Аудіокнига переговори без поразки Гарвардський метод. Справжні інтереси сторін

Роджер Фішер, Вілльям Юрі

Шлях до згоди чи переговори без поразки

Відсканив, розпізнав, відшліфував та змайстрував у HTML НІКУЛІН Віктор, С-Петербург, 2000 р.

ВСТУП

Нашим батькам, Волтеру Т. Фішеру

та Мелвіну С. Юрі, які

силою прикладу довели нам

силу принципів.

Ця книга починалася з питання: як люди можуть якнайкраще впоратися зі своїми розбіжностями? Скажімо, яку пораду найкраще дати чоловікові і дружині, які розлучаються, які хочуть знати, як досягти справедливої і влаштовує обох домовленостей без звичайної запеклої сварки? Або – що ще важче – яку пораду можна дати одному з них, який керується такими самими міркуваннями? Щодня сім'ї, сусіди, подружжя, службовці, начальники, бізнесмени) споживачі, продавці, адвокати та країни опиняються перед однією і тією самою дилемою – як сказати один одному «так», не вдаючись при цьому до війни один з одним. Залучаючи свої знання з міжнародного права та антропології, спираючись на широке багаторічне співробітництво з практиками, колегами та студентами, ми розробили практичний метод досягнення угод на дружній основі, без поразки сторін.

Ми апробували наші ідеї у розмовах з адвокатами, бізнесменами, урядовцями, суддями, начальниками в'язниць, дипломатами, представниками страхових організацій, шахтарями та керівниками нафтових компаній. Висловлюємо вдячність усім тим, хто критично відгукнувся на нашу роботу та поділився з нами своїми зауваженнями та пропозиціями. Ми отримали з цього велику користь.

Відверто кажучи, протягом багатьох років у наше дослідження зробило свій внесок така безліч людей, що тепер абсолютно неможливо точно сказати, кому ми найбільше завдячуємо і за які ідеї. Ті, хто зробив найбільший внесок, звичайно, розуміють, що ми не робили посилань не тому, що вважали кожну ідею вперше висловленою нами, а скоріше для того, щоб текст взагалі можна було читати, тим більше, повторюємо, ми зобов'язані дуже великій кількості людей .

І все-таки ми не можемо не сказати про Говарда Райффа. Його доброзичлива, але відверта критика неодноразово вдосконалювала наш підхід. Мало того, його зауваження щодо необхідності пошуку в переговорах взаємної вигоди на основі використання існуючих відмінностей, а також ролі уяви у вирішенні важких проблем надихнули нас на твір окремих розділів книги, присвячених цим питанням. Луїс Сон, надзвичайний вигадник і фахівець із ведення переговорів, своєю постійною винахідливістю та спрямованістю в майбутнє надихав нас постійно. Крім того, ми йому зобов'язані тим, що він познайомив нас з ідеєю використання єдиного переговорного тексту, яку ми назвали «Процедурою одного тексту». Ми також хотіли б подякувати Майклу Доїлу та Девіду Штраусу за їхній творчий підхід до проведення «мозкових атак».

Дуже важко було знайти відповідні історії та приклади. Тут ми багатьом зобов'язані Джиму Сібеніусу за його відгуки про Конференцію з морського права *1 (як і за його вдумливу критику нашого методу), Тому Гріффіту за виклад його переговорів із службовцем страхової компанії та Мері Паркер Фоллетт за історію про двох чоловіків, які сваряться в бібліотеці .

Ми хотіли б особливо подякувати всім тим, хто читав цю книгу в різних рукописних варіантах і дозволив нам отримати користь з їхніх критичних зауважень, включаючи наших студентів, учасників семінарів з мистецтва ведення переговорів, які проводились у січні 1980 та 1981 років. у Гарвардській школі права, а також Френка Сендера, Джона Купера та Вілльяма Лінкольна, які разом із нами вели ці групи. Ми хотіли б, зокрема, подякувати тим членам гарвардського семінару з переговорів, яких ми ще не згадали; вони терпляче слухали нас протягом останніх двох років і внесли багато корисних пропозицій – це Джон Данлоп, Джеймс Хілі, Девід Кюхль, Томас Шеллінг та Лоуренс Саскінд. Всім нашим друзям та союзникам ми зобов'язані більшим, ніж можемо висловити, проте остаточну відповідальність за зміст книги несуть автори; якщо результат недосконалий, це сталося не через нестачу зусиль наших колег.

Без допомоги сім'ї та друзів писати було б нестерпно. За конструктивну критику та моральну підтримку ми дякуємо Каролін Фішер, Девіда Лекса, Френсіса Тернбулла та Дженіс Юрі. Без Френсіса Фішера ця книга взагалі ніколи не була написана. Саме він представив нас один одному близько чотирьох років тому.

Без чудової секретарської допомоги у нас теж нічого не вийшло б. Дякую Деборе Реймел за її незмінну компетенцію, моральну підтримку і тверді, але люб'язні нагадування, а також Денізе Трибула, чия старанність і веселість ніколи не були похитнуті. Особлива подяка співробітникам «Уорд процесінг», очолюваним Цинтією Сміт, яка витримала випробування нескінченним рядом варіантів та майже неймовірними термінами.

Є ще наші редактори. Перекомпонувавши і скоротивши нашу книгу вдвічі, Марті Лінскі зробив її набагато читальнішою. Щоб пощадити наших читачів, йому вистачило розсудливості не щадити наші почуття. Дякуємо також Пітеру Кіндеру, Джун Кіношиту та Бобу Росса. Джун намагалася, щоб у книзі було якнайменше непарламентських виразів. Там, де це не вдалося, ми вибачаємося тим людям, кого це може зачепити. Ми також хотіли б подякувати Андреа Уїлльямса, нашого порадника: Джуліану Бах, нашого агента; Діка Македоу та його колег у видавництві «Хафтон Міффлін», які зробили публікацію цієї книги і можливою та приємною.

І нарешті, ми хочемо подякувати Брюсу Петтону, нашому другу і колегі, редактору та посереднику. Ніхто не зробив більше для цієї книги, ніж він. Із самого початку він допомагав «мозковій атаці» та організував силогізми книги. Він перекомпонував майже кожен із розділів і відредагував кожну фразу. Якби книги були фільмами, наша здобула б популярність як «виробництво Петтона».

Роджер Фішер, Вілльям Юрі

ВСТУП

Подобається вам це чи ні, але ви є людиною, яка веде переговори. Переговори – це факт нашого повсякденного життя. Ви обговорюєте з начальником своє підвищення по службі або намагаєтеся домовитися з малознайомою вам людиною про ціну на його будинок. Два адвокати намагаються вирішити спірну справу через автомобільну аварію. Група нафтових компаній планує спільне підприємство з розвідки морських родовищ нафти. Міський чиновник зустрічається з профспілковими лідерами з метою запобігти страйку працівників транзитних служб. Державний секретар Сполучених Штатів у пошуках угоди, що обмежує ядерні озброєння, сідає за стіл переговорів зі своїм радянським колегою. Усе це переговори.

Щодня всі ми про щось домовляємось. Подібно до мольєрівського пана Журдена, який був у захваті, дізнавшись, що все своє життя говорив прозою, люди ведуть переговори навіть тоді, коли і не уявляють собі, що вони це роблять. Хтось обговорює зі своєю дружиною, куди піти обідати, і зі своєю дитиною, коли гаситиме світло. Переговори є основним засобом, щоб отримати від інших людей те, чого ви хочете. Це човниковий взаємозв'язок, призначений для досягнення угоди, коли ви та інша сторона маєте якісь збігаються або протилежні інтереси.

У наш час все частіше доводиться вдаватися до переговорів: адже конфлікт є, образно кажучи, індустрією, що розвивається. Кожна людина хоче брати участь у прийнятті рішень, які її торкаються, дедалі менше людей погоджується з нав'язаними кимось рішеннями. Люди з різними інтересами використовують переговори з метою вирішити свої розбіжності. Будь то у діловій сфері, урядових колах чи сім'ї, люди досягають більшості рішень шляхом переговорів. Навіть коли вони звертаються до суду, майже завжди виробляють угоду до слухання справи.

Хоча переговори відбуваються щодня, вести їх добре нелегко. Стандартна переговорна стратегія дуже часто залишає у людей почуття незадоволеності, виснаження чи відчуження, а нерідко й разом.

Люди опиняються перед дилемою. Вони бачать лише дві можливості для переговорів – бути податливими чи жорсткими. М'яка за характером людина бажає уникнути особистого конфлікту і задля досягнення угоди охоче йде на поступки. Він хоче полюбовної розв'язки, проте справа часто закінчується тим, що він почувається ущемленим і залишається образливим. Жорсткий учасник переговорів розглядає будь-яку ситуацію як змагання волі, в якому сторона, яка зайняла крайню позицію і наполегливо стоїть на своєму, отримує більше. Він хоче перемогти, проте часто кінчає тим, що викликає таку ж жорстку реакцію, яка виснажує його самого та його ресурси, а також псує його стосунки з іншою стороною. Друга стандартна стратегія в переговорах передбачає середній підхід - між м'яким і жорстким, але включає спробу угоди між прагненням досягти бажаного і ладити з людьми.

Анотація:
Ця книга починалася з питання: як люди можуть якнайкраще впоратися зі своїми розбіжностями? Скажімо, яку пораду найкраще дати чоловікові і дружині, які розлучаються, які хочуть знати, як досягти справедливої і влаштовує обох домовленостей без звичайної запеклої сварки? Або – що ще важче – яку пораду можна дати одному з них, який керується такими самими міркуваннями? Щодня сім'ї, сусіди, подружжя, службовці, начальники, бізнесмени) споживачі, продавці, адвокати та країни опиняються перед однією і тією самою дилемою – як сказати один одному «так», не вдаючись при цьому до війни один з одним. Залучаючи свої знання з міжнародного права та антропології, спираючись на широке багаторічне співробітництво з практиками, колегами та студентами, ми розробили практичний метод досягнення угод на дружній основі, без поразки сторін. Ми апробували наші ідеї у розмовах з адвокатами, бізнесменами, урядовцями, суддями, начальниками в'язниць, дипломатами, представниками страхових організацій, шахтарями та керівниками нафтових компаній. Висловлюємо вдячність усім тим, хто критично відгукнувся на нашу роботу та поділився з нами своїми зауваженнями та пропозиціями. Ми отримали з цього велику користь. Відверто кажучи, протягом багатьох років у наше дослідження зробило свій внесок така безліч людей, що тепер абсолютно неможливо точно сказати, кому ми найбільше завдячуємо і за які ідеї. Ті, хто зробив найбільший внесок, звичайно, розуміють, що ми не робили посилань не тому, що вважали кожну ідею вперше висловленою нами, а скоріше для того, щоб текст взагалі можна було читати, тим більше, повторюємо, ми зобов'язані дуже великій кількості людей . І все-таки ми не можемо не сказати про Говарда Райффа. Його доброзичлива, але відверта критика неодноразово вдосконалювала наш підхід. Мало того, його зауваження щодо необхідності пошуку в переговорах взаємної вигоди на основі використання існуючих відмінностей, а також ролі уяви у вирішенні важких проблем надихнули нас на твір окремих розділів книги, присвячених цим питанням. Луїс Сон, надзвичайний вигадник і фахівець із ведення переговорів, своєю постійною винахідливістю та спрямованістю в майбутнє надихав нас постійно. Крім того, ми йому зобов'язані тим, що він познайомив нас з ідеєю використання єдиного переговорного тексту, яку ми назвали «Процедурою одного тексту». Ми також хотіли б подякувати Майклу Доїлу та Девіду Штраусу за їхній творчий підхід до проведення «мозкових атак». Дуже важко було знайти відповідні історії та приклади. Тут ми багатьом зобов'язані Джиму Сібеніусу за його відгуки про Конференцію з морського права *1 (як і за його вдумливу критику нашого методу), Тому Гріффіту за виклад його переговорів із службовцем страхової компанії та Мері Паркер Фоллетт за історію про двох чоловіків, які сваряться в бібліотеці . Ми хотіли б особливо подякувати всім тим, хто читав цю книгу в різних рукописних варіантах і дозволив нам отримати користь з їхніх критичних зауважень, включаючи наших студентів, учасників семінарів з мистецтва ведення переговорів, які проводились у січні 1980 та 1981 років. у Гарвардській школі права, а також Френка Сендера, Джона Купера та Вілльяма Лінкольна, які разом із нами вели ці групи. Ми хотіли б, зокрема, подякувати тим членам гарвардського семінару з переговорів, яких ми ще не згадали; вони терпляче слухали нас протягом останніх двох років і внесли багато корисних пропозицій – це Джон Данлоп, Джеймс Хілі, Девід Кюхль, Томас Шеллінг та Лоуренс Саскінд. Всім нашим друзям та союзникам ми зобов'язані більшим, ніж можемо висловити, проте остаточну відповідальність за зміст книги несуть автори; якщо результат недосконалий, це сталося не через нестачу зусиль наших колег. Без допомоги сім'ї та друзів писати було б нестерпно. За конструктивну критику та моральну підтримку ми дякуємо Каролін Фішер, Девіда Лекса, Френсіса Тернбулла та Дженіс Юрі. Без Френсіса Фішера ця книга взагалі ніколи не була написана. Саме він представив нас один одному близько чотирьох років тому. Без чудової секретарської допомоги у нас теж нічого не вийшло б. Дякую Деборе Реймел за її незмінну компетенцію, моральну підтримку і тверді, але люб'язні нагадування, а також Денізе Трибула, чия старанність і веселість ніколи не були похитнуті. Особлива подяка співробітникам «Уорд процесінг», очолюваним Цинтією Сміт, яка витримала випробування нескінченним рядом варіантів та майже неймовірними термінами. Є ще наші редактори. Перекомпонувавши і скоротивши нашу книгу вдвічі, Марті Лінскі зробив її набагато читальнішою. Щоб пощадити наших читачів, йому вистачило розсудливості не щадити наші почуття. Дякуємо також Пітеру Кіндеру, Джун Кіношиту та Бобу Росса. Джун намагалася, щоб у книзі було якнайменше непарламентських виразів. Там, де це не вдалося, ми вибачаємося тим людям, кого це може зачепити. Ми також хотіли б подякувати Андреа Уїлльямса, нашого порадника: Джуліану Бах, нашого агента; Діка Македоу та його колег у видавництві «Хафтон Міффлін», які зробили публікацію цієї книги і можливою та приємною. І нарешті, ми хочемо подякувати Брюсу Петтону, нашому другу і колегі, редактору та посереднику. Ніхто не зробив більше для цієї книги, ніж він. Із самого початку він допомагав «мозковій атаці» та організував силогізми книги. Він перекомпонував майже кожен із розділів і відредагував кожну фразу. Якби книги були фільмами, наша здобула б популярність як «виробництво Петтона».

Переговори без поразки. Гарвардський метод Вільям Юрі, Брюс Паттон, Роджер Фішер

(Поки що оцінок немає)

Назва: Переговори без поразки. Гарвардський метод
Автор: Вільям Юрі, Брюс Паттон, Роджер Фішер
Рік: 1981
Жанр: Управління, підбір персоналу, Про бізнес популярно, Зарубіжна ділова література, Соціальна психологія, Зарубіжна психологія

Про книгу «Переговори без поразки. Гарвардський метод» Вільям Юрі, Брюс Паттон, Роджер Фішер

Щодня нам потрібно спілкуватися з рідними, колегами по роботі, друзями, і часто нам потрібно про щось домовлятися, сперечатися, обстоювати свою думку. Добре, коли це проста дружня суперечка, яка, по суті, не несе в собі нічого небезпечного чи невигідного. З іншого боку, коли розмова ведеться з потенційними клієнтами чи партнерами. Тут треба розмовляти так, щоби з вами захотіли співпрацювати.

У більшості випадків, людина поводиться неправильно під час серйозних розмов, навіть якщо ви сперечаєтеся з чоловіком з приводу майбутньої відпустки. Багато хто погодиться, що кожен гне свою точку зору, не слухаючи іншого. Часто розмова переходить на підвищені тони, і все закінчується дуже плачевно. Психологія, насправді, як чарівна паличка, якщо її вивчити та застосовувати на практиці, світ точно стане добрішим та практичнішим. Книгу «Переговори без поразки. Гарвардський метод» написали три чудові особи, Вільям Юрі, Брюс Паттон та Роджер Фішер, які працюють у Гарвардському університеті та є провідними фахівцями Гарвардського переговорного проекту.

Ми часто сприймаємо опонентів ворогами. Тобто, грубо кажучи, ми намагаємось людину підім'яти під себе, під свої погляди та бажання. І не важливо, чи це сімейна розмова чи нарада в уряді щодо вирішення державних питань. Саме ця поведінка призводить до того, що обидві сторони не йдуть на поступки та не можуть домовитися. Важливо навчитися сприймати опонента тим, хто допоможе вирішити проблеми. При цьому ви повинні надавати вагомі аргументи, залучати його вигодами, пропозиціями, бонусами.

Методика, яку пропонує у книзі «Переговори без поразки. Гарвардський метод» Вільям Юрі, Брюс Паттон, Роджер Фішер, спрямована на те, що ми повинні ставитися м'яко до людей, але при цьому не давати поблажок питанню, яке має вирішитися. Абсолютно до будь-якої людини можна знайти підхід, але це потрібно робити акуратно і правильно, і як саме ви прочитаєте в цій науковій роботі.

Крім цього, у книзі представлені докладні рекомендації про те, як підготуватися до розмови, як виставити собі певні рамки, як передбачати дії опонента.

Книга Вільяма Юрі, Брюса Паттона, Роджера Фішера «Переговори без поразки. Гарвардський метод» читається дуже швидко. Вона буде корисна абсолютно для всіх читачів, незалежно від їхньої діяльності. Адже навіть часом вирішувати сімейні питання стає практично неможливо через неправильний підхід до цієї справи.

У цій книзі ви знайдете багато корисного та цікавого для себе. Всі рекомендації та методики ви легко зможете застосовувати в житті, і відразу ж помітите, що домовлятися з людьми вам стане набагато простіше, а всі переговори будуть більш результативними та вигідними.

Видано з дозволу Houghton Mifflin Harcourt Publishing Co. та Synopsis Literary Agency

Усі права захищені.

Ніяка частина цієї книги не може бути відтворена в будь-якій формі без письмового дозволу власників авторських прав.

* * *

Передмова

Незважаючи на те, що ситуація у світі постійно змінюється, ідеї, викладені в нашій книзі, залишаються непорушними та постійними. Вони пройшли перевірку часом, здобули широке визнання і найчастіше є тією основою, від якої відштовхуються автори інших книг.

Ми сподіваємося, що наші відповіді на «10 питань про те, як завжди чути так», будуть корисними та зацікавлять вас.

Ми поділили питання на кілька груп. До першої відносяться питання про значення та рамках «принципових» переговорів (йдеться про питання практичних, а не моральних). До другої ми віднесли переговори з людьми, які не бажають йти на поступки, сповідують іншу систему цінностей та дотримуються іншої системи ведення переговорів. До третьої відносяться питання, пов'язані з тактикою (де проводити переговори, хто має вносити першу пропозицію, як перейти від перерахування варіантів до прийняття зобов'язань). І до четвертої групи ми віднесли питання, пов'язані з роллю впливу влади під час переговорного процесу.

Вступ

Людина бере участь у переговорах щодня. Згадайте мольєрівського Журдена, який був щасливий, дізнавшись, що він каже прозою. Люди беруть участь у переговорах навіть тоді, коли не підозрюють про це. Ви берете участь у переговорах зі своєю дружиною щодо вечері та з дітьми щодо того, коли лягати спати. Переговори – це основний спосіб досягти від оточуючих того, чого ви хочете. Це спосіб спілкування, спрямований на досягнення згоди в ситуації, коли у вас та з іншого боку є спільні інтереси, але водночас є й протилежні.

Дедалі більше життєвих ситуацій потребує проведення переговорів. Конфлікти зростають і поширюються. Кожен хоче брати участь у прийнятті рішень, що впливають на його життя. Дедалі менше людей згодні упокорюватися з рішеннями, які за них прийняв хтось інший. Люди не схожі один на одного, і переговори необхідні для того, щоб згладити ці відмінності. Чи йдеться про бізнес, управління державою чи сімейні проблеми – більшість рішень приймаються за допомогою переговорів. Навіть вирушаючи до суду, люди намагаються домовитися до процесу.

Хоча переговори відбуваються щодня, провести їх дуже нелегко. Стандартні стратегії часто виснажують учасників, викликають почуття відчуження та залишають незадоволеними.

Перед людьми постає дилема. Вони визнають два способи ведення переговорів: делікатний та жорсткий. Вибираючи перший спосіб, людина всіма силами намагається уникати особистих конфліктів і йде на поступки задля досягнення згоди. Він хоче досягти рішення, яке влаштовувало б обидві сторони, але в результаті почувається обдуреним. Людина ж, яка обрала жорстку манеру ведення переговорів, розглядає будь-яку ситуацію, що виникає, як конфлікт самолюбства, в якому перемогти може тільки той, хто настоїть на своєму. Він хоче перемогти, але найчастіше натрапляє на ще жорсткішу позицію. Це виснажує, виснажує сили та ресурси, псує стосунки між учасниками. Існують і проміжні стратегії переговорів, але кожна з них зводиться до спроби досягти згоди між тим, що ви хочете отримати, і тим, що готові дати вам інші.

Існує третій спосіб переговорів, який не можна назвати ні делікатним, ні жорстким. Він поєднує у собі риси обох способів. Йдеться про метод принципових переговорів, розроблений у рамках Гарвардського переговорного проекту. Цей спосіб переговорів враховує справжні інтереси обох сторін, а не зводиться до безглуздого обговорення того, що кожен із учасників готовий зробити, а чого не зробить нізащо. Основна посилка полягає в тому, що учасники всіма силами прагнуть знайти взаємовигідне рішення, а коли виникає конфлікт інтересів, рішення має ґрунтуватися на справедливих стандартах, які не залежать від бажання сторін. Метод принципових переговорів жорсткий стосовно вирішуваних питань, але «делікатні» до людей. У ньому немає місця для брудних хитрощів і безглуздої впертості. Принципові переговори допоможуть вам досягти бажаного і не перетворитися на спритника та брехуна. Ви можете залишитися справедливими і одночасно захистити себе від тих, хто захоче скористатися вашою справедливістю.

Книжку присвячено методам ведення принципових переговорів. У першому розділі ми обговоримо проблеми, що виникають у зв'язку із застосуванням стандартних стратегій позиційних угод. У наступних чотирьох розділах ми говоритимемо про чотири принципи запропонованого нами методу. В останніх трьох розділах ви знайдете відповідь на найчастіші запитання: «Що робити, якщо противник виявиться сильнішим?», «Що робити, якщо він не захоче грати на наших умовах?», «Що робити, якщо він вдасться до брудних хитрощів ?»

Методом принципових переговорів можуть користуватися американські дипломати, які ведуть переговори з Росією щодо скорочення ядерних озброєнь, адвокати з Уолл-стріт, які представляють інтереси найбільших компаній, та подружжя, яке вирішує, куди вирушити у відпустку і як поділити майно у разі розлучення. Цей метод підходить усім.

Кожні переговори є унікальними і не схожими один на одного, але основні аспекти постійні і незмінні. Метод принципових переговорів можна використовувати у двосторонніх чи багатосторонніх переговорах, під час вирішення однієї чи кількох питань, у переговорах, які з заздалегідь запропонованому ритуалу, й у несподіваних ситуаціях, потребують експромту. Цей метод допоможе вам вести переговори і з досвідченим, і з недосвідченим противником, і з жорстко стоять на своєму представником іншої сторони, і з тим, хто налаштований ввічливо та доброзичливо. Принципові переговори можна вести у будь-якій ситуації. На відміну від більшості інших стратегій, цим методом легко користуватися навіть тоді, коли інша сторона теж застосовує ту ж стратегію. І чим більше людей прочитають цю книгу, тим усім нам буде легше вести будь-які переговори.

I. Проблема

1. Не наполягайте на своїй позиції

Чи стосуються переговорів, що проводяться вами важливого контракту, сімейної проблеми або встановлення миру в усьому світі, людям часто доводиться йти на позиційні угоди. Кожна сторона займає певну позицію, відстоює її та йде на поступки задля досягнення компромісу. Класичним прикладом таких переговорів може бути розмова між покупницею та власником магазину вживаних речей.

Покупець:Скільки ви бажаєте за цей мідний таз?

Власник:Це чудова антикварна річ, чи не так? Я готовий поступитися її за 75 доларів.

П.:Ну що ви, це надто дорого! Я готова купити його за 15 доларів.

В.:Ви серйозно? Я можу запропонувати вам невелику знижку, але 15 доларів – це несерйозна пропозиція.

П.:Що ж, можу підняти ціну до 20 доларів, але 75 я не заплачу вам ніколи. Назвіть розумну ціну.

В.:Ви вмієте торгуватись, юна леді. Ну гаразд, 60 доларів - і по руках.

П.: 25 доларів.

В.:Я сам купив цей таз набагато дорожче. Назвіть розумну ціну.

П.: 37,50 і ні центом більше. Це найвища ціна, на яку я можу погодитись.

В.:Бачите, що вигравіруване на цьому тазі? Наступного року такі предмети коштуватимуть у два рази дорожче.

Будь-який метод переговорів можна оцінити за трьома критеріями. Переговори повинні призвести до розумної угоди, якщо така можлива. Переговори мають бути ефективними. І, нарешті, вони мають поліпшити, але ні в якому разі не зіпсувати відносини між сторонами. (Розумною можна вважати угоду, яка у припустимій мірі відповідає законним інтересам усіх сторін, справедливо вирішує конфлікт інтересів, укладається на тривалий термін і бере до уваги спільні інтереси всіх сторін, що беруть участь у переговорах.)

Найбільш поширена форма переговорів, продемонстрована на наведеному вище прикладі, залежить від послідовного заняття, а потім здачі низки позицій.

Заняття позицій, подібно до того, як це робили покупниця і власник магазину, під час переговорів слугує одразу кільком корисним цілям. Воно показує інший бік, чого ви хочете; воно забезпечує опору у складній та невизначеній ситуації; воно дозволяє виробити умови прийнятної угоди. Але всіх цих цілей можна досягти й іншими способами. Позиційні угоди не допомагають досягти основного завдання – досягнення розумної угоди, ефективної та взаємоприйнятної.

Суперечки щодо позицій призводять до нерозумних угод

Коли учасники переговорів займають певні позиції, вони перебувають у них. Чим точніше ви прояснюєте свою позицію і чим шаленіша захищаєте її від нападок іншої сторони, тим твердіше її відстоюєте. Чим активніше ви намагаєтеся переконати іншу сторону у неможливості змінити вашу позицію, тим складніше вам стає зробити це. Ваше его зливається з вашою позицією. У вас виникає новий інтерес – вам потрібно «зберегти особу», погодити свої майбутні дії з позицією, зайнятою в минулому. І це значно знижує ймовірність досягнення розумної згоди, що відповідає інтересам обох сторін.

Радянський Союз погоджувався на три інспекції, США наполягали на десяти. Внаслідок цього переговори провалилися, кожна сторона залишилася при своєму. І це, незважаючи на те, що ніхто не обговорював ні кількості інспекторів, ні тривалості інспекцій. Сторони не зробили спроб розробити процедуру інспекції, що дозволило б задовольнити інтереси обох сторін.

Чим більше уваги приділяється позиціям сторін, тим менше залишається задоволення взаємних інтересів.

Угода стає все менш імовірною. Будь-яка досягнута угода найчастіше відображає механічне згладжування відмінностей між фінальними позиціями сторін, а не рішення, яке б задовольняло їх законні інтереси. У результаті досягнута угода виявляється менш задовільною для сторін, ніж могла бути.

Суперечки щодо позицій неефективні

Наполягання своєї позиції створює чинники, які уповільнюють досягнення згоди. Наполягаючи на своїй позиції, ви намагаєтеся підвищити шанси на те, що досягнута угода буде сприятливою для вас. З цією метою ви непримиренно стоїте на своєму, намагаєтеся ввести в оману інший бік і лише в крайньому випадку погоджуєтесь на мінімальні поступки. Так само поводиться і інший бік. Ці чинники суттєво затягують досягнення угоди. Чим більш екстремальною є позиція сторін і чим менше поступки, на які вони погоджуються, тим більше часу та зусиль потрібно буде з'ясувати можливість досягнення згоди.

Стандартна процедура вимагає також ухвалення великої кількості індивідуальних рішень, оскільки кожна сторона має твердо вирішити, що вона може запропонувати, що має відкинути і на які поступки погодиться піти. Оскільки кожне рішення не лише не спрямоване на задоволення інтересів іншої сторони, а й навпаки, лише посилює тиск, учасник переговорів ніяк не може розраховувати на швидке досягнення згоди. Скандали, погрози, кам'яне мовчання – ось найпоширеніші прийоми ведення переговорів. Природно, що подібні методи ведуть лише до збільшення часу та витрат на досягнення згоди, а в найгіршому випадку роблять угоду абсолютно неможливою.

Суперечки щодо позицій загрожують збереженню відносин

Надмірно тверде відстоювання своїх позицій перетворюється на боротьбу самолюбства. Кожен учасник переговорів чітко знає, що він може зробити, а чого не робитиме ні в якому разі. Завдання досягнення взаємоприйнятного рішення перетворюється на справжню битву. Кожна сторона намагається змусити іншу змінити свою позицію. «Я не збираюся поступатися. Якщо ти хочеш піти зі мною в кіно, ми дивитимемося "Мальтійського сокола" або не підемо в кіно зовсім». Результатом такої поведінки стає гнів і образа, оскільки одній стороні доводиться підкорятися волі іншої сторони, тоді як її законні інтереси залишаються незадоволеними.

Комерційні підприємства, які роками ведуть спільну діяльність, розходяться назавжди. Сусіди перестають розмовляти один з одним. Образа, що виникла внаслідок таких переговорів, може тривати роками.

Коли у переговорах беруть участь кілька сторін, ситуація ще більше посилюється

Відстоювання своїх позицій найчастіше негативно позначається на відносинах між сторонами.

Якщо в переговорах беруть участь 150 країн, як це відбувається на сесії Генеральної Асамблеї ООН, відстоювати свою позицію практично неможливо. Усі можуть говорити «так», а хтось один заявить «ні». Взаємні поступки у подібній ситуації стають важкими, або навіть неможливими: незрозуміло взагалі, кому слід поступатися? Результати тисяч двосторонніх угод зводяться нанівець неможливістю досягти угоди багатосторонньої. У таких ситуаціях відстоювання власної позиції веде до формування коаліцій усередині сторін, спільність інтересів яких найчастіше є скоріше символічною, ніж реальною. В ООН такі коаліції призводять до переговорів між Північчю та Півднем, між Сходом та Заходом. Оскільки в кожній групі багато членів, виробити спільну позицію стає дуже складно. Що ще гірше, після того як всі насилу все ж таки виробили спільну позицію, зійти з неї стає просто неможливо. Зміна позиції ускладнюється ще й тим, що авторитетні учасники, які могли бути відсутніми у момент її вироблення, можуть категорично відмовитися схвалити отриманий результат.

Згода з усіма – ще не вихід

Багато хто розуміє негативну роль активного відстоювання власної позиції, зокрема, його згубний вплив на відносини між сторонами. Вони сподіваються уникнути цього, ведучи переговори делікатніше. Замість розглядати інший бік як противника, вони воліють ставитися до неї по-дружньому. Замість прагнути перемоги, вони визнають необхідність досягнення згоди.

У наведеній нижче таблиці показано два стилі відстоювання своєї позиції: тонкий і жорсткий. Більшість людей вважають, що вести переговори можна лише так. Вивчивши таблицю, подумайте над тим, чи ви є прихильником делікатного або жорсткого стилю. А може, ви віддаєте перевагу проміжній стратегії? Делікатна переговорна гра ведеться з метою зміцнення та підтримки відносин між сторонами. Між родичами та друзями переговори точаться саме так. Процес, зазвичай, виявляється ефективним. Принаймні результати досягаються досить швидко. Коли кожна зі сторін змагається з іншою у щедрості та самовідданості, згода досягається легко. Але така згода не завжди виявляється розумною. Звичайно, результати можуть і не бути такими трагічними, як у розповіді О'Генрі «Дари волхвів». Пам'ятаєте, як чоловік продав свій годинник, щоб купити дружині гарний гребінь, а та продала волосся, щоб купити чоловікові золотий ланцюжок до годинника? Однак будь-які переговори, пов'язані з особистими відносинами, завжди можуть дати не найкращі результати. Якщо говорити серйозніше, то м'яка, дружня манера ведення переговорів робить вас уразливим перед тим, хто веде жорстку гру та наполегливо відстоює свою позицію. У такій ситуації тверда гра домінує над м'якою. Якщо друга сторона наполягає на поступках, а перша йде на них зі страху зіпсувати відносини, переговорна гра завершується на користь прихильника жорсткої позиції. Процес призводить до угоди, хоча ця угода і не є найрозумнішою. Воно набагато сприятливіше для жорсткого учасника, ніж прихильника делікатного стилю. Якщо ви потрапите в подібну ситуацію і оберете собі роль миротворця, готуйтеся до того, що втратите останньої сорочки.

Передмова

За останні десять років інтерес до мистецтва ведення переговорів у професійних та академічних колах значно зріс. Опубліковано нові теоретичні роботи, проведено дослідження та численні експерименти. Десять років тому дуже мало юридичних коледжів і факультетів пропонували курс з мистецтва ведення переговорів, зараз же він входить до обов'язкової програми навчання. В університетах відкриваються спеціальні факультети, присвячені мистецтву переговорів. Консультаційні фірми роблять те саме в корпоративному світі.
Незважаючи на те, що ситуація у світі постійно змінюється, ідеї, викладені в нашій книзі, залишаються непорушними та постійними. Вони пройшли перевірку часом, здобули широке визнання і найчастіше є тією основою, від якої відштовхуються автори інших книг.
Ми сподіваємося, що наші відповіді на «10 питань про те, як завжди чути так», будуть корисними та зацікавлять вас.
Ми поділили питання на кілька груп. До першої відносяться питання про значення та рамках «принципових» переговорів (йдеться про питання практичних, а не моральних). До другої ми віднесли переговори з людьми, які не бажають йти на поступки, сповідують іншу систему цінностей та дотримуються іншої системи ведення переговорів. До третьої відносяться питання, пов'язані з тактикою (де проводити переговори, хто має вносити першу пропозицію, як перейти від перерахування варіантів до прийняття зобов'язань). І до четвертої групи ми віднесли питання, пов'язані з роллю впливу влади під час переговорного процесу.

Вступ

Подобається вам це чи ні, але ви постійно берете участь у переговорах. Переговори є невід'ємною частиною нашого життя. Ви обговорюєте питання збільшення зарплати зі своїм начальником. Ви намагаєтесь умовити незнайомця зменшити ціну на свій будинок, який ви зібралися купувати. Два адвокати сперечаються в суді щодо того, хто винен у автомобільній аварії. Група нафтових компаній планує створити спільне підприємство для експлуатації родовища в офшорній зоні. Державний чиновник зустрічається з лідерами профспілок, щоб уникнути національного страйку. Державний секретар Сполучених Штатів радиться зі своїм російським колегою щодо скорочення ядерних озброєнь. І це все переговори.
Людина бере участь у переговорах щодня. Згадайте мольєрівського Журдена, який був щасливий, дізнавшись, що він каже прозою. Люди беруть участь у переговорах навіть тоді, коли не підозрюють про це. Ви берете участь у переговорах зі своєю дружиною щодо вечері та з дітьми щодо того, коли лягати спати. Переговори – це основний спосіб досягти від оточуючих того, чого ви хочете. Це спосіб спілкування, спрямований на досягнення згоди в ситуації, коли у вас та з іншого боку є спільні інтереси, але водночас є й протилежні.
Дедалі більше життєвих ситуацій потребує проведення переговорів. Конфлікти зростають і поширюються. Кожен хоче брати участь у прийнятті рішень, що впливають на його життя. Дедалі менше людей згодні упокорюватися з рішеннями, які за них прийняв хтось інший. Люди не схожі один на одного, і переговори необхідні для того, щоб згладити ці відмінності. Чи йдеться про бізнес, управління державою чи сімейні проблеми – більшість рішень приймаються за допомогою переговорів. Навіть вирушаючи до суду, люди намагаються домовитися до процесу.
Хоча переговори відбуваються щодня, провести їх дуже нелегко. Стандартні стратегії часто виснажують учасників, викликають почуття відчуження та залишають незадоволеними.
Перед людьми постає дилема. Вони визнають два способи ведення переговорів: делікатний та жорсткий. Вибираючи перший спосіб, людина всіма силами намагається уникати особистих конфліктів і йде на поступки задля досягнення згоди. Він хоче досягти рішення, яке влаштовувало б обидві сторони, але в результаті почувається обдуреним. Людина ж, яка обрала жорстку манеру ведення переговорів, розглядає будь-яку ситуацію, що виникає, як конфлікт самолюбства, в якому перемогти може тільки той, хто настоїть на своєму. Він хоче перемогти, але найчастіше натрапляє на ще жорсткішу позицію. Це виснажує, виснажує сили та ресурси, псує стосунки між учасниками. Існують і проміжні стратегії переговорів, але кожна з них зводиться до спроби досягти згоди між тим, що ви хочете отримати, і тим, що готові дати вам інші.
Існує третій спосіб переговорів, який не можна назвати ні делікатним, ні жорстким. Він поєднує у собі риси обох способів. Йдеться про метод принципових переговорів, розроблений у рамках Гарвардського переговорного проекту. Цей спосіб переговорів враховує справжні інтереси обох сторін, а не зводиться до безглуздого обговорення того, що кожен із учасників готовий зробити, а чого не зробить нізащо. Основна посилка полягає в тому, що учасники всіма силами прагнуть знайти взаємовигідне рішення, а коли виникає конфлікт інтересів, рішення має ґрунтуватися на справедливих стандартах, які не залежать від бажання сторін. Метод принципових переговорів жорсткий стосовно вирішуваних питань, але «делікатні» до людей. У ньому немає місця для брудних хитрощів і безглуздої впертості. Принципові переговори допоможуть вам досягти бажаного і не перетворитися на спритника та брехуна. Ви можете залишитися справедливими і одночасно захистити себе від тих, хто захоче скористатися вашою справедливістю.
Книжку присвячено методам ведення принципових переговорів. У першому розділі ми обговоримо проблеми, що виникають у зв'язку із застосуванням стандартних стратегій позиційних угод. У наступних чотирьох розділах ми говоритимемо про чотири принципи запропонованого нами методу. В останніх трьох розділах ви знайдете відповідь на найчастіші запитання: «Що робити, якщо противник виявиться сильнішим?», «Що робити, якщо він не захоче грати на наших умовах?», «Що робити, якщо він вдасться до брудних хитрощів ?»
Методом принципових переговорів можуть користуватися американські дипломати, які ведуть переговори з Росією щодо скорочення ядерних озброєнь, адвокати з Уолл-стріт, які представляють інтереси найбільших компаній, та подружжя, яке вирішує, куди вирушити у відпустку і як поділити майно у разі розлучення. Цей метод підходить усім.
Кожні переговори є унікальними і не схожими один на одного, але основні аспекти постійні і незмінні. Метод принципових переговорів можна використовувати у двосторонніх чи багатосторонніх переговорах, під час вирішення однієї чи кількох питань, у переговорах, які з заздалегідь запропонованому ритуалу, й у несподіваних ситуаціях, потребують експромту. Цей метод допоможе вам вести переговори і з досвідченим, і з недосвідченим противником, і з жорстко стоять на своєму представником іншої сторони, і з тим, хто налаштований ввічливо та доброзичливо. Принципові переговори можна вести у будь-якій ситуації. На відміну від більшості інших стратегій, цим методом легко користуватися навіть тоді, коли інша сторона теж застосовує ту ж стратегію. І чим більше людей прочитають цю книгу, тим усім нам буде легше вести будь-які переговори.

I. Проблема

1. Не наполягайте на своїй позиції

Скільки ви хочете за цей мідний таз?
Це чудова антикварна річ, чи не так? Я готовий поступитися її за 75 доларів.
П.: Ну що ви, це дуже дорого! Я готова купити його за 15 доларів.
В.: Ви серйозно? Я можу запропонувати вам невелику знижку, але 15 доларів – це несерйозна пропозиція.
П.: Що ж, можу підняти ціну до 20 доларів, але 75 я не заплачу вам ніколи. Назвіть розумну ціну.
В.: Ви вмієте торгуватись, юна леді. Ну гаразд, 60 доларів - і по руках.
П.: 25 доларів.
В.: Я сам купив цей таз набагато дорожче. Назвіть розумну ціну.
П.: 37,50 і ні центом більше. Це найвища ціна, на яку я можу погодитись.
В.: Бачите, що вигравірувано на цьому тазі? Наступного року такі предмети коштуватимуть у два рази дорожче.
І так далі, тощо. Можливо, вони й досягнуть угоди, а можливо й ні.

Переговори повинні призвести до розумної угоди, якщо така можлива. Вони мають бути ефективними: покращити чи принаймні не зіпсувати відносини між сторонами.

Суперечки щодо позицій призводять до нерозумних угод

Небезпека того, що позиційна війна може ускладнити переговори, можна проілюструвати на широко відомому прикладі. Згадаймо переговори президента Кеннеді із Радянським Союзом щодо заборони випробувань ядерної зброї. У ході переговорів постало критичне питання: скільки інспекцій на рік має проводитися Радянським Союзом та Сполученими Штатами на території один одного у зв'язку з підозрілою сейсмічною активністю?
Радянський Союз погоджувався на три інспекції, США наполягали на десяти. Внаслідок цього переговори провалилися, кожна сторона залишилася при своєму. І це, незважаючи на те, що ніхто не обговорював ні кількості інспекторів, ні тривалості інспекцій. Сторони не зробили спроб розробити процедуру інспекції, що дозволило б задовольнити інтереси обох сторін.
Чим більше уваги приділяється позиціям сторін, тим менше залишається задоволення взаємних інтересів.
Угода стає все менш імовірною. Будь-яка досягнута угода найчастіше відображає механічне згладжування відмінностей між фінальними позиціями сторін, а не рішення, яке б задовольняло їх законні інтереси. У результаті досягнута угода виявляється менш задовільною для сторін, ніж могла бути.

Суперечки щодо позицій неефективні

Стандартний метод ведення переговорів може призвести або до угоди, як щодо ціни мідного тазу, або до розриву, як сталося при обговоренні обмеження ядерних озброєнь. У будь-якому випадку процес займає досить тривалий час.
Наполягання своєї позиції створює чинники, які уповільнюють досягнення згоди. Наполягаючи на своїй позиції, ви намагаєтеся підвищити шанси на те, що досягнута угода буде сприятливою для вас. З цією метою ви непримиренно стоїте на своєму, намагаєтеся ввести в оману інший бік і лише в крайньому випадку погоджуєтесь на мінімальні поступки. Так само поводиться і інший бік. Ці чинники суттєво затягують досягнення угоди. Чим більш екстремальною є позиція сторін і чим менше поступки, на які вони погоджуються, тим більше часу та зусиль потрібно буде з'ясувати можливість досягнення згоди.
Стандартна процедура вимагає також ухвалення великої кількості індивідуальних рішень, оскільки кожна сторона має твердо вирішити, що вона може запропонувати, що має відкинути і на які поступки погодиться піти. Оскільки кожне рішення не лише не спрямоване на задоволення інтересів іншої сторони, а й навпаки, лише посилює тиск, учасник переговорів ніяк не може розраховувати на швидке досягнення згоди. Скандали, погрози, кам'яне мовчання – ось найпоширеніші прийоми ведення переговорів. Природно, що подібні методи ведуть лише до збільшення часу та витрат на досягнення згоди, а в найгіршому випадку роблять угоду абсолютно неможливою.

Суперечки щодо позицій загрожують збереженню відносин

Коли в переговорах беруть участь кілька сторін, ситуація ще більше посилюється.

Хоча набагато зручніше обговорювати переговори, в яких беруть участь дві сторони, тобто ви та інша сторона, насправді майже завжди учасників виявляється набагато більшим. За столом може зібратися відразу кілька сторін, причому кожна має свої виборці, керівництво, поради директорів і комітети, що визначають стратегію їхньої поведінки. Чим більше народу бере участь у переговорах, тим серйознішими виявляються наслідки активного відстоювання своїх позицій.
Відстоювання своїх позицій найчастіше негативно позначається на відносинах між сторонами.
Якщо в переговорах беруть участь 150 країн, як це відбувається на сесії Генеральної Асамблеї ООН, відстоювати свою позицію практично неможливо. Усі можуть говорити «так», а хтось один заявить «ні». Взаємні поступки у подібній ситуації стають важкими, або навіть неможливими: незрозуміло взагалі, кому слід поступатися? Результати тисяч двосторонніх угод зводяться нанівець неможливістю досягти угоди багатосторонньої. У таких ситуаціях відстоювання власної позиції веде до формування коаліцій усередині сторін, спільність інтересів яких найчастіше є скоріше символічною, ніж реальною. В ООН такі коаліції призводять до переговорів між Північчю та Півднем, між Сходом та Заходом. Оскільки в кожній групі багато членів, виробити спільну позицію стає дуже складно. Що ще гірше, після того як всі насилу все ж таки виробили спільну позицію, зійти з неї стає просто неможливо. Зміна позиції ускладнюється ще й тим, що авторитетні учасники, які могли бути відсутніми у момент її вироблення, можуть категорично відмовитися схвалити отриманий результат.

Згода з усіма – ще не вихід

У делікатній переговорній грі стандартними кроками є пропозиції та поступки з метою демонстрації іншій стороні довіри, дружелюбності та уникнення конфронтації.

Завжди є альтернатива

Якщо вам не подобається вибір між делікатною та жорсткою системою ведення переговорів, ви можете змінити гру.
Переговорна гра завжди ведеться двох рівнях. На одному рівні переговори стосуються суті питання; на іншому – вони зосереджуються (зазвичай беззастережно) на процедурі вирішення цього питання. Переговори можуть вестися щодо вашої платні, умов оренди або ціни, що сплачується (перший рівень). На другому рівні вирішується питання про те, як ви обговорюватимете суть питання: зайнявши делікатну позицію, зайнявши жорстку позицію або якимось іншим методом. Другий рівень – це гра у грі, так звана метагра. Кожен ваш рух, що здійснюється в рамках переговорів, пов'язаний не лише із зарплатою, вартістю оренди чи ціною. Воно спрямоване на структурування правил гри, яку ви граєте. Ваш рух може утримувати переговори в рамках обраної моделі, а може призводити до зміни характеру гри.
Другий рівень переговорів найчастіше залишається непоміченим, оскільки, начебто, вимагає свідомих рішень. Тільки тоді, коли переговори ведуться з представниками іншої країни, і особливо тоді, коли є значні культурні відмінності, вам доводиться усвідомити необхідність вироблення правил ведення переговорів щодо справи. Але, свідомо чи ні, ви завжди ведете переговори щодо правил процедури. Цій меті служить кожен ваш рух, навіть якщо здається, що всі вони пов'язані виключно із суттю питання.
Якщо ви хочете отримати правильну відповідь на питання, який стиль гри краще - делікатний або жорсткий, ми можемо рішуче сказати вам: жоден з них. Змініть гру. У рамках Гарвардського переговорного проекту ми розробили альтернативу відстоюванню власної позиції. Наш метод переговорів спрямований на досягнення розумних результатів досить швидко, ефективно та без шкоди особистим стосункам між учасниками. Цей метод називається важливим веденням переговоріві ґрунтується на чотирьох основних принципах.

Якщо ви хочете отримати правильну відповідь на питання, який стиль гри краще - делікатний або жорсткий, ми можемо рішуче сказати вам: жоден з них.

Ці чотири принципи визначають прямолінійний метод переговорів, який можна використовувати практично за будь-яких умов. Кожен принцип пов'язані з базовим елементом переговорів і дозволяє чітко уявити, що потрібно зробити.

ЛЮДИ: Відокремлюйте людей від проблеми
ІНТЕРЕСИ: Концентруйтеся на інтересах, а не на позиціях
ВАРІАНТИ: Винаходьте взаємовигідні варіанти
КРИТЕРІЇ: Наполягайте на використанні об'єктивних критеріїв

Перший принцип пов'язані з тим, що – це комп'ютери. У кожного з нас є сильні емоції, які найчастіше спотворюють сприйняття та ускладнюють спілкування. Емоції, зазвичай, бувають пов'язані з об'єктивної цінністю проблеми. Відстоювання власної позиції лише погіршує ситуацію, оскільки його учасників нерозривно зливається з їхніми позиціями. Таким чином, перш ніж братися за суть питання, необхідно відокремити людей від проблеми та розбиратися з цими аспектами по черзі. Фігурально, якщо не буквально, учасники переговорів повинні зрозуміти, що вони працюють пліч-о-пліч. Вони воюють із проблемою, а не один з одним. І звідси формулювання нашого першого принципу: відокремте людей від
проблеми.
Другий принцип покликаний подолати наслідки надмірно активного відстоювання власної позиції, оскільки завдання переговорів полягає у задоволенні інтересів кожної із сторін. Позиція, зайнята на переговорах, часто повністю відрізняється від того, чого ви хочете насправді. Компроміс між позиціями не завжди веде до досягнення угоди, яка ефективно задовольняє інтереси тих людей, які ці позиції зайняли. І звідси наш другий принцип: концентруйтеся на інтересах, а чи не на позиціях.
Третій принцип відбиває складність прийняття оптимальних рішень за умов тиску. Необхідність приймати рішення у присутності супротивника значно звужує ваші можливості. Коли багато поставлено на кін, важко відчути свободу творчості. Не менш важко і знайти єдине правильне рішення. Вам доводиться долати дуже серйозні обмеження, оскільки усвідомлювати масу варіантів доводиться у дуже обмежений час. Крім того, ви повинні ще й врахувати зовсім різні інтереси. Не дивно, що наш третій принцип можна озвучити так: перш ніж намагатися досягти угоди, знайдіть варіанти, які б служили взаємній вигоді.
Коли інтереси різко протилежні, учасники переговорів можуть досягти бажаного результату за допомогою впертості. Цей метод винагороджує завзятість та призводить до довільних результатів. Однак і такому противнику можна протистояти, наполягаючи на тому, що його пропозиції явно недостатні і що угода має відображати справедливі стандарти, які не залежать від волі кожної із сторін. Це не означає, що ви повинні наполягати лише на власних стандартах. Ні, як критерій слід обирати абсолютно нейтральні стандарти, такі як ринкова цінність, думка експертів, митні правила чи вимоги закону. Обговорюйте ці критерії, а не те, чого кожна зі сторін хоче чи не хоче робити, і не те, в чому кожна сторона має поступатися іншою. Справедливе рішення буде вигідне всім сторонам. Звідси і наш четвертий принцип: наполягайте на використанні об'єктивних
критеріїв.
Метод принципових переговорів немає нічого спільного з жорстким і делікатним стилями, і це відображено у наведеній нижче таблиці. Основні принципи розробленого нами стилю ведення переговорів виділено у таблиці напівжирним шрифтом.