Kalkulując koszty szkoleń i porównując je z korzyściami finansowymi dla firmy przeszkolonego pracownika, badanie efektywności szkoleń można poszerzyć o ocenę. Jednak łatwość i dokładność oceny jest bardzo zróżnicowana:

• - koszty szkoleń poza stanowiskiem pracy są znacznie łatwiejsze do oszacowania niż koszty szkoleń w miejscu pracy;
• - korzyści finansowe płynące ze szkolenia są znacznie łatwiejsze do obliczenia, jeśli mówimy o pracy fizycznej, a nie umysłowej;
• - dość łatwo jest oszacować koszty nieodpowiedniego szkolenia, np. koszt usterek, uszkodzonych surowców, reklamacji klientów, nadgodzin w celu skorygowania błędów;
• - korzyści ze szkoleń wykraczają poza zwykłą poprawę efektywności pracy.

Przy próbie zmierzenia tych korzyści w kategoriach finansowych mogą pojawić się istotne trudności.

Ocena efektywności szkoleń jest ważnym krokiem w organizacji szkoleń dla personelu organizacji. Można wyróżnić następujące cele wyznaczania efektywności:

• - dowiedzieć się, czy zmieniło się podejście pracowników do pracy;
• - ocenić głębokość wiedzy zdobytej przez pracownika;
• - zrozumieć, czy pieniądze inwestowane w szkolenia pracowników są racjonalne;
• - ocenić wynik ekonomiczny, jaki firma uzyskała dzięki szkoleniu personelu.

Moment przeprowadzenia oceny może mieć wpływ na końcowy efekt uczenia się:

• - ocena przed rozpoczęciem programu szkoleniowego;
• - zaliczenie w ostatnim dniu szkolenia;
• - ocena jakiś czas po szkoleniu.

W ostatnim czasie coraz częściej koszty szkoleń zawodowych traktuje się jako inwestycję w rozwój kadr organizacji. Inwestycje te powinny przynieść zwrot w postaci zwiększonej produktywności pracowników i dodatkowych zysków.

Efektywność ekonomiczną szkoleń pracowników ocenia się na podstawie analizy całkowitej wysokości i struktury kosztów oraz analizy wyników realizacji poszczególnych programów szkoleniowych. Efektywność szkolenia określa się analitycznie lub ekspercko, porównując wiele elementów według schematu (ryc. 1).

Ocena efektywności programów szkoleniowych jest ostatnim etapem zarządzania rozwojem personelu w nowoczesnej organizacji. Istnieją ilościowe i jakościowe metody oceny efektów uczenia się. W metodzie ilościowej efekty uczenia się oceniane są za pomocą wskaźników takich jak:

• - łączna liczba studentów;
• - liczba uczniów według kategorii;
• - rodzaje form doskonalenia zawodowego;
• - wysokość środków przeznaczonych na rozwój.

Ilościowe rozliczanie wyników szkoleń jest konieczne do przygotowania równowagi społecznej przedsiębiorstwa, ale nie pozwala na ocenę efektywności szkolenia zawodowego i jego zgodności z celami przedsiębiorstwa.

Jakościowe metody oceny wyników szkoleń zaawansowanych pozwalają określić efektywność szkolenia i jego wpływ na parametry produkcyjne. Istnieją cztery główne sposoby jakościowej oceny wyników szkolenia zawodowego:

• 1. Ocena umiejętności i wiedzy w trakcie lub na zakończenie szkolenia.
• 2. Ocena wiedzy i umiejętności zawodowych w sytuacji produkcyjnej.
• 3. Ocena wpływu szkoleń na parametry produkcyjne.
• 4. Ocena ekonomiczna.

Za pomocą pierwszej metody można określić stopień opanowania wiedzy i umiejętności zawodowych. W procedurze oceniania uczestniczą co do zasady wyłącznie nauczyciele i uczniowie; można tu zastosować klasyczną formę egzaminacyjną, „sytuacje testowe” itp.

Ocena wiedzy i umiejętności zawodowych w sytuacji produkcyjnej dokonywana jest przez bezpośredniego przełożonego studenta po upływie określonego czasu (sześć miesięcy, rok) po odbyciu szkolenia, podczas którego zdobyta wiedza integruje się z istniejącą wiedzą, ujawnia się jej wartość , a efekt „entuzjazmu” zostaje wyeliminowany, co może objawiać się bezpośrednio ukończeniem szkolenia. Za pomocą tej metody można określić stopień praktycznego wykorzystania zdobytej wiedzy.

Określenie wpływu szkoleń na parametry produkcyjne można uznać za główny poziom oceny łączący wyniki szkoleń z wymaganiami funkcjonowania i rozwoju produkcji. Wskaźniki wpływu szkoleń na parametry produkcji można wyrazić w wielkościach fizycznych liczby personelu, współczynnikach (odpady, wady, rotacja personelu) itp. Jednak obecnie nie opracowano kompleksowych metod analizy, które pozwoliłyby dokładnie określić stopień wpływu treningu na każdy indywidualny czynnik.

Ekonomiczna ocena efektów uczenia się opiera się na możliwości inwestowania w kapitał ludzki. Za kryterium możliwości inwestowania w kapitał ludzki przyjmuje się wielkość przyrostu dodatkowego dochodu netto po realizacji programów szkoleniowych. W tym przypadku :

• - jeżeli przyrost jest większy od zera (D
• - jeżeli D > C, to inwestycje w ten program są niewłaściwe i należy szukać innych obszarów lokowania kapitału.

Celowość programu szkolenia personelu jest wprost proporcjonalna do okresu możliwego wykorzystania zdobytej wiedzy.

Niektóre programy szkoleniowe są tworzone nie po to, aby rozwijać określone umiejętności zawodowe, ale po to, aby rozwijać określony typ myślenia i zachowania. Skuteczność takiego programu jest dość trudna do bezpośredniego zmierzenia, ponieważ jego wyniki są projektowane na długi okres i są powiązane z zachowaniem i świadomością ludzi, których nie można dokładnie ocenić. W takich przypadkach stosuje się metody pośrednie:

• - testy przeprowadzane przed i po szkoleniu, pokazujące, jak bardzo wzrosła wiedza uczniów;
• - monitorowanie zachowań przeszkolonych pracowników w miejscu pracy;
• - monitorowanie reakcji studentów podczas programu;
• - ocena efektywności programu przez samych studentów za pomocą ankiet lub w trakcie otwartej dyskusji.

Kryteria oceny efektywności programów szkoleniowych powinny zostać ustalone przed szkoleniem i podane do wiadomości studentów, trenerów i menedżerów procesu szkolenia zawodowego w organizacji. Po zakończeniu szkolenia i jego ocenie wyniki przekazywane są służbom zarządzania personelem, menadżerom przeszkolonych pracowników i samym pracownikom, a także wykorzystywane są w dalszym planowaniu szkoleń zawodowych.

Dzięki takim informacjom możliwe jest udoskonalanie planów szkoleniowych, czyniąc je bardziej adekwatnymi do postawionych celów oraz skupiając uwagę na potrzebach dalszego szkolenia konkretnych pracowników.

Badacze wyróżniają dwie najbardziej znane metody oceny efektywności szkoleń:

• - ROI (Zwrot z inwestycji, Phillips, 1996);
• - Model 4-poziomowy opracowany przez Donalda Kirkpatricka.

ROI (od angielskiego zwrotu z inwestycji) to wskaźnik finansowy obrazujący poziom rentowności lub nierentowności przedsiębiorstwa, biorąc pod uwagę wielkość inwestycji poczynionych w tym biznesie. ROI jest zwykle wyrażany w procentach, rzadziej w ułamku. Wskaźnik ten może mieć również następujące nazwy:

• - zwrot z zainwestowanego kapitału,
• - zwrot z inwestycji,
• - powrót,
• - zwrot z zainwestowanego kapitału,
• - stopa zwrotu.

ROI to stosunek kwoty zysku lub straty do kwoty inwestycji. Wartością zysku może być dochód odsetkowy, zysk/strata księgowa, zysk/strata z zakresu rachunkowości zarządczej lub zysk/strata netto. Wartością kwoty inwestycji mogą być aktywa, kapitał, kwota główna przedsiębiorstwa i inne inwestycje denominowane w pieniądzu.

Donald Kirkpatrick postrzega ocenę jako integralną część cyklu realizacji szkolenia, który obejmuje 10 etapów:

• - Określenie potrzeb.
• - Ustalać cele.
• - Określenie treści przedmiotowych.
• - Selekcja uczestników szkoleń.
• - Tworzenie optymalnego harmonogramu.
• - Wybór odpowiedniego lokalu.
• - Dobór odpowiednich nauczycieli.
• - Przygotowanie mediów audiowizualnych.
• - Koordynacja programu.
• - Ewaluacja programu.

• - Uzasadnij istnienie działu szkoleń, pokazując, w jaki sposób dział przyczynia się do osiągnięcia celów i zadań organizacji.
• - Zdecyduj, czy kontynuować, czy zakończyć program szkoleniowy.
• - Uzyskaj informacje o tym, jak ulepszyć program szkoleniowy w przyszłości.

Kirkpatrick uważa, że ​​w większości przypadków ewaluacja przeprowadzana jest po to, aby zrozumieć, jak zwiększyć efektywność szkolenia, w jaki sposób można ją ulepszyć. W związku z tym proponuje się odpowiedzieć na następujące 8 pytań:

• - W jakim stopniu treść szkolenia odpowiada potrzebom uczestników?
• - Czy wybór nauczyciela jest optymalny?
• - Czy nauczyciel stosuje najskuteczniejsze metody, aby utrzymać zainteresowanie uczestników, przekazywać im wiedzę oraz rozwijać umiejętności i postawy?
• - Czy warunki do szkolenia są zadowalające?
• - Czy uczestnicy są zadowoleni z harmonogramu zajęć?
• - Czy pomoce audiowizualne poprawiają komunikację i podtrzymują zainteresowanie uczestników?
• - Czy koordynacja programu była zadowalająca?
• - Co jeszcze można zrobić, aby ulepszyć program?

Należy pamiętać, że wszystkie pytania za wyjątkiem pierwszego i ostatniego zostały przez autora sformułowane jako zamknięte (wymagające odpowiedzi „tak” lub „nie”). Z punktu widzenia formułowania pytań zadaniowych do oceny, ta forma pytań nie zawsze jest dobra.

Kirkpatrick uważa, że ​​w większości przypadków ewaluacja ogranicza się do wykorzystania kwestionariuszy poszkoleniowych – badania natychmiastowej reakcji uczestników szkolenia na szkolenie. Nazywa te kwestionariusze „kartkami uśmiechu”, co oznacza, że ​​uczestnicy najczęściej wykorzystują je do wyrażenia wdzięczności. Bardziej złożonej i dogłębnej oceny nie przeprowadza się, ponieważ:

• - nie jest uważana za pilną lub ważną,
• - nikt nie wie jak to przeprowadzić,
• - kierownictwo tego nie wymaga,
• - ludzie czują się bezpiecznie i nie widzą potrzeby „kopania” głębiej,
• - jest wiele rzeczy, które są dla nich ważniejsze lub które wolą robić.

Według Kirkpatricka cztery poziomy określają kolejność oceny szkolenia (szkolenia). Pisze: „Każdy poziom jest ważny i wpływa na kolejny poziom. W miarę przechodzenia z poziomu na poziom proces oceny staje się trudniejszy i bardziej czasochłonny, ale dostarcza także cenniejszych informacji. Nie można pominąć żadnego poziomu, aby skoncentrować się na tym, co trener uważa za najważniejsze” (należy zauważyć, że wielu ekspertów nie zgadza się z tym stwierdzeniem Kirkpatricka). Oto słynne cztery poziomy według autora:

• 1. Reakcja;
• 2. Uczenie się;
• 3. Zachowanie;
• 4. Wyniki.

Reakcja. Ocena na tym poziomie określa, w jaki sposób uczestnicy programu reagują na program. Kirkpatrick nazywa to wskaźnikiem zadowolenia klienta. W przypadku szkoleń prowadzonych wewnętrznie, reakcja uczestników nie zawsze jest interpretowana jako zadowolenie klienta. Faktem jest, że udział w takich szkoleniach jest obowiązkowy. Ludzie po prostu nie mają wyboru. Kierownictwo firmy stwierdza potrzebę przeprowadzenia tego szkolenia i zobowiązuje pracowników do wzięcia w nim udziału. Wydaje się, że w tym przypadku musimy porozmawiać o reakcji kierownictwa. Kirkpatrick podkreśla, że ​​w tym przypadku reakcja uczestników jest bardzo ważnym kryterium powodzenia szkolenia, z co najmniej dwóch powodów.

Po pierwsze, ludzie w ten czy inny sposób dzielą się wrażeniami ze szkolenia ze swoim kierownictwem, a informacja ta idzie wyżej. W konsekwencji wpływa to na decyzje dotyczące kontynuacji szkolenia.

Po drugie, jeśli uczestnicy nie zareagują pozytywnie, nie będą mieli motywacji do nauki. Według Kirkpatricka pozytywna reakcja nie gwarantuje pomyślnego rozwoju nowej wiedzy, umiejętności i zdolności. Negatywna reakcja na szkolenie prawie na pewno oznacza zmniejszenie prawdopodobieństwa uczenia się.

Uczenie się definiuje się jako zmianę postaw, doskonalenie wiedzy i doskonalenie umiejętności uczestników w wyniku ukończenia przez nich programu szkoleniowego. Kirkpatrick twierdzi, że zmiany w zachowaniu uczestników w wyniku szkolenia są możliwe tylko wtedy, gdy następuje uczenie się (zmiana postaw, poprawa wiedzy lub poprawa umiejętności).

Zachowanie. Na tym poziomie dokonuje się oceny stopnia, w jakim zachowanie uczestników zmieniło się w wyniku szkolenia. Kirkpartick podkreśla, że ​​brak zmiany w zachowaniu uczestników nie oznacza, że ​​szkolenie było nieskuteczne. Możliwe są sytuacje, gdy reakcja na szkolenie była pozytywna, nastąpiła nauka, ale zachowanie uczestników nie uległo zmianie w przyszłości, ponieważ nie zostały spełnione niezbędne do tego warunki. Zatem brak zmiany zachowania uczestników po szkoleniu nie może być powodem do podjęcia decyzji o zakończeniu programu. Kirkpartick zaleca, aby w takich przypadkach oprócz oceny reakcji i uczenia się sprawdzić, czy występują następujące warunki:

• - Pragnienie uczestników zmiany zachowania.
• - Uczestnicy mają wiedzę co i jak robić.
• - Dostępność odpowiedniego klimatu społeczno-psychologicznego.
• - Nagradzanie uczestników za zmianę zachowania.

Mówiąc o klimacie społeczno-psychologicznym, Kirkpatrick odnosi się przede wszystkim do bezpośrednich przełożonych uczestników szkolenia. Wyróżnia pięć typów „klimatu”:

• - zabranianie,
• - zniechęcające
• - neutralny,
• - Wspierający,
• - wymagający.

Odpowiednio stanowisko menedżera zmienia się z zakazu zmiany zachowania na wymóg zmiany zachowania po zakończeniu szkolenia. Kirkpatrick wierzy, że jedynym sposobem na stworzenie pozytywnego klimatu jest zaangażowanie liderów w opracowywanie programów nauczania.

Wyniki. Wyniki obejmują zmiany, które zaszły po ukończeniu szkolenia przez uczestników. Jako przykłady wyników Kirkpatrick podaje zwiększoną produktywność, poprawę jakości, zmniejszenie liczby wypadków, wzrost sprzedaży i zmniejszenie rotacji pracowników. Kirkpatrick upiera się, że wyników nie należy mierzyć w pieniądzach.

Jego zdaniem powyższe zmiany mogą z kolei przełożyć się na wzrost zysków. Kirkpatrick pisze: „Śmieję się, gdy słyszę, że profesjonalni trenerzy muszą być w stanie wykazać klientowi korzyści w postaci zwrotu z inwestycji w szkolenie. Mam takie samo zdanie na temat związku programów szkoleniowych z zyskami. Wyobraź sobie wszystkie czynniki wpływające na zysk! I można je dodać do listy czynników wpływających na zwrot z inwestycji.”

Według Kirkpatricka ocena na tym poziomie jest najtrudniejsza i najdroższa. Oto kilka praktycznych wskazówek, które mogą pomóc w ocenie wyników:

• - jeśli to możliwe, wykorzystaj grupę kontrolną (osoby, które nie przeszły szkolenia),
• - przeprowadzić ocenę po pewnym czasie, aby wyniki stały się zauważalne,
• - przeprowadzać oceny przed i po programie (jeśli to możliwe),
• - przeprowadzić ocenę kilkukrotnie w trakcie trwania programu,
• - porównać wartość informacji, jaką można uzyskać w drodze oceny, z kosztem uzyskania tej informacji (autor uważa, że ​​przeprowadzanie oceny na poziomie 4 nie zawsze jest wskazane ze względu na jej wysoki koszt).

Najczęściej w praktyce stosuje się metodę łączącą elementy obu modeli oceniania uczenia się. Znaczenie tej metody jest następujące: efekty interwencji szkoleniowych są konsekwentnie oceniane na każdym poziomie.

Poziomy oceny efektywności szkoleń

Poziom oceny	Typ wyniku	Metody i metody oceny
1. Poziom	Opinie uczestników: podobało się czy nie, pozytywne nastawienie, chęć aplikowania otrzymaną wiedzę, zwiększona spójność	1. Formularz oceny w koniec szkolenia 2. Ankiety uczestników trening zrobiony zarządzanie firmą
2. Poziom nauczyli	Konkretne wiedzy (tzw. edukacyjnej wynik) Awans profesjonalny motywacja Pokonywanie oporu myślenie stereotypowe	1. Egzaminy 2. Testy 3. Prace projektowe 4. Przypadki 5. Pomiary cyfrowe (wyniki ankieta przedszkoleniowa w porównaniu z wyniki ankieta poszkoleniowa)
3. Poziom zmiany zachowanie	Aplikacja systemowa otrzymane na szkoleniu wiedzę w miejscu pracy	1. W zestawie nadzór pracy pracownik, który przeszedł szkolenie na stanowisku pracy 2. Zbiór materiałów do certyfikat zawierający opis przykładów skuteczny i nieskuteczny zachowanie kiedy wykonywanie obowiązków służbowych obowiązki 3. Przeprowadzenie wyspecjalizowane wywiad 4. Metoda oceny „360 stopni”
4. Poziom	Zmiana wyników działalności firmy Zmiana jakości wskaźniki: Podwyższony stopień zadowolenie klienci - sława firmy (obraz) - poprawa klimat psychologiczny Zmniejszone obroty Zmiana ilościowa wskaźniki: - Wielkość sprzedaży - marże - współczynnik rentowność itp.	Uczenie się zadowolenie klientom pomoc Ankiety klientów Badania niestandardowe o wizerunek firmy Osobiste obserwacje zarządzanie firmą Śledzenie zainteresowań rotacja pracowników Obliczenia ekonomiczne wskaźniki
5. Poziom powrót inwestycja	Zwrot z inwestycji w Edukacja	To wymaga obliczeń budżetowy współczynniki takie Współczynnik kosztów na szkolenie do generała wydatki Wydatki na szkolenia jeden pracownik Dochód na jeden pracownik na

Można stwierdzić, że ocena efektywności szkoleń kadr jest centralnym punktem zarządzania szkoleniami zawodowymi w nowoczesnej organizacji.

Wskaźniki wykorzystywane do oceny efektywności szkolenia personelu organizacji:

wskaźniki służące do oceny parametrów rozwoju i uczenia się. Liczba przeszkolonych pracowników firmy w ciągu roku – wskaźnik ten zależy nie tylko od rozwoju systemu szkoleń, ale także od wielkości firmy: w dużej organizacji, przy innych czynnikach, rocznie szkolonych jest więcej pracowników niż w średniej -rozmiar. Ustalając plan tego wskaźnika i oceniając jego realizację, nie zapominajmy, że firma posiada grupy pracowników, którzy mogą częściej niż raz w roku przechodzić różnorodne szkolenia. Zazwyczaj są to dyrektorzy firm, specjaliści ds. sprzedaży, księgowi i prawnicy wysyłani na krótkoterminowe seminaria dotyczące problemów szybko zmieniającego się rosyjskiego ustawodawstwa itp. Liczba przeszkolonych pracowników firmy w ciągu roku jest wskaźnikiem, za pomocą którego warto ocenić dynamikę wielkości szkoleń w firmie o stosunkowo stabilnej liczbie personelu. Jeżeli liczba firm zmienia się znacząco na przestrzeni lat, to aby przeanalizować dynamikę rozwoju szkoleń, a także porównać wskaźniki szkoleniowe firmy z innymi podobnymi firmami, należy zastosować taki wskaźnik, jak stosunek liczby firm pracownicy przeszkoleni rocznie do całkowitej liczby pracowników organizacji;

wolumetryczne wskaźniki uczenia się. Powyższe wskaźniki nie uwzględniają wielkości szkoleń, zatem bardziej adekwatną oceną systemu szkoleń w firmie może być łączny wolumen szkoleń przeprowadzonych w firmie w ciągu roku, przypisany do liczby pracowników firmy. Oznacza to, że wskaźnik ten charakteryzuje ilość szkoleń na pracownika w ciągu roku. Można go mierzyć w osobogodzinach lub osobodniach. Ponieważ poszczególne zajęcia szkoleniowe mogą trwać krócej niż jeden dzień, godziny można przeliczyć na dni, korzystając z obliczenia 1 dzień = 8 godzin.

Koszty szkoleń nie są trudne do obliczenia: są one sumą kosztów bezpośrednich (materiały i wynagrodzenia nauczycieli, koszty utraconej produkcji) i pośrednich kosztów całej firmy. Większość ekspertów uważa, że ​​do oceny programu rozwoju zawodowego należy stosować następujące ogólne kryteria:

reakcja uczestników – czy uczestnikom podobał się program, czy byli zadowoleni z jego treści i rezultatów;

stopień opanowania wiedzy, umiejętności i zdolności proponowany przez program - w szczególności zgodnie z danymi testów „wejściowych” i „wyjściowych”;

poziom udanych zmian w zachowaniu w pracy, poprawa osobistych wyników w pracy (porównanie ocen wyników „przed” i „po” programie szkoleniowym);

wpływ szkoleń na wyniki firmy – rotacja pracowników, produktywność, wielkość sprzedaży itp.

Efektywność działań związanych z rozwojem personelu można obliczyć korzystając ze wzoru 1:

E = P – K x Z,

gdzie P jest zyskiem bilansowym organizacji za okres sprawozdawczy;

K - współczynnik wydajności;

Z – rzeczywiste koszty rozwoju personelu w okresie sprawozdawczym.

Wartość współczynnika efektywności ustalana jest przez kierownictwo na podstawie celów postawionych programom rozwojowym. Informacje można uzyskać od bezpośrednich przełożonych, ich podwładnych, którzy nie brali udziału w programie oraz od osób z otoczenia zewnętrznego, które doświadczyły wpływu programu, np. klientów. Na podstawie otrzymanych informacji można określić, czy rozwój zawodowy ma na celu aktualizację zdolności do pracy, zwiększenie satysfakcji z pracy i produktywności pracowników. Metody oceny obejmują: specjalne nagrania, wywiady, kwestionariusze, testy, matryce oceny.

Praktykę najlepszych firm charakteryzuje ilość szkoleń na pracownika wynosząca od 3 do 10 osobodni na pracownika rocznie. W ciągu ostatnich 3-5 lat na świecie można zaobserwować tendencję do zmniejszania wolumenu szkoleń w związku z ekspansją szkoleń wspomaganych komputerowo i nauczania na odległość;

ekonomiczne wskaźniki szkolenia. Koszt imprezy szkoleniowej – wskaźnik ten można oszacować biorąc pod uwagę dwie główne cechy samego wydarzenia – czas trwania i liczbę uczestników. Dlatego w praktyce warto uwzględnić takie działania, jak koszt 1 dnia (1 godziny) szkolenia oraz koszt 1 dnia (1 godziny) szkolenia w przeliczeniu na 1 studenta. Pierwszy z wymienionych wskaźników służy do oceny ekonomicznej grupowych typów szkoleń, tj. głównie seminaria zamknięte.

Drugi wskaźnik jest bardziej uniwersalny, tj. koszt 1 dnia (1 godziny) szkolenia na jednego studenta, który może zostać wykorzystany do oceny ekonomicznej nie tylko ewentualnych działań szkoleniowych, ale także rocznego planu szkoleń. Wskaźnik ten można nazwać uogólnioną miarą efektywności ekonomicznej szkoleń. Im niższy jest ten wskaźnik, tym więcej pracowników można przeszkolić mniejszym kosztem.

Szkolenia oparte na interaktywnej interakcji nauczyciela z uczniami prowadzone są najczęściej w grupach maksymalnie 10-12 osobowych, gdyż w większych grupach niezwykle trudno jest zapewnić efektywną interakcję. W nauczaniu obsługi komputera jeden nauczyciel powinien liczyć od 4 do 8 uczniów, w zależności od złożoności badanego produktu, początkowych kwalifikacji uczniów i metodologicznego wsparcia procesu edukacyjnego. Próba zwiększenia efektywności ekonomicznej wymienionych typów szkoleń poprzez zwiększenie liczby uczestników prowadzi do gwałtownego spadku ich jakości. Jeżeli jednak prowadzony jest stały monitoring jakości i efektywności szkoleń, stosowanie tego wskaźnika można uznać za uzasadnione.

Koszty szkoleń można szacować w odniesieniu do zysku i funduszu wynagrodzeń, a także w przeliczeniu na 1 pracownika. Efektywność ekonomiczna szkoleń jest powiązana w taki sam sposób, jak cena i jakość dowolnego produktu i usługi. Mianowicie: im niższa cena, tym z reguły niższa jakość. Z punktu widzenia interesów pracownika ocena odbywa się w dwóch kierunkach: rozwoju kompetencji pracownika (szkolenia zaawansowane) oraz możliwości awansu po szczeblach kariery (kariera). Obecnie wiele firm oszczędza na szkoleniach, a firmy odnoszące największe sukcesy przeznaczają nawet 10% swoich wynagrodzeń na potrzeby edukacyjne. Szkolenia zajmują jedno z pierwszych miejsc na liście środków zwiększających konkurencyjność pracodawcy.

W artykule wyjaśniono, na czym polega ocena efektywności szkolenia personelu oraz wyjaśniono zawiłości legislacyjne.

Dlaczego potrzebna jest ocena?

Często młodzi profesjonaliści przychodzą do pracy w firmie i nie wiedzą, co robić. Metody nauczania w instytutach odbiegają od rzeczywistej sytuacji. W instytutach uczą jednego, ale liderowi potrzeba czegoś zupełnie innego. Młodego specjalistę trzeba wszystkiego nauczyć.

Dlatego menedżerowie stają przed pytaniem o potrzebę szkolenia personelu.

Ważny! Ocena efektywności szkoleń kadr pokazuje, jakie rezultaty przyniosły szkolenia i czy wzrósł poziom zawodowy specjalistów. Efektem jest wniosek, czy szkolenie było skuteczne, czy nie.

Jeżeli ocena wykaże dobre wyniki, wówczas koszty szkolenia będą uzasadnione.

Jak analizować

Ważne jest, aby menedżer rozumiał, czy środki zainwestowane w pracowników zwrócą się i czy szkolenie przyniesie pożądany efekt. Jeśli badanie nie przyniesie rezultatów, inwestycja zamienia się w działalność charytatywną.

Popularny jest model ewaluacji opracowany przez Amerykanina Donalda Kirkpatricka. Książka „Cztery kroki do skutecznego szkolenia” została napisana w 1959 roku.

Jeśli oceniasz personel według tego modelu, sama procedura oceny będzie dość kosztowna. Sam autor książki przyznaje, że analiza przeprowadzona na czwartym etapie jest bardzo kosztowna. Okazuje się, że cel nie uświęca środków.

Analizę poprawił inny amerykański naukowiec. Opracowano piąty etap badania. Ocenia się zwrot z inwestycji w rozwój pracowników.

Dzięki kalkulacji dowiesz się, ile czasu zajmie spłata kosztów szkolenia.

Inna metoda analizy wyników jest w naszym kraju mało znana. Metoda ta nazywa się taksonomią Blooma.

• otrzymana wiedza;
• zamiary zarobienia pieniędzy;
• doskonalenie umiejętności pracy.

Wadą tej metody jest to, że nie można jej użyć do sprawdzenia, czy poczynione inwestycje przyniosą korzyści.

Algorytm analizy

Technika ma kilka kierunków. Analiza ilościowa pozwala poznać następujące niuanse:

• ilu specjalistów podniosło swoje kwalifikacje;
• którzy pracownicy przeszli szkolenia z różnych obszarów;
• jakie metody nauczania stosowano;
• ile firma wydała na szkolenia pracowników.

Przeczytaj także Potrzeba i cechy prowadzenia niezależnej oceny kwalifikacji pracowników

Taka analiza pozwala znaleźć niezbędne liczby, ale nie daje pojęcia, czy badanie było naprawdę skuteczne. Podczas szkolenia personelu stosuje się ocenę jakościową. To pozwala dowiedzieć się, czy pożądany efekt został osiągnięty.

Ocena jakościowa

Jakość szkoleń pracowników analizowana jest w kilku obszarach.

• dowiedzieć się, jak dobrze pracownicy opanowali szkolenie;
• ocenić, czy pracownicy potrafią zastosować zdobytą wiedzę w praktyce;
• zrozumieć, czy nastąpiła poprawa w procesie pracy;
• obliczyć, czy przedsiębiorstwo ma zysk.

Aby zrozumieć, jak dobrze pracownicy odrobili lekcję, stosuje się ten sam system, co w instytucjach edukacyjnych. Przeprowadzane są egzaminy i testy.

Po pewnym czasie staje się jasne, czy dana osoba może zastosować zdobytą wiedzę w produkcji. Badanie realizowane jest w terminie sześciu miesięcy od zakończenia studiów. Oczywiście na początku pracownicy są w świetnych humorach, ponieważ mają możliwość podniesienia swojego poziomu zawodowego. Ale czy studia rzeczywiście im pomogły, okaże się dopiero po pewnym czasie.

Konieczne jest zbadanie, czy pracownicy potrafią zastosować zdobytą wiedzę w praktyce, w przeciwnym razie nie będzie można stwierdzić, czy badanie przyniesie jakiekolwiek korzyści. To najważniejszy etap badań.

3 wskaźniki oceny:

• Liczba pracowników;
• stosunek ilości produktów wysokiej jakości do produktów wadliwych;
• liczba pracowników, którzy zdecydowali się odejść.

Skuteczność programu szkoleniowego zależy od tego, ile ostatecznie uzyska dochód firma.

2 wyniki badań:

1. Firma osiąga zysk. Oznacza to, że inwestycja się opłaca. Trzeba wziąć pod uwagę fakt, że inwestycje nie zwracają się od razu. Możliwe jest, że zysk zostanie osiągnięty za rok lub dłuższy okres. Czasami potrzeba czasu, aby ocenić, czy jest rezultat.
2. Nie ma żadnego zysku kapitałowego. Oznacza to, że gra nie jest warta świeczki. Menedżer powinien szukać innych obszarów inwestowania pieniędzy.

Niuanse

Wyszkolonego pracownika wyróżnia nie tylko to, jak dobrze potrafi zastosować wiedzę w praktyce, ale także sposób myślenia. Prowadzone są na przykład specjalne szkolenia dla menedżerów sprzedaży. Oczywiście uczy się ich różnych sposobów na zwiększenie sprzedaży. Ale samo podejście do swojej pracy też musi się zmienić. Sprzedawca potrzebuje przede wszystkim zaufania do siebie, swojej firmy i jakości sprzedawanego produktu. I to już jest sposób myślenia. Jeśli to się zmieni, praca odniesie większy sukces.

MINISTERSTWO EDUKACJI I NAUKI FEDERACJI ROSYJSKIEJ

Federalna państwowa instytucja edukacyjna budżetowa

wyższe wykształcenie zawodowe

„Kubański Uniwersytet Państwowy”

(FSBEI HPE KubSU)

Katedra Zarządzania Personelem i Psychologii Organizacji

Praca na kursie

NOWOCZESNE METODY SZKOLENIA PERSONELU I OCENY ICH SKUTECZNOŚCI

Pracę wykonała __________________________ Julia Valerievna Bashkirtseva

(Data podpisania)

Wydział Zarządzania i Psychologii, rok II

Kierunek 080400.62 Zarządzanie personelem

Opiekun naukowy__________________________V.A. Pawlenko

(Data podpisania)

Krasnodar 2013

WSTĘP

Obecnie biznes dynamicznie się rozwija, a konkurencja rośnie. Zadaniem każdej firmy jest nie tylko przetrwanie, ale także utrzymanie konkurencyjności. Sukces przedsiębiorstwa zależy bezpośrednio od wydajności jego pracowników. Dlatego problem szkolenia personelu jest istotny dla wielu firm.

Zarówno warunki zewnętrzne (polityka gospodarcza państwa, system legislacyjny i podatkowy, pojawianie się nowych konkurentów itp.), jak i wewnętrzne warunki funkcjonowania organizacji (restrukturyzacja przedsiębiorstw, zmiany technologiczne, powstawanie nowych miejsc pracy itp.) zmieniają się bardzo szybko, co stawia większość rosyjskich organizacji przed koniecznością przygotowania kadr na dzisiejsze i przyszłe zmiany.

Osiąganie celów długo- i krótkoterminowych, potrzeba podnoszenia konkurencyjności i przeprowadzania zmian organizacyjnych wymagają oparcia się na dobrze zaplanowanych i dobrze zorganizowanych działaniach szkoleniowych kadr. Ponadto szkolenia mają na celu podniesienie poziomu motywacji do pracy, zaangażowania pracowników w swoją organizację i zaangażowania w jej sprawy.

Pomimo trudnej sytuacji finansowej wielu rosyjskich organizacji w okresie przechodzenia do pracy w warunkach rynkowych, koszty związane ze szkoleniem personelu zaczynają być uznawane za priorytetowe i konieczne. Coraz więcej organizacji prowadzi na szeroką skalę szkolenia kadr na różnych poziomach, zdając sobie sprawę, że to wyszkolona, ​​wysoko wykwalifikowana kadra będzie decydować o przetrwaniu i rozwoju przedsiębiorstwa.

Celem zajęć jest analiza nowoczesnych metod szkolenia kadr i sposobów oceny ich efektywności.

Przedmiot studiów: szkolenie personelu.

Przedmiot badań: metody szkolenia personelu i ocena ich efektywności.

Zadania:

• zidentyfikować pozytywne i negatywne aspekty szkolenia personelu;
• rozważyć metody szkolenia personelu i podzielić je na tradycyjne i aktywne;
• studiować nowoczesne metody szkolenia personelu;
• zidentyfikować przewagę metod aktywnych nad tradycyjnymi;
• identyfikować współczesne problemy w szkoleniu personelu;
• metody badania oceny efektywności szkoleń;
• rozważyć czynniki efektywności szkolenia.

1 Teoretyczne podstawy szkolenia personelu

1.1 Szkolenie personelu, korzyści i koszty

Szkolenie personelu to proces rozwijania wiedzy zawodowej, umiejętności i zdolności pracowników, z uwzględnieniem celów i potrzeb organizacji jako całości lub jej odpowiednich działów.

Z reguły istnieją trzy rodzaje szkolenia personelu:

1. Szkolenie personelu systematyczne i zorganizowane szkolenie oraz kształcenie wykwalifikowanego personelu do wszystkich dziedzin działalności człowieka, posiadającego zestaw specjalnej wiedzy, umiejętności, umiejętności i metod szkolenia.
2. Doskonalenie kadr Szkolenie personelu w celu doskonalenia wiedzy, umiejętności, umiejętności i sposobów komunikowania się w związku ze zwiększającymi się wymaganiami wobec zawodu lub awansu.
3. Przekwalifikowanie personelu Szkolenie personelu w celu opanowania nowej wiedzy, umiejętności, umiejętności i metod komunikacji w związku z opanowaniem nowego zawodu lub zmianą wymagań dotyczących treści i wyników pracy.

Aby wyższa kadra kierownicza była skłonna traktować szkolenia jako najwyższy priorytet, szkolenia muszą przynosić korzyści zarówno całej organizacji, jak i poszczególnym pracownikom. Podejście najwyższego kierownictwa do szkoleń personelu w dużej mierze wiąże się ze zrozumieniem, jakie korzyści w rezultacie otrzymuje organizacja i jakie koszty ponosi, szkoląc różne kategorie pracowników.

Korzyści uzyskane przez organizację w wyniku szkolenia personelu wyrażają się w następujący sposób:

1. Szkolenie pracowników pozwala organizacji skuteczniej rozwiązywać problemy związane z nowymi obszarami działalności i utrzymywać niezbędny poziom konkurencyjności (zwiększanie jakości i produktywności (efektywności) personelu, obniżanie kosztów i zmniejszanie kosztów, zmniejszanie obrażeń itp.).
2. Zwiększenie zaangażowania pracowników w swoją organizację, zmniejszenie rotacji personelu.
3. Zwiększanie umiejętności dostosowywania się kadr do zmieniających się warunków społeczno-ekonomicznych i wymagań rynku. W ten sposób organizacja zwiększa wartość posiadanych zasobów ludzkich.
4. Szkolenia pozwalają na utrzymanie i upowszechnianie wśród pracowników podstawowych wartości i priorytetów kultury organizacyjnej, promowanie nowych podejść i norm zachowań mających wspierać strategię organizacji.

Korzyści ze szkolenia dla pracownika są następujące:

1. Większa satysfakcja z pracy.
2. Zwiększona samoocena.
3. Podwyższone kwalifikacje i kompetencje.
4. Poszerzanie perspektyw kariery zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji.

Szkolenia personelu to nie tylko korzyści. Wiąże się to również z pewnymi kosztami. Koszty związane ze szkoleniem pracowników obejmują koszty bezpośrednie i pośrednie. Koszty bezpośrednie mogą obejmować:

• wydatki na płace dla nauczycieli i personelu pomocniczego;
• wydatki na materiały edukacyjne;
• wydatki na wynajem lokalu.

Koszty pośrednie mogą obejmować:

• wydatki związane z koniecznością zwolnienia pracowników z pracy na okres ich udziału w szkoleniu (co do zasady przy zachowaniu wynagrodzenia);
• dodatkowe obciążenie dla pozostałych pracowników, którzy muszą wykonywać pracę za nieobecnych kolegów.

Szczególnie znaczne koszty materialne organizacja ponosi w przypadku opłacania długoterminowych (od kilku miesięcy do kilku lat) szkoleń swoich pracowników poza ich główną pracą. Czasami dość trudno jest stwierdzić, które koszty, bezpośrednie czy pośrednie, są dla organizacji bardziej wrażliwe.

1.2 Metody szkolenia personelu i ich klasyfikacja

Metody nauczania Metody wzajemnie powiązanych działań nauczyciela i uczniów, zmierzających do osiągnięcia celów edukacyjnych. Metody nauczania zależą od jego celów i charakteru interakcji między przedmiotami.

Całą różnorodność metod szkolenia personelu można podzielić na dwa typy: tradycyjne i aktywne. W przekazywaniu i utrwalaniu wiedzy dominują metody tradycyjne. Te metody nauczania są nadal powszechne, co świadczy o ich dość dużej efektywności, mają jednak także szereg wad: nie pozwalają na uwzględnienie różnych poziomów wiedzy i nie dają informacji zwrotnej potwierdzającej stopień opanowania danego przedmiotu. materiał.

Do tradycyjnych metodszkolenie personelu obejmuje:

• Wykłady;
• seminaria;
• filmy i filmy edukacyjne.

Wykład (łac. lectio czytanie) ustna, systematyczna i konsekwentna prezentacja materiału dotyczącego problemu, metody, tematu itp. Wykład jest tradycyjną i jedną z najstarszych metod szkolenia zawodowego. Stosując wykładową metodę prezentacji materiału, nauczyciel przekazuje informacje ustnie grupie, której liczebność może wahać się od kilku do kilkuset, a nawet tysięcy osób. Jednocześnie nauczyciel może korzystać z wizualnych pomocy dydaktycznych w postaci tablicy, plakatów, pokazów slajdów i filmów.

Zalety prezentacji materiału na wykładzie:

• lektor w pełni planuje i kontroluje przebieg lekcji;
• możliwość dotarcia do dużej grupy odbiorców;
• stosunkowo niskie koszty finansowe w przeliczeniu na studenta (szczególnie w przypadku dużej liczby studentów).

Wady prezentacji materiału na wykładzie:

• wysokie wymagania co do umiejętności wykładowcy, niezbędnych do wysokiej jakości przekazywania wiedzy;
• niska aktywność uczniów i brak możliwości otrzymania informacji zwrotnej zmniejszają efektywność uczenia się materiału edukacyjnego;
• brak możliwości uwzględnienia różnic w poziomie wykształcenia i doświadczeniu zawodowym studentów.

Seminarium (z języka łacińskiego seminarium żłobek, szklarnia) forma ćwiczeń edukacyjno-praktycznych, która wymaga większej aktywności uczestników i służy wspólnemu omawianiu problemu, wypracowywaniu wspólnych rozwiązań lub poszukiwaniu nowych pomysłów.

Najbardziej znane i popularne to seminaria dotyczące rozwoju kultury korporacyjnej, sesje strategiczne i burze mózgów. Z zaproszonymi ekspertami można na przykład omówić konkretne problemy pojawiające się w firmach: problemy windykacji, optymalizacji obiegu dokumentów, rachunkowości zarządczej. Seminarium z reguły kończy się przedstawieniem jakiejś logicznie uzupełnionej części materiału lub tematu.

Celem seminarium jest sprawdzenie przyswojenia materiału wykładowego i umożliwienie studentom lepszego zrozumienia treści studiowanego tematu.

Zalety zajęć seminaryjnych:

• pozwalają kontrolować stopień zrozumienia przez uczniów omawianego materiału;
• pomóc studentom lepiej zrozumieć to, co nie zostało zrozumiane na wykładzie lub podczas czytania dodatkowo zalecanej literatury;
• pozwalają nauczycielowi na ustanowienie silniejszych powiązań pomiędzy materiałem, który studenci otrzymali na wykładzie, a wiedzą i doświadczeniem, które aktualnie posiadają.

Wady seminariów:

• seminaria, w odróżnieniu od wykładów, odbywają się w stosunkowo małych grupach liczących 8-25 osób;
• Prowadzący seminarium musi być osobą doświadczoną i towarzyską.

Filmy edukacyjne i wideo dla systemu edukacji biznesowej są zjawiskiem stosunkowo nowym. Rynek filmów i filmów do edukacji biznesowej jest wciąż w powijakach, chociaż użytkownikami kursów wideo są już organizacje z różnych części Federacji Rosyjskiej i innych krajów WNP. Na przykład filmy edukacyjne z serii „Efektywne zarządzanie rosyjskimi firmami” są zalecane do wykorzystania w ramach Programu szkoleniowego dla kadry kierowniczej prezydenta. W tej serii znajdują się następujące filmy: „Opracowanie strategii rozwoju”, „Skuteczna zmiana struktury organizacyjnej”, „Organizacja sprzedaży bezpośredniej”, „Udane negocjacje”. Każdy film szkoleniowy opisuje konkretną sytuację problemową, która rozwinęła się w jednym z rosyjskich przedsiębiorstw.

Każdy kurs wideo zawiera film edukacyjny, podręcznik dotyczący tematu kursu oraz przewodnik metodyczny dla nauczycieli dotyczący prowadzenia zajęć. Materiały metodyczne mogą zawierać zalecane ćwiczenia, gry fabularne, teksty edukacyjne, dialogi, tematy do dyskusji, akcentowanie głównych punktów nauczania, a nawet opcje szkoleniowe w rozbiciu na czas.

Korzyści ze szkoleń wideo:

• związek z praktyką: fabuła oparta jest na prawdziwych wydarzeniach, które miały miejsce w konkretnych zakładach pracy;
• widoczność i dostępność prezentacji materiału;
• możliwość samodzielnej nauki i powtarzania;
• Możliwość wielokrotnego wykorzystania na zajęciach grupowych i indywidualnych;
• łatwość użycia: trening można przeprowadzić w dogodnym tempie, w dogodnym miejscu, w dogodnym dla większości czasie, który jest psychologicznie komfortowy;
• nie wymaga dużych wydatków.

Wady szkoleń wideo:

• jakiekolwiek oglądanie pozostawia uczestników biernymi;
• Filmy i nagrania wideo nie pozwalają na uwzględnienie różnic indywidualnych w poziomie wykształcenia i doświadczeniu zawodowym studentów;
• przy braku kontroli zewnętrznej, gdy nikt nie zmusza pracownika do „rozwoju i doskonalenia”, problem motywacji wewnętrznej staje się dość dotkliwy;
• Podczas oglądania filmów wyklucza się tak potężny czynnik wpływający na uczniów, jak osobowość nauczyciela.

1 .3 Aktywne metody uczenia się

Coraz większy przepływ informacji w naszych czasach wymaga nowych form kształcenia, które umożliwiłyby przekazanie studentom dość dużej ilości wiedzy w stosunkowo krótkim czasie, umożliwiłyby zapewnienie wysokiego poziomu przyswojenia przez studentów wiedzy studiowany materiał i utrwalić go w praktyce. Edukacja biznesowa polega na praktycznym wykorzystaniu wiedzy i umiejętności, które uczniowie zdobywają w procesie uczenia się. Znajomość zarządzania w teorii i umiejętność zarządzania w praktyce to zupełnie różne rzeczy. Dlatego zarządzania należy uczyć inaczej niż tradycyjnych dyscyplin. Aktywne metody nauczania przywiązują dużą wagę do praktycznego rozwoju wiedzy, umiejętności i zdolności przekazywanych uczniom.

Aktywne metody uczenia się Metody nauczania mające na celu rozwój samodzielnego twórczego myślenia uczniów i umiejętności umiejętnego rozwiązywania niestandardowych problemów zawodowych. Celem kształcenia jest nie tylko wyposażenie studentów w wiedzę, umiejętności i zdolności do rozwiązywania problemów zawodowych, ale także rozwinięcie umiejętności myślenia, kultury umysłowej aktywności twórczej. Metody te charakteryzują się aktywną aktywnością poznawczą studentów, ścisłym powiązaniem teorii z praktyką, nastawieniem na opanowanie dialektycznej metody analizowania i rozwiązywania złożonych problemów, rozwiniętą refleksją, atmosferą współpracy i współtworzenia oraz pomocą w opanowaniu produktywny styl myślenia i działania.

Ogólną tendencją, którą należy dziś odnotować, mówiąc o szkoleniu personelu, jest coraz większy nacisk na stosowanie aktywnych metod uczenia się i rozwijanie umiejętności pracy zespołowej u stażystów podczas szkoleń. Zapewnia to szereg korzyści:

1. Dzięki temu łatwiej jest dostrzec nowy materiał. Wykładowa forma prezentacji materiału dla większości dorosłych, którzy już dawno ukończyli studia, jest zbyt trudna, gdyż wymaga dużej koncentracji uwagi, dobrej pamięci i ewentualnie utraconych już umiejętności uczenia się.
2. Doświadczenie słuchaczy jest wykorzystywane szerzej. Na zajęciach ulega znacznemu przemyśleniu i usprawnieniu. Słuchacze wzajemnie się wzbogacają. Dzięki temu z jednej strony można przeprowadzić audyt własnego doświadczenia, określić, co w nim „działa”, a co jest szkodliwe lub nieskuteczne, a z drugiej strony zapoznać się z doświadczeniami swoich towarzyszy, pożyczyć nowe techniki i podejścia do rozwiązywania najczęstszych problemów w pracy słuchaczy zadań.
3. Udowadniając lub uzasadniając określone podejścia do rozwiązywania postawionych problemów, studenci zdobywają nową wiedzę i nowe podejścia do rozwiązywania tych problemów. Stosując aktywne metody uczenia się, z reguły to nie nauczyciel udowadnia uczniom „słuszność” określonych podejść lub działań, ale wręcz przeciwnie, podczas dyskusji w grupach uczniowie muszą samodzielnie uzasadniać to, co im podaje w gotowych -przygotowana forma przy przedstawianiu materiału w formie wykładu.
4. Studenci zyskują możliwość wyraźniejszego dostrzeżenia wzorców skutecznych i nieefektywnych zachowań i powiązania ich z wzorcami zachowań, do których są przyzwyczajeni demonstrowani w swojej pracy.

Pomyślne osiągnięcie celów uczenia się jest w dużej mierze związane z atmosferą psychologiczną, która rozwija się podczas nauki. Maksymalne korzyści z lekcji można osiągnąć jedynie wtedy, gdy na lekcjach rozwinie się przyjazna atmosfera, zwiększająca zaangażowanie uczestników w proces uczenia się, pobudzająca zainteresowanie uczniów procesem uczenia się oraz zachęcająca ich do wykazania się kreatywnością i inicjatywą.

Rola nauczyciela jest szczególnie ważna w zapewnieniu sprzyjającego klimatu psychologicznego sprzyjającego osiąganiu celów uczenia się i wysokiego poziomu opanowania materiału edukacyjnego. Poziom współpracy nauczyciela z uczniami oraz klimat emocjonalny zajęć w dużej mierze zależą od cech osobowych nauczyciela, jego doświadczenia i umiejętności prawidłowego organizowania pracy na lekcji. Podczas zajęć ważne jest zapewnienie wysokiego poziomu interakcji i dobrej woli pomiędzy studentami.

Obecnie najpopularniejszymi metodami aktywnego uczenia się są:

• szkolenia;
• zaprogramowane szkolenie;
• kurs komputerowy;
• gry biznesowe i fabularne;
• modelowanie behawioralne;
• analiza sytuacji praktycznych;
• Metoda koszykowa.

Treningi

Przez szkolenie rozumie się szkolenie, w którym zminimalizowane są teoretyczne bloki materiału, a główny nacisk położony jest na praktyczny rozwój umiejętności i zdolności. W trakcie przeżywania lub symulowania specjalnie określonych sytuacji uczniowie mają możliwość rozwinięcia i utrwalenia niezbędnych umiejętności, opanowania nowych wzorców zachowań, zmiany nastawienia do własnych doświadczeń i podejść stosowanych dotychczas w pracy. W szkoleniach powszechnie wykorzystuje się różnorodne metody i techniki aktywnego uczenia się: gry biznesowe, RPG i symulacyjne, studia przypadków i dyskusje grupowe.

Trening jest metodą, która jest w stanie najszybciej reagować na wszelkie zmiany zewnętrzne i wewnętrzne. Zapewnia bardziej intensywne i interaktywne szkolenia, a ponadto jest nastawiony przede wszystkim na zdobywanie praktycznych umiejętności potrzebnych w codziennej pracy, na wymianę doświadczeń pomiędzy studentami, co pozwala na uzyskiwanie wyników o dużej wartości praktycznej, a także oszczędza czas i zasoby pracowników i personelu organizacja ogólnie.

Szkolenie jest bardzo skuteczną metodą szkolenia personelu, jeśli jego głównym celem jest opanowanie lub rozwinięcie określonych umiejętności lub zdolności niezbędnych do wykonywania funkcji zawodowych.

Niewątpliwą zaletą szkoleń jest to, że zwiększają motywację personelu. Podczas szkoleń przekazywana jest nie tylko wiedza, co oczywiście jest bardzo ważne, ale także pewien ładunek emocjonalny ludzi. Budzi się i aktualizuje potrzebę zastosowania nowej wiedzy w praktyce, tj. zachęty do aktywności znacznie wzrastają. Zwykle po dobrze przeprowadzonym szkoleniu pracownicy pozostają w stanie podniesienia emocjonalnego przez 3-4 miesiące. W związku z tym wskazane jest opracowanie programu szkoleniowego w taki sposób, aby szkolenia odbywały się średnio raz na kwartał.

Dziś nie ma już wątpliwości, że wysokiej jakości szkolenia, opracowane z uwzględnieniem potrzeb organizacji, mogą przynieść wymierne rezultaty. Jednak oczekując rzeczywistych zmian w zachowaniu pracowników, należy zrozumieć, że umiejętność kształtuje się po co najmniej 21 powtórzeniach i jest utrzymywana dzięki regularnej praktyce. Ponadto istnieje wiele powodów, które uniemożliwiają utrwalenie umiejętności szkoleniowych:

• brak samodyscypliny w ćwiczeniu i utrwaleniu umiejętności zdobytych na szkoleniu;
• chęć zrobienia wszystkiego szybko i poprawnie na raz;
• dyskomfort psychiczny wynikający z faktu, że nie wszystko się udaje;
• trudność w analizie własnego nastroju i zachowania.

Tym samym traci się aż 80% wiedzy zdobytej na szkoleniu. W tym względzie bardzo ważne jest zapewnienie wsparcia zmian po zakończeniu szkolenia, wsparcie poszkoleniowe dla personelu.

Wsparcie poszkoleniowe obejmuje cały szereg zajęć i zajęć, aktualizujących tematykę dotychczasowych szkoleń, co ma na celu utrzymanie, utrwalenie i wzmocnienie efektów szkoleń.

Zalety szkoleń:

• koncentracja uczestników;
• wysoki poziom absorpcji informacji i intensywność procesów myślowych;
• możliwość zdobycia praktycznych umiejętności zawodowych;
• wzmocnienie motywacji pracowników firmy;
• dzielenie się osobistymi doświadczeniami;
• Praca w zespole.

Treningi mają również szereg wad:

• krótkotrwały efekt dowolnego szkolenia (3-4 miesiące);
• Efekt szkolenia jest w dużej mierze emocjonalny i polega na zastosowaniu tej umiejętności.

Szkolenia programowe i komputerowe

W przypadku uczenia programowanego informacje prezentowane są w małych blokach w formie drukowanej lub na monitorze komputera. Po przeczytaniu każdego bloku materiału student musi odpowiedzieć na pytania mające na celu ocenę głębokości zrozumienia i stopnia opanowania studiowanego materiału. Po każdej odpowiedzi uczniowie mają możliwość otrzymania informacji zwrotnej potwierdzającej jej poprawność. Główną zaletą uczenia programowanego jest to, że pozwala ono uczniowi poruszać się we własnym, wygodnym tempie, gdy przejście do kolejnego bloku informacji następuje dopiero po opanowaniu poprzedniego.

Możliwości technologii komputerowej pozwalają studentom rozpocząć naukę przedmiotu (tematu) od poziomu odpowiadającego ich aktualnemu poziomowi wiedzy, doświadczeniu i możliwościom i posuwać się dalej we własnym, dogodnym dla nich tempie. W razie potrzeby uczeń może wrócić i powtórzyć temat. Program może zawierać system zadań testowych pośrednich i testów końcowych dla poszczególnych części i przedmiotu jako całości.

Interaktywne programy multimedialne na płytach CD łączą zalety nauczania programowanego z bogatymi możliwościami technologii komputerowej. Studenci mogą spotkać się z sytuacjami zawodowymi, które należy rozwiązać w trakcie kursu (na przykład uszkodzony silnik wymagający naprawy lub pożar w magazynie chemicznym). Po wybraniu dowolnej odpowiedzi z dostępnych alternatyw lub konkretnego działania, konsekwencje tego działania pojawiają się na monitorze komputera w postaci efektów wizualnych i dźwiękowych.

Zalety szkoleń programowych i komputerowych:

• pozwala uczniowi poruszać się we własnym, wygodnym tempie, gdy przejście do kolejnego bloku informacji następuje dopiero po opanowaniu poprzedniego;
• wysoce ustrukturyzowany materiał edukacyjny, który ułatwia naukę i zapewnia większe możliwości nawiązania powiązań z istniejącą wiedzą.

Główną wadą jest to, że koszty rozwoju takich programów są dość wysokie.

Gry biznesowe

Gry biznesowe są formą szkolenia, gdy temat szkolenia jest opracowywany na podstawie sytuacji i materiału modelującego określone aspekty aktywności zawodowej studentów. Gra biznesowa zakłada obecność określonego scenariusza, zasad działania i informacji wprowadzających, które determinują przebieg gry.

Gra składa się z trzech etapów: przygotowania, faktycznego przebiegu i analizy gry oraz podsumowania. Zadania rozwiązywane przez nauczyciela zmieniają się na różnych etapach gry. Podczas przygotowywania gry biznesowej jej głównymi funkcjami jest wprowadzenie słuchaczy w grę, a poszczególnych słuchaczy w rolę, jaką mają do odegrania. Podczas samej gry głównymi funkcjami nauczyciela są: monitorowanie postępów gry, utrzymywanie kreatywnej, konkurencyjnej atmosfery oraz dbanie o duże zaangażowanie uczniów w pracę. Analiza gry to ogólna ocena wykonanej pracy oraz ocena działań zespołu lub poszczególnych uczestników gry.

Jeśli to możliwe, wszyscy słuchacze powinni wziąć udział w dyskusji na temat wyników gry. Nauczyciel powinien zadbać o to, aby dyskusja była prowadzona w przyjaznym i konstruktywnym stylu, unikając ogólnych ocen („dobrze”, „źle” itp.), niejasności („Nie bardzo się starali”, „Powinni byli się lepiej postarać” ) i niepotrzebną krytyczność.

Analizę gry lepiej rozpocząć od jej oceny przez uczestników, a zakończyć na analizie, komentarzu i podsumowaniu przez nauczyciela. Podsumowując wyniki, warto dowiedzieć się, co słuchacze zyskali w wyniku gry biznesowej, jakie wnioski dla siebie wyciągnęli. Analiza gry jest szczególnie interesująca i pouczająca, gdy podczas jej realizacji wykorzystuje się nagranie wideo.

Gry biznesowe są unikalną metodą nauczania pracy z informacją, podejmowania decyzji i projektowania praktycznej realizacji tych decyzji.

Zalety gier biznesowych:

• pozwalają kompleksowo zbadać problem, przygotować się i podjąć decyzję;
• pozwalają przeszkolić pracowników w symulowaniu rzeczywistych sytuacji, nauczyć ich postępowania jak w życiu, tak aby w realnej sytuacji nie pomylili się, nie popełniali błędów i działali efektywnie;
• pozwalają ocenić gotowość i umiejętności personelu do rozwiązania określonych problemów.

Gry fabularne

Gry fabularne są również aktywną metodą nauki. Metoda ta staje się coraz bardziej popularna przy szkoleniu menedżerów różnych szczebli oraz kandydatów (rezerwowych) na stanowiska kierownicze. Najczęściej gry RPG wykorzystywane są podczas różnego rodzaju szkoleń.

Gry polegające na odgrywaniu ról są szczególnie przydatne w nauczaniu umiejętności komunikacji interpersonalnej, gdyż polegają na odtwarzaniu sytuacji o treści zbliżonej do tych, w jakich uczniowie znajdują się w procesie interakcji interpersonalnych ze współpracownikami, przełożonymi i podwładnymi.

Sytuacje w grach zazwyczaj symulują lub odtwarzają rzeczywiste lub typowe sytuacje w pracy, w których kilku uczniów odgrywa określone role (na przykład szef i podwładny, klient i sprzedawca) w określonych okolicznościach, próbując znaleźć rozwiązanie danego zadania edukacyjnego. Udział w grach fabularnych można poprzedzić specjalnymi instrukcjami nauczyciela (trenera), który określa podstawowe warunki rozwoju sytuacji w grze.

Odgrywanie ról i późniejsza dyskusja na temat wyników gry polegającej na odgrywaniu ról pozwala uczniom:

• lepiej zrozumieć motywy postępowania zarówno pracownika, którego rolę odgrywa, jak i motywy strony przeciwnej;
• dostrzegać typowe błędy popełniane w sytuacjach interakcji interpersonalnych, rozumieć konstruktywne i niekonstruktywne wzorce zachowań;
• rozumieć zadania, które należy rozwiązać, aby w danej sytuacji osiągnąć sukces (rozwiązanie konfliktu, osiągnięcie wysokiego poziomu współpracy, przekonanie drugiej osoby itp.).

Korzyści z gier RPG:

• odgrywanie ról i późniejsza dyskusja na temat wyników gry RPG pozwala słuchaczom lepiej zrozumieć motywy postępowania pracownika, którego rola się odgrywa, oraz motywy strony przeciwnej;
• Uczestnictwo w grach RPG pomaga dostrzec typowe błędy popełniane w danej sytuacji.

Modelowanie behawioralne

Modelowanie behawioralne jest stosunkowo nową metodą nauczania umiejętności interpersonalnych i zmiany postaw. Metodę tę wykorzystuje się głównie w ramach szkoleń, które wiążą się z szerszym wykorzystaniem aktywnych metod uczenia się, do których zalicza się ta metoda. Uczy konkretnych umiejętności i postaw związanych z wykonywaniem czynności zawodowych poprzez następujące etapy:

1. Prezentacja „modelu behawioralnego” (wzoru do naśladowania, ideału) zachowania zawodowego, który proponuje się opanować.
2. Praktyka uczniów, gdy w sytuacjach edukacyjnych lub zawodowych proszeni są o jak najdokładniejsze odtworzenie proponowanego „modelu zachowania”.
3. Zapewnij informację zwrotną i wzmocnienie, które wskazują stopień sukcesu w opanowaniu odpowiednich wzorców zachowań.

Typowym przykładem modelowania behawioralnego jest sytuacja, w której doświadczony pracownik (mentor) pokazuje nowicjuszowi przykład, jak pracować z klientem. Następnie początkujący mają możliwość samodzielnego odtworzenia proponowanego modelu zachowania.

Wzory do naśladowania oferowane pracownikom stosującym modelowanie behawioralne są zaprojektowane tak, aby jak najlepiej pasowały do ​​sytuacji w pracy, dlatego modelowanie behawioralne ma bardzo wysoki stopień pozytywnego transferu.

Nauczyciel powinien zwrócić szczególną uwagę na zmianę postaw uczniów we właściwym kierunku.

Informacje zwrotne i wsparcie podczas dyskusji przekazuje trener, inni uczestnicy lub nagranie wideo.

Metoda modelowania behawioralnego jest tym skuteczniejsza, im wyższy jest poziom motywacji uczniów, tym lepiej rozumieją oni znaczenie modelowanych zachowań dla pomyślnego rozwiązywania zadań, jakie stoją przed nimi w działalności zawodowej.

Zalety metody modelowania behawioralnego:

• pozwala uwzględnić indywidualne cechy uczniów;
• wystarczająco elastyczny, aby dać wolniejszym uczniom więcej czasu.

Modelowanie behawioralne przeprowadzane jest indywidualnie w parze studenckich mentorów lub w małych grupach szkoleniowych liczących do 12 uczestników.

Analiza sytuacji praktycznych ( przypadek - studium)

Studia przypadków to jedna z najstarszych i najbardziej sprawdzonych metod aktywnego nauczania umiejętności podejmowania decyzji i rozwiązywania problemów. Celem tej metody jest nauczenie studentów, zarówno podczas pracy samodzielnej, jak i w grupie, analizowania informacji, ich porządkowania, identyfikowania kluczowych problemów, generowania alternatywnych rozwiązań, ich oceny, wyboru optymalnego rozwiązania i opracowywania programów działania. Metoda ta pozwala studentom rozwinąć umiejętności analizy, diagnozy i podejmowania decyzji, które pozwolą im skuteczniej rozwiązywać podobne problemy w swojej działalności zawodowej.

Istota metody polega na tym, że studenci zapoznają się z opisem sytuacji, która zaistniała w danym przedsiębiorstwie lub w określonej organizacji.

Studiując sytuację, uczniowie muszą starannie dobierać fakty, ponieważ informacje zazwyczaj nie są podawane w logicznej kolejności; niektóre informacje mogą być istotne, inne mogą być niepotrzebne i jedynie dezorientować słuchaczy. Uczeń musi określić, na czym polega problem, przeanalizować go w kontekście opisanej sytuacji i zaproponować możliwe sposoby jego rozwiązania.

Głównym celem metody studium przypadku jest utrwalenie i pogłębienie wiedzy, opracowanie algorytmów analizy typowych sytuacji, które pozwalają szybko rozpoznać podobne sytuacje w praktyce zawodowej i podejmować na ich podstawie najskuteczniejsze decyzje, a także usprawnić wymianę doświadczeń doświadczenia między studentami.

Zalety metody:

• każdy uczestnik ma możliwość porównania swojej opinii z opiniami innych uczestników;
• istotność rozwiązywanych problemów i ich ścisły związek z doświadczeniem zawodowym uczestników;
• wysoka motywacja i wysoki stopień aktywności uczestników.

Wady metody:

• źle zorganizowana dyskusja może zająć zbyt dużo czasu;
• pożądane rezultaty mogą nie zostać osiągnięte, jeśli uczestnicy nie będą posiadać niezbędnej wiedzy i doświadczenia;
• wysoki poziom wymagań co do kwalifikacji nauczyciela, który musi odpowiednio organizować pracę i wyznaczać kierunek dyskusji, aby osiągnąć zamierzony efekt.

Metoda koszykowa

Metoda koszykówki to metoda nauczania oparta na symulowaniu sytuacji często spotykanych w praktyce menedżerów. Stażysta proszony jest o pełnienie roli menedżera, który pilnie musi uporządkować zgromadzone na biurku dokumenty służbowe (listy, notatki, wiadomości telefoniczne, faksy, raporty itp.) i podjąć w związku z nimi określone działania. Dodatkowo otrzymuje wszelkie niezbędne informacje o organizacji oraz o liderze, w imieniu którego ma działać. Ćwiczenie może być skomplikowane poprzez uwzględnienie rozmów telefonicznych, różnych przerw, wizyt różnych osób, nieplanowanych spotkań itp.

Podczas samodzielnej pracy student musi przeanalizować każdy dokument, uporządkować wszystkie proponowane informacje, zidentyfikować najbardziej palące problemy, ustalić, które informacje są najważniejsze i na podstawie tej analizy podjąć decyzje co do proponowanych materiałów i przygotować odpowiednie dokumenty (oficjalne lub notatki, rozkazy, listy itp.) w celu rozwiązania postawionych problemów.

Zazwyczaj uczniowie pracują z dokumentami biznesowymi indywidualnie, ale można zorganizować interakcję uczniów, rozdając im różne pakiety dokumentów i udzielając odpowiednich instrukcji.

Metoda ta rozwija w uczniach umiejętność analizowania, selekcji najważniejszych faktów i ich klasyfikacji z uwzględnieniem ważności i pilności, formułowania sposobów rozwiązywania różnych problemów. Zaletą tej metody jest wysoki poziom motywacji uczestników i ich duże zaangażowanie w rozwiązywanie postawionych zadań. Metoda koszykówki pozwala ocenić zdolność kandydata do pracy z informacją, rozłożenia jej według stopnia ważności, pilności, priorytetu oraz umiejętności podejmowania decyzji na podstawie dostępnych informacji.

Dlatego obecnie istnieje wiele różnych metod szkolenia personelu. Aktywne metody szkolenia personelu mają wiele zalet w porównaniu z tradycyjnymi. Każda z tych metod ma zarówno zalety, jak i wady. Wybór jednego z nich powinien opierać się na tym, jaki efekt chce uzyskać kierownictwo organizacji ze szkolenia swoich pracowników oraz jakie zasoby znajdują się w organizacji, aby osiągnąć ten efekt.

2 Analiza nowoczesnych metod oceny efektywności szkolenia personelu

2.1 Współczesne problemy szkolenia personelu

Obecnie organizacje stają przed wieloma wyzwaniami podczas szkolenia personelu. Problemy te sprawiają, że szkolenie jest nieskuteczne, a często całkowicie bezużyteczne. Wybór właściwej metody szkoleniowej nie chroni organizacji przed innymi ryzykami. Analizując szereg artykułów z czasopism, możemy zidentyfikować następujące trudności, jakie pojawiają się w organizacji podczas szkolenia personelu:

1. Zarządowi organizacji brakuje jasnego wyobrażenia o tym, kogo i co należy szkolić. Aby szkolenie personelu było skuteczne, musi opierać się na potrzebach organizacji i potrzebach samych pracowników. Osoba, która uświadomiła sobie potrzebę nowej wiedzy, jest w stanie wykazać się wyjątkową gorliwością w opanowywaniu i wdrażaniu tego, czego się nauczyła.
2. Brak zrozumienia personelu organizacji co do idei szkolenia i oczekiwanego efektu jego realizacji. Kierownictwo musi przekonać pracowników o potrzebie szkolenia, wyjaśnić jego cele oraz możliwości zastosowania nowej wiedzy i umiejętności.
3. Brak motywacji do nauki wśród personelu organizacji. Szkolenie musi mieć szczególną wartość dla pracownika. To powinna być nagroda, a nie obowiązek. Bez pomocy kierownictwa pracownik nie będzie miał wystarczającej motywacji do rozwinięcia wewnętrznej potrzeby szkolenia. Dlatego też kierownictwo musi aktywnie tworzyć zachęty i motywację do uczenia się.
4. Oczekiwanie kierownictwa organizacji na natychmiastowe rezultaty szkoleń pracowników. Czasem jednak rozwinięcie umiejętności zajmuje kilka miesięcy i, co bardzo ważne, potrzebne są warunki pracy, aby ta umiejętność mogła się rozwinąć.
5. Brak możliwości zastosowania umiejętności w praktyce. Szkolenie powinno być prowadzone jak najbliżej rzeczywistej praktyki ucznia.

Zatem przed zorganizowaniem procesu szkolenia personelu należy zidentyfikować jego potrzebę i dostosować cele szkoleniowe do celów organizacji. Brak szkoleń i ich niewłaściwa organizacja może skutkować stratą czasu i budżetu organizacji.

2.2 Ocena efektywności szkolenia personelu organizacji

Ocena efektywności szkoleń jest ważnym etapem w procesie szkolenia personelu. Jego celem jest określenie, w jaki sposób organizacja odnosi korzyści ze szkoleń pracowników, lub ustalenie, czy dana forma szkolenia jest skuteczniejsza od innej. Ocena efektywności szkoleń pracowników organizacji pozwala na ciągłą pracę nad poprawą jakości szkoleń, eliminując programy i formy szkoleń, które nie odpowiadały pokładanym w nich oczekiwaniom. Rosyjscy menadżerowie często nie przywiązują należytej uwagi do efektywności szkolenia personelu.

Głównym powodem, dla którego organizacja powinna oceniać skuteczność programów szkoleniowych, jest określenie stopnia, w jakim ostatecznie osiągnięto cele szkoleniowe. Drugim powodem, dla którego ocenia się programy szkoleniowe, jest zapewnienie, że zmiany w wynikach uczestników szkolenia będą widoczne w wyniku szkolenia.

Procedura oceny efektywności szkolenia składa się zazwyczaj z czterech etapów:

1. Definiowanie celów uczenia się. Proces oceny efektywności szkolenia rozpoczyna się już na etapie planowania szkolenia, w momencie określenia jego celów. Cele nauczania wyznaczają standardy i kryteria oceny efektywności programów szkoleniowych.

Zbieranie danych przed treningiem. Informacje te odzwierciedlają poziom wiedzy, umiejętności i podejścia do pracy, jakie mieli pracownicy przed szkoleniem. Wskaźniki te mogą być trzech typów:

• wskaźniki charakteryzujące wiedzę zawodową, postawy i umiejętności pracy pracowników;
• ilościowe wskaźniki pracy poszczególnych pracowników, działów lub organizacji jako całości (poziom produktywności, wskaźniki finansowe, liczba otrzymanych reklamacji lub roszczeń klientów itp.);
• wskaźniki jakości pracy poszczególnych pracowników, działów lub organizacji jako całości (jakość towarów i usług, zadowolenie klientów, zadowolenie pracowników firmy, poziom morale pracy itp.).

Zbieraj dane w trakcie i po szkoleniu (używając tych samych wskaźników i korzystając z tych samych narzędzi, co przed szkoleniem).

Porównanie danych uzyskanych przed, w trakcie i po treningu. Przykładowo, jeśli głównym celem programu szkoleniowego było zwiększenie wydajności pracy, a po zakończeniu szkolenia wydajność pracy pozostała na tym samym poziomie, co przed szkoleniem, to organizacja stoi przed koniecznością albo wprowadzenia znaczących zmian w tym programie lub całkowicie z niego zrezygnować.

Jeśli to możliwe, wyniki pracowników, którzy przeszli szkolenie, porównuje się także z wynikami pracowników, którzy nie przeszli szkolenia (grupa kontrolna).

Ocena efektywności szkoleń wymaga dużo czasu i dość wysoko wykwalifikowanych specjalistów dokonujących tej oceny, dlatego wiele organizacji rezygnuje z takiej oceny i po prostu liczy na to, że każde szkolenie pracowników przynosi jakąś korzyść organizacji i ostatecznie się opłaca.

Nie zawsze da się dostatecznie dokładnie ocenić skuteczność szkolenia. Po pierwsze, możliwy jest efekt opóźniony, to znaczy trening nie przyniesie rezultatów od razu po jego zakończeniu, ale dopiero po pewnym czasie. Możliwy jest także efekt kumulacyjny, gdy po serii treningów można spodziewać się dość wysokich wyników. Poza tym wydajność poszczególnych pracowników, działów czy całej firmy może się poprawić z przyczyn niemających nic wspólnego ze szkoleniami.

2.3 Metody oceny efektywności szkolenia personelu organizacji

Tradycyjne podejście do oceny efektywności działań szkoleniowych personelu polega na tym, że na zakończenie szkolenia (seminaria, szkolenia, kursy, szkoły itp.) studenci z reguły wystawiają swoją ocenę w formie wywiadu lub wypełniania kwestionariuszy, odpowiadając na pytania i wybierając jeden z proponowanych wariantów oceny (punkty):

• zgodność treści kształcenia z oczekiwaniami (potrzebami) studentów;
• stosowanie aktywnych metod uczenia się;
• korzystanie z nowoczesnych pomocy dydaktycznych;
• powiązanie zajęć edukacyjnych z miejscem pracy;
• jakość materiałów informacyjnych (zeszyty ćwiczeń itp.);
• optymalna liczba uczniów w grupie;
• warunki organizacyjne prowadzenia zajęć;
• kwalifikacje kadry nauczycielskiej itp.

Studenci wystawiają organizatorom i nauczycielom ocenę na podstawie poziomu zadowolenia ze szkolenia.

Ponadto tradycyjne metody oceny efektywności szkolenia personelu obejmują obserwację, analizę statystyczną, samoopis, testowanie itp. Szczególnie interesująca jest dla nas analiza nietradycyjnych metod oceny efektywności szkolenia personelu, takich jak:

• Technika Donalda Kirkpatricka;
• technika Jacka Phillipsa;
• technika oceny biparametrycznej;
• ocena efektywności szkoleń w ramach kompleksowych systemów oceny typu BSC, KPI;
• Model oceny Blooma.

Model Kirkpatrickaopisany w książce „Cztery kroki do skutecznego szkolenia” obejmuje ocenianie na czterech poziomach. Poziomy te określają kolejność przeprowadzania ocen uczenia się. Pisze: „Każdy poziom jest ważny i wpływa na następny. W miarę przechodzenia z poziomu na poziom proces oceny staje się trudniejszy i bardziej czasochłonny, ale dostarcza też cenniejszych informacji. Żadnego poziomu nie można pominąć tylko dlatego, że koncentruje się na co trener uważa za najważniejsze.” Oto cztery poziomy według autora:

1. Reakcja poziomu 1

Ocena na tym poziomie określa, w jaki sposób uczestnicy programu reagują na program. Sam Kirkpatrick nazywa to wskaźnikiem zadowolenia klienta. Podkreśla, że ​​reakcja uczestników jest bardzo ważnym kryterium powodzenia szkolenia, co najmniej z dwóch powodów.

Po pierwsze, ludzie w ten czy inny sposób dzielą się wrażeniami ze szkolenia ze swoim kierownictwem, a informacja ta idzie wyżej. W konsekwencji wpływa to na decyzje dotyczące kontynuacji szkolenia.

Po drugie, jeśli uczestnicy nie zareagują pozytywnie, nie będą mieli motywacji do nauki. Według Kirkpatricka pozytywna reakcja nie gwarantuje pomyślnego rozwoju nowej wiedzy, umiejętności i zdolności. Negatywna reakcja na szkolenie prawie na pewno oznacza zmniejszenie prawdopodobieństwa uczenia się.

1. Nauka na poziomie 2

Uczenie się definiuje się jako zmianę postaw, doskonalenie wiedzy i doskonalenie umiejętności uczestników w wyniku ukończenia przez nich programu szkoleniowego. Kirkpatrick twierdzi, że zmiany w zachowaniu uczestników w wyniku szkolenia są możliwe tylko wtedy, gdy następuje uczenie się (zmiana postaw, poprawa wiedzy lub poprawa umiejętności).

1. Zachowanie poziomu 3

Na tym poziomie dokonuje się oceny stopnia, w jakim zachowanie uczestników zmieniło się w wyniku szkolenia. Kirkpartick podkreśla, że ​​brak zmiany w zachowaniu uczestników nie oznacza, że ​​szkolenie było nieskuteczne. Możliwe są sytuacje, gdy reakcja na szkolenie była pozytywna, nastąpiła nauka, ale zachowanie uczestników nie uległo zmianie w przyszłości, ponieważ nie zostały spełnione niezbędne do tego warunki. Zatem brak zmiany zachowania uczestników po szkoleniu nie może być powodem do podjęcia decyzji o zakończeniu programu.

1. Wyniki poziomu 4

Wyniki obejmują zmiany, które zaszły po ukończeniu szkolenia przez uczestników. Jako przykłady wyników Kirkpatrick podaje zwiększoną produktywność, poprawę jakości, zmniejszenie liczby wypadków, wzrost sprzedaży i zmniejszenie rotacji pracowników. Podkreśla, że ​​wyników nie należy mierzyć w pieniądzach.

Według Kirkpatricka ocena na tym poziomie jest najtrudniejsza i najdroższa. Oto kilka praktycznych wskazówek, które mogą pomóc w ocenie wyników:

• jeśli to możliwe, wykorzystaj grupę kontrolną (osoby, które nie przeszły szkolenia);
• przeprowadzaj ocenę w miarę upływu czasu, aby wyniki stały się zauważalne;
• przeprowadzać oceny przed i poprogramowe (jeśli to możliwe);
• przeprowadzić ocenę kilka razy w trakcie programu;
• porównać wartość informacji, jaką można uzyskać w drodze oceny, z kosztem uzyskania tej informacji (autor uważa, że ​​przeprowadzanie oceny na poziomie 4 nie zawsze jest wskazane ze względu na jej wysoki koszt).

Metoda Jacka Philipsajest to wykorzystanie różnych formuł do pomiaru zwrotu z kapitału zainwestowanego w personel ( Zwrot z inwestycji):

1. Szacunek inwestycji w dział HR = wydatki kadrowe/koszty operacyjne.
2. Ocena inwestycji w HR -podziały = koszty obsługi personelu/liczba pracowników.
3. Wskaźnik absencji = absencja, niezapowiedziane nieobecności + liczba pracowników, którzy niespodziewanie odeszli.
4. Wskaźnik satysfakcji Liczba pracowników zadowolonych ze swojej pracy, wyrażona w procentach. Określane metodą ankiety.
5. Kryterium ujawniające jedność i zgodność w firmie. Obliczane na podstawie danych statystycznych dotyczących produktywności i oceny wydajności pracy.

oferty Mac Geeocena dwuparametryczna, czyli uwzględnia skuteczność i efektywność szkolenia, wprowadza także pojęcia efektywności i efektywności oraz jak ich optymalne połączenie wprowadza koncepcję produktywności szkolenia.

Metodologia pomiaru efektywności powinna uwzględniać specyfikę działań szkoleniowych, których zakres jest dość szeroki.

Jeżeli zadaniem jest ocena powodzenia zdarzeń poprzez obniżenie kosztów procesu biznesowego (choć jest to tylko szczególny przypadek redukcji kosztów), wówczas optymalny będzie następujący zestaw formuł oceny efektywności szkolenia.

Prywatny efekt ekonomiczny (E) wydarzenia szkoleniowego personelu, który spowodował zmianę kosztów danego procesu biznesowego, można określić w następujący sposób:

gdzie koszt procesu biznesowego (jednostka produkcji) przed szkoleniem, den. jednostki;

koszt procesu biznesowego po szkoleniu, den. jednostki

Określenie wartości bezwzględnej efektu pozwala jedynie poznać trendy, skalę i kierunek efektu szkolenia (pozytywny, neutralny, negatywny), dlatego wskazane jest porównanie wartości efektu z kosztami poniesionymi na szkolenie personelu .

Interpretacja wyniku: jeżeli E ≥ 0 zatem sukces został osiągnięty, to przynajmniej cel w postaci ograniczenia kosztów został osiągnięty, jednak kwestia ceny. Dlatego konieczne jest określenie efektu netto. Prywatny efekt gospodarczy netto działań w zakresie szkolenia personelu określa się w następujący sposób:

Określenie wartości bezwzględnej konkretnego efektu pozwala porównać wynik działania z kosztami szkolenia (czy korzyści przewyższają koszty, czy nie).

Interpretacja wyniku: jeżeli ≥ 0 uzyskano zatem wynik pozytywny, to przynajmniej redukcja kosztów przewyższała koszty, jakie działanie przynosi efekt netto.

Ta sekwencja obliczeń jest odpowiednia do oceny efektywności szkoleń specjalnie dla personelu liniowego, np. w wyniku działań szkoleniowych wzrosła szybkość obsługi klienta, jakość obsługi klienta (jakość można ocenić poprzez zmniejszenie liczby błędy, skargi klientów) uległo poprawie itp.

W przypadku porównywania kilku opcji szkoleniowych (programów, rodzajów, czasu, przestrzeni) wskazane jest określenie efektywności. Opłacalność szkoleń (dynamiczna relacja pomiędzy zasobami i działaniami) można wyrazić wzorem:

gdzie jest kosztem procesu biznesowego (jednostka produkcji) przed szkoleniem, den. jednostki;

koszt procesu biznesowego po szkoleniu, den. jednostki;

koszt programu szkoleniowego (koszty firmy związane z utrzymaniem ośrodka szkoleniowego), den. jednostki

Interpretacja wyniku: Zatem rozumiemy, że jeśli< 1 обучение неэффективно, если >1 trening jest skuteczny.

Bardziej tradycyjnie wyczuwalny i łatwy w interpretacji wskaźnik rentowności (potraktuj go jako typowy wskaźnik dla biznesu na podstawie stosunku przychodów netto do kosztów):

Zwrot (zwrot z inwestycji w szkolenie) wyrażony jest w procentach.

Interpretacja wyniku: jeśli > 0 zatem rodzaj działalności jest opłacalny, w przeciwnym razie koszty szkoleń nie są zwracane jako efekt dodatkowy.

Wskaźnik ten jest wygodny w użyciu przy porównywaniu kilku opcji lub realizowanych działań.

Ocena efektywności szkoleń w ramach kompleksowych systemów oceny typu BSC, KPI.Często oceniając poszczególne obszary rozwoju firmy, współczesne zarządzanie stosuje złożone systemy oceny, które obejmują szereg prywatnych wskaźników odzwierciedlających efektywność działów, w ramach których modele z powodzeniem wykorzystują kompleksowe metody oceny, np. określające wkład poszczególnych działów w ogólny wynik wydajności. Wśród powyższych modeli można zauważyć przydatność każdego z nich do rozwiązywania problemów oceny efektywności szkolenia personelu, wyróżnienie pododdziału odpowiedzialnego za szkolenie, pewien zestaw wskaźników docelowych, które pozwalają ocenić ten konkretny podział Firma.

Przykładowo, wyróżniając pewne wskaźniki ilościowe i jakościowe dla danego działu, zakładając, że działania szkoleniowe personelu będą miały wpływ na te wskaźniki, będziemy mogli ocenić skuteczność tych działań jako całości i dla każdego pojedynczego odcinka związanego ze szkoleniem. Dzięki jasnemu określeniu korelacji tych wskaźników ze wskaźnikami efektywności jednostek, które przeszły szkolenia, będziemy mogli analizować efektywność działań szkoleniowych personelu w przedsiębiorstwie jako całości.

Metody te są trudne w zastosowaniu ze względu na szerokość spektrum działania, jednak przy umiejętnym ich zastosowaniu uzyskuje się nie tylko ich intuicyjną klarowność, adekwatność i spójność, co w sumie pozwala rozwiązać zarysowany powyżej problem. Opracowanie systemu wskaźników pozwoli nie tylko kompleksowo oceniać, ale także monitorować w czasie rzeczywistym poziom efektywności tych działań.

Model estymacyjny Bloomadaje możliwość oceny efektywności osiągania bezpośrednich celów edukacyjnych (taksonomia Blooma).

Reprezentuje go 6 poziomów osiągnięcia celów edukacyjnych programu szkoleniowego.

Poziom 1. Wiedza

• odtwarza terminy, konkretne fakty, metody i procedury, podstawowe pojęcia, reguły i zasady.

Poziom 2. Zrozumienie

Wyznacznikiem zrozumienia może być przekształcenie materiału z jednej formy wyrazu w inną, interpretacja materiału, założenia o dalszym przebiegu zjawisk i zdarzeń:

• wyjaśnia fakty, zasady, zasady;
• przekształca materiał werbalny w wyrażenia matematyczne;
• hipotetycznie opisuje przyszłe konsekwencje wynikające z istniejących danych.

Poziom 3. Zastosowanie

• stosuje prawa i teorie w konkretnych sytuacjach praktycznych; stosuje koncepcje i zasady w nowych sytuacjach.

Poziom 4. Analiza

• izoluje części całości;
• ujawnia zależności między nimi;
• określa zasady organizacji całości;
• widzi błędy i przeoczenia w logice rozumowania;
• rozróżnia fakty i konsekwencje;
• ocenia znaczenie danych.

Poziom 5. Synteza

• pisze esej, przemówienie, sprawozdanie, streszczenie;
• proponuje plan przeprowadzenia eksperymentu lub innego działania;
• sporządza diagramy zadań.

Poziom 6. Ocena

• ocenia logikę konstruowania tekstu pisanego;
• ocenia zgodność wniosków z dostępnymi danymi;
• ocenia znaczenie konkretnego produktu działalności.

2.4 System wskaźników efektywności szkolenia

Zdecydowana większość współczesnych pomysłów koncentruje się na czynnikach efektywności szkolenia zawodowego konkretnych pracowników.

L. Jewell twierdzi, że „Bez względu na możliwości techniczne, zmiana zachowań ludzi w określonym kierunku, na przykład przekazanie im nowej wiedzy i umiejętności zawodowych, musi opierać się na trzech najważniejszych zasadach ludzkiego uczenia się, do których zaliczają się praktyka, informacja zwrotna i wzmacnianie .”

D. Rayleigh wymienił następujące kluczowe czynniki w psychologii uczenia się: motywacja lub poczucie celu, znaczenie pod względem osobistych zainteresowań i wyboru, uczenie się przez działanie, możliwość popełniania bezkarnych błędów, informacja zwrotna, umożliwienie uczniom uczenia się w odpowiednim czasie dogodne dla nich i w dogodnym dla nich tempie.

MI. Magura, M.B. Kurbatow nazywa „najważniejszymi zasadami, których wdrożenie zapewnia sukces szkolenia”, następująco: zapewnienie uczniom pełnej i terminowej informacji zwrotnej na temat skuteczności ich szkolenia; praktyczne rozwijanie zdobytej wiedzy i umiejętności; transfer zdobytej wiedzy i umiejętności na warunki pracy; zapotrzebowanie na efekty uczenia się; kształtowanie i utrzymywanie wysokiej motywacji do nauki; biorąc pod uwagę początkowy poziom wiedzy uczniów. Autorzy wymieniają strukturalną reorganizację pracy jako sposoby na zwiększenie wpływu szkoleń; znaczące nasycenie pracą; studiowanie i korzystanie z doświadczeń innych organizacji.

E.S. Churkina, mówiąc o technologii szkoleń modułowych (MES), opracowanej przez MOP, twierdzi, że technologia ta realizuje trzy istotne zasady szkolenia zawodowego: zorientowane na działanie, skoncentrowane na studencie i gwarantowane rezultaty w postaci regularnej oceny bieżących wyników i szybkie dostosowanie przebiegu szkolenia.

M. Armstrong podaje dziesięć głównych warunków efektywności szkolenia zawodowego:

1. Pracownicy muszą być zmotywowani do nauki. Muszą mieć świadomość, że jeśli chcą, aby ich praca dawała satysfakcję sobie i innym, należy poprawić swój obecny poziom wiedzy, umiejętności czy kompetencji, dotychczasowe postawy i zachowania. Dlatego muszą mieć jasność co do tego, jakiego zachowania powinni się nauczyć.
2. Uczniowie powinni wyznaczać standardy wydajności. Uczniowie muszą jasno określić cele i standardy, które uważają za dopuszczalne i które mogą wykorzystać do oceny swojego rozwoju.
3. Uczniowie muszą mieć wskazówki. Potrzebują wskazówek i informacji zwrotnych na temat tego, jak się uczą. Zmotywowani pracownicy mogą w większości zrobić to sami, ale nadal potrzebny jest nauczyciel, który będzie ich wspierał i pomagał, gdy zajdzie taka potrzeba.
4. Uczniowie powinni czerpać satysfakcję z nauki. Są w stanie uczyć się w najtrudniejszych warunkach, jeśli nauka zaspokaja jedną lub więcej ich potrzeb. I odwrotnie, najlepsze programy szkoleniowe mogą nie spełnić oczekiwań, jeśli uczniowie nie zobaczą w nich wartości.
5. Uczenie się jest procesem aktywnym, a nie pasywnym. Bardzo ważne jest, aby uczniowie mieli kontakt z nauczycielami, kolegami z klasy i tematyką programu nauczania.
6. Należy zastosować odpowiednie metody. Nauczyciele dysponują dużym zasobem tematów edukacyjnych i pomocy dydaktycznych. Muszą jednak z nich korzystać selektywnie, stosownie do potrzeb stanowiska, pracownika i grupy.
7. Metody nauczania powinny być zróżnicowane. Stosowanie różnorodnych technik, o ile wszystkie są w równym stopniu dostosowane do konkretnego kontekstu, sprzyja uczeniu się poprzez utrzymywanie zainteresowania uczniów.
8. Powinieneś poświęcić czas na naukę nowych umiejętności. Nowe umiejętności wymagają czasu, aby się ich nauczyć, przetestować i zaakceptować. Warto to uwzględnić w programie szkolenia. Wielu nauczycieli przepełnia swoje programy nowymi informacjami i nie zapewnia wystarczających możliwości ich praktycznego rozwoju.
9. Należy wzmacniać prawidłowe zachowanie uczniów. Zazwyczaj uczniowie chcą od razu wiedzieć, czy prawidłowo wykonują to, czego ich uczono. Długoterminowe programy szkoleniowe wymagają etapów pośrednich, podczas których można udoskonalić nowe umiejętności.
10. Ważne jest, aby zrozumieć, że istnieją różne poziomy szkolenia, które wymagają różnych metod i zajmują różną ilość czasu.

W 2010 roku Moskiewskie Centrum Karier przeprowadziło badanie wśród 116 przedstawicieli rosyjskich organizacji. Odpowiedzieli na pytanie, co decyduje o powodzeniu szkolenia (ryc. 1).

Rysunek 1 Co decyduje o sukcesie szkolenia

Jak pokazano na rysunku 1, kluczowym czynnikiem powodzenia szkoleń jest zainteresowanie szkoleniem samej kadry (36% ankietowanych). Nieco ustępuje kwalifikacjom trenera (31%). Szczególną rolę odgrywa wsparcie kadry zarządzającej (18%), wreszcie jakość materiałów edukacyjnych w 15% decyduje o powodzeniu szkolenia.Wagę motywacji potwierdzają inne badania. I tak w badaniu V. Potrebicha zauważono, że wzrost wolumenu sprzedaży zaobserwowano tylko wśród tych pracowników sklepów, którzy mieli określoną motywację do stosowania technik interakcji z klientem. W przypadku utraty zainteresowania pracą lub stosowania skutecznych metod sprzedaży, kontrolowane wskaźniki uległy pogorszeniu.

Kształtowanie i utrzymywanie wysokiej motywacji do nauki jest kluczowym czynnikiem wpływającym na efektywność zarówno organizacji, jak i prowadzenia szkoleń. Ponadto możliwość zdobycia dodatkowego wykształcenia jest silnym czynnikiem stymulującym pracę dla zdecydowanej większości obecnych i potencjalnych pracowników.

Wymienione koncepcje i dane empiryczne dotyczące czynników efektywności szkolenia zawodowego autorstwa N.A. Kostitsyn (doktor ekonomii, trener biznesu) sklasyfikowany według kryterium osi czasu („przed”, „w trakcie” i „po”) na trzy grupy:

1. Czynniki skutecznego prowadzenia szkolenia wpływają na przyszłe wyniki szkolenia, tworząc oczekiwania wśród uczestników. Należą do nich uwzględnienie indywidualnych cech przy opracowywaniu programu, wybór odpowiedniego miejsca i formy realizacji, zapewnienie procesowi edukacyjnemu niezbędnych zasobów itp.
2. Czynniki skutecznego zapewniania profesjonalnego uczenia się mają znaczenie podczas realizacji programu nauczania i zależą w dużej mierze od nauczyciela i dynamiki grupy. Należą do nich takie zasady szkoleniowe, jak terminowe przekazywanie pełnej informacji zwrotnej, dostępność ćwiczeń praktycznych itp.
3. Czynniki efektywnej organizacji pracy zapewniają utrwalenie efektów uczenia się. Należą do nich wsparcie kierownictwa, znaczące wzbogacenie pracy, rozwój standardów wydajności itp.

Zatem szkolenie personelu jest złożonym, złożonym, wieloaspektowym procesem, przy organizacji którego wiele firm napotyka szereg problemów. Aby zidentyfikować, rozwiązać i poprawić efektywność procesu szkolenia personelu, należy ocenić skuteczność szkolenia przy użyciu metody lub zestawu metod najbardziej odpowiednich dla konkretnej organizacji.

WNIOSEK

Otoczenie konkurencyjne istniejące pomiędzy różnymi firmami dyktuje swoje własne zasady i sprawia, że ​​prędzej czy później trzeba zadać sobie pytanie o zwiększenie efektywności operacyjnej. DlategoSzkolenia personelu to jedno z palących zagadnień z zakresu zarządzania personelem, stojące przed zarządem niezależnie od tego, na jakim etapie istnienia przedsiębiorstwa się znajduje. Zapotrzebowanie na wykwalifikowany personel w warunkach ostrej konkurencji jest jednym z najpilniejszych. Dobrze zaplanowana i jasno zorganizowana praca nad szkoleniem personelu jest kluczem do osiągnięcia przez firmę celów strategicznych, jej konkurencyjności i gotowości do przeprowadzenia zmian organizacyjnych.Ponadto niezaprzeczalnym atutem organizacji jest zespół profesjonalistów.

Wszystkie metody szkolenia personelu, które rozważaliśmy, mogą dać niezbędne wyniki i być poszukiwane w organizacji. Najważniejsze jest, aby wiedzieć, jakiego wyniku firma oczekuje od tego szkolenia personelu, dlaczego go potrzebuje i w jaki sposób uzyskane wyniki będą monitorowane. Metody szkolenia personelu i odpowiednie narzędzia oceny ich efektywności należy dobierać indywidualnie dla każdej konkretnej organizacji. A stabilne, dobrze prosperujące organizacje są gotowe inwestować pieniądze w swoją przyszłość, opracowując własne metody szkolenia personelu i narzędzia oceny lub powierzając to profesjonalistom.

Ocena efektywności szkoleń jest ważnym etapem w procesie szkolenia personelu. Należy określić, jakie korzyści organizacja osiąga ze szkoleń pracowników, lub określić, czy stosowana przez organizację forma szkoleń jest skuteczna. Ocena efektywności szkoleń pracowników organizacji pozwala na ciągłą pracę nad poprawą jakości szkoleń, eliminując programy i formy szkoleń, które nie odpowiadały pokładanym w nich oczekiwaniom.

Oprócz bezpośredniego wpływu na wyniki finansowe, inwestycje w rozwój zawodowy pomagają stworzyć korzystny klimat w organizacji, zwiększyć motywację i zaangażowanie pracowników w organizację oraz zapewnić ciągłość w zarządzaniu.

Na podstawie wyników przeprowadzonych prac można stwierdzić, że cel pracy kursu został osiągnięty. W trakcie badań przeanalizowano nowoczesne metody szkolenia personelu, określono zalety i wady każdej z metod oraz wskazano przewagę aktywnych metod szkolenia personelu nad tradycyjnymi. Poprzez analizę artykułów z czasopism zidentyfikowano główne problemy, z jakimi borykają się organizacje szkoląc personel, główne metody oceny efektywności szkoleń, a także czynniki wpływające na efektywność szkolenia personelu organizacji.

WYKAZ WYKORZYSTANYCH ŹRÓDEŁ

1. Aksenova, E. A. Zarządzanie personelem / E. A. Aksenova. wyd. 2., poprawione i dodatkowe M.: Unity-Dana, 2012. 194 s.
2. Armstrong, M. Praktyka zarządzania zasobami ludzkimi / M. Armstrong. Petersburg: Piotr, 2004. 832 s.
3. Vetluzhskikh, E. Szkolimy i oceniamy. Modele kryterialnej oceny efektów uczenia się / E. Vetluzhskikh // Podręcznik zarządzania personelem. 2005. Nr 2. S. 1018.
4. Deineka, A.V. Nowoczesne trendy w zarządzaniu personelem / A.V. Deineka, B.M. Żukow. M.: Akademia Przyrodnicza, 2009. 266 s.
5. Jewell, L. Psychologia przemysłowo-organizacyjna / L. Jewell. Petersburg: Piotr, 2001. 720 s.
6. Durakova, I. B. Teoria zarządzania personelem / I. B. Durakova, O. A. Rodin, S. M. Taltynov. Woroneż: VSU, 2004. 83 s.
7. Kirkpatrick, D. L. Cztery kroki do udanego treningu / D. L. Kirkpatrick, D. D. Kirkpatrick. M.: HAR Media, 2008 128 s.
8. Kostitsyn, N. A. System czynników efektywności szkoleń zawodowych, organizacyjnych i korporacyjnych / N. A. Kostitsyn // Zarządzanie rozwojem personelu. 2005. Nr 4. S. 215.
9. Magura, M. I. Szkolenie personelu jako przewaga konkurencyjna / M. I. Magura, M. B. Kurbatova. M.: Magazyn „Zarządzanie Personelem”, 2004. 216 s.
10. Magura, M. I. Organizacja szkoleń dla personelu firmy / M. I. Magura, M. B. Kurbatova. M.: Szkoła Biznesu „Intel-Sintez”, 2002. 264 s.
11. Muzychenko, V.V. Zarządzanie personelem. Wykłady: Podręcznik dla studentów szkół wyższych / V. V. Muzychenko. M.: Akademia, 2003. 528 s.
12. Nosyreva, I. G. Nowoczesne formy i metody szkolenia personelu / I. G. Nosyreva // Zarządzanie rozwojem personelu. 2006. Nr 1. s. 210.
13. Smagina, M. V. Metody aktywnego treningu społecznego i psychologicznego / M. V. Smagina. Stawropol: SGPI, 2008. 92 s.
14. Uvarova, G. S. Ocena efektywności inwestycji w szkolenie personelu / G. S. Uvarova // Twój partner-konsultant. 2012. Nr 9. P.1617.
15. Zarządzanie personelem: Podręcznik. / T. Yu Bazarov, B. L. Eremin, E. A. Aksenova itp.; wyd. T. Yu Bazarova, B. L. Eremina. wyd. 2., poprawione i dodatkowe M.: JEDNOŚĆ, 2002. 554 s.
16. Filyanin, V. Ocena efektywności szkolenia / V. Filyanin // Podręcznik zarządzania personelem. 2010. Nr 11. s. 2834.
17. Barysh, O. Dwa najważniejsze problemy w szkoleniu personelu / O. Barysh // [Zasoby elektroniczne]. Tryb dostępu: http://www.hr-portal.ru, bezpłatny. Czapka. z ekranu.
18. Dumczenko, O.E. Metody oceny skuteczności szkoleń i rozwoju personelu / O. E. Dumchenko, V.V. Kozlov //[Zasoby elektroniczne]. Tryb dostępu: http://www.finexpert-training.ru, bezpłatny. Czapka. z ekranu.
19. Naumov, K.V. Metodologia opracowywania programu szkoleń i rozwoju personelu / K.V. Naumov // Zarządzanie przedsiębiorstwem [Zasoby elektroniczne]. Tryb dostępu: http://www.cfin.ru, bezpłatny. Czapka. z ekranu.
20. Ocena efektywności szkolenia personelu [Zasoby elektroniczne]. Tryb dostępu: http://www.smart-edu.com, bezpłatny. Czapka. z ekranu.

Ocena efektywności szkoleń jest centralnym punktem zarządzania szkoleniami zawodowymi i jednocześnie najtrudniejszym problemem takiego zarządzania.

W połowie ubiegłego wieku Amerykanin Donald Kirkpatrick zaproponował wielopoziomowe, koncepcyjne podejście do oceny efektywności programów szkoleniowych, które pozostaje podstawowe do dziś. W miarę przechodzenia z poziomu na poziom ocena staje się głębsza i dokładniejsza.

W pierwszym etapie dokonuje się oceny na poziomie „lubię/nie lubię”, czyli określa się stopień satysfakcji emocjonalnej. Niezadowolenie niewątpliwie wskazuje na nieefektywność tego szkolenia dla tych, którzy nie byli z niego zadowoleni. Jednak satysfakcja pozostałych „studentów” wcale nie świadczy o tym, że szkolenie było dla nich skuteczne.

Na drugim poziomie ocena „zwiększa się” poprzez monitorowanie wiedzy i umiejętności przed i po szkoleniu, czyli przeprowadzana jest jeszcze nie ilościowa, ale już jakościowa ocena rzeczywistej efektywności szkolenia. Aby osiągnąć cel sam w sobie, czyli ocenę biznesowego rezultatu szkolenia, nie wystarczy przejść dwa pierwsze poziomy.

Na trzecim poziomie modelu Kirkpatricka konieczne jest zapewnienie realnych zmian w zachowaniach produkcyjnych szkolonego pracownika. Oznacza to, że konieczne jest zrozumienie, czy pracownik wykorzystuje zdobytą wiedzę i umiejętności w swojej pracy, czy nie.

Na czwartym poziomie należy monitorować zmiany w pracy pracownika, działu, a nawet całej firmy. Przykładowo możemy mówić o liczbie klientów zatrzymanych lub zwróconych dzięki działaniom przeszkolonego pracownika, zmniejszeniu liczby defektów o określoną liczbę jednostek produktowych, skróceniu czasu realizacji zamówień itp.

Tym samym, aby ocenić efektywność procesu uczenia się, można wyróżnić następujące kryteria:

opinie uczniów

zadowolenie uczniów;

opanowanie materiałów edukacyjnych;

zmiany w zachowaniu, stopniu wykorzystania zdobytej wiedzy i umiejętności w procesie pracy;

wyniki pracy;

Opłacalność.

Aby określić efekty uczenia się, można zastosować takie metody, jak ankiety, egzaminy i testy, certyfikacja pracowników oraz analiza dynamiki ogólnych wskaźników wydajności organizacji. Jednocześnie powszechnie przyjmuje się, że szkolenia nie można oceniać wyłącznie pod kątem efektywności. Zgodnie z teorią kapitału ludzkiego wiedzę i kwalifikacje pracowników traktuje się jako przynależny im kapitał generujący dochód, a nakład czasu i pieniędzy na zdobycie tej wiedzy i umiejętności stanowi inwestycję w niego.

W każdym przypadku kryteria oceny powinny zostać ustalone przed szkoleniem i przekazane osobom uczącym się, trenerom i osobom zarządzającym procesem szkolenia zawodowego.

Uważa się, że powodzenie programu szkolenia zawodowego zależy w 80% od jego przygotowania, a tylko w 20% od chęci i umiejętności uczniów. Szkolenie będzie równie nieskuteczne, jeśli potraktuje się je jako „płatny urlop” lub „karę”. Zrozumienie, jak szkolenie zawodowe może zainteresować pracownika, pozwala odpowiednio przedstawić informacje na temat nadchodzącego programu.

Przed oceną efektywności inwestycji firma musi zbudować system monitorowania wyników szkoleń. Najczęstszym błędem popełnianym przez firmy klientów jest brak kontroli nad wynikami szkoleń personelu. Aby określić efektywność szkolenia personelu, należy także określić, co było jego wkładem, a co efektem, czyli gdzie nastąpił wzrost wiedzy, umiejętności i zdolności w trakcie szkolenia. Zatem system sterowania koniecznie obejmuje:

kontrola wejścia;

bieżąca kontrola (jeśli mówimy o długoterminowych programach szkoleniowych);

kontrola końcowa (może mieć formę formalną lub nieformalną);

kontrolę nad wykorzystaniem zdobytej wiedzy i umiejętności w procesie pracy.

Kontrolę taką może przeprowadzić także bezpośredni przełożony w zakładzie pracy pracownika, można przeprowadzić ankiety, aby dowiedzieć się, jak zmienił się np. poziom obsługi itp.

Dokonując przeglądu efektów uczenia się, należy zadbać o to, aby każdemu, kto ukończy szkolenie, zapewnione zostaną warunki do zastosowania zdobytej wiedzy w wykonywaniu codziennych obowiązków. To, czego pracownik się nauczył, będzie przydatne dopiero wtedy, gdy zostanie przeniesione z klasy do miejsca pracy. Może się zdarzyć, że wracając do pracy pełen entuzjazmu, nie znajdzie wsparcia i nie będzie mógł skorzystać z informacji zwrotnej. Po pewnym czasie otoczenie społeczne zmusi go do powrotu do tego, w jaki sposób zachowywał się wcześniej. W ten sposób traci się wszystko, co cenne, co zapewniło szkolenie, a w najgorszym przypadku odrzucane są wszystkie czynniki motywujące potrzebę szkolenia.

Procedura oceny efektywności szkolenia składa się zazwyczaj z czterech etapów.

Definiowanie celów uczenia się. Proces oceny efektywności szkolenia rozpoczyna się już na etapie planowania szkolenia, w momencie określenia jego celów. Cele nauczania wyznaczają standardy i kryteria oceny efektywności programów szkoleniowych.

Zbieranie danych przed treningiem. Informacje te odzwierciedlają poziom wiedzy, umiejętności i podejścia do pracy, jakie mieli pracownicy przed szkoleniem. Wskaźniki te mogą być trzech typów:

wskaźniki charakteryzujące wiedzę zawodową, postawy i umiejętności pracy pracowników;

ilościowe wskaźniki pracy poszczególnych pracowników, działów lub organizacji jako całości (poziom produktywności, wskaźniki finansowe, liczba otrzymanych reklamacji lub roszczeń klientów itp.);

wskaźniki jakości pracy poszczególnych pracowników, działów lub organizacji jako całości (jakość towarów i usług, zadowolenie klientów, zadowolenie pracowników firmy, poziom morale pracy itp.).

Zbieraj dane w trakcie i po szkoleniu (używając tych samych wskaźników i korzystając z tych samych narzędzi, co przed szkoleniem).

Podczas szkoleń można zebrać cenne informacje na temat motywacji uczniów, ich zainteresowania różnymi tematami edukacyjnymi, oceny pracy nauczycieli itp. Dane po szkoleniu można zbierać na różne sposoby: wypełniając specjalnie zaprojektowane ankiety, aby oceniali program, praca nauczycieli, ich zaangażowanie w szkolenia itp. Aby ocenić stopień opanowania materiałów edukacyjnych na koniec szkolenia, można przeprowadzić testy, egzaminy i testy.

Porównanie danych uzyskanych przed, w trakcie i po treningu.

Skuteczność treningu nie jest kwestią wiary czy przekonania, ale raczej konkretnych wyników, które można (i należy!) oceniać ilościowo lub jakościowo. Nie zawsze da się dostatecznie dokładnie ocenić skuteczność szkolenia. Po pierwsze, możliwy jest efekt opóźniony, to znaczy trening nie przyniesie rezultatów od razu po jego zakończeniu, ale dopiero po pewnym czasie. Dlatego niektóre organizacje stosują praktykę wielokrotnej oceny w określonych odstępach czasu.

Przyszłe wykorzystanie wyników oceny będzie zależeć od jej celu. Po zakończeniu szkolenia i jego ocenie wyniki można wykorzystać w dalszym planowaniu szkolenia zawodowego, a także dostosowywaniu programów szkoleniowych, scenariuszy szkoleń, metod pracy z określonymi technikami.

Zatem wszystkie metody szkolenia personelu mogą przynieść niezbędne rezultaty i być poszukiwane w organizacji. Najważniejsze jest, aby wiedzieć, jakiego wyniku firma oczekuje od tego szkolenia personelu, dlaczego go potrzebuje i w jaki sposób uzyskane wyniki będą monitorowane.