Время от времени конфликты возникают в любом коллективе, и избежать их вряд ли удастся даже самым миролюбивым сотрудникам. А вот научиться минимизировать убытки и извлекать из конфликтных ситуаций пользу – не только можно, но и просто необходимо!
Конфликты – это такое же закономерное явление в социуме, как и времена года. Человеку сложно их избежать, но он может выбирать, участвовать в них или нет.
В организации конфликт – это тоже нормальное явление, свойственное деятельности любого трудового коллектива.
Для многих конфликт ассоциируется с нарушением взаимоотношений, потерей психологического равновесия, эмоциональным дисбалансом.
Однако мало кто знает о том, что конфликт можно использовать в целях развития, он может быть полезен как конфликтующим сторонам, так и компании.
Почему случается конфликт?
Действительно жизнь в организации сопряжена с конфликтами. Наверное, многим руководителям знакомы такие ситуации:
Ситуация первая. Отдел продаж. Один из менеджеров по продажам установил отношения с крупным клиентом, провёл всю необходимую «допродажную» работу и ушёл, например, в отпуск. За это время клиент заключил сделку с другим менеджером того же отдела, в результате чего этот менеджер получил свой % от совершенной продажи.
По возвращении из отпуска между двумя менеджерами произошёл спор, который перерос во взаимные обвинения, стороны перешли на оскорбления, то есть на личности и т.д.
В результате, конфликт разрастается в масштабах: оба менеджера «вербуют» сторонников, что приводит к расколу отдела на два воинственно настроенных лагеря и т.д. В рабочее время можно наблюдать «кучкования» сотрудников отдела, в коллективе царит напряжённая атмосфера и прочие сопутствующие процессы.
Возможно, для определенных сотрудников – это занимательное времяпрепровождение и эмоциональная разрядка, а вот для организации любой конфликт, находящийся вне зоны контроля руководителя, несет угрозу – происходят сбои в работе отдела, что приводит к затруднениям в работе других подразделений.
Ситуация вторая. Крупная торговая компания. Конфликты между двумя отделами – например, отделом продаж и отделом сервисного обслуживания. Постоянно звучат фразы «Мы клиентов привлекаем, а вы не придерживаетесь сроков, завышаете цены и т.д.» или «Вы клиентам наобещаете, а нам потом расхлёбывать…».
Последствия конфликта очевидны: отсутствует слаженная работа двух тесно связанных между собой отделов. В результате – страдает клиент, а это в свою очередь подрывает репутацию компании на рынке, и она теряет деньги.
Часто конфликты в организации возникают вследствие неналаженных бизнес-процессов, когда функции подразделений и границы их ответственности нечетко определены. Это объективные причины возникновения конфликтов. Такие конфликты являются подарком для руководителей, они выявляют ошибки в организации бизнес-процессов внутри компании. Также к типичным объективным причинам конфликтов в компаниях относятся:
Ошибки в организации работы:
- дублирование функций;
- несогласованность в работе;
- нечеткое определение должностных полномочий;
- отсутствие чётких целей;
- плохо налаженная система информирования;
- отсутствие четких критериев оценки результатов;
- неудовлетворительные условия труда.
Ошибки в управлении людьми:
- субъективное распределение фонда заработной платы, премий, бонусов и др.;
- злоупотребление служебным положением, властью;
- нарушение этики поведения.
Осуществление изменений:
- неподготовленность изменений;
- неполная информация, слухи.
Бывает так, что причины конфликта не всегда объективны, а зависят от ряда других факторов, которые являются субъективными причинами возникновения конфликтов. Самые распространенные среди них причины, которые обусловлены:
Личностными особенностями:
- интеллектуальные различия между людьми;
- особенности восприятия (например, склонность видеть все в черном цвете);
- эмоциональные особенности людей;
- особенности характера (завышенная самооценка, конфликтность, подозрительность);
- различия в жизненных ценностях (индивидуальных и социальных представлениях, взглядах);
- недостаточная культура общения и поведения.
Ситуационными факторами:
- усталость, перенапряжение;
- ощущение совершенной несправедливости;
- стремление доказать неправоту другого человека.
Для того чтобы разрешить конфликт, достаточно определить и устранить его истинные причины.
Для устранения любого конфликта, руководителю необходимо провести анализ возникшей ситуации, понаблюдать за конфликтующими, проанализировать точки их пересечения, понять, что их привело к конфликту, и, конечно же, знать структуру конфликта для того, чтобы подобрать методы его разрешения.
Структура конфликта:
- Объект конфликта (расхождение интересов сторон);
- Активные действия сторон (агрессивного или защитного порядка);
- Эмоциональные реакции (гнев, обида, раздражение и т.п.).
Только при наличии всех составляющих можно говорить о том, что конфликт существует. Если одна из составляющих отсутствует, ситуация не является конфликтной. К примеру, два сотрудника «не нравятся» друг другу (субъективные причины), но нет общего предмета их интересов (им нечего делить). Даже если они совершают какие-то действия по отношению друг к другу, это достаточно легко решить – просто прервать между ними контакт или минимизировать точки их соприкосновения.
При вмешательстве в конфликт руководителю важно принимать во внимание закономерность развития конфликта, которая, как правило, имеет такую последовательность:
Происходит расхождение интересов двух сторон, что влечет за собой их активные действия. Это вызывает негативно окрашенные эмоциональные реакции, что провоцирует контрдействия, которые, в свою очередь, снова вызывают эмоции. На этом этапе происходит самоусиление и самовозрастание конфликта.
Опасность заключается в том, что эмоции оттесняют на второй план первопричину конфликта (как говорят «в пылу борьбы сам пыл уже не замечаешь») и являются основным препятствием в его разрешении.
Таким образом, снизив эмоциональное напряжение, можно влиять на уменьшение контрдействий сторон и вести поиск вариантов решения конфликта.
После того как проведён анализ ситуации, понятны все компоненты конфликта и выявлены причины, можно определяться с методами разрешения данной ситуации конфликта.
При урегулировании конфликтов в компании руководители, как правило, используют три модели поведения:
Модель первая: «Наблюдатель».
Как правило, такой модели поведения придерживаются руководители с небольшим опытом управления.
Характеризуется невмешательством руководителя в конфликт. Выбор такой модели может привести к эскалации конфликта, когда одна ситуация «цепляется» за другую, и они нарастают как снежный ком. В такой ситуации малейшее действие одной из сторон может спровоцировать «сокрушительную лавину».
Данная модель не требует детального описания, т.к. все сводиться к основным вариантам поведения руководителя:
- «Стой и наблюдай»;
- «Моя хата с краю»;
- «Авось рассосётся».
Модель вторая: «Судья».
В этой модели используются административные методы решения конфликтов. Как правило, модель «Судья» используется в компаниях с авторитарным стилем управления, где сотрудники привыкли к тому, что приказы «спускаются сверху» и обжалованию не подлежат.
Однако, уместна эта модель не только при таком управлении, но и в тех случаях, когда:
- руководитель осознает, что конфликт стремительно обостряется и нет времени на детальное прояснение ситуации;
- одна из конфликтующих сторон явно не права;
- конфликтная ситуация протекает в экстремальных условиях;
- конфликт переходит в стадию «открытой войны».
Как отмечалось раньше, если конфликт возник по субъективным причинам, и отсутствует общий предмет, то возможны такие варианты решения данной ситуации:
- устранение из противоборства одного из оппонентов. Достигается путем перевода одного из участников конфликта, по возможности, в другой отдел, филиал. Если нет другого выхода – увольнением с работы;
- исключение взаимодействия конфликтующих на длительное время. Возможный путь решения: отправка в командировку одного или обоих и т.п.
Однако руководителю, выбирающему модель «Судья» для разрешения конфликтов, следует обратить внимание на ряд побочных эффектов такого метода, например:
- принятие решения в пользу одного из участников спора, как правило, вызывает негативные эмоции по отношению в «судье»;
- принятие определенного решения руководителем закрепляет за ним ответственность за реализацию и последствия этого решения;
- решение проблемы руководителем затрагивает объект конфликта, но, возможно, не касается взаимоотношения сторон, и чувства удовлетворенности среди конфликтующих, нет. Таким образом, и полноценного урегулирования конфликта быть не может.
Модель третья: «Медиатор» (посредник).
Использование данной модели характерно для компаний, придерживающихся демократичного стиля управления.
Руководитель выступает в роли посредника при разрешении конфликта, т.е. как третья беспристрастная сторона. Решение спора в большей степени зависит от самих сторон конфликта. В результате медиации в выигрыше остаются все.
Модель «Медиатор» эффективна в ситуациях:
- примерного равенства статусов участников конфликта;
- продолжительных неприязненных взаимоотношений оппонентов;
- наличия у конфликтующих сторон навыков общения, общего развития и культуры;
- отсутствия четких критериев разрешения проблемы.
Реализация руководителем роли «медиатора» предполагает индивидуальные беседы с подчинёнными, подготовку к совместной дискуссии и фиксацию окончания конфликта.
При беседах с подчиненными для руководителя очень важно не зацикливаться на проблеме и не искать виновного, а направить все силы и энергию на решение сложившейся ситуации, т.е. на результат.
Если Вы выбираете для урегулирования конфликтов в Вашей компании (отделе) модель «Медиатор», полезно будет знать алгоритм разрешения конфликта по данной модели.
Во-первых, это предварительные беседы с двумя сторонами конфликта. В процессе разговора необходимо определить суть конфликта (что произошло?), определить позиции сторон (что каждый хочет получить?), выявить интересы сторон (зачем ему это нужно?).
Возможные вопросы для проведения предварительной беседы:
- Как Вы понимаете ситуацию конфликта?
- Какие, на Ваш взгляд, Ваши действия, и какие поступки партнера привели к возникновению конфликта?
- Как на Ваш взгляд, партнер понимает ситуацию конфликта?
- Какие, по его мнению, Ваши и его собственные действия лежат в основе конфликта?
- Соответствует ли поведение каждого из Вас данной ситуации конфликта?
- Как можно наиболее кратко сформулируйте Вашу общую проблему.
- В каких вопросах Вы с партнером имеете противоположные мнения?
- В каких вопросах Вы сходитесь и понимаете друг друга?
Такие беседы уменьшают негативный эмоциональный окрас ситуации, снижают активность действий сторон и дают возможность совместно искать решение. Стороны акцентируют внимание на самой ситуации, а не на суждениях о характерах и намерениях друг друга. Также каждая из сторон как будто рассматривает ситуацию конфликта «становясь в ботинки другого», т.е. с позиции оппонента.
Следующим шагом для разрешения конфликта является собрание всех сторон конфликта за одним столом. При этом происходит выработка взаимовыгодных решений и выбор лучшего из них.
Для этого необходимо:
- сориентировать всех участников «круглого стола» на то, что все идеи, вопросы, пожелания высказываются через так называемую «рамку результата»;
- составить список возможных решений;
- не оценивать предложения на этом этапе;
- выбрать решение, которое отвечает потребностям обеих сторон;
- создать договорённости о дальнейших действиях.
Третьим этапом модели «Медиатор» является реализация решения.
Для этого этапа крайне важно распределить ответственность между участниками конфликта за реализацию принятых решений, контролировать точность реализации намеченного, оценить эффективность усилий, предпринятых для разрешения конфликта.
При этом в урегулировании конфликта важно помнить про существующую управленческую иерархию в компании.
В ситуациях конфликта внутри отдела его полномочен урегулировать непосредственный руководитель. Когда конфликт масштабнее, и затрагивает интересы разных отделов, подразделений или департаментов, вмешательство HR-менеджмента или вышестоящего руководства просто необходимо. Но только при условии, что к ним есть серьезный кредит доверия вовлеченных в конфликт сторон. При отсутствии доверия, целесообразным для компании будет привлечение внешних специалистов по урегулированию конфликтов.
Кто предупрежден – тот вооружен
Так гласит древний постулат, и во многих случаях к нему, на наш взгляд, стоит прислушиваться. Высший пилотаж в работе руководителя – это вовремя определить проблемные зоны и предупредить конфликты. Как это сделать? В первую очередь это компетентность менеджера, грамотно поставленная HR-функция и развитие корпоративной культуры в организации.
Подтверждением служит распространенное выражение о том, что в школах верховой езды не хвалят наездника, удержавшегося на вздыбленной лошади, так как знающему человеку понятно, что под опытным наездником лошадь не встанет на дыбы.
Материал подготовила Оксана Грабар
бизнес-тренер, руководитель проекта
по разработке новых тренингов
и подготовки тренеров КГ «Живое Дело®», ранее ГК Nordic
Многие руководители предполагают, что бесконфликтное управление персоналом - самое эффективное. С одной стороны, такое управление создает иллюзию полного благополучия в компании. С другой – при ближайшем изучении механизмов функционирования бесконфликтной организации, как правило, выявляется неэффективность работы компании.
Почему мы так боимся конфликтов? Надо не забывать о том, что любая организация функционирует по тем же законам, что и отдельная личность со всеми ее сомнениями, противоречиями, радостями и печалями. Людям всегда сложно признать свою неправоту, пересмотреть точку зрения, измениться. Но это – не единственная причина наших страхов: думая о конфликте, мы ассоциируем его с агрессией, спорами, враждебностью, войной и т. п. В результате бытует мнение, что конфликт – явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает.
Роль конфликта
Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который в любых ситуациях все подвергает сомнениям и оспариванию, а зачастую и открыто унижает своих коллег, не повысит уровень работы команды. Сотрудники будут выражать согласие только ради избежания конфликта.
Порой необходимо создать ситуацию, в которой работники могли бы открыто и без сомнений высказывать свои точки зрения, пусть даже и противоречивые, и совместно подвергать их анализу, что сделает процесс принятия группового решения более эффективным. Помимо этого такая система дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти.
Конфликт может быть конструктивным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть деструктивным и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и и эффективности организации. Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют.
Типы конфликтов
В конфликтологии выделяется четыре типа конфликтов. Ознакомление с ними поможет принять правильное решение во многих ситуациях.
Внутриличностный конфликт. Как правило, такой конфликт возникает на базе несоответствия реальных возможностей человека с действительными. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также при стрессе.
Межличностный конфликт. Это самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время, использование оборудования или одобрение проекта.
Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными частями характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.
Такой тип конфликта можно встретить на предприятии, где работают пожилые, умудренные опытом сотрудники и к ним присоединяются новые – молодые и перспективные. Но вместо передачи опыта и взаимной поддержки завязывается конфликт. Молодые сотрудники пытаются внедрить инновационные технологии, а старожилы фирмы отказываются их признавать, мотивируя отказ тем, что и без этих технологий фирма успешно работала. Причина этого конфликта, чаще всего, заложена в том, что людям в возрасте чаще всего не хочется быть в роли студентов и осваивать что-то новое. Они не хотят меняться.
Сыграет ли конфликт позитивную или негативную роль в деятельности компании – зависит от того, насколько эффективно им управляют.
Мы были свидетелями следующей истории: два продавца, занимавшиеся продажей компьютеров и комплектующих, поспорили, кто продуктивнее работает. Постепенно эта ситуация соперничества переросла в конфликтную. Продавцы ругались, перехватывали друг у друга клиентов. Менеджер принял решение перевести одного из «спорщиков» в другой магазин. Конфликт, естественно, прекратился, но продажи у обоих заметно снизились, былая энергичность сгинула, и через месяц один из продавцов подумывал покинуть «компьютерный оазис», мотивируя свой уход смертельной скукой. Менеджер принял решение восстановить звездный союз. Ситуация конфликта трансформировалась в продуктивное соперничество.
Конфликт между личностью и группой. Конфликт возникает при противопоставлении отдельно взятой личности группе. Например, компания считает, что пришло время расширить свою организацию, а отдельно взятый человек предполагает, что по каким-либо причинам этого делать не стоит. Как правило, за таким конфликтом стоит искренняя заинтересованность человека делами фирмы или, наоборот, хладнокровное предательство.
Межгрупповой конфликт. В любой организации возникают группы, они могут быть формальными или неформальными. Расхождение интересов – благоприятная почва для возникновения конфликтов.
Причины конфликта
У всех конфликтов есть свои причины. В организациях – это, как правило, ограниченные дефицитные ресурсы. Каждый работник будет стараться получить по максимуму, при этом руководителю надо распределить ресурсы наиболее рационально. Возможно, вы уже сталкивались с такой ситуацией, когда ваши подчиненные считали, что они заслуживают большего, нежели вы им предоставили.
Вероятность конфликта растет по мере развития и расширения организации. Увеличивается число персонала, возможно, открываются филиалы, появляется большее число руководителей. Люди могут преследовать различные цели. Например, один руководитель гонится за количеством изготавливаемой продукции, а другой за качеством.
Несовпадение взглядов, различные ценности и устремления часто бывают причинами конфликтов. Корнем раздора могут служить различия в манере поведения. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность, они готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.
Причиной конфликта может стать некачественная или неполная информация.
Такая ситуация чаще всего возникает по причине, когда руководители плохо осведомляют подчиненных о причинах своих решений. Например, организация решила сократить заработную плату с целью расширить производство, но не поставила в известность сотрудников. Такая ситуация, скорее всего, приведет к конфликту.
Последствия конфликта
Существует несколько вариантов выхода из конфликтных ситуаций. Возможно, что стороны придут к компромиссу, который будет учитывать все варианты. Помимо этого конфликт может способствовать устранению страха у подчиненных высказывать свои точки зрения, противоречащие мнению начальства, сотрудники будут чувствовать свою причастность к деятельности организации, это может обеспечить профилактику последующих конфликтных ситуаций.
Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то возможны следующие последствия. Сотрудники могут чувствовать себя неудовлетворенно, возможен даже отказ от работы в этой организации, высока вероятность появления последующих конфликтов, или ситуация постоянного вялотекущего конфликта, который сопровождается кризисом. Человек может замкнуться в себе или быть чрезмерно преданным группе, к которой принадлежит, находиться в постоянном стрессе, и работа будет сопровождаться тяжелой психологической обстановкой.
Управление конфликтной ситуацией
Чтобы эффективно управлять конфликтом, надо найти его истинную причину. Далеко не всегда конфликт возникает по причине несоответствия характеров, как правило, это один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин: понаблюдать за конфликтующими, проанализировать вид их деятельности, понять, что их привело к конфликту, а затем принимать меры. Как правило, если понятна коренная причина, средства к разрешению создавшейся ситуации найти проще.
Одним из основных методов профилактики конфликтной ситуации является упорядочивание взаимодействия людей, четкая иерархия подчиненных, разделение обязанностей. Но если подчиненные не сошлись во мнении по какому-либо вопросу, лучшим решение конфликтной ситуации является обращение к вышестоящему руководителю. Чем четче вы определяете цели, задачи, требуемые результаты и уровень ответственности, тем меньше у сотрудников поводов для конфликта.
В целях профилактики конфликтов можно использовать вознаграждения. Например, поощрение конструктивных предложений. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.
Но иногда возникают ситуации, когда необходимо применять наказания. И с этим методом надо быть наиболее осторожным. Конфликт заложен в самой системе наказания. Но если вы разработаете свод правил, где будет указано, за какие нарушения следует штрафовать, противоборства не возникнет. Каждый сотрудник должен быть ознакомлен с этими правилами, для того, чтобы ситуация не выглядела так, словно вы наказываете, когда и кого вам хочется.
Сумма и причина штрафа должны быть регламентированы и предоставлены работнику до совершения им оплошности. А лучше всего разработать блок правил совместно со своими подчиненными. Тогда вы можете не волноваться, все правила будут исполняться, и при ошибке ваши подчиненные психологически будут готовы к наказанию.
Нам кажется, сто самый действенный способ наладить взаимоотношения в коллективе – это общение. Нет, мы не призываем каждое воскресенье приглашать подчиненных к себе в гости на чай. Общение должно быть формальным, но при этом не следует жить другой жизнью, нежели ваши сотрудники. Быть одним целым, функционировать слаженно возможно только приобщении друг с другом. Тогда компания будет объединять, а не разобщать.
Многие руководители предполагают, что бесконфликтное управление персоналом - самое эффективное. С одной стороны, такое управление создает иллюзию полного благополучия в компании. С другой – при ближайшем изучении механизмов функционирования бесконфликтной организации, как правило, выявляется неэффективность работы компании.
Почему мы так боимся конфликтов? Надо не забывать о том, что любая организация функционирует по тем же законам, что и отдельная личность со всеми ее сомнениями, противоречиями, радостями и печалями. Людям всегда сложно признать свою неправоту, пересмотреть точку зрения, измениться. Но это – не единственная причина наших страхов: думая о конфликте, мы ассоциируем его с агрессией, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате бытует мнение, что конфликт – явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает.
Роль конфликта
Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который в любых ситуациях все подвергает сомнениям и оспариванию, а зачастую и открыто унижает своих коллег, не повысит уровень работы команды. Сотрудники будут выражать согласие только ради избежания конфликта.
Порой необходимо создать ситуацию, в которой работники могли бы открыто и без сомнений высказывать свои точки зрения, пусть даже и противоречивые, и совместно подвергать их анализу, что сделает процесс принятия группового решения более эффективным. Помимо этого такая система дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти.
Конфликт может быть конструктивным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть деструктивным и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и и эффективности организации. Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют.
Типы конфликтов
В конфликтологии выделяется четыре типа конфликтов. Ознакомление с ними поможет принять правильное решение во многих ситуациях.
Внутриличностный конфликт. Как правило, такой конфликт возникает на базе несоответствия реальных возможностей человека с действительными. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также при стрессе.
Межличностный конфликт. Это самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время, использование оборудования или одобрение проекта.
Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными частями характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.
Такой тип конфликта можно встретить на предприятии, где работают пожилые, умудренные опытом сотрудники и к ним присоединяются новые – молодые и перспективные. Но вместо передачи опыта и взаимной поддержки завязывается конфликт. Молодые сотрудники пытаются внедрить инновационные технологии, а старожилы фирмы отказываются их признавать, мотивируя отказ тем, что и без этих технологий фирма успешно работала. Причина этого конфликта, чаще всего, заложена в том, что людям в возрасте чаще всего не хочется быть в роли студентов и осваивать что-то новое. Они не хотят меняться.
Сыграет ли конфликт позитивную или негативную роль в деятельности компании – зависит от того, насколько эффективно им управляют.
Мы были свидетелями следующей истории: два продавца, занимавшиеся продажей компьютеров и комплектующих, поспорили, кто продуктивнее работает. Постепенно эта ситуация соперничества переросла в конфликтную. Продавцы ругались, перехватывали друг у друга клиентов. Менеджер принял решение перевести одного из «спорщиков» в другой магазин. Конфликт, естественно, прекратился, но продажи у обоих заметно снизились, былая энергичность сгинула, и через месяц один из продавцов подумывал покинуть «компьютерный оазис», мотивируя свой уход смертельной скукой. Менеджер принял решение восстановить звездный союз. Ситуация конфликта трансформировалась в продуктивное соперничество.
Конфликт между личностью и группой. Конфликт возникает при противопоставлении отдельно взятой личности группе. Например, компания считает, что пришло время расширить свою организацию, а отдельно взятый человек предполагает, что по каким-либо причинам этого делать не стоит. Как правило, за таким конфликтом стоит искренняя заинтересованность человека делами фирмы или, наоборот, хладнокровное предательство.
Межгрупповой конфликт. В любой организации возникают группы, они могут быть формальными или неформальными. Расхождение интересов – благоприятная почва для возникновения конфликтов.
Причины конфликта
У всех конфликтов есть свои причины. В организациях – это, как правило, ограниченные дефицитные ресурсы. Каждый работник будет стараться получить по максимуму, при этом руководителю надо распределить ресурсы наиболее рационально. Возможно, вы уже сталкивались с такой ситуацией, когда ваши подчиненные считали, что они заслуживают большего, нежели вы им предоставили.
Вероятность конфликта растет по мере развития и расширения организации. Увеличивается число персонала, возможно, открываются филиалы, появляется большее число руководителей. Люди могут преследовать различные цели. Например, один руководитель гонится за количеством изготавливаемой продукции, а другой за качеством.
Несовпадение взглядов, различные ценности и устремления часто бывают причинами конфликтов. Корнем раздора могут служить различия в манере поведения. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность, они готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.
Причиной конфликта может стать некачественная или неполная информация.
Такая ситуация чаще всего возникает по причине, когда руководители плохо осведомляют подчиненных о причинах своих решений. Например, организация решила сократить заработную плату с целью расширить производство, но не поставила в известность сотрудников. Такая ситуация, скорее всего, приведет к конфликту.
Последствия конфликта
Существует несколько вариантов выхода из конфликтных ситуаций. Возможно, что стороны придут к компромиссу, который будет учитывать все варианты. Помимо этого конфликт может способствовать устранению страха у подчиненных высказывать свои точки зрения, противоречащие мнению начальства, сотрудники будут чувствовать свою причастность к деятельности организации, это может обеспечить профилактику последующих конфликтных ситуаций.
Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то возможны следующие последствия. Сотрудники могут чувствовать себя неудовлетворенно, возможен даже отказ от работы в этой организации, высока вероятность появления последующих конфликтов, или ситуация постоянного вялотекущего конфликта, который сопровождается кризисом. Человек может замкнуться в себе или быть чрезмерно преданным группе, к которой принадлежит, находиться в постоянном стрессе, и работа будет сопровождаться тяжелой психологической обстановкой.
Управление конфликтной ситуацией
Чтобы эффективно управлять конфликтом, надо найти его истинную причину. Далеко не всегда конфликт возникает по причине несоответствия характеров, как правило, это один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин: понаблюдать за конфликтующими, проанализировать вид их деятельности, понять, что их привело к конфликту, а затем принимать меры. Как правило, если понятна коренная причина, средства к разрешению создавшейся ситуации найти проще.
Одним из основных методов профилактики конфликтной ситуации является упорядочивание взаимодействия людей, четкая иерархия подчиненных, разделение обязанностей. Но если подчиненные не сошлись во мнении по какому-либо вопросу, лучшим решение конфликтной ситуации является обращение к вышестоящему руководителю. Чем четче вы определяете цели, задачи, требуемые результаты и уровень ответственности, тем меньше у сотрудников поводов для конфликта.
В целях профилактики конфликтов можно использовать вознаграждения. Например, поощрение конструктивных предложений. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.
Но иногда возникают ситуации, когда необходимо применять наказания. И с этим методом надо быть наиболее осторожным. Конфликт заложен в самой системе наказания. Но если вы разработаете свод правил, где будет указано, за какие нарушения следует штрафовать, противоборства не возникнет. Каждый сотрудник должен быть ознакомлен с этими правилами, для того, чтобы ситуация не выглядела так, словно вы наказываете, когда и кого вам хочется.
Сумма и причина штрафа должны быть регламентированы и предоставлены работнику до совершения им оплошности. А лучше всего разработать блок правил совместно со своими подчиненными. Тогда вы можете не волноваться, все правила будут исполняться, и при ошибке ваши подчиненные психологически будут готовы к наказанию.
Нам кажется, сто самый действенный способ наладить взаимоотношения в коллективе – это общение. Нет, мы не призываем каждое воскресенье приглашать подчиненных к себе в гости на чай. Общение должно быть формальным, но при этом не следует жить другой жизнью, нежели ваши сотрудники. Быть одним целым, функционировать слаженно возможно только приобщении друг с другом. Тогда компания будет объединять, а не разобщать.
Жизнь любого человеческого общества невозможна без конфликтов, выяснений отношений, споров, противоборства сторон, имеющих различные взгляды на одну проблему. Условно говоря, конфликтные ситуации по мере созревания проходят ряд стадий, подразделяющихся по степени тяжести существующей проблемы, неприятности осадка на душе, возможности добиться каких-либо уступок в противоречиях, договоренности соблюдения выясненных в пылу споров новых правил игры. Обычно конфликтная ситуация заканчивается началом военных действий или относительно мирным существованием.
В сложившихся сложных ситуациях всегда присутствует польза конфликта. Позитивность заключается в толчке, направленном на разрешение существующей проблемы в семейных отношениях, среди сотрудников организации, где вы работаете (начальства и подчиненных), конфликта поколений, например, отцов и детей старшего и младшего возраста. Разрешение конфликта дает возможность стабилизировать отношения, понять стремления противоположной стороны, в конечном итоге, ускорить развитие ситуации, добиться достижения определенного понимания.
Другой положительной стороной возникновения конфликта можно считать возможность познать основную сущность конфликтующих сторон. В пылу выяснения отношений, споров, доказывания своего мнения и взглядов на существующую проблему, человек неосознанно раскрывается, становится видна его истинная суть, желания, характер, умственные способности. Выясняется возможность относительно мирного сосуществования, способность прощать, благородство, дипломатичность. Именно поэтому многие психологи семейных отношений отмечают несомненную пользу конфликта, особенно до заключения официального брака. По их мнению не только совместное ведение хозяйства раскрывает сущность характеров людей, но и конфликтная ситуация показывает возможность доверительных семейных отношений.
Довольно часто нежелание выяснения отношений, определенное замалчивание существующей ситуации, уход от кардинального решения проблемы порождает дальнейшие бесконечные споры, раздоры. Такое поведение одной из конфликтующих сторон характеризует неспособность принимать серьезные решения, трусость, инфантилизм. Достижение, также соблюдение определенных договоренностей, требует мужества, благородства, высоких умственных способностей, стимулирует рефлексию.
При возникновении конфликтов на работе довольно часто образуются своеобразные группы общих мнений, интересов, понимания проблемы, что также часто приносит пользу конфликта. Отношения внутри таких человеческих сообществ становятся более доверительными, близкими по общности мнений. Конечно, в данной ситуации все зависит от величины масштабов произошедшего конфликта. Примером может служить разделение некоторых корпораций, фирм, компаний. Довольно часто подобные разделения приносили положительные материальные и моральные дивиденды противоборствующим сторонам создавшегося конфликта. Можно сказать, что именно конфликт является двигателем прогресса.
Неоспоримая польза конфликта заключается в избавлении от существующего синдрома покорности, конфликтные ситуации стимулируют активность некоторых слоев населения. Поэтому не конструктивна практика замалчивания назревающего конфликта. На государственном уровне бывает такое недальновидное поведение людей, имеющих определенный статус. Возможность разрешить конфликтную ситуацию приводит подчас к революционному решению давно назревших проблем.
Довольно часто положительное разрешение трудной конфликтной ситуации приводит к непременному стимулированию личностного роста человека или группы людей. Люди понимают значимость своей личности, своей роли в существующей действительности. Также к несомненной пользе конфликта можно отнести появившееся чувство ответственности некоторых людей, способных разрешить трудную ситуацию, договориться, свести к общему положительному решению любой спор.
Даже простой сброс долго копившегося эмоционального напряжения можно считать положительным фактором в решении большого количества конфликтов. Неконфликтные люди, как они себя сами позиционируют, в основном, люди инфантильные, с которыми довольно трудно сосуществовать. Уход от определенности разрешения трудной ситуации держит других, находящихся рядом людей, в постоянном напряжении.
Возможность появления конфликтной ситуации существует практически всегда. Наверное, самым правильным решением является не избегать конфликта, а стремиться к его разрешению. Старайтесь при возникновении конфликта в повседневной жизни извлекать из ситуации позитивные последствия.
Многие руководители предполагают, что бесконфликтное управление персоналом - самое эффективное. С одной стороны, такое управление создает иллюзию полного благополучия в компании. С другой - при ближайшем изучении механизмов функционирования бесконфликтной организации, как правило, выявляется неэффективность работы компании.
Почему мы так боимся конфликтов? Надо не забывать о том, что любая организация функционирует по тем же законам, что и отдельная личность со всеми ее сомнениями, противоречиями, радостями и печалями. Людям всегда сложно признать свою неправоту, пересмотреть точку зрения, измениться. Но это - не единственная причина наших страхов: думая о конфликте, мы ассоциируем его с агрессией, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает.
Роль конфликта
Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который в любых ситуациях все подвергает сомнениям и оспариванию, а зачастую и открыто унижает своих коллег, не повысит уровень работы команды. Сотрудники будут выражать согласие только ради избежания конфликта.
Порой необходимо создать ситуацию, в которой работники могли бы открыто и без сомнений высказывать свои точки зрения, пусть даже и противоречивые, и совместно подвергать их анализу, что сделает процесс принятия группового решения более эффективным. Помимо этого такая система дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти.
Конфликт может быть конструктивным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть деструктивным и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и и эффективности организации. Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют.
Типы конфликтов
В конфликтологии выделяется четыре типа конфликтов. Ознакомление с ними поможет принять правильное решение во многих ситуациях.
Внутриличностный конфликт. Как правило, такой конфликт возникает на базе несоответствия реальных возможностей человека с действительными. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и организации, а также при стрессе.
Межличностный конфликт. Это самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время, использование оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными частями характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне. Такой тип конфликта можно встретить на предприятии, где работают пожилые, умудренные опытом сотрудники и к ним присоединяются новые - молодые и перспективные. Но вместо передачи опыта и взаимной поддержки завязывается конфликт. Молодые сотрудники пытаются внедрить инновационные технологии, а старожилы фирмы отказываются их признавать, мотивируя отказ тем, что и без этих технологий фирма успешно работала. Причина этого конфликта, чаще всего, заложена в том, что людям в возрасте чаще всего не хочется быть в роли студентов и осваивать что-то новое. Они не хотят меняться. Сыграет ли конфликт позитивную или негативную роль в деятельности компании - зависит от того, насколько эффективно им управляют.
Мы были свидетелями следующей истории: два продавца, занимавшиеся продажей компьютеров и комплектующих, поспорили, кто продуктивнее работает. Постепенно эта ситуация соперничества переросла в конфликтную. Продавцы ругались, перехватывали друг у друга клиентов. Менеджер принял решение перевести одного из «спорщиков» в другой магазин. Конфликт, естественно, прекратился, но продажи у обоих заметно снизились, былая энергичность сгинула, и через месяц один из продавцов подумывал покинуть «компьютерный оазис», мотивируя свой уход смертельной скукой. Менеджер принял решение восстановить звездный союз. Ситуация конфликта трансформировалась в продуктивное соперничество.
Конфликт между личностью и группой. Конфликт возникает при противопоставлении отдельно взятой личности группе. Например, компания считает, что пришло время расширить свою организацию, а отдельно взятый человек предполагает, что по каким-либо причинам этого делать не стоит. Как правило, за таким конфликтом стоит искренняя заинтересованность человека делами фирмы или, наоборот, хладнокровное предательство.
Межгрупповой конфликт. В любой организации возникают группы, они могут быть формальными или неформальными. Расхождение интересов - благоприятная почва для возникновения конфликтов.
Причины конфликта
У всех конфликтов есть свои причины. В организациях - это, как правило, ограниченные дефицитные ресурсы. Каждый работник будет стараться получить по максимуму, при этом руководителю надо распределить ресурсы наиболее рационально. Возможно, вы уже сталкивались с такой ситуацией, когда ваши подчиненные считали, что они заслуживают большего, нежели вы им предоставили.
Вероятность конфликта растет по мере развития и расширения организации. Увеличивается число персонала, возможно, открываются филиалы, появляется большее число руководителей. Люди могут преследовать различные цели. Например, один руководитель гонится за количеством изготавливаемой продукции, а другой за качеством.
Несовпадение взглядов, различные ценности и устремления часто бывают причинами конфликтов. Корнем раздора могут служить различия в манере поведения. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность, они готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.
Причиной конфликта может стать некачественная или неполная информация. Такая ситуация чаще всего возникает по причине, когда руководители плохо осведомляют подчиненных о причинах своих решений. Например, организация решила сократить заработную плату с целью расширить производство, но не поставила в известность сотрудников. Такая ситуация, скорее всего, приведет к конфликту.
Последствия конфликта
Существует несколько вариантов выхода из конфликтных ситуаций. Возможно, что стороны придут к компромиссу, который будет учитывать все варианты. Помимо этого конфликт может способствовать устранению страха у подчиненных высказывать свои точки зрения, противоречащие мнению начальства, сотрудники будут чувствовать свою причастность к деятельности организации, это может обеспечить профилактику последующих конфликтных ситуаций.
Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то возможны следующие последствия. Сотрудники могут чувствовать себя неудовлетворенно, возможен даже отказ от работы в этой организации, высока вероятность появления последующих конфликтов, или ситуация постоянного вялотекущего конфликта, который сопровождается кризисом. Человек может замкнуться в себе или быть чрезмерно преданным группе, к которой принадлежит, находиться в постоянном стрессе, и работа будет сопровождаться тяжелой психологической обстановкой.
Управление конфликтной ситуацией
Чтобы эффективно управлять конфликтом, надо найти его истинную причину. Далеко не всегда конфликт возникает по причине несоответствия характеров, как правило, это один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин: понаблюдать за конфликтующими, проанализировать вид их деятельности, понять, что их привело к конфликту, а затем принимать меры. Как правило, если понятна коренная причина, средства к разрешению создавшейся ситуации найти проще.
Одним из основных методов профилактики конфликтной ситуации является упорядочивание взаимодействия людей, четкая иерархия подчиненных, разделение обязанностей. Но если подчиненные не сошлись во мнении по какому-либо вопросу, лучшим решение конфликтной ситуации является обращение к вышестоящему руководителю. Чем четче вы определяете цели, задачи, требуемые результаты и уровень ответственности, тем меньше у сотрудников поводов для конфликта.
В целях профилактики конфликтов можно использовать вознаграждения. Например, поощрение конструктивных предложений. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.
Но иногда возникают ситуации, когда необходимо применять наказания. И с этим методом надо быть наиболее осторожным. Конфликт заложен в самой системе наказания. Но если вы разработаете свод правил, где будет указано, за какие нарушения следует штрафовать, противоборства не возникнет. Каждый сотрудник должен быть ознакомлен с этими правилами, для того, чтобы ситуация не выглядела так, словно вы наказываете, когда и кого вам хочется.
Сумма и причина штрафа должны быть регламентированы и предоставлены работнику до совершения им оплошности. А лучше всего разработать блок правил совместно со своими подчиненными. Тогда вы можете не волноваться, все правила будут исполняться, и при ошибке ваши подчиненные психологически будут готовы к наказанию.
Нам кажется, сто самый действенный способ наладить взаимоотношения в коллективе - это общение. Нет, мы не призываем каждое воскресенье приглашать подчиненных к себе в гости на чай. Общение должно быть формальным, но при этом не следует жить другой жизнью, нежели ваши сотрудники. Быть одним целым, функционировать слаженно возможно только приобщении друг с другом. Тогда компания будет объединять, а не разобщать.
По материалам