Разработка стратегии: от постановки целей к плану действий. Собственные цели сотрудника Какие цели ставит компания на год примеры

21.11.2009 09:27

Разработка стратегии — краеугольный камень успешной и эффективной деятельности компании. До тех пор пока руководство компании не осознает цели и направление движения, предприятие не сможет полноценно развиваться.

Мы начинаем публикацию кейсов по разработке и реализации стратегии. Данный материал предлагает Вам познакомиться с реальным опытом российских компаний: холдинга «Атеми», сети гипермаркетов «Мосмарт» и производственного предприятия «Арте». Вы узнаете, как они разрабатывали стратегии, какие сложности возникали, кто отвечал и отвечает за планирование и координирование их стратегической деятельности.

Компании по-разному расставляли акценты при разработке стратегии: руководство одной опиралось на иерархию целей, другой — на персонал, третьей — на инновации.

Опыт практика

Достижение стратегических целей - снизу вверх

Илья Смирнов | Руководитель службы стратегического развития управляющей компании «Атеми», Москва

Можно сказать, что стратегическое планирование в холдинге «Атеми» — один из основных бизнес-процессов. За годы работы был приобретен значительный опыт в области разработки и реализации стратегии. Ответственность за стратегическое планирование каждого предприятия нашего холдинга лежит на управляющей компании, а точнее — на службе стратегического развития.

Деятельность каждого из звеньев (от отдельного сотрудника до служб управляющей компании) направляется на достижение общих целей холдинга и реализацию видения учредителей (см. Иерархия стратегических целей ). Иными словами, достижение целей сотрудниками должно приводить к достижению целей их подразделения, достижение целей отделами — к достижению целей предприятия, а достижение целей предприятиями — к достижению целей холдинга в целом и, в конечном счете, к приближению видения, обозначенного учредителями в процессе стратегического планирования.

Иерархия стратегических целей

Постановка целей

На начальном этапе мы обсуждаем с собственниками, чего они ждут от развития холдинга, то есть каких показателей он должен достигнуть в течение определенного времени. Как правило, рассматриваем период от года до трех лет. Описывая будущее состояние, можно указать:

финансовые параметры (такие как предполагаемый оборот или рентабельность);
изменение структуры (например, определенное количество новых магазинов в розничной сети, которые планируется открыть);
новые товарные или географические рынки либо новые сегменты потребителей.

В результате обсуждения рождается ожидаемое состояние каждого из предприятий холдинга, управляющей компании и всего холдинга в целом — мы это называем «видением развития компании». Отдельные параметры видения являются для нас стратегическими целями.

Затем для каждого предприятия мы разрабатываем финансовую модель, в которой определяем параметры активов, пассивов и показателей деятельности. В соответствии с этой моделью каждое предприятие составляет свой финансовый план деятельности.

Следующий шаг — прогнозируем, что должно сделать каждое подразделение для достижения стратегических целей предприятия. На этом этапе служба стратегического развития тесно сотрудничает с начальниками отдельных подразделений. В результате у каждого отдела появляются собственные управленческие цели. Возможные параметры этих целей — улучшение условий договоров с поставщиками, количество привлеченных клиентов или оборот (см. пример из практики: Управленческие цели отдела продаж и закупок ).

Часто, определив управленческие цели для подразделений, мы выявляем ограничения по ресурсам или времени, которые не были учтены при стратегическом планировании целей холдинга или предприятий. В этом случае приходится корректировать первоначально установленные цели. Например, руководство запланировало кардинальное увеличение ассортимента, а при планировании финансовых показателей оказалось, что ресурсов на это у холдинга нет. Следовательно, нужно либо найти дополнительные ресурсы, либо изменить стратегию с учетом возможностей — скажем, увеличить ассортимент не по всем группам, а только по ключевым товарам, дающим наибольший оборот.

Управленческие цели отдела продаж и закупок

Цели отдела продаж:

обеспечить выполнение плана по оборотам продаж за счет повышения эффективности работы с клиентами;
расширить ассортимент товаров «Атеми» в закупках каждого клиента;
совместно со складом повысить удовлетворенность клиентов процессами оформления сделки и отгрузки товара.

Цели отдела закупок:

обеспечить выполнение обязательств, взятых совместном с поставщиками (а именно — улучшить условия работы и соблюдать сроки поставок);
обеспечить постоянное присутствие на складе ключевых товарных позиций в необходимых объемах (в рамках ассортимента);
обеспечить разработку новых товаров в рамках ассортимента;
обеспечить постоянные конкурентные цены на рынке.

Разработка стратегий достижения поставленных целей

После того как определены стратегические цели для всех уровней холдинга, мы формулируем способы их достижения.

Стратегию каждого предприятия разрабатывает его директор в сотрудничестве со службой стратегического развития. Стратегию подразделений определяем следующим образом: руководитель отдела формулирует предложения, а служба стратегического развития согласовывает предложенную стратегию достижения целей подразделения с общей стратегией предприятия.

Затем руководители, отвечающие за разработку и реализацию стратегий, представляют (и защищают) их на совете директоров. Обычно мы разрабатываем:

стратегию в области ассортимента (отдел закупок);
ценовую стратегию (отдел закупок);
стратегию в отношении поставщиков (отдел закупок);
клиентскую стратегию (отдел продаж);
стратегию в отношении финансов (финансовая служба);
кадровую стратегию (кадровая служба);
стратегию продвижения (отдел продаж совместно со службой рекламы).

Все они должны быть связаны и логично дополнять друг друга (см. Взаимосвязь стратегий ).

Разработать цели и стратегию их достижения недостаточно. Нужно, чтобы каждый сотрудник действовал в соответствии с утвержденной стратегией. Для этого руководители подразделений составляют управленческие планы, как правило, сроком на шесть месяцев. В них указывают конкретные мероприятия, сроки их выполнения (даты), ответственных.

Утвердив управленческие планы, подразделения приступают к их реализации. Ежемесячно мы устраиваем общие совещания: контролируем выполнение планов, корректируем их в соответствии с изменившимися условиями. За выполнением планов следит руководитель службы развития, а корректирует их руководитель соответствующего подразделения.

Раз в полгода мы собираем совещание, на котором подводим итоги прошедшего полугодия, анализируем степень достижения стратегических целей и причины невыполнения планов. По итогам совещания делаем выводы об эффективности выбранной стратегии, в случае необходимости вносим коррективы.

Взаимосвязь стратегий

Ценовая стратегия может быть сформулирована, например, так: цены на ключевые товарные группы должны быть на 5-10% ниже самой низкой цены на рынке (стратегия «лучшей цены»), а на остальные товары — среднерыночными. Связь этой стратегии с кадровой будет следующей: поскольку стратегия «лучшей цены» предусматривает, что покупатель привлекается ценой, то в этом случае не требуются активные продажи (товар продает себя сам), следовательно, не требуется высококвалифицированный персонал. То есть кадровая стратегия в этом случае — привлечение коммуникабельных, доброжелательных, улыбчивых продавцов без опыта активных продаж и глубокого знания товара. Дальше можно построить стратегию продвижения: форма торговли — самообслуживание с элементами консультационной торговли в некоторых отделах.

Опыт практика

Стратегия по формуле «цель — миссия — политика»

Эрик Блондо | Генеральный Директор российской сети гипермаркетов «Мосмарт», Москва

Стратегию мы строим при помощи и на основе корпоративных ресурсов. Придерживаемся формулы «цель — миссия — политика».

Цель компании должна быть четко сформулирована и известна каждому сотруднику. Наша цель — увеличение капитализации компании. Цель опирается на миссию. Миссию мы основываем на четырех важных для нас постулатах:

Мультиформатная сеть розничной торговли «Мосмарт» предлагает клиентам уровень сервиса, отвечающий самым взыскательным требованиям.
Вся деятельность нашей компании направлена на наиболее полное удовлетворение потребностей клиентов.
Мы являемся новаторами в розничной торговле, привнося, используя и совершенствуя технологии и методы работы.
Наша компания создает все условия для профессионального и творческого роста сотрудников.

Миссия для нас — фундамент, но она должна быть подкреплена политикой. Политика в «Мосмарте» — это приоритеты деятельности менеджмента. Менеджмент концентрирует усилия вокруг людей, активов, финансов и товаров (см. Политика «Мосмарта» ). Политику нашей компании мы объясняем каждому сотруднику при обучении. И в дальнейшем действия менеджмента опираются именно на политику компании. Можно сказать, что в «Мосмарте» политика формирует архитектуру компании и инициирует многочисленные решения.

Политика «Мосмарта»

Выработка стратегии

Чтобы компания достигала хороших результатов, ее стратегия должна быть четкой, согласованной, дееспособной, ориентированной на цель. Есть несколько подходов к формированию стратегии. Например, стратегия может исходить от одного — самого высокого — руководителя и приниматься к действию менеджментом и далее всеми сотрудниками. Но в этом случае вовлеченность персонала не будет сильной, и риски невыполнения стратегических задач возрастают.

Подход, который был принят в нашей компании, основывается на технике bottom up 2 . Выработка стратегии проходила в режиме согласования задач между руководством, средним менеджментом и сотрудниками. Данная технология интересна с точки зрения развития инициативности, во-первых, сотрудников, во-вторых, менеджмента компании. Далее задачи сообщались менеджменту и сотрудникам (top down 1).

Таким образом сотрудник каждого уровня вносит свой вклад в успешное формирование стратегии, определяя свои амбиции, инициативы, роль и степень участия. Обязательно нужно соблюдать следующие правила:

при разработке стратегии следует четко определить причинно-следственные связи, то есть выбрать те факторы, которые действительно влияют на достижение вышестоящих целей;
в дальнейшем планирование и оценка результатов должны производиться только для этих факторов (см. Планирование стратегии в компании «Мосмарт» ).

Планирование стратегии в компании «Мосмарт»

Supply chain (англ. ) — перемещение товара по цепи операций от производства до отгрузки потребителю. — Примеч. редакции.

План реализации стратегии

Ориентируясь на стратегические задачи, менеджмент нашей компании предложил действия, необходимые для выполнения поставленных задач. Задача будет считаться выполненной, если значение фактора достигнет определенного количественного показателя. Данные предложения выросли в стратегические проекты. Таких проектов на период с 2005-го по 2006 год в «Мосмарте» осуществлялось тридцать девять. В процесс реализации были вовлечены более 100 человек.

Таким образом мы добились еще одной (самой важной) цели — вовлеченности сотрудников и концентрации усилий на стратегии.

Процесс перевода стратегических задач в оперативные происходит в четыре этапа:

Исходя из причинно-следственных связей определяем факторы, которые влияют на достижение стратегических целей.
Для каждого фактора устанавливаем долгосрочную конкретную цель (стратегическую задачу).
Выясняем, какие факторы влияют на выполнение стратегических задач в краткосрочной перспективе, и определяем целевые значения.
Переводим стратегию нашей компании в конкретные оперативные задачи.

Мотивация персонала

Обязательным условием успеха внедрения стратегических проектов мы считаем мотивацию сотрудников компании (см. Соотнесение целей сотрудника с общей стратегией компании ). Мы разработали систему выплаты бонусов, которая опиралась на четко определенные критерии, связанные с количественными показателями (KPI).

Соотнесение целей сотрудника с общей стратегией компании

ROCE (англ. return on capital employed) — прибыль на используемый капитал, или коэффициент отдачи капитала, а также прибыль (доход) на используемые активы. — Примеч. редакции.

EBIT (англ. earnings before interest and tax) — прибыль, остающаяся до налогообложения, уплаты процентов и дивидендов. — Примеч. редакции.

Кроме того, мы внедрили единую систему информирования руководства, в которой были учтены все факторы и цели. Таким образом бонусная программа, ориентированная на стратегические цели, охватила всех — от рабочего до директора. Было введено в действие «бортовое табло», которое постоянно информирует персонал о фактическом состоянии задач.

В заключение — совет. После того как Вы внедрили корпоративную стратегию, контролируйте действия команды. Помогайте принимать оптимальные решения. Будьте тренером для сотрудников. Тогда процесс построения стратегии будет проходить не только качественно, но и быстро. После чего удовлетворение тем, что удалось достичь, принесет радость клиентам, команде и инвесторам.

Опыт практика

В основе стратегии — инновации, гибкость и активность

Александр Головкин | Заместитель Генерального Директора ЗАО «Арте», Москва

Справка

Александр Головкин — профессиональный топ-менеджер. Имеет два высших образования — техническое (Московская государственная академия водного транспорта) и МВА (стратегический менеджмент). В сфере коммерческой деятельности — с 1997 года, в ЗАО «Арте» — с момента создания компании.

ЗАО «Арте» — производственно-коммерческая компания, занимается продажей одежды и обуви для повседневной жизни, работы и активного отдыха (большой процент ассортимента — обувь эконом- класса). Реализация осуществляется по двум каналам сбыта: через гиперсети («Ашан», «Метро», «Пятерочка», «Седьмой континент») и через крупные оптовые фирмы («Восток-Сервис», «Тракт» и др.), которые поставляют рабочую одежду, обувь, средства индивидуальной защиты и инструмент на крупные предприятия («Газпром», «Норильский никель» и др.).

Многие этапы, пройденные нашей компанией при разработке стратегии, стандартны, однако некоторые выводы и решения были неожиданны. Например, одно из решений — кардинально изменить каналы сбыта продукции (в сознании потребителя обувь экономкласса нужно покупать на вещевом рынке, где она изначально и была представлена нашей компанией).

Цели на среднесрочную перспективу

Изначально мы задались вопросом, какое положение наша компания должна занять на рынке через три-четыре года и что она должна к этому времени собою представлять. Здесь надо отметить некоторые тенденции современного планирования. Если лет двадцать назад долгосрочные планы составлялись на 5-10 лет, среднесрочные — на срок от 3 до 5 лет, а краткосрочные — на период до года, то в наши дни сроки сократились до трех лет, года и одного месяца соответственно.

Мы занимаемся производственно-коммерческой деятельностью, продаем повседневную одежду и обувь для активного отдыха и работы. Наблюдая, как стагнируют мелкие фирмы и «нецивилизованные» рынки, мы выбрали для себя позицию поставщика российского ритейла и крупнооптовых игроков.

На первом этапе перед нами стояла цель заключить договоры и обеспечить присутствие продукции в гиперсетях. Иными словами, шла борьба за место на торговых полках и складских площадях. Также было необходимо провести испытания рабочей обуви, получить отзывы с предприятий и, конечно, наладить совместную деятельность по продвижению продукции с нашими дилерами. Стратегическая цель на первые три года была такова: добиться известности, узнаваемости и присутствия на рынке продукции компании «Арте», занять лидирующее положение по соотношению «цена — качество», а также расширить ассортимент.

Путь достижения целей

Определив цель, мы начали поиск оптимального пути ее достижения. Как один из вариантов решения задачи мы рассматривали обращение в консалтинговую компанию. Но в итоге решили все делать сами — силами руководства компании, акционеров, партнеров, клиентов, персонала, так как полагались на хорошее знание конъюнктуры рынка и целевой аудитории. Естественно, пришлось заняться сбором и анализом информации. Оценивали следующие параметры:

Объем рынка. По разным оценкам, емкость рынка повседневной одежды и обуви (casual) — 1,2-1,5 млрд долл. США в год.
Тенденции рынка: активный рост сегмента при стагнации мелких фирм и «неорганизованных» рынков.
Ведущие игроки (конкуренты) и их конкурентные стратегии. Смотрели на зарубежные компании, работающие в нашем сегменте (кстати, на российском рынке они представлены не очень масштабно). В отношении отечественных игроков и их конкурентных стратегий не смогли прийти к однозначным выводам, так как их основной козырь — низкая цена. Поскольку ценовая война бесперспективна, мы принципиально не пошли по этому пути.

Кроме того, мы провели анализ сильных и слабых сторон, опасностей и возможностей (SWOT-анализ). Анализировали:

персонал (знает ли он рынок и эффективные методы работы на нем);
себестоимость и известность марки;
риски при смене каналов продвижения продукции;
рост покупательной способности, развитие ритейла.

Анализ был проведен Генеральным Директором и мной, заняло это примерно месяц. Информацию черпали сразу из нескольких источников: заказывали статистику по рынку обуви у компании «Мосвнешинформ», использовали периодический отраслевой обзор InoLine «Торговые сети», пользовались экспертной оценкой производителей, работающих продолжительное время на нашем рынке.

В результате поняли, что мы имеем и что нам нужно:

Имеем: узкий ассортимент, не полностью использующиеся производственные мощности, знание рынка и эффективных методов работы на нем, сплоченную команду, перспективный растущий рынок.
Нужно: определить риски, решить вопрос с оптимальным распределением ресурсов (или — при недостаточности — найти их, в том числе путем кредитования) и начать движение по намеченному пути.

Конкретные действия по разработке стратегии

Далее мы оценили структуру компании. В результате переориентировали отдел сбыта с продаж по телефону и по каталогам на активные продажи, структурировали отдел закупок и снабжения, чтобы более эффективно использовать ресурсы (в том числе эффективно управлять производственным процессом, товарными остатками и контролем качества), оптимизировали бизнес-процессы. Некоторые из бизнес-процессов были изменены. В частности:

производство и складское хозяйство перенесли из города в область, что позволило существенно снизить издержки, сэкономить на стоимости аренды и рабочей силы;
стали использовать бенчмаркинг — сопоставление с наиболее успешными примерами деятельности других компаний;
при вводе в ассортимент новых товаров кроме их тестирования в фокус-группах использовали методы тестовых продаж;
увеличили статьи бюджета на обучение и повышение квалификации персонала (эти вложения окупились и принесли прибыль в краткосрочной перспективе).

В итоге наша стратегия включает три слова:

Инновации (в продукции — расширение ассортимента, улучшение соотношения «цена — качество»; в процессах производства — использование современных передовых разработок в материалах и комплектующих; в процессах — сквозная логистика от закупки сырья до послепродажного сервиса).
Гибкость (оперативная реакция на изменения внешней среды).
Активность (в сбыте — системное проведение совместных с клиентами акций, сбор информации об остатках продукции у клиентов и выяснение причин, поддержка продаж у клиентов, предложения и рекомендации по новым продуктам, презентации; в работе с поставщиками — прозрачная сквозная логистика, совместное планирование).

Правильность выработки стратегии подтверждают результаты. За последние полгода рост ассортимента в компании составляет 100%, планируемый рост оборотов в текущем году — 250%.

За десять лет управления крупными и средними компаниями из различных отраслей я четко осознал, что добиться серьезного роста выручки и принципиального снижения издержек можно только в том случае, если цели работников максимально приближены к целям собственников. Сложная задача, но без ее решения результата не добиться: работники предприятия являются основными носителями огромного количества знаний об этом конкретном бизнесе и основной движущей силой при реализации любой стратегии.

Работа вполсилы

Прежде чем войти в управление активом, мы проводим диагностику компании с целью определения ситуации «как есть». Частью этой диагностики является анонимный опрос работников всех категорий на предмет знания ими целей и стратегии компании, определения степени лояльности предприятию, руководству и т. д. Отвечают на вопросы далеко не все, порядка 60-70%, но этого достаточно, чтобы сделать выводы. Один из вопросов: «На ваш взгляд, на сколько процентов вы реализуете свои профессиональные знания и навыки в данной компании?». В среднем лишь 11% (данные по шести компаниям из разных отраслей) выбирают вариант ответа, что реализуют в компании свыше 50% своих знаний и навыков. Что это означает? А то, что на предприятиях 100% каждый день проводят на работе по 8 часов и получают зарплату, и лишь 11% в полном смысле слова работают. Причина в том, что собственные цели 89% «работников» ничего общего не имеют с целями тех, кто их нанял.

Ошибка гендиректора

Какие шаги можно предпринять в данном случае? Собственник крупного бизнеса по производству ЖБИ рассказал, как пытался решать эту проблему. Привлекли за 1 млн рублей компанию по бизнес-аналитике для разработки стратегии. Через месяц получили стратегию развития бизнеса, сделанную на основе отраслевой аналитики за 2007 год, купленной в интернете, только с уменьшенными вдвое цифрами. Далее генеральный директор разослал стратегию в электронном виде всем замам и начальникам служб, чтобы те ее детально изучили. Затем провел два совещания и на них озвучил цели, которых компания должна достичь при реализации стратегии («к 2013 году стать самой рентабельной компанией в отрасли», «в 2011 году значительно повысить эффективность труда с помощью внедрения инновационных разработок» и т. п.). Генеральный установил жесткие сроки исполнения намеченных мероприятий и лично контролировал их исполнение на всех уровнях. Почему лично? Потому что даже для замов эти задачи не важны, а воспринимаются как «очередная выходка нашего генерального» (одна из немногочисленных цитат с нормативной лексикой из диалога заместителей генерального директора по продажам и по производству). Через три месяца ситуация стала еще хуже (объемы продаж еще больше просели, начались задержки в выплате зарплаты, просрочки в погашении кредитов). Генеральный увольняет директора по продажам, затем сокращает персонал, потом собственник увольняет генерального, но ситуация принципиально не меняется.

Когнитивный диссонанс

Специалистам по психологии хорошо известна «теория когнитивного диссонанса». Сущность ее такова: если человек по какой-либо причине совершает действия, которые не считает для себя важными, у него появляются болезненные ощущения психического характера (каждый из нас их испытывал в той или иной ситуации). Эти ощущения можно убрать двумя способами: прекратить совершать действие, которое сам человек считает неважным для себя, или начать делать то, что ценно для конкретного человека и имеет для него определенное значение.

Даже если силой заставить работника выполнять нужную для компании работу, его действия не будут эффективными , так как все его мысли и силы будут направлены не на достижение высокого результата, а на устранение возникшего внутреннего дискомфорта.

Шесть шагов к успеху

Как создать среду, в которой работнику выгодно будет достигать целей собственника? Вот несколько правил, которые мы использовали при оперативном управлении крупным химическим предприятием.

1. Каждый из работников хочет знать, чего его предприятие должно достичь через год, два, три. Поэтому мы совместно с собственниками формируем конкретные цели - с цифрами и сроками .

2. Работник будет хоть что-то делать для достижения целей, только если будет уверен, что достичь этих целей реально .

3. Мы создаем из представителей смежных подразделений предприятия так называемые межфункциональные рабочие группы во главе с профильным директором. Каждая группа должна выработать предложения по производству новых товаров и услуг, изменению механизма продаж, способам снижения издержек и т. д. На основе этих предложений самих работников и формируется стратегия компании. Так решаются сразу две задачи. Во-первых, работники видят, что стратегия «живая», т. е. реалистичная. Во-вторых, раз стратегия сформирована на основе предложений менеджмента компании (среднего и высшего), мы ему же и делегируем ответственность за ее реализацию.

4. Мы составляем карту показателей, которых нужно достичь. Эти показатели делятся на четыре группы: финансы, клиенты и рынки, инфраструктура, персонал. По каждому показателю расписаны сроки и действия конкретных подразделений, требующихся для его достижения. Начальники подразделений составляют такую же карту для конкретных исполнителей.

5. Каждый работник хочет знать, какие задачи стоят лично перед ним. А еще он хочет, чтобы критерии оценки его труда были простыми и справедливыми . Каждый работник совместно с начальником подразделения выбирает 3-4 показателя, по которым целесообразно оценивать его труд. Надо также разработать 3-4 показателя, общих для всей компании.

6. Показатели должны быть такими, чтобы каждый мог сам их посчитать, и их должно быть у каждого работника не более семи (три общих для всей компании и не более четырех личных). Например, общие: норма наценки при продажах; выполнение плана по выручке; удельные накладные расходы. Для каждого показателя было установлено два значения: базовый уровень - цифра, начиная с которой идет выплата мотивационной составляющей; плановый уровень - значения показателей в соответствии с планом стратегического развития. У каждого общего показателя был свой весовой коэффициент: первый показатель - 30%, второй - 50%, третий -20%. На их основе формировался размер мотивационного фонда. У каждого подразделения был также свой коэффициент - доля в этом фонде (наибольший коэффициент был, естественно, у службы продаж). Какими могут быть индивидуальные показатели? Например, у менеджера по продажам это были: процент выполнения плана продаж; средний процент скидки от прайсовых цен; процент коммерческих расходов. У начальника отдела продаж третий показатель представлял собой процент изменения остатков по отношению к предыдущему месяцу.

В результате применения всех этих мер за 1,5 года выручка выросла в 2 раза, EBITDA в 3 раза, а стоимость бизнеса в 3,5 раза.

Ни для кого не секрет, что именно собственник несет большинство рисков, связанных с ведением бизнеса. Поэтому ему так важен результат. Но без слаженной и напряженной работы команды добиться чего-то сложно. Тем более в неблагоприятных экономических условиях.

Автор - председатель правления Cost Management Group

Постановка целей как первый этап оценки. Заполнение оценочной формы (образец документа). Алгоритм процедуры оценки персонала, система оценок. Корректировка целей сотрудника в ходе оценки его деятельности. Варианты развития карьеры работника после оценки

Для успешной работы компании руководитель должен располагать точной информацией о профессиональных достоинствах подчиненных. А также о том, на кого из них можно положиться (кто не подведет и покажет хорошие результаты), кого нужно дополнительно контролировать и при необходимости оказывать помощь, а с кем, возможно, в ближайшее время предстоит расстаться. Чтобы получить эти сведения, нужна стройная система оценки, например, такая, как в компании «Виерлпул Си-Ай-Эс», российском подразделении корпорации Whirpool.

Сверху вниз

В нашей компании процесс оценки начинается с постановки в начале каждого года персональных целей перед сотрудниками компании. В первую очередь цели связаны с непосредственной деятельностью специалистов. Например, для менеджеров по продажам – это реализация товара, для логистов – открытие нового склада, для бухгалтеров – внедрение новой системы учета финансовых средств, для менеджера по работе с персоналом – снижение текущих затрат на персонал, поиск нового подходящего офиса для компании и организация переезда.

Кроме того, в качестве целей могут рассматриваться и другие аспекты, так или иначе влияющие на эффективность работника в организации: соблюдение им трудовой дисциплины, оказание помощи и поддержки своим коллегам и многое другое.

Конкретизация целей происходит следующим образом. Генеральный директор получает из штаб-квартиры, которая находится в Италии, глобальный план развития нашей компании на год. Исходя из этого плана, он намечает задачи, которые ему предстоит решить за этот период. Затем генеральный директор передает перечень целей своим подчиненным – руководителям отделов, которые на их основании составляют собственные годовые планы. Далее процесс продолжается уже внутри отделов: цели разбиваются, например, для подразделения по продажам встраиваемой техники, отдельно стоящей техники и т. д. И в конечном итоге цели разбиваются на индивидуальные – персонально для каждого сотрудника компании.

Заполняем оценочную форму

Определившись с помощью непосредственного руководителя со своими бизнес-целями, сотрудник заносит их в специальную оценочную форму (см. образец на стр. 66).

Раздел «План развития» в оценочной форме также заполняется самим работником. Он указывает направление, в котором хотел бы развиваться в течение следующего года, интересующую его область деятельности, знания, навыки, которые хотел бы получить для успешного выполнения поставленных перед ним целей. Сотрудник перечисляет тренинги, курсы, необходимые ему, по его мнению, для профессионального роста.

Какие из планов развития утвердить, а какие – нет, решает непосредственный руководитель специалиста. Критерием в этом вопросе является то, насколько запрашиваемое обучение необходимо сотруднику для его работы. Например, специалист хотел бы повысить свой уровень английского языка, однако, руководитель может счесть его уровень знаний достаточным для ежедневного выполнения непосредственных задач и не утвердит обучение.

И наоборот, сотрудник может «забыть» указать какой-либо необходимый ему навык в плане развития. Или же он просто не знает, что у него есть тот или иной пробел. Зато руководитель обязательно дополнит список тренингов требуемым для успешного бизнеса курсом. Последнее же слово в утверждении целей развития специалиста – за генеральным директором российской компании.

Система оценок

В середине года в нашей компании происходит предварительная сверка достигнутых к этому моменту результатов. Они оцениваются по пятибалльной шкале с обратным отсчетом.

Так, оценка пять – самая низкая. К счастью, нам приходилось ставить ее очень редко. Такую оценку может получить, например, сотрудник, не прилагающий совершенно никаких усилий для осуществления поставленных задач.

Четыре получает тот, кто работает спустя рукава, вяло, занимает пассивную позицию, не инициативен. Даже если этот специалист выполнил план, но проявляет халатность по отношению к компании, к работе, он получит не три, а четыре. Оценка может быть снижена также за попытку обмануть компанию: например, если сотрудник был пойман на подлоге документов по отчетности. Отношение к компании и моральные качества специалиста для нас очень важны, так как честность – одна из основный ценностей.

Оценка три означает, что сотрудник полностью соответствует ожиданиям руководства. Он выполнил поставленные перед ним задачи, проявил активность и энтузиазм по отношению к работе.

Два получает тот, кто делает больше, чем ожидает от него руководство компании. Например, перед специалистом поставили цель продать определенный объем бытовой техники, а он значительно этот объем превысил, должен был работать с тремя компаниями-клиентами, а заключил контракты и работал с десятью. Кроме того, сотрудник проявляет себя как лидер, ведет за собой коллектив, показывает положительный пример, на него ориентируются.

Единица – самая высокая оценка. Она встречается достаточно редко. Получить ее может, например, сильный менеджер по продажам, занимающий должность торгового представителя, за существенное (в два-три раза) превышение плана продаж. К тому же этот сотрудник должен быть способен самостоятельно вести переговоры на самом высшем уровне и улаживать самые сложные ситуации без вмешательства руководства компании.

Корректируем цели

Промежуточная полугодовая оценка персонала организована в форме диалога между сотрудником и его непосредственным руководителем. Они встречаются в июле для того, чтобы руководитель проконтролировал работу специалиста по достижению годовых целей, выяснил, по каким из намеченных направлений необходимо усилить работу.

Сотрудник может убедительно обосновать причины, по которым он не в состоянии выполнить то или иное обязательство. Если обстоятельства, препятствующие достижению цели, признают действительно объективными – цель будет скорректирована. Соответственно по этому критерию оценку человеку не занизят, так как его вины в том, что достижение цели не представляется возможным, нет. Кстати, изменяться могут не только индивидуальные цели сотрудника, но и цели отдела или группы. Инициатива по поводу корректировки может идти как сверху – из штаб-квартиры, так иногда и снизу – от самих сотрудников.

Полугодовая оценка, как правило, не сообщается специалистам. Ее принимают к сведению руководители отделов, чтобы в оставшееся до подведения окончательных итогов время обратить внимание на менеджеров, которые по предварительным результатам могут получить оценку четыре или пять. С такими сотрудниками им предстоит поработать более плотно.

На что влияет результат?

Итоговая оценка эффективности работы персонала происходит в декабре. Специалист и его непосредственный начальник вновь встречаются и обсуждают теперь уже окончательные итоги работы за прошедший год. Затем руководитель проставляет оценки за достижение каждой из целей. Общая же оценка выводится практически среднеарифметическим методом и оказывает влияние в первую очередь на карьерный рост сотрудника. Если он, например, два года подряд получал оценку два – руководство компании рассматривает его как кандидата на повышение. Его назначают руководителем отдела или подотдела, какого-то направления.

Естественно, такие результаты сказываются и на зарплате специалиста. Тот, у кого выше оценка, получает большую прибавку к зарплате. Еще один вариант поощрения отличившегося сотрудника – расширение его полномочий, сферы влияния, ответственности. Например, он остается на прежней должности, но получает «в подчинение новую страну» – Казахстан, Беларусь или Украину. Это означает, что он будет отвечать за продвижение бытовой техники на ином направлении. Получить «в подчинение страну» может не только менеджер по продажам. Таким образом, руководство компании поощряет и других отличившихся специалистов: маркетолог будет отвечать за маркетинговую политику компании в этом регионе, логист – за поставки товара в страну.

Тех, кто получил оценку два, в качестве поощрения и с целью дальнейшего развития мы можем отправить на обучение в корпоративный университет в штаб-квартире в Италии.

Компания старается также поддержать тех, кто получил по итогам года оценку четыре. Если видно, что человек действительно старается, прикладывает все силы для того, чтобы работать лучше, но у него что-то не получается, мы можем, например, определить ему куратора или отправить на тренинг, который будет содействовать развитию необходимых для работы навыков (допустим, навыка ведения переговоров). Такого сотрудника «держат» на контроле, ему помогают. Часто бывает, что эти люди, благодаря оказанному содействию, достигают тех результатов, которые ждет от них компания, и становятся вполне успешными специалистами.

Каждая компания, независимо от размера, должна устанавливать бизнес-цели, чтобы увеличивать прибыль, развиваться и двигаться вперед. SMART постановка целей – конкретных, измеримых, достижимых, реалистичных и своевременных, признается передовой практикой управления. SMART философия в определении целей – это ясность и четкость задачи, основа для обсуждения и сотрудничества между подразделениями предприятия, мощный мотивационный инструмент.

Настройка задач по принципу SMART – один из наиболее эффективных и часто используемых в бизнесе инструментов.

«Трагедия в жизни не в том, что цель не достигнута. Трагедия – если нет цели для достижения», — Бенджамин Мейс .

Зачем нужно ставить SMART задачи

В книжке Льюиса Кэрролла «Алиса в Зазеркалье » есть замечательный диалог между Алисой и Чеширским Котом:

– Скажите, какой тропинкой я смогу выйти отсюда?
– А куда ты идешь? – вопросом ответил Кот.
– Я не знаю, – ответила Алиса.
– Что ж, тогда ты придешь туда по любой тропинке.

«Пойти туда, не знаю куда » – бывает только в сказках. Вы должны знать куда идете и отчетливо видеть пути, ведущие к цели. Постановка задач по SMART указывает направление для менеджеров и работников; определяет тропинку, по которой нужно двигаться.

Установка целей имеет жизненно важное значение для эффективной работы бизнеса. Так, 50% малых предприятий терпят неудачу в течение первых пяти лет работы – многие владельцы крутятся как «белка в колесе », едва справляясь с текущими проблемами, и не уделяют внимания стратегии, планированию и целям предприятия.

Система постановки задач SMART структурирует информацию, помогает достичь финансовых целей, отследить прогресс и – выжить.

Что такое задачи SMART и как они работают

Термин SMART впервые появился в 1981 году в статье Джорджа Дорана There’s a SMART Way to Write Management’s Goals and Objectives («Это – умный способ написания управленческих целей и задач»). Слово «smart» в переводе на русский означает «умный », а в данном случае – это акроним английских слов. Расшифровка SMART:

S pecific
M easurable
A chievable
R elevant
T ime-bound

Поскольку ничто не стоит на месте, аббревиатура SMART на данный момент имеет несколько вариантов прочтения. Практическую разбивку классической постановки целей и задач по SMART мы свели в таблицу:

Правила постановки задач по SMART

SMART анализ обеспечивает простую и четкую структуру для определения целей и задач. Удобство использования – еще одна причина популярности системы. Она может быть использована кем угодно, где угодно, и не требует особых навыков постановки задач по SMART.

«Когда схемы продуманы заранее, это удивительно, как часто обстоятельства будут вписываться в них», Уильям Ослер .

Конкретная задача

Чего именно вы хотите достичь?

Чем точнее ваше описание, тем выше вероятность того, что вы получите желаемое. Вы могли бы сказать сотрудникам, что целью компании является «увеличение продаж», и только. Проблема в том, что такая формулировка – расплывчата и никого не подтолкнет к действию.

Чтобы поставить задачу SMART вы должны ответить на шесть вопросов «W »:

W вопросы для SMART целей

*Who*	*Кто*	Кто участвует?
*What*	*Что*	Чего именно я хочу достичь?
*Where*	*Где*	Определить местоположение
*When*	*Когда*	Установить временные рамки
*Which*	*Который*	Определение ограничений
*Why*	*Почему*	Что вы получите, достигнув цель? Это на пользу бизнесу?

Для практического понимания возьмем пример постановки задачи по SMART:

Эта цель достаточно конкретна и поможет вашей команде продаж двигаться в заданном направлении.

Измеримая цель

Представьте, что вы сели играть в преферанс с друзьями и решили не писать пулю. Вы не знаете ни кто выигрывает, ни сколько, ни когда это закончится. Нет никакой мотивации, зачем нужна такая игра?

Сформулировать задачу по SMART – значит дать себе и сотрудникам возможность оценить насколько успешно вы продвигаетесь к намеченной цели. Расплывчатая постановка вопроса оставляет место для неверного толкования и закончится только раздражением.

В примере выше указана цель увеличить продажи. Если менеджеры продадут одну дополнительную единицу товара за квартал, значит ли это, что задача выполнена? Формат постановки SMART задач предполагает использование точных цифр: Х% или Y тысяч рублей.

Достижимая цель

Цель должна находиться в пределах имеющихся ресурсов, знаний и времени. Если вы ставите какую-то личную задачу, она должна быть разумной и безопасной. К примеру, «похудеть на 10 кг за 3 дня» практически невозможно, даже используя радикальные методы.

Если вы решите «спустить» в отдел продаж цифру 100% на будущий квартал, а рост оборота в текущем периоде только 5%, то вряд ли такая цель достижима. Нереалистичная задача не только не мотивирует сотрудников, но имеет обратный эффект – «если догнать невозможно, то и нечего бежать ».

Релевантная цель

Релевантная цель – значит соответствующая, уместная, адекватная. На этом шаге необходимо убедиться, что цель имеет значение для вас и соответствует другим целям. Вопросы, которые необходимо задать:

Стоит ли эта задача ресурсов и усилий, которые потребуются?
Удачное ли время для реализации цели?
Вписывается в общую стратегию компании?

Вы, конечно, можете установить цель «сократить расходы» и уволить сотрудников отдела продаж, но как эти действия соотнесутся с задачей увеличения оборота?

Еще один пример из розничной торговли: в январе традиционно наблюдается спад активности покупателей, утвердить план увеличения продаж одежды на 20% относительно декабря – и нереально, и неуместно.

Ограниченная по времени

Бизнес-цель без определения границ обречена на провал с самого начала. Создание точных временных рамок мотивирует, служит напоминанием сотрудникам, и способствует сохранению заданных темпов.

Увеличить продажи на 50% можно в следующем квартале, году или пятилетке, так ведь? Конечный срок выполнения цели помогает выработать команде план действий, чтобы добиться искомого результата.

Итак, соберем наш пример постановки SMART задач:

Каскадирование SMART задач

Ежегодное выравнивание стратегических и глобальных целей SMART начинается с создания плана с использованием каскадных коммуникаций между подразделениями компании. Такой подход гарантирует, что все заинтересованные стороны (инвесторы, владельцы, сотрудники ) понимают потребности клиентов, возможности организации, и могут сделать выводы о необходимых действиях, чтобы двигаться вперед и развиваться.

Как написать каскадные цели SMART

На уровне совета директоров принять решение о 4 – 6 стратегических целях на год.
Сделать их SMART видимыми для уровня ниже.
Подразделения компании разрабатывают свои SMART задачи в соответствии с планом развития.
Сотрудникам компании ставятся индивидуальные цели.

Каскадирование SMART задач – процесс, который вовлекает всех работников организации. Его предпосылка заключается в расширении прав и возможностей сотрудников. Каждый человек в компании устанавливает собственные смарт-цели, видит, как его достижения влияют на общий успех. Тем самым кристаллизуются вертикальные и горизонтальные связи между отделами компании и сотрудниками.

Управление по SMART целям

Разработать и установить задачи – полдела, важно регулярно отслеживать показатели и, при необходимости, корректировать цели. Здесь мы немного отступаем от темы SMART задач и затрагиваем MBO – систему управления по целям . Четкому вектору, обозначенному с помощью SMART целеполагания, необходимы контрольные точки.

Заключительный этап – вознаграждение . Так как цели были определены в конкретной, измеримой и временной форме, система оценки относительно проста. Когда вы поощряете персонал за выполнение задач, вы даете четкий сигнал о том, что приложенные сотрудниками усилия ценятся.

Установить план мониторинга производительности – раз в месяц или в квартал.
Оценить и вознаградить усилия и эффективность деятельности команды. Поощрение успеха – сильнейший мотиватор для сотрудников.

Итоговая схема SMART задач выглядит так:

SMART задачи в примерах

«Постановка целей является первым шагом к превращению невидимого в видимое», — Энтони Роббинс.

Исследование Университета Dominican штата Иллинойс обнаружило, что люди, которые только «думали» о своих целях, успешны на 43% в достижении желаемого. Другая группа испытуемых устанавливала и записывала цели, используя формулировку SMART, успех сопутствовал 78% участников.

Пример №1: решения проблемы постановкой SMART задачи

Цель : увеличение объемов продаж. Этот пример мы подробно рассматривали выше и вывели подходящую SMART установку:

«Отдел сбыта должен увеличить продажи линейки продукта Х в этом году в центральном регионе на 50%».

Детализированная задача SMART будет звучать примерно так: «Для увеличения продаж продукта Х на 50% в этом году будут дополнительно наняты два менеджера. Запланированный рост продаж: 10% в первом квартале, 15% во втором, 5% в третьем и 20% в четвертом».

Цель в формате SMART – предельно конкретная, измеримая и реалистичная. Учтены сезонные колебания спроса на продукт Х и названы меры, которые необходимо предпринять для завершения задачи.

Пример №2 решения проблемы постановкой SMART задачи

Если с финансовыми показателями все более или менее ясно, то цель «обеспечить хорошее обслуживание клиентов » ставит в тупик многих руководителей. Первое, что нужно признать: «обеспечить обслуживание» – не цель, а действие. Цель – это результат и достижение, а не процесс, который к ней ведет. Что вам действительно нужно?

Взаимоотношения с клиентами сводятся к двум ключевым моментам:

клиент должен быть доволен;
необходимо удерживать постоянных клиентов.

Можно было бы установить задачу «увеличить клиентскую базу на 10% в этом году». Это уже лучше, но не всегда компания имеет достаточно влияния на потенциальных клиентов.

В таком случае, переформулируйте в SMART: «повысить уровень удовлетворенности клиентов до 90% в текущем году».

Конкретная: повышение лояльности и удержание клиентов.
Измеримая: анкетирование людей, воспользовавшихся продуктом или услугами компании.
Достижимая: предыдущий период показал цифру 70%, повышение удовлетворенности на 20% – реальная задача.
Соответствующая: постоянная клиентура приносит очевидные выгоды бизнесу.
Ограниченная по времени: задан временной порог.

Формулировка SMART совмещена с первоначальной задачей обеспечения хорошего обслуживания клиентов, дает конкретный и измеримый результат, который достижим. Обозначенная целевая дата держит персонал мотивированным, и раз в определенный период можно контролировать промежуточные итоги.

Каскадирование SMART задач углубит и детализирует конкретные цели непосредственно для сотрудников. Это может быть работа отдела HR с персоналом по повышению мотивации, тестирование и обучающие программы, разработка анкеты для обратной связи с клиентами и т.д.

10 шагов к постановке задач SMART

Определите цели. Чего вы хотите достичь, на чем нужно сосредоточиться, что улучшить?
Запишите, используя принцип SMART. Ручкой на бумаге или в текстовом редакторе – написание слов отделяет желания от целей.
Проанализируйте, что нужно сделать для достижения записанных задач.
Составьте список выгод, которые несет вам успешное выполнение целей. Отдельно выпишите возможные препятствия, которые могут встретиться на пути.
Если вы устанавливаете цели личностного роста, разбейте их на более мелкие задачи. В бизнесе – прибегните к методу каскадирования SMART.
Разработайте план действий, как в приведенных выше примерах: наем сотрудников, повышение продаж на 10% в квартал, и так далее. Установите сроки.
Периодически контролируйте этапы выполнения задач.
Пересмотрите или обновите краткосрочные задачи, если возникла необходимость.
Вознаградите сотрудников (и себя) за успешное продвижение.
Проведите переоценку целей – это не высеченные в камне скульптуры. С течением жизни под влиянием внешних и внутренних обстоятельств они могут меняться.

Применение SMART-подхода для концентрации усилий в области развития бизнеса может стать тем катализатором, который необходим вашей команде. После того, как цели установлены, создан план действий, нужно продолжать искать точки улучшения и возможности для обратной связи. SMART-подход тесно связан с мотивационными целями сотрудников, которые привносят свой вклад в компанию, способствуя успеху и процветанию дела.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter .

Вы можете представить себе орбитальную станцию, которую запускают просто для того, чтобы она летела в космос? А океанский лайнер, который отправляют в путешествие, чтобы он просто плыл? Вряд ли такое возможно. И у космической станции, и у корабля есть четкие цели, причем они известны задолго до того, как производят запуск в космос или отдают швартовые канаты. Если же говорить о бизнесе, то, к сожалению, достаточно часто компании либо вообще не формулируют целей, либо оперируют такими неконкретными вещами, как «увеличить прибыль», «сработать быстрее конкурентов», «улучшить производство» и т. п. В итоге, если вернуться к аналогии с кораблем, лайнер на полном ходу идет в открытый океан, стараясь при этом двигаться быстрее и стремительнее, чем кто-то. «По уму» нужно выстроить в компании систему планирования, и данная статья расскажет, как это сделать.

Какими должны быть цели

Для того чтобы достичь цели, важно четко понимать, куда, с какой скоростью и каким образом нужно двигаться. Если бы стрелкам вместо так называемой десяточки предлагали стрелять «в том направлении», точно поразить мишень вряд ли было бы возможно. Именно поэтому любая цель должна быть четкой, конкретной и измеримой. В ходе тренингов и семинаров для обозначения целей я обычно использую пиктограмму в виде мишени. Как я убедился за несколько лет практики, такой графический символ позволяет создать у людей визуальный якорь, напоминающий о том, что цель должна быть четкой и конкретной.

Рис. 1
Графический образ цели в виде стрелковой мишени

О том, как правильно формулировать цели и задачи, написана масса книг и статей. Кроме того, ежедневно в разных уголках России проходят как корпоративные, так и открытые семинары, тренинги и вебинары, посвященные вопросам эффективного целеполагания. Несмотря на все это, проблема грамотной постановки целей в бизнесе по-прежнему остается актуальной.

Пока люди читают статью или находятся на тренинге, они помнят о том, что каждая цель должна быть четкой, конкретной, измеримой и т. п., однако, погружаясь в суету ежедневных дел, очень часто об этом забывают.

Общаясь на эту тему с сотрудниками и руководителями различных компаний, я много раз слышал о том, что запомнить все критерии SMART (цель должна быть конкретной (Specific), измеримой (Measurable), привлекательной (Attractive), реалистичной (Realistic), определенной во времени (Time framed) , ЧИРКОРЯ (то есть Четкой, Измеримой, Реалистичной, Конкретной, Определенной во времени и пространстве, сформулированной в терминах Результата, на Языке исполнителя) и им подобные достаточно сложно.

Преодолеть это позволяет использование русского аналога указанных технологий постановки целей – принципа «ВОДКИ». Название его имеет алкогольный оттенок и может первоначально вызвать некий негатив, но именно известность созвучного с принципом напитка позволяет людям быстро и эффективно запомнить, какой должна быть цель. В ходе тренингов, семинаров и консалтинга я не раз в этом убеждался.

Согласно упомянутому принципу, цель должна быть:

Вдохновляющей;
Определенной во времени;
Достижимой;
Конкретной;
Измеримой.

Применяя перечисленные принципы, любую аморфную цель можно сформулировать грамотно. Так, например, весьма расплывчатой цели «найти склад» с помощью указанных принципов можно придать следующий вид: «В срок до 23 февраля 2013 года найти складское помещение (площадью от 500 до 550 м2), располагающееся в Центральном районе города Энск, и заключить договор найма данного помещения с арендной платой не более 100 000 руб. в месяц без учета НДС» .

Горизонт планирования

Все цели компании можно разделить на долгосрочные (три-пять лет), среднесрочные (один-три года), краткосрочные (от месяца до года). Иногда их именуют стратегическими, тактическими и оперативными соответственно. Хорошо, когда планирование осуществляется в каждом из указанных временных диапазонов, однако, на мой взгляд, особенно важны стратегические цели.

Если горизонт планирования компании содержит ориентиры на несколько лет вперед, то накопление и использование ресурсов осуществляется исходя из долгосрочных целей организации. Если же долгосрочные цели отсутствуют, то ресурсы компании расходуются хаотично и произвольно – в угоду сегодняшней моде или интересам отдельных лиц. Результаты в первом и втором случае будут сильно различаться – точно так же, как обычно разнятся достижения двух молодых людей, один из которых уверен в важности планирования и имеет цели (поступить в вуз, выучить иностранный язык, сдать экзамен на получение водительского удостоверения и т. п.), а второй убежден, что нужно жить сегодняшним днем, «тусить» и ничем не «заморачиваться».

Наличие стратегических целей создает возможность грамотно ставить тактические, а затем оперативные цели. Подобно тому как все законодательство государства развивает и более подробно регламентирует ключевые моменты, зафиксированные в Конституции, с помощью тактических и оперативных целей создаются промежуточные мостики между сегодняшним и будущим (к моменту достижения долгосрочных целей) положением компании.

Кроме повышения эффективности использования ресурсов, наличие долгосрочных целей и стратегического планирования позволяет обеспечить большую стабильность и устойчивость организации. Это связано с тем, что долгосрочное планирование подразумевает оценку возможных рисков компании на пути к достижению стратегических целей и разработку соответствующих мероприятий по избежанию рисков или снижению вероятности их наступления.

Области постановки целей и планирования

Очень часто цели компании касаются только сферы продаж: увеличить количество сделок, освоить соседний региональный рынок, привлечь новых клиентов, «перебить» конкурентов и т. п. Безусловно, продажи являются одним из самых важных аспектов бизнеса, однако ограничиваться только ими, пожалуй, неправильно. В любом бизнесе есть и другие сферы, которым нужно уделять внимание, то есть следует ставить цели не только в области продаж, но и в сфере финансов, производства, сервиса, управления персоналом и т.п.

Постановка разноплановых целей позволяет создать многомерную картину того результата, к которому стремится компания. Большинство владельцев имеют собственное видение, касающееся не только того, сколько денег им необходимо получать от бизнеса, но и того, как принадлежащая им компания должна восприниматься клиентами и партнерами, какими принципами нужно руководствоваться ее персоналу, в чем состоит полезность фирмы для клиентов и общества и т. п. Для того чтобы воплотить видение собственника компании в жизнь, нужно ставить цели как в области продаж, так и в других аспектах бизнеса. В ряде случаев сосредоточение внимания только на продажах и игнорирование других сфер создает угрозу для нормального функционирования компании.

Практический пример. Одна компания, занимающаяся торговлей строительными материалами, поставила цель организовать продажи своей продукции на определенную (весьма амбициозную) сумму в месяц. Ответственным за достижение цели был назначен руководитель коммерческого отдела. Он приложил массу усилий, и количество договоров поставки, заключаемых его сотрудниками, выросло в несколько раз. Вот только в качестве дополнения компания столкнулась с тем, что сотрудники склада и отдела доставки захлебнулись работой, поскольку количество обязательств, взятых фирмой перед клиентами по договорам поставки, не соответствовало ее возможностям в плане логистики, финансов и т. п. В итоге начались конфликты с поставщиками, клиентами и транспортными компаниями. Кроме того, в несколько раз возросла дебиторка компании (в том числе просроченная и сомнительная ко взысканию).

Кроме того, постановка целей, касающихся нескольких сфер бизнеса, позволяет не просто достигать некого финансового результата, но и формировать именно систему бизнеса, в которой каждый элемент имеет четкий вектор развития, помогающий компании двигаться. Если формализованные цели ставятся собственниками и руководством только в области продаж, то все остальные сферы бизнеса фактически отдаются на откуп персоналу, который может ставить цели, противоречащие друг другу, либо не ставить их вообще и просто создавать имитацию бурной деятельности, без направленности на достижение каких-либо реальных и полезных для компании результатов.

Распространенные ошибки при постановке целей

Если собственники и руководство осознали важность и необходимость постановки четких, измеримых и т. п. целей, а также внедрения системы планирования, то в компании стартует процесс постановки целей.

Достаточно часто организации, только приступающие к формализации своих целей, допускают несколько типовых ошибок. Среди наиболее часто встречающихся (помимо постановки нечетких, неизмеримых и т. п. целей) можно выделить три.

Ошибка первая: компания ставит перед собой цели, которые практически уже достигнуты. Ценность такого планирования только в том, что можно поставить галочку – цели достигнуты. Однако реально оно ничем не помогает бизнесу. Одной из наиболее значимых причин такого подхода к постановке целей является неверие руководства в их достижение, то есть отсутствие веры как в собственные силы, так и в возможности персонала.

Ошибка вторая: компания ставит цели, которые конфликтуют между собой (либо требуют большого количества ресурсов, а их недостаточно для достижения нескольких целей сразу, либо задают разнонаправленные векторы движения компании). Причина такой ситуации, как правило, заключается либо в желании достичь всего и сразу, либо в неспособности расставить приоритеты. Если компания формулирует для себя достаточно большое количество целей, необходимость расставить приоритеты (то есть определить наиболее важные цели) становится жизненно необходимой. В противном случае организация может достичь десятка незначительных целей, но при этом упустить две-три главные, от которых зависит нормальное функционирование и развитие компании.

Ошибка третья: постановка целей, на достижение которых никто не работает. Все цели компании необходимо трансформировать в подцели и задачи, причем важно, чтобы на достижение каждой из них работало соответствующее структурное подразделение либо должностное лицо компании. Если же цель формализована, но нет ответственного за ее реализацию, то в 99 % случаев она не достигается. Когда за этот процесс в ответе «весь коллектив», «вся компания», «все сотрудники» и т. п., складывается ситуация, как в известной пословице: «У семи нянек дитя без глазу». Кроме того, важно подстроить существующую в компании систему мотивации к внедрению системы постановки целей и регулярного планирования. Необходимо использовать как денежные (выплата бонусов), так и моральные формы стимулирования персонала к достижению целей (вручение отличившимся сотрудникам грамот, дипломов; публикация данных об успешном достижении компанией поставленных целей и отличившихся работниках в корпоративном издании; размещение сведений о сотрудниках, регулярно достигающих намеченных целей, на доске почета и т. п.).

Постановка целей – не окончание процесса планирования, а его начало

Обеспечив постановку целей, многие руководители и собственники облегченно вздыхают: мол, наконец-то «революция, о которой так много говорили большевики, свершилась». Однако на самом деле формализация компанией своих целей – это не завершение процесса планирования, а только его начало, чему есть как минимум две причины.

Во-первых, процесс достижения цели не одномоментен, следовательно, компании необходимо периодически выделять ресурсы, контролировать выполнение запланированных действий, отслеживать темпы продвижения к желаемому результату и т. п. Кроме того, в зависимости от происходящих внутренних и внешних изменений нужно вносить в этот процесс коррективы, которые могут касаться характеристик самой цели (количественных и/или качественных показателей, сроков достижения и т. п.) либо способа ее достижения. К тому же в результате каких-либо событий необходимость в достижении той или иной цели может отпасть вовсе, и важно вовремя отменить выполнение намеченных мероприятий, чтобы не тратить ресурсы компании впустую. Одним из маркеров, свидетельствующих о подобной ситуации, является бесконечный перенос срока достижения той или иной цели.

Практический пример. В одной компании периодически проводились небольшие совещания, посвященные оптимизации организационных моментов, улучшению снабжения ресурсами и т. п. По результатам каждого совещания составлялся протокол с указанием принятых решений и намеченных целей. На очередном совещании была поставлена цель купить персональный компьютер определенной конфигурации для архивариуса, должность которого незадолго до этого ввели в штатное расписание компании. Срок достижения данной цели был четко установлен. Однако на следующем совещании выяснилось, что достигнуты все поставленные на предыдущем мероприятии цели, кроме покупки компьютера для архивариуса. В связи с тем что срок достижения данной цели подошел, однако компьютер не был приобретен по причине нехватки денежных средств в бюджете компании, решили передвинуть срок его покупки на следующий квартал. В итоге спустя год компьютер так и не приобрели, зато руководство обратило внимание на факт бесконечного переноса сроков, и было принято решение отказаться от достижения данной цели.

Во-вторых, важно понимать, что следствием достижения запланированного результата по намеченным целям является необходимость постановки следующих целей. Только так может обеспечиваться постоянное движение и развитие компании.

Согласно концепции успешной деятельности, заложенной в стандартах семейства ISO, а также в ряде других систем менеджмента, вся работа должна идти по алгоритму PDCA, который представляет собой цикл из четырех шагов: Plan (Планируй) – Do (Исполняй) – Check (Проверяй) – Act (Реагируй). С учетом сказанного выше это означает, что если на третьем шаге Check (Проверяй) выясняется, что все нормально и цель достигнута, то четвертый шаг Act (Реагируй) будет состоять в том, чтобы перейти к шагу 1 Plan (Планируй) и поставить новые цели. Если же на третьем шаге Check (Проверяй) обнаруживается, что обстоятельства изменились, то, соответственно, четвертый шаг Act (Корректируй) будет заключаться в том, чтобы перейти к шагу 1 Plan (Планируй) и внести коррективы, то есть уточнить ранее поставленную цель и план ее достижения.

Ниже на рис. 2 представлена графическая схема, отображающая алгоритм PDCA.

Рис. 2
Графическая схема циклического алгоритма успешной деятельности PDCA

Пошаговый механизм внедрения системы постановки целей и планирования

Любые нововведения в компании важно не просто подготовить, но и грамотно внедрить. Процесс постановки целей и регулярного планирования – не исключение.

В каждом коллективе найдутся сотрудники, которые поддерживают нововведения, и те, кто всеми силами противится изменениям. В связи с этим процесс формализации целей и внедрения системы регулярного планирования важно заранее продумать и воплощать в жизнь, внимательно наблюдая за ходом происходящих в это время в компании событий.

Достаточно часто сотрудники, настроенные против нововведений, ведут себя так не по причине собственного консерватизма, а потому что боятся неизвестности либо потери работы (из-за того, что не смогут достичь поставленных компанией целей). Нередко подобные опасения связаны не столько с невысокой компетентностью специалистов, сколько с низким уровнем самооценки отдельных сотрудников. В связи с этим грамотная работа с персоналом в целях устранения ситуации неопределенности, а также создания и поддержания необходимого морально-психологического климата в коллективе может помочь более эффективно провести необходимые изменения в компании.

Практический пример. В одной компании, собственники которой решили навести в ней порядок путем внедрения системы регулярного планирования и постановки целей, среди персонала поползли слухи, что раз учредители фирмы привлекли консультантов и начали активно изучать, кто из работников чем занимается и как расходуются ресурсы компании, дела ее плохи. Активнее всех волну тревоги поднимали и поддерживали в коллективе те, кто занимался не работой, а имитацией бурной деятельности. Это привело к тому, что одна часть персонала начала искать новую работу, а другая снизила интенсивность своего труда, выжидая, что будет происходить в компании дальше. Только благодаря грамотным действиям руководства, собственников и привлеченного консультанта, направленным на разъяснение порядка и причин внедрения изменений, а также подчеркивание положительных моментов для коллектива, удалось установить нормальную атмосферу в компании и провести намеченные изменения. В итоге из фирмы уволились только имитаторы бурной деятельности, а все остальные смогли убедиться, что введение в практику компании регулярного планирования и постановки целей в целом позитивно отразится на работе и у них достаточно квалификации и опыта, чтобы продолжать успешно трудиться.

Для того чтобы обеспечить успешную формализацию целей и внедрение системы планирования, требуется:

1) разработать четкий и последовательный план проведения в компании изменений (он обязательно должен включать сроки выполнения соответствующих действий с указанием ответственных лиц и т. п.);

2) оповестить весь персонал о том, что в ближайшее время будет происходить в компании, для чего нужны намеченные изменения, когда и в каком порядке они будут проводиться. Способы оповещения могут быть различными, все зависит от численности и особенностей коллектива, географии деятельности компании, а также корпоративной культуры. В одном случае удобно и эффективно организовать общее собрании работников, в другом – публикацию в корпоративном издании, в третьем – рассылку писем на электронные адреса сотрудников, в четвертом оптимально использовать несколько способов оповещения персонала. Какой бы канал внутренней коммуникации ни был выбран, важно красочно преподнести персоналу положительные аспекты нововведений и дать ответы на те вопросы, которые больше всего волнуют сотрудников;

3) контролировать процесс внедрения нововведений и при необходимости его корректировать. Нет ничего хуже, чем когда в компании тщательно подготовлен и начат процесс каких-либо организационных изменений, а затем все пускается на самотек. Практически всегда то, что отдается на откуп случая, происходит не так, как хотелось бы. Кроме того, процесс внедрения в компании системы регулярного планирования, по сути, представляет собой тест на грамотную постановку цели и достижение ее.

А напоследок я скажу…

В качестве завершения статьи, вместо стандартного сухого резюмирования описанных в ней ключевых тезисов, хочу привести небольшой фрагмент из книги «Алиса в Стране Чудес» Льюиса Кэрролла:

– Чеширский Котик, – обратилась она к Коту очень осторожно, поскольку не знала, как он отнесется к ее словам. Кот же только еще шире улыбнулся.
– Уф-ф! Пока доволен, – подумала Алиса и продолжила уже увереннее. – Вы не подскажете, как мне выбраться отсюда?
– Это смотря куда ты хочешь добраться, – с улыбкой ответил Кот.
– Да мне уж все равно, – вздохнула Алиса.
– Тогда все равно, куда идти, – промурчал Кот.

Если собственник и/или руководитель не ставит целей, то он либо не знает, куда вести компанию, либо ему все равно, что с ней будет. Я верю, что в вашем случае все совершенно по-другому: вам дорога компания, и вы хотите для нее достойного будущего. Если так, то обязательно ставьте цели, и делайте это грамотно.

Да пребудет с вами сила, а также успешный бизнес!