КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине «Управление персоналом»
Аннотация
на тему: Методы обучения персонала на рабочем месте (на примере ОАО «Энергосбыт»)
Курсовая работа по дисциплине «Управление персоналом» изложена на 37 страницах, включает 3 рисунка, 1 приложение. Для ее написания использовано 20 источников.
Цель курсовой работы - анализ методов обучения персонала на рабочем месте.
В теоретической главе данной работы изложены теоретические основы обучения персонала: понятие обучение, понятие метода обучения, классификация методов обучения, рассмотрены основные методы обучения персонала на рабочем месте.
В аналитической главе рассмотрены: организационно-кадровая характеристика ОАО «Энергосбыт», методы обучения персонала на рабочем месте применяемые в организации. В данной главе так же предложены рекомендации по совершенствованию системы обучения персонала ОАО «Энергосбыт» на рабочем месте.
Курсовая работа по управлению персоналом рекомендуется студентам, обучающимся по специальности «Менеджмент организации» при подготовке к семинарским занятиям по теме «Организация обучения персонала»
Введение......................................................................................4
1 Теоретические основы обучения персонала.......................................6
1.1 Методы обучения персонала: понятие, классификация................. 6
1.2 Методы обучения персонала на рабочем месте..........................10
2 Анализ обучения персонала на рабочем месте (на примере
ОАО «Энергосбыт») .......................................................19
2.1 Организационно-кадровая характеристика предприятия
ОАО «Энергосбыт» ................................................19
2.2 Методы обучения персонала ОАО «Энергосбыт»
на рабочем месте, оценка их эффективности.............................24
Заключение.................................................................................33
Библиографический список.............................................................36
Приложение
Введение
Бизнес развивается, конкуренция растет, и, как следствие, организациям необходимо прилагать все больше усилий, чтобы активно развиваться и быть успешными. Успех любой компании напрямую связан с управлением персоналом, с непрерывным развитием персонала организации. Профессиональная подготовка и переподготовка кадров приобретает стратегическое значение. Обучение персонала в таких условиях становится одним из главных ключей к успеху, поскольку позволяет переходить к профессиональным технологиям, в том числе и в области управления. Организация процесса обучения подразумевает выбор определенных методов обучения, каждый из которых имеет как свои преимущества, так и недостатки.
Не существует универсальной комбинации методов обучения, которая давала бы наилучшие результаты. Для того чтобы составить наиболее эффективную программу обучения персонала определенной компании, необходимо знать и учитывать особенности каждого метода, что обуславливает практическую значимость анализа различных методов обучения на рабочем месте.
Теоретической основой исследования послужили труды Ципкина Ю. А. «Управление персоналом», Корякина А. М. «Управление персоналом. Учебное пособие», Кибанова А.Я. «Управление персоналом организации. Учебник», Бычковой А.В. «Управление персоналом. Учебное пособие», статьи Е. Ляховой, А. Ткаченко, А. Дорофеевой.
Цель исследования - анализ методов обучения персонала на рабочем месте. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1. Определить понятие метода обучения, представить классификацию методов.
2. Рассмотреть различные методы обучения персонала на рабочем месте.
3. Проанализировать методы обучения персонала на рабочем месте, применяемые в ОАО «Энергосбыт».
Объектом исследования является открытое акционерное общество «Энергосбыт».
Предмет исследования - система обучения персонала ОАО «Энергосбыт» на рабочем месте.
В процессе исследования были использованы такие методы как анализ, обобщение, наблюдение, опрос, сравнение.
Информационную базу составили материалы годового отчета ОАО «Энергосбыт», результаты наблюдения, данные локальных нормативно-правовых документов, результаты проведенных опросов, информация, представленная на официальном сайте компании ОАО «Энергосбыт».
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОБУЧЕНИЯ
ПЕРСОНАЛА
1.1 Методы обучения персонала: понятие, классификация
Наряду с профессионально организованными процессами подбора и найма персонала, его стимулирования, ориентации и оценки, одним из способов, помогающим генерировать новые идеи для бизнеса, разрабатывать и внедрять современные технологии и системы обучения персонала. В связи с этим перед руководителем кадровой службы компании встает вопрос: «Как построить систему обучения, и какие методы выбрать?»
«Обучение персонала - это основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.» .
Обучение персонала основано на использовании различных методов обучения.
Существует несколько определений методов обучения персонала очень близких по содержанию. Представим два из них, наиболее полных, на наш взгляд.
«Метод обучения персонала - это способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся» .
«Метод обучения персонала - ориентированный на достижение дидактических целей способ организации учебно-познавательной деятельности работника с заранее определенными:
· задачами;
· уровнями познавательной активности;
· учебными действиями и ожидаемыми результатами» .
Выбор методов обучения персонала зависит от множества факторов, основными из которых являются: цели обучения, ожидаемые результаты обучения, индивидуальные особенности обучаемых и многие другие.
Хорошее обучение требует индивидуального подхода к потребностям каждого сотрудника. Любой метод имеет свои преимущества и недостатки. Это необходимо учитывать при составлении программы обучения.
К выбору метода обучения нужно подходить дифференцированно - обучающие программы отличаются и по уровню сложности, и по стоимости, и по времени прохождения, и по длительности воздействия.
Методы обучения классифицируются на:
а) пассивные и активные;
б) индивидуальные и групповые;
в) с отрывом от производства и без отрыва от производства.
По видам обучение делится на: подготовку новых работников, переподготовку, повышение квалификации, развитие компетенции. По формам обучение бывает: групповое и индивидуальное обучение. По длительности можно выделить долгосрочное и краткосрочное обучение .
Все методы обучения можно разделить на две большие группы: методы обучения на рабочем месте и методы обучения вне рабочего места.
К пассивным (традиционным) относятся:
· лекции;
· семинары;
· учебные видеофильмы и другие.
Эти методы являются преобладающими при передаче и закреплении знаний. Несмотря на то, что традиционные методы преобладают и сегодня, они имеют ряд недостатков: не позволяют учитывать разный уровень знаний, не предполагают обратной связи, демонстрирующей степень усвоения материала.
При активных методах обучения большое внимание уделяется именно практической основе передаваемых слушателям знаний, навыков и умений. В настоящее время распространены:
· тренинги;
· программированное обучение;
· групповые обсуждения;
· деловые и ролевые игры;
· кейсы и другие.
Разделить методы обучения однозначно на активные и неактивные непросто. Некоторые из них являются переходными к практическим занятиям и самостоятельной работе . Бесспорно, к активным методам обучения можно отнести разбор конкретных ситуаций, занятия - дискуссии по проблемам предприятия, а также учебно-практические конференции по обмену опытом. Разновидностями активных методов обучения со специальными возможностями формирования и развития социально-психологических качеств являются ролевой разбор конкретной ситуации (инсценировка) и методы социально-психологического тренинга.
К наиболее распространенным методам обучения на рабочем месте относятся:
· метод усложняющихся заданий;
· смена рабочего места;
· направленное приобретение опыта;
· производственный инструктаж;
· метод делегирования ответственности и другие методы.
В литературе встречаются так же и другие примеры методов обучения на рабочем месте. Например, в учебном пособии Бычковой А.В. описывается метод копирования. Профессор А.Я. Кибанов среди методов обучения на рабочем месте выделяет подготовку в проектных группах. Ю.А. Ципкин описывает такие методы как «инструкционный тренинг» и «репетиторство», во многом схожие с методами ученичества и наставничества.
К основным методам обучения вне рабочего места относятся:
· чтение лекций;
· проведение деловых игр;
· разбор конкретных производственных ситуаций;
· проведение конференций и семинаров;
· формирование групп по обмену опытом;
· создание кружков качества и другие методы.
Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях.
Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. Метод обучения на рабочем месте включает в себя следующие методы.
Методы обучения вне рабочего места дают учащемуся возможность абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения . Такое обучение способствует формированию принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций. Обучение вне рабочего места связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, работник отрывается от повседневных дел; обучение осуществляется в процессе чтения лекций, практических занятий тренинга (деловые игры, производственные ситуации).
Приведенная классификация методов обучения персонала обобщает несколько классификационных признаков, выделенных различными авторами, но она является исчерпывающей.
Таким образом, можно сказать, что существует множество методов обучения персонала, и каждый из них имеет свои преимущества и недостатки. Это необходимо помнить при составлении программы обучения. Главным критерием при выборе того или иного метода должна являться его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника.
А также:
Человек живет только для того, чтобы учиться, а чему он учится - хорошему или плохому - зависит лишь от его природы и от его судьбы.
Карлос Кастанеда. Учение дона Хуана
Развитие человеческого потенциала - не только ключ к эффективному решению задач организации, но и одна из актуальнейших проблем трудовых практик . Улучшение профессиональных навыков сотрудников повышает качество работы, а следовательно, и рейтинг компании.
К слову, можно пройти обучение на специальных курсах. Такие курсы «заваливают» своих участников целыми пакетами аудио и видео материалов. Но и такой формат обучения имеет свои преимущества.
1. Занятия проводятся опытными экспертами;
2. Участникам предоставляется новейшее оборудование и самая актуальная информация;
3. Работники получают свежие идеи, которые могут принести пользу компании.
Минусы такого обучение — заоблачная стоимость и ориентированность на теоретические материалы.
Как же развивать кадровый потенциал, если оба варианта могут нанести ущерб компании? Правильное решение - сочетать практическое обучение на рабочем месте с обучением на курсах. Некоторые компании имеют собственные учебные центры, что позволяет максимально эффективно сочетать время работы и обучения.
Преимущества обучения в учебных центрах компании:
Прекрасная возможность расширить кругозор сотрудника, а также «внедрить» свежие идеи в производственную деятельность.
Обучение на рабочем месте: практика российских компаний
Многие крупные компании включают программу по обучению персонала в свой годовой план. Например, система развития кадрового потенциала компании «РОССЕТИ» направлена именно на развитие профессиональных навыков сотрудников. Компания поддерживает связь с целой сетью лицензированных региональных учебных центов, оборудованных современными лабораториями и электросетевыми тренировочными полигонами, в которых ежегодно проводится подготовка персонала.
Программы повышения квалификации, подготовки и переподготовки разрабатываются с учетом:
1. Обязательного обучения и сертификации сотрудников компании;
2. Подготовки кадрового резерва;
3. Соблюдения баланса рабочего и личного времени сотрудника при его обучении.
В 2014 году в программе по переподготовке и повышению квалификации приняло участие около 240 тыс. человек. Обучение с отрывом от производства проходили приблизительно 105 тыс. человек.
Обеспечение широких возможностей профессионального и карьерного роста также является одним из главных приоритетов компании «Уралкалий».
Руководство компании считает, что реализация бизнес-стратегий всецело зависит от персонала, в частности от их профессиональных знаний. С целью повышения профессиональных навыков сотрудников компании, был создан собственный учебный центр, на базе которого реализуются программы:
1. «Кадровый резерв» — программа нацелена на создании кадровых резервов руководителей;
2. «Школа производственного мастера» — программа повышения квалификации для работников.
Сотрудники компании «Уралкалий» могут пройти тренинги по личной эффективности:
1. «Positive networking»
2. «Эффективное налаживание связей»
3. «Целеполагание – путь к успеху»
4. «Тайм-менеджмент»
Профессиональное развитие сотрудников – важное условие обеспечения рабочего процесса, динамичного развития и конкурентоспособности и для ОАО «Атомэнергомаш». Квалификация работников обеспечивается соответствующим образованием: на производстве преобладает персонал со средним профессиональным образованием (при этом не менее 20% сотрудников имеют высшее образование), а на проектно-конструкторских и управляющих компаниях – с высшим профессиональным образованием, а также званиями профессоров и учеными степенями.
Предприятие активно участвует в программах развития корпоративных управленческих навыков и компетенций. Обучение по отраслевым программам позволяет создать единообразную систему управления, а также повысить уровень взаимодействия отдельных подразделений. Должное внимание уделяется адаптации новых сотрудников и передаче им основных знаний от опытных наставников для ускорения получения результата.
Обучение на рабочем месте - эффективный инструмент повышения производительности и репутации компании. Такая форма обучения усиливает внутреннюю культуру сотрудничества и поддержки в организации, а также увеличивает вовлеченность руководителя в процесс развития своих подчиненных.
Обучение на рабочем месте подразумевает обучение в процессе фактического выполнения определенной работы. Во многих организациях этот вид обучения представляет собой единственный тип обучения, наиболее доступный для сотрудников.
Существует несколько видов обучения на рабочем месте:
· инструктаж
· ротация
· дублирование рассмотрим их подробнее.
Инструктаж – это разъяснение и демонстрация приемов работы непосредственно на рабочем месте. Может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным сотрудником.
Инструктаж, как правило, не продолжителен и ориентирован на освоение конкретных операций, которые входят в круг профессиональных обязанностей обучающегося.
Например, каждый новый сотрудник Макдоналдса получает инструктаж от более опытного коллеги, как встретить посетителя, пользоваться кассовым аппаратом, упаковывать заказы и т. д.
Преимущества: недорогое и эффективное средство развития простых технических навыков. Именно поэтому широко используется на всех уровнях современных организаций.
Ротация – перемещение стажеров из отдела в отдел, чтобы ознакомить со всеми этапами производственного процесса. Стажер может проводить по несколько месяцев в каждом подразделении. Это увеличивает его опыт и помогает найти работу по душе.
Преимущества: тестирует работника и выявляет его сильные и слабые стороны, позволяет избежать застоя благодаря новым взглядам на проблемы подразделения, положительное влияние на взаимоотношения между подразделениями.
Недостаток: способствует появлению «общих» менеджеров, а не функциональных.
Дублирование – стажер работает непосредственно с человеком, которого он должен заменить. Наставник отвечает за обучение стажера. Эффективность во многом зависит от личных качеств наставника.
Основные преимущества внутриорганизационной системы обучения:
· включение в процесс непрерывного обучения значительного числа сотрудников;
· экономичный;
· наибольшие возможности индивидуальной подготовки и изучения способностей персонала к обучению.
Основные недостатки:
· возрастание нагрузки на руководителей и специалистов, участвующих в процессе обучения;
· приоритет «производственных» задач доминирует над дисциплиной и организацией учебного процесса;
· необходимость создания собственной учебно-материальной базы и ее постоянного обновления;
· ограничение программ обучения узкопрофессиональными вопросами не способствуют развитию широкого профессионального кругозора обучаемых.
Методы обучения вне рабочего места.
Для развития потенциала сотрудника, его профессиональной компетенции наиболее эффективны программы обучения вне рабочего места, так как они дают возможности сотруднику выйти за рамки традиционного поведения.
Метод «кейс-стади» (ситуационный анализ) – состоит в том, что стажер, ознакомившись с описанием организационной проблемы, самостоятельно анализирует ситуацию, диагностирует проблему и представляет свои находки и решения в дискуссии с другими стажерами. Этот метод нацелен на получение стажером реального опыта по выявлению и анализу сложных проблем. Действия, обучаемых контролируют специально подготовленные руководители-инструкторы.
Преимущества: представление одной ситуации как типичной, развитие у обучаемых соответствующего уровня мышления, стимулирование активности участников.
Недостатки: участники работают лишь с подобием реальной ситуации, имитируя участие в ней.
Деловые игры – это имитационные методы ролевого обучения. В них моделируются как условия, так и динамика определенной деятельности. Деловые игры активизируют процесс усвоения знаний, навыков и умений.
Деловая игра несет в себе конкретные учебные цели:
Обучение решению конкретной управленческой задачи;
Проверка уровня подготовки в определенном виде деятельности;
Обучение принятию управленческих решений в экстремальных ситуациях.
Обучение в университете – этот метод пока у нас не получил должного внимания, как за рубежом, где колледжи и университеты осуществляют несколько типов подготовки менеджеров. Например, по темам лидерство, контроль, надзор и т. д. Сроки обучения от 1 до 4 дней или до 1-4 месяцев.
Вклад предпринимателя – предприниматели на западе играют важную роль в развитии университетских программ. Многие из них оплачивают обучение служащих, тем самым стимулируют дальнейшее совершенствование производственных навыков. Также предоставляют служащим дополнительные отпуска для обучения и повышения профессионального уровня.
Самостоятельное обучение – самый простой вид обучения – для него не требуется ни инструктор, ни специальное учебное учреждение или помещение, ни определенное время – обучающийся учится там, где ему удобно, и как ему удобно. Руководители могут извлечь большую пользу из самообучения при условии предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств – аудио- и видеокассет, учебников, задачников, обучающих программ. Основная черта самостоятельного обучения – его индивидуальный характер.
Повышение квалификации.
Считается, что в момент окончания учебного заведения полученные в нем знания уже отстают от реальных требований работы на 5 – 6 лет, а через 10 лет полностью устаревают. Именно поэтому их необходимо постоянно обновлять и пополнять. Делается это с помощью переподготовки (переобучения) персонала, обучения вторым специальностям, повышения квалификации.
Переподготовка – организуется с целью освоения новых профессий высвобождаемыми работниками, которые не могут быть использованы по той профессии, которой они обладают, а также теми кто желает ее сменить с учетом потребности производства.
Обучение работников вторым (смежным) профессиям – с начальным, либо более высоким уровнем квалификации происходит в целях повышения профессионального мастерства.
Повышение квалификации – это обучение после получения основного образования. Его цель – это поддержание и совершенствование профессиональных знаний, их углубление, повышение уровня, приведение в соответствие с требованиями более высокой должности; закрепление новых навыков, рост мастерства по имеющейся профессии.
Потребность в повышении квалификации обусловлена:
Изменениями в условиях работы организации;
Усложнением процесса его управления;
Необходимостью освоением новых видов и сфер деятельности.
Существуют следующие разновидности повышения квалификации:
1. Внутреннюю (в рамках организации) – лучше учитывает потребности производства, легче контролируется.
2. Внешнюю – в учебных заведениях и специальных центрах.
3. Организованную и неорганизованную (самообразование ). В последнем случае может создаваться группа саморазвития. В нее люди объединяются для совместного анализа проблем, взаимной поддержки, самосовершенствования.
4. Общепрофессиональную или целенаправленно ориентированную на решение реальных проблем, отработку необходимых навыков поведения.
5. Предназначенную для целевых групп (руководителей и специалистов) или для всего персонала.
Современные программы повышения квалификации имеют цель – научить работников самостоятельно и системно мыслить, решать сложные комплексные проблемы, осуществлять предпринимательский подход к делу, работать в команде.
Они дают знания, которые выходят за пределы должности, и побуждаю желание учиться дальше.
Служебная карьера
Карьера и карьерная стратегия как способы реализации личностного потенциала работников и удовлетворения потребностей организации в человеческих ресурсах. Субъекты управления карьерой. Типология карьеры. Должностная (вертикальная), профессионально-квалификационная (горизонтальная) и центростремительная виды карьеры и возможности их реализации в государственных и муниципальных органах. Основные этапы служебной карьеры: предварительный этап; этап становления; этап продвижения; этап сохранения; этап завершения, пенсионный этап. Формирование кадрового резерва. Принципы, источники, типология кадрового резерва. Принципы карьерной стратегии: непрерывность, осмысленность, соразмерность, маневренность, экономичность заметность. Проблема выбора вида карьеры. Технология управления карьерой: оценка потребности организации в карьерном росте персонала; аудит карьерного потенциала персонала; составление плана карьеры, включение в кадровый резерв; реализация плана в разных формах обучения, корректировка карьерного движения, назначение на должность. Организационно-правовые, социально-экономические и нравственно-психологические аспекты карьерного продвижения личности.
Сделать карьеру – значит добиться престижного положения в обществе и высокого уровня дохода. При этом имеется в виду престижность с точки зрения широкого общественного мнения.
Карьера – это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным и профессиональным ростом.
Карьера – это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника.
Профессиональная карьера – это рост знаний, умений и навыков.
Она характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе профессиональной деятельности проходит такие стадии, как:
· обучение
· поступление на работу
· профессиональный рост
· поддержка индивидуальных профессиональных способностей
· уход на пенсию.
Профессиональная карьера внутри организации реализуется в трех направлениях
(соответственно этим направлениям выделяют и виды карьеры):
· вертикальное – должностной рост. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии;
· горизонтальное – продвижение внутри организации, например, работа в разных подразделениях одного уровня иерархии;
· центростремительное – продвижение к ядру, руководству предприятия, более глубокое включение в процессы принятия решений. Например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так неформального характера, получение доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства (включение в элиту, не занимая высоких должностей).
Главная задача управления карьерой – достижение взаимосвязи целей предприятия и отдельного сотрудника.
Вопрос 2. Цели и мотивы карьеры.
Любая карьера делается ради чего-то и, таким образом, имеет свои внутренние движущие мотивы, которые с годами могут меняться. Руководствуясь мотивами люди предпринимают активные усилия для того, чтобы достичь того или иного служебного положения.
К таким мотивам относятся:
1. Автономия. Человеком движет стремление к независимости, позволяющей делать все по-своему. В рамках предприятия такую возможность дают высокая должность, статус с которыми все вынуждены считаться.
2. Функциональная компетентность (знание своего дела). Человек стремиться быть непревзойденным специалистом, уметь решать самые сложные проблемы, то есть быть лучшим из лучших. Ориентируются прежде всего на профессиональный рост, а должностное продвижение рассматривается как его следствие. Материальная сторона для них не важна, высоко ценятся авторитет, почетные звания, внешнее признание.
3. Безопасность и стабильность . Карьерой работников управляет стремление сохранить и упрочить свое положение в организации, поэтому в качестве основной задачи они рассматривают получение должности, которая даст им такие гарантии.
4. Обладание властью. Человеком движет стремление к власти ради нее самой, к привилегиям, которые связаны с ней, статусными символами (кабинет, персональный автомобиль), важной и ответственной работе.
5. Потребность в первенстве . Человек стремиться к карьере ради того, чтобы показать себя всегда и везде первым, «обойти» своих коллег.
6. Стиль жизни . Люди ставят перед собой задачу интегрировать, с одной стороны, свои интересы как работников, а с другой стороны, потребности собственной семьи. Делая карьеру, они стремятся получить интересную и достаточно высоко оплачиваемую работу.
7. Материальное благосостояние . Людьми руководит желание получить должность, которая связана с высокой заработной платой или иными формами вознаграждения.
8. Обеспечение здоровых условий жизни . Работником движет стремление достичь должности, которая предполагает выполнение служебных обязанностей в благоприятных условиях.
Например, когда начальник литейного цеха завода стремиться стать заместителем директора предприятия и уйти с экологически вредного производства. Руководитель филиала, находящегося за Полярным кругом, добивается должности, которая позволит быть поближе к югу.
Вопрос 3. Этапы профессиональной карьеры.
1 этап – Подготовительный (~до 25 лет).
Он связан с получением высшего или среднего профессионального образования. Карьеры как таковой здесь нет, но в рамках этого этапа закладываются основы будущего специалиста и руководителя.
2 этап – Адаптационный (~до 30 лет).
Происходит вхождение молодого человека в мир работы, овладение новой профессией, поиск своего места в коллективе. Середина этого этапа может совпасть с началом карьеры руководителя.
Считается, что идеальной «стартовой площадкой» карьеры менеджера является трудная, но находящаяся «на виду» должность низового линейного руководителя. Эта должность приносит ценный опыт самостоятельной работы и в тоже время не является ключевой. В результате, если новичка постигнут неудачи, они не нанесут организации большого ущерба, а у него не отобьют желания продвигаться вперед.
Здесь быстро выясняется, имеет ли данное лицо способность к руководящей деятельности и нужно ли его как можно быстрее продвигать вперед или вернуть к исполнению обязанностей специалиста.
3 этап – Стабилизационный (~30 – 45 лет).
Происходит окончательное разделение сотрудников на перспективных и не перспективных в отношении руководства. Одни навсегда остаются на должностях младших руководителей или специалистов, а для других открываются безграничные возможности продвижения по служебной лестнице.
4 этап – Зрелости (~45 – 60 лет).
На этом этапе люди могут сосредоточиться на передаче своих знаний, опыта, мастерства молодежи.
5 этап – Завершающий (~после 55-60 лет).
Подготовка к уходу на пенсию. Вопрос об этом сугубо индивидуален. Для одних его желательно осуществлять как можно раньше, с момента возникновения у них соответствующих прав, а для других, которые полны физических и духовных сил – как можно позже.
Кадровый резерв - это группа работников, потенциально способных к руководящей деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью, подвергшихся отбору и прошедших целевую квалификационную подготовку.
Создание группы резерва обеспечит преемственность в управлении, повысит уровень готовности сотрудников к изменениям в организации, их мотивацию и лояльность, что приведет к снижению уровня текучести кадров и общей кадровой стабилизации. Наличие кадрового резерва позволяет значительно сэкономить финансовые и временные ресурсы при подборе, обучении и адаптации ключевых сотрудников, что также немаловажно.
Работа по формированию кадрового резерва требует планомерной и системной подготовки. Вначале необходимо провести анализ существующих проблемных зон в управлении персоналом. Самыми распространенными методами являются анализ текучести кадров и социально-психологические исследования в компании. На основании детальной проработки кадрово-учетной документации можно определить не только уровень текучести персонала в компании в целом, но и проблемные должности, цикличность увольнений, социально-психологический портрет увольняющегося сотрудника, что позволит проанализировать причины сложившейся ситуации и наметить приоритетные задачи.
Социально-психологические исследования, анкетирование персонала по определенным направлениям позволят проанализировать сложившуюся ситуацию как в компании в целом, так и в конкретных ее подразделениях, определить уровень лояльности и мотивации персонала, удовлетворенности трудом, проанализировать особенности коммуникации внутри компании и понять основные причины недовольства персонала.
Полезным может оказаться приглашение внешних экспертов в данной области - это позволит взглянуть на многие актуальные проблемы со стороны или изменить стратегию кадровой работы. Детальный и качественный анализ проблемных зон в управлении персоналом позволит определить модель создания кадрового резерва, которая отвечала бы приоритетным задачам компании на данный момент.
Существует несколько моделей формирования кадрового резерва:
1. Составление прогноза предполагаемых изменений в организационно-штатной структуре. Формирование резерва происходит в соответствии с потребностью в замещении вакантных должностей на определенный период времени. Чаще период планирования составляет1–3 года.
2. Определение ключевых должностей в компании и формирование резерва для всех руководящих должностей вне зависимости от того, планируется ли замена занимающих их сотрудников.
Выбор варианта осуществляется с опорой на приоритетные задачи, а также финансовые и временные ресурсы. Первый вариант является менее затратным и более оперативным по срокам реализации, второй вариант - более надежным и целостным. При этом выбор второго варианта не исключает составления прогноза возможных изменений - эта процедура может быть включена как этап в процесс создания кадрового резерва.
Вариантов формирования кадрового резерва несколько, а принципы работы с кадровым резервом остаются общими:
· Гласность
. Информация для сотрудников, включенных в кадровый резерв, для потенциальных кандидатов, а также о замещаемых должностях и предполагаемых позициях должна быть открытой. Только в этом случае удастся создать систему, которая будет работать на повышение мотивации и лояльности сотрудников к компании.
· Конкуренция
- один из основополагающих принципов формирования кадрового резерва. Этот принцип подразумевает наличие как минимум двух, а лучше трех кандидатов на одну руководящую позицию.
· Активность . Для успешного формирования кадрового резерва все заинтересованные и задействованные в процессе лица должны быть активными и инициативными. В большей степени это касается линейных менеджеров, которые несут ответственность за выдвижение кандидатов в кадровый резерв.
После определения пути и принципов формирования кадрового резерва необходимо разработать перечень резервируемых должностей и критерии отбора сотрудников для резерва. Компания может сама определить, по каким критериям осуществлять отбор резервистов. Критерии могут быть едиными для всех включенных в кадровый резерв должностей, а могут дополняться в зависимости от резервируемой должности.
До начала формирования кадрового резерва разрабатывается список базовых должностей для каждой резервируемой вакансии. Соответствие кандидата требованиям базовой должности может являться отдельным критерием отбора. Также необходимо сразу определить максимальное число включаемых в резерв кандидатов на каждую резервируемую вакансию.
Критерии отбора в кадровый резерв могут быть следующими:
· Возраст
. Рекомендуемый возраст сотрудников, рассматриваемых в качестве кандидатов на руководящую должность среднего звена, - 25–35 лет. Это обусловлено уровнем профессионального, жизненного опыта, наличием высшего образования. Отмечают, что именно в данном возрасте сотрудник начинает задумываться не просто о профессиональном становлении, а о личной самореализации, долгосрочных карьерных планах. Таким образом, зачисление в кадровый резерв может стать стимулом к профессиональному развитию и повысить мотивацию на работу. В резерв руководителей высшего звена не рекомендуется включать сотрудников старше 45 лет.
· Образование
. Данный критерий характеризует возможный уровень и специфику образования кандидата. Рекомендуемый уровень образования на руководящую позицию среднего звена - высшее, желательно профессиональное. В качестве резервистов на позиции топ-менеджеров организации лучше рассматривать сотрудников, имеющих высшее образование в сфере управления, экономики и финансов.
· Опыт работы в компании на базовой должности
. Многие компании предпочитают включать в кадровый резерв только кандидатов, получивших профессиональный опыт в данной организации. Другие отдают предпочтение профессионалам, а где опыт был получен - не важно. Данный критерий отражает основные принципы корпоративной культуры организации и должен соответствовать принятым в компании нормам.
· Результаты профессиональной деятельности
. Кандидат на включение в кадровый резерв должен успешно выполнять свои обязанности на занимаемой должности, показывать стабильные профессиональные результаты, иначе его зачисление в резерв будет носить формальный характер и демотивировать других сотрудников.
· Стремление кандидата к самосовершенствованию, развитию своей карьеры - самый важный критерий отбора. Отсутствие желания и профессиональная ограниченность могут стать главными препятствиями для включения в кадровый резерв, несмотря на полное соответствие кандидата требованиям резервируемой должности по другим критериям.
Список не ограничивается перечисленными критериями. Каждая организация может его дополнять или сокращать в соответствии с задачами, решаемыми с помощью кадрового резерва, и устоявшихся норм корпоративной культуры. Если критерии отбора определены, списки резервируемых и базовых должностей составлены, то нужно определить порядок формирования кадрового резерва.
Процесс формирования кадрового резерва
Шаг 1. Выдвижение кандидатов на основании критериев и принципов формирования. Ответственными за выдвижение кандидатов являются их непосредственные руководители, сотрудники службы персонала также могут участвовать в этом процессе. Лучший вариант - когда за выдвижение сотрудников в кадровый резерв несет ответственность линейный менеджер, т. к. именно он может наиболее адекватно оценить потенциал сотрудника.
Шаг 2. Формирование общих списков кандидатов для кадрового резерва. Списки формируются сотрудниками службы персонала на основании представлений линейных менеджеров.
Шаг 3. Психодиагностические мероприятия с целью определения потенциальных возможностей кандидатов для резерва, лидерских качеств, психологических, индивидуальных особенностей, уровня мотивации и лояльности, а также истинного отношения к зачислению в кадровый резерв. Для этой цели могут применяться различные методы. Самыми эффективными являются интервью и оценочные деловые игры, а самым экономичным по времени и сомнительным по результатам - психологическое тестирование. По итогам данных мероприятий составляются личностно-психологические характеристики, рекомендации и прогнозы. Данный этап предполагает искусственный (по результатам психодиагностических мероприятий и испытаний) и естественный отсев, когда кандидат по каким-либо причинам сам отказывается от зачисления в кадровый резерв.
Шаг 4. Формирование итоговых (или уточненных) списков сотрудников, зачисленных в кадровый резерв, с точным указанием резервируемой должности.
Шаг 5. Утверждение списков приказом генерального директора компании. Конечно, процесс формирования кадрового резерва может видоизменяться. Количество этапов может варьироваться в связи с выбранной моделью создания резерва конкретной компании.
После определения и утверждения процесса формирования необходимо продумать основные принципы и систему работы с кадровым резервом.
В данной статье мы рассмотрим следующие вопросы:
- Методы обучения персонала
- Связь меду обучением и мотивацией персонала
- Примеры обучения персонала из нашей практики
Обучать сотрудников — значит развивать у них профессиональные знания, умения и навыки, которые помогут компании в достижении целей.
Зачем тратить время, силы и деньги на обучение персонала, если вузы и так выпускают подготовленных сотрудников?
Знания, полученные человеком даже в узконаправленном учебном заведении, зачастую не позволяют ему качественно выполнять работу в организации в виду отсутствия опыта. Особенно, если компания занимается предоставлением специфических услуг, требующих углубленного изучения темы. Если организация думает о своем благополучии и процветании, она готова вкладывать деньги в обучение и в управление развитием персонала.
Опыт восточных компаний, где предпочитают «вырастить» работника для себя, показывает, что такая стратегия приносит прекрасные плоды. Сотрудник считается тем ценнее, чем дольше он трудится на одном предприятии. Сегодня к пониманию важности постоянного обучения сотрудников приходят и в России.
Повышение уровня знаний, отработка механизма действий в нештатных ситуациях или тренировка работы в команде в конечном итоге приносят только плюсы и работодателю, и сотрудникам. Обучение персонала в кризис позволяет повысить эффективность работы и снизить издержки рабочего процесса. Руководить хорошо подготовленным коллективом проще, работник же повышает свою конкурентоспособность как внутри самой компании, так и в целом на рынке труда.
Виды и формы обучения персонала
Вам нужно, чтобы люди выполняли свои задачи эффективнее, чем раньше? В таком случае, необходимо определиться, какой тип курсов вам необходим. Будет ли это подготовка только что устроившихся на работу сотрудников (а, может, вообще соискателей должности) или переподготовка сотрудника для работы на новом направлении, все зависит от ваших целей.
Итак, основные виды обучения персонала:
- Подготовка персонала,
- Переподготовка персонала,
- Повышение квалификации персонала.
Определяемся с формой обучения сотрудников: краткосрочное или долгосрочное, групповое или индивидуальное.
У краткосрочной формы есть свои плюсы – стоимость и экономия времени. Однако, при этом, не всегда результат может быть впечатляющим.
Долгосрочное обучение сотрудников требует гораздо больше трудозатрат, но чаще приносит больше пользы.
Индивидуальное обучение позволяет сосредоточиться на каждом сотруднике персонально и донести максимум информации, ориентируясь на личные потребности.
Групповое обучение дает возможность практиковать работу в команде.
Методы обучения персонала
На сегодняшний день методов обучения персонала существует великое множество. Их можно поделить на активные и пассивные.
К пассивным методам обучения относятся лекции и семинары. Они не предполагают отклика от ученика, поэтому восприятие информации во многом зависит от желания и мотивации самого сотрудника.
Активный метод обучения персонала при этом предполагает деятельное участие каждого респондента. Деловая игра, мозговой штурм требуют максимум концентрации. Однако строгое деление отсутствует, так как некоторые методы обучения представляют собой переходные варианты, сочетающие самостоятельное восприятие материала с последующим активным применением в группе.
Разные методики предполагают возможность обучения с отрывом или обучение без отрыва от производства, на рабочем месте или вне его. Эти формы не исключают друг друга. Например, процесс может быть организован в отдельном кабинете компании с отрывом от производства. Однако сегодня наиболее популярно дистанционное обучение сотрудников проходящее без отрыва от производства.
Обучение на рабочем месте чаще всего помогает закрепить материал практически. Занятия вне офиса позволяют выйти за рамки мышления и учат действовать в нестандартных ситуациях.
Рассмотрим самые распространенные методы обучения
Лекция - самый оптимальный способ донести большой объем информации в короткий срок и при этом охватить сразу большое количество человек. Однако нужно учесть, что «обратная связь» со слушателями при этом отсутствует, внести какие-то корректировки по ходу занятия в случае, если материал не усваивается, сложно. Для работодателя плюсы лекционного метода обучения сотрудников заключаются еще и в финансовой составляющей.
Большую активность обучающихся предполагает семинар . Диалог позволяет выяснить, закреплен ли теоретический материал. Эффективность обучения сотрудников в данном случае во многом зависит от того, какую обстановку создаст преподаватель, сумеет ли он побудить своих слушателей к размышлениям. Однако семинары ограничивают количество участников, если лекцию могут слушать тысячи человек, то общаться полноценно с такой огромной аудиторией уже вряд ли получится.
Более современным методом обучения считаются видеоуроки . Их очень просто и выгодно применять для обучения персонал в организации. Данный метод чаще всего, не требует поиска преподавателя или специального помещения. Сотрудники могут заниматься в удобное для себя время и в любом удобном для себя месте. Ученые давно доказали, что человеческое зрение и зрительная память в восприятии человеком окружающего мира всегда преобладают. Именно поэтому наглядные пособия и видеоуроки дают весьма хороший эффект. Однако у них есть ряд недостатков. Они не позволяют учитывать индивидуальные особенности обучающегося, а также лишают возможности обсудить с составителем урока детали.
В последнее время большой популярностью пользуется дистанционное обучение . Оно предполагает использование сети Интернет, через которую обучающийся получает материал для изучения и задания. Уровень усвоения информации затем определяется контрольными и тестами. Заниматься вместе может целая группа, в офисе или дома, в любое удобное время. Однако для такой формы обучения работник должен обладать высоким уровнем самоорганизации.
Для эффективного обучения персонала можно использовать кейс‐обучение . Оно заключается в рассмотрении практических ситуаций (кейсов), при которых группа сотрудников анализирует и обсуждает реальную или возможную ситуацию, связанную с их непосредственной деятельностью. Такой подход позволяет подтолкнуть людей к альтернативному, нестандартному мышлению. Каждый участник здесь имеет право высказать собственное мнение и соотнести его с мнением других. Однако в данном случае необходим очень высококвалифицированный преподаватель, что делает обучение более затратным.
В качестве обучения на рабочем месте часто используется производственный инструктаж . Приходя на новое место работы, или знакомясь с нововведениями, сотрудники получают общую информацию о предстоящей работе.
Полезна для персонала временная ротация – один сотрудник заменяет другого. Так он получает представление о многогранности деятельности компании, в некоторых случаях понимание одного процесса дает толчок для совершенствования собственной деятельности.
Некоторые компании используют метод наставничества , где более опытный сотрудник следит за выполнением работы. Чувство ответственности «старшего» за «младшего» и практические советы делают такое партнерство весьма эффективным.
Практической отработке материала уделяется большое внимание при проведении тренингов. Качественный корпоративный тренинг, разработанный с учетом потребностей организации, способен дать весомые результаты. При этом, не стоит ждать серьезных результатов за одно занятие. Закрепить полученные знания можно только при помощи постоянной практики и повторения.
Деловые игры это метод обучения, при котором сотрудники получают новую информацию «разыгрывая» определенные ситуации. В таких условиях знания усваиваются максимально быстро, отрабатываются навыки, которые потом применяются в реальных условиях. Обычно после непосредственного проведения игры происходит «разбор полетов», помогающий выявить и исправить допущенные ошибки.
Собрать как можно больше разных идей помогает мозговой штурм . Один из главных его принципов - как можно больше вариантов предложить за короткое время. В условиях стресса мозг, как правило, начинает лихорадочно генерировать идеи, пусть не во всех, но многие идеи могут содержать рациональное зерно. Метод помогает раскрепостить даже самых нерешительных сотрудников, научить людей прислушиваться к чужому мнению.
Для адаптации новых сотрудников отлично подходит сторителлинг (от англ. Story Telling — «рассказ историй»). При помощи историй работника знакомят с традициями и атмосферой компании. Одним из самых популярных и эффективных способов обучения менеджеров без отрыва от повседневной работы стала технология обучения действием - «аction learning». Основой этого действа становится группа ключевых сотрудников компании. Участники работают не с упражнениями и смоделированными ситуациями, а с реальными задачами.
Обучение и мотивация персонала
При правильном подходе обучение может мотивировать сотрудников, удерживать их от перехода в другую компанию и привлекать новых работников. При этом предприятие решает проблему недостаточной грамотности персонала. Сегодня все понимают, что каждый сотрудник обладает своей «рыночной стоимостью», которая зависит от его образования, знаний и умений. И желание повысить собственную цену за счет организации может выступить отличной нематериальной мотивацией для сотрудника.
Подробнее про мотивацию персонала вы можете прочесть в статье " ".
Система оценки обучения персонала
После обучения вполне логичным этапом станет этап оценки эффективности. Эксперты рекомендуют проводить эту процедуру в несколько этапов.
В первую очередь нужно оценить реакцию слушателей сразу после завершения обучающей программы (качество организации обучения, соответствие потребностям фирмы). Вторым этапом станет оценка уровня квалификации персонала до начала обучения и после завершения курса. Затем по прошествии некоторого времени рекомендуется обратить внимание на изменение поведения сотрудника. Начал ли работник применять на практике полученные знания. И, наконец, можно подвести итог и оценить результаты, сложив все полученные показатели и понаблюдав за ситуацией в течение двух-трех месяцев, не меньше.
Положительная оценка обучения только лишь участниками не может служить достаточным основанием для признания ее успешной, ведь нет никакой гарантии, что новые знания будут применимы на практике, даже если преподаватель был очень харизматичным человеком.
Хотелось бы еще раз отметить, что развитие любой организации зависит от квалификации персонала, поэтому не стоит экономить а главном — научите людей учиться!
Примеры обучения персонала
В качестве примеров использования дистанционного обучения персонала на основе нашей платформы мы выбрали 3 больших и разных компании, которые решают различный набор задач с помощью инструментов Teachbase.
Teachbase и Инвитро
За 20 лет на рынке медицинских услуг ИНВИТРО прошла путь от небольшой частной лаборатории до крупной сети. Сегодня компания представлена 700 медицинскими лабораториями в России, Украине, Казахстане и Республике Беларусь. В штате предприятия трудятся более 5 000 специалистов, и для их обучения уже пять лет используется eLearning. Опыт ИНВИТРО в онлайн-обучении интересен, многообразен и представлен почти всеми возможными форматами. Руководитель Высшей медицинской школы Ирина Королева поделилась с нами тонкостями дистанционного обучения в одной из крупнейших в России сети медучреждений.
Мы стремимся к тому, что каждый участник нашего многотысячного коллектива разделял ценности нашей компании, действовать в соответствии нашей идеологии. Для нас на первом месте - личность сотрудника, и ИНВИТРО - это компания, которая состоит из многообразия личности, объединенных единой идеей.
У нас в службе отбора работают истинные профессионалы, которые с помощью особых методик и проективных вопросов уже на входе четко отбирают людей, соответствующих ценностному уровню компании. Для нас актуален принцип: нет плохих или хороших сотрудников, есть подходящие или неподходящие нам. И мы стараемся делать правильные выборы, а дальше начинается уже наша с ними работа по всем направлениям: тренинги, игры, конференции, прочие мероприятия - нам важен и профессиональный, и личностный рост человека.
В ценностях компании заложен принцип «Мы ценим и уважаем людей». Каждый человек для нас ценен, будь он клиентом, партнером компании или сотрудником. В работе с персоналом мы стараемся нащупать сильные стороны каждого, помочь раскрыть его потенциал. Получается взаимовыгодное сотрудничество: работнику - профессиональное развитие, ИНВИТРО - результат. И мы видим, что такой подход позволяет повысить вовлеченность персонала, его эффективность, и добросовестное отношение к работе.
На сегодняшний день у нас более 700 медицинских офисов, в разных уголках нашей страны, а также Украины, Беларуси и Казахстане. Темпы роста очень высоки, и конечно для сохранения и улучшения высокого уровня сервиса и качества оказания услуг, нам необходима система обучения персонала и эффективные инструменты, позволяющие обучать в едином стандарте сотрудников территориально разрозненных медицинских офисов.
Мы предъявляем высокие требования в первую очередь к себе, и поэтому каждый новый медицинский работник проходит обязательное обучение стандартам работы в компании, и в короткий срок сотрудники вынуждены усваивать большой объем знаний. Для этого в каждом из крупном регионе, где есть технологические комплексы ИНВИТРО, работают специалисты по обучению.
Для труднодоступных регионов мы используем активно онлайн-обучение, и в этом Teachbase - наш верный помощник, мы работаем уже с 2010 года. И в первую очередь eLearning для нас актуален для оценки персонала.
Еще [мы используем] два направления: вебинары и готовые онлайн-курсы.
Вебинары подключаем, когда нужно донести общую информацию до большого количества людей. Например, когда появилась новая программа лояльности, начинается акция или вышел новый тест и т.д. Кто может, смотрит онлайн, остальные пользуются записями вебинаров.
Онлайн-курсы мы тоже используем, хотя эта опция у нас освоена не до конца, и нам предстоит еще это доработать - процесс создания курсов трудоемкий. Сейчас мы встраиваем в курсы видеоматериалы - презентации, записанные вебинары - и назначаем курс конкретным сотрудникам, после чего тестируем их и проверяем насколько знания усвоены.
Teachbase и Сибирское здоровье
"Сибирское здоровье" реализует товары методом сетевого маркетинга, и обучение персонала для компании - насущная ежедневная необходимость. Уже более года компания работает на платформе Teachbase, на тарифе "Продвинутый". Руководитель отдела дистанционного управления "Сибирского здоровья" Лариса Соболева рассказала об успехах и сложностях в eLearning и дала дельные советы о его эффективном внедрении.
Я представляю не сетевую часть бизнеса, а корпоративную: отвечаю за обучение и поддержание высокого уровня сервиса в наших центрах обслуживания. И уже более года мы обучаем наших штатных менеджеров удаленно. В конечном итоге цель такого обучения - повысить качество нашего сервиса.
Сейчас штатных сотрудников - менеджеров центров обслуживания, 3 логистических центров и самого производства - около 1 000 человек. Представителей, которые занимаются прямыми продажами, по всему миру насчитывается уже сотни тысяч человек.
Администрируют двое: я и моя помощница. Учащихся зарегистрировано около 400 человек, при этом активных пользователей - около 250 человек: те, что каждый месяц исправно пользуются электронными курсами и тестами.
Начали мы с крайне необходимого для нас адаптационного курса для новичков. Центры обслуживания "Сибирского здоровья" разбросаны по миру: от Калининграда до Владивостока плюс заграничные центры. Содержать специального тренера, который ездит и учит - накладно и неэффективно, учитывая наш объект обучения - технические нюансы. Имеющаяся система наставничества тоже не всегда работает, т.е. не всегда возможно отправить наставника по запросу в нужное место.
Электронный вводный курс стал удобной и экономичной альтернативой. С его помощью сотрудник быстро и в простой форме получает знания о специфике новой для него компании, у него формируются правильные ожидания от нашего сотрудничества и т.д. Дистанционный курс дает ответы на многие вопросы, и при этом не подвергает новичка стрессам и большой нагрузке.
[В результате] люди начали быстрее адаптироваться, интенсивнее проникаться духом компании, разделять корпоративные ценности. Мы каждый год замеряем вовлеченность наших сотрудников, и с начала электронного обучения этот показатель значительно вырос, что доказано результатами внутрикорпоративных исследований, замеров и т.д.
Продолжительность присутствия людей в компании стала удлиняться, значительно снизились затраты на наставников и даже в итоге увеличилось количество положительных отзывов от клиентов - обратную связь мы тоже очень тщательно отслеживаем. То есть, изначальная цель - повысить уровень сервиса у нас совершенно точно достигнута.
Teachbase и Маскотте
Обувной бренд Mascotte - один из самых таинственных на российском рынке: о нем мало открытой бизнес-информации. Компания успешно работает уже второй десяток лет, и большая сеть ее собственных и франчайзинговых салонов требует интенсивного обучения сотрудников, которые занимаются продажами.
Мы узнали у бизнес-тренера Mascotte Ирины Праксиной, как компания использует eLearning в своем корпоративном обучении, и в чем она видит плюсы и минусы такого формата работы.
Качество обслуживания для нас стоит на одном из первых мест. Конкуренция жесткая, и сейчас, в кризисное время, это особенно актуально. Я уверенно могу сказать, что продавцы Mascotte отличаются доброжелательностью и тактичностью. В нашем магазине к вам всегда подойдут поздороваться, расскажут о товаре, презентуют новинки коллекции и т.д. В компании уделяется огромное внимание обучению персонала.
У нас не так много тренинг-менеджеров, которые занимаются прямым обучением. И возникла потребность в глобальном обучении, в котором можно задействовать всех абсолютно сотрудников. Изначально мы создавали обучающий продукт для собственной региональной розницы, но поскольку есть возможность подключить к этому франчайзинг, мы ею воспользовались.
Эффективность деятельности их организации во многом зависит от человеческого фактора, а точнее сказать от уровня профессиональной подготовки сотрудников. При этом, нужно также учитывать быструю смену обстоятельств.
В наше время успеха добиваются те компании, руководители которых понимают, что эффективность деятельности их организации во многом зависит от человеческого фактора, а точнее сказать от уровня профессиональной подготовки сотрудников. При этом, нужно также учитывать быструю смену технологий и глубокую реструктуризацию экономики, что диктует необходимость постоянно повышать свою профессиональную квалификации. В условиях жёсткой конкуренции на рынке прогрессивные менеджеры заботятся о профессиональном развитии своих подчинённых , которое включает в себя приобретение сотрудниками новых компетенций, знаний, умений и навыков.
Систематическое пополнение своих профессиональных знаний позволяет человеку сохранить качество и уровень своих профессиональных навыков на конкурентоспособном уровне. Иначе говоря, недостаточно один раз в жизни получить образование и остановиться на этом уровне. Современные рыночные условия этого не потерпят.
Для решения задачи профессионального развития сотрудников различных организаций агентство по подбору персонала "Фаворит" имеет в своём арсенале ряд методик, которые включают в себя профессиональное обучение, тренинги, развитие карьеры, образование.
Все методы обучения можно разделить на две большие группы: обучение на рабочем месте и обучение вне рабочего места.
Обучение на рабочем месте требует меньших финансовых затрат, что особенно актуально в условиях экономического кризиса, а также имеет наибольшую практическую направленность, так как непосредственно связано с профессиональными обязанностями работника. Получаемые знания сразу же закрепляются на практике. В данном виде обучения участвуют три человека: сотрудник, его руководитель и менеджер по управлению человеческими ресурсами (HR-менеджер), причём на первых двух в данном случае возлагается наибольшая ответственность. HR-менеджерам в данном процессе отводится консультативная и методологическая роль.
Обучение на рабочем месте включает в себя ряд методик:
1. Баддинг (от англ. budding - перспективный) - также называется неформальное наставничество, которое происходит при включении обучаемого в процесс деятельности другого человека. При этом происходит взаимное обучение. Здесь нет «старших» и «младших». Все участники полностью равноправны. Советы и рекомендации и передаются в двустороннем порядке.
2. Шэдуинг (от англ. shadowing - затенение) - наблюдение за процессом труда. Это позволяет выявить слабые стороны в профессиональной подготовке работника и направить процесс обучения на их устранение.
3. Секондмент (от англ. secondment - командирование) - включает в себя временный перевод сотрудника в другое подразделение данной компании или стажировку в совершенно другой компании. Другое название этого метода - ротация.
4. Наставничество - заключается в целенаправленной передаче профессионального опыта. Является наиболее старым методом передачи опыта, но темнее менее не потерял свою актуальность.
5. Коучинг (от англ. coaching - кураторство) - во многом схож с наставничеством. Однако отличается тем, что обучаемому сотруднику не предлагают уже готовые шаблоны решения тех или иных производственных ситуаций, а стимулируют на самостоятельный поиск решения проблемы с помощью коуча (куратора).
6. Тьюторство (от англ. tutor - опекун, репетитор) - один из видов наставничества , при котором, в процессе дискуссии, решаются вопросы о переносе полученных знаний в повседневную практику обучаемого.
7. Инструктаж - может проводиться как опытным сотрудником, так и специально подготовленным инструктором. Данный метод заключается в разъяснение и демонстрацию приёмов работы непосредственно на рабочем месте.
Методы обучения вне рабочего места позволяют отвлечься от насущных проблем на производстве и расширить свой профессиональный кругозор. Данные методы отличаются своей широтой охвата информации и позволяют получить самые передовые знания в своей области.
Классическим методом обучения вне рабочего места является лекция. Она позволяет донести до обучаемых сотрудников большой объём информации в ограниченный по времени срок. Этот метод наилучшим образом даёт возможность узнать работникам о новых тенденциях развития их отрасли, получить информацию об внедряемых передовых технологий. Недостатком данного метода является то, что обучаемые сотрудники являются пассивными участниками происходящего. В процессе лекции из-за отсутствия обратной связи трудно определить степень усвояемости материала.
Эту слабую сторону лекций призван исправить такой метод обучения, как рассмотрение практических ситуаций (кейсов). Данная методика впервые была опробована ещё в Гарвардской школе бизнеса на юридическом факультете в 1869 году, и по сей день она широко применяется в процессе профессионального развития. Этот метод заключается в индивидуальном анализе с последующим разбором в группе гипотетических или реальных ситуаций, суть которых может быть представлена в виде описания, видеофильма и т.д. При рассмотрении практических ситуаций обучающиеся сотрудники играют активную роль, а тренер выполняет консультативную функцию.
Деловые игры является ещё одним методом повышения квалификации вне рабочего места. При этом обыгрываются ситуации максимально приближённые к реальной профессиональной деятельности. Поэтому практические выводы этих игр могут непосредственно помочь повысить профессиональную эффективность персонала.
Видеотренинг представляет собой анализ видеозаписи практических упражнений. Участники процесса обучения могут со стороны взглянуть на свои действия и поведение. Это помогает скорректировать индивидуальный стиль делового поведения.
Самостоятельное обучение не требует ни специальных материальных затрат, ни привлечения инструкторов. Сотрудники сами решают, когда и в каком объёме осваивать новую информацию. Этот метод требует определённого уровня самодисциплины. Менеджеры компании могут помочь своим подчинённым в данном методе обучения путём предоставления им специальных вспомогательных средств в виде аудио и видео кассет, учебников, задачников, обучающих компьютерных программ.
В целом процентное применение методов повышения профессиональных навыков, как в России, так и за рубежом имеет структуру «70-20-10». Это означает, что 70% времени тратится на решение реальных задач на рабочем месте; 20% времени уходит на обучение на рабочем месте в форме наставничества, коучинга, тьюторства и т. д.; 10% - обучение вне рабочего места.