Kuidas õppida kolleegidele ja alluvatele ülesandeid delegeerima. Mis on delegeerimine ja mida tähendab delegeerimine?

Tere! Täna räägime teile, mis on volituste ja vastutuse delegeerimine ning kuidas seda õigesti delegeerida.

Organisatsiooni juht ei saa kõigi asjadega iseseisvalt hakkama. Seetõttu langeb see hea juhi õlgadele peamine ülesanne- tagada, et tema alluvad täidavad teatud ülesandeid ja arendavad ettevõtet. Sageli on see kõige rohkem oluline ülesanne mida juht peab täitma. See saavutatakse volituste delegeerimisega oma töötajatele. Selles artiklis räägime teile täpselt, kuidas.

Mis on delegeerimine ja mida tähendab delegeerimine?

Delegatsioon on protsess, mille käigus antakse osa juhi funktsioonidest üle organisatsiooni töötajatele, et nad saaksid saavutada konkreetseid eesmärke. Selle tuumaks on probleemi määratlemine ja volituste andmine selle lahendamiseks. Juhi volituste delegeerimise peamine ilming on ametijuhend.

Volituste delegeerimine on vajalik ennekõike selleks, et eemaldada juhilt enamik ülesandeid, jättes alles vaid kõige olulisemad. Samas tuleb mõista, et väikeses ettevõttes saab juht enamiku töötajate ülesannetest iseseisvalt hakkama. Kuid suures ettevõttes, mis toodab ja müüb oma tooteid, on lihtsalt võimatu üksi hakkama saada.

Volituste delegeerimise näide:

Krediidikomitee töö pankades. See organ analüüsib kogu laenuvõtja kohta kogutud teavet, hindab riske ja teeb iseseisva otsuse.

See tähendab, et krediidiasutuse juhtkond nõustus juhtimisotsus ja lõi dokumendi – krediidipoliitika, milles delegeeris suurema osa oma volitustest erinevatele valdkondade juhtidele ja töötajatele. Ja krediidikomitee sai iseseisva organina õiguse täita oma ülesandeid - analüüsida ja laenu väljastamist puudutavaid otsuseid teha.

Sisuliselt on delegeerimise põhieesmärk luua olukord, kus iga töötaja täidaks konkreetse ülesande, mille saavutamiseks konkreetne eesmärk. Veelgi enam, iga töötaja eesmärk igal tasandil on suunatud organisatsiooni üldisemate tööplaanide saavutamisele, mille on määranud juhtkond.

Delegeerimise eesmärgid

Delegatsioonil on kolm peamist eesmärki:

• Vähendada juhtide koormust;
• Suurendage kõigi üksuste tõhusust;
• Suurendage töötajate huvi.

Igal neist eesmärkidest on oma mõju ettevõtte tulemustele. Koormata halduslink suudab lihtsamalt täita oma põhilisi, rohkemgi loomingulised funktsioonid: kogu sissetuleva info analüüs ja selle põhjal eesmärkide seadmine ja nende saavutamiseks viiside leidmine. Mida vähem teisejärgulisi ülesandeid juht täidab, seda lihtsam on tal vaadata väljastpoolt.

Juhtimise üks peamisi reegleid on see, et juht ei peaks tootmises osalema. Kui ta seda teeb, muutub ta direktorist tavaliseks tööliseks. See reegel jääb alati paika ja just tänu sellele on selline jaotus juhtimis- ja tööaparaadiks.

Volituste delegeerimine parandab kõigi tasandite tulemuslikkust. Seega suurendab keskastme juht osa oma volitusi üle andes ettevõtte madalamate tasandite töö tähtsust, suurendades seeläbi nende tööhõivet ja vastavalt ka efektiivsust.

Töötaja huvi suureneb, kui talle antakse teatud ülesannete täitmiseks täiendavad volitused. See toob mõned loovus, tänu millele ei saa ka madalal tasemel töötajad täita rutiinseid ülesandeid, vaid tunnevad, et nad on osa millestki suuremast. See annab tunde enese tähtsustamine, tõsta töötajate motivatsiooni.

Kuidas õigesti volitusi delegeerida – 6 põhimõtet

Volituste delegeerimisel, nagu kõigel juhtimisel, on samuti omad aluspõhimõtted. Nende järgimine aitab jõudu õigesti jaotada ja seeläbi suurendada ettevõtte efektiivsust 30–40%.

Need on põhimõtted:

1. Käsu ühtsuse põhimõte. Põhiprintsiip tähendab, et igal töötajal peaks olema ainult üks vahetu juht, kellele ta allub. Need. Juht ei saa otse madalama taseme töötajatele korraldusi anda, ta teeb seda keskastme juhtidele eesmärkide seadmise kaudu.
2. Piiramise põhimõte. Igale juhile tuleb selgelt määrata teatud arv töötajaid. Ja selles ametis saab ta neid ainult hallata.
3. Õiguste ja kohustuste põhimõte. Väga oluline põhimõte, mis ütleb, et töötajale ei saa delegeerida rohkem volitusi, kui tema töökohustustes kirjas.
4. Vastutuse määramise põhimõte. Volituste delegeerimine ei vabasta juhilt vastutust.
5. Vastutuse üleandmise põhimõte. Kui volitus on delegeeritud, peab juht teadma, et ülesanded täidetakse.
6. Aruandluse põhimõte. Kõikidest muudatustest või ülesannetest kõrvalekaldumisest tuleb teavitada juhatajat.

Kui te kõiki neid põhimõtteid ei riku, saate vältida mitmesuguseid viivitusi ettevõttes.

Volituste liigid ja juhtimise tsentraliseerimine

Delegeerimise olemuse täielikuks mõistmiseks peate mõistma volituste liike ja kontrolli tsentraliseerimist. Need on peamised teoreetilised aspektid ettevõtteid, millega tuleks arendamisel arvestada töökirjeldus kõrgemad ja keskastme juhid.

Asutus – õigus kasutada organisatsiooni ressursse oma eesmärkide saavutamiseks. Nad jagunevad liinideks ja töötajateks.

Liini autoriteet – alluvuse hierarhia. Need volitused, mis lähevad ülemuselt üle alluvale ja temalt teisele alluvale ja nii edasi kuni vahetu käsundisaajani.

Personali volitused – süsteemivälised nõustajad. See on seade, mis võimaldab nõustada, juhtida ja mõjutada lineaarse seadme tööd.

Sõltuvalt volituste ulatusest eristatakse kahte juhtimistüüpi: tsentraliseeritud ja detsentraliseeritud. Nende peamine erinevus seisneb otsuse tegemise kohas. Tsentraliseeritud juhtimisviisis teeb juhtimisaparaat enamiku otsuseid, isegi neid, mis on seotud kõrgema taseme tööga. Näiteks määrab juht, kuidas iga müüja peab kliendiga koostööd tegema.

Detsentraliseeritud juhtimisviis võimaldab töötajatel läheneda probleemide lahendamisele loovamalt. Neil on ainult peamine eesmärk mille juht neile ette seadis ja võimalikud viisid tema saavutusi. Kõik muu otsustavad nad ise. Seda tüüpi juhtimise puhul tehakse enamik otsuseid otse töökohal.

Esimene meetod sobib rohkem elukutsete jaoks, mis ei vaja loomingulist lähenemist, ja teine ​​on vastupidine. Ei eksisteeri puhtal kujul tsentraliseeritud ja detsentraliseeritud juhtimistüüp. Kõiki otsuseid ei saa vastu võtta ei juhtkonnas ega töökohal.

Volituste delegeerimine alluvatele: 5 põhireeglit

Volituste pädevaks delegeerimiseks ei pea te mitte ainult järgima põhimõtteid, vaid meeles pidama ka delegeerimise põhireegleid.

Viis volituste delegeerimise reeglit, mille lugupeetud juhid on aastate jooksul tuvastanud:

1. Ärge koondage jõudu ühte kohta. Kuidas rohkem lahendusi töökohal aktsepteeritud, seda paremini läheb ettevõtte tegevus.
2. Volituste delegeerimine on vajalik ainult ettevõtte huvides;
3. Arvestada tuleb töötaja töösuhtega. Hõivatud töötaja ei tule toime lisakoormusega, mis kaasneb ülemuse volituste teise osa üleandmisega;
4. Plaanid tuleks teha algusest peale, eeldades, et delegaat võib eksida;
5. Vastutus delegaadi töö tegemise eest lasub alati juhi õlul.

Esiteks ja uusimad reeglid- kõige elementaarsem. Ühes käes koondunud jõud võib viia selleni, et üks õige lahendus inimene, keda väljastpoolt aidata ei saa, võib organisatsiooni täielikult hävitada.

Vastutus juhiste täitmise eest lasub suuremal määral selle peale, kes selle usaldas. Kuid sellegipoolest on peamine vanemjuht kohustatud võtma vastutuse, kui osakonnajuhataja ja tema alluvad ei tulnud ülesandega toime, kuna see on täielikult tema süü.

Mida ei tohiks oma alluvaid usaldada

Kuid ärge unustage, et alluvad ei tohiks mõnda juhi ülesannet lahendada. Põhimõtteliselt on need tema otsesed kohustused ettevõttes.

Alluvaid ei tohiks usaldada:

• Organisatsiooni eesmärkide seadmine;
• Otsuste tegemine, mis võivad muuta organisatsiooni poliitikat;
• Suunamise tulemuste jälgimine;
• Erilise tähtsusega ja sellega seotud ülesanded kõrge riskiga;
• Kiireloomulised ülesanded, mis ei jäta aega topeltkontrolliks;
• Volituste delegeerimine.

Samal ajal tasub mõista, et hankeosakond võib otsustada teha otsuseid ettevõtte ühe konkreetse valdkonna raames, näiteks "Kellelt seadmeid osta". Kuid vastutus ettevõtte arengu, uute seadmete vajaduse ja selle ostmise teostatavuse eest langeb juhi õlgadele.

Näiteks kehtib see ka pankade kohta. Krediidikomitee otsustab ju laenu väljastada, kuid ei saa otsustada panga krediidipoliitikat muuta. Sama kehtib ka suunamise tulemuste jälgimise kohta. Tema vahetu juht, osakonnajuhataja, vastutab ühe töötaja töö ja tema ülesannete täitmise jälgimise eest.

Samal ajal peaks osakonna enda tööd, mis tagab teatud ülesannete lahendamise, kontrollima selle suuna juht või tema ise tegevdirektor. Tegelikult on kogu valdkonna tööeesmärkide saavutamise jälgimine juhi üks peamisi ülesandeid.

Seoses eriti tähtsate ja kõrge riskiga ülesannetega. Juhtidel on soovitatav selliseid ülesandeid täita iseseisvalt või delegeerida need ainult suurte kogemustega töötajatele. Eriti tähtsaid ülesandeid täites saab töötaja mõjutada ettevõtte tööd nii siin ja praegu kui ka sees pikaajaline. Seetõttu teeb ja viib juht läbirääkimisi koostöö, poliitikamuudatuste ja muude otsuste üle iseseisvalt.

Paar sõna analüüsi kohta tootmistegevus. Seda peaks läbi viima analüüsiosakond, kui see on olemas. Vastasel juhul peavad osakonnajuhatajad kogu ettevõttes leiduvat teavet analüüsima, töötlema ja sellest järeldusi tegema. Nad peavad kogu teabe edastama juhile, kes teeb selle põhjal juhtimisotsuse.

Selle loetelu põhjal võime järeldada, et juhi enda põhiülesanded ei kuulu delegeerimisele. Lõppude lõpuks, tema pädevuses: ettevõtte arendamine eesmärkide seadmise ja saavutamise kaudu.

Ja ülejäänu hõlmab just seda ülesannet:

• Volituste delegeerimine;
• Tööõhkkonna loomine;
• Töötajate tegevuse jälgimine;
• Saadud teabe analüüs.

Sellepärast ühine väljend„Hea organisatsiooni puhul on üks inimene alati veider” on vaid osaliselt tõsi. Loomulikult saab ja peab juht oma volitusi reeglite ja põhimõtete kohaselt delegeerima, kuid samas jääb tema õlule märkimisväärne vastutuskoorem ettevõtte kui terviku arendamise eest. Ja juht ei saa enamikku oma kohustustest delegeerida.

Mida saab delegeerida ja mida mitte? Kes saab ja kellele on parem delegeerida? Kuidas seda teha nii, et tulemuses mitte kahelda? Kas vastutust tuleks delegeerida? Millised kontrollimeetodid on kõige tõhusamad, kulutades kõige vähem aega ja vaeva? Kas on olemas delegeerimisreeglid, mis sobivad igaks juhuks?

Need küsimused pakuvad huvi igale juhile – osakonnajuhatajast ettevõtte presidendini. Teid huvitavad vastused neile küsimustele kahel põhjusel:

• esiteks on sul ka alluvad;
• teiseks leiad end väga sageli “kahe tule vahelt”, kui konfliktsituatsioonid juhi ja alluvate vahel. Veelgi enam, enamasti on see alluva suutmatus täita mis tahes ülesandeid või ülesandeid.

Niisiis, vaatame kõigepealt delegeerimisprotsessi etappide jada:

Samm 1: Eesmärgi (mida ma selle tulemusel saada tahan) ja ülesande (mida selleks täpselt teha tuleb) määratlemine. Samuti on soovitatav kõigepealt kindlaks määrata “emissiooni hind” – ressursside hulk, mille investeerimiseks pean/nõustun.

2. samm: Teostaja kindlaksmääramine - see, kes saab ülesandega hakkama.

Kuidas õppida oma volitusi alluvatele delegeerima? Mida see nõuab?

Kui teie alluvuses töötab meeskond, peate lihtsalt õppima volitusi delegeerima. See on juhi üks võtmeoskusi. Delegeerimine ei tähenda ülesannete usaldamist teistele lihtsalt sellepärast, et oled nende tegemiseks liiga laisk.

Volitusi delegeeritakse eelkõige selleks, et saavutada tulemusi ehk tehtud tööd, samuti julgustada töötajaid omandama uusi oskusi ja realiseerima oma potentsiaali, mis kokkuvõttes aitab kaasa ettevõtte õitsengule.

Paljudele meist meeldib sõna otseses mõttes kõike kontrollida; meil on raske kellelegi midagi usaldada, sest meile tundub, et keegi ei suuda seda paremini teha kui me ise. Kui aga tahame saada edukad juhid- ja jääme siiski mõistusele - me peame seda tegema.

• Miks on mõnel inimesel raske delegeerida?

Sellel on palju põhjuseid. Tihti tundub, et lihtsam on ülesanne ise täita, kui kellelegi selle olemust selgitada ja siis ka kõrvaldada võimalikud vead. Võid karta, et see inimene rikub kõik ära ja selle tulemusena pead kulutama palju aega, et kõik korda saada.

Või näete tema pädevust ohuna, sest ta võtab asjad käigu pealt üles ja teeb alati kõik õigesti. Kardate, et selline töötaja õõnestab teie autoriteeti ja võib-olla leiab isegi mõne vea teie lähenemises konkreetse töö tegemisel.

Kui sul puudub enesekindlus, võib juhiste andmine osutuda keeruliseks ja lükkad delegeerimise edasi parematele aegadele. Kui annate ülesandeid, kuid teil on probleeme, kuna töötaja neid ei täida, võite seada kahtluse alla oma pädevuse ja volitused.

Kui alluvaid usaldatakse täiendavad kohustused, ja nad saavad nendega üsna hästi hakkama, võite karta nende töökoormust suurendada või eelistada mitte delegeerida ülesandeid, mis on teie arvates nende jaoks liiga tüütud.

Lõpuks võite mõista, et delegeerimine on vajalik, kuid te ei tea, kust alustada või kuidas sellele läheneda. Peate järgima mõnda meetodit. Järgnev juhatab teid õigele teele.

• Kuidas delegeerimine mind aitab?

Delegeerimise õppimisel võib olla palju eeliseid. See võimaldab teil keskenduda sellele, mida teete kõige paremini, ja annab aega tulevikuks.

Lõpetate suurte otsuste tegemise hilisemaks lükkamise ja olete rohkem tõhus juht. Sellest võidavad ka teie alluvad: igaüks peab õppima midagi uut ja neile volitused delegeerides saate proovile panna nende võimed teistes tegevusvaldkondades, suurendades seeläbi nende panust ettevõtte arengusse.

Töötajad ise õpivad kiiresti otsuseid langetama, sest neil on täpsem teave. Õigesti tehtud delegeerimine peaks parandama personali tootlikkust.

Lihtsaim viis on keskenduda ise “põhiasjadele”, muretsemata eriti suhete pärast meeskonnaga. Pidage aga meeles, et juhtidele makstakse palju raha just selle eest, et nad suudaksid meeskonda ühendada ja edule viia. Volituste delegeerimine võimaldab töötajatel arendada iseseisvust.

Väikeettevõtete jaoks on üks suurimaid kasvutõkkeid teadmatus, kuidas asju tehtud saada. Ülesandeid delegeerides on teil palju rohkem aega oma töö korralikult lõpule viia.

Delegeerimine ei tee tööd lihtsamaks (alati on muid keerulisi asju teha) – see muudab selle tõhusamaks. Sisuliselt on see rohkem interaktiivne lähenemine meeskonnategevustele, mis hõlmavad juhendamist, koolitust ja arendamist. Sellesse panustatud aeg ja pingutus tasub end kuhjaga ära.

• Millal peaksin delegeerima?

Delegeerimine on aluseks edukas juhtimine, seega otsige selleks võimalusi. Delegeerige, kui teil on liiga palju tööd või kui teil pole oluliste ülesannete jaoks piisavalt aega. Või kui näete, et üksikud töötajad, eriti uued, peavad arenema või on inimesel selgelt olemas konkreetse ülesande täitmiseks vajalikud oskused.

• Milliseid volitusi saab juht alluvatele delegeerida?

Alusta igapäevasest administratiivne töö, mis võtab liiga palju aega. Tõenäoliselt on palju pisiasju, mida olete alati teinud – võite neist isegi rõõmu tunda (nt fakside saatmine), kuid need võtavad liiga palju teie väärtuslikku aega. Analüüsige nende tähtsust ja delegeerige need võimalikult palju teistele.

Samuti oleks hea mõte delegeerida oma ettevõtte kontaktisiku kohustused. Üldisemalt delegeerige mõttekad projektid ühele inimesele: see võimaldab testida tema võimet otsuseid langetada ja neid koordineerida.

Määra töötajale tööülesanne, milleks ta on võimeline ja milleks tal sinu arvates kalduvus on. Ärge delegeerige ülesannet, millega teised hakkama ei saaks ja see läheb tõenäoliselt sellele töötajale üle jõu.

• Kellele on parem volitusi delegeerida?

Teil peab olema hea ettekujutus selle inimese võimalustest, kellele kavatsete midagi usaldada. Tal peavad olema vajalikud oskused ja ta peab nautima teie usaldust.

Tema potentsiaali kindlakstegemiseks on soovitatav talle alguses anda väikesed ülesanded. Jälgi, et töötajal oleks aega delegeeritud ülesande täitmiseks – ära koorma oma efektiivsemaid meeskonnaliikmeid tööga üle.

Jaotage ülesanded võimalikult paljude vahel suur hulk töötajad. Eriti raskeid ülesandeid Saate seda isegi mitme inimese vahel levitada.

Kuidas õppida tõhusalt alluvatele volitusi delegeerima

# 1 Võtke positiivne lähenemine.: Teil on õigus delegeerida ja ausalt öeldes peaksite seda tegema. Võimalik, et alguses ei õnnestu kõik ootuspäraselt, kuid iga kord tulemus paraneb.

Näidake üles sihikindlust ja kui tunnete, et peate end kehtestama (vt artiklit), registreeruge vastavatele kursustele või lugege selleteemalist raamatut, mida on praegu üsna palju. Teie positiivne lähenemine annab ka teie töötajatele kindlustunde oma võimete suhtes, nad peavad kindlasti tundma, et te usute neisse.

Selleks, et inimese töö, kellele selle või teise ülesande delegeerid, oleks võimalikult tõhus, tuleb esmalt oma tegevust korraldada.

Kui sul ei ole üldplaneering praegust tööd, on teil raske seda esile tõsta individuaalsed ülesanded, määrata nende rakendamise tähtajad ja hinnata nende rakendamise kvaliteeti töötajate poolt. Nii et enne kui kellelegi midagi usaldate, tehke seda ettevalmistustööd(kuid ärge kasutage seda ettekäändena aja peatamiseks).

# 2 Täpsustage delegeeritavat ülesannet. Kohtudes oma meeskonnaliikmetega, kellele kavatsete tööd määrata, selgitage neile ülesannete olemust ja mida te neilt ootate. Oluline on see inimeste ette tuua selged eesmärgid, kuid samas anda neile võimalus initsiatiiv enda kätte haarata ja tegevuskava väljatöötamisel osaleda.

Töötajad peavad mõistma teie sõnastatud ülesande olulisust ja seda, kuidas see üldpilti haakub. Küsige neilt, kuidas nad kavatsevad seda ellu viia, arutage kava läbi, mõelge koos, millist abi nad võiksid vajada.

#3 Seadke jõudluseesmärgid ja pakkuge vajadusel tuge. Peaksite seadma eesmärgid ja määrama tähtajad. Tehke kokkuvõte kõigest, millest räägiti ja tehke märkmeid selle kohta, kellele ja mida usaldate, et kõik oleks kõigile selge.

Kui delegeerid töötajale loomingulise ülesande, et tema võimeid proovile panna, siis võid anda teadlikult mõneti ebamäärase selgituse, aga kui ülesanne on kiireloomuline ja oluline, tuleks seada ülimalt selge eesmärk.

Kui palju tuge suudate pakkuda, sõltub suuresti inimesest ja teie suhetest temaga. Algul peaksite ilmselt tegema koostööd ja aitama tal teatud ülesandeid täita, kuid kui teie arusaam tema võimetest muutub selgemaks, saate anda talle rohkem initsiatiivi.

Tuletage oma alluvatele meelde, et nad saavad teiega ühendust võtta, kui probleemid tekivad - loomulikult ei ole alati meeldiv, kui teid segatakse, kuid kui soovite säästa soodne kliima meeskonnas peaksite just seda tegema. Kui töötajal on vaja sinuga midagi selgeks teha, proovi teda mitte oodata. Ärge sekkuge ega kritiseerige, kui asjad ei lähe täpselt plaanipäraselt.

Edusammude jälgimine on väga oluline - sest kui unustate määratud ülesande täielikult ja mäletate seda alles selle tähtpäeva eelõhtul, võib kõik valesti minna. Planeerimisel on oluline jätta aega edusammude ülevaatamiseks. Kui oodati probleeme, kuid nendest pole veel midagi kuulda, veenduge, et kõik läheb plaanipäraselt.

Planeerige töövõtjaga regulaarsed kohtumised ja olge olukorra muutudes paindlik – kohandage tähtaegu ja eesmärke. Pärast ülesande täitmist kiitke töötajat ja analüüsige, kuidas kõik läks.

Kui talle on antud lisakohustusi, siis premeeri teda selle eest kindlasti. Teisest küljest võivad teie võimalused selles osas olla piiratud, nii et ärge lubage seda, mida te ei suuda täita. Samuti pidage meeles, et arenguga võib kaasneda oma kasu.

Karjäärikasvu küsimusi saab arutada töötajaga tema töö kokkuvõtteid tehes, juhtides samal ajal tema tähelepanu talle delegeeritud ülesannete täitmise tulemustele. Kui töötajal ei õnnestunud ülesannet täita, uurige, miks ta ei saanud kõike korralikult teha, ja proovige tulevikus probleeme lahendada.

Seega, selleks, et ettevõttes või mis tahes organisatsioonis oma volitusi alluvatele õigesti ja tõhusalt delegeerida, peaksite kõigepealt alustama iseendast - tõhus organisatsioon enda töötegevus.

Harvardi äriülevaade. Teised teevad sageli asju, mida nad saaksid kergesti teistele delegeerida. Miks? Sest "parem teen seda ise, muidu pean selle nende eest uuesti tegema." Kuidas aga organisatsioonis volitusi delegeerida, et mitte hiljem tagajärgedega tegeleda? Parima vastuse sellele küsimusele leidsime Stephen Covey bestsellerist "7 harjumust". väga tõhusad inimesed».

Sa juhendad alluvat lihtne ülesanne- näiteks koostada igakuine aruanne. Kuid millegipärast saate aruande tähtajast kolm päeva hiljem ja see tundub arusaamatu arvude kogumina. Kas te ei jälginud ülesande täitmist korralikult või ei saanud töötaja millestki aru, kuid järeldus viitab tavaliselt iseendale: "Järgmine kord teen kõik ise. Keegi ei saa seda paremini teha kui mina.".

Levinud olukord? See tähendab, et teil on probleeme ülesannete delegeerimisega. Mida see tähendab? Nagu nad Wikipedias kirjutavad, delegatsioon- see on osa juhi funktsioonide üleandmine teistele juhtidele või töötajatele organisatsiooni konkreetsete eesmärkide saavutamiseks. Mõelgem välja, mis meie näites valesti läheb. See aitab meid selles Ameerika äriekspert, kümnete juhtimistõhusust käsitlevate raamatute autor Stephen Covey. 1996. aastal Ajakiri Time nimetas ta Ameerika 25 mõjukaima inimese hulka ja 2002. aastal nimetas Forbes The 7 Habits of Highly Effective People juhtimisajaloo 10 kõige mõjukama raamatu hulka.

Täitmise või juhtimise delegeerimine: mida valida?

Kui tunnete, et on küps vajadus alluvatele volitusi delegeerida, ärge tegutsege tühjalt. Olge kannatlik ja tehke seda targalt.

Stephen Covey tõstab esile kaks lähenemist, kuidas ülesandeid delegeerida: täitmise delegeerimine ja juhtimise delegeerimine. Probleemid algavad siis, kui hakkame täitmist delegeerima. Ja kahjuks teeb seda enamik juhte.

Covey väidab, et peate harjutama juhtimise delegeerimist: kuigi alguses võtab see rohkem aega - peate töötaja koolitama, vastama küsimustele, toetama tagasisidet- aga edaspidi saab alluv ise protsessi korraldada. Lisaks aitab see lähenemine areneda loominguline potentsiaal töötaja: ta lahendab probleemi ise, mitte ei tegutse etteantud algoritmi järgi.

Kuid oluline on mitte ainult lähenemisest kinni pidada, vaid ka teada tasemed tõhus delegeerimine volitused:

• Esimene tase. See on võimalus, kui alluv kogub infot ja pakub võimalusi probleemi lahendamiseks.
• Teine tase. Sel juhul valib töötaja otsuse ise, kuid tema juht kiidab selle heaks.
• Kolmas tase. Töötaja planeerib töö ise ja tegutseb eelnevalt kokkulepitud algoritmi järgi. Juht on passiivne vaatleja.
• Neljas tase. Töötaja teeb otsused ise ja juht hindab neid tagasiulatuvalt, kui töötaja lihtsalt teavitab teda ülesande täitmisest.
• Viies tase. See on täieliku usalduse tase, kui juht annab töötajale ülesandeks täielikult probleemisse sukelduda ja see lahendada. Samas ei pruugi teda isegi tulemus huvitada.

Kuidas aga olla kindel, et töötaja teeb kõik õigesti? Kuidas õppida tööd tõhusalt delegeerima? Stephen Covey pakub välja viie kohustuse süsteemi.

Kuidas Covey süsteemi abil ülesandeid ja volitusi asjatundlikult delegeerida

Stephen Covey on kirjutanud rohkem kui ühe peatüki teemal "kuidas õppida volitusi delegeerima". Oleme kümnetelt lehekülgedelt “välja pigistanud” kõige olulisema: et ülesande seadmisel kõik õnnestuks Teie ja teie alluv peaksite arutama delegeerimise viit aspekti..

1. Tulemused. Peate saavutama arusaamise sellest, mida soovite lõpuks saada. Ärge mainige meetodeid eesmärgi saavutamiseks; laske vastutaval isikul need valida. Küsige tulemuse paremat kirjeldust, et veenduda, et mõlemad näete seda ühtemoodi.

Palud alluval konverentsiks ruumi leida. Ära ütle mulle, kust otsida või kuhu helistada. Lihtsalt märkige ära nõuded, millele see vastama peab (maja kesklinnas, mugava parkimisega, 200-kohaline saal projektori ja ekraaniga) ning seejärel paluge töötajal seda ruumi kirjeldada. Kas kõik on nii, nagu ette kujutasite? Liigume edasi.

1. Reeglid. Oluline on säilitada tasakaal: kui reegleid, mille järgi vastutav isik tegutseb, on liiga palju, siis libisetakse täitmise delegeerimisele ja kui neid on liiga vähe, ei pruugi tulemus olla ootuspärane. Parem on tuvastada põhilised, enamik olulised reeglid, ja eraldi rääkida võimalikest vigadest ja probleemidest.

Jätkame analoogiat ruumi leidmisega. Palud vahendajate kaudu ruume mitte otsida ja näed ette, et ettemaks ei tohi olla suurem kui 30%. Jaga siis oma kogemust, öeldes, et rentisid kunagi ühe elumaja esimesel korrusel toa ja nii oligi suur viga: Üritust segas müra.

1. Vahendid. Millised ressursid saavad vastutava isiku käsutusse - raha, inimesed, seadmed jne.

Määrate eelarve - rendikulu ei ületa 50 tuhat rubla päevas ja teavitate teid, et olete valmis pakkuma ametiautot, et vaadata võimalusi.

1. Aruanded. See hõlmab ülesannete tähtaegu, standardeid ja tulemuslikkuse hindamise kriteeriume.

Määratud päeval lähete isiklikult leitud ruumid üle vaatama ja kontrollima, kas see vastab kõigile eelnevalt nimetatud kriteeriumidele.

1. Tagajärjed. Millised tagajärjed tekivad pärast töötaja töötulemuste hindamist? Need võivad olla nii positiivsed kui ka negatiivsed.

Kui ruumid valiti õigesti ja õigeaegselt, võib töötaja saada rahalist (või muud) tasu. Kui ta ei suutnud ülesannet täita, siis... siis otsusta ise, kuidas teda karistada.

Peaksite olema valmis selleks, et teie alluv ei tee esimest korda ideaalselt seda, mida olete aastaid teinud. Aga Aja jooksul tuleb ta ülesandega veelgi paremini toime kui sina: samas kui teil on kontroll paljude üle erinevaid ülesandeid, tal on sama tüüpi üksused, millele ta saab keskenduda. Parem on kulutada üks päev töötaja koolitamisele, kui pühendada sellele iga nädal terve päev eneseteostus see töö. Pidage seda meeles peamised eesmärgid mille nimel delegeerite asju:

• Tippjuhtide vabastamine rutiinist, et nad saaksid keskenduda strateegiliste probleemide lahendamisele;
• Madalamatel ametikohtadel töötajatele otsustusoskuste juurutamine;
• Töötajate kaasamine tööprotsessi.

Stephen Covey raamatust "Väga tõhusate inimeste seitse harjumust":
- Juhtimise delegeerimise põhimõtted on tõesed ja kehtivad iga inimese ja olukorra kohta. C-st ei piisa küpsed inimesed sa defineerid lihtsamad soovitud tulemusi ja täpsustate reegleid üksikasjalikumalt, tuvastate rohkem ressursse ja kuulete aruandeid sagedamini, Lihtne ja mugav ülesannete seadistamine SalesapCRM-is

Ülesande edenemist jälgitakse süsteemiliidese kaudu. Tähtaja rikkumisest saab haldur ka teate programmis, SMS-i või Telegrami teel.

Mida ei saa delegeerida?

Olete aru saanud, kuidas õppida kohustusi delegeerima – kõik tundub üsna lihtne. Aga... kui kõik oleks nii lihtne, siis oleks kõik juhid ammu kogu töö oma alluvate kaela visanud ja jalaga ämbrisse löönud! Miks seda ei juhtu? Sest see on Olukorrad, kus on parem kõike ise teha:

• Töölevõtmine/vallandamine. Siin peaks otsuse langetama ainult vahetu juht, kuigi personali nõuandeid võib arvesse võtta.
• Üldplaneering. Detaile ja nüansse võid arutada ka kollektiivselt, kuid lõpliku plaani ja strateegia peaksid kinnitama ainult sina ning selle eest vastutad ka sinul.
• Kiireloomulised asjad. Delegeerimine on harva kiire, hädaolukorras tuleb kõik ise ära teha.
• Konfidentsiaalsed asjad, samuti kõrge riskiga juhtumid.

Juhtimise delegeerimine mitte ainult ei võimalda teil end tarbetutest ülesannetest vabastada, vaid ka muutub lisamotivatsiooni oma töötajate jaoks. Kõik võidavad: teie alluvad tunnevad teie usaldust ja on loovad, samal ajal kui saate keskenduda sellele, mis on tõeliselt oluline.

Mida saab delegeerida ja mida mitte? Keda saab delegeerida ja keda on parem delegeerida? Kuidas seda teha nii, et tulemuses mitte kahelda? Kas vastutust tuleks delegeerida? Millised kontrollimeetodid on kõige tõhusamad, kulutades kõige vähem aega ja vaeva? Kas on olemas delegeerimise reegleid, mis sobivad „kõigil juhtudel”? Need küsimused pakuvad huvi igale juhile – osakonnajuhatajast ettevõtte presidendini. Teid huvitavad vastused neile küsimustele kahel põhjusel: Esiteks on teil ka alluvad; - teiseks leiate end väga sageli "kahe tule vahelt", kui juhi ja alluvate vahel tekivad konfliktsituatsioonid. Veelgi enam, enamasti on see alluva suutmatus täita mis tahes ülesandeid või ülesandeid.

Niisiis, vaatame kõigepealt delegeerimisprotsessi etappide jada:

Samm 1: Eesmärgi (mida ma selle tulemusel saada tahan) ja ülesande (mida selleks täpselt tegema peaks?) määratlemine. Samuti on soovitatav kõigepealt kindlaks määrata “emissiooni hind” – ressursside hulk, mille investeerimiseks pean/nõustun.

2. samm: Teostaja kindlaksmääramine - see, kes saab ülesandega hakkama.

3. samm: Töövõtjale SMART-ülesannete seadmine, sh aruandluse meetodite, vormide ja tähtaegade määramine.

4. samm: Täitjalt kinnituse saamine, et ülesandest, selle tähtsuse ja prioriteetsuse astmest ning tulemusele esitatavatest nõuetest on õigesti aru saadud.

5. samm: Vajalike/eraldatud ressursside ja tähtaegade kooskõlastamine töövõtjaga. Vajadusel kohandage ressursse ja tähtaegu. Esitajalt nõusoleku saamine (soovitatav on selgitada, kas tema "jah" tähendab, et ta "püüab lõpetada" või "garanteerib lõpetamise" etteantud tähtajaks). Soovitav on veenduda, et esineja on (soovitavalt oma nädalaplaani) kirja pannud valmimiskuupäeva.

6. samm: Vajalike ressursside eraldamine ja vajalike volituste delegeerimine.

7. samm: Esinejale motivatsiooni/stimulatsiooni pakkumine.

8. samm: Vahetulemuste jälgimine/kontroll (vahel vajadusel ka protsessi juhtimine).

9. samm: Vajadusel - esineja juhendamine/koolitus või abi teostamisel. IN erandjuhtudel- ülesande täitmise tähtaja nihutamine (ette) või tulemusele esitatavate nõuete korrigeerimine.

10. samm: Lõpptulemuse mõõtmine.

11. samm: Tulemuse kohta esinejale tagasiside andmine. Kaasotsustamine tulemuse ja nõuete-ootuste lahknevuse põhjused, juurutusprotsessi raskuste analüüs, protsessi seganud või kaasa aidanud tegurite väljaselgitamine. Ühiselt otsustatakse, mida järgmisel korral teisiti (ja kuidas) tehakse.

12. samm: Esineja premeerimine nõuetele/ootuste täitmise eest.

Ja nüüd vastame lühidalt, kuid selgelt paljudele küsimustele, mis nende sammude täitmisel tekivad.

1. Kes peaks delegeerima?
Iga inimene, kellel on selline võimalus, s.t. on alluvad. Hea juht/juhendaja on inimene, kes edukalt “jagab” alluvatele ülesandeid ja loob nende elluviimist soodustavad tingimused.

2. Kellele saab/peab ülesande delegeerima?
Alluv, kellel on vajalikud teadmised, oskused, võimed, kogemused ehk saab ülesandega hakkama. Väga sageli delegeeritakse ülesanded tegijale, kellel on ülesande täitmiseks ebapiisavad teadmised, kogemused või võimed, nii et täitja areneb ja tõstab oma taset. Sel juhul on vaja rohkem vahepealseid kontrollpunkte, sagedasemat jälgimist ja võib-olla ka juhi abi või nõu.

Mida kindlam olete sooritaja võimetes ja kogemustes (eriti täpselt samade ülesannete täitmise kogemuses varem), seda vähem kulub teil aega ülesande ja tulemusele esitatavate nõuete selgitamisele, selgitamisele või selle üle arutlemisele/kokkuleppimisele. ülesanne täidetakse.

3. Kuidas valida õige inimene delegeeritud ülesande täitmiseks?
On kaks võimalust – passiivne ja aktiivne. Passiivsega valite vastava eelneva kogemusega alluva, saadavuse vajalikke teadmisi ja oskused. Aktiivse lähenemisega valite alluva, kes on kõige rohkem motiveeritud esinema sellest ülesandest, sõltumata kogemustest või teadmistest ja oskustest. Igal juhul on alati soovitav ülesanne delegeerida „mõtlevale“ alluvale ehk alluvale, kes suudab ülesannet terviklikult näha, mõistab, miks seda tehakse ja kuidas see mõjutab teisi protsesse ettevõttes. . Selline alluv suudab alati teha õige otsuse, kui ülesande täitmisel tekivad alternatiivid.

Veendumaks, et olete valinud õige inimene väga keerulise ja vastutusrikka/tähtsa ülesande puhul võid anda talle esialgse “pilootülesande” – sama või vähem keeruka vähemtähtsa ülesande. Kui/kui ta ülesande täidab, võite olla kindel, et teie valik oli õige, või muuta oma valikut.

Mõnel juhul peaksite küsima oma alluvalt, kuidas ta kavatseb ülesande täita, et veenduda, et ta saab ülesandest õigesti aru ja suudab selle täita.

4. Mida saab ja tuleks delegeerida?
KÕIKE saab ja tuleb delegeerida! Ja ennekõike need ülesanded, millega alluv saab sinust paremini või väiksema kuluga hakkama.

5. Mida ei saa delegeerida?
Lihtsam on loetleda, mida ei saa delegeerida: teiste alluvate premeerimine ja karistamine, ebameeldivad ja tundlikud ülesanded, ülesanded, milleks alluval ei jätku ressursse ega volitusi.

6. Delegeeritud? Mis saab edasi? - ülesannete täitmise jälgimine.
Kõige tavalisem viga, mida juhid teevad, on eeldada, et delegeerimisprotsess on lõppenud, kui ülesanne on seatud. Tegelikult tuleb vastavuse tagamiseks võtta veel mitu sammu:

• pakkuda vajalikke ressursse, sealhulgas teave, sealhulgas vajaduse korral abilised;
• anda ülesande täitmiseks vajalikud volitused;
• pakkuda motivatsiooni ülesande täitmiseks ehk veenduda, et ülesande täitmine ja tulemuse saavutamine on alluva jaoks ihaldusväärne ja oluline;
• saama alluva nõusoleku ehk veenduma, et ta on võtnud endale kohustusi ülesande täitmiseks ja tulemuse saavutamiseks kokkulepitud tähtajaks ning garanteerib selle kohustuse täitmise;
• mõnel juhul võib osutuda vajalikuks koos alluvaga selgitada, kas tähtajad on praegust ja tulevast töökoormust arvestades realistlikud, kas plaanides on ette nähtud „aknad“ ootamatusteks ja kas on võimalik „vääramatu jõud“, mis võib sekkumist arvestatakse;
• kontrollida ülesande täitmist - vahetulemuste saavutamist (kui püstitatakse keeruline pikaajaline ülesanne);
• anda tulemuste kohta tagasisidet ja analüüsida neid tulemusi koos alluvaga (nii kõigi nõuete-kohustuste täitmisel kui ka eriti keerulise pikaajalise ülesande täitmata jätmisel).

Ülesande täitmise kontrollimise “tihedus” sõltub väga palju alluva kogemusest, ülesande selgusest ja täitja motivatsioonist. Kui nende teguritega on kõik korras, saate põhimõtteliselt delegeerida kontrolli teostajale endale ja juht peaks teostama minimaalset kontrolli. Kui mõne teguriga pole kõik korras, on vaja aktiivsemat ja sagedasemat jälgimist. Igal juhul on nii enesekontrolliks kui ka kontrolliks vaja määrata mitu vahetulemust koos selgete raporteerimiskuupäevadega. Sel juhul saate ülesande täitmisega seotud probleemid eelnevalt tuvastada ja õigeaegselt meetmeid võtta.

7. Motivatsioon ja stimuleerimine delegeerimise ajal.
Meie jaoks on väga oluline mitte ainult usaldada kellelegi ülesanne, vaid ka olla kindel, et see saab tehtud, et me ei pea seda meelde tuletama, muretsema ega pidevalt jälgima. Selleks on vajalik, et teostaja ise oleks huvitatud delegeeritud ülesande täitmisest ja selle konkreetse tulemuse saavutamisest. Teid võib huvitada: protsessi:

• huvitav ülesanne
• suhtlemine huvitavad inimesed,
• loominguline töö,
• töö vahelduse lisamine,
• antakse suurem autonoomia etteantud ülesande täitmiseks, suureneb vastutuse määr (kuigi mõnel juhul võib vastutusaste olla demotiveeriv!);
• võimalust omandada uusi kogemusi ja teadmisi, sidemeid, mainet,
• võimalus kätt proovida,
  nii ja tulemus:
• tulemuse tähtsus ettevõttele ja kolleegidele,
• tähtsus alluva enda tuleviku jaoks,
• premeerida, kui tulemus on saavutatud,
• trahv/karistus eeskirjade eiramise korral,
• karjääriühe ülesande või ülesannete seeria täitmise tulemusena jne.
  Tegelikult delegeerite tulemuse omamise tagamiseks vastutuse (nii positiivse kui ka negatiivse) selle tulemuse eest.

8. Delegeeritud ülesande täitmata jätmise põhjused
Ülesanne jäi täitmata. Mõnikord juhtub. Praegu on kõige olulisem analüüsida mittevastavuse põhjuseid ja arvestada nendega edaspidiseks.

Delegeeritud ülesande täitmine ei sõltu vähem juhist kui alluvast. Seetõttu ärge kiirustage oma alluvat norima...

Arvatakse, et ülesande täitmiseks on oluline selle seadmisel jälgida järgmist:

• Selge rolli mõistmine esitaja poolt: mida temalt oodatakse, mida ja kuidas tuleks teha, millise aja jooksul, milliste ressursside ja volitustega, milline peaks olema tulemus ja millised nõuded sellele esitatakse.
• Alluva võime seda rolli täita, st vajalike teadmiste, oskuste, kogemuste, füüsiliste ja vaimsed võimed lõpuks volitused.
• Selle rolli täitmise ajendiks on soov täita etteantud ülesanne ja saavutada tulemusi. Motivatsiooni võib pakkuda nii ülesanne ise kui ka lisastimulatsioon.
• Vajalikud "töötingimused" - seadmed, arvutid, kulumaterjalid, tehnika, info, aeg...

Kui ülesanne jääb täitmata, otsi julgelt põhjust ühest loetletud punktist. Või suure tõenäosusega mitu korraga...

Ja lõpuks, kümme reeglit, mis ei väida olevat täielikud, mida tuleb delegeerimisel arvesse võtta:

1. Delegeerige kõik, mida saate! Ärge kartke kõike delegeerida. Kaasaegse juhi roll on just nimelt kõike delegeerida ja tagada parimad tingimused neid ülesandeid täita.
2. Ärge kunagi delegeerige volitusi ilma selle kasutamise tulemuste eest vastutamata. Ärge kunagi delegeerige vastutust tulemuse eest ilma selle mõjutamiseks vajalike ja piisavate volitusteta.
3. Aidake oma alluval alati mõista, mida temalt nõutakse, millised on nõuded tulemusele, millised on piirangud, kuidas ülesannet kõige paremini täita jne. Sinu jaoks on ju oluline mitte ainult tellimust ANDA, vaid veelgi olulisem on see VÕTTA ja TÄITDA!
4. Arendage oma alluvaid, andke neile iga kord keerukamaid ja vastutusrikkamaid ülesandeid. Töötage need välja, et järk-järgult vähendada kontrolli intensiivsust ning lihtsustada selgitusi ja delegeerimisprotseduuri ennast.
5. Alluv TEAB väga sageli sinust palju paremini, KUIDAS ülesannet kõige paremini täita, aga palju keerulisem on tal sinu eest määrata, MIDA tuleks teha.
6. Alati on parem teada probleemidest, vigadest, mittetäitmisest, tähtaegade rikkumisest ette – siis, kui pole veel hilja parandusmeetmeid ette võtta. Selleks määrake kindlaks peamised vahetulemused, millest alluv peab aru andma ja mida peate kontrollima.
7. Ülesande ebaselge sõnastus on esimene samm selle ebaõnnestumiseni.
8. Andke ülesande edenedes alati oma alluvatele võimalus esitada küsimusi või esitada täpsustavaid küsimusi – see aitab säästa palju aega ja ressursse.
9. Unustage fraas "ise teha on kiirem kui kellelegi selgitada." Selgitades üks kord ja kulutades sellega rohkem aega, säästate oma aega tulevikus – siis, kui teie alluvad teevad seda ise ilma selgitusteta.
10. Parim kontroll on asjaosalise enesekontroll!

Analüüsige oma delegeerimispraktikat vastavalt pakutud algoritmile, reeglitele, soovitustele ja vastustele pakilistele küsimustele. Ärge ärrituge, kui midagi on valesti. Peaasi on astuda vähemalt paar konkreetset sammu olukorra parandamiseks, võttes arvesse just loetut...

Lubage mul esitada teile paar eelküsimust!

Juhime teie tähelepanu testile patenteeritud Expressi testide seeriast, mis aitab personalijuhil oma tööd igakülgselt hinnata ja kvalitatiivselt ümber struktureerida. See pole mitte ainult tööriist tehtava töö sisukaks ekspressanalüüsiks, vaid ka suurepärane “ joonlaud” oma töö ja tööfunktsioonide kvaliteedi hindamiseks. Need võivad olla ka heaks "kontrollnimekirjaks" ettevõttes toimuvate muudatuste väljatöötamise ja elluviimise protsessis.

Esitame teie tähelepanu Express-testide sarjas kolmandale:

Ekspress test
"Kas me seame endale õiged eesmärgid?"

1) Kas teil on selge ettekujutus, millisena me end viie aasta pärast näha tahaksime?

MITTE PÄRIS

2) Kas teil on selge ettekujutus sellest, milline peaks olema teie ettevõte/ettevõte, kus töötate viie aasta pärast?

MITTE PÄRIS

3) Kas see idee/nägemus vastavalt punktidele 1 ja 2 on kuskil paberil kirjas?

MITTE PÄRIS

4) Kas teil on sel aastal selgete eesmärkide nimekiri?

MITTE PÄRIS

5) Kas nädala või kuu vahemikuga seatud eesmärgid on keskendunud kindlale enamale pikaajalisi eesmärke? Kas olete veendunud, et teie igapäevane töö viib teid nendele eesmärkidele lähemale?

MITTE PÄRIS

6) Kas tead alati selgelt, miks/mida tehakse? betoonitööd/ tegevus/ samm? Ja kas pole nii, et midagi tehakse sellepärast, et keegi teine ​​teeb või sellepärast, et "me oleme alati nii teinud"?

MITTE PÄRIS

7) Kas eesmärgid, mida endale või oma alluvatele seate, on alati mõõdetavad? Kas saate alati kindlaks teha, kas olete eesmärgi saavutanud või mitte või kuivõrd olete selle saavutanud?

MITTE PÄRIS

8) Kas jagate keerulise eesmärgi lihtsateks alaeesmärkideks, mis peaksid lõpuks selleni viima?

MITTE PÄRIS

9) Kas seate endale ja oma alluvatele alati väga raskeid, kuid siiski saavutatavaid eesmärke?

MITTE PÄRIS

10) Kas tead alati, milleni selle konkreetse eesmärgi saavutamine viib? Miks seda tulemust vaja on? Miks seda tehakse?

MITTE PÄRIS

11) Kas teie eesmärkidel on alati selge ajaraam (konkreetne saavutamise kuupäev)?

MITTE PÄRIS

12) Kas kirjutad sageli oma eesmärgid paberile?

MITTE PÄRIS

13) Kas suudate enesekindlalt ja vastutustundlikult kinnitada, et endale ja oma alluvatele seatud eesmärgid on saavutatud? Kas olete rahul sellega, kui hästi need saavutatakse?

MITTE PÄRIS

Kui vastasid kõigile 13 küsimusele jaatavalt, siis suurepärane inimene, kes on juba palju saavutanud ja saavutab peaaegu kõik, mida soovib.

Kui saate 10-12 "Jah" vastust, mõelge, kuidas viia tulemus võimalikult suureks. Ja tee seda – SUL õnnestub.

Kui tulemus on 4-9 "Jah", siis pidage meeles, et "kui nad ei mõtle kaugetele mõtetele, ei väldi nad ka lähedasi kurbusi."

Kui tulemus on 3 või vähem "Jah" - palju õnne, olete "keskmise ettevõtte keskmine töötaja", vaadake ülaltoodud 13 küsimust ja mõelge, kuidas lõpetada "statistilise keskpärasuse" olemine. Kui tahad, saad hakkama...

Kuid peamine on see, et ükskõik kui palju vähem kui 13 jah-vastust teil on, ärge rahunege enne, kui neid on 13! Samm sammu haaval! Proovi proovimise järel! Tegutsema!