Как проводить планерки в отделе продаж. Планёрка с сотрудниками: эффективный план проведения

Планёрка – важная часть рабочего процесса. Однако она может как стать стимулом для сотрудника, опорным пунктом и трамплином, так и напрочь отбить всё желание работать. Как проводить совещания, чтобы «зажечь» подчинённых? Как сотрудникам вести себя на собраниях, чтобы потратить время с пользой?

Для чего нужны планёрки?

Около года я работала в редакции журнала о строительстве и домах. Издатель, она же владелец, очень любила планёрки. Мы собирались в её кабинете каждое утро на полтора-два часа и смотрели спектакль одного актёра. Озвученная цель данного собрания – рассказать, в какой стадии сейчас отношения с рекламодателями. Скрытая – объяснить, какие неудачники собрались за этим столом. Мне (редактору) и дизайнеру тоже нужно было присутствовать. «Освобождение» получала только бухгалтер: ей нужно было постоянно мониторить счёт на предмет поступления денег, которые никак не поступали. Потому что вместо работы мы сидели на планёрке.

Мы бы и рады были послушать, что о нас думает наш наниматель, и посмотреть, как она умеет продавать по телефону, но работа-то стояла. Дело в том, что деньги в редакции появятся в том случае, если менеджеры продадут рекламу. Чтобы назначить встречу с потенциальным рекламодателем, нужно до него дозвониться. А застать кого-то на месте реальнее всего было с 9 до 10, после народ расходился по своим планёркам, производствам и встречам. В общем, звонить нужно было как раз в то время, когда мы сидели в директорском кабинете.

Разорвать этот замкнутый круг не представлялось возможным. Нет, мы говорили, что менеджерам нужно к телефону, а редактор с дизайнером хотели бы вернуться к журнальным полосам. Мы много раз просили перенести планёрку на другое время. Но если собираться ради собрания, забыв про выгоду для компании, хорошие времена наступят нескоро.

1. Составьте план:

какова основная цель встречи: рассказать о нововведениях, выслушать мнения, решить проблему, собрать отчёты и пр.,

какие вопросы нужно обсудить в первую очередь,

что можно будет пропустить и решить в рабочем порядке, если не останется времени и т.д.

2. Определите цель

Сформулируйте запрос в формате результата. Не «обсудить проблему», а «выработать решение проблемы».

3. Зафиксируйте договоренности и закрепите ответственность со сроками

Если возникает предложение по решению, результатом совещания будет договоренность о том, какие будут шаги, кто берет на себя ответственность и в какие сроки.

4. Установите «удобное» время

Чтобы сотрудники не растягивали доклады, были более собранными и быстрее думали, назначьте совещание за час до обеденного перерыва или окончания рабочего дня. Затянут – пропустят обед или пойдут домой позже. А этого, понятно, никому не хочется.

5. Будьте ближе к народу

Если вы хотите добиться откровенности от подчинённых, выслушать, что они действительно думают по этому вопросу, сядьте среди них. Когда вы во главе стола, вы – начальник, и ваше мнение приоритетно. Когда вы сидите рядом с сотрудником, вы – коллега, готовый к совместному обсуждению и поиску решения.

Генеральный директор ООО «Складовка», сеть складов индивидуального хранения вещей (Self storage), skladovka.ru

Собрание всегда должно быть подготовлено руководителем с точки зрения вопросов, которые вы хотите обсудить. До начала лучше разослать повестку, по которой вы хотите получить ответ или организовать обсуждение. Собрание должно закончиться протоколом, где фиксируются принятые решения, срок исполнения и ответственные.

Каждое совещание проводится по принципу преемственности, чтобы люди понимали логику развития проектов и имели возможность дать обратную связь, сообщить о проблематике, которая возникла в процессе исполнения решений.

Очень полезны совещания на объектах, а не в кабинете руководителя. На месте сразу видно, что реально происходит на объекте, что нужно сделать для него, чтобы он достиг намеченных целей.

Рабочие встречи руководителя организации с представителями подразделений позволяют в итоге отслеживать, идет ли каждое подразделение и предприятие в целом к намеченной цели или отклоняется от нее.

Директор по развитию компании «ЦентрАгро»

В нашей компании совещания классифицированы: советы, комитеты, встречи, которые в свою очередь имеют чёткий временной регламент и повестку. Только ситуационные совещания по форс-мажорам не имеют заранее определенной повестки. К остальным готовятся документы заранее и рассылаются по почте заинтересованным сторонам.

На совещаниях установлены правила:

не перебивать друг друга;

не выходить;

выключать телефоны;

являться вовремя.

Эффективность совещаний повышается за счет подготовки и предварительной рассылки документов, чёткому расписанию совещаний для планирования рабочего времени работников.

Планёрки на расстоянии

С каждым годом становится всё больше компаний, которые отказываются от офисов и переходят на . Как же проводить планёрки, когда все сотрудники живут не только в разных городах, но и в разных частях света?

Наталья Одегова

Основатель онлайн-тренинг-центра 1day1step.ru

Раньше я работала в крупной корпорации. Сейчас все мои сотрудники из разных городов и даже стран, и мы очень много общаемся онлайн. Предыдущий опыт позволил взять лучшее, и изменить то, что было явно неэффективно.

Люди работают онлайн для того, чтобы иметь больше времени, поэтому все планёрки сильно короче и гораздо результативнее. Мы не собираем на встречу людей, которые не могут оказать влияния на решение вопроса, и значит, не расходуем их время зря. Планёрка проходит сжато и только по делу. Нередко это созвон по скайпу на 5-10 минут с обсуждением конкретного вопроса.

Есть показатели, которые мы регулярно мониторим, но по ним мы вообще не созваниваемся, а выкладываем новые данные в общий чат и принимаем решения, обсуждаем новые шаги по улучшениям.

По срокам: так как у нас вообще много свободы, то я никогда не выжимаю кратчайшие сроки в проектах «на развитие», а спрашиваю: «В какой срок ты веришь? За какой срок можешь отвечать?» Такой подход позволяет сотруднику осознанно взять на себя ответственность и с большим желанием и удовольствием поработать над задачей.

И очень помогают промежуточные контрольные точки, когда я заглядываю в процесс и смотрю, в правильном ли направлении двигаются дела.

Оставьте телефон, планшет и прочие гаджеты в кабинете. Не стоит брать любимую игрушку на встречу с руководством.

Помните, что на собрании действует тот же принцип, что и в школе. Кто внимательно слушает, кивает и задаёт уточняющие вопросы, тот молодец. А зачем нам быть молодцами на работе? Правильно – чтобы про нас вспомнили, когда будут распределять премию.

Еще одно школьное правило – «глаза в глаза». Когда хвалят, отправьте руководителю открытый взгляд. Посыпалась ругань, начинайте выискивать самую интересную чёрточку на столе или уделите внимание своей ручке.

Записывайте всё, вообще всё . Потом разберётесь, что пригодится, а что можно выкинуть. Во-первых, начальники очень любят, когда их конспектируют. Во-вторых, записи – запасной аэродром, если понадобится скрыться . Кстати, между перлами руководителя можно фиксировать свои мысли.

Активно высказывайте своё мнение, если это предусмотрено форматом планёрки. Даже если вы поделитесь банальностью, вы всё равно будете выглядеть солиднее на фоне молчащих и разглядывающих ботинки сослуживцев. Сейчас главное - показать, кто здесь самый активный участник.

Про сон, зевоту и отсутствующий взгляд даже не говорим. Вы и сами понимаете, что это неуместно.

Если совсем одолела скука, попробуйте работать в уме. Составьте список дел, подумайте о своем проекте глобально. Или просто помечтайте.

эффективно проводить совещания, чтобы «зажечь» подчинённых? Как сотрудникам вести себя на собраниях, чтобы потратить время с пользой?"/>

Совещание, утверждает Сергей Логачев, не просто инструмент для постановки управленческих задач и получения обратной связи от сотрудников. От того, как в компании проходят планерки и оперативки, зависит многое: и эффективность каждого конкретного работника, и КПД фирмы в целом. Пока же, замечает г-н Логачев, с этим в российских организациях настоящий беспредел.

Форматирование совещаний делает иерархию коллектива более прозрачной

Главный симптом неэффективных совещаний - потери времени, заметные невооруженным взглядом, констатирует Сергей Логачев. При этом неудовлетворенными остаются обе стороны - и руководитель, ожидающий повышения эффективности и производительности труда, и его подчиненные, заинтересованные договориться обо всем на условиях, наиболее для них выгодных.

Второе проявление неэффективности, которое я часто замечаю: сотрудники начинают мимикрировать, т. е. изображать, что все эти совещания им нужны и интересны, прекрасно понимая, что минуты и часы, проведенные в совещательной комнате, - то время, когда можно не работать, а потом обвинить в этом само руководство, мол, оно само слишком часто отвлекает людей от основной работы. Но хуже всего, что неэффективные совещания могут стать поводом для увольнения. Смотрите сами: сотрудники по инициативе руководителя вынуждены обсуждать неструктурированную информацию, тратить время на треп, а когда директор вдруг требует выполнения планов, начинается перекладывание ответственности с одной головы на другую. Вывод для себя подчиненные делают простой: у нас дурное руководство, пора отсюда увольняться. И коллектив начинает сниматься, причем не в одиночку, а целыми подразделениями. Вот это уже вполне конкретные людские потери, к которым может привести неправильно организованное совещание

Назовите основные ошибки, которые допускают топ-менеджеры при проведении совещаний.

Главная ошибка - когда руководитель сам не знает, чего хочет. Поэтому нередко алгоритм совещания превращается в избитую схему «продажи» решения, когда руководитель приходит и говорит: «Хочу вот это!» Сотрудники начинают ему сообщать о причинах и проблемах, из-за которых цель не может быть достигнута. Руководитель упирается, но после некоторого времени, «убежденный» подчиненными, снижает планку. Все облегченно вздыхают и расходятся каждый при своем интересе: руководитель «заставил» подчиненных, подчиненные «уломали» директора. При таком подходе игра «я тебя не понимай» превращается в часть корпоративной культуры. И это только один пример работы «с гнильцой».

Как же правильно обозначать цели совещаний?

Руководитель должен лучше подчиненных знать, чего он хочет добиться и в какие сроки. Он - стратег и хорошо представляет точку входа и точку выхода. Сам процесс лучше знают уже его подчиненные. Задача руководителя - поставить реальную планку для сотрудников, верно оценить потенциал компании. Если появляются отговорки - грамотно с ними справиться. Самое простое - ставить задачи в SMART-формате, что позволяет добиваться от сотрудников одинакового стартового понимания задачи, практически запрещает перекладывание ответственности по ходу ее выполнения, «придумывание» новых критериев выполнения или сдвига сроков. То есть в SMART-формате предусмотрена ликвидация «детских болезней» управления при постановке задач.

Именно на оперативке или совещании руководитель должен специально спровоцировать сопротивление сотрудников, чтобы здесь с ним справиться и тем самым предотвратить его появление в дальнейшем. Типичный просчет при этом - чрезмерная жесткость (прерывания, критические замечания, нередко и хамство как ответная реакция на неадекватные действия подчиненных) или попустительство (разговоры с подчиненными, «уговаривания», споры). Если мы не найдем способа проверить лояльность сотрудников на этом этапе в нашем присутствии, то сопротивление выполнению задач по мере работы с ними возрастет: возникнут текущие рабочие ситуации, временные и ресурсные накладки, трения внутри коллектива по поводу мотивации и распределения обязанностей. Чтобы этого не случилось, одним нужно что-то делегировать, вторых - домотивировать, а третьим назначить жесткий контроль со стороны других подчиненных. То есть минимизировать проблемы необходимо еще на этапе постановки задач.

Вторая ошибка вытекает из первой: директора часто ведутся за коллективом и, вместо того чтобы проталкивать свое собственное решение, ввязываются в дискуссии о том, что надо делать, как это делать и надо ли делать вообще. Многие дискуссии специально разводятся подчиненными с целью «съесть» больше рабочего времени, и, если руководитель такое позволяет, это говорит о его неспособности управлять подразделением.

Но разве дискуссии - это не способ получения обратной связи от подчиненных?

Чтобы не было путаницы, давайте определимся с понятиями. Есть форматы встреч, цель которых - управление подразделением: планерки, оперативки, совещания. Они имеют цель и алгоритм достижения цели. Это - конкретные инструменты, как гаечный ключ. Им и учат на тренингах. А есть форматы встреч, цель которых - коллективное обсуждение: мозговой штурм, дискуссия, обмен мнениями. Эти форматы имеют не технологии, а стратегию - общую последовательность действий: начальное информирование, цель, коллективное обсуждение, резюмирование. Дискуссия в процессе управления коллективом - это показатель того, что руководитель не продумал задачу. На «управляющих» планерках или совещаниях допустимы уточнения, а не дискуссии.

Общая проблема российских компаний в проведении совещаний как раз в том, что нет понимания этого разделения, этой структуры. А структура - это культура. Стандарты есть везде - в продажах, в переговорах, в составлении и оформлении документации, но почему-то в проведении планерок, оперативок и совещаний очень часто стандарты отсутствуют. Эта «некультурность» проявляется даже в понятийном аппарате. У нас все коллективные мероприятия называют совещаниями. А совещание на самом деле это всего лишь один из возможных форматов. Есть еще планерка и оперативка.

И в чем же разница?

Все очень просто. Планерка - это напоминание о том, что необходимо выполнить подразделению. Оперативка - встреча для разрешения проблемной ситуации. А совещание проводится для определения новых задач, которые требуется решить. Отсюда вытекают разные требования к активности участников. Планерка - это лишь проверка взаимопонимания, креатив тут неуместен. Совещание, напротив, нуждается в высокой активности участников, и руководитель выступает уже скорее как модератор.

Что будет, если мы позовем на планерку активных и креативных? Или пригласим на совещание людей, не способных принимать решения? Первые будут скучать, вторые - отсиживаться. И все это - неэффективно потраченное рабочее время.

Подождите, но если мы говорим о том, что дискуссии на совещании неприемлемы, то какой тогда может быть креатив и фонтанирование идей?

Совещание можно проводить только в том случае, когда в коллективе уже выработана общая культура рационального использования человеческого потенциала и времени на более простых управленческих мероприятиях - планерке и оперативке. Тогда можно достичь оптимального баланса между структурированностью алгоритма по постановке задач и личной инициативой участников совещания.

В идеале на планерку, оперативку и совещание необходимо приглашать разных сотрудников. Селекция должна проводиться не только по официальному статусу, но и по активности и деловым качествам. Чаще всего это делается так: сначала проводится планерка, на нее собираются все участвующие в обсуждаемом процессе стороны. Если возникает проблема, тогда часть людей отпускается, остаются только те, кто способен активно участвовать в разрешении ситуации. Если вдруг появляется необходимость обсуждать новые направления, то остается совсем узкий круг сотрудников и проводится совещание. Хотя это бывает не так часто. Основная деятельность компании - это все-таки планерки и оперативки, а совещания по своей сути уже ближе к сессиям стратегического планирования.

Временные рамки у каждого формата, полагаю, тоже свои?

Обычно планерка длится 5-10 минут, оперативка - до часа, совещание - до 1,5 часов. Допустимо проводить все мероприятия одно за другим. Лучшее время для планерок и оперативок - утро. Совещания же лучше разбивать на две части. Вечером - планометрическая часть, где озвучиваются основные задачи, а полноценное совещание назначается уже на утро следующего дня, чтобы у каждого участника было время подумать. Очень хорошая практика, но редко кто так делает.

Что дает компании использование форматов?

Как только в головах у людей отложилось, чем отличается планерка от оперативки, а оперативка от совещания, они уже способны адекватно рассчитывать свои силы и, таким образом, наиболее эффективно участвовать в коллективном мероприятии.

Но самое главное, что такая структура (планерка - оперативка - совещание) позволяет разделить подчиненных на группы. Она честно сообщает людям: ты пока достоин только планерки, ты способен участвовать в оперативке, а ты уже дорос до совещаний. Это позволяет сотрудникам позиционировать друг друга в коллективе, поскольку когда они работают в одном подразделении, то понимание, что этот специалист лучше, а этот хуже, часто отсутствует. А как только мы определили круг участников планерок, оперативок и совещаний, мы нарезали им приоритеты: кому из них учиться, а кому - учить. В результате иерархия компании становится более прозрачной.

Второй плюс от такой нарезки в том, что участникам оперативок и совещаний уже можно делегировать часть полномочий, а значит, сэкономить большое количество времени. Но поскольку делегирование подразумевает решение целого комплекса сложных вопросов, связанных с дополнительной мотивацией и передачей ответственности, то руководителям намного проще проводить совещания по старинке, чем что-то там структурировать.

Любая оперативка и планерка - это всегда трансляция стиля управления, который исповедует директор. По оценкам, которые приводит Сергей Логачев, около 70% российских руководителей в отношениях с подчиненными придерживаются авторитаризма, что вполне объяснимо. Конфликтный стиль управления, когда директор - царь, а все остальные - чернь, отживает, хотя у него еще есть свои приверженцы, а привнесенный западным менеджментом демократический стиль, считает г-н Логачев, в отечественной бизнес-среде оказывается неэффективным: «У людей нет ответственности за свою работу, потому что они за нее не держатся. Кадровый голод будет нарастать, и эта безответственность будет продуцироваться дальше». Поэтому наиболее адекватным современным условиям ведения бизнеса оказывается авторитарный стиль, и именно он чаще всего транслируется во время совещаний.

Самый распространенный значит ли самый оптимальный?

Я бы так не сказал. Конечно, когда ведется жесткая конкурентная борьба, решающим фактором становится время. И если компания сегодня не стартует в том или ином сегменте рынка, завтра ее может вообще не стать. Авторитарный стиль позволяет экономить время. Но он же сокращает срок жизни компании. Каким образом? В авторитарных организациях больше текучка. Люди меняются чаще, а вместе с ними теряются традиции, опыт, и в конце концов компания сереет, а значит, проигрывает. Более правильный вариант - гибкий стиль управления, когда на основе системы правил учитываются пожелания и возможности каждого сотрудника. Синонимы слова «гибкий» в этом контексте - «конструктивный», «ответственный». Гибкий руководитель - значит образованный и применяющий полученные знания и умения на практике.

Проявлением авторитарного стиля часто становится несоблюдение элементарных правил проведения совещания. Например, руководители не оглашают повестку либо оглашают, но только если сам попросишь, а тезисы формулируют в очень общих чертах и неконкретно.

Это понятно, ведь любой руководитель рассматривает совещание еще и как способ самоутверждения в коллективе. Но это еще и вопрос культуры. Любая повестка должна содержать три обязательных элемента. Во-первых, тему совещания. Второе - время, причем необходимо указать время не только начала, но и окончания мероприятия, чтобы сотрудники смогли спланировать свой день. Если нет времени окончания, это неминуемо означает, что бизнес-процессы будут затянуты. Почему? Как верно говорит Глеб Архангельский, если у человека есть возможность что-то не делать, то он сделает это в последнюю очередь. Так что из-за совещания, границы которого неопределенны, весь рабочий день может пойти насмарку. Третий пункт, который должен обязательно быть в повестке, - тот самый формат, чтобы сотрудники могли рассчитать свои силы. Если человек знает тему, время и формат совещательного мероприятия, у него поднимается КПД.

А если руководитель говорит: «Я директор и потому сам буду определять правила каждого нашего совещания». Как быть подчиненным?

Можно взять на себя инициативу и предложить провести одно из совещаний «по науке». В свое время меня впечатлил такой пример. Однажды меня попросили наладить совещательный процесс в компании, где планерки и оперативки занимали слишком много времени. Показали видеозапись совещания: директор в присутствии 16 топов полчаса решали ползадачи. Дальше я смотреть просто не смог. Я объяснил участникам, какие бывают форматы, из каких элементов они состоят, привел примеры и необходимые демонстрации, и затем каждый из них сформулировал под себя задачу для разрешения той или иной своей проблемы. 16 человек - 16 задач. Задачи отчасти пересекались с задачами других подразделений, поэтому они определили круг участников, кому эти задачи решать, и формат, который они будут воплощать в жизнь. К тому же ребята были с чувством юмора, поэтому назначили ведущим совещания главного бухгалтера, у которого коммуникативных навыков - почти ноль. И за 15 минут они решили четыре задачи. Посчитайте КПД! А дело всего лишь в технологии, в формате!

Есть такой закон Хендриксона: когда проблема требует множества совещаний, они становятся важнее самой проблемы.

Я не встречал организаций, где проводится слишком много совещаний. И причина здесь одна-единственная: как только совещания начинают занимать 30-40% рабочего времени, они приобретают «матерный» характер. Проще говоря, люди от них утомляются, а потому начинают опаздывать, пропускать, саботировать, наводить критику, и в конце концов совещаний становится естественным образом меньше. То есть как только количество совещаний достигает критического порога, сами люди понимают: стоп, мы делаем что-то не то. Это саморегулируемый процесс, и никакой, даже самый требовательный начальник не способен повернуть его вспять.

Правила эффективного совещания:

• Научитесь ставить задачи подчиненным в формате SMART;
• Проводите четкую селекцию участников совещаний;
• Минимум дискуссий. Допустимы уточнения, а не дискуссии;
• Провоцируйте сопротивление коллектива на этапе постановки задач, чтобы не было саботажа в процессе их выполнения;
• Распределяйте ответственность так, чтобы ее можно было проконтролировать;
• Награждайте отличившихся и наказывайте провинившихся при всех. Никаких решений за спиной сотрудников! Это ваша компания, которая начинается с вашего информационного пространства.

Елена Жолобова

Планерки, оперативки и собрания – это неотъемлемая часть рабочего дня практически каждого сотрудника. Руководитель рано или поздно сталкивается с необходимостью самостоятельно проводить ежедневную планерку. Но как часто бывает, этому никто особо не учит. Поэтому часто возникает вопрос – как проводить планёрку?

Цели проведения планерки

Первое что необходимо сделать это определить цели, которые вы хотите достичь проведением планерки. Как правило основная цель таких совещаний – это создание единого информационного пространства среди всех сотрудников, как следствие достижение более высокой и слаженности работы. Планерки помогают решить следующие задачи:

1. Постановка целей и задач на команду;
2. Доведение общей информации до всего коллектива;
3. Решение общих вопросов;
4. Мотивация и вовлеченность персонала;
5. Обучение сотрудников, за счет передачи лучших практик;

Согласитесь, достижение таких целей представляет большой интерес для любого управленца. Поэтому практика планёрок столько распространена в бизнесе. Но добиться эффективности от собраний не так просто, важно придерживаться четко прописанному плану действий и готовиться к каждой планерке.

План проведения планерки

Итак, мы определили, что собрание штука важная и полезная, но, чтобы не превратить этот инструмент в очередную бесполезную пытку подчиненных, руководителю стоит подойти со всей серьезностью к подготовке планерки. Ранее мы обсудили цели проведения совещания, задача руководителя в зависимости от цели составить план проведения планерки. Естественно собрание для продавцов и для ТОП менеджеров будет кардинально отличаться друг от друга. Хотя сама структура проведения будет примерно одинаковой.

Очень важным моментов в проведении любого собрания, как можно быстрее давать возможность высказаться подчиненным. Желательно с первых минут вовлечь как можно больше участников планерки. Это поможет настроить команду.

Секреты успеха планерки

Самое важное! Чтобы собрание было интересное, вы должны к нему готовиться. Успех собрания зависит от нескольких важных факторов:

1. Информационная составляющая. Информация, которая доводиться на собрании должна быть полезной и интересной. Если информация скучная и однообразная, то делайте интересный способ подачи информации. Убирайте скучную и не полезную информацию;
2. Эмоциональная составляющая. Даже самая интересная тема может быть загублена неправильной подачей. Вспомните ваших преподавателей из университета, на каких-то лекциях вся аудитория спит, а на другие полный аншлаг.
3. Лидер, который проводит собрание. Чем авторитетнее ведущий, тем лучше его воспринимает аудитория. Если у вас авторитет не высок, внимательно работайте над 1 и 2м пунктами.

Правила проведения планерки

Опоздавшие сотрудники

На собрание всегда кто-то норовит опоздать. Такие сотрудники вносят большой деструктив и сними нужно отчаянно бороться. Прощу всего договориться предварительно со всеми участниками команды что мы делаем с опоздавшими. Есть несколько примеров: опоздавший приносит всем кофе или фрукты, опоздавший рассказывает анекдот, опоздавший поёт песню и т.п. Самое главное, чтобы правила все знали и все им следовали. Если правило продуманной и принятое коллективом, то вы сократите опоздания до минимума.

Одно и тоже время проведения собраний

Очень важно соблюдать чёткий график проведения собраний. Нет ничего хуже внеплановых собраний, это срывает планы подчиненных, не даёт им нормально подготовится. К таким собраниям отношение изначально негативное, что не располагает на рабочий лад.

О любом собрании нужно оповещать заблаговременно, лучше всего не менять даты и время собраний без лишней необходимости.

Не затягивать время собраний

Очень важно следовать таймингу, если вы определили, что собрание не должно длиться больше 30 минут, значит держите слово. Чем дольше собрание, тем оно менее эффективно. Если нужно решить сложные вопросы и требуется длительное время на проработку деталей, то создавайте рабочие группы компетентных сотрудников. Часто большая часть собрания тратиться на проработку организационных моментов, и большая часть слушателей вообще вылетает из диалога.

Говорит только ведущий

Часто наблюдаю картину, когда сотрудники бояться своего босса и в итоге собрание превращается в монолог диктатора. Как правило всё это происходит при гробовой тишине, а воздухе чувствуется напряженность. Директивный стиль управления не уместен на собраниях, он противоречит сути этого мероприятия. В идеале, на планерке должны высказаться все участники.

Обсуждение частных вопросов

Иногда один из участников планерки может попытаться использовать данное мероприятие для решения своего частного вопроса. Сотруднику публичная постановка вопроса как правило выгодна. Такой подход может превратить собрание в балаган. Поэтому нужно сразу пресекать подобные манипуляции и назначать время для решения частных вопросов.

Влияние собрания на работу

Всё о чём вы договорились на собрании должно выполняться и с вашей стороны. Если нет контроля, сотрудники быстро адаптируются и перестанут выполнять ваши распоряжения.

Как проверить эффективность собрания

Эффективность собрания достаточно легко проверить. Спросите ваших подчиненных что было на собрании? Через 5 минут после собрания, через 3 часа и на следующий день. Ответы на эти вопросы это обратная связь для организатора планерки. Если информации много, заставляйте сотрудников вести записи. Но фиксировать информацию в любом случае все должны.

Top Gear UK: планерки лучше проводить в непринужденной обстановке

Во многих коллективах практикуются планерки, на которых руководители раздают задания и намечают общую тактику работы на ближайшее время. Многие госучреждения практикуют планерки в понедельник утром.

Некоторые считают планерки пустой тратой времени, но с другой стороны без регулярных обсуждений текущих вопросов обязательно будет много несогласованных действий. Тут, как всегда, важен баланс.

К примеру, многие государственные учреждения практикуют планерку каждую неделю и собирают там весь персонал. Это классический пример неэффективной траты времени. Далеко не каждую неделю возникают острые вопросы, важные для всего коллектива. При этом присутствовать на таких мероприятиях должны все. Даже те, кого текущая повестка дня не касается ни прямо, ни косвенно. Совещания и планерки стали классическим примером неэффективной траты времени в книгах по тайм-менеджменту.

КАК ПРОВЕСТИ ИДЕАЛЬНУЮ ПЛАНЕРКУ?

Ничего идеального не бывает. Никто не знает как правильно проводить планерку. Тут слишком много переменных. Какая именно планерка нужна вашей команде - зависит от того, сколько у вас людей и каким видом деятельности вы заняты. Я лишь могу рассказать вкратце, что я видел в разных организациях.

Когда я работал в институте, мне довелось поработать в двух структурных подразделениях. В обоих из них практиковались собрания с руководителем. Они проходили на нерегулярной основе и в обоих случаях были достаточно продуктивными. Удавалось обсудить все наболевшие вопросы. Минус этих планерок был один - иногда (не всегда) на них было скучно, так как далеко не все вопросы касались меня тем или иным образом.

Ещё я работал в одной частной организации, где планерок вообще не было в принципе. Во всяком случае работая программистом мне посчастливилось за примерно 2,5 года всего лишь несколько раз поговорить с директором с глазу на глаз. Всё остальное время на работе я занимался - своей непосредственной работйо и обсуждал результаты работы с руководителем в текущем режиме. Этого хватало за глаза.

Ещё в одной организации я видел ежедневные планерки, которые практикуются каждое утро вне зависимости от того, есть ли какая-то актуальная повестка дня или нет. На мой вкус ежедневные планерки - это уже слишком много. К примеру, если каждое утро все участники команды тратят по 15 минут на планерку и ещё 15 минут на то, чтобы вернуться к повседневным делам, то за неделю набегает 2,5 часа потерь чистого времени для каждого сотрудника каждую неделю. Это больше 5% всего рабочего времени. За месяц уже набегает больше 10 часов. Согласитесь - это заметно.

Помимо утренних планерок я встречал также практику вечерних планерок, которые проходят в непринужденной атмосфере, когда многие дела уже сделаны и никто никуда не спешит. Такой формат лично мне больше нравится, чем утренняя планерка.

Что касается еженедельных планерок, то наверное они нужны. Но нужно стараться их проводить в максимально сжатом формате. Не затягивать обсуждения на часы. Особенно если в планерке участвует большое количество людей.

ПОЧЕМУ УТРЕННЯЯ ПЛАНЕРКА - ЗЛО?

Пока люди подтягиваются на работу, пока они проснутся - проходит какое-то время. Потом они только начинают делать свои дела - и их отвлекает утренняя планерка. Потом после планерки они вновь включаются в работу. И - не дай Бог их кто-нибудь отвлечет от дел после планерки. Потом в 11 утра нужно будет пойти на обед, а после обеда будет клонить в сон. Утро - самое лучшее и самое продуктивное время. Тратить его на ежедневную планерку я бы не стал.

СОВЕЩАНИЯ В КОРИДОРЕ СТОЯ

Если в команде мало людей, то почему бы не проводить собрания стоя в коридоре. При сидячем образе жизни это и для здоровья полезнее и позволяет чувствовать себя значительно свободнее. Многие бизнес-тренеры советуют внедрить это в повседневную практику. Можно развить эту мысль и обсуждать рабочие вопросы за обеденным столом или во время тренировки в корпоративном спортзале. Подумайте сами - вы делаете сразу два дела сразу, а кроме того вы обсуждаете рабочие проекты в максимально непринужденной обстановке и можете говорить со своими коллегами более открыто, чем в офисе.