Faedah Konflik - Bagaimana Mendapatkan Akibat Positif. Bagaimana untuk mendapat manfaat daripada konflik? Tiga aspek psikologi utama perbualan harus diketengahkan

Dari semasa ke semasa, konflik timbul dalam mana-mana pasukan, malah pekerja yang paling aman tidak mungkin dapat mengelakkannya. Tetapi belajar untuk meminimumkan kerugian dan mendapat manfaat daripada situasi konflik bukan sahaja mungkin, tetapi hanya perlu!

Konflik adalah fenomena semula jadi dalam masyarakat seperti musim. Sukar bagi seseorang untuk mengelakkannya, tetapi dia boleh memilih sama ada untuk menyertainya atau tidak.
Dalam organisasi, konflik juga merupakan fenomena biasa, ciri-ciri aktiviti mana-mana kolektif kerja.

Bagi kebanyakan orang, konflik dikaitkan dengan gangguan hubungan, kehilangan keseimbangan psikologi dan ketidakseimbangan emosi.
Walau bagaimanapun, beberapa orang tahu bahawa konflik boleh digunakan untuk tujuan pembangunan; ia boleh berguna kepada pihak yang berkonflik dan juga kepada syarikat.

Mengapa konflik berlaku?
Sememangnya kehidupan dalam organisasi penuh dengan konflik. Ramai pengurus mungkin biasa dengan situasi berikut:

Situasi satu. Jabatan jualan. Salah seorang pengurus jualan menjalinkan hubungan dengan pelanggan utama, menjalankan semua kerja "pra-jualan" yang diperlukan dan, sebagai contoh, pergi bercuti. Pada masa ini, pelanggan membuat perjanjian dengan pengurus lain di jabatan yang sama, hasilnya pengurus ini menerima % jualannya yang telah selesai.

Sekembalinya dari bercuti, timbul pertengkaran antara kedua-dua pengurus, yang meningkat menjadi tuduhan bersama, pihak-pihak terpaksa menghina, iaitu, keperibadian, dll.

Akibatnya, konflik berkembang dalam skala: kedua-dua pengurus "merekrut" penyokong, yang membawa kepada perpecahan jabatan kepada dua kem militan, dsb. DALAM masa kerja Anda boleh melihat "kumpulan" pekerja jabatan, suasana tegang memerintah dalam pasukan dan proses lain yang berkaitan.

Mungkin, bagi pekerja tertentu, ini adalah hobi yang menghiburkan dan pelepasan emosi, tetapi bagi organisasi, sebarang konflik yang di luar kawalan pengurus menimbulkan ancaman - gangguan berlaku dalam kerja jabatan, yang membawa kepada kesukaran dalam kerja. daripada jabatan lain.

Situasi dua. Syarikat perdagangan besar. Konflik antara dua jabatan - contohnya, jabatan jualan dan jabatan perkhidmatan. Frasa sentiasa didengar: "Kami menarik pelanggan, tetapi anda tidak mematuhi tarikh akhir, menaikkan harga, dll." atau "Anda berjanji kepada pelanggan anda, dan kemudian kami perlu memikirkannya...".

Akibat konflik adalah jelas: tidak ada kerja yang harmoni dua jabatan yang berkait rapat. Akibatnya, pelanggan menderita, dan ini seterusnya menjejaskan reputasi syarikat di pasaran, dan ia kehilangan wang.

Selalunya, konflik dalam organisasi timbul akibat proses perniagaan yang tidak diselesaikan, apabila fungsi jabatan dan sempadan tanggungjawab mereka tidak ditakrifkan dengan jelas. Ini adalah punca objektif konflik. Konflik sedemikian adalah hadiah untuk pengurus; ia mendedahkan kesilapan dalam organisasi proses perniagaan dalam syarikat. Juga kepada tipikal sebab objektif konflik dalam syarikat termasuk:

Ralat dalam organisasi kerja:

pertindihan fungsi;
ketidakkonsistenan dalam kerja;
takrifan kuasa rasmi yang tidak jelas;
kekurangan matlamat yang jelas;
sistem maklumat yang kurang mantap;
kekurangan kriteria yang jelas untuk menilai keputusan;
keadaan kerja yang tidak memuaskan.

Kesilapan dalam pengurusan orang:

pengagihan subjektif gaji, bonus, bonus, dll.;
penyalahgunaan kedudukan rasmi, kuasa;
pelanggaran tingkah laku etika.

Pelaksanaan perubahan:

kekurangan persediaan untuk perubahan;
maklumat tidak lengkap, khabar angin.

Ia berlaku bahawa punca konflik tidak selalu objektif, tetapi bergantung kepada beberapa faktor lain yang menjadi punca konflik subjektif. Sebab yang paling biasa di antara mereka adalah disebabkan oleh:

Ciri-ciri peribadi:

perbezaan intelek antara orang;
keanehan persepsi (contohnya, kecenderungan untuk melihat segala-galanya dalam warna hitam);
ciri emosi orang;
ciri-ciri watak (harga diri yang melambung, konflik, syak wasangka);
perbezaan dalam nilai hidup(individu dan idea sosial, pandangan);
budaya komunikasi dan tingkah laku yang tidak mencukupi.

Faktor situasi:

keletihan, overstrain;
perasaan ketidakadilan sepenuhnya;
keinginan untuk membuktikan orang lain salah.

Untuk menyelesaikan konflik, cukup untuk mengenal pasti dan menghapuskan punca sebenar.

Untuk menghapuskan sebarang konflik, pengurus perlu menganalisis situasi yang telah timbul, memerhati pihak yang berkonflik, menganalisis titik persimpangan mereka, memahami apa yang membawa kepada konflik, dan, tentu saja, mengetahui struktur konflik untuk memilih kaedah. untuk menyelesaikannya.

Struktur konflik:

Objek konflik (perbezaan kepentingan pihak);
Tindakan aktif pihak (agresif atau defensif);
Reaksi emosi (marah, dendam, kerengsaan, dll.).

Hanya jika semua komponen hadir, kita boleh mengatakan bahawa konflik wujud. Jika salah satu komponen hilang, keadaan tidak menjadi konflik. Sebagai contoh, dua pekerja "tidak suka" antara satu sama lain (sebab subjektif), tetapi tidak ada subjek umum mengenai minat mereka (mereka tidak mempunyai apa-apa untuk dikongsi). Walaupun mereka melakukan beberapa tindakan dalam hubungan antara satu sama lain, ini agak mudah untuk diselesaikan - hanya mengganggu hubungan antara mereka atau meminimumkan titik hubungan mereka.

Apabila campur tangan dalam konflik, adalah penting bagi seorang pemimpin untuk mengambil kira corak perkembangan konflik, yang, sebagai peraturan, mempunyai urutan berikut:
Terdapat perbezaan kepentingan kedua-dua pihak, yang melibatkan kepentingan mereka tindakan aktif. Ini menyebabkan konotasi negatif reaksi emosi, yang menimbulkan tindak balas, yang, seterusnya, sekali lagi membangkitkan emosi. Pada peringkat ini, pengukuhan diri dan peningkatan diri konflik berlaku.

Bahayanya terletak pada fakta bahawa emosi mendorong ke latar belakang punca konflik (seperti yang mereka katakan, "dalam kepanasan perjuangan anda tidak lagi perasan panas") dan merupakan penghalang utama kepada penyelesaiannya.
Oleh itu, dengan mengurangkan tekanan emosi, adalah mungkin untuk mempengaruhi pengurangan tindak balas pihak-pihak dan mencari pilihan untuk menyelesaikan konflik.

Selepas situasi telah dianalisis, semua komponen konflik difahami dan punca telah dikenal pasti, adalah mungkin untuk menentukan kaedah untuk menyelesaikan situasi konflik ini.

Apabila menyelesaikan konflik dalam syarikat, pengurus biasanya menggunakan tiga model tingkah laku:

Model satu: "Pemerhati".

Sebagai peraturan, pengurus yang mempunyai sedikit pengalaman pengurusan mematuhi model tingkah laku ini.
Dicirikan oleh pemimpin tidak campur tangan dalam konflik. Memilih model sedemikian boleh membawa kepada peningkatan konflik, apabila satu situasi "berpaut" kepada yang lain, dan mereka tumbuh seperti bola salji. Dalam keadaan sedemikian, tindakan sekecil apa pun oleh salah satu pihak boleh mencetuskan "runtuhan salji yang menghancurkan."

Model ini tidak memerlukan Penerangan terperinci, kerana Semuanya bergantung kepada tingkah laku asas seorang pemimpin:

"Berdiri dan Tonton";
"Rumah saya di tepi";
"Mungkin ia akan diselesaikan."

Model dua: "Hakim".
Model ini menggunakan kaedah pentadbiran untuk menyelesaikan konflik. Sebagai peraturan, model "Hakim" digunakan dalam syarikat dengan gaya pengurusan autoritarian, di mana pekerja terbiasa dengan fakta bahawa pesanan "turun dari atas" dan tidak tertakluk kepada rayuan.

Walau bagaimanapun, model ini sesuai bukan sahaja untuk pengurusan sedemikian, tetapi juga dalam kes di mana:
- pengurus menyedari bahawa konflik semakin meningkat dengan cepat dan tidak ada masa untuk penjelasan terperinci tentang keadaan;
- salah satu pihak yang bercanggah jelas salah;
- situasi konflik berlaku dalam keadaan yang melampau;
- konflik bergerak ke peringkat "perang terbuka".

Seperti yang dinyatakan sebelum ini, jika konflik timbul atas sebab subjektif dan tidak ada mata pelajaran umum, maka kemungkinan penyelesaian berikut untuk situasi ini ialah:

menghapuskan salah satu pihak lawan daripada konfrontasi. Ini dicapai dengan memindahkan salah satu pihak kepada konflik, jika boleh, ke jabatan atau cawangan lain. Jika tiada jalan keluar lain, berhenti kerja;
pengecualian interaksi antara bercanggah masa yang lama. Jalan yang mungkin penyelesaian: menghantar satu atau kedua-duanya dalam perjalanan perniagaan, dsb.

Walau bagaimanapun, pengurus yang memilih model "Hakim" untuk penyelesaian konflik harus memberi perhatian kepada beberapa perkara kesan sampingan kaedah ini, contohnya:
- membuat keputusan yang memihak kepada salah satu pihak dalam pertikaian, sebagai peraturan, menyebabkan emosi negatif berhubung dengan "hakim";
- Anak angkat keputusan yang pasti pengurus memberikannya tanggungjawab untuk pelaksanaan dan akibat keputusan ini;
- penyelesaian kepada masalah oleh pemimpin mempengaruhi objek konflik, tetapi mungkin tidak menjejaskan hubungan antara pihak, dan tidak ada perasaan kepuasan di kalangan mereka yang berkonflik. Oleh itu, konflik tidak boleh diselesaikan sepenuhnya.

Model tiga: "Pengantara" (perantara).
Penggunaan model ini adalah tipikal bagi syarikat yang mematuhi gaya pengurusan demokratik.

Pemimpin bertindak sebagai orang tengah dalam menyelesaikan konflik, i.e. sebagai pihak ketiga yang tidak berat sebelah. Penyelesaian pertikaian dalam ke tahap yang lebih besar bergantung kepada pihak yang berkonflik itu sendiri. Hasil daripada pengantaraan, semua orang menang.

Model "Pengantara" berkesan dalam situasi:
- anggaran kesaksamaan status pihak-pihak kepada konflik;
- hubungan permusuhan jangka panjang antara pihak lawan;
- pihak yang berkonflik mempunyai kemahiran komunikasi, perkembangan umum dan budaya;
- kekurangan kriteria yang jelas untuk menyelesaikan masalah.

Pelaksanaan peranan "pengantara" oleh pengurus melibatkan perbualan individu dengan orang bawahan, persediaan untuk perbincangan bersama dan merekodkan pengakhiran konflik.

Apabila bercakap dengan orang bawahan, adalah sangat penting bagi seorang pengurus untuk tidak menumpukan perhatian kepada masalah dan tidak mencari seseorang untuk dipersalahkan, tetapi untuk mengarahkan semua kekuatan dan tenaganya untuk menyelesaikan situasi semasa, i.e. pada keputusan.

Jika anda memilih model "Pengantara" untuk menyelesaikan konflik dalam syarikat anda (jabatan), adalah berguna untuk mengetahui algoritma penyelesaian konflik untuk model ini.

Pertama, ini adalah perbualan awal dengan kedua-dua pihak dalam konflik. Semasa perbualan, adalah perlu untuk menentukan intipati konflik (apa yang berlaku?), menentukan kedudukan parti (apa yang semua orang mahu dapatkan?), dan mengenal pasti kepentingan pihak (mengapa dia memerlukan ini? ).

Soalan yang mungkin untuk perbualan awal:

Bagaimana anda memahami situasi konflik?
Pada pendapat anda, apakah tindakan anda dan apakah tindakan pasangan anda yang membawa kepada konflik?
Pada pendapat anda, bagaimanakah pasangan anda memahami situasi konflik?
Apa, pada pendapatnya, adalah milik anda dan dia tindakan sendiri berada di tengah-tengah konflik?
Adakah tingkah laku setiap daripada anda konsisten dengan situasi konflik ini?
Nyatakan masalah keseluruhan anda secepat mungkin.
Mengenai isu apakah anda dan pasangan anda mempunyai pendapat yang bertentangan?
Dalam isu apakah anda bersetuju dan memahami antara satu sama lain?

Perbualan sedemikian mengurangkan nada emosi negatif situasi, mengurangkan aktiviti pihak-pihak dan memungkinkan untuk bersama-sama mencari penyelesaian. Pihak-pihak itu menumpukan pada situasi itu sendiri, dan bukan pada pertimbangan tentang watak dan niat masing-masing. Selain itu, setiap pihak seolah-olah mempertimbangkan situasi konflik "dengan melangkah ke kasut yang lain," i.e. daripada kedudukan pihak lawan.

Langkah seterusnya untuk menyelesaikan konflik adalah untuk membawa semua pihak yang terlibat dalam konflik bersama-sama di satu meja. Pada masa yang sama, penyelesaian yang saling menguntungkan dibangunkan dan yang terbaik dipilih.

Untuk melakukan ini, anda perlu:

orientasikan semua peserta" meja bulat» hakikat bahawa semua idea, soalan, hasrat dinyatakan melalui apa yang dipanggil "bingkai keputusan";
buat senarai penyelesaian yang mungkin;
tidak menilai cadangan pada peringkat ini;
memilih penyelesaian yang memenuhi keperluan kedua-dua pihak;
mewujudkan perjanjian mengenai tindakan selanjutnya.

Peringkat ketiga model Pengantara ialah pelaksanaan penyelesaian.
Untuk peringkat ini, adalah amat penting untuk mengagihkan tanggungjawab antara pihak yang berkonflik untuk pelaksanaannya keputusan yang diambil, memantau ketepatan pelaksanaan apa yang dirancang, menilai keberkesanan usaha yang dilakukan untuk menyelesaikan konflik.

Pada masa yang sama, apabila menyelesaikan konflik, adalah penting untuk mengingati tentang hierarki pengurusan sedia ada dalam syarikat.

Dalam situasi konflik dalam jabatan, pengurus terdekat mempunyai kuasa untuk menyelesaikannya. Apabila konflik menjadi lebih besar dan menjejaskan kepentingan bahagian, bahagian atau jabatan yang berbeza, campur tangan pengurusan HR atau pengurusan kanan hanya perlu. Tetapi hanya dengan syarat mereka mempunyai kredibiliti yang serius terhadap pihak yang terlibat dalam konflik itu. Sekiranya tiada kepercayaan, adalah dinasihatkan untuk syarikat melibatkan pakar penyelesaian konflik luar.

Dia yang diberi amaran adalah bersenjata depan
Demikian kata postulat kuno, dan dalam banyak kes, pada pendapat kami, ia patut didengari. Aerobatik dalam kerja seorang pengurus, ia adalah untuk mengenal pasti kawasan masalah dalam masa dan mencegah konflik. Bagaimana hendak melakukannya? Pertama sekali, ini adalah kecekapan pengurus, fungsi dan pembangunan HR yang teratur budaya korporat Dalam organisasi.

Ini disahkan oleh ungkapan biasa bahawa di sekolah menunggang penunggang yang tinggal di atas kuda pemeliharaan tidak dipuji kerana orang yang berilmu Jelas bahawa di bawah penunggang yang berpengalaman, kuda itu tidak akan naik.

Bahan disediakan oleh Oksana Grabar
jurulatih perniagaan, pengurus projek
dalam membangunkan latihan baharu
dan latihan jurulatih Kumpulan Living Delo®, dahulunya Kumpulan Syarikat Nordic

Mengapa kita begitu takut dengan konflik? Kita tidak boleh lupa bahawa mana-mana organisasi berfungsi mengikut undang-undang yang sama sebagai individu dengan segala keraguan, percanggahan, kegembiraan dan kesedihannya. Selalunya sukar bagi orang untuk mengakui bahawa mereka salah, menimbang semula pandangan mereka, dan berubah. Tetapi ini bukan satu-satunya sebab ketakutan kita: apabila memikirkan tentang konflik, kita mengaitkannya dengan pencerobohan, pertikaian, permusuhan, peperangan, dan lain-lain. Akibatnya, terdapat pendapat bahawa konflik sentiasa merupakan fenomena yang tidak diingini, bahawa ia mesti dielakkan jika boleh, dan ia harus segera diselesaikan sebaik sahaja ia timbul.

Peranan konflik

Sudah tentu, konflik tidak selalu berlaku perwatakan positif. Dalam sesetengah kes ia mungkin mengganggu kepuasan keperluan individu dan mencapai matlamat organisasi secara keseluruhan. Contohnya, seseorang yang mempersoalkan dan mencabar segala-galanya dalam semua situasi, dan sering mengaibkan rakan sekerjanya secara terbuka, tidak akan meningkatkan tahap prestasi pasukan. Pekerja hanya akan bersetuju untuk mengelakkan konflik.

Konflik boleh membina dan membawa kepada peningkatan prestasi organisasi. Atau ia boleh merosakkan dan membawa kepada penurunan kepuasan peribadi, kerjasama kumpulan dan keberkesanan organisasi. Peranan konflik terutamanya bergantung pada sejauh mana ia diuruskan dengan berkesan.

Jenis konflik

Dalam konflikologi, terdapat empat jenis konflik. Membiasakan diri dengan mereka akan membantu anda menerima penyelesaian yang betul dalam banyak situasi.

Konflik intrapersonal. Sebagai peraturan, konflik sedemikian timbul atas dasar ketidakkonsistenan peluang sebenar orang yang mempunyai yang sah. Penyelidikan menunjukkan bahawa konflik sedemikian boleh timbul apabila terdapat kepuasan kerja yang rendah, keyakinan diri dan organisasi yang rendah, dan tekanan.

Konflik interpersonal. Ini adalah jenis konflik yang paling biasa. Ia menunjukkan dirinya dalam cara yang berbeza dalam organisasi. Selalunya ini adalah perjuangan antara pengurus untuk sumber terhad, modal atau buruh, masa, penggunaan peralatan atau kelulusan projek.

Konflik interpersonal juga boleh menjelma sebagai pertembungan personaliti. Orang dengan pelbagai bahagian watak, pandangan dan nilai kadangkala tidak dapat bergaul antara satu sama lain. Sebagai peraturan, pandangan dan matlamat orang sedemikian berbeza secara radikal.

Konflik jenis ini boleh ditemui dalam perusahaan di mana pekerja yang lebih tua dan berpengalaman bekerja dan mereka disertai oleh yang baru - muda dan menjanjikan. Tetapi bukannya berkongsi pengalaman dan sokongan bersama, konflik berlaku. Pekerja muda cuba laksanakan teknologi inovatif, dan pemasa lama syarikat itu enggan mengenali mereka, memetik penolakan oleh fakta bahawa syarikat itu beroperasi dengan jayanya tanpa teknologi ini. Sebab konflik ini, selalunya, terletak pada fakta bahawa orang yang lebih tua paling kerap tidak mahu berada dalam peranan pelajar dan mempelajari sesuatu yang baru. Mereka tidak mahu berubah.

Sama ada konflik akan memainkan peranan positif atau negatif dalam operasi syarikat bergantung pada keberkesanannya diuruskan.

Kami menyaksikan kisah berikut: dua jurujual yang menjual komputer dan komponen bertengkar tentang siapa yang lebih produktif. Secara beransur-ansur, situasi persaingan ini berkembang menjadi konflik. Penjual itu bertengkar dan mencuri pelanggan antara satu sama lain. Pengurus memutuskan untuk memindahkan salah satu daripada "perselisihan" ke kedai lain. Konflik itu, secara semula jadi, berhenti, tetapi jualan untuk kedua-duanya menurun dengan ketara, tenaga bekas hilang, dan sebulan kemudian salah seorang penjual berfikir untuk meninggalkan "oasis komputer", memetik kebosanan yang besar sebagai sebab pemergiannya. Pengurus memutuskan untuk memulihkan kesatuan bintang. Situasi konflik berubah menjadi persaingan yang produktif.

Konflik antara individu dan kumpulan. Konflik timbul apabila seseorang individu menentang sesuatu kumpulan. Sebagai contoh, sebuah syarikat percaya bahawa sudah tiba masanya untuk mengembangkan organisasinya, tetapi seorang individu menganggap bahawa atas sebab tertentu ini tidak sepatutnya dilakukan. Sebagai peraturan, di sebalik konflik sedemikian adalah minat ikhlas seseorang dalam hal ehwal syarikat atau, sebaliknya, pengkhianatan berdarah dingin.

Konflik antara kumpulan. Kumpulan timbul dalam mana-mana organisasi; mereka boleh menjadi formal atau tidak formal. Perbezaan kepentingan adalah tanah subur untuk konflik timbul.

Punca konflik

Semua konflik ada sebabnya. Dalam organisasi, ini biasanya terhad sumber yang terhad. Setiap pekerja akan cuba mendapatkan maksimum, manakala pengurus perlu mengagihkan sumber dengan cara yang paling rasional. Anda mungkin pernah menghadapi situasi di mana orang bawahan anda percaya bahawa mereka berhak lebih daripada apa yang anda berikan kepada mereka.

Kemungkinan konflik meningkat apabila organisasi berkembang dan berkembang. Bilangan kakitangan semakin meningkat, cawangan mungkin dibuka, bilangan yang lebih besar pengurus. Orang boleh kejar pelbagai tujuan. Sebagai contoh, seorang pengurus mengejar kuantiti produk perkilangan, dan seorang lagi mengejar kualiti.

Perbezaan pandangan nilai yang berbeza dan aspirasi sering menjadi punca konflik. Perbezaan dalam tingkah laku mungkin menjadi punca perselisihan. Selalunya ada orang yang sentiasa menunjukkan agresif dan permusuhan; mereka bersedia untuk mencabar setiap perkataan. Individu sebegini sering mewujudkan suasana di sekeliling mereka yang penuh dengan konflik.

Punca konflik mungkin tidak berkualiti atau maklumat yang tidak lengkap.

Situasi ini selalunya timbul kerana pengurus tidak memberitahu orang bawahan dengan baik sebab-sebab keputusan mereka. Sebagai contoh, sesebuah organisasi memutuskan untuk mengurangkan upah untuk mengembangkan pengeluaran, tetapi tidak memberitahu pekerja. Keadaan ini berkemungkinan besar akan membawa kepada konflik.

Akibat konflik

Terdapat beberapa pilihan untuk menyelesaikan situasi konflik. Ada kemungkinan pihak-pihak akan mencapai kompromi yang akan mengambil kira semua pilihan. Di samping itu, konflik dapat membantu menghilangkan ketakutan orang bawahan untuk menyatakan pandangan mereka yang bercanggah dengan pendapat atasan mereka; pekerja akan merasa terlibat dalam aktiviti organisasi, ini dapat memastikan pencegahan situasi konflik seterusnya.

Jika konflik tidak diuruskan atau diuruskan secara tidak berkesan, maka akibat berikut adalah mungkin. Pekerja mungkin berasa tidak berpuas hati, mereka mungkin enggan bekerja dalam organisasi ini, terdapat kebarangkalian tinggi konflik berikutnya, atau situasi konflik lembap yang berterusan, yang disertai dengan krisis. Seseorang boleh menarik diri ke dalam dirinya atau terlalu mengabdikan diri kepada kumpulan di mana dia berada, berada di dalamnya tekanan berterusan, dan kerja itu akan disertai dengan susah payah keadaan psikologi.

Pengurusan konflik

Untuk menguruskan konflik dengan berkesan, anda perlu mencarinya sebab sebenar. Konflik tidak selalu timbul kerana watak yang tidak sepadan; sebagai peraturan, ini adalah salah satu faktor. Anda perlu bermula dengan menganalisis punca sebenar: amati mereka yang berkonflik, menganalisis jenis aktiviti mereka, memahami perkara yang membawa mereka kepada konflik, dan kemudian mengambil tindakan. Sebagai peraturan, jika puncanya difahami, remedi untuk menyelesaikan keadaan lebih mudah dicari.

Salah satu kaedah utama pencegahan situasi konflik adalah untuk menyelaraskan interaksi orang, hierarki yang jelas bagi orang bawahan, dan pembahagian tanggungjawab. Tetapi jika orang bawahan tidak bersetuju dalam sebarang isu, penyelesaian terbaik situasi konflik adalah untuk merayu kepada pengurus atasan. Lebih jelas anda mentakrifkan matlamat, objektif, keputusan yang diperlukan dan tahap tanggungjawab, semakin kurang sebab pekerja mempunyai konflik.

Tetapi kadang-kadang situasi timbul apabila perlu untuk menggunakan hukuman. Dan dengan kaedah ini anda perlu menjadi yang paling berhati-hati. Konflik itu wujud dalam sistem hukuman itu sendiri. Tetapi jika anda membangunkan satu set peraturan yang menunjukkan pelanggaran yang perlu didenda, tidak akan ada konfrontasi. Setiap pekerja harus biasa dengan peraturan ini supaya keadaan tidak kelihatan seperti anda menghukum bila dan siapa yang anda mahu.

Jumlah dan sebab denda mesti dikawal dan diberikan kepada pekerja sebelum dia melakukan kesalahan. Adalah lebih baik untuk membangunkan blok peraturan bersama-sama dengan orang bawahan anda. Kemudian anda tidak perlu risau, semua peraturan akan dipatuhi, dan jika anda membuat kesilapan, orang bawahan anda akan bersedia secara psikologi untuk hukuman.

Nampaknya kepada kami bahawa seratus adalah yang paling banyak cara yang berkesan Mewujudkan hubungan dalam pasukan adalah komunikasi. Tidak, kami tidak menggalakkan anda menjemput orang bawahan anda ke tempat anda untuk minum petang setiap hari Ahad. Komunikasi harus formal, tetapi anda tidak sepatutnya menjalani kehidupan yang berbeza daripada pekerja anda. Untuk menjadi satu keseluruhan, untuk berfungsi secara harmoni hanya mungkin melalui perhubungan antara satu sama lain. Kemudian syarikat akan bersatu dan tidak berpecah.

Mengapa kita begitu takut dengan konflik? Kita tidak boleh lupa bahawa mana-mana organisasi berfungsi mengikut undang-undang yang sama sebagai individu dengan segala keraguan, percanggahan, kegembiraan dan kesedihannya. Selalunya sukar bagi orang untuk mengakui bahawa mereka salah, menimbang semula pandangan mereka, dan berubah. Tetapi ini bukan satu-satunya sebab untuk ketakutan kita: apabila kita berfikir tentang konflik, kita mengaitkannya dengan pencerobohan, pertikaian, permusuhan, perang, dll. Akibatnya, terdapat pendapat bahawa konflik sentiasa tidak diingini, ia harus dielakkan jika boleh, dan ia harus diselesaikan segera apabila ia timbul.

Peranan konflik

Sudah tentu, konflik tidak selalu positif. Dalam sesetengah kes, ia boleh mengganggu memenuhi keperluan individu dan mencapai matlamat organisasi secara keseluruhan. Contohnya, seseorang yang mempersoalkan dan mencabar segala-galanya dalam semua situasi, dan sering mengaibkan rakan sekerjanya secara terbuka, tidak akan meningkatkan tahap prestasi pasukan. Pekerja hanya akan bersetuju untuk mengelakkan konflik.

Kadangkala adalah perlu untuk mewujudkan situasi di mana pekerja boleh secara terbuka dan tanpa teragak-agak menyatakan pandangan mereka, walaupun bercanggah, dan bersama-sama menundukkannya kepada analisis, yang akan menjadikan proses membuat keputusan kumpulan lebih berkesan. Di samping itu, sistem sedemikian memberi peluang kepada orang ramai untuk meluahkan fikiran mereka dan dengan itu memenuhi keperluan peribadi mereka untuk rasa hormat dan kuasa.
Konflik boleh membina dan membawa kepada peningkatan prestasi organisasi. Atau ia boleh merosakkan dan membawa kepada penurunan kepuasan peribadi, kerjasama kumpulan dan keberkesanan organisasi. Peranan konflik terutamanya bergantung pada sejauh mana ia diuruskan dengan berkesan.

Jenis konflik

Dalam konflikologi, terdapat empat jenis konflik. Membiasakan diri dengan mereka akan membantu anda membuat keputusan yang betul dalam banyak situasi.

Konflik intrapersonal. Sebagai peraturan, konflik sedemikian timbul atas dasar percanggahan antara keupayaan sebenar dan sebenar seseorang. Penyelidikan menunjukkan bahawa konflik sedemikian boleh timbul apabila terdapat kepuasan kerja yang rendah, keyakinan diri dan organisasi yang rendah, dan tekanan.

Konflik interpersonal. Ini adalah jenis konflik yang paling biasa. Ia menunjukkan dirinya dalam cara yang berbeza dalam organisasi. Selalunya, ia adalah perjuangan di kalangan pengurus mengenai sumber terhad, modal atau buruh, masa, penggunaan peralatan, atau kelulusan projek.

Konflik interpersonal juga boleh menjelma sebagai pertembungan personaliti. Orang yang mempunyai bahagian watak, pandangan dan nilai yang berbeza kadangkala tidak dapat bergaul antara satu sama lain. Sebagai peraturan, pandangan dan matlamat orang sedemikian berbeza secara radikal.

Konflik jenis ini boleh ditemui dalam perusahaan di mana pekerja yang lebih tua dan berpengalaman bekerja dan mereka disertai oleh yang baru - muda dan menjanjikan. Tetapi bukannya berkongsi pengalaman dan sokongan bersama, konflik berlaku. Pekerja muda cuba memperkenalkan teknologi inovatif, tetapi syarikat lama enggan mengenalinya, memetik fakta bahawa syarikat itu beroperasi dengan jayanya tanpa teknologi ini. Sebab konflik ini, selalunya, terletak pada fakta bahawa orang yang lebih tua paling kerap tidak mahu berada dalam peranan pelajar dan mempelajari sesuatu yang baru. Mereka tidak mahu berubah.

Sama ada konflik akan memainkan peranan positif atau negatif dalam operasi syarikat bergantung pada keberkesanannya diuruskan.

Konflik antara individu dan kumpulan. Konflik timbul apabila seseorang individu menentang sesuatu kumpulan. Sebagai contoh, sebuah syarikat percaya bahawa sudah tiba masanya untuk mengembangkan organisasinya, tetapi seorang individu menganggap bahawa atas sebab tertentu ini tidak sepatutnya dilakukan. Sebagai peraturan, di sebalik konflik sedemikian adalah minat ikhlas seseorang dalam hal ehwal syarikat atau, sebaliknya, pengkhianatan berdarah dingin.

Konflik antara kumpulan. Kumpulan timbul dalam mana-mana organisasi; mereka boleh menjadi formal atau tidak formal. Perbezaan kepentingan adalah tanah subur untuk konflik timbul.

Punca konflik

Semua konflik ada sebabnya. Dalam organisasi, ini biasanya terhad, sumber yang terhad. Setiap pekerja akan cuba mendapatkan maksimum, manakala pengurus perlu mengagihkan sumber dengan cara yang paling rasional. Anda mungkin pernah menghadapi situasi di mana orang bawahan anda percaya bahawa mereka berhak lebih daripada apa yang anda berikan kepada mereka.

Kemungkinan konflik meningkat apabila organisasi berkembang dan berkembang. Bilangan kakitangan semakin meningkat, cawangan mungkin dibuka, dan lebih ramai pengurus muncul. Orang boleh mengejar matlamat yang berbeza. Sebagai contoh, seorang pengurus mengejar kuantiti produk perkilangan, dan seorang lagi mengejar kualiti.

Perbezaan pandangan, nilai dan aspirasi yang berbeza sering menjadi punca konflik. Perbezaan dalam tingkah laku mungkin menjadi punca perselisihan. Selalunya ada orang yang sentiasa menunjukkan agresif dan permusuhan; mereka bersedia untuk mencabar setiap perkataan. Individu sebegini sering mewujudkan suasana di sekeliling mereka yang penuh dengan konflik.

Punca konflik mungkin tidak berkualiti atau maklumat yang tidak lengkap.
Situasi ini selalunya timbul kerana pengurus tidak memberitahu orang bawahan dengan baik sebab-sebab keputusan mereka. Sebagai contoh, sebuah organisasi memutuskan untuk memotong gaji untuk mengembangkan pengeluaran, tetapi tidak memaklumkan pekerja. Keadaan ini berkemungkinan besar akan membawa kepada konflik.

Akibat konflik

Jika konflik tidak diuruskan atau diuruskan secara tidak berkesan, maka akibat berikut adalah mungkin. Pekerja mungkin berasa tidak berpuas hati, mereka mungkin enggan bekerja dalam organisasi ini, terdapat kebarangkalian tinggi konflik berikutnya, atau situasi konflik lembap yang berterusan, yang disertai dengan krisis. Seseorang mungkin menarik diri ke dalam dirinya sendiri atau terlalu mengabdikan diri kepada kumpulan di mana dia berada, berada di bawah tekanan berterusan, dan kerja akan disertai dengan persekitaran psikologi yang sukar.

Pengurusan konflik

Untuk menguruskan konflik dengan berkesan, anda perlu mencari punca sebenar. Konflik tidak selalu timbul kerana watak yang tidak sepadan; sebagai peraturan, ini adalah salah satu faktor. Anda perlu bermula dengan menganalisis punca sebenar: amati mereka yang berkonflik, menganalisis jenis aktiviti mereka, memahami perkara yang membawa mereka kepada konflik, dan kemudian mengambil tindakan. Sebagai peraturan, jika puncanya difahami, remedi untuk menyelesaikan keadaan lebih mudah dicari.

Salah satu kaedah utama untuk mencegah situasi konflik adalah untuk menyelaraskan interaksi orang, hierarki bawahan yang jelas, dan pembahagian tanggungjawab. Tetapi jika orang bawahan tidak bersetuju dalam sebarang isu, penyelesaian terbaik untuk situasi konflik adalah menghubungi pengurus atasan. Lebih jelas anda mentakrifkan matlamat, objektif, keputusan yang diperlukan dan tahap tanggungjawab, semakin kurang sebab pekerja mempunyai konflik.

Ganjaran boleh digunakan untuk mengelakkan konflik. Contohnya, menggalakkan cadangan yang membina. Penggunaan sistem ganjaran yang sistematik dan terkoordinasi untuk memberi ganjaran kepada mereka yang menyumbang kepada pencapaian matlamat seluruh organisasi membantu orang ramai memahami cara mereka harus bertindak dalam situasi konflik dengan cara yang konsisten dengan keinginan pengurusan.
Tetapi kadang-kadang situasi timbul apabila perlu untuk menggunakan hukuman. Dan dengan kaedah ini anda perlu menjadi yang paling berhati-hati. Konflik itu wujud dalam sistem hukuman itu sendiri. Tetapi jika anda membangunkan satu set peraturan yang menunjukkan pelanggaran yang perlu didenda, tidak akan ada konfrontasi. Setiap pekerja harus biasa dengan peraturan ini supaya keadaan tidak kelihatan seperti anda menghukum bila dan siapa yang anda mahu.

Nampaknya cara yang paling berkesan untuk menjalinkan hubungan dalam pasukan adalah komunikasi. Tidak, kami tidak menggalakkan anda menjemput orang bawahan anda ke tempat anda untuk minum petang setiap hari Ahad. Komunikasi harus formal, tetapi anda tidak sepatutnya menjalani kehidupan yang berbeza daripada pekerja anda. Untuk menjadi satu keseluruhan, untuk berfungsi secara harmoni hanya mungkin melalui perhubungan antara satu sama lain. Kemudian syarikat akan bersatu dan tidak berpecah.

kehidupan sesiapa sahaja masyarakat manusia adalah mustahil tanpa konflik, pertikaian, pertikaian, konfrontasi antara pihak yang berbeza pandangan tentang satu masalah. Secara relatifnya, situasi konflik, apabila mereka matang, melalui beberapa peringkat, dibahagikan mengikut keterukan masalah yang ada, perasaan tidak menyenangkan dalam jiwa, kemungkinan mencapai sebarang konsesi dalam percanggahan, dan persetujuan untuk mematuhi peraturan baru permainan yang telah dijelaskan dalam kehangatan perdebatan. Lazimnya, situasi konflik berakhir dengan tercetusnya permusuhan atau kewujudan yang agak aman.

Dalam arus situasi yang sukar faedah konflik sentiasa ada. Positif terletak pada dorongan yang bertujuan untuk menyelesaikan masalah yang ada dalam hubungan keluarga, di kalangan pekerja organisasi tempat anda bekerja (pihak atasan dan bawahan), konflik generasi, contohnya, bapa dan anak yang lebih tua dan umur lebih muda. Penyelesaian konflik membolehkan untuk menstabilkan hubungan dan memahami aspirasi sebelah bertentangan, akhirnya, untuk mempercepatkan perkembangan keadaan, untuk mencapai pemahaman tertentu.

Satu lagi sisi positif kemunculan konflik boleh dianggap sebagai peluang untuk memahami intipati asas pihak yang berkonflik. Dalam kepanasan penjelasan perhubungan, pertikaian, membuktikan pendapat dan pandangan seseorang tentang masalah sedia ada, seseorang secara tidak sedar membuka diri, miliknya intipati sebenar, keinginan, watak, kebolehan mental. Kemungkinan hidup bersama yang agak aman, keupayaan untuk memaafkan, bangsawan, dan diplomasi didedahkan. Itulah sebabnya ramai ahli psikologi hubungan kekeluargaan perhatikan faedah konflik yang tidak diragukan, terutamanya sebelum perkahwinan rasmi. Pada pendapat mereka, bukan sahaja pengemasan bersama mendedahkan intipati watak orang, tetapi juga situasi konflik menunjukkan kemungkinan mempercayai hubungan keluarga.

Selalunya, keengganan untuk menjelaskan hubungan, pendiaman situasi yang sedia ada, mengelakkan penyelesaian asas kepada masalah itu menimbulkan pertikaian dan perselisihan yang tidak berkesudahan. Tingkah laku salah satu pihak yang berkonflik ini mencirikan ketidakupayaan untuk membuat keputusan yang serius, pengecut, dan kekanak-kanakan. Pencapaian, serta pematuhan perjanjian tertentu, memerlukan keberanian, bangsawan, tinggi kebolehan mental, merangsang refleksi.

Apabila konflik timbul di tempat kerja, selalunya kumpulan unik pendapat, minat, dan pemahaman yang sama tentang masalah terbentuk, yang juga sering membawa manfaat kepada konflik. Hubungan dalam komuniti manusia sedemikian menjadi lebih mempercayai dan lebih rapat dalam persamaan pendapat. Sudah tentu, dalam keadaan ini segala-galanya bergantung kepada besarnya konflik yang berlaku. Contohnya ialah pembahagian beberapa syarikat, firma, syarikat. Selalunya, perpecahan seperti itu membawa dividen material dan moral yang positif kepada pihak yang bertelagah konflik yang tercipta. Kita boleh mengatakan bahawa konflik itulah yang menjadi enjin kemajuan.

Faedah konflik yang tidak dapat dinafikan terletak pada menyingkirkan sindrom peletakan jawatan yang sedia ada; situasi konflik merangsang aktiviti beberapa segmen penduduk. Oleh itu, amalan berdiam diri mengenai konflik yang berlaku adalah tidak membina. hidup peringkat negeri Terdapat perangai rabun sedemikian rupa orang yang mempunyai status tertentu. Keupayaan untuk menyelesaikan situasi konflik kadangkala membawa kepada penyelesaian revolusioner kepada masalah yang telah lama wujud.

Selalunya, penyelesaian positif situasi konflik yang sukar membawa kepada rangsangan yang sangat diperlukan pertumbuhan peribadi orang atau kumpulan orang. Orang ramai memahami kepentingan keperibadian mereka, peranan mereka dalam realiti sedia ada. Selain itu, faedah konflik yang tidak diragui termasuk timbulnya rasa tanggungjawab sesetengah orang yang dapat menyelesaikan situasi yang sukar, mencapai persetujuan dan membawanya kepada perkara biasa. keputusan positif sebarang pertikaian.

Malah tetapan semula mudah terkumpul lama tekanan emosi boleh dianggap sebagai faktor positif dalam keputusan Kuantiti yang besar konflik. Orang yang tidak berkonflik, kerana mereka meletakkan diri mereka, pada dasarnya adalah orang yang masih kanak-kanak yang agak sukar untuk hidup bersama. Mengelakkan kepastian resolusi keadaan yang sukar membuat orang lain berdekatan dalam ketegangan yang berterusan.

Kemungkinan situasi konflik hampir selalu wujud. Mungkin keputusan yang paling tepat bukanlah untuk mengelakkan konflik, tetapi untuk berusaha untuk menyelesaikannya. Apabila konflik timbul, cuba Kehidupan seharian mengeluarkan akibat positif daripada situasi tersebut.

Ramai pengurus menganggap bahawa pengurusan kakitangan tanpa konflik adalah yang paling berkesan. Di satu pihak, pengurusan sedemikian mewujudkan ilusi kesejahteraan sepenuhnya dalam syarikat. Sebaliknya, kajian lebih dekat tentang mekanisme berfungsi organisasi bebas konflik biasanya mendedahkan ketidakcekapan syarikat.
Mengapa kita begitu takut dengan konflik? Kita tidak boleh lupa bahawa mana-mana organisasi berfungsi mengikut undang-undang yang sama sebagai individu dengan segala keraguan, percanggahan, kegembiraan dan kesedihannya. Selalunya sukar bagi orang untuk mengakui bahawa mereka salah, menimbang semula pandangan mereka, dan berubah. Tetapi ini bukan satu-satunya sebab untuk ketakutan kita: apabila kita berfikir tentang konflik, kita mengaitkannya dengan pencerobohan, pertikaian, permusuhan, perang, dll. Akibatnya, terdapat pendapat bahawa konflik sentiasa tidak diingini, bahawa ia harus dielakkan jika boleh, dan ia harus segera diselesaikan sebaik sahaja ia timbul.

Peranan konflik

Jenis konflik

Dalam konflikologi, terdapat empat jenis konflik. Membiasakan diri dengan mereka akan membantu anda membuat keputusan yang betul dalam banyak situasi.

Konflik intrapersonal. Sebagai peraturan, konflik sedemikian timbul atas dasar percanggahan antara keupayaan sebenar dan sebenar seseorang. Penyelidikan menunjukkan bahawa konflik sedemikian boleh timbul apabila terdapat kepuasan kerja yang rendah, keyakinan diri dan organisasi yang rendah, dan tekanan.

Konflik interpersonal. Ini adalah jenis konflik yang paling biasa. Ia menunjukkan dirinya dalam cara yang berbeza dalam organisasi. Selalunya, ia adalah perjuangan di kalangan pengurus mengenai sumber terhad, modal atau buruh, masa, penggunaan peralatan, atau kelulusan projek. Konflik interpersonal juga boleh menjelma sebagai pertembungan personaliti. Orang yang mempunyai bahagian watak, pandangan dan nilai yang berbeza kadangkala tidak dapat bergaul antara satu sama lain. Sebagai peraturan, pandangan dan matlamat orang sedemikian berbeza secara radikal. Konflik jenis ini boleh ditemui dalam perusahaan di mana pekerja yang lebih tua dan berpengalaman bekerja dan mereka disertai oleh yang baru - muda dan menjanjikan. Tetapi bukannya berkongsi pengalaman dan sokongan bersama, konflik berlaku. Pekerja muda cuba memperkenalkan teknologi inovatif, tetapi syarikat lama enggan mengenalinya, memetik fakta bahawa syarikat itu beroperasi dengan jayanya tanpa teknologi ini. Sebab konflik ini, selalunya, terletak pada fakta bahawa orang yang lebih tua paling kerap tidak mahu berada dalam peranan pelajar dan mempelajari sesuatu yang baru. Mereka tidak mahu berubah. Sama ada konflik akan memainkan peranan positif atau negatif dalam aktiviti syarikat bergantung pada keberkesanannya diuruskan.

Konflik antara kumpulan. Kumpulan timbul dalam mana-mana organisasi; mereka boleh menjadi formal atau tidak formal. Perbezaan kepentingan adalah tanah subur untuk konflik timbul.

Punca konflik

Punca konflik mungkin tidak berkualiti atau maklumat yang tidak lengkap. Situasi ini selalunya timbul kerana pengurus tidak memberitahu orang bawahan dengan baik sebab-sebab keputusan mereka. Sebagai contoh, sebuah organisasi memutuskan untuk memotong gaji untuk mengembangkan pengeluaran, tetapi tidak memaklumkan pekerja. Keadaan ini berkemungkinan besar akan membawa kepada konflik.

Akibat konflik

Jika konflik tidak diuruskan atau diuruskan secara tidak berkesan, maka akibat berikut adalah mungkin. Pekerja mungkin berasa tidak berpuas hati, mereka mungkin enggan bekerja dalam organisasi ini, terdapat kebarangkalian tinggi konflik berikutnya, atau situasi konflik lembap yang berterusan, yang disertai dengan krisis. Seseorang mungkin menarik diri ke dalam dirinya sendiri atau terlalu mengabdikan diri kepada kumpulan di mana dia berada, berada di bawah tekanan berterusan, dan kerja akan disertai dengan persekitaran psikologi yang sukar.

Pengurusan konflik

Berdasarkan bahan