Управленческие решения япония. Философия японского управления

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ Г. МОСКВЫ СРЕДНЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ КОЛЛЕДЖ №34

По дисциплине: "Менеджмент"

По специальности 101101 "Гостиничный сервис"

На тему: "Особенности японского менеджмента"

Выполнила:

Обучающаяся группы 02-5ГС

второго курса

Авилова Е.А.

Преподаватель:

Маркова Н.В.

Москва 2015г

Японские принципы управления

Японская философия управления

Японские методы управления производством

Японские методы управления качеством

Список использованной Литературы

Японские принципы управления

японский менеджмент канбан качество

Японские специалисты в области менеджмента сформулировали ряд основных принципов управления. К ним относятся следующие:

система пожизненного найма;

ротация по кругу (система должностного продвижения) ;

организация начитается с обоснования цели;

человек не только средство для достижения цели, человек сам- цель управления;

ориентация на развитие организации;

философия фирмы обязательна для всех;

гибкая структура;

групповой подход;

должность не связана с окладом (дифференциация незначительна);

упор на проведение обучения (деньги -- в персонал);

качество продукции превыше всего;

ответственность групповая;

заставляют трудиться условия, а не менеджер;

новые молодые сотрудники -- чистые листы бумаги;

уважение к фирме (семье), главе (отцу);

группы психологически совместимые;

«подсиживание» недопустимо.

Японский менеджмент утверждает, что надежность определяется тремя факторами: капиталом, материалами и людьми. Они являются источниками развития экономики, но их нужно использовать в совокупности, а не каждого в отдельности.

Качество управления можно проверить только путем оценки того, как управляющие используют все эти ресурсы для достижения определенных целей, что, собственно, и является основной задачей менеджмента. Основное назначение управления -- связать воедино эти фактора, но при этом следует помнить, что важнейшим из них является человек.

Что касается рабочей силы, то следует отметить большое трудолюбие японского народа, а также популярность и высокий уровень народного образования, послужившие существенными факторами укрепления менеджмента.

Групповая мотивация составляет суть традиционной характеристики японского управляющего. Здесь можно выделить три основных тенденции.

1.Пожизненный найм на работу.

дух сотрудничества, дух гармонии;

жизнь работников фирмы и вне ее составляет единое целое;

способности руководителей и дар управления персоналом ценятся более высоко, чем только коммерческая сторона деятельности; для гибкости фирмы создаются малые предприятия и филиалы;

используют на других рабочих местах, если не пригоден, но не увольняют;

различного рода компенсации, надбавки, гарантированная зарплата.

Фирму рассматривают как «живое существо», менеджеры и рядовые работники являются частью этого «существа», поэтому часть не может жить отдельно от компании. По этим причинам крах фирмы будет означать смерть как для управляющих, так и для других работников.

В основе пожизненного найма лежит групповое сознание японского народа.

2. Групповое управление.

Управляющие заботятся о мотивации групп людей. Говорят, что один американец работает лучше, чем один японец, а десять японцев работают лучше десяти американцев.

Между группами существует соревнование, но одновременно и сотрудничество. Ответственность каждой группы -- индивидуальная. Большое распространение получила такая деятельность в группах как кружки качества.

3. Управление с помощью профессиональных управляющих.

Большинство предприятий и коммерческих организаций имеют форму акционерных обществ. Одной из черт управляющих в Японии является то, что на больших предприятиях их владельцы и управляющие -- разные лица. Имея очевидное преимущество в искусстве управления, закаленные в применении метода «конкретных ситуаций», восприимчивые к компьютерам, в высшей степени уверенные в своей способности решать самые сложные проблемы, профессионально подготовленные люди занимают все уровни менеджмента.

Японский менеджмент исходит из того, что люди хотят работать и потому существует твердое убеждение, что:

работа -- источник удовлетворения;

люди стараются, чтобы достичь целей, которые поставлены;

важную роль играет стремление к самовыражению, удовлетворение самолюбия;

люди готовы добровольно взять на себя ответственность;

большинство людей обладает значительными творческими способностями;

только часть интеллектуальных способностей людей используется на предприятиях.

Такое мировоззрение означает уверенность в положительных качествах характера человеческой натуры. Люди хотят и стремятся работать.

В связи с этим, важной задачей менеджмента является устранение препятствий и создание условий для достижения желаемых людьми целей.

Методы мотивации людей могут быть следующими:

1. Круг деятельности не ограничивается; содействие развитию такого отношения к работе, которое позволило бы выработать самому человеку динамичный, ориентированный на будущее подход. Чтобы добиться этого на практике, работа выражается в понятиях целей сроком на год. Целей примерно пять, они должны быть несколько выше способностей работника. Цели должны быть достаточно высокими.

2. Делегирование работы и обеспечение творческих начал. Задания не детализируются, обеспечивается полнота полномочий, работника не упрекают за неудачи.

3. Наблюдение за работой путем диалога. Отношения «вызов-ответ» означают взаимный обмен. Вызов означает что руководители первыми принимают меры к предотвращению трудностей и опасностей; ответ означает что руководители как можно скорее решают проблему поставленные подчиненными. Управляющий не должен уходить от ответов на назревшие вопросы или задерживать решение проблем.

4. Активизация связей путем личных контактов. Подчеркивается значение именно личных контактов, а не пересылки распоряжений.

Японская ф илософия управления

Она складывается из ряда исходных положений.

1. «Деятельность, которую мы называем управлением, требует полной отдачи, в ней сконцентрирован человеческий интеллект и опыт. Человек, посвятивший себя управлению, занимает весьма почетное и вместе с тем ответственное положение, требующее полной самоотдачи и готовности пойти на самопожертвование». Социальная значимость роли менеджера велика.

2. Менеджер должен прекрасно понимать цели деятельности своей организации, обосновать ее политику и создавать планы по достижению поставленных задач таким образом, чтобы его подчиненные работали с сознанием собственного достоинства и получали от работы удовлетворение. Дух открытости, способность быстрых преобразований, дисциплина и порядок в неизменном движении по пути совершенствования.

3. Важнейшей задачей менеджеров является реализация ответственности, возложенной обществом на современные корпорации. Для этого им приходится объединять различные, а иногда и противоположные интересы в одно целое.

Хотя извлечение прибыли остается основной целью деловой активности, необходимо уточнить, что понятие о прибыли расширилось и преобразовалось в понятие создания и увеличения различных благ.

Таким образом влияние менеджера распространяется непосредственно или опосредованно на все общество.

Японцы рассматривают каждого человека как имеющего экономические, социальные, психологические и духовные потребности. Они полагают, что только тогда, когда запросы личности вполне удовлетворены культурой отношений в корпорации, ее способности могут быть в полной мере использованы для труда, результаты которого в большинстве случаев бывают выдающимися. Модель «человеческого потенциала» прививает каждому служащему сознание своей полезности, необходимости его информированности о планах компании с предоставлением возможности проявлять инициативу в текущих делах.

Важнейшей обязанностью менеджера считается умение объединять разрозненных, обладающих творческим потенциалом работников в процесс, который оказался бы эффективным. Имидж единоличного творца решений отвергается.

Таким образом, определяющие черты японской системы управления состоят в следующем:

1. Система пожизненного найма, при которой люди получают удовлетворение от зависимости, определяемой тесной вертикальной связью в компании, преданность.

2. Корпорация сильна лучшими сторонами своих сотрудников. Все могут вносить свой вклад.

3. Основной задачей менеджера является поддержание людей в их стремлении достигать групповых корпоративных целей.

Рассмотрим шесть признаков японского управления:

1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности.

2. Постоянное присутствие высших менеджеров на производстве.

3. Интенсивное общение руководителей и подчиненных, т. е. всех сотрудников.

4. Гласность и ценности корпорации (приоритет качества, услуг для потребителя, внутреннее сотрудничество).

5. Ориентация на качество.

6. Дорожить «ноу-хау» компании. Величайший запас «ноу-хау» в мастерстве и уме опытных рабочих, специалистов, менеджеров. Не допускать утечки, уплывания бесценного опыта и конкретных знаний.

7. Система непрерывного поиска нововведений.

Эти признаки присущи всем крупным японским фирмам. Например, фирма «Тоёта» -- крупнейший в Японии производитель автомобилей -- 400 штук в день, около 4 млн. штук в год. и она является лидером по объему продажи своей продукции, по чистой прибыли, по качеству. Причина всех успехов фирмы - система комплексного беспрерывного улучшения. Сначала поиск вылился в простую, но повальную экономию. Затем родилась идея «искоренения всего лишнего». «Вечное улучшение» -- один из основных элементов японской системы организации производства.

Японцы уважают тех, кто «отдал все силы стремлению к победе». Призы в борьбе даются тому, «кто хорошо старался». «Стратегия бесконечного улучшения» старта своего рода базисной, стержневой линией японского бизнеса.

Здесь филигранная слаженность всех звеньев производственного процесса.

Еще в конце 40-х годов японцы отказались от складов, как от «управленческой нелепицы».

У системы «все -- в свое время» есть несколько правил, возведенных в ранг закона.

Одно из них гласит, что бригада или участок сами принимают детали или изделия с предыдущего звена производства, т. е. действует система внутренней цеховой приемки. Этим удалось психологически перестроить персонал, заставив рассматривать бригады на следующем участке производственной цепочки как покупателей, которые диктуют уровень требуемого качества. Иными словами, возрождается «модель деревенского ремесленника», который плел каждую свою корзину на совесть, поскольку знал, что с односельчанами-покупателями ему жить бок о бок до конца дней своих.

В японском варианте деловой этики, ориентирующейся на потребителя, концепция маркетинга есть не что иное как учет желаний потребителя; общность ощущений с потребителем; удовлетворение их на таком же уровне, как сам производитель удовлетворял бы свои собственные желания.

Вкусы и желания потребителя надо удовлетворять без рассуждений. Японский лозунг: «Пусть за себя говорят товары и услуги» -- это политика фирмы.

Общая коммерческая политика складывается из шести элементов.

1. Фундамент, стратегическая установка -- это принципы деловой этики или основное направление деятельности компании.

2. Долгосрочные цели (на 5 лет): прибыль, доля рынка.

3. Долгосрочная политика -- стратегия, т. е. правила долговременного распределения ресурсов--дающие представление о будущем положении компании.

4. Лозунг года (особо выделить задачи текущего года).

5. Цели по каждой функции на год (закупки, статистика, информация).

6. Годовые рабочие планы по каждой функции (затраты, качество, охрана здоровья, развитие производства).

Японские методы у правления производством

Законодателем моды является компания «Тоёта», разрабатывающая и внедряющая систему «канбан».

Японскую систему управления можно разделить на две основные группы методов. Первая относится к проблеме эффективности ведения дел, вторая -- к проблеме качества продукции.

Первая часть нацелена на повышение эффективности производства и известна как система «канбан» -- «точно во время». Она прямо связана с материальными затратами и влияет на все стороны деятельности фирмы. Система «канбан» оказывает частичное воздействие и на качество продукции. Обе группы методов тесно переплетаются. Рассмотрим систему «точно во время».

Урок первый. Управленческая технология -- товар транспортабельный. Секрет успеха заключается в эффективном управлении запасами. Преимущества как может сначала показаться, незначительны. Они сводятся к некоторой экономии затрат на производство запасов, которая возникает от того, что изготавливаются и хранятся самые мелкие партии деталей.

Японцы обнаружили, что главные выгоды заключены в улучшении качества продукции, повышении заинтересованности рабочих и в увеличении производительности.

Вот как это происходит. Рабочий получает по одной детали. Если она не годится, он незамедлительно доводит это до предыдущего рабочего, тот выясняет причину и устраняет недостатки. Тем самым оказывается взаимопомощь. Механизм японского управления использует в качестве «горючего» специфические национальные черты японского народа: трудолюбие, бережливость, преданность делу, фирме, восприимчивость к нововведениям, высокий образовательный уровень.

Урок второй. Производство методом «точно во время» позволяет выявить проблемы, которые в иных условиях не видны из-за избыточных запасов и лишнего персонала.

Концепция «точно во время» составляет сердцевину системы управления производством. Идея проста: производить и поставлять готовые изделия как раз к моменту их реализации, комплектующие узлы -- к моменту сборки изделий, отдельные детали -- к моменту сборки узлов, материалы -- к моменту изготовления деталей.

«Канбан» чисто японское слово и означает «карточка» или визуальная система записи. «Канбан» -- усовершенствованная система, применяемая в компании «Тоёта», при которой заказ на изготовление деталей заносится на специальную карточку.

Система «канбан» предусматривает выпуск изделий мелкими партиями, сокращение времени переналадок оборудования и приспособлений, сокращение затрат при отгрузке, поставке, получении (однодневные поставки осуществляются по заказам по телефону, несколько раз в день небольшими партиями), полный отказ от каких-либо запасов.

Наличие крупных партий узлов и деталей скрывает причины появления дефектов и брака. Когда размер партий сокращается, причины брака обнажаются.

Стоит обеспечить надлежащую видимость -- и каждый будет стремиться выбрать правильный курс. Здесь применяется методика «вытягивания» деталей и узлов в противовес практике «выталкивания».

Эффективность системы «точно во время» определяется рядом факторов. Во- первых, обеспечивается повышение эффективности производства за счет сокращения запасов, отходов и косвенных издержек, уменьшаются прямые затраты труда на переделку. Кроме того, сокращаются потребности в складских помещениях, оборудовании, механизмах, рабочей силы, затраты на транспортировку грузов, потребности в контроле и бухгалтерском учете, в обработке информации. Снижаются управленческие расходы.

Во-вторых, извлекаются дополнительные выгоды от изучения конъюнктуры рынка и прогнозирования ее изменения, связанные с размерами закупок и поставок, сроками поставок и др.

В-третьих, постоянное повторение цикла (сокращение запасов, улучшение качества, рост производительности и т. д.) в конечном счете означает, что товары становятся все более дешевыми и качественными.

В-четвертых, ценовая тактика японских фирм заключается в ориентации на низкую норму прибыли. Невысокие затраты и низкая норма прибыли приводят к приемлемым ценам, что позволяет заключать все новые и новые контракты, а это влечет за собой развитие производства и стимулирует рост объемов выпуска. Величина валовой прибыли высока ввиду повышения объема продаж.

Второй урок можно сформулировать следующим образом: избегайте излишеств, потерь, неравномерности.

Он основывается на следующих положениях:

массовое обучение персонала;

организация кружков качества;

выработка целей, привычка к улучшению и стремление совершенству.

Рабочим предоставляется право останавливать линию конвейера (применяя желтый и красный сигналы).

Принципы, способствующие дальнейшему повышению качества:

производство мелкими партиями;

порядок на рабочем месте;

запланированная недогрузка;

ежедневная проверка состояния оборудования.

«Качество -- прежде всего» -- это не просто лозунг, а стратегия организации производства и всего персонала -- снизу доверху.

Урок четвертый. Культурные различия наций не являются препятствием.

Применение метода способствует изменению отношения рабочих к труду и управляющих к своей деятельности.

Урок пятый. «Стремитесь к упрощениям, и товары польются рекорд». Смысл:

упрощайте производственную структуру предприятия, ломайте границы между технологически специализированными цехами.

Урок шестой. Гибкость открывает двери к успеху. Гибкость производства, его быстрая приспособляемость к условиям рынка -- фундамент положения.

Отсюда -- выпуск смешанных моделей, гибкое использование высококвалифицированной рабочей силы (многопрофильных рабочих). Гибкое использование рабочей силы -- ключ к эффективному управлению ресурсами.

Урок седьмой. Не берите сразу слишком большой груз: лучше совершить несколько путешествий (речь идет о закупках материалов, снижении издержек, точном соблюдении объема, сроков поставок и доставки грузов). Японские покупатели стремятся к одному поставщику одного изделия.

Закупки из одного источника: фирма, 60% поставок которой предназначается для одного покупателя, приложит все усилия, чтобы угодить партнеру, чтобы не имел дела с другими фирмами. Еще одна формулировка: заставляйте своих поставщиков осуществлять поставки ежедневно или еще чаще.

Урок восьмой. Большой упор на самоусовершенствование. Меньше программ, меньше вмешательства со стороны специалистов. Кружки качества сочетаются с получением рабочими смежных профессий и ротацией рабочих и управляющих.

Японцы не открыли ничего нового и не внесли никаких поправок в старые представления о линейном и штабном персонале. Они просто придерживаются желания помочь линейным руководителям и рабочим улучшить свою работу.

Поэтому производственный персонал обучают и готовят так, чтобы сделать знатоками своего дела и вовремя перемещают его, чтобы работники смогли самоусовершенствоваться. Они все делают в соответствии с наукой. И снова подчеркивается та же мысль: фирма не нуждается в большом числе реализуемых или управляемых специалистами программ, управляющие производством и рабочие могут справиться сами.

Урок девятый. Простота -- это естественное состояние. Стремление к дебюрократизации, к устранению излишнего бумаготворчества там, где можно обойтись устным распоряжением и телефонным разговором, отказ от ненужных административных звеньев.

Простота японской системы не терпит излишних органов и бюрократической волокиты. Японцы все больше прибегают к простым и ясным решениям. Основной девиз: упрощать и сокращать.

Немаловажное значение имеет и выбор времени перемен -- символично, что в «Тоёте» эта система зародилась во время настоящего кризиса, под угрозой банкротства.

Японские методы управления качеством

Эти методы подробно изложены в одноименной книге крупного японского специалиста Каору Исикава -- президента технологического института в Токио.

Один японский менеджер говорил: «Многие иностранцы, посещая нашу фирму, удивляются, как мы, используя ту же технологию, оборудование и сырье, что и в Европе и США, добиваемся более высокого уровня качества. Они не понимают, что качество дают не станки, а люди».

Этим он дал одно из самых лучших объяснений стабильности японской экономики.

Можно по-разному объяснять экономические достижения в Японии, но в конечном итоге на первое место надо поставить человеческий потенциал.

Японские менеджеры каким-то образом обнаружили секрет овладения энергией людей и использования их резервов с большей эффективностью, чем кто бы то ни было. В значительной мере этому способствовала система управления качеством.

В японском языке есть несколько близких по значению слов, обозначающих «управление» -- «кейе», «кан-ри», «кансей», «тосей», аналогичных понятию «менеджмент», который в общем виде подразумевает необходимость установления цели, постановку задачи и нахождение пути к ее эффективному достижению и решению. В Японию менеджмент пришел с Запада, но здесь он имеет свою специфику, связанную с национальными традициями и условиями культурного развития.

Как осуществлять управление качеством?

Необходимо следовать формуле: «планируй -- делай -- проверяй -- воздействуй». Это называется «круг управления», который помогает двигаться в правильная направлении. Он состоит из 6 секторов, т. е. предполагается шесть комплексов мероприятий:

1. Определение целей и задач.

2. Определение способов достижения целей.

3. Обучение и подготовка кадров.

4. Выполнение работ.

5. Проверка результатов выполненных работ.

6. Осуществление соответствующих управляющих воздействий.

Что мешает управлению и совершенствованию?

Как правило, все дело в людях, в частности в их неправильной позиции. К ним относятся:

1. Пассивные руководители высшего звена, их желание уйти от ответственности.

2. Те, кто считает, что все обстоит хорошо и нет никаких проблем.

3. Те, кто считает свою фирму самой лучшей.

4. Полагающиеся на свой скудный опыт, считающие, что самыми лучшими путями к достижению целей являются те, которые им хорошо известны.

5. Те, кто думает только о себе или о своем подразделении.

6. Кто не желает слушать мнения других.

7. Кто любыми путями стремится выдвинуться и заботится только о собственном благополучии.

8. Отчаяние, ревность, зависть.

9. Те, кто закрывает глаза на внешний мир, на происходящее вне их непосредственного окружения.

Для борьбы с такими вредными позициями требуется убежденность, дух сотрудничества, энтузиазм и стремление к нововведениям.

Что такое обеспечение качества?

Это означает гарантирование такого уровня качества продукции, которое позволяет потребителю с уверенностью приобретать и использовать ее в течение длительного времени, причем эта продукция должна полностью удовлетворять требованиям потребителя: оправдывать его доверие и удовлетворять его запросы. Имеет большое значение и организация сервисного обслуживания. Принципы обеспечения качества следующие:

1. Обеспечение качества, основанное на контроле.

2. Обеспечение качества, основанное на управлении производственным процессом.

3. Обеспечение качества на стадии разработки новых видов продукции.

Фирмы Японии, находящиеся на передовых рубежах науки и техники, ставят перед собой следующие задачи:

1. Процветание и высокая репутация фирмы.

2. Объединение усилий всех работников, достижение всеобщего участия в решении задач, создание согласованно действующей системы.

3. Завоевание доверия заказчиков и потребителей.

4. Творческий подход к разработке новой продукции (оригинальная технология).

5. Эффективное административное управление качеством.

6. Уважение личности, обучение всех работников фирмы, культура производства, передача традиций следующему поколению.

7. Использование статистических методов управления качеством.

Главное правило: «Лицо фирмы определяется ее работниками».

Под административным управлением понимается: организация производства, изучение затрат времени, улучшение рынка, управление закупками, функционально-стоимостной анализ, стандартизация, подготовка кадров, учет затрат и т. д.

Прежде всего должны учитываться интересы персонала, а затем удовлетворяться запросы потребителей.

Эта важнейшая задача решается с помощью трех основных средств: качество, цена (затраты и прибыль), количество (сроки поставки).

Принцип «качество прежде всего» подтверждается с помощью следующих правил:

1. Управление качеством начинается с подготовки кадров и этим заканчивается.

2. Следующий этап производственного процесса -- потребитель твоей продукции.

3. Полезность сотрудника определяется не его постоянным физическим присутствием, а потребностью фирмы в этом сотруднике (его качества: быстрота реакции, сообразительность, инициатива).

4. Состоявшимся руководителем можно назвать того, кто способен управлять и вышестоящим по должности (без злоупотреблений).

5. Наделение подчиненных правами стимулирует всестороннее развитие их способностей и активизирует их творческие возможности (хорошо знать стратегию, практическую политику фирмы).

6. Достоверность информации руководителей всех звеньев.

7. Ответственность за деятельность кружков качества.

8. Сотрудничество и связь с другими отделами (горизонтальные связи).

9. Ориентация на перспективу (глава фирмы -- на 10 лет, зам. руководителя- 5 лет, начальник отдела -- 3 года).

Основой деятельности кружков качества является содействие совершенствованию и развитию предприятия и его подразделений, создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке, всестороннее развитие способностей работников и как результат - использование их в интересах фирмы.

Принципами деятельности кружков качества являются: добровольность; саморазвитие; групповая деятельность; участие служащих; взаимосвязь с рабочим местом; деловая активность; непрерывность функционирования; взаиморазвитие; атмосфера новаторства и творческого поиска; осознание важности этого занятия.

Изучая практический опыт работы японских фирм, можно отметить, что на первый взгляд ничего особенного в деятельности их менеджеров нет, но в том-то и состоит «изюминка» японского менеджмента. Успех японцев в том, что они все делают, как того требуют принципы, как полагается, «как учили», с соблюдением всех требований человеческих и деловых отношений, четко выполняют инструкции.

В нашей же стране практически все знают правила дорожного движения, но мало кто их соблюдает. Так и в управлении: знаем, как надо делать, но действуем совсем не так.

Список используемой литературы

1. Сульповар Л. Б., Маннапов Р. Г. «Менеджмент наука и искусство управления бизнесом» учебно-практическое пособие - Т.: Современник, 2009г.

2. Комир Ю. Д. «Техника эффективного делового общения. » Практическое руководство - Х.: Основа, 2010 г.

3. Щербаков В. И. «Новый подход к управлению. » Книга - М.: Экономика, 2012 г.

4. Шекшня С. В. «Управление персоналом современной организации.» Учебно-практическое пособие - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2012 г.

https://www.google.ru

http://notices/index.ru

http://www.samgups.ru

http://www.catalog.uccu.org

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Умение работать с людьми и повышение производительности труда работников как причина успеха японской системы менеджмента. Система управления производством на примере компании Toyota. Производство по принципу "точно вовремя", описание системы "канбан".

курсовая работа , добавлен 14.04.2012

Характерные признаки и особенности японской системы управления, роль менеджеров в системе. Анализ основных аспектов японского опыта менеджмента применительно к ООО "Пилигрим": ключевые принципы японского менеджмента и основные методы управления.

курсовая работа , добавлен 23.05.2010

Понятие управления качеством, эволюция мировой системы менеджмента. Основные положения и преимущества японской школы управления качеством. Опыт управления качеством в США. Особенности формирования и развития американской школы управления качеством.

курсовая работа , добавлен 17.12.2011

Теоретические аспекты методологии менеджмента. Субъекты и объекты управления, их взаимодействие. Рассмотрение принципов управления в концепции современного менеджмента. Структурирование организационной структуры департамента управления персоналом.

курсовая работа , добавлен 22.03.2018

Теоретические основы использования современных методов управления. Сущность, виды, задачи и методы управления. Особенности современного менеджмента. Краткая экономическая характеристика предприятия ООО "Викор", основные методы управления на предприятии.

курсовая работа , добавлен 11.03.2012

Функции и принципы менеджмента. Методы управления в менеджменте. Анализ методов менеджмента МУП. Структура управления предприятием. Разработка предложений по совершенствованию методов управления в менеджменте аптеки.

курсовая работа , добавлен 22.05.2007

Сущность и идеология японской системы управления. Причины затруднения внедрения этой системы на примере работы организаций Заводоуковского городского округа. Анализ работы индивидуального предпринимателя в соответствии с концепцией японского менеджмента.

курсовая работа , добавлен 18.05.2011

Анализ взаимосвязи и современных направлений менеджмента качества и управления персоналом. Сущность японской школы управления качеством, ее отличия от американской и европейской. Оценка моделей управления качеством фирмы Toyota, их достижения и просчеты.

дипломная работа , добавлен 26.09.2010

Зарождение менеджмента и основные этапы его развития. Основные функции менеджмента: прогнозирование и планирование, организация, мотивация и стимулирование, контроль. Классификация методов управления. Направления воздействия на объект управления.

курсовая работа , добавлен 14.11.2010

Общие и специальные функции менеджмента. Особенности процесса управления. Анализ практики осуществления функции менеджмента в автоцентре Hyundai: планирование, организация управления, мотивация и контроль. Характеристика автоцентра как объекта управления.

Тема: Японская модель, методы японского менеджмента

Введение 3

1. Принципы японского управления 4

2. Японские методы управления производством 6

3. Управление трудовыми ресурсами в Японии 10

Заключение 15

Список литературы 16

Введение

Происходящие в нашей стране преобразования нацелены на повышение эффективности общественного производства. Для решения этой задачи осуществляется целый комплекс мер. Развернулась решительная борьба за повышение качества выпускаемой продукции, внедряются более эффективные экономические методы управления взамен изживающих себя административных методов управления, новые формы организации труда и производства, осуществляется переход на принципы полного хозрасчета, происходит реорганизация внешних экономических связей. Вместе с тем предстоит еще изыскать и привести в действие нераскрытые резервы эффективной организации управления, более полного использования всех видов ресурсов, задействовать методы стимулирования труда. Решению этих задач может помочь освоение передовых методов управления в развитых капиталистических странах.

Особую важность в этом плане представляет ознакомление с японскими методами управления, повышенный интерес к которым проявляется практически во всем мире. Вся активная деятельность по изучению японского управления отражает общую встревоженность делового мира и научных кругов США и Западной Европы по поводу их отставания от Японии в такой решающей области, как управление.

Тема контрольной работы: «Японская модель, методы японского менеджмента».

Цель - изучить литературу по менеджменту, раскрывающую содержание японского менеджмента.

Задачи контрольной работы:

Выделить принципы японского управления.
Рассмотреть японские методы управления производством.
Раскрыть особенности управления трудовыми ресурсами в Японии.

1. Принципы японского управления

Современные методы управления сложились в Японии в условиях послевоенной разрухи, которая поставила перед руководителями задачу восстановления социальной, политической и экономической жизни. Под влиянием американской оккупационной администрации будущие японские менеджеры познакомились с американской идеологией и методами управления бизнесом. Именно в этот период лидеры японского бизнеса начали постигать социальную ответственность за последствия своей деятельности.

Руководители японских предприятий осуществляли свои задачи, сначала применяя традиционные методы управления к новым условиям, а затем с помощью усвоенных ими теории и методов американского управления. Они пытались не только творчески применить предвоенный опыт к новым условиям, но и извлечь полезные уроки, воспринять новые идеи и таким образом найти новый, японский путь развития.

В результате основные черты японской системы управления определяет ряд концепций, отсутствующих в американской модели. Важнейшими из них являются система пожизненного найма и процесс коллективного принятия решений.

Японское общество однородно и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Личность осознает себя прежде всего как члена группы, а свою индивидуальность - как индивидуальность части целого.

Вопрос о том, какие черты человека окажутся достаточно прочными для того, чтобы на них можно было опереться в условиях быстрого изменения общественной психологии и этических ценностей, для Японии, как и для других стран, остается до сих пор открытым. Многие исследователи считают, что даже кажущиеся наиболее современными особенности мышления и чувствования личности и общественных групп являются порождением прошлых эпох и по ходу развития общества исчезнут. Изменение методов управления в Японии сегодня характеризуется возрастанием свободы выбора концепций для создания оптимальных систем, однако при этом традиционные методы управления не забываются.

Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение.

Японцы восприимчивы к новым идеям. Они любят учиться на чужих ошибках и извлекать выгоду из чужого опыта. Они внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически пополняют информацию из-за рубежа. Они заимствуют и быстро усваивают новые технологические методы и процессы. Японские рабочие не оказывают сопротивления внедрению новинок технического прогресса. Инновация - основа экономического роста, и японцы ей искренне привержены.

Описанные выше представления были важны для подготовки изменений в японской стратегии управления и стиле руководства, а также для структурной перестройки отдельных предприятий и экономической системы в целом. Стержнем новых концепций стало признание социальной ответственности, лежащей на управляющих.

В 1947 году предприниматель, один из основателей компании «Panasonic» И. Мацусита основывает творческую лабораторию «Дойкай» для исследования новых управленческих решений. В одном из первых трудов этой лаборатории господин Мацусита отмечает: «Каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметь определенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают ее существование. Она должна иметь свое собственное призвание в этом мире. Если руководитель обладает пониманием этой миссии, он обязан довести до сознания служащих, чего хочет достичь компания, указать ее идеалы. И если его подчиненные осознают, что работают не только за хлеб насущный, они получат стимул к более напряженной совместной работе во имя достижения общей цели» .

Таким образом, современное японское управление приобрело дух открытости, который позволил подчинить технологическое развитие решению выдвигаемых самой жизнью проблем. Японскую систему управления можно рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций. Поэтому, чтобы понять природу современной управленческой мысли Японии, необходимо коснуться некоторых черт традиционной культуры этой страны.

2. Японские методы управления производством

Японские менеджеры преподносят 9 уроков простого подхода к управлению производством. Японские производители отвергли сложные рецепты управления, их подход заключается в упрощении проблем, а не в поиске сложных решений. Японскую систему управления можно разделить на две основные группы методов. Первая относится к проблеме эффективности ведения дел, вторая — к проблеме качества продукции.

Первая часть нацелена на повышение эффективности производства и известна как система «канбан» — «точно во время». Она прямо связана с материальными затратами и влияет на все стороны деятельности фирмы. Система «канбан» оказывает частичное воздействие и на качество продукции. Обе группы методов тесно переплетаются. Рассмотрим систему «точно во время».

Урок первый. Управленческая технология — товар транспортабельный.
Секрет успеха заключается в эффективном управлении запасами. Преимущества как может сначала показаться, незначительны. Они сводятся к некоторой экономии затрат на производство запасов, которая возникает от того, что изготавливаются и хранятся самые мелкие партии деталей.

Японцы обнаружили, что главные выгоды заключены в улучшении качества продукции, повышении заинтересованности рабочих и в увеличении производительности

Урок второй. Производство методом «точно во время» позволяет выявить проблемы, которые в иных условиях не видны из-за избыточных запасов и лишнего персонала. Концепция «точно во время» составляет сердцевину системы управления производством. Идея проста: производить и поставлять готовые изделия как раз к моменту их реализации, комплектующие узлы — к моменту сборки изделий, отдельные детали — к моменту сборки узлов, материалы — к моменту изготовления деталей.

«Канбан» чисто японское слово и означает «карточка» или визуальная система записи. «Канбан» — усовершенствованная система, применяемая в компании «Тоёта», при которой заказ на изготовление деталей заносится на специальную карточку. Система «канбан» предусматривает выпуск изделий мелкими партиями, сокращение времени переналадок оборудования и приспособлений, сокращение затрат при отгрузке, поставке, получении (однодневные поставки осуществляются по заказам по телефону, несколько раз в день небольшими партиями), полный отказ от каких-либо запасов .

Эффективность системы «точно во время» определяется рядом факторов. Во-первых, обеспечивается повышение эффективности производства за счет сокращения запасов, отходов и косвенных издержек, уменьшаются прямые затраты труда на переделку. Кроме того, сокращаются потребности в складских помещениях, оборудовании, механизмах, рабочей силы, затраты на транспортировку грузов, потребности в контроле и бухгалтерском учете, в обработке информации. Снижаются управленческие расходы.

Второй урок можно сформулировать следующим образом: избегайте излишеств, потерь, неравномерности.

Урок третий. Качество начинается с организации производства.
Необходимо, чтобы весь персонал компании выработал привычку совершенствовать качество. Задача состоит в том, чтобы все сразу делать правильно. Ответственность возлагается на самих изготовителей. Это базовый принцип японского подхода. Он основывается на следующих положениях: массовое обучение персонала; организация кружков качества; выработка целей, привычка к улучшению и стремление к совершенству.

Принципы, способствующие дальнейшему повышению качества: производство мелкими партиями; порядок на рабочем месте; запланированная недогрузка; ежедневная проверка состояния оборудования.

«Качество - прежде всего» - это не просто лозунг, а стратегия организации производства и всего персонала — снизу доверху .

Урок четвертый. Культурные различия наций не являются препятствием. Применение метода способствует изменению отношения рабочих к труду и управляющих к своей деятельности.

Урок пятый. «Стремитесь к упрощениям, и товары польются рекорд».
Смысл: упрощайте производственную структуру предприятия, ломайте границы между технологически специализированными цехами.

Урок шестой. Гибкость открывает двери к успеху. Гибкость производства, его быстрая приспособляемость к условиям рынка — фундамент положения. Отсюда — выпуск смешанных моделей, гибкое использование высококвалифицированной рабочей силы (многопрофильных рабочих). Гибкое использование рабочей силы — ключ к эффективному управлению ресурсами.

Урок девятый. Простота — это естественное состояние. Стремление к дебюрократизации, к устранению излишнего бумаготворчества там, где можно обойтись устным распоряжением и телефонным разговором, отказ от ненужных административных звеньев .

Итак, простота японской системы не терпит излишних органов и бюрократической волокиты. Японцы все больше прибегают к простым и ясным решениям. Основной девиз: упрощать и сокращать. Немаловажное значение имеет и выбор времени перемен - символично, что в «Тоёте» эта система зародилась во время настоящего кризиса, под угрозой банкротства.

3. Управление трудовыми ресурсами в Японии

Основа японского менеджмента — это управление людьми, человеческими ресурсами. В противоположность широко распространенному термину «управление кадрами» японские руководители и специалисты по управлению предпочитают термин «управление людьми», подчеркивая этим необходимость всей гаммы воздействия на персонал фирмы, включая основанные на глубоком понимании человеческой психологии эффективные социально-психологические методы.

В основном система управления трудовыми ресурсами в Японии сходна с американской. Японские корпорации управляют своими служащими таким образом, чтобы последние работали максимально эффективно. Для достижения этой цели японские корпорации используют американскую технику управления кадрами, в том числе эффективные системы заработной платы, анализа организации труда и рабочих мест, аттестации служащих и др. Но существует и большая разница между американским и японским управлением. Японские корпорации больше используют преданность своих служащих компаниям. Сильное отождествление служащих с корпорацией создает крепкую мораль и ведет к высокой эффективности. Японская система управления стремится усиливать это отожествление, доводя его даже до жертвенности интересам фирмы.

Обычно управление включает четыре основные функции: планирование, организация, мотивация и контроль. Ключевым аспектом японского менеджмента является управление персоналом. В Японии, как говорят сами японцы, есть лишь одно богатство - люди.

Именно эффективное управление человеческими ресурсами, которые, по мнению японских специалистов, остаются единственными неисчерпаемыми ресурсами, обеспечивают достижение высокого качества продукции и конкурентоспособности японской продукции и технологий на международном рынке. То ключевое значение, которое придается этому направлению японского менеджмента, является признанием и осознанием факта, что именно оно является фундаментом успехов фирмы во всех остальных аспектах и направлениях управления.

Oсновной чертой и особенностью японского менеджмента является то, что управление фирмами строится в зависимости от возможностей человека, а не машины или производственных функций. Эта особенность японского управления стала основополагающей.

Поэтому в японских фирмах с течением времени сложилась развитая концептуальная схема управления человеческими ресурсами, которую можно представить в виде следующей таблицы.

Стратегия

Концептуальные установки

Методы

Преимущественная
ориентация на
эффективное

использование
"человеческого фактора" в
управлении

Система долгосрочного (пожизненного) найма

Развитая система морально-психологического и материального стимулирования

Развитая система интеграции персонала

Медленное продвижение по лестнице (принцип "старшинства")

Комплексная система оценки эффективности

Горизонтальная ротация кадров

Ориентация на групповые методы работы

Взаимозаменяемость кадров. Универсализм в профессиональной подготовке.

Постоянная переподготовка кадров по принципу "сверху вниз"

Развитая система коммуникации и взаимодействия

Внешнее сглаживание социальных различий между руководством и рабочими

Консультативный (групповой) характер принятия решений

Повышенное внимание к работнику

Японский служащий очень тесно отожествляет себя с нанявшей его корпорацией. Как высшие должностные лица, так и рядовые исполнители считают себя представителями корпорации. В Японии каждый работающий убежден, что он важное и необходимое лицо для своей компании - это одно из проявлений отожествления себя с фирмой. Другим проявлением является то, что японский работник в ответ на вопрос о его занятии называет компанию, где он работает. Многие служащие редко берут дни отдыха, и часто не полностью используют свой оплачиваемый отпуск, так как убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается, тем самым проявляя свою преданность компании .

Одно из центральных мест в деятельности руководителей занимает процесс принятия решений. Руководство любой целенаправленной, сознательной и организованной деятельностью в конечном счете сводится к подготовке, выработке и реализации решений. В частном случае принятые решения реализуются как управляющие, корректирующие воздействия, посредством которых и реализуется управление в узком смысле этого слова. Но если рассматривать руководство организации, фирмами в более широком аспекте, то нетрудно заметить, что принятие решений — неотъемлемый и доминирующий процесс при осуществлении любой из отдельных функций управления.

В основе традиционной японской методологии принятия решений лежит система «ринги». Буквально перевести этот термин можно как «получение согласия на решение путем опроса (без созыва совещания или заседания)» .

В японской организации можно выделить три основных уровня управления:

A) «Кэйэй» (руководство) — высший стратегический уровень управления. К нему относятся должности председателя и членов совета директоров, президента, вице-президентов и руководителей центральных служб. На этом уровне определяются стратегические цели и политика компании.

Б) «Канри» (администрация) — средний тактический уровень. К нему относятся должности руководителей отделений фирмы и начальников отделов.

B) «Иппан» (рядовой состав) — оперативный уровень управления. К этому уровню относятся должности линейных управляющих: руководители групп, начальники смен, участков, а также мастера и бригадиры.

Необходимо отметить, что «кэйэй», «канри», «иппан» трудно назвать уровнем управления в общепринятом смысле, т. е. когда каждый из них характеризуется определенной властью и ответственностью. Отличительной особенностью японской организации является то, что в ней, как правило, не существует достаточно четкого разграничения уровней власти и ответственности .

Наиболее ярко особенность проявляется в традиционной форме процедуры принятия решений. При этом должна быть соблюдена определенная формальная процедура. Управляющий, от которого исходит инициатива о принятии решения, составляет специальный документ, известный под названием "рингисе". В этом документе всесторонне описывается проблема и предлагаются рекомендации по её решению. После этого "рингисе" передается на рассмотрение в те подразделения, деятельность которых хотя бы в какой-то мере затрагивается выдвинутой проблемой. После того как "рингисе" обойдёт всех заинтересованных управляющих того уровня, на котором оно составлено, документ передается на следующий, более высокий уровень управления. После того как высший руководитель одобрит документ, решение считается принятым и приобретает характер директивы .

Существенной чертой в системе "ринги" является то, что она предполагает сознательное использование косвенных методов управления.
Выяснение мнения большого числа людей - участников процесса принятия решений расширяет понимание проблемы в целом и позволяет определить её значение и влияние на деятельность фирмы. Решение поэтому является в значительной степени выражением коллективного мнения, разработанного внутри группы, а не привнесенного извне, и это обстоятельство приобретает большое положительное значение на этапе реализации. Групповой метод принятия решений при этом становится в известной степени стимулятором их выполнения и развития групповой мотивации. Этот метод повышает качество принимаемых решений. Обмен мнениями стимулирует появление совершенно новых идей.

Ещё одной особенностью японского управления является то, что это в высшей степени идеологизированное управление. Механизм идеологизации является сердцевиной японского управления, так как, с одной стороны, именно он прежде всего служит той силой, которая поддерживает и воспроизводит японский тип управления, и, с другой стороны, именно он придает японскому управлению ту жизненность и ту силу, которые делают японское управление весьма эффективным .

Таким образом, главная цель идеологического воздействия на работника - выработка у него отношения к организации, в которой он трудится, как в единой семье. Также направлением идеологической работы является воспитание у работников японской фирмы чувства патриотизма по отношению к своей организации, чувства гордости за неё.

Заключение

Японцы работают группой более эффективно, чем европейцы, особенно когда перед ними поставлена сложная задача. Даже принятие решений осуществляется в Японии путем группового консенсуса.

В японских организациях лидер занимает самый ответственный пост. Он сплачивает команду. Он подавляет внутренние конфликты. Его власть принимается всеми безоговорочно. Отсутствие его может привести к печальным результатам: группа теряет единство и тонет во внутренних раздорах.

Авторитет и власть в Японии зависят от стажа, а не от заслуг.
Следовательно, не всегда руководитель является компетентным человеком. Он часто не может объяснить тонкости своего бизнеса - настоящая работа осуществляется его подчиненными. Лидер должен хорошо управлять людьми. Он должен быть способен воодушевлять свою команду, должен уметь вызвать и сохранить любовь и преданность своего персонала.

Понимание японского менеджмента наверняка поможет российским хозяйственникам, экономистам, бизнесменам глубже разобраться в проблемах экономики своей страны, даст возможность к совершенствованию производства.

Овладение стержнем японского менеджмента - отказ от узкой специализациим, универсальное развитие работника и связанные с таким развитием стабильная занятость, ротация кадров внути фирмы, обучение в процессе работы и т.д. - необходимо каждой фирме, желающей не только преуспеть, но и хотя бы существовать.

Список литературы

Веснин В.Р. Менеджмент для всех / В.Р. Веснин. - 3-е изд., доп. - М.: Знание, 2002.
Глиньский Б. О японском опыте управления / Б. Глиньский // Проблемы теории и практики управления. - 2001. - №4. - С. 42-51.
Океанова З.К. Социально-этический маркетинг / З.К. Океанова. -М., 2002.
Управление организацией: Учебное пособие / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой. - М.: ИНФРА, 2005.
Управление персоналом и трудовыми отношениями в Японии // Управление персоналом. - 2001. - №7. - С. 76-85.

Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

Япония, страна восходящего солнца, цветущих сакур, самураев и гейш, всегда была закрыта от мира, обособлена, непохожа на все другие страны, всегда следовала своим собственным, непохожим ни на кого, путем, что нашил свое прямое отображение и в японской философии менеджмента и в . Мы знаем о невероятной работоспособности, усидчивости, аккуратности и добросовестности японцев. У них самые лучшие товары, особенно электроника и техника. Товары с лейблом “Сделано в Японии” априори лучшие и самые желанные у покупателей. И они абсолютно оправдывают свою репутацию — самые долгослужащие, самые точные и самые надежные механизмы. Почему же это именно так? В чем причина такого высочайшего качества товаров? Что же за сверхлюди их производят? Попробуем разобраться в этом японском кадровом феномене.

До войны с фашистский Германией в Стране восходящего солнца несомненно была своя старая японская философия. В условиях послевоенного хаоса, когда в стране был экономический кризис, когда американцы занимались администрированием и управлением в послевоенной Японии, именно тогда стали зарождаться особый азиатский метод управления персоналом. Японская система познакомилась с американской системой ведения бизнеса и именно в условиях послевоенной разрухи в стране формируются новые лидеры японского бизнеса. Складывается японская философия менеджмента, основанная на сочетании традиционных методов довоенной Японии и американских методов. Директора японских компаний было необходимо адаптировать старые методы управления к новой послевоенной реальности, и они блестяще справились с этой задачей, включив в свою новую модель управления самое передовое, что смогла найти у американцев. Получилась своя, совершенно уникальная система.

В результате послевоенных лет постоянного совершенствования системы, введения новейших технологий, невероятной японской работоспособности, целеустремленности и упорству в освоении всего нового и прогрессивного, сложилась японская модель концепции управления персоналом, благодаря которой Япония на каком-то этапе обогнала даже США в развитии экономики. По подобию японской, сложилась схожая модель управления и в Южной Корее, товары которой сейчас очень высоко ценятся на рынке из-за высочайшего качества. В учебники по менеджементу этот совместный опыт вошел под названием азиатская модель управления персоналом.

На каких же принципах строится азиатская модель управления персоналом?

Существует три основных принципа, а именно:

пожизненный найм персонала
непрерывное
метод коллективного принятия решений.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

ВВЕДЕНИЕ

1. Принципы японского управления

2. Характеристика системы управленческого контроля

3. Основные методы управления трудовыми ресурсами

3.1 Система «пожизненного найма» рабочих и служащих

3.2 Специфика оплаты труда и служебного продвижения «по старшинству»

3.3 Подготовка кадров

4. Японская модель управления качеством

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.

Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда. Учитывая то, что налоговая система работает на усреднение доходов и материального состояния населения своим подчеркнуто прогрессивно-фискальным механизмом, в обществе минимально расслоение по благосостоянию, и это даёт возможность использовать чувство коллективизма максимально эффективно.

Основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий - повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. Между тем в европейском и американском менеджменте основной целью является максимализация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями.

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.

Овладение стержнем японского менеджмента - отказ от узкой специализации, универсальное развитие работника и связанные с таким развитием стабильная занятость, ротация кадров внутри фирмы, обучение в процессе работы и т.д.- необходимо каждой фирме, желающей не только преуспеть, но и хотя бы существовать.

Цель данной работы заключается в выявлении особенностей и характерных черт японских методов управления. В соответствии с данной целью необходимо решить следующие задачи:

· систематизировать теоретический и аналитический материал по основным понятиям изучаемой темы и обобщить существующий опыт в научной литературе по данным исследованиям;

· рассмотреть принципы японского управления;

· охарактеризовать систему управленческого контроля;

· изучить основные методы управления персоналом на японских предприятиях;

· проанализировать японскую модель управления качеством.

1. Принципы японского управления

Это не означает, что до 19945 года в Японии не было эффективной системы управления производством. Просто послевоенный кризис дал стимулы для поиска модели национальной экономики. Руководители японских предприятий осуществляли свои задачи, сначала применяя традиционные методы управления к новым условиям, а затем с помощью усвоенных ими теории и методов американского управления. Они пытались не только творчески применить предвоенный опыт к новым условиям, но и извлечь полезные уроки, воспринять новые идеи и таким образом найти новый, японский путь развития .

Японское общество однородно и пронизано духом коллективизма. Японцы всегда мыслят от имени групп. Вопрос о том, какие черты человека окажутся достаточно прочными для того, чтобы на них можно было опереться в условиях быстрого изменения общественной психологии и этических ценностей, для Японии, как и для других стран, остается до сих пор открытым.

Многие исследователи считают, что даже кажущиеся наиболее современными особенности мышления и чувствования личности и общественных групп являются порождением прошлых эпох и по ходу развития общества исчезнут.

Изменение методов управления в Японии сегодня характеризуется возрастанием свободы выбора концепций для создания оптимальных систем, однако при этом традиционные методы управления не забываются . Другой немаловажной особенностью японского менеджмента является концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижения по службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение . Японцы восприимчивы к новым идеям. Они любят учит ь ся на чужих ошибках и извлекать выгоду из чужого опыта. Они внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически пополняют информацию из-за рубежа. Они заимствуют и быстро усваивают новые технологические методы и процессы. Японские рабочие не оказывают сопротивления внедрению новинок технического прогресса. Инновация - основа экономического роста, и японцы ей искренне привержены [ 3 , c .156].Данные представления необходимы для подготовки изменений в японской стратегии управления и стиле руководства, а также для структурной перестройки отдельных предприятий и экономической системы в целом. Таким образом, современное японское управление приобрело дух открытости, который позволил подчинить технологическое развитие решению выдвигаемых самой жизнью проблем. Японскую систему управления можно рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций.

2. ХАРАКТЕРИСТИКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНТРОЛЯ

Управленческий контроль - это сокращенное определение управленческого планирования и обратной связи, которое является инструментом деятельности менеджеров в достижении организационных целей. Способность человека управлять имеет определенные пределы, поэтому должен быть найден оптимальный масштаб бизнеса, позволяющий управлять эффективно .

Необходимо отметить, что управленческий контроль за выполнением поставленных задач осуществляется не путем принятия определенных директив, как это принято в традиционном менеджменте, а путем оказания помощи и выявлении слабых звеньев в производственном процессе.

Чтобы избавится от субъективизма, японские управляющие повсюду, где есть малейшая возможность, применяют методы статистики для определения текущей ситуации. Японцы верят цифрам. Они измеряют все. Они стараются количественно описать все аспекты бизнеса. Японцы не расточают силы впустую. Все устроено безупречно, что является сущностью хорошего менеджмента .

Для сохранения дисциплины и улучшения качества работы японский менеджмент больше полагается на вознаграждение, чем на наказание. Вознаграждения выдаются за полезные предложения, за спасение жизни при авариях, за выдающиеся результаты в учебных курсах, за отличное выполнение обязанностей и за «преданность своему делу как образец для коллег». Эти вознаграждения бывают разных типов: грамоты, подарки или деньги и дополнительный отпуск.

Наказания делятся на выговоры, штрафы и увольнения. Увольнение допускается в случаях воровства, принятия взяток, саботажа, жестокости, преднамеренного неповиновения инструкциям старших. Японские менеджеры прибегают к мерам наказания крайне неохотно. В противовес тактики запугивания наказанием, японский менеджмент уделяет особое внимание самосознанию рабочих и поэтому использует «тактику лозунгов», побуждающих повысить дисциплину .

Такая позиция вполне объяснима: с одной стороны, каждый подчиненный является индивидуумом и имеет право на ошибку, с другой - правильная кадровая политика при приеме на работу «не допустит» в фирму недобросовестного работника, поскольку за него несет полную ответственность тот, кто его принял на работу.

3. ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИ Я ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ

3.1 Система «пожизненного найма» рабочих и служащих

Большое внимание специалистов во всем мире привлекают особенности японской системы «пожизненного найма» рабочих и служащих, использование которой обуславливает достаточно высокую эффективность функционирования крупных японских компаний.

Это система, согласно которой работник, принимаемый на службу после окончания учебы, работает в данной корпорации вплоть до выхода на пенсию. В самых общих чертах механизм функционирования системы «пожизненного найма» обычно действует следующим образом. Ежегодно компания или государственное учреждение нанимает определенное число выпускников высших или средних учебных заведений, которые в торжественной обстановке принимаются в число работников фирмы на испытательный срок. Они проходят в течение года полный курс подготовки к определенной должности в том или ином подразделении компании под руководством специально выделенного сотрудника. По истечении года сотрудники, зарекомендовавшие себя положительно, обычно включаются в постоянный штат компании, а через пять или более лет (и при достаточно высоких показателях работы) могут быть назначены на различный руководящие должности на среднем уровне иерархической лестницы в системе управления фирмой. По достижении 55-60-летнего возраста все работники, кроме управляющих высшего уровня, должны выйти на пенсию, а на освободившиеся места назначаются более молодые работники, имеющие необходимую квалификацию и соответствующий стаж работы в данной компании . При найме на работу большинство японских фирм использует довольно жесткую систему отбора кандидатов в постоянный контингент работников, которая включает:

· избранные каналы притока новых сотрудников за счет поддержания постоянных связей с определенными учебными заведениями, использование при приеме на работу системы заявок и рекомендаций

· систему экзаменов и собеседований при приеме не работу

· исследование семейного положения, оценку рекомендаций и отзывов

· обязательное использование испытательного срока с подведением итогов его прохождения .

Важной составляющей японской системы управления кадрами является своеобразный механизм принудительного обновления производственного персонала и управляющих среднего уровня, который на практике действует весьма эффективно. При этом гарантированная занятость даже для элитарной прослойки постоянных работников обеспечивается далеко не на весь период трудовой активности, а только на наиболее продуктивную его часть. Работники, уволенные на пенсию, имеют в большинстве случаев возможность вернуться на прежнее место работы, но при этом они автоматически попадают в разряд временных работников, т.е. получают гораздо меньшую заработную плату и могут быть в любой момент уволены. За счет использования такого механизма обеспечивается значительная экономия средств, так как компании, во-первых, не нужно нести расходы по профессиональной подготовке, а во-вторых, за выполнение аналогичной работы пенсионер получает более низкую заработную плату, чем постоянный работник .

Существует и совершенно особый вид повторного найма, который в Японии называется «амакудару» («спуститься с небес на землю») .

Это означает поступление на службу в частные компании государственных служащих, вышедших в отставку по возрасту (как правило, высокого ранга). Бывшие правительственные чиновники занимают должности высшего уровня управления, и оклады им назначаются также весьма высокие.

В заключение данного раздела выделим положительные и отрицательные стороны системы пожизненного найма. К положительным аспектам такой системы можно отнести определенную стабильность занятости, создание условий для сокращения текучести рабочей силы и повышения производительности труда, достаточно высокую долю выплат на социальные цели и т.д. Для предпринимателей преимущества системы очевидны: она обеспечивает им возможность поддерживать у наемного персонала дух лояльности компании, высокую трудовую дисциплину, заинтересованность в росте производительности труда и позволяет культивировать традиционные отношения патернализма.

К негативным сторонам системы относятся чрезмерные перегрузки рабочих в результате сверхурочных работ, жесткие условия найма и продвижения, дискриминация большей части работников и т.д. Система «пожизненного найма» привела к гипертрофированному расслоению и без того чрезвычайно многослойного общества, необычайно высокому даже по сравнению с другими капиталистическими странами уровню конкуренции при поступлении в престижные школы, университеты и даже детские сады. К недостаткам «пожизненного найма» предприниматели относят следующее: невозможность увольнения постоянного работника, увеличение среднего возраста занятых из-за необходимости держать пожилых (до 55 лет) работников и ограниченность возможностей привлечения способных работников со стороны .

3.2 Специфика оплаты труда и служебного продвижения «по старшинству»

Данная система тесно связана с принципом «пожизненного найма» и основана на следующем основном принципе - преимущественной зависимости величины заработной платы и возможности продвижения от возраста и стажа работы. В условиях «пожизненного найма» это не лишено логики, так как стимулирует привязку работников к одной и той же фирме в течение длительного времени.

Коротко систему можно охарактеризовать следующим образом: постоянному работнику крупной корпорации гарантируется устойчивое повышение заработной платы из года в год по мере роста стажа работы в фирме. Выслуга лет является основным фактором, влияющим на доходы и определяющим статус работника на фирме. Для служащих по мере работы в фирме предусматриваются возможности служебного роста и продвижения на более высокие уровни иерархии, заполнения мест вышедших на пенсию сотрудников. Считается, что старший по возрасту, сотрудник не должен служить под началом более молодого, и это правило соблюдается с помощью ряда перестановок. В ходе должностного роста служащие проходят работу последовательно в нескольких подразделениях фирмы; это предусматривается системой ротации кадров, обеспечивающей разнообразный опыт и широкую квалификацию кадров .

Характеризуя в общих чертах структуру заработной платы в японской фирме, необходимо выделить три ее основные составляющие.Первая - основной оклад, или базовая ставка. Она обычно определяется в зависимости от возраста, стажа работы, профессиональной подготовки, семейного положения работника. В крупных компаниях размер базовой ставки примерно одинаков для всех постоянных работников одного возраста и образования. Базовая ставка возрастает с увеличением стажа работы на данной фирме. Ее размер определяется величиной издержек на воспроизводство рабочей силы.

Вторым составляющим элементом заработной платы являются дополнительные выплаты - надбавки, премии, бонусы, выплачиваемые не только ежемесячно, но и по результатам деятельности за каждое полугодие. Надбавки служат для стимулирования личного вклада каждого работника и группы, в которую он входит. Величина этих надбавок и их доля в общей заработной плате может колебаться в весьма широких пределах и составлять от 10 до 50 % базовой ставки.

Третьим элементом совокупной заработной платы японского работника выступают специальные выплаты на социальные нужды. Сюда входят надбавки на содержание семьи, оплату проезда на работу, квартирную плату, медицинское обслуживание, социальное страхование. Сумма таких надбавок может составлять до 40% от общего фонда заработной платы .

Необходимо остановиться более подробно на системе должностного продвижения.

Основным принципом, определяющим должностное продвижение внутри организационной структуры компании, является традиционная «система статусов» («мибун сэйдо»). В течение своей трудовой деятельности занятый (с большей или меньшей скоростью) продвигается внутри «кадровой пирамиды», от ее периферии к центру по горизонтали и от основания к вершине по вертикали. В процессе этого перемещения он последовательно занимает «статусные», или «ранговые», уровни и подуровни, принадлежность к которым определяет размеры его вознаграждения. В целом скорость движения по иерархической лестнице «статусов» определяется производственным стажем и возрастом: проработав определенное количество лет, занятый неминуемо должен занять следующую ступеньку.

В «системе статусов» необходимо отметить две важные особенности. Прежде всего, зависимость оплаты труда от занимаемого ранга проявляется достаточно четко и гораздо сильнее. Но еще большее значение в Японии имеют моральные аспекты этой проблемы. Даже мизерное повышение социального «статуса» занятого означает для него признание заслуг и проявление внимания к нему со стороны администрации. Честолюбие его удовлетворено, и достигнутое тем самым самоутверждение способствует повышению его моральной удовлетворенности трудом, что в конечном итоге проявляется как мощный фактор стимулирования производительности.

Должностное продвижение менеджеров в целом осуществляется также в соответствии с принципом «мибун». Преобладание возрастного критерия при назначении на должность (часто в ущерб таким критериям, как знания, компетентность, инициатива и др.) лежит в основе того несомненного факта, что в подавляющем большинстве японских компаний процветает геронтократия: власть преимущественно принадлежит людям пожилого, а иногда и весьма преклонного возраста.

В современных японских компаниях в системе продвижения управляющих существуют два вида повышения: функциональное («кинотэки сёсин»), которое зависит от личных качеств и способностей, и ранговое, или почетное («кунсётэки сёсин»). Последний вид применяется к людям, не имеющим организаторских способностей, чье назначение на руководящую должность представляется проблематичным или просто нежелательным. Такие люди формально получают повышение в должности, их статус (ранг) возрастает (соответственно и престиж, оказываемые почести и материальное вознаграждение), но реальная власть и полномочия, которыми они обладают, остаются на уровне прежней должности.

Таким образом, одновременно внешне удается избежать конфликтов и не падает эффективность управления. Часто бывают превращения и обратного порядка. Молодым способным управляющим, которые еще не имеют необходимого стажа для повышения, даются полномочия и поручается выполнение таких управленческих функций, которые формально соответствуют не занимаемой ими должности, а вышестоящей. Такое повышение, как правило, сопровождается прибавкой к зарплате, но не означает изменения ранга. Социальный статус управляющего остается на уровне, соответствующем формально занимаемой им должности .

В японских компаниях в силу господства системы «пожизненного» найма кадры руководителей высшего ранга, как правило, пополняются из числа управляющих низших уровней. Поэтому перед руководителями компаний встает задача оптимизации процесса продвижения управляющих по службе с тем, чтобы на каждой ступени служебной лестницы можно было с наибольшим эффектом использовать его знания и способности в интересах фирмы.

2.3 Подготовка кадров

В Японии уделяется значительное внимание развитию всех направлений подготовки и переподготовки кадров.

Для обеспечения процесса постоянного повышения квалификации и развития профессиональных навыков широко используются различные курсы и программы обучения, ориентированные на самые различные категории трудящихся.

По данным ряда социологических обследований, квалифицированный японский рабочий расходует на профессиональную подготовку в 6 раз больше времени, чем работник американской компании.

В последние годы все больший упор делается на развитие способностей быстро перестраиваться с одного вида деятельности на другой, а профессиональная подготовка приобретает универсальный характер.

Как и в других развитых капиталистических странах, подготовка производственного персонала и повышение квалификации всех категорий работников в Японии осуществляются в рамках двух базовых систем подготовки. Одна система включает в себя различные межотраслевые программы как общеобразовательные, так и специализированные, ориентированные на те или иные группы работников. Эти программы обычно осуществляются в государственных или частных центрах - университетах, школах бизнеса - и финансируются как из государственных фондов, так и из источников частных фирм. Другая система подготовки является более специализированной и включает в себя различные внутрифирменные курсы, которые, как правило, функционируют независимо друг от друга.

Эти две системы, несмотря на организационное разделение, тесно связаны между собой, по существу представляя собой единый механизм массовой подготовки и переподготовки как высококвалифицированных специалистов (включая рабочих), так и профессиональных менеджеров в соответствии с потребностями рыночной экономики.

Анализ показывает, что большинство крупных японских компаний предпочитает брать на себя практически все расходы по подготовке всех категорий работников от производственных рабочих до менеджеров. Эти программы, как правило, весьма насыщенны и ориентированы преимущественно на специфику работы данной фирмы .

Программы внутрифирменной подготовки играют, пожалуй, центральную роль в формировании технической и управленческой прослойки японских компаний, воспитании квалифицированных и в максимальной степени преданных фирме работников, готовых, не жалея сил, служить крупному капиталу в лице «компании-семьи» и готовых полностью подчинить свои текущие интересы долгосрочным целям ее процветания.

Устойчивая ориентация японских фирм на внутренние системы развития кадрового потенциала приводит к тому, что подготовка и переподготовка всех работников фирмы, включая управляющих различных уровней, производится не эпизодически, а постоянно. Следует также отметить, что вопросы подготовки кадров и управления персоналом рассматриваются в качестве одной из важнейших функций аппарата управления фирмой.

Существенным элементом повышения квалификации управляющих в японских корпорациях является так называемая ротация персонала. Смысл ее заключается в регулярной (один раз в несколько лет) смене рядовыми и руководящими работниками своего места работы внутри фирмы (меняется не только должность, но и подразделение, в котором служащий работает). Эта форма повышения квалификации одновременно включает и планирование карьеры управляющего. Ротации персонала уделяется большое внимание, поскольку, по мнению японских специалистов, длительное пребывание работника на одной и той же должности вызывает потерю интереса к работе, снижение уровня ответственности и исполнительской дисциплины.

4. ЯПОНСК АЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

Историческими предпосылками управления качеством явилось общегосударственное движение «за отсутствие недостатков», которое переросло в комплексный метод управления качеством. Это движение оказало существенное влияние не только на качество товаров, но и на осознание ответственности каждым рабочим за качество выполненной работы, развивая в них чувство самоконтроля.

Изначально система контроля и управления качеством основывалась на кружках качества. По мнению основателя и теоретика управления, качеством в Японии Исикава Каору, для организации кружков руководителям необходимо следовать следующими принципами.

· Добровольности. Кружки должны создаваться на добровольной основе, а не по команде сверху.

· Саморазвитие. Члены кружка должны проявлять желание учиться.

· Групповая деятельность.

· Применение методов управления качеством.

· Взаимосвязь с рабочим местом.

· Деловая активность и непрерывность функционирования.

· Взаимного развития. Члены кружка должны стремиться к расширению своего кругозора и сотрудничать с членами других кружков.

· Атмосфера новаторства и творческого поиска.

· Всеобщего участия в конечном итоге. Конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством.

· Осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области .

Существуют особенности японской системы управления качеством, отличающая ее от западной системы:

· управление качеством на уровне фирмы - участи всех звеньев в управлении качеством;

· подготовка кадров и обучение методам управления качеством;

· деятельность кружков качества;

· инспектирование деятельности по управлении качеством (премии Деминга предприятию и проверка деятельности руководства);

· использование статистических методов;

· общенациональные программы по контролю качества.

Задачами кружков качества в рамках общей деятельности по управлению качеством на предприятии являются:

· содействие совершенствованию и развитию предприятия;

· создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке;

· всестороннее развитие способностей работников и ориентация на использование этих возможностей в интересах фирмы .

Управлением качеством имеет многие преимущества:

Она дает истинную гарантию качества. Качество можно закладывать на каждом этапе, в каждом процессе и добиться полностью бездефектного производства. Это достигается путем управления технологическим процессом. Недостаточно просто обнаружить дефекты и устранять их. Необходимо определить причины, которые вызывают эти дефекты. Комплексное управление качеством может помочь рабочим выявить, а затем и устранить эти причины.

Комплексное управление качеством вскрывает каналы связи внутри фирмы, давая приток свежего воздуха. Комплексное управление качеством позволяет обнаружить отказ, прежде чем он приведет к катастрофе, поскольку все привыкли говорить откровенно, помогать друг другу.

Комплексное управление качеством дает возможность отделу проектирования продукции и производственному отделу умело и точно следовать меняющимся вкусам и позициям заказчика, с тем, чтобы выпускаемая продукция последовательно удовлетворяла их запросам.

Комплексное управление качеством проникает в сознание людей и помогает выявить ложную информацию. Оно помогает фирмам избежать использование ошибочных данных о выпуске и реализации продукции. «Знание - сила» - вот лозунг комплексного управлением качеством.

Таким образом, в общем виде японскую систему управления качеством можно сформулировать следующим образом:

· прежде всего - качество, а не кратковременные прибыли;

· главный человек - потребитель, то есть нужно стоять на точке зрения конечного пользователя;

· информационное обеспечение и применение экономико-математических методов делает процесс принятия решений спокойным, эффективным и более творческим занятием;

· человек в системе управления - вовлечение всех без исключения работников в процесс управления качеством.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение необходимо подчеркнуть, что одной из главных причин стремительного успеха Японии является применяемая еюмодель менеджмента, ориентированная на человеческийфактор. За весь период исторического развития в Японии сложились определенные методы труда и поведения, соответствующие специфическим чертам национального характера.

Сущностью японского менеджмента является управление людьми. При этом японцы рассматривают не одного человека (личность), а группулюдей.Кроме того, в Японии сложилась традиция подчинения старшему по возрасту, позиция которого одобряется группой.

Японская модель менеджмента ориентирована на «социального человека», концепция которого была выдвинута возникшей в США «школой человеческих отношений», пришедшей на смену тейлоризму, который во главу угла ставил материальные запросы и стимулы «экономического человека».

С их точки зрения, поведение менеджера и принятие им решений всецело зависит от ситуации. Главное в управленческом процессе - это изучение нюансов обстановки, которые позволяют менеджеру принять правильное решение. Отношения со своими партнерами японцы строят на основе доверия.

Сильнейшим средством мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе «корпоративного духа» фирмы лежитпсихология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников.

Для крупных японских фирм характерна система «пожизненного найма», которая охватывает до 30% общего числа наемных работников. Сущность этой системы сводится к следующему: каждый год в начале апреля (после окончания учебного года) фирмы заполняют имеющиеся вакансии выпускниками школ и университетов, которые после адаптации и обучения приступают к непосредственному выполнению своих обязанностей.

Для многих японских фирм характерна ротация персонала, которая заключается в том, что примерно через каждые 3-5 лет производится переучивание персонала новым специальностям. Ротация способствует расширению кругозора работников, ознакомлению работников со смежными специальностями. Часто, таким образом, готовятся работники для занятия более высоких руководящих должностей.

Центральное место в оперативном управлении японского менеджмента занимаетуправление качеством.

На качество производимого изделия оказывает влияние большое количество разнообразных факторов. Степень влияния каждого из них можно учесть только с помощью статистических методов. Эти же методы позволяют выявить причины брака. Они дают возможность регулировать технологический процесс таким образом, что появление дефектов сводится к минимуму.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Вахрушев В.А Принципы японского управления. - М.: 2001.

2. Цимицов B.C. Управление по-японски за пределами Японии // Экономика. 1999, № 8.

3. Как работают японские предприятия, под ред. Я. Мондена, Р. Сибаковы, С. Такаянаги, Т. Нагао. - М.: 2003.

4. Каору И. Японские методы управления качеством. - М: Экономика, 2003.

5. Курицын А.И. Управление в Японии: организация и методы. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

6. Матрусова Т.Н., Япония: материальное стимулирование в фирмах. - М: Наука, 1999.

7. Пшенников В.В. Японский менеджмент. 27 уроков для нас. - М.: 2001.

8. Семенова И.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. - ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

9. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. - М.: ИНЭ, 2002.

10. Шонбергер Р. Японские методы управления производством. - М.: Экономика, 2003.

11. Эробинский С.Д.. Менеджмент в Японии // Управление персоналом. 2004, № 5.

12. Японские методы управления производством. - М.: Экономика,2003.

Подобные документы

Системы мотивов и стимулов для работников в японских фирмах. Сущность системы "пожизненного найма", оплаты труда и служебного продвижения "по старшинству" в Японии. Преимущества процедуры принятия решений "рингисэй". Эффективность "кружков качества".

контрольная работа , добавлен 17.05.2014

Концепции управления персоналом в теории и практике менеджмента. Сущность методов управления персоналом и их классификация. Анализ методов управления персоналом ООО "АМА Трейд". Проект мероприятий по совершенствованию методов управления персоналом.

дипломная работа , добавлен 31.07.2013

Процесс социального управления. Общая характеристика методов управления. Понятие и классификация методов управления. Совершенствование методов управления конфликтами. Развитие системы социального и психологического планирования. Методы гуманизации труда.

курсовая работа , добавлен 18.10.2011

Роль методов управления в системе менеджмента. Современная система управления персоналом, ее основные понятия, сущность, классификация и роль. Исследование преобладающих методов управления на предприятии. Совершенствование методов работы с кадрами.

курсовая работа , добавлен 17.05.2009

Характеристика управления персоналом на предприятиях нефтегазовой отрасли: специфика персонала предприятий, система и методы управления, зарубежный опыт. Исследование кадровой политики АО "Карачаганак Петролиум Оперейтинг". Программа мотивации персонала.

магистерская работа , добавлен 29.06.2011

Эффективность процесса управления человеческими ресурсами на предприятии. Концептуальный подход к разработке системы управления персоналом, характеристика основных методов ее построения. Анализ системы управления персоналом на примере ООО "Терминал".

дипломная работа , добавлен 21.10.2010

Общие и частные принципы управления персоналом. Формирование системы методов, являющейся важнейшим элементом системы управления персоналом. Критерии классификации методов управления персоналом. Основные функции управления персоналом таможенной службы.

презентация , добавлен 02.09.2015

Научно-методические основы анализа организации и управления персоналом на предприятиях в современных условиях. Краткая характеристика предприятия ОАО ЦКБА, анализ движения и квалификации персонала, исследование систем и основных форм оплаты труда.

курсовая работа , добавлен 27.11.2011

Методы управления как способы осуществления управленческих воздействий на персонал. Сущность экономических методов управления. Системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок. Характеристика административно-правовых методов управления персоналом.

курсовая работа , добавлен 08.12.2009

Сущность основных понятий, оценка эффективности, характеристика методов системы управления персоналом. Анализ основных проблем управления персоналом в организации. Основные направления повышения эффективности процесса подготовки и переподготовки кадров.

И эффективностью производства и сбыта

IV. Управление трудовыми ресурсами

V. Система контроля качества

VI. Взаимоотношения менеджмента и профсоюзов в Японии

Заключение

Ключевые слова:

· Система контроля качества (
QC) ; «кружки качества»

· Система коллективного принятия решений

· Концепция менеджмента

· Система пожизненного найма

· Стратегия менеджмента

· Концептуальные установки менеджмента

I . Введение.

Японские методы управления в корне отличны от европейских и американских. Это не значит, что японцы управляют более эффективно. Скорее можно сказать, что основные принципы японского и европейского менеджмента лежат в разных плоскостях, имея очень немного точек пересечения.

Чем отличается японский метод управления отметодов, используемых в большинстве стран Европы и Америки ? Прежде всего своей направленностью: основнымпредметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий - повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. Между тем в европейском и американском менеджменте основной целью является максимализация прибыли, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями. Очевидна разница в акцентах.

По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.

1) Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальнуювозможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильностьтак же способствует улучшению взаимоотношений между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо дляулучшениядеятельности компании. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны,и сознательного направления вектора ихактивности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает системапожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.

2) Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействиеи повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу пониманиякорпорационных ценностей, таких, как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление стремится постоянно прививать и поддерживать корпорационные ценности на всех уровнях.

3) Управление, основанное на информации. Сбору данныхи их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры,применяют систему сбора информации, прикоторой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, ктоотвечал за исправность того или иного узла. Таким образом выявляются не только виновные за неисправность, но, главным образом,причины неисправности, и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.

4) Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контролякачества. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителязаключается в закреплении усилий по контролю за качеством и, в итоге, в работе порученного ему участка производства снаивысшим качеством.

5) Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справится с затруднениями и для содействия решению проблем по мере их возникновения японцы зачастуюразмещают управляющий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.

6) Поддержание чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантиейкачества продукциии способен повыситьпроизводительность благодаря чистоте и порядку.
В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношения между рабочими и управляющими.