Джон Кинг, Дэйв Логан, Хэли Фишер-Райт
Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры
Dave Logan
John King
Halee Fischer-Wright
LEADERSHIP
LEVERAGING NATURAL GROUPS TO BUILD A THRIVING ORGANIZATION
Издано с разрешения HarperBusiness, an imprint of HarperCollins Publishers
Фото на обложку предоставлено Alexandra Lande / Shutterstock
© 2008 by David Logan and John King
© Издание на русском языке, перевод на русский язык, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2017
* * *Эту книгу хорошо дополняют:
Открывая организации будущего
Фредерик Лалу
Культура для каждого
Роберт Киган и Лиза Лэйхи
Доставляя счастье
От хорошего к великому
Джим Коллинз
Отзывы о книге «Лидер и племя»
«Книга представляет собой увлекательный и исчерпывающий план действий по созданию мощной корпоративной культуры».
Джоул Питерсон, председатель JetBlue и основатель Peterson Partners«Это удивительно проницательный взгляд на то, как люди взаимодействуют и добиваются успеха».
Джон Фэннинг, основатель и CEO Napster, Inc., председатель NetCapital«Каждый, кто занимается изучением динамики организационного поведения, должен прочитать эту книгу».
Кен Бланшар, соавтор книг «Одноминутный менеджер» и «Горячие поклонники»«В нашем распоряжении – понятная дорожная карта к новой реальности управления организациями, карьерой и жизнью».
Рид Хоффман, сооснователь LinkedIn Джим Клифтон, председатель и CEO Gallup Organization«Прочтите “Лидер и племя”, и вы узнаете, как построить организацию с крепкой корпоративной культурой».
Арт Генслер, основатель и председатель Gensler«Рецепт спасения для тех сегментов нашего общества, которые находятся в бедственном положении и живут без обнадеживающего видения будущего».
Джим Коупленд, бывший CEO Deloitte Touche Tohmatsu«Я заказал по экземпляру этой книги для всей моей команды топ-менеджеров… И убедительно советую вам сделать то же самое».
Кейт Феррацци, автор книг «Никогда не ешьте в одиночку» и «Ваша группа поддержки»«Лучшая книга о развитии корпоративной культуры, которую я читал за последние годы – а может, и вообще когда-либо».
Марк Гоулстон, обозреватель сайта Leading Edge компании Fast Company и автор книги «Ментальные ловушки на работе»«Эта книга изменила мой образ мыслей и мои привычки. Ее обязательно должен прочитать каждый лидер, независимо от размера его организации».
Барни Пелл, кандидат наук, сооснователь и бывший CEO Powerset, партнер и специалист по вопросам поисковых стратегий Microsoft«“Лидер и племя” – евангелие нового менеджмента».
Льюис Пино, автор книг «Демоны-советчики» и «Игровая зона», председатель и основатель BOX при Лондонской школе экономикиМы посвящаем эту книгу лидерам корпоративных племен: будущее делового мира зависит от вас
Предисловие к русскому изданию
С огромным удовольствием и нетерпением представляю российскому читателю книгу «Лидер и племя». Это издание вышло в свет благодаря неустанному труду, добросовестности и настойчивости моего друга и партнера Тимура Ядгарова и Московской международной академии лидерства. Я признателен также команде одного из лучших российских издательств – «Манн, Иванов и Фербер» – за ее блестящую работу.
В книге «Лидер и племя» вы откроете для себя множество закономерностей, инструментов и моделей, которые сделают вашу профессиональную и семейную жизнь более простой, приятной и продуктивной. Как правило, люди реагируют на них так: «Ага», «Ну и…», «Вау!» Наверняка и с ваших губ сорвется одно из подобных восклицаний.
Однако важно пойти дальше – перенести описанные модели и инструменты в свою собственную жизнь, чтобы ваше взаимодействие с окружающими стало более эффективным. Эта книга не о том, как доминировать над людьми, – она о том, как сделать свое сотрудничество с ними более результативным; как развивать в других все лучшее, что в них заложено, и помогать им проявлять это на деле.
Вы познакомитесь с системой культурных уровней, которую мы выявили в результате многолетних научных изысканий и наблюдений. Она объясняет, почему люди в любой организации склонны сбиваться в группы, действовать и разговаривать определенным образом. У вас откроются глаза на многое. Вы повсюду начнете замечать признаки того или иного культурного уровня. То же самое относится и к структурным схемам, и к триадам, и к моделям разработки стратегии. Поскольку описанные здесь модели подкреплены 40-летним опытом исследований поведения людей, они применяются повсеместно.
В основе книги «Лидер и племя» лежит ясное понимание того, как люди действуют, что именно мешает, а что помогает им становиться лучше. Нам удалось проникнуть в самую суть лидерства и эффективного управления, что особенно важно в современной хаотичной среде. На мой взгляд, люди в большинстве своем доброжелательны и общительны, но нередко забывают об этом в условиях стресса. Наша задача – напоминать им, кто они есть на самом деле, и помогать им повысить результативность в служении благородной цели.
Если вы менеджер, если вы лидер, если хотите работать с людьми более продуктивно и достичь большего успеха в делах, то поздравляю вас: вы держите в руках правильную книгу. Дополнительную информацию и свежие данные, специально подобранные для российской аудитории, можно найти на сайте www.джонкинг.рф.
Джон Кинг, г. Альбукерке, Нью-Мексико, сентябрь 2016 г.Предисловие
Менее чем за десять лет Zappos превратилась в компанию с ежегодным валовым объемом продаж более миллиарда долларов и одновременно вошла в перечень «100 самых желанных мест работы», который составляет журнал Fortune. Такого успеха она добилась исключительно благодаря лояльным покупателям и сарафанному радио. Наш бренд славится уровнем обслуживания клиентов, хотя на деле нашим главным приоритетом является вовсе не сервис.
Наш приоритет – корпоративная культура, и мы верим, что если культура сформирована, то почти все остальное: и обслуживание клиентов, и строительство крепкого бренда и бизнеса как естественный побочный продукт нашей культуры – будет в порядке. Мы глубоко убеждены, что в долгосрочной перспективе бренд компании и ее культура являются двумя сторонами одной медали.
Когда мне впервые в руки попала книга «Лидер и племя», я с удивлением обнаружил, что в одной работе описано почти все, что мы в Zappos интуитивно делали, выстраивая нашу корпоративную культуру. Я встретился с авторами в 2008 году, вскоре после выхода в свет издания в твердой обложке, и пригласил их в нашу штаб-квартиру в Лас-Вегасе, чтобы они сами смогли почувствовать культуру Zappos и обсудить с нами, как поднять ее на следующий уровень.
Мы многому учились методом проб и ошибок. Мне жаль, что книга «Лидер и племя» не появилась до основания Zappos: она сэкономила бы нам массу времени и нервов. Принципы, изложенные в книге, настолько важны для нас, что мы даже проводим по ней семинары для своих сотрудников. Сегодня идеи и фразы из книги, такие как, например, «триады» и «поведение четвертого уровня», стали частью нашей культуры.
В Zappos мы стремимся построить устойчиво растущую в долгосрочной перспективе компанию, и «Лидер и племя» является важным фактором нашего процесса планирования.
Неважно, культура какого типа царит сегодня в вашей компании. «Лидер и племя» поможет вам поднять ее, как и бизнес в целом, на следующий уровень, а затем – еще на один, и еще.
Тони Шей, автор бестселлера № 1 в рейтинге газеты New York Times – книги «Доставляя счастье» , CEO Zappos.com, Inc.Введение
Лет пять назад я встретился за обедом с Дэйвом Логаном, в то время вновь назначенным заместителем декана Университета Южной Калифорнии. Он занимал далеко не последнее место в программах по развитию для руководителей и подумывал о написании книги, в которой мог бы обобщить свой опыт преподавания и консультирования топ-менеджеров. Когда нам подавали десерт, он наклонился ко мне и спросил: «А кто входит в аудиторию книги, которую я задумал?» Пожалуй, это главный вопрос, которым должен задаваться каждый автор, и я высказал предположение, что книга будет востребована профессионалами в любой области бизнеса. А еще добавил, что ему следует писать только о том, что он знает лучше всего и что, на его взгляд, окажется важным для руководителей лет эдак через пять. По словам Логана, как и Джона Кинга, и Хэли Фишер-Райт, книга «Лидер и племя» родилась из того самого разговора за крем-брюле. Она обогащает наши знания о лидерстве и одновременно ставит под сомнение некоторые общепринятые взгляды. Должен признаться, пять лет назад я и понятия не имел, как далеко смотрят Дэйв, Джон и Хэли. Мне сложно назвать другую столь своевременно вышедшую книгу – своевременно не только для корпоративного мира, но также и для государств в целом.
Которая вышла в издательстве «МИФ».
Авторы книги, Дэйв Логан, Хэли Фишер-Райт и Джон Кинг, много лет проводили исследования по теме корпоративных сообществ и лидерства, изучив больше 20 организаций и опросив 24 тысячи человек. Выстраивая свое племя, лидер развивает его - именно это утверждение легло в основу исследования. А развитие должно идти через 5 ступеней...
Племена в корпорациях
Любая организация представляет собой конгломерат небольших сообществ.
Если вы выросли в маленьком городке, подумайте о людях, которые там живут, или вспомните песню Дона Хенли: «В каждом из нас есть частичка той самой деревушки». В той деревушке всегда есть свой деловой человек и свой шериф.
Есть свой скандал на всю округу - из-за школьного учителя и жены проповедника. Невозможно обойтись без сплетен о том, кто станет следующим мэром, кто уедет из города, как зарабатывает продавец в магазине или какие ожидаются цены на зерно (или на нефть). Есть своя школа, самый известный ученик которой, сын шерифа, устраивает вечеринки в выходные, пока отец в отъезде. Вот прихожане церкви и завсегдатаи бара, свои холостяки и члены клуба книголюбов; не обошлось без заклятых врагов и закадычных друзей. Местные болтуны и болтушки объяснят вам, почему пирушка в доме шерифа вначале казалась хорошей затеей и как жаль, что на ковре остались пятна от пива...
В каждом таком сообществе живут очень разные люди и вместе с тем сходств больше, чем отличий, а потому метафора неизменно остается уместной, о каком бы регионе ни шла речь: о Небраске, Нью-Йорке или Куала-Лумпуре.
Мы называем подобные небольшие сообщества «племенами». Они формируются столь естественно, будто являются частью нашего генетического кода. Племена в свое время помогли людям пережить ледниковый период, построить поселения, а затем и города. Птицы, как известно, сбиваются в стаи, рыбы ходят косяками, а люди живут племенами.
Племя - это группа людей, в которую входит от 20 до 150 человек. Вот тест на принадлежность к племени: вы, встретив «человека племени» на улице, остановитесь и скажете ему «привет!».
Телефоны членов вашего племени наверняка забиты в ваш сотовый, а адреса электронной почты - в компьютер. Число 150 родилось, в частности, и из исследования Робина Данбара, ставшего популярным благодаря книге Малкольма Гладуэлла «Переломный момент». Когда численность подходит к этому значению, племя естественным образом распадается на два.
Корпоративные племена делают работу, иногда очень большую, но формируются они не в силу рабочей необходимости. Племя как базисная строительная ячейка присутствует в любой человеческой деятельности, в том числе и в сфере зарабатывания на хлеб насущный. Поэтому племя оказывает на людей гораздо более сильное влияние, чем отдельные команды, вся компания и даже гениальный СЕО. Именно племена решают, будет ли успешным новый руководитель или его уберут. И именно они определяют, какого качества работа будет выполнена.
Одни племена требуют совершенства от каждого, и они постоянно развиваются. Другие довольствуются лишь минимумом, чтобы не быть уволенными. Что или кто создает такую разницу в производительности? Ответ: вождь, лидер племени.
Лидер концентрирует свои усилия на сплочении, или, точнее, на развитии культуры племени. Если ему это удается, то племя признает его и отвечает ему лояльностью, порой граничащей с культом, готовностью трудиться изо всех сил и добиваться одного успеха за другим. Подразделение или компания, возглавляемые им, становятся для своей отрасли эталоном, начиная с производительности и прибыльности и заканчивая способностью удерживать лучшие кадры.
Лидеры превращаются в настоящий магнит для талантов: люди готовы работать даже за сравнительно небольшую заработную плату. Лидер племени поднимается по карьерной лестнице столь быстро, что вскоре молва начинает пророчить ему должность CEO.
Все дается им с такой видимой легкостью, что люди не могут понять, как у них это получается. Многие лидеры племен не способны ответить, что именно они делают по-другому, не так, как все.
Есть лидер племени, которого многие из нас знают по урокам истории: это Джордж Вашингтон. Величайшим из его достижений является превращение тринадцати не похожих друг на друга колоний в единый народ. Если вдуматься, Вашингтон создал единую идентичность (по словам современников, вполне осязаемую) из нескольких связанных между собой групп: сообщество зажиточных жителей Виргинии, члены Континентального конгресса, офицерский корпус Континентальной армии. Каждую из групп Вашингтон приводил к единению, обнажая их «племенную принадлежность» и побуждая говорить о том, что их объединяет: о любви к свободе, о ненависти к очередным королевским налогам и желании выиграть битву.
По мере того как ему удавалось сформулировать общую цель, они обретали сознание собственной миссии и начинали говорить на языке «мы великие». Благодаря блестящему уму Вашингтона понятия человек и идея стали синонимами. Вождь формирует племя, а племя призывает вождя. Они со-творят друг друга.
Пять уровней развития племен
Первый уровень
К счастью, большинство специалистов пропускают эту стадию: только двум процентам служащих в США доводилось трудиться в племенах с культурой первого уровня. Этот уровень умонастроений характерен для людей, которые сбиваются в уличные банды и приходят на работу со стволами. Если подобный человек наденет майку с надписью, это будет что-то вроде: «Жизнь - отстой», а слова, извергающиеся из его уст, подтвердят данную «максиму». Люди, находящиеся на этом уровне, отчаянно враждебны и объединяются для того, чтобы вместе пробивать себе дорогу в жестоком и несправедливом мире.
Хотя большинство читающих настоящую книгу никогда не бывали в племенах первого уровня, они представляют себе, что это такое, по фильму «Побег из Шоушенка».
Многие антропологи считают, что при своем зарождении человеческое общество находилось именно на первом уровне: людские кланы зубами и ногтями выцарапывали себе пропитание, постоянно воюя друг с другом. Мы не станем углубляться в анализ этой стадии, так как организации обычно не нанимают людей с культурой первого уровня, а если и делают это, то быстро от них освобождаются.
Мы консультировали несколько компаний, в составе которых имелись племена первого уровня. Одна из них сгинула после серии скандалов с бухгалтерской отчетностью. Другая постоянно сталкивалась с воровством денег ее сотрудниками, действующими, похоже, без тени угрызений совести. В третьей уровень стресса в офисах был настолько велик, что никто не удивился, когда один из служащих пришел на работу с дробовиком.
Второй уровень
В 25% племен, формирующихся на рабочем месте, доминирует культура второго уровня, что представляет собой качественный скачок по сравнению с первым. Лейтмотив разговоров людей, действующих на втором уровне развития культуры племени, сводится к фразе «Моя жизнь - отстой». Они пассивно враждебны и могут с осуждением скрестить руки, хотя почти никогда не бывают настолько заинтересованы в происходящем, чтобы в них вспыхнула искорка страсти. Послушаешь, так они все уже видели и им известно, что все обречено на провал.
Человек на втором уровне часто пытается защищать «своих» людей от «вторжения» руководства. Лейтмотив разговоров второго уровня («Моя жизнь - отстой») порождает настроение, характерное для кластера апатичных жертв.
Если вам доводилось присутствовать на собрании, где вы излагали и страстно отстаивали новую идею, а на вас смотрели с пассивным безразличием, то, скорее всего, вы попали в культурную среду второго уровня. Этот уровень можно наблюдать в телесериале «Офис» или в Управлении по регистрации транспортных средств. Здесь практически нет места инновациям, как и ощущению срочности, и люди не привыкли считать себя в ответе за что-либо.
В большинстве крупных компаний полно племен с такой культурой, которые не оказывают никакого влияния на ее стратегию или направление развития. Хотя культура второго уровня может появляться в любой сфере деятельности, чаще всего мы встречали ее в службах снабжения, отделах кадров и бухгалтериях. Но это не означает, что мы не сталкивались с ней в советах директоров, кабинетах топ-менеджеров, а также в производственных отделах и службах продаж.
Несколько лет назад мы консультировали одно из ведомств правительства США. Когда мы там появились, служащие и менеджеры высыпали в проходы между офисными ячейками или встали в дверях своих кабинетов с видом на общий холл.
Они смотрели на нас так, словно только что проснулись (во многих случаях так оно и было). В руках держали кружки, на которых красовались надписи в духе: «Я бы лучше пошел на рыбалку» и «Я живу ради уик-эндов».
Никакие программы тимбилдинга, никакие мотивационные речи, никакие обсуждения главнейших ценностей и новые стратегические планы не смогли бы расшевелить это племя. Оно прочно застряло на втором уровне. В результате работа стояла на месте. Племя выдвигало очень мало новых идей и почти никогда не реализовывало их.
Задача лидера племени - поднять людей, находящихся на втором уровне, до третьего, прежде чем попросить группу о чем-либо еще.
Третий уровень
В США культура третьего уровня доминирует в 49% корпоративных племен. Ее лейтмотив звучит так: «Я крутой!» А если приводить фразу полностью, то: «Я крутой, а ты нет!» Обычно врачи в свои лучшие дни действуют именно на этом уровне (как, впрочем, и профессора, и адвокаты, и продавцы).
В культурной среде третьего уровня знание - сила, а потому люди запасаются им, будь оно в виде контактной информации клиентов или слухов о компании.
Людям на данной стадии развития культуры племени необходимо побеждать: победа для них - нечто очень личное. Работать и думать лучше и быстрее конкурентов - дело первостепенной важности, потому что конкуренция для них происходит на личностной основе.
Результат такого настроя - совокупность «одиноких воинов», нуждающихся в помощи и поддержке и постоянно переживающих разочарование из-за того, что другие лишены их амбиций и умений. Поскольку именно им приходится выполнять тяжелую работу (памятуя о том, что остальные просто не настолько толковы), то и жалуются они, как правило, на нехватку времени или компетентной поддержки.
Что удерживает людей на третьем уровне? Вызывающее зависимость удовольствие, которое они получают от успеха, от победы, от ощущения, что они лучше других, умнее, успешнее. Прежде чем вынести приговор (дескать, у таких людей очень большое эго), следует вспомнить: это общество сделало их - нас - такими.
С самого момента поступления в школу мы усваиваем: тот, кто знает, что «дважды два - четыре», получает звездочку. А затем парами следуют: алфавит и плюсик, контрольная по алгебре и пятерка, вступительный экзамен и прием в университет, рекомендации и ученая степень, успешное собеседование и хорошая работа... и почти сексуальное удовольствие от успеха.
Если вдруг 30-летнего подкрепления этого условного рефлекса недостаточно, то зайдите в большой книжный магазин и полистайте книги в отделе деловой литературы. Вы убедитесь, что все они, начиная с Макиавелли и Роберта Грина с его «48 законами власти» и заканчивая любым томиком с изображением на обложке, нацелены на то, чтобы помочь людям добраться до третьего уровня и оставаться на нем.
Как и большинство работников умственного труда, мы проводим свою профессиональную жизнь на третьем уровне или около него. На нем пребывает масса компаний, в которых успех измеряется на индивидуальной основе. Культура этого уровня довлеет не только в области продаж или менеджмента, но также в сфере архитектуры, недвижимости, здравоохранения, права, а также в организациях, которые нам очень хорошо знакомы: в университетах.
Организации, в которых доминирует культура третьего уровня, кажутся лишенными человеческого тепла. Как выразился один бывший менеджер из аэрокосмической отрасли: «Пока я не ушел с должности, думал, что меня там любят. А теперь даже открытку к Рождеству никто не присылает».
Как и на втором уровне, никакое количество занятий тимбилдингом не превратит эту группу самопровозглашенных звезд в команду. Предложите им новую стратегию, и каждый член племени бросится доказывать или то, что он приветствует ее больше других, или то, что она им вовсе не нужна.
И опять-таки первоочередная задача лидера племени - поднять культуру сообщества на новый уровень.
Четвертый уровень
Между «Я крутой» (третий уровень) и «Мы крутые» (четвертый уровень) лежит глубокая пропасть, целая бездна. Этот уровень культуры доминирует в 22% корпоративных племен, и коммуникация среди их членов проходит под лейтмотивом: «Мы крутые».
В культурной среде четвертого уровня лидеры чувствуют, как племя притягивает их.
На данном уровне осуществление лидерства в племени временами не требует никаких усилий. Племя с лейтмотивом «Мы крутые» всегда нуждается в противнике. Эта потребность является частью самой ДНК данного культурного уровня.
На самом деле лейтмотив в его полной форме звучит так: «Мы крутые, а они - нет». Для футболистов из одной университетской команды «они - нет» относится к игрокам из соседнего университета, а в хорошие годы - к любой вузовской команде, претендующей на национальное лидерство. Для создателей операционной системы вторая часть лейтмотива касается инженеров из Microsoft. Однако она может относиться и к группе людей из той же самой компании. Племя всегда ищет своего конкурента, и единственный человек, который способен повлиять на его выбор, - это лидер племени.
Правило четвертой стадии гласит: чем крупнее противник, тем сильнее племя. Когда группа людей доходит до этого уровня, она воспринимает себя как племя, имеющее общую цель. Ее члены разделяют одни и те же ценности и требуют от себя и окружающих их строгого соблюдения. Они не потерпят поведения в стиле героев сериала «Офис» и индивидуализма, характерного для третьей ступени развития племенной культуры.
На практике три четверти всех племен действуют на уровне ниже четвертого. Те же, кто стоит на грани восхождения на него, еще не закрепились на новой «высоте». Поэтому они колеблются, то снова входя в область «Я крутой» (третий уровень), то выходя из нее.
Поскольку племена могут переходить от одного уровня к другому только последовательно, не перескакивая через ту или иную стадию, лишь те, кто находится на четвертом уровне, способны временами подниматься до пятого, самого продвинутого уровня, о котором поговорим далее.
Пятый уровень
Четвертый уровень является стартовой площадкой для пятого. Когда мы описываем пятый уровень, характеристикам которого соответствуют менее двух процентов корпоративных племен, люди смотрят на нас с недоверием.
Надпись на майке члена племени пятого уровня гласила бы: «Жизнь прекрасна», и этот же лейтмотив сквозит в его действиях. Разговоры людей из племен пятого уровня вертятся вокруг бесконечных возможностей, раскрывающихся перед ними. Их волнует то, как они будут творить историю - не ради победы над конкурентами, а чтобы сделать мир лучше. Их общее настроение можно охарактеризовать как «простодушное удивление». Они соревнуются не с другим племенем, а с представлением о возможном.
Племена, которые находятся на пятом уровне, способны на потрясающие инновации. Команда, создавшая первый компьютер Macintosh, находилась на пятом уровне.
На этой стадии мы имеем дело с лидерством, видением и вдохновением высшей пробы. После короткой вспышки активности команды пятого уровня спускаются на четвертый, чтобы перегруппироваться и заняться инфраструктурными вопросами, прежде чем, при возможности, вновь подняться на пятый уровень. В такие моменты спортсмены завоевывают золотые медали на Олимпийских играх и трофеи суперкубков, лидеры в бизнесе творят историю.
Почему это важно
В фильмах об Остине Пауэрсе есть герой по имени Мини-мы. Он всегда выступает в роли лояльного последователя, но нужно успевать следить за тем, к кому именно он лоялен в данный момент. Когда он поддерживает Доктора Зло, то ни перед чем не остановится, чтобы убить Остина Пауэрса или досадить ему. Когда же его преданность переключается на Остина, наш маленький герой пытается вырваться из-под влияния своего старого хозяина.
Можно сказать, что все мы - Мини-мы, так как пребываем под воздействием доминирующей в нашем племени культуры .
Когда человек длительное время находится в племени с культурой третьего уровня, то превращается в проводника этой культуры, даже попадая в иную среду. И культура, в которой он оказывается, видоизменяется под его влиянием. Культура, которую впитал в себя человек, и культура окружающих его людей трансформируют друг друга. Со временем язык этого человека и язык его нового племени приходят в унисон. Можно сказать, что Мини-мы и его босс формируют друг друга.
Большинство компаний, которые мы видели, имеют в своем составе смешанные племена, члены которых находятся на разных уровнях - втором, третьем и четвертом. Большинство служащих, как правило, зависают около разделительной линии между уровнями два («Моя жизнь - отстой») и три («Я крутой»). И вот что получается в результате.
Начинается битва между сотрудниками, ориентированными на индивидуальный рост и находящимися на третьем уровне, и людьми, которыми движет видение и которые находятся на четвертом уровне. Те же, кто стоит на втором уровне, в большинстве своем отходят в сторонку и ждут, кто победит. Руководители компании приходят в отчаяние от того, как трудно осуществить перемены. Топ-менеджеры погружаются в чтение Джека Уэлча (многолетний CEO General Electric) и увольняют 10 процентов самых низкопроизводительных сотрудников. После их ухода остальные, как ни странно, просто перераспределяются между культурными стадиями.
Компания закупает сотни экземпляров книги «Где мой сыр?» или отправляет своих людей на курсы по тайм-менеджменту. Вдобавок ко всей этой суматохе CEO добивается выполнения квартального плана, а руководитель службы персонала не может понять, почему доверие и коммуникация всегда оказываются слабым местом в исследовании трудового климата. Люди жалуются на «все эти сложные взаимоотношения», но помимо роста затрат времени и денег на обучение с отрывом от производства, похоже, больше ничто не растет и не меняется.
Итак, мы увидели, что люди всегда сбиваются в племена и что уровень доминирующей в племени культуры предопределяет эффективность его работы. Поднять племя на следующий уровень можно только одним способом - сдвинув вверх его критическую массу. Данный процесс подразумевает преображение значительного количества людей, каждого по отдельности, стимулируя его пользоваться иным языком и менять свое поведение соответствующим образом. Когда это произойдет, племя само родит новую, самоподдерживающуюся культуру.
Каждый человек в племени совершает свое путешествие по уровням, а от племени зависит, получится оно долгим или коротким. Работа лидера племени состоит в том, чтобы ускорить путешествие каждого человека и тем самым быстрее создать критическую массу для формирования культуры четвертого уровня.
Когда это произойдет, племя осознает себя как племя и приветствует в вашем лице своего лидера. Если в двух словах, то в этом и состоит лидерство в племени.
Говоря о работе с отдельными людьми, мы не имеем в виду изменение их убеждений, установок, мотивации, идей или чего-то еще, что нельзя наблюдать непосредственно. Мы фокусируемся на двух и только двух вещах: на словах, которые люди используют, и на типах взаимоотношений, которые выстраивают. (Сразу предупредим: есть одно исключение из данного правила, и оно касается пятого уровня.) Для того чтобы сдвинуть человека с одного уровня на следующий, необходимо определенным образом вмешаться и помочь ему изменить свой стиль речи, а также научиться строить иной тип взаимоотношений.
7 Общий
Рецензия getAbstract
Чтобы написать эту книгу, основателям консалтинговой компании, специализирующейся на проблемах корпоративной культуры, Дэйву Логану, Джону Кингу и их партнеру Хэли Фишер-Райт понадобилось более 10 лет исследований. В основе предложенной авторами концепции корпоративные племена и их культурные типы. Они утверждают: от того, на каком уровне находятся входящие в состав компании племена, зависит, насколько успешно она будет развиваться. Эту книгу уже назвали евангелием нового менеджмента. Авторы действительно предлагают новое, во многом революционное понимание лидерства и организационной культуры. Однако при чтении книги возникает множество вопросов, на которые она не дает ясных ответов; в ней крайне мало определений. Впрочем, это не умаляет ее достоинств. getAbstract рекомендует эту оригинальную концепцию как руководителям, которые хотят вывести свою компанию на новый уровень и заинтересованы в саморазвитии, так и рядовым сотрудникам, которые стремятся к лидерству.
Из краткого содержания книги вы узнаете:
- Что такое племя в корпоративном мире;
- На какие культурные типы можно поделить корпоративные племена;
- Почему так важно, чтобы племя повышало свой культурный уровень;
- Как этого добиться.
Об авторах
Дэйв Логан и Джон Кинг – основатели консалтинговой компании CultureSync. Логан также преподает в Университете Южной Калифорнии. Кинг выступает с лекциями по всему миру. Хэли Фишер-Райт , их партнер в CultureSync, – по профессии врач.
Племена и их культурные типы
Племя – это ячейка общества численностью от 20 до 150 человек, знакомых друг с другом. Таким образом, племя – это больше, чем группа, но меньше, чем само общество (такое определение принято на Западе). Когда численность племени превышает верхний показатель, оно разделяется. Племена возникают всюду, где люди объединяются с какой-то целью, например для совместной работы, для ведения бизнеса.
Вы тоже принадлежите к одному из племен. Чтобы узнать имена своих “соплеменников”, вам достаточно открыть контакты в своем телефоне или почтовом ящике. Когда речь идет о компании, при небольших размерах она обычно представляет собой одно племя. Если же компания крупная, то в ней сосуществуют несколько племен.
Каждому племени присущ определенный тип культуры. Всего таких типов, или уровней, пять. Чем выше уровень племени, тем оно более эффективно. В большинстве компаний сотрудники принадлежат к племенам смешанного типа, которые включают в себя представителей разных культурных типов. Но один из типов все-таки доминирует. Уровень сотрудника может повышаться или понижаться под влиянием других членов племени.
Определить принадлежность...
Мы чувствуем потребность принадлежать к коллективу. Каждый из нас является членом хотя бы одного племени: как сотрудник компании, член религиозной общины или поклонник музыкальной группы.
Племя имеет три компонента: группу людей, общую идею и хотя бы одного лидера, который представляет и организует его.
Пример. Большинство статей Википедии составляет группа из 5000 авторов и редакторов. Они трудятся сообща, воплощая в жизнь идею соучредителя Википедии Джимми Уэйлса о доступной, совместно создаваемой информации. Но важнее всего - наличие в Википедии общего дела, заставляющего членов этого племени принимать ценности и идеи племени как собственные. Так они из обычных последователей превращаются в мотивированных сторонников.
Идеи племён разнообразны: от экологической справедливости до политической кампании или группы поклонников продукции Apple.
Племена существовали всегда, но если раньше они были локализированными, то сейчас, с появлением Интернета, территориальные границы стираются. Благодаря социальным сетям влияние племени зависит не от его размера, а от того, какую идею оно отстаивает и как применяет коммуникационные технологии.
Устойчивый рост влияния племени основан на людях, которые любят своё дело, пропагандируют свои ценности и обращают на себя внимание любым способом.
Сделайте идею эксклюзивной и значимой для определённой группы людей
В прошлом основной задачей маркетинга было познакомить максимальное число людей с вашей продукцией. Но времена изменились. Многие компании до сих пор создают продукты для масс, но такая стратегия может погубить фирму.
Пример. Nokia была лидирующей компанией мобильной связи в мире. При появлении смартфонов они упустили шанс и до сих пор не вернули себе былых позиций. Но до бурного развития рынка смартфонов ни одна компания не имела технологического преимущества (даже Apple). Так что же Nokia сделали не так? Они работали над созданием самых дешёвых мобильных телефонов, которые понравились бы всем. Проблема продукта, который будет радовать всех, в том, что так обычно рождается посредственный товар, которым будут пользоваться, но не полюбят. Apple же работали над новым видом телефона, который полюбило бы ограниченное число потребителей. А если человек что-то полюбит, он расскажет об этом своим друзьям. Так быстро родилось новое племя. И Apple выиграли, создав незаурядный продукт, ведь племена не формируются на основе посредственных идей.
Сегодня людей не устраивают типовые идеи. Мощная идея должна иметь личную, эксклюзивную и осмысленную окраску. Она должна «резать глаз» новизной и позволять людям участвовать в её развитии. То есть убедительная идея удовлетворяет желание, которое не было полностью удовлетворено прежде.
Благодаря современным технологиям каждый может сформировать и возглавить племя
С популярным видео на YouTube или идеями влиятельных блоггеров, привлечь внимание людей стало проще, дешевле и эффективнее, чем когда либо. И вы тоже можете сформировать новое племя. Как же это сделать?
Люди должны активно общаться, развивая общую идею не только вертикально (между лидером и участниками), но и горизонтально - между членами племени. Современные технологии облегчают как вертикальное, так и горизонтальное общение. Вебсайты, блоги и социальные сети позволяют распространять идеи, предоставляя пространство и инструменты для создания племени, общения в нём и обмена идеями. В частности, можно использовать Basecamp для организации проектов и Twitter, чтобы делиться текущей информацией о событиях. Эти сервисы позволят установить основные правила для участия и конкретные цели племени.
Пример. CrossFit.com - вебсайт, на котором поклонники фитнеса могут обмениваться своими фитнес-программами, знаниями и т. д. Аттестационные курсы CrossFit по всей территории США распродаются на месяцы вперёд, и всё больше тренеров открывают свои тренажёрные залы для поддержки растущего спроса племени. Вся деятельность координируется через один вебсайт. Всё это заслуга Грега Глассмана, известного как «Coach». Он понял, как возглавить племя, рассказывая свои фитнес-истории и позволив людям общаться через него
Если у вас есть значимая идея и воля к лидерству, люди последуют за вами
Для постоянного развития племени нужно около 1000 истинно верующих. Но как привлечь такое число людей?
Используйте то, чего люди уже желают. Создать племя - значит превратить существующее желание в способ, которым члены племени могут связываться друг с другом и формировать племя под вашим началом.
По словам бывшего сенатора США Билла Брэдли, племя содержит три компонента:
- Историю о будущем, которое вы пытаетесь построить.
- Связь между вождём и племенем, а также между членами племени.
- Действие - чем меньше ограничений, тем лучше.
Часто лидеры не понимают, что деньги здесь не играют роли. Ваша идея нуждается в осмысленном рассказе о том, что будет стоить разговоров. Многие организации предлагают лишь что-то делать - а поговорить-то и не о чем.
Что необходимо сделать, чтобы создать племя?
Пример. Идея документального фильма о глобальном потеплении «Неудобная правда» Альберта Гора быстро превратилась в международное движение. Но автор не сообщил ничего нового: проблема изменения климата известна более 30 лет. Почему же его идея нашла такой отклик? Потому что нужен был лидер, способный организовать людей в сообщество, которое уже знало, как надо поступать. Альберт Гор бесплатно поделился фильмом с тысячами людей, потому что верил в него и знал, что, имея возможность, люди присоединятся к нему. Так он стал лидером племени.
Расскажите историю людям, которые хотят её услышать. Помогите им объединиться в племя. Возглавьте движение. И меняйте мир!
Не беспокойтесь о росте племени, а сосредоточьте усилия на укреплении связей
Кажется, что чем больше племя - тем лучше. Но это ошибка. По крайней мере в начале, главное преимущество племени не размер, а множество связей между членами, лидером и внешним миром.
Племя имеет четыре направления общения:
- Лидер - племя.
- Племя - лидер.
- Член племени - член племени.
- Член племени - аутсайдер.
В обычном же маркетинге всего одно направление - компания-потребитель.
Важнейшее направление - общение между участниками племени. Критическую роль играет сплочение, то есть сближение участников путём облегчения общения и укрепления общих связей. Сделать это можно, преобразовав общие интересы в одну цель, и предоставив платформу для лёгкого общения.
Можно использовать силу инсайдеров и аутсайдеров. Чтобы создать ощущение единства, развивайте культуру инсайдеров, неизбежно исключающую аутсайдеров. Это позволяет отличать себя от других племён и создавать чувство внутреннего отождествления.
Пример. Одержимый секретностью, Стив Джобс пассивно создал кучу сайтов, где поклонники Apple обменивались слухами и предположениями о новых продуктах компании. Сайты сплотили фанатов и подняли уровень интереса к новым продуктам выше, чем у любой другой компании.
Помните, главная задача лидера - организовать и укрепить ваше племя. Но что ещё необходимо лидеру?
Лидерство означает войти в вакуум и создать движение
Лидерство подразумевает изменение - идти туда, где никто не был прежде: в вакуум.
Для создания племени нужно видимое изменение. Потребности в изменении возникают из-за дискомфорта от ощущения, что в мире чего-то не хватает. Лидер вступает прямо в зону дискомфорта (вакуум) и делает так, чтобы люди последовали за ним. Несмотря на риски, лидеры совершают это, обладая верой в идею и зная, что чем раньше случатся инновации - тем они эффективнее.
Не думайте, что эта участь под силу только известным и харизматичным людям. Вы и сами можете стать лидером! Лидеры, прежде всего, благородны, и потому считаются харизматичными.
Избавьтесь от заблуждений. Многие считают, что необходимо быть знаменитым или источать обаяние, чтобы стать лидером. Но мы (члены племени) быстро определяем, подлинна и бескорыстна мотивация человека, или же он просто самовлюблённый эгоист.
Настоящие лидеры больше отдают, чем требуют. Вот почему Альберт Гор сделал свой фильм бесплатным, а Шепард Фейри (художник знаменитых плакатов Обамы) бесплатно делится своей концепцией. Эти люди верят в ценность своего дела и заставляют других поверить в неё, и за это им воздаётся. Фильм Альберта Гора увидели сотни людей во всём мире, а стоимость творчества Шепарда Фейри взлетела до небес со времени президентских выборов в США 2008 года.
Чтобы сделать мир лучше, нам нужно чаще плыть против течения
Лидерство может быть по достоинству вознаграждено. Так почему же не все это делают?
Слишком много людей подвержены «стадному» чувству. Школы и общество делают нас послушными, боящимися перемен. Нас учат не поднимать головы и не лезть в чужие дела, превращая в стадо «овец». Мы - хорошо образованные люди, а также «послушные овцы».
Нужно чаще плыть против течения: подвергать сомнению статус-кво и существующие догмы, действовать, не спрашивая разрешения. Организациям нужны такие люди, чтобы пропагандировать изменения изнутри: получив определённую свободу, они будут способны на невероятные вещи! Они могут вести племена, вторгаясь на новые территории и помогая изменить мир.
Таких людей мало, ведь СМИ «кормит» нас рассказами о неизбежном банкротстве и самообманом, чтобы никто не осмелился бросить вызов статус-кво.
Разубедите себя: всё стоящее рискованно, а мир нуждается в изменениях, которые вы пытаетесь совершить.
Страх мешает воплощать идеи в реальность и менять статус-кво. Но с современными технологиями у вас больше нет оправданий: вам уже не нужна власть или деньги. Так поднимите голову и станьте лидером собственного племени!
Самое главное
Вокруг нас существуют племена, жаждущие найти своего лидера. Благодаря Интернету любой человек может стать лидером племени, в котором мы отчаянно нуждаемся, чтобы привести его к светлому будущему.
- Если что-то беспокоит вас, смело действуйте. Когда вас что-то волнует, напишите манифест о лучшем будущем, которого вы ожидаете. Затем опубликуйте послание в Интернете и делитесь им с максимальным числом людей. Плывите против течения.
- Сплотите ваше племя. Заботьтесь не о размере племени, а о единстве. Предоставьте людям платформу для лёгкого общения. Постоянно поддерживайте как вертикальное, так и горизонтальное общение. Помните о силе инсайдеров и аутсайдеров - члены племени должны отличать себя от других племён.