрапляє на ще жорсткішу позицію. Це виснажує, виснажує сили та ресурси, псує стосунки між учасниками. Існують і проміжні стратегії переговорів, але кожна з них зводиться до спроби досягти згоди між тим, що ви хочете отримати, і тим, що готові дати вам інші.

Існує третій спосіб переговорів, який не можна назвати ні делікатним, ні жорстким. Він поєднує у собі риси обох способів. Йдеться про метод принципових переговорів, розроблений у рамках Гарвардського переговорного проекту. Цей спосіб переговорів враховує справжні інтереси обох сторін, а не зводиться до безглуздого обговорення того, що кожен із учасників готовий зробити, а чого не зробить нізащо. Основна посилка полягає в тому, що учасники всіма силами прагнуть знайти взаємовигідне рішення, а коли виникає конфлікт інтересів, рішення має ґрунтуватися на справедливих стандартах, які не залежать від бажання сторін. Метод принципових переговорів жорсткий стосовно вирішуваних питань, але «делікатні» до людей. У ньому немає місця для брудних хитрощів і безглуздої впертості. Принципові переговори допоможуть вам досягти бажаного і не перетворитися на спритника та брехуна. Ви можете залишитися справедливими і одночасно захистити себе від тих, хто захоче скористатися вашою справедливістю.

Книжку присвячено методам ведення принципових переговорів. У першому розділі ми обговоримо проблеми, що виникають у зв'язку із застосуванням стандартних стратегій позиційних угод. У наступних чотирьох розділах ми говоритимемо про чотири принципи запропонованого нами методу. В останніх трьох розділах ви знайдете відповідь на найчастіші запитання: «Що робити, якщо противник виявиться сильнішим?», «Що робити, якщо він не захоче грати на наших умовах?», «Що робити, якщо він вдасться до брудних хитрощів ?»

Методом принципових переговорів можуть користуватися американські дипломати, які ведуть переговори з Росією щодо скорочення ядерних озброєнь, адвокати з Уолл-стріт, які представляють інтереси найбільших компаній, та подружжя, яке вирішує, куди вирушити у відпустку і як поділити майно у разі розлучення. Цей метод підходить усім.

Кожні переговори є унікальними і не схожими один на одного, але основні аспекти постійні і незмінні. Метод принципових переговорів можна використовувати у двосторонніх чи багатосторонніх переговорах, під час вирішення однієї чи кількох питань, у переговорах, які з заздалегідь запропонованому ритуалу, й у несподіваних ситуаціях, потребують експромту. Цей метод допоможе вам вести переговори і з досвідченим, і з недосвідченим противником, і з жорстко стоять на своєму представником іншої сторони, і з тим, хто налаштований ввічливо та доброзичливо. Принципові переговори можна вести у будь-якій ситуації. На відміну від більшості інших стратегій, цим методом легко користуватися навіть тоді, коли інша сторона теж застосовує ту ж стратегію. І чим більше людей прочитають цю книгу, тим усім нам буде легше вести будь-які переговори.

I. Проблема

1. Не наполягайте на своїй позиції

Чи стосуються переговорів, що проводяться вами важливого контракту, сімейної проблеми або встановлення миру в усьому світі, людям часто доводиться йти на позиційні угоди. Кожна сторона займає певну позицію, відстоює її та йде на поступки задля досягнення компромісу. Класичним прикладом таких переговорів може бути розмова між покупцем і власником магазину вживаних речей.

Скільки ви хочете за цей мідний таз?

Власник: Це чудова антикварна річ, чи не так? Я готовий поступитися її за 75 доларів.

П.: Ну що ви, це дуже дорого! Я готова купити його за 15 доларів.

В.: Ви серйозно? Я можу запропонувати вам невелику знижку, але 15 доларів – це несерйозна пропозиція.

П.: Що ж, можу підняти ціну до 20 доларів, але 75 я не заплачу вам ніколи. Назвіть розумну ціну.

В.: Ви вмієте торгуватись, юна леді. Ну гаразд, 60 доларів - і по руках.

П.: 25 доларів.

В.: Я сам купив цей таз набагато дорожче. Назвіть розумну ціну.

П.: 37,50 і ні центом більше. Це найвища ціна, на яку я можу погодитись.

В.: Бачите, що вигравіруване на цьому тазі? Наступного року такі предмети коштуватимуть у два рази дорожче.

Ця книга починалася з питання: як люди можуть якнайкраще впоратися зі своїми розбіжностями? Скажімо, яку пораду найкраще дати чоловікові і дружині, які розлучаються, які хочуть знати, як досягти справедливої і влаштовує обох домовленостей без звичайної запеклої сварки? Або – що ще важче – яку пораду можна дати одному з них, який керується такими самими міркуваннями? Щодня сім'ї, сусіди, подружжя, службовці, начальники, бізнесмени) споживачі, продавці, адвокати та країни опиняються перед однією і тією самою дилемою – як сказати один одному «так», не вдаючись при цьому до війни один з одним. Залучаючи свої знання з міжнародного права та антропології, спираючись на широке багаторічне співробітництво з практиками, колегами та студентами, ми розробили практичний метод досягнення угод на дружній основі, без поразки сторін. Ми апробували наші ідеї у розмовах з адвокатами, бізнесменами, урядовцями, суддями, начальниками в'язниць, дипломатами, представниками страхових організацій, шахтарями та керівниками нафтових компаній. Висловлюємо вдячність усім тим, хто критично відгукнувся на нашу роботу та поділився з нами своїми зауваженнями та пропозиціями. Ми отримали з цього велику користь. Відверто кажучи, протягом багатьох років у наше дослідження внесло свій внесок така безліч людей, що тепер абсолютно неможливо точно сказати, кому ми найбільше завдячуємо і за які ідеї. Ті, хто зробив найбільший внесок, звичайно, розуміють, що ми не робили посилань не тому, що вважали кожну ідею вперше висловленою нами, а скоріше для того, щоб текст взагалі можна було читати, тим більше, повторюємо, ми зобов'язані дуже великій кількості людей . І все-таки ми не можемо не сказати про Говарда Райффа. Його доброзичлива, але відверта критика неодноразово вдосконалювала наш підхід. Мало того, його зауваження щодо необхідності пошуку в переговорах взаємної вигоди на основі використання існуючих відмінностей, а також ролі уяви у вирішенні важких проблем надихнули нас на твір окремих розділів книги, присвячених цим питанням. Луїс Сон, надзвичайний вигадник і фахівець із ведення переговорів, своєю постійною винахідливістю та спрямованістю в майбутнє надихав нас постійно. Крім того, ми йому зобов'язані тим, що він познайомив нас з ідеєю використання єдиного переговорного тексту, яку ми назвали «Процедурою одного тексту». Ми також хотіли б подякувати Майклу Доїлу та Девіду Штраусу за їхній творчий підхід до проведення «мозкових атак». Дуже важко було знайти відповідні історії та приклади. Тут ми багатьом зобов'язані Джиму Сібеніусу за його відгуки про Конференцію з морського права *1 (як і за його вдумливу критику нашого методу), Тому Гріффіту за виклад його переговорів із службовцем страхової компанії та Мері Паркер Фоллетт за історію про двох чоловіків, які сваряться в бібліотеці . Ми хотіли б особливо подякувати всім тим, хто читав цю книгу в різних рукописних варіантах і дозволив нам отримати користь з їхніх критичних зауважень, включаючи наших студентів, учасників семінарів з мистецтва ведення переговорів, які проводились у січні 1980 та 1981 років. у Гарвардській школі права, а також Френка Сендера, Джона Купера та Вілльяма Лінкольна, які разом із нами вели ці групи. Ми хотіли б, зокрема, подякувати тим членам гарвардського семінару з переговорів, яких ми ще не згадали; вони терпляче слухали нас протягом останніх двох років і внесли багато корисних пропозицій – це Джон Данлоп, Джеймс Хілі, Девід Кюхль, Томас Шеллінг та Лоуренс Саскінд. Всім нашим друзям та союзникам ми зобов'язані більшим, ніж можемо висловити, проте остаточну відповідальність за зміст книги несуть автори; якщо результат недосконалий, це сталося не через нестачу зусиль наших колег. Без допомоги сім'ї та друзів писати було б нестерпно. За конструктивну критику та моральну підтримку ми дякуємо Каролін Фішер, Девіда Лекса, Френсіса Тернбулла та Дженіс Юрі. Без Френсіса Фішера ця книга взагалі ніколи не була написана. Саме він представив нас один одному близько чотирьох років тому. Без чудової секретарської допомоги у нас теж нічого не вийшло б. Дякую Деборе Реймел за її незмінну компетенцію, моральну підтримку і тверді, але люб'язні нагадування, а також Денізе Трибула, чия старанність і веселість ніколи не були похитнуті. Особлива подяка співробітникам «Уорд процесінг», очолюваним Цинтією Сміт, яка витримала випробування нескінченним рядом варіантів та майже неймовірними термінами. Є ще наші редактори. Перекомпонувавши і скоротивши нашу книгу вдвічі, Марті Лінскі зробив її набагато читальнішою. Щоб пощадити наших читачів, йому вистачило розсудливості не щадити наші почуття. Дякуємо також Пітеру Кіндеру, Джуну Кіношиту та Бобу Росса. Джун намагалася, щоб у книзі було якнайменше непарламентських виразів. Там, де це не вдалося, ми вибачаємося тим людям, кого це може зачепити. Ми також хотіли б подякувати Андреа Уїлльямса, нашого порадника: Джуліану Бах, нашого агента; Діка Македоу та його колег у видавництві «Хафтон Міффлін», які зробили публікацію цієї книги і можливою та приємною. І нарешті, ми хочемо подякувати Брюсу Петтону, нашому другу і колегі, редактору та посереднику. Ніхто не зробив більше для цієї книги, ніж він. Із самого початку він допомагав «мозковій атаці» та організував силогізми книги. Він перекомпонував майже кожен із розділів і відредагував кожну фразу. Якби книги були фільмами, наша здобула б популярність як «виробництво Петтона».

Можливо, ви зустрічали або зустрінете такий термін, як « важливі переговори» або « гарвардський методведення переговорів». Це одна із сильних переговорних шкіл, відома з 1970-х років.

У цій статті – короткий оглядцього методу (по суті, вільний переказ книги "Переговори без поразок (гарвардський метод)", автори: Р. Фішер, У. Юрі, Б. Паттон).

У чому суть цього?

Принципові переговори часто протиставляють позиційним переговорам, тому спочатку кілька слів у тому, що таке позиційні переговори.

Більшість переговорів проходять як позиційні переговориколи кожна зі сторін озвучує свою позицію і аргументує, чому її позиція вірна.

Приклад позиційних переговорів:

- Я вважаю, що справедлива вартість оренди моєї квартири - 30 000 руб/місяць (господар квартири озвучив свою позицію).

- Ну що ви ... червона вартість оренди вашої квартири - 20 000 руб/місяць (потенційний орендароз вчив свою позицію).

Щоб домовитися, сторони змушені йти на поступки одна одній, змінюючи свою позицію. Іноді це дозволяє досягти угоди. Іноді ні.

Мінуси позиційних переговорів

Вони досить жорсткі,тому що після оголошення своєї позиції з'являється бажання її твердо захищати, навіть якщо всередині ви розумієте, що ви не дуже праві. Як наслідок, переговори виходять довшими, з елементами обману та маніпуляцій.
Вони часто псують стосунки, оскільки захищаючи свою позицію, ви змушені нападати на позицію партнера з переговорів, що не сприяє збереженню відносин.
Невдоволення підсумками переговорів. Угода, навіть якщо вона досягнута, часто викликає невдоволення обох сторін, оскільки вони для досягнення угоди зі стороною були змушені відмовитися від своєї початкової позиції, яку вважали адекватною та справедливою.

На відміну від позиційних переговорів, важливі переговори пропонують сконцентруватися на таких принципах.

Докладніше про кожний із принципів.

Базове завдання: створіть конструктивну атмосферу для переговорів

Стара добра істина: більша частинапереговорів заходить у безвихідь через те, що не склалися стосунки між переговорниками.

Прагнути до теплих, дружнім відносинамне потрібно, до того ж, це не завжди можливо. Достатньо, щоб відносини давали можливість спокійно спільно вирішувати переговорну ситуацію.

Що допоможе налагодити ділові, конструктивні відносини?

Намагайтеся зрозуміти картину світу партнера з переговорів.

Для вас гамбургер як гамбургер, їжа як їжа. У картині світу іншу людину це може бути вбивством живої істоти і той, хто їсть гамбургери – вбивця. У картині світу третього це може бути вбивством священної тварини, божества з усіма наслідками. Відмінність у картинах світу здатна породити сильне нерозуміння мотивів дій партнера з переговорів. А нерозуміння приведе до посилення, а не до згладжування конфлікту.

Не звинувачуйте інший бік.

Звинувачення змушують опонента захищатись. Ніхто не хоче почуватися винним. Тому, звинувачуючи когось, ви, швидше за все, викличете звинувачення у відповідь іншої сторони вже на свою адресу.

Розробляйте рішення спільно, а не пропонуйте своє готове рішення.

«Я тут без вас подумав і придумав гарне вирішення конфлікту…» Навіть якщо ви придумали щось хороше, швидше за все, натрапите на заперечення. Тому в ідеалі потрібно створити відчуття у партнера, що це він сам дійшов такого рішення, що це він сам його вигадав.

Формулюйте думки політкоректно (допоможіть зберегти обличчя партнеру з переговорів).

Людина, можливо, і радий піти вам на поступки. Але якщо це пов'язано зі втратою обличчя, то він захищатиметься. Тому важливо максимально дипломатично, коректно вести переговори та формулювати запропоноване рішення, щоб не зачіпати самооцінку учасників переговорів.

Контролюйте емоції.

Якщо потрібно, дайте можливість партнеру з переговорів випустити пару. Виплеснувши емоції, він, можливо, далі почне поводитися спокійніше порівняно з ситуацією, коли емоції будуть замкнені всередині нього, як у скороварці, і рватися назовні.
Не реагуйте на емоційні спалахи інших. На емоційний удар природно відповісти емоційним ударом. Але витримка в цій ситуації буде кориснішою.

Слухайте активно.

Давайте партнерові зрозуміти, що ви його чуєте та розумієте. Повторюйте ключові слова(Робіть парафраз). Уточнюйте деталі. Якщо у вашого опонента складеться відчуття, що ви його не слухаєте і не чуєте, то навряд чи це сприятиме добрим стосункам.

Налагодження добрих відносин – це багато в чому елемент мистецтва, а чи не технології. Іноді просто посмішка або вчасно сказаний комплімент виявляється тим чарівним елементом, що налагоджує конструктивне спілкування. Вчимося цьому мистецтву!

Намагаємось вести переговори м'яко, так, щоб і вам, і опоненту було комфортно у спільному пошуку вирішення конфлікту.

Щоб знайти вирішення конфлікту, яке влаштовує обидві сторони, «гарвардський метод» рекомендує використовувати три ключові стратегії.

Стратегія №1: через задоволення інтересів

Зосередьтеся на інтересах, а не на позиціях.

Приклад із книги «Переговори без поразок»

Двоє людей сидять у бібліотеці. Один хоче відкрити вікно, інший вважає за краще, щоб воно залишилося закритим. Вони починають сперечатися про те, наскільки можна відкрити вікно: зробити невелику лужок, відкрити наполовину, на три чверті або зовсім не відкривати. Жодне рішення не задовольняє сперечальників.

Входить бібліотекар. Він запитує одного з тих, хто сперечається, чому той хоче відкрити вікно. «Щоб у приміщенні було свіже повітря». Потім він запитує іншого, чому той заперечує. «Щоб не було протягу». Подумавши хвилину, бібліотекар відчиняє вікно в сусідній кімнаті. У приміщенні стає свіжо, але водночас протягу немає.

Позиції полягали в тому, чи відкривати вікно, чи залишати його закритим. Інтереси зводилися до свіжого повітрята відсутності протягу.

Сперечаючись на рівні позицій, рішення знайти складно. При переході на рівень інтересів рішення часто знаходиться легко і швидко (але не завжди: хороший прийом, але не панацея).

Ще приклад із книги «Переговори без поразок»

Після Шестиденної війни 1967 Ізраїль окупував Синайський півострів, що належить Єгипту. 1978 року Єгипет та Ізраїль сіли за стіл переговорів, щоб укласти мир. Їхні позиції на той момент здавалися несумісними. Ізраїль наполягав на збереженні Синаю за собою. Єгипет, зі свого боку, вимагав повного повернення території Синайського півострова.

Аналіз справжніх інтересів виявив, що інтереси Ізраїлю полягали у безпеці. Ізраїльтяни не хотіли, щоб єгипетські танки стояли прямо на їхньому кордоні, готові будь-коли вступити в бій. Єгипет був зацікавлений у тому, щоб ті землі, які ще з часів фараонів були частиною їхньої держави, залишилися їхньою територією.

В результаті розробили план, за яким Синайський півострів повертався до Єгипту, але Єгипет брав зобов'язання не розміщувати на ньому свої військові сили. Ізраїль отримав те, чого хотів – безпека. Єгипетські танки були за кілька сотень кілометрів від їхнього кордону. Єгипет отримав те, чого хотів, – зберіг свою цілісність.

Як з'ясувати інтереси іншої сторони?

Якщо позиції зазвичай пред'являються зрозуміло, безпосередньо, відкрито, то інтереси часто незрозумілі, завуальовані, приховуються, не усвідомлювані. Щоб прояснити інтереси з іншого боку, можна використовувати такі прийоми.

Запитати

При хороших відносинах можна прямо і відкрито запитати:

Чому це для вас важливе?
Чому ви на цьому наполягаєте?
Заради чого ви хотіли б це отримати?
Що важливого для себе ви сподіваєтеся отримати, наступаючи на цих умовах?

І часто ви отримуєте інформацію з іншого боку про її інтереси, які ховаються за позицією.

Встати на позицію іншої сторони

Іноді спитати складно. Але психологічно гнучка людина легко може уявити себе на позиції іншої людини і задуматися: «Якби я був моїм опонентом з переговорів і наполягав би на цих умовах, то чому б я це робив, які б мене інтереси до цього підштовхували?».

І така постановка себе на місце іншої людини іноді допомагає побачити світ очима партнера з переговорів і краще усвідомити його мотиви поведінки.

Спробувати вгадати

"Я правильно розумію, що ви наполягаєте на цій позиції, тому що для вас важливо ..."

Якщо вгадали, то й добре. У партнера складається відчуття, що ви його розумієте, що щиро цікавитеся тим, що для нього є важливим.
Якщо не вгадали, то й не страшно. Часто у відповідь звучить: «Не зовсім так: я наполягаю на цій позиції, тому що для мене важливо…» – і вам починають пред'являти справжні інтереси.

Розповісти про свої інтереси

Часто немає жодних проблем у тому, щоб відкрито розповісти іншій стороні про свої інтереси, які ховаються за вашою позицією.

Це може спонукати опонентів до того, щоб вони у відповідь почали промовляти свої інтереси. Або хоча б опонент замислиться над пошуком рішення, яке відповідає вашим інтересам.

Коли ви виявите інтереси партнера з переговорів та усвідомите свої інтереси, вам буде легше винайти варіант рішення, який може задовольнити обидві сторони.

Стратегія № 2: через об'єктивні критерії/принципи

Наполягайте на використанні об'єктивних критеріїв.

"Моя думка, що справедлива ціна - така-то!" – «А моя думка, що справедлива ціна – удвічі більша!» Що ми маємо? Зіткнулися дві думки. Якщо у переговорах орієнтуватися на суб'єктивні критерії– «у мене відчуття, що має бути так…», «є думка, що це правильно…», «я вважаю, що це вірно…», – то навряд чи вдасться досягти розумної угоди. Ваша суб'єктивна думка для іншої сторони – не є авторитетом.

Тому переговори бажано будувати, спираючись на об'єктивні критерії/принципи.

Наприклад: господар квартири хоче підвищити ціну оренди квартири на 10% на наступний рік. Орендар проти. Якщо суперечка йтиме на рівні суб'єктивних думок«Я вважаю» та «Моя думка», то домовитися проблематично.

Що може бути у цій ситуації об'єктивним критерієм? Можливо: «Давайте подивимося за статистикою, на скільки відсотків зросла вартість оренди квартир у середньому за ринком останній рікі орієнтуватимемося на цю цифру». Тобто рішення тут буде не цифра (5, 7, 10 %), а принцип, який обидві сторони вважають справедливим.

За цим принципом оренда може зрости на 1%, може на 15%. Це вже не має значення. У обох сторін буде відчуття, що це підвищення є справедливим, оскільки обидві сторони визнають цей принцип справедливим.

Що може бути таким об'єктивним критерієм/принципом?

Ринкова вартість;

прецедент;
наукова/експертна оцінка;
професійні стандарти;
рішення суду (незалежного арбітра);
традиції;
взаємна вигода;
рівноправність сторін;
жереб;

Ключове питання у переговорах тепер: «Які об'єктивні стандарти, які ми поділяємо з вами, допоможуть нам вирішити це завдання?».

Якщо опонент висуває якийсь критерій/принцип, не поспішайте відкидати його. Дослідіть його. Таке дослідження часто дає можливість виробити рішення, яке вас влаштує.

Наприклад, господар квартири каже: «Вартість моєї квартири 300 000 $, тому що мій сусід місяць тому продав таку саму квартиру за цю суму». Принцип начебто розумний–«Актуальна ринкова ціна». Тут варто з опорою на цей принцип запропонувати: «Давайте тоді подивимося, за яку суму продали такі ж квартири інші люди, які живуть у вашому будинку останнім часом». Якщо виявиться, що п'ять інших квартир були продані за 250 000 $, то «якщо спиратися на стандарт ринкової ціни, все ж таки ціна має бути ближче до 250 000 $, чи не так?». Якщо ж ці п'ять квартир були продані теж за 300 000 доларів, то для нас це підказка, що, схоже, наша картина світу була невірною. І розумна угода все ж таки ближче до 300 000 $.

Гарвардська школапереговорів націлена на пошук розумної угоди. Варіант, коли хочеться за реальної ціни в 300 000 купити це за 200 000, – це вже тема не принципових переговорів, а маніпулятивних переговорів. Про маніпулятивні переговори теж корисно знати, усвідомлюючи і їх плюси (іноді можна урвати собі зайвий прибуток) та мінуси (у довгостроковій перспективівони неефективні).

Стратегія № 3: порівняння варіантів

Шукайте/вивчайте/пропонуйте різні варіанти, Вибираючи з них оптимальний.

Часто у переговорах перша сторона має лише один варіант рішення – № 1. Друга сторона має лише один варіант рішення – №2. І переговори ведуться лише довкола цих двох варіантів рішення. Переговорники самі собі звужують сферу рішень, які можуть бути в цій ситуації.

Якщо ж у картині світу першого переговорника є 20 можливих варіантіввирішення проблеми, з яких йому найбільше подобається варіант рішення № 1, якщо у картині світу другого переговорника теж є 20 можливих варіантів вирішення, з яких найбільше подобається варіант рішення № 2, то набагато більше шансів, що переговорники не зацикляться цих двох варіантах, а зможуть обговорювати ситуації не вузько, а ширше.

Наприклад, якщо в голові у переговорника лише одне рішення: «Ви повинні протягом 12 годин перерахувати нам на рахунок у банку штраф у розмірі 5 000 доларів… жодні інші варіанти нас не влаштують…»–то йому буде важко знайти компромісне рішення (продавити свою позицію не завжди вдається).

Як же запустити генерацію різних варіантіврішення?

Через мозковий штурм

Якщо вийде, то разом із партнером з переговорів (ставши як би по один бік барикад). Або хоч би самостійно.

Технологія мозкового штурмуописана у величезній кількості джерел, тому якщо ще не знайомі з цією технологією, легко знайдете літературу з цієї теми.

Через залучення експертів

Іноді дві сторони в переговорах упираються лише у варіанти рішення. Щось інше їм вигадати складно. У цьому випадку можна звернутися до посередників у переговорах, експертів, які можуть підкинути 5–10 додаткових варіантіввиходу із переговорної ситуації.

Через розширення рамок (тимчасових та ін.)

Часто хороші нові варіанти рішень вдається вигадати, якщо розширити часові рамки: «Давайте придумаємо рішення, яке опише нашу взаємодію на найближчі кілька років, а не на найближчий тиждень».

Іноді через розширення просторових рамок: «Давайте обговоримо не те, чи будувати в цьому місці торговий центрчи ні, а цілком загальне планування міста».

Іноді через розширення числа сторін, які беруть участь в обговоренні: «Давайте я підключу своїх постачальників, можливо, вони візьмуть на себе частину витрат на наш конфлікт, а ви підключите своїх клієнтів, можливо, хтось буде готовий купити некондиційний товар зі знижкою».

Як метафора: замість сперечатися про те, як поділити пиріг, краще спочатку винайти спосіб, як можна збільшити цей пиріг у розмірі, і після цього вже обговорити, як його ділити.

Вигадуючи велика кількістьваріантів, є шанс натрапити на варіант win-win, який виявиться вигіднішим, ніж варіанти № 1 і 2, які були спочатку.

Найкраща альтернатива

Всі ці варіанти корисно порівнювати з найкращою альтернативою, яка у вас є на той випадок, якщо ви не домовитеся.

Наприклад, ви ведете переговори щодо зарплати на новому місці роботи. Вам пропонують кілька варіантів. Ці варіанти корисно порівнювати як між собою, а й із найкращою альтернативою.

Якщо ви вже були на співбесіді в іншому місці і там вам запропонували 30 000 руб/місяць, то погоджуватися на 25 000 руб/місяць буде нерозумним. Тому що найкраща альтернатива вигідніша.

Знання своєї найкращої альтернативи дає вам у переговорах силу та впевненість. Ви можете спокійніше вести переговори. Менше ймовірність, що ви погодитеся з невигідним вам рішенням, тому що будь-яке рішення ви порівнюєте із найкращою альтернативою, яка у вас є.

Також корисно знати найкращу альтернативу вашого опонента. Якщо ви не домовитеся, що буде для нього найкращою альтернативою?

Наприклад, ви торгуєтеся з таксистом, який привіз людей до аеропорту та їде порожняком назад. Якщо ви не домовитеся, то альтернативою для нього їхатиме порожнім назад з невеликою часткою ймовірності зловити когось на шляху. Для вас, якщо ви не домовитеся, альтернативою буде почекати ще 5–10 хвилин, торгуючись з іншими таксистами.

Уявлення про те, які альтернативи є, якщо не буде досягнуто згоди, дозволяє прийняти більш розумне рішення.

Зокрема, іноді найкращим рішенням буде відсутність угоди (якщо обидві сторони альтернативи більш привабливі).

Давайте підіб'ємо підсумки

Відповідно до важливих переговорів («гарвардському методу»):

1. Насамперед потрібно подбати про створення робочої атмосфериу переговорах (враховувати людський фактор, вести переговори те щоб не зачіпати самооцінку опонентів, обмежувати неконтрольовані сплески емоцій).

2. По-друге – почати шукати варіант рішення, яке буде розумним для обох сторін.Для цього важливо, щоб запропонований варіант задовольняв наступним критеріям:

задовольняв би інтереси сторін, які ховаються за первісними позиціями;
спирався б на об'єктивні критерії/принципи, що поділяються обома сторонами;
був би найкращим варіантом із безлічі іншихрозглянутих варіантів (у тому числі був би кращим за найкращу альтернативу, яка є у сторін у разі відсутності угоди).

Сподіваюся, що дана технологіядопомагатиме вам вести переговори максимально ефективно і знаходити розумні угоди, прийнятні для обох сторін.

Маніпулятивні прийоми

Фальшиві факти

Суть: ваш опонент говорить факт, істинність якого викликає у вас сумніви. Часто він створює додатковий тиск фразою: «Ви що, мені не довіряєте?».

Приклад: «Згідно експертної оцінкинайбільшого агентства вартість вашої квартири має бути наступною…»

Протидія:перевіряйте істинність фактів, які викликають сумніви. Якщо потрібно, беріть паузу, щоб перевірити ці дані. Ставте уточнюючі питання про те, звідки отримана інформація, що викликає у вас сумніви.

Важливо: не вплутуйте розмови про те, «довіряєте ви чи не довіряєте». Звинувачуючи когось у тому, що його слова не заслуговують на довіру, можна зіткнутися з проблемами. Тому, зберігаючи добрі відносининаполягайте на тому, що вам необхідно перевірити дані, які викликають у вас сумніви.

Двозначні повноваження

Суть: опонент створює у вас відчуття, що має всі повноваження підписати угоду. Ви йдете на певні поступки. Виробляєте компромісне рішення. Після чого ваш опонент заявляє, що має отримати схвалення ще когось. Цей прийом дозволяє противникам «вдруге відкусити від яблука».

Приклад: «Дуже добре, що ми домовилися про ці умови в угоді. Але я не можу його зараз підписати. Мені потрібно отримати схвалення свого керівництва. Пропоную завтра зустрітися та продовжити переговори з урахуванням побажань мого керівництва щодо досягнутої угоди».

Протидія:в ідеалі спочатку уточніть наявність всіх повноважень у протилежного боку. І якщо з'ясується, що необхідних повноважень немає, то не вступайте в переговори, вимагаючи, щоб ви спілкувалися з тими, хто має повноваження.

Якщо ж ви таки зіткнулися з цим прийомом, то дайте зрозуміти, що досягнута угода може бути переглянута і вами: «Якщо ви не готові підписати цю угоду і з вашого боку завтра можливе внесення змін, то тоді ми залишаємо за собою право внести завтра зміни до цієї угоди».

Обіцянка без наміру його виконати

Суть: інша сторона вам обіцяє виконати цілий рядумов. Але у вас є сумніви, що вони справді це виконають. Є сильне відчуття, що вони не виконуватимуть своїх зобов'язань.

Приклад: Ну добре. Давайте через тиждень приїду і зроблю те, що ви просите ... »- Але у вас відчуття, що, схоже, інший бік пообіцяти пообіцяє, але не виконає.

Протидія:вимагайте включити до угоди додаткові умови, що описують, що відбуватиметься, якщо інша сторона не виконає своїх обіцянок. Або вимагайте будь-яких додаткових гарантій: «Якщо ви такі впевнені, що виконаєте те, що обіцяєте, давайте ви внесете страхову суму до депозитного осередку в банку. Якщо виконаєте, ця сума повертається вам. Якщо не виконаєте, то вона переходить до нас на покриття додаткових витрат».

Як то кажуть, ніщо так не зміцнює відносини, як внесення передоплати. Тому вимагайте додаткових гарантій того, що інша сторона виконає свої обіцянки, якщо у вас є сумніви.

Емоційна дестабілізація

Суть: одна з маніпуляцій у тому, що вас намагаються вивести з рівноваги. Для цього можна використовувати багато прийомів, наприклад:

Некомфортна фізична ситуація:вас садять на незручний стілець, спиною до відчинених дверей, або вам чомусь б'є світло у вічі, або в приміщенні занадто холодно, або…
Особисті нападки: опонент робить зауваження щодо вашої зовнішності, одягу чи якось інакше демонструє неповагу.
Гра «добрий-злий поліцейський»:Спочатку виявляється жорсткий тиск, а потім як би починають з вам спілкуватися м'яко, по-доброму, що на контрасті викликає бажання піти на поступки.
Загрози: виявляється психологічний тиск різного родупогрозами.

Протидія:один з кращих способівповернути робоче емоційний стан– це взяти паузу у переговорах. Щоб ваша відповідь була усвідомленою, а не сказаними з гарячим словом. Тому, якщо ви відчуваєте, що у вас всередині скипають емоції, беріть паузу.

Також корисно тренувати стресостійкість. Флегматикам тут трохи легше, вони від природи спокійніші. Холерикам трохи складніше, оскільки вони від природи емоційніші. Але це вже окрема тема роботи зі своїм емоційним станом/рівнем стресу.

Відмова від переговорів

Суть: опонент висуває свої вимоги та відмовляється вести переговори.

Приклад: "Або ви підписуєте ці папери, або зустрінемося в суді".

Протидія:знову ж таки гарною стратегією тут може бути пауза. Ви деякий час чекаєте. Можливо, незабаром у вашого супротивника здадуть нерви, і він піде на спілкування з вами.

Також корисно з'ясувати, чому з вами не хочуть вести переговори. Можливо, просто у вас не той статус, і, надіславши замість себе людину з більш високим статусомВи можете запустити переговори.

У такій ситуації може бути ефективним спілкуванняз опонентом через третіх осіб (безпосередньо все-таки досить конфліктно).

Надмірні вимоги

Суть: спочатку висуваються неадекватні, надмірні вимоги.

Приклад: «Я готовий купити вашу машину хіба що за 3000 доларів»(При реальній вартості 10 000).

Протидія:як варіант, можна повідомити наслідки такої поведінки опонента: «Сподіваюся, ви усвідомлюєте, що, висуваючи наперед нереальні вимоги, ви позбавляєте переговори будь-якого сенсу і така поведінка швидше призведе до того, що переговорів між нами взагалі не буде».

Додаткові вимоги

Суть: коли, начебто, угоди вже досягнуто, опонент починає висувати додаткові вимоги.

Приклад: "Так, ми домовилися, але залишилася ще одна невелика проблема..."-Яка потім виливається в пристойну суму.

Протидія:зверніть увагу опонента на те, що він використовує таку тактику, і візьміть паузу. Під час перерви обміркуйте, наскільки розумно й надалі поступатися супротивникові.

Приклад: «Я був би радий підписати цей контракт, але директор нашого відділу закупівель вимагав, щоб ціна була знижена на 20%».

Протидія:Постарайтеся отримати згоду опонента з принципом, до якого Ви прийшли, і далі намагайтеся вийти на переговори з тим, хто може змінити встановлені обмеження.

Директор тренінгового центру
«Університет Риторики та Ораторської Майстерності»