Metody diagnozowania i zapobiegania konfliktom pracowniczym. Czy jesteś agresywny?

Metody diagnozowania konfliktu na różnych poziomach interakcji

Badanie samooceny konfliktu

Metodologia S.M. Emelyanova

Instrukcje.

Test zawiera skalę, na podstawie której ocenisz 10 par stwierdzeń. Oceniasz każde stwierdzenie w lewej i prawej kolumnie, zaznaczając kółkiem, w ilu punktach przejawia się w Tobie cecha przedstawiona w lewej kolumnie. Ocena dokonywana jest w 7-stopniowej skali. 7 punktów oznacza, że oceniana cecha zawsze się ujawnia, 1 punkt oznacza, że ta cecha nie objawia się wcale.

Tekst kwestionariusza

1. Chętnie się kłócisz		Unikanie kłótni
2. Do swoich wniosków dołącz ton, który nie toleruje zastrzeżeń		Do swoich wniosków dołącz przepraszający ton
3. Myślisz, że osiągniesz swój cel, jeśli będziesz gorliwie się sprzeciwiać		Czy myślisz, że jeśli się sprzeciwisz, nie postawisz na swoim?
4.Nie zwracasz uwagi na to, że inni nie przyjmują argumentów.		Żałujesz, jeśli widzisz, że inni nie przyjmują argumentów
5. Omów kontrowersyjne kwestie w obecności przeciwnika		Omawiaj kontrowersyjne kwestie pod nieobecność przeciwnika
6. Nie wstydź się, jeśli znajdziesz się w napiętej atmosferze		Czujesz się niezręcznie w napiętym otoczeniu
7. Czy uważasz, że w sporze trzeba pokazać swój charakter?		Czy uważasz, że podczas kłótni nie ma potrzeby okazywać emocji?
8. Nie poddawaj się w sporach		Poddaj się w sporach
9. Czy uważasz, że ludzie łatwo wychodzą z konfliktu?		Czy uważasz, że ludziom trudno jest wyjść z konfliktu?
10. Jeśli eksplodujesz, myślisz, że nie możesz bez tego żyć.		Jeśli eksplodujesz, wkrótce poczujesz się winny

Na każdej linii połącz znaki punktami (znaki w kółkach) i zbuduj wykres. Odchylenie od środka (cyfra cztery) w lewo oznacza skłonność do konfliktu, a odchylenie w prawo będzie wskazywało na tendencję do unikania konfliktu.

Oblicz całkowitą liczbę zaznaczonych punktów. Wynik 70 punktów wskazuje na bardzo wysoki stopień konfliktu; 60 punktów - wysokie; 50 punktów - za wyraźny konflikt. Wynik 11-15 wskazuje na tendencję do unikania sytuacji konfliktowych.

Znajdź średnią ocen wszystkich członków grupy. Wartość ta odzwierciedla samoocenę konfliktu grupowego.

Osobista agresywność i konflikt

Metodologia E. P. Ilyina i P. A. Kowalowa

Celem tej techniki jest rozpoznanie skłonności podmiotu do konfliktów i agresywności jako cech osobistych.

Instrukcje.

Przedstawiono Ci serię stwierdzeń. Jeśli zgadzasz się ze stwierdzeniem zawartym w karcie ankiety (podanej poniżej), wpisz znak „+” („tak”) w odpowiednim polu, jeśli się nie zgadzasz, wpisz znak „-” („nie”).

Procedura przetwarzania i interpretacji danych.

Dla wygody przetwarzania odpowiedzi (opinii o stwierdzeniach) wskazane jest, aby badani wpisali swoje odpowiedzi („tak”, „nie”) do karty ankiety:

Odpowiedzi na pytania odpowiadają 8 skalom: „gorący temperament”, „obraźliwość”, „drażliwość”, „bezkompromisowość”, „kompromis”, „mściwość”, „nietolerancja opinii innych”, „podejrzliwość”. Za każdą odpowiedź „tak” lub „nie” zgodnie z kluczem do danej skali przyznawany jest 1 punkt. W każdej skali badani mogą uzyskać od 0 do 10 punktów.

Klucz.

Odpowiedzi „tak” na pozycje 1, 9, 17, 65 i odpowiedzi „nie” na pozycje 25, 33, 41, 49, 57, 73 wskazują na skłonność badanego do porywczości.

Odpowiedzi „tak” na pozycje 2, 10, 18, 42, 50, 58, 66, 74 oraz odpowiedzi „nie” na pozycje 26, 34 wskazują na skłonność do bycia obraźliwym i asertywnym.

Odpowiedzi „tak” na pozycje 3,11,19, 27, 35, 59 i odpowiedzi „nie” na pozycje 43, 51,67, 75 wskazują na skłonność do drażliwości.

Odpowiedzi „tak” na pozycje 4,12,20, 28,36, 60, 76 i odpowiedzi „nie” na pozycje 44, 52,68 wskazują na skłonność do bezkompromisowości.

Odpowiedzi „tak” na pozycje 5, 13, 21, 29, 37, 45, 53 oraz odpowiedzi „nie” na pozycje 61, 69, 77 wskazują na skłonność do kompromisu.

Odpowiedzi „tak” na pozycje 6, 22, 38, 62, 70 i odpowiedzi „nie” na pozycje 14, 30, 46, 54, 78 wskazują na skłonność do mściwości.

Odpowiedzi „tak” na pozycje 7,23, 39, 55,63 i odpowiedzi „nie” na pozycje 15, 31,47, 71, 79 wskazują na tendencję do nietolerancji wobec opinii innych.

Odpowiedzi „tak” na pozycje 8, 24, 32,48, 56,64, 72 i odpowiedzi „nie” na pozycje 16,40, 80 wskazują na skłonność do podejrzeń.

Suma punktów na skalach „agresywność (asertywność)” i „nieustępliwość” daje całkowity wskaźnik pozytywnej agresywności podmiotu. Suma punktów zdobytych w skalach „nietolerancji opinii innych” i „mściwości” jest wskaźnikiem negatywnej agresywności podmiotu. Suma punktów na skalach „kompromis”, „gorący temperament”, „drażliwość”, „podejrzliwość” daje uogólniony wskaźnik konfliktu.

Mapa ankiety.

NIE.	Tak	NIE	NIE.	Tak	NIE	NIE.	Tak	NIE	NIE.	Tak	NIE

Tekst kwestionariusza.

Łatwo się denerwuję, ale szybko się uspokajam.
W sporach zawsze staram się przejąć inicjatywę.
Często nie jestem doceniany za to, co robię.
Jeśli nie poproszą mnie ładnie, nie ustąpię.
Staram się robić wszystko, aby uniknąć napięć w związkach.
Jeśli potraktują mnie niesprawiedliwie, w milczeniu ześlę na sprawcę wszelkiego rodzaju nieszczęścia.
Często denerwuję się, gdy ludzie mi zaprzeczają.
Myślę, że ludzie obgadują mnie źle za moimi plecami.
Jestem o wiele bardziej drażliwy, niż mi się wydaje.
Pogląd, że atak jest najlepszą obroną, jest słuszny.
Okoliczności są prawie zawsze bardziej sprzyjające dla innych niż dla mnie.
Jeśli nie podoba mi się jakaś zasada, staram się jej nie przestrzegać.
Staram się znaleźć rozwiązanie kontrowersyjnej kwestii, które zadowoli każdego.
Wierzę, że życzliwość jest skuteczniejsza niż zemsta.
Każdy człowiek ma prawo do swojej opinii.
Wierzę w uczciwość intencji większości ludzi.
Wściekam się, gdy ludzie się ze mnie śmieją.
W kłótni często przerywam rozmówcy, narzucając mu swój punkt widzenia.
Często obrażam się na komentarze innych, nawet jeśli rozumiem, że są one uczciwe.
Jeśli ktoś udaje ważną osobę, zawsze występuję przeciwko niemu.
Z reguły sugeruję pozycję środkową.
Uważam, że hasło z kreskówki: „Ząb za ząb, ogon za ogon” jest sprawiedliwe.
Jeśli wszystko przemyślałem, nie potrzebuję rad innych.
Uważaj na ludzi, którzy są dla mnie milsi, niż się spodziewałem.
Jeśli ktoś mnie denerwuje, nie zwracam na to uwagi.
Uważam za nietaktowne niepozwolenie drugiej stronie na zabranie głosu w sporze.
Denerwuje mnie brak uwagi ze strony innych.
Nie lubię się poddawać podczas zabawy, nawet z dziećmi.
W sporze staram się znaleźć coś, co będzie odpowiadało obu stronom.
Szanuję ludzi, którzy nie pamiętają zła.
Stwierdzenie: „Jeden umysł jest dobry, ale dwa są lepsze” jest prawdziwe.
Stwierdzenie: „Jeśli nie będziesz oszukiwać, nie będziesz żył” jest również prawdziwe.
Nigdy nie miewam wybuchów złości.
Potrafię uważnie i całkowicie wysłuchać argumentów tych, którzy się ze mną kłócą.
Zawsze czuję się urażony, jeśli nie znajdę się w gronie odznaczonych za sprawę, w której brałem udział.
Jeśli ktoś w kolejce próbuje udowodnić, że jest przede mną, nie ustąpię mu.
Staram się unikać pogarszania relacji.
Często wyobrażam sobie kary, jakie mogą spotkać moich przestępców.
Nie uważam się za głupszego od innych, więc ich opinia nie jest dla mnie dekretem.
Potępiam nieufnych ludzi.
Na krytykę zawsze reaguję spokojnie, nawet jeśli wydaje mi się ona niesprawiedliwa.
Zawsze pewnie bronię swojej racji.
Nie obrażam się na żarty moich znajomych, nawet jeśli są złośliwe.
Czasami daję innym możliwość wzięcia odpowiedzialności za rozwiązanie ważnego dla każdego problemu.
Próbuję przekonać drugą osobę do kompromisu.
Wierzę, że zło można odpłacić dobrem i tak postępuję.
Często zwracam się do moich kolegów, aby poznać ich opinię.
Jeśli mnie chwalą, to znaczy, że ci ludzie czegoś ode mnie potrzebują.
W sytuacji konfliktowej dobrze panuję nad sobą.
Moi bliscy często obrażają się na mnie, ponieważ „nie pozwalam im otwierać ust”, kiedy z nimi rozmawiam.
Nie przeszkadza mi, że moje nazwisko nie jest wymieniane w pochwałach za całokształt pracy.
Negocjując z wyższym urzędnikiem, staram się nie sprzeciwiać mu.
W rozwiązywaniu każdego problemu preferuję „złoty środek”.
Mam negatywny stosunek do ludzi mściwych.
Nie sądzę, że menedżer powinien brać pod uwagę zdanie swoich podwładnych, ponieważ to on jest za wszystko odpowiedzialny.
Często boję się sztuczek innych ludzi.
Nie złości mnie, gdy ktoś mnie popycha na ulicy czy w transporcie publicznym.
Kiedy z kimś rozmawiam, mam ochotę szybko wyrazić swoją opinię.
Czasami mam wrażenie, że życie traktuje mnie niesprawiedliwie.
Zawsze staram się wysiąść z samochodu przed innymi.
Trudno znaleźć rozwiązanie, które zadowoliłoby wszystkich.
Żadna zniewaga nie powinna pozostać bez kary.
Nie lubię, gdy inni przychodzą do mnie z radą.
Podejrzewam, że wiele osób utrzymuje ze mną kontakt we własnym interesie.
Nie wiem, jak się powstrzymać, gdy spotykają mnie niezasłużone wyrzuty.
Grając w szachy lub tenisa stołowego, wolę atakować niż bronić.
Żal mi ludzi, którzy są zbyt drażliwi.
Nie ma dla mnie większego znaczenia, czyj punkt widzenia w sporze okaże się słuszny – mój czy cudzy.
Kompromis nie zawsze jest najlepszym rozwiązaniem sporu.
Nie uspokoję się, dopóki nie zemszczę się na sprawcy.
Uważam, że lepiej skonsultować się z innymi, niż podejmować decyzję samodzielnie.
Wątpię w szczerość słów większości ludzi.
Zazwyczaj trudno mnie namówić.
Jeśli widzę wady u innych, nie waham się ich krytykować.
Nie widzę niczego obraźliwego w tym, co mi mówią o moich wadach.
Gdybym był sprzedawcą na targu, nie poddałbym się cenie za swój towar.
Kompromis oznacza pokazanie swojej słabości.
Czy można powiedzieć, że jeśli zostaniesz uderzony w jeden policzek, powinieneś nadstawić i drugi?
Nie czuję się pokrzywdzony, jeśli czyjeś zdanie okaże się bardziej słuszne.
Nigdy nie podejrzewam ludzi o nieuczciwość.

Kwestionariusz K. Thomasa „Preferowane strategie zachowań w konflikcie”

Dostosowana wersja N.V. Griszyna

Technika ta ma na celu zmierzenie osobistych predyspozycji do określonej tendencji behawioralnej w sytuacji konfliktowej.

Instrukcje.

Przedstawiono Ci serię stwierdzeń. W każdej z 30 par opcji zachowania w sytuacji konfliktowej należy wybrać stwierdzenie a lub b.

Najbardziej powszechnymi metodami diagnozowania konfliktów na poziomie interpersonalnym są metody oparte na tradycyjnej metodzie socjometrii. W związku z tym można stwierdzić, że blok opisu stanu rzeczywistego obiektu w tego rodzaju metodzie opiera się na podejściu przedmiotowym.

Najbardziej znana jest obecnie tzw. modułowa metoda diagnozowania konfliktów interpersonalnych.

Jej autorzy, A.Ya. Antsupow i A.I. Shipilova, istnieją dwa podstawowe moduły, które pozwalają ocenić stosunek każdego z Twoich współpracowników do pracowników. Porównanie odpowiedzi na dwa pierwsze pytania umożliwia: -

identyfikować rzeczywiste i potencjalne konfliktowe relacje diadyczne w grupie; -

określić ilościowo intensywność i dotkliwość konfliktu.

Dodatkowe moduły wykorzystywane są w zależności od celów nauki zespołu i pozwalają na ocenę: -

jakość pracy każdego członka grupy; -

cechy moralne każdego członka grupy; -

wiedza zawodowa każdego członka grupy; -

stopień jego pomocy kolegom; -

wysiłki na rzecz osiągnięcia interesów osobistych i grupowych; -

charakter spełnienia tych obietnic.

Procedura badania polega na wypełnieniu przez każdego członka zespołu specjalnego formularza (karty socjometrycznej), w którym wyszczególnieni są wszyscy członkowie grupy. Aby usunąć wadę każdej metody socjometrycznej, związaną z niskim poziomem wiarygodności uzyskiwanych informacji, wynikającą z zasadniczej anonimowości tej metody, autorzy proponują kilka wariantów tej metody, z których część ma charakter anonimowy. W jednym przypadku formularz nie jest podpisany i wówczas można ustalić jedynie, kto otrzymał jakie oceny. W innym przypadku (przy pełnej anonimowości) oceny wystawiane są wszystkim członkom grupy, ale tylko sam respondent wie, komu i jaką ocenę wystawił. W takim przypadku możliwa jest ocena ogólnej sytuacji w grupie i podanie jedynie ogólnego opisu relacji.

oceniane są rzeczywiste działania i rzeczywiste relacje członków grupy w długim okresie; 2)

brane są pod uwagę wszystkie relacje w grupie; 3)

metodologia wykorzystuje sformalizowane metody przetwarzania danych; 4)

możliwość określenia przez respondenta stopnia anonimowości odpowiedzi oraz 10-punktowa skala zwiększają obiektywizm oceny; 5)

Modułowa struktura metodologii pozwala na wykorzystanie jej do rozwiązania nie tylko jednego, ale całej serii problemów, w zależności od sytuacji w konkretnej organizacji.

Wady tej metody, jak również każdej metody opartej na metodzie socjometrycznej w jej „ankietowej” wersji, obejmują następujący punkt: autor i twórca metody socjometrycznej Ya. Moreno stwierdził, że „stopień uczestnictwa jest minimalny jeśli poszczególne osoby w grupie chcą tylko odpowiadać na pytania dotyczące siebie nawzajem. Wszelkie badania próbujące, bez maksymalnego udziału jednostek w grupie, ujawnić uczucia, jakie darzą siebie nawzajem, mają jedynie charakter quasi-socjometryczny... Informacje uzyskane w badaniu quasi-socjometrycznym opierają się... na braku motywacji uczestników, którzy nie wyrażają w pełni swoich uczuć. W metodzie quasi-socjometrycznej uczestnicy rzadko wykazują spontaniczność i rozgrzewają się jedynie stopniowo” [Moreno, 2001, s. 69].

Podobną technikę diagnozowania relacji w grupie opracowali wewnętrzni konsultanci komercyjnego banku Rossiysky Kredit. Wykorzystywany kwestionariusz to karta socjometryczna, na której spisani są wszyscy członkowie zespołu, a następnie respondent dokonuje pozytywnego lub negatywnego wyboru według określonych 14 kryteriów.

Wadą takiej konstrukcji karty socjometrycznej jest to, że respondent zmuszony jest zaznaczać nawet te osoby, o których nie ma zdecydowanego zdania.

Informacje uzyskane w trakcie badania przetwarzane są kilkoma kanałami.

W pierwszym etapie konstruowane są socjogramy, które wyraźnie pokazują powiązania wewnątrz zespołu. Socjogramy pozwalają zidentyfikować obecność mikrogrup w zespole jednostki, zidentyfikować liderów, outsiderów, tj. strukturę społeczno-psychologiczną, ponieważ główny nacisk położony jest na nieformalny aspekt powiązań społecznych.

Taka analiza pozwala także na uwydatnienie napiętych momentów w relacjach pomiędzy członkami zespołu, które są obarczone pojawieniem się sytuacji konfliktowych w teraźniejszości i przyszłości.

Po drugie, wybrana forma karty socjometrycznej, gdy tak naprawdę każdy członek zespołu w taki czy inny sposób określa swój negatywny lub pozytywny stosunek do wszystkich swoich kolegów, to przy pewnych niedociągnięciach nadal pozwala określić „ocenę” każdego członka zespołu zespołu, gdyż 14 kryteriów selekcji sprowadza się do 4 parametrów: -

przywództwo; -

kompatybilność (umiejętność nawiązywania korzystnych relacji ze współpracownikami); -

niezawodność (stopień zaufania do członka zespołu); -

Po trzecie, na podstawie uzyskanych danych obliczane są wskaźniki socjometryczne.

Główne wskaźniki osobiste wykorzystane w tym badaniu to: -

pozytywny status jednostki – pozycja jednostki zgodnie z liczbą otrzymanych pozytywnych wyborów; -

negatywny status jednostki - pozycja jednostki zgodnie z liczbą otrzymanych negatywnych wyborów.

Dodatkowo obliczono dwa wskaźniki charakteryzujące pozytywną i negatywną ekspansywność jednostki, skonstruowane w oparciu o cele konkretnego badania: wskaźniki pozytywnej i negatywnej ekspansywności członków grupy.

Pozytywna ekspansywność, liczona jako liczba pozytywnych wyborów dokonanych przez jednostkę w stosunku do całkowitej liczby możliwych wyborów, rozumiana jest w tym przypadku jako miara chęci jednostki do nawiązywania pozytywnych powiązań społecznych w zespole, jej nastawienia na współpracę z współpracownicy.

Przez negatywną ekspansywność (liczba wyborów negatywnych w stosunku do całkowitej liczby możliwych wyborów) rozumiemy stopień odrzucenia przez jednostkę współpracowników, jej niechęć do nawiązywania korzystnych relacji w danym zespole i możliwą wrogość wobec współpracowników.

Oprócz wskaźników osobowych, podczas przetwarzania danych wyliczany jest także grupowy wskaźnik spójności grupowej, obliczany jako stosunek liczby par z wzajemnym wyborem do całkowitej liczby możliwych par.

Indeks ten służy nie tylko do charakterystyki jednego zespołu, ale także do porównania tego zespołu lub grupy z innymi grupami w danej jednostce.

Badania socjometryczne obejmują nie tylko wszystkie grupy (wydziały) wchodzące w skład danej jednostki strukturalnej, ale prowadzone są także na poziomie zarządzania (kierownicy jednostek, ich zastępcy, kierownicy działów itp.).

Zespół zarządzający traktowany jest w tym przypadku jako odrębna grupa. Badanie socjometryczne pozwala nie tylko zidentyfikować określone cechy społeczno-psychologiczne i oceny menedżerów, ale także określić, na ile spójna jest ta grupa, czy reprezentuje jeden zespół zdolny do kierowania całym zespołem działu, a jeśli nie, to jakie są jej czynniki (w tym przypadku społeczno-psychologiczne), które zakłócają tworzenie się zespołu wśród menedżerów.

Podobną technikę opracował A.N. Lebiediewa i otrzymał nazwę Metody przewidywania konfliktów interpersonalnych w zespołach.

Zastosowano następujące parametry wzajemnych ocen, najbardziej istotne z punktu widzenia konfliktowości: -

poziom szkolenia zawodowego; -

stosunek do pracy; -

poziom rozwoju cech moralnych; -

poziom umiejętności kierowania zespołem; -

poziom rozwoju cech innowacyjnych.

W proponowanej procedurze pracownicy oceniają swoich współpracowników według tych parametrów, porównując ich ze sobą (ranking).

Wspólnym problemem wszystkich tych metod jest podejście wartościowo-normatywne przy formułowaniu kryterium „powinno”. Przyjmuje się tu również, że poziom optymalny to minimalny poziom konfliktu, brak napięć w relacjach pomiędzy członkami grupy oraz brak między nimi wrogości.

Oprócz powszechnego problemu metody socjometrycznej (na którym opierają się wszystkie rozważane metody) polegającego na zmniejszaniu wiarygodności tego rodzaju diagnozy, można również zwrócić uwagę na dość powszechny błąd systematyczny związany z metodą ocen eksperckich – jest to zjawisko efektu halo. Błąd ten objawia się systematycznym zawyżaniem (niedocenianiem) ocen, jeśli ogólny stosunek eksperta do ocenianej osoby jest pozytywny (i odwrotnie). Jeśli chodzi o metody (w szczególności w metodzie modułowej Antsupova i Shipilova), w pewnym stopniu problem ten został wyeliminowany, ponieważ zadaniem jest dokładny pomiar pozytywnego lub negatywnego nastawienia, a nie rzeczywista ocena pewnych cech kolegów . W innych rozważanych metodach efekt ten objawia się pełnym, znacząco zniekształcającym informację.

Bardzo poważnym problemem tej grupy metod (podobnie jak w przypadku metod diagnozowania konfliktów intrapersonalnych) jest to, że metody oparte na metodzie socjometrycznej tylko częściowo pozwalają na analizę przyczyn konfliktów interpersonalnych, a nawet wtedy ograniczają ich wizję do kontekstu społeczno-psychologicznego. Jest to całkiem naturalne, biorąc pod uwagę dziedzinę, w ramach której powstała ta metoda. Zadania diagnozowania konfliktów organizacyjnych są jednak znacznie szersze. W szczególności być może najważniejszym punktem diagnozy jest dokładne określenie przyczyn konfliktów organizacyjnych. Większość stosowanych metod pozwala w najlepszym przypadku zidentyfikować społeczno-psychologiczne, a nie faktyczne organizacyjne przyczyny konfliktów.

Problem identyfikacji przyczyn organizacyjnych znacznie lepiej rozwiązuje następna grupa technik.

Diagnostyka konfliktu - znajomość głównych parametrów interakcji konfliktowej (skład uczestników, przedmiot sporu, charakter i stopień nasilenia sprzeczności, „scenariusz” rozwoju interakcji) w celu wywarcia wpływu menedżerskiego na przeciwne strony.

Ostateczny cel diagnozy konfliktu- zdobywanie nowej i rzetelnej wiedzy na temat interakcji konfliktowych, opracowywanie na jej podstawie praktycznych rekomendacji, które realnie usprawnią konstruktywne zarządzanie konfliktami.

Badając konflikty, należy je rozpatrywać jako obiekty o złożonej strukturze, składające się z hierarchicznie połączonych podsystemów i z kolei włączane jako podsystemy do systemów wyższego poziomu. Ważne jest rozpoznanie różnorodności elementów wchodzących w skład struktury konfliktu, powiązań między nimi, a także relacji badanego konfliktu ze zjawiskami zewnętrznymi wobec niego.

Współczesna konfliktologia nie rozwija własnych narzędzi, lecz szeroko korzysta z metod i technik opracowanych w innych dziedzinach wiedzy(ryc. 2.1).

Ryż. 2.1.

Obserwacja. Bezpośrednia i natychmiastowa rejestracja przez specjalistę ds. konfliktów zdarzeń i warunków w jakich mają one miejsce. Służy do badania konfliktów na różnych poziomach - od intrapersonalnego po międzystanowy. Jako metoda gromadzenia pierwotnych informacji o badanym obiekcie poprzez ukierunkowaną, zorganizowaną, bezpośrednią percepcję i rejestrację zdarzeń konfliktowych, obserwacja ma szereg zalet: zalety. Podczas obserwacji konflikt jest postrzegany bezpośrednio. Można to zapewnić poprzez uczestnictwo w konflikcie (obserwator jest jednym z przeciwników) i postrzeganie konfliktu z zewnątrz (świadek, uczestnik drugorzędny, mediator). Obserwacja pozwala ocenić wpływ wielu czynników na konflikt, ich „wagę” i skuteczność oddziaływania. Podczas obserwacji zostaje zachowana naturalność warunków, w jakich dochodzi do konfliktu. Konflikt można badać pod kątem dynamiki.

Jednak obserwacja jako metoda badania konfliktu również ma wady: prywatny charakter obserwowanej sytuacji; wzajemne oddziaływanie obserwatora i konfliktu. Obserwator staje się w takim czy innym stopniu uczestnikiem konfliktu, a w jego psychice zachodzą zmiany właściwe walczącym stronom (wypaczona percepcja, negatywne emocje, poszukiwanie sprawiedliwej pozycji itp.). Uzyskane w ten sposób fakty noszą piętno osobistej, subiektywnej oceny. Należy także wziąć pod uwagę wpływ osobistych doświadczeń, wiedzy, postaw i stanu emocjonalnego obserwatora na wyniki badania konfliktu. Do wad można zaliczyć także pracochłonność dokumentowania wyników obserwacji.

Socjometria - test społeczno-psychologiczny służący do oceny międzyludzkich powiązań emocjonalnych w grupie, opracowany przez amerykańskiego psychologa społecznego i psychiatrę Ya. Moreno, w konfliktologii służy do identyfikacji napiętych relacji w małej grupie.

Socjometria polega na tym, że każdy członek grupy określa swój stosunek do innych według zaproponowanych kryteriów.

Opracowano różne modyfikacje socjometrii: współrzędne-socjogram metoda pozwala na identyfikację w badanych grupach par konfliktowych, obojętnych jednostek, mikrogrup o statusie pozytywnym i negatywnym w komunikacji oficjalnej i nieoficjalnej; Socjometria przestrzenna pozwala zidentyfikować członków grupy, z którymi podmiot ma bliższe relacje, oraz tych, z którymi ma relacje obojętne lub konfliktowe; test związku kolorów można zastosować w przypadku, gdy respondenci mają zamiar ukryć przed badaczem swoje konfliktowe relacje w grupie itp.

Studiowanie dokumentów. Poszukiwanie informacji do retrospektywnej analizy konfliktów, zapisanych w formie odręcznej lub drukowanej (umowy o pracę, porozumienia między organizacjami, opisy stanowisk, szczegółowe polecenia i instrukcje, wyjaśnienia, raporty itp., w zależności od sytuacji), na dyskietce komputerowej , film itp.

Ankieta- obecnie najpowszechniejsza w badaniu konfliktów i obejmująca różne skale diagnozowania występowania konfliktu i stopnia jego nasilenia, procedury testowe identyfikujące wybrane strategie zachowania w konfliktach (często w oparciu o hipotetyczne sytuacje interakcji, które są prezentowane temat testu). Przykładowo skala kwestionariuszowa F. Fiedlera-Yu.Khanina, składająca się z par słów (antonimów) o przeciwstawnym znaczeniu, pozwala opisać atmosferę w grupie i uzyskać informację o poziomie jej konfliktu.

Procedury testowe pozwalają na identyfikację strategii behawioralnych wybieranych przez podmiot w konfliktach (np. kwestionariusz K. Thomasa, który pozwala określić, w jakim stopniu w repertuarze danej osoby znajdują się strategie rywalizacji, współpracy, unikania, ustępstw czy szukać kompromisu). Wykorzystując dobrze znaną ankietę F. Rosenzweiga (składającą się z obrazków opisujących pewne zdarzenia pomiędzy postaciami, w których podmiot proszony jest o utożsamienie się z jedną z nich), można określić, w jakim stopniu dana osoba reaguje na frustrujące sytuacje spojrzeniem obwinianie kogoś z zewnątrz, samooskarżanie i inne znane typy reakcji. Istnieje modyfikacja testu stworzona na podstawie pomysłów metodologicznych Rosenzweiga, dostosowana do warunków organizacyjnych naszej kultury.

We współczesnej praktyce do identyfikacji stylów interakcji skonfliktowanych stron wykorzystuje się szeroką gamę metod badawczych.

Eksperyment. Eksperymentalne badanie konfliktu polega na modelowaniu sytuacji konfliktowych, głównie w warunkach laboratoryjnych, i rejestrowaniu reakcji człowieka na te sytuacje. Do opracowanych eksperymentalnych procedur gier zaliczają się gry matrixowe (np. „dylemat więźnia”), gry negocjacyjne (w których uczestnicy nawiązują ze sobą komunikację, starając się osiągnąć jednostronną lub obopólną korzyść), gry koalicyjne (polegające na tworzeniu koalicje przez uczestników w grupie), gry lokomocyjne (z ruchem stron w kierunku wybranego przez uczestników zadania lub celu oraz gry społeczne-pułapki (zadania-dylematy społeczne), a także bardziej złożone sytuacje konfliktowe, które symulują rzeczywistych kolizji (na przykład seria badań M. Sherifa). Więcej szczegółów na temat eksperymentów w badaniu konfliktów można znaleźć w Grishina N.V. Psychology of Confused - St. Petersburg: Peter, 2002. Jednakże takie badania konfliktów są wiążą się z trudnościami natury organizacyjnej, część z nich jest nie do przyjęcia z moralnego punktu widzenia.Ponadto złożone formy zachowań ludzkich w rzeczywistości okazują się znacznie bogatsze niż ich „inscenizacja”, nie ma pewności, że relacje zidentyfikowane w sytuacji w grze przejawią się w realnych konfliktach. Trudności te doprowadziły do tego, że eksperyment jest obecnie dość rzadko wykorzystywany do badania konfliktów wewnątrzgrupowych i interpersonalnych.

Systemowo-sytuacyjna analiza konfliktu. Obejmuje badanie konfliktów jednostka po jednostce. Jako jednostkę analizy przyjmuje się sytuację konfliktową - najmniejszą całkę, często niepodzielny konflikt, posiadający wszystkie swoje podstawowe właściwości, posiadający pewne cechy merytoryczne i dynamiczne, granice czasowe i przestrzenne. W trakcie badania identyfikowani są wszyscy główni i pomniejsi uczestnicy konfliktu. Wyznaczane są przestrzenne granice interakcji konfliktowych. Identyfikuje się fazy rozwoju konfliktu, podczas których charakter interakcji jego głównych uczestników nie zmienia się jakościowo. Po ustaleniu granic przestrzennych, czasowych i merytorycznych sytuacji konfliktowej przeprowadzana jest jej analiza systemowa. Wykorzystanie sytuacji konfliktowej jako jednostki analizy umożliwia standaryzację, przechowywanie i gromadzenie informacji o rzeczywistych konfliktach. Sytuacja konfliktowa pozwala na badanie charakterystyki konfliktów nie „w ogóle”, ale na podstawie usystematyzowania konkretnych informacji o zachowaniach konkretnych osób i grup społecznych. Sytuacje konfliktowe można analizować retrospektywnie (studiowanie dokumentów, wywiady z uczestnikami i świadkami konfliktu) oraz bezpośrednio w trakcie faktycznego rozwoju wydarzeń. Aby przeprowadzić analizę sytuacyjną, opracowano specjalny formularz, który odzwierciedla główne cechy konfliktu interesujące dla konfliktologa. Więcej informacji na temat sytuacyjnej metody badania konfliktów można znaleźć w: Antsupov A.Ya., Shipilov A.I. Konfliktologia. - M.: JEDNOŚĆ, 2003.

Modelowanie matematyczne. Modelowanie matematyczne z wykorzystaniem nowoczesnych technologii komputerowych pozwala przejść od prostego gromadzenia i analizy faktów do prognozowania i oceny zdarzeń w czasie rzeczywistym ich rozwoju. Model matematyczny konflikt to system sformalizowanych relacji pomiędzy cechami konfliktu, podzielonymi na parametry (odzwierciedlające warunki zewnętrzne i słabo zmieniające się cechy konfliktu) oraz komponenty zmienne. Do modeli matematycznych stosowanych w konfliktologii należą rozkłady prawdopodobieństwa, łańcuchy Markowa, modele zachowań zorientowanych na cel i modele symulacyjne. Do chwili obecnej największy postęp osiągnięto w analizie i opisie konfliktów o następujących właściwościach: liczba uczestników konfliktu wynosi 2, liczba sposobów działania każdego uczestnika jest skończona, a ich indywidualne cele są diametralnie przeciwne . Ograniczenia te, a także nieoczywistość celów i strategii uczestników konfliktów, w znaczący sposób zawężają zakres sytuacji realnej interakcji międzyludzkiej, do których mają zastosowanie opisy tworzone przez matematyków.

Powyższe metody gromadzenia i analizowania informacji są wykorzystywane przez konfliktologów do badania organizacji i małych grup. Konflikty intrapersonalne i interpersonalne często wymagają technik zupełnie innego rodzaju.

Testy osobowości. Do chwili obecnej psychologia nie opracowała jeszcze kwestionariusza ani testu zaprojektowanego specjalnie w celu określenia tak integralnej cechy osobowości, jak konflikt, odzwierciedlającej częstotliwość wchodzenia w konflikty interpersonalne. Dlatego eksperci korzystają z szeregu sprawdzonych testów, które rejestrują nasilenie cech, właściwości i stanów wskazujących na wzmożony konflikt u danej osoby. Do najczęściej stosowanych, ogólnie przyjętych testów i kwestionariuszy, które pozwalają zidentyfikować pewne aspekty konfliktu osobowości i określić jego poziom, należą:

· test A. Bass - A. Darkey ( mające na celu określenie indywidualnego poziomu agresywności danej osoby),
· diagnostyka relacji międzyludzkich T. Leary(pozwala określić dominujący typ postawy jednostki wobec innych);
· test osobowości G. Eysencka(pozwala określić typ temperamentu osobowości za pomocą dwóch skal - „ekstrawersja-introwersja” i „stabilność neurotyczności”);
· 16-czynnikowy kwestionariusz osobowości Cattella(pozwala nam zidentyfikować cechy psychologiczne, które wpływają na konflikt - tajemnica, praktyczność, sztywność, dotkliwość, ambicja itp.);
skala lęku reaktywnego i osobistego Ch.Spielberger-Yu. Hanina(mający na celu pomiar lęku jako stanu emocjonalnego i cechy osobowości);
· technika "Q-sort" H. Zalena-D. Magazyn(pozwala zmierzyć przejaw takich tendencji behawioralnych, jak zależność-niezależność, towarzyskość-nietowarzystwo, chęć walki - unikanie walki) itp.

Testy osobowości służą celom badawczym i źródłom informacji o uczestnikach konfliktu, ale w ścisłym tego słowa znaczeniu nie są metodą badania samego konfliktu.

We współczesnej konfliktologii tradycyjnie wiele uwagi poświęca się metodom jakościowym, które dokonują semantycznej interpretacji danych. Ponadto obok ogólnonaukowych metod jakościowych (analiza, synteza, indukcja, dedukcja itp.) pojawiły się empiryczne metody jakościowe: metodologia studium przypadku - badanie pojedynczego konkretnego konfliktu oraz rekonstrukcja istniejącej teorii na podstawie wniosków pociągnięty; ankieta ekspercka - badanie kompetentnej grupy osób; Metoda badania grup fokusowych.

Złożoność zjawiska, jakim jest konflikt, oraz różnorodność podejść do jego zrozumienia determinują różnorodność podejść metodologicznych i technik badania konfliktu.

Pytania testowe i zadania do rozdziału 2:

1. Jakie są główne cechy konfliktu?
2. Zdefiniuj konflikt.
3. Czym konflikt różni się od innych typów sprzeczności społecznych?
4. Wymień główne funkcje konfliktu.
5. Czym charakteryzuje się konflikt funkcjonalno-pozytywny w organizacji?
6. Jakie są negatywne konsekwencje konfliktu w organizacji?
7. Określ znaczenie klasyfikacji konfliktów.
8. Wymień główne cechy, typy i typy, według których grupowane są konflikty w organizacjach.
9. Wymień główne metody stosowane w diagnozowaniu konfliktów. Odkryj ich mocne i słabe strony.

Metody diagnozowania konfliktów w organizacji

Konflikty obejmują wszystkie sfery życia ludzi, cały zespół relacji społecznych i interakcji społecznych. Konflikt to bowiem jeden z rodzajów interakcji społecznych, którego podmiotami i uczestnikami są jednostki, duże i małe grupy społeczne oraz organizacje. Interakcja konfliktowa zakłada konfrontację stron, tj. działania skierowane przeciwko sobie.

Konflikt wyrasta z sytuacji konfliktowej, która stanowi podstawę konfliktu. Sytuacja konfliktowa to sytuacja, w której strony są świadome niezgodności działań jednej ze stron z normami i oczekiwaniami drugiej.

2.1 Diagnoza konfliktu

Zarządzanie konfliktem powinno być poprzedzone etapem jego diagnozy, tj. identyfikacja głównych elementów konfliktu, przyczyn, które go doprowadziły. W większości przypadków diagnostyka polega na ustaleniu:

Geneza konfliktu, subiektywne lub obiektywne doświadczenia stron, metody „walki”, sprzeczne opinie, zdarzenia, dotknięte potrzeby i interesy;

Biografie konfliktu, tj. jego historię, tło, na którym przebiegał, eskalację konfliktu, kryzysy i punkty zwrotne w jego rozwoju;

Uczestnicy interakcji konfliktowej: jednostki, grupy, jednostki;

Stanowiska i relacje stron, ich współzależność, role, oczekiwania, relacje personalne;

Postawy wyjściowe wobec konfliktu – czy strony same chcą i potrafią rozwiązać konflikt, jakie są ich nadzieje, oczekiwania, postawy, warunki, czy też konflikt jest sprowokowany specjalnie w interesie jednej ze stron, co stale utrzymuje poziom napięcie.

Metody diagnozowania konfliktów organizacyjnych.

Podstawowe metody diagnozowania konfliktów:

1. Metody opisowe i analityczne: opis i analiza konkretnych sytuacji konfliktowych według schematów zaproponowanych przez badacza (historia porównawcza, podejście systemowe, analiza logiczna itp.)

Główne parametry są bliższe badaniom niż diagnozie:

Zdobywanie nowej wiedzy;

Skoncentruj się na większej ilości nowej wiedzy;

Część obiektu jest badana

Wymagana jest interpretacja: wyjaśnienie jest wynikiem badania.

Diagnostyka konfliktów organizacyjnych według modelu L. Greenhelg.

1. Przedmiot sporu.

Czy jest to „kwestia zasad”, czy też dotyczy różnic indywidualnych pomiędzy stronami? Oderwanie się od własnych zasad jest trudne, dlatego jeśli konflikt ma związek z różnicami indywidualnymi pomiędzy stronami, łatwiej jest go rozwiązać konstruktywnie.

2. wielkość zakładu. –

jaka jest wartość tego, co może stracić uczestnik konfliktu, jeśli jego wynik nie będzie dla niego pomyślny. Greenhelg uważa, że ludzie mogą wyolbrzymiać rzeczywistą wartość „stawki”, jeśli biorą udział w konfrontacji nastawionej na zysk lub jeśli wynik konfliktu może stanowić precedens dla późniejszych sytuacji.

3. Charakter i stopień współzależności uczestników tego konfliktu.

Czy uczestników łączy „ostra konkurencja”, w której zysk jednej strony oznacza stratę drugiej, czego efektem jest silna tendencja do kierowania się wyłącznie własnymi interesami, czy też można znaleźć rozwiązanie, w którym strony mogą odnieść obopólne korzyści z rozwiązania konfliktu. Relacje o sumie zerowej (jedna strona zyskuje kosztem drugiej) sprawiają, że konflikt jest trudny do rozwiązania.

4. Charakter relacji pomiędzy stronami.

Czy mają one charakter epizodyczny (ograniczają się do danej sytuacji – pojedynczej transakcji), czy też uczestników konfliktu łączą długotrwałe relacje? Ta ostatnia okoliczność przyczyni się do skuteczniejszego poszukiwania rozwiązania.

5. Struktura partii.

W przypadku konfliktów organizacyjnych ważną cechą z punktu widzenia łatwości lub trudności rozwiązywania konfliktów jest obecność silnych przywódców przeciwstawnych stron. Silny przywódca jest w stanie zjednoczyć swoich zwolenników w celu zaakceptowania porozumienia. Greenhelg odwołuje się do doświadczenia w pracy ze związkami zawodowymi w sytuacjach decyzyjnych dotyczących innowacji organizacyjnych. Silni przywódcy mogą zająć twarde stanowisko w negocjacjach i twardo targować się, ale pamiętają o przestrzeganiu porozumień. W przypadku słabego lidera jego pozycja może zostać podważona przez nie zgadzających się z nim członków grupy, w wyniku czego sprzeciw wobec zmian i konflikty na ich tle mogą stać się chroniczne.

6. Udział strony trzeciej neutralnej

Nawet jeśli strona trzecia nie jest aktywnie zaangażowana w dialog między stronami konfliktu, sama jej obecność może powstrzymać pewne destrukcyjne przejawy, przede wszystkim natury emocjonalnej, w interakcjach konfliktowych stron. Pozytywny wpływ jest tym silniejszy, im bardziej prestiżowy jest obiekt. Strona trzecia jest wpływowa, wiarygodna i neutralna.

7. Postrzegany postęp konfliktu

Czy istnieje możliwość pokrycia jednakowych „kosztów” konfliktu dla obu stron, czy też któraś z nich czuje się bardziej poszkodowana? Ta ostatnia okoliczność utrudnia znalezienie wyjścia. Choć wynik ten jest ustalany subiektywnie, strony chcą być przekonane, że ogólny wynik jest w przybliżeniu równy i że wszyscy już wystarczająco się wycierpieli.

2. Eksperymentalne badania konfliktu

Najwięcej procedur metodologicznych do eksperymentalnego badania konfliktu zaproponowali przedstawiciele paradygmatu behawiorystycznego. Wśród opracowanych przez nich eksperymentalnych procedur gier znajdują się gry macierzowe (takie jak „dylemat więźnia”, gry koalicyjne (polegające na tworzeniu koalicji przez uczestników w grupie), gry lokomocyjne (z ruchem stron w kierunku danego zadania lub cel wybrany przez uczestników) oraz gry w pułapki społeczne (zadania społeczne – dylematy).

Do badania interakcji konfliktowych w warunkach laboratoryjnych wykorzystuje się biznesowe gry zadaniowe związane z podziałem wspólnych zasobów lub koniecznością wspólnej opieki nad nimi. Możemy mówić na przykład o finansach ogólnych.

Jednakże wszystkie te zadania można wykorzystać do badania zachowań ludzi w sytuacjach konfliktowych lub nauczenia ich określonych metod zachowania, wyboru strategii itp. Nie można ich jednak używać do diagnozowania realnych konfliktów, gdyż diagnozując mamy do czynienia z uczciwością, a nie z indywidualnymi aspektami konfliktu.

Innym wariantem postępowania metodologicznego eksperymentalnego badania konfliktów jest tworzenie rzeczywistych sytuacji konfliktowych pomiędzy uczestnikami eksperymentu w warunkach laboratoryjnych. Zwykle podmiot musi wykonać jakieś zadanie, a figurant - uczestnik eksperymentu - mu w tym przeszkadza. W ten sposób badany jest wybór strategii zachowania i reakcja uczestników na sytuację konfliktową.

Eksperymenty z prowokowaniem konfliktów w warunkach naturalnych.

Badania tego typu najczęściej modelują interakcję krótkotrwałą, ponadto tego typu badania są dość problematyczne z punktu widzenia standardów etycznych.

Jednocześnie praktyczni konfliktolodzy (L.N. Tsoi), zajmujący się doradztwem w zakresie zarządzania, wykorzystują tę metodę do pracy z prawdziwymi konfliktami. Sformułowano zasadę metodologiczną wykorzystania konfliktu w celu identyfikacji wszelkich istniejących sprzeczności w poglądach, wartościach, ideach, konstruktach teoretycznych itp. Modelowanie konfliktu (metoda Tsoi nazywana „metodą konfliktu”) opiera się na regularności etapów rozwoju „naturalnego” rozwoju i eskalacji sytuacji konfliktowej.

„Metoda konfliktu” to droga wiedzy i sposób konstruowania racjonalnego działania, a także opanowywania rzeczywistości konfliktowej w celu identyfikowania sprzeczności i minimalizowania elementów destrukcyjnych w konflikcie, przenosząc konflikt na społecznie pozytywny kierunek.

Ta metoda pozwala na:

Zidentyfikuj główne sprzeczności między skonfliktowanymi stronami;

Przeprowadź diagnozę sytuacji na poziomie mikro;

Zgodnie z uzyskanym materiałem oddziel skałę „odpadową” od cennej;

Zapewnij uczestnikom konfliktu niezbędne środki do pracy z tym materiałem;

Minimalizuj destrukcyjne skutki itp.

Od momentu, gdy konfliktolodzy zajęli się praktycznymi zagadnieniami regulacji konfliktów, pojawiło się przede wszystkim zadanie diagnozy, dopiero wtedy zaczęto zajmowad się diagnozowaniem realnych sytuacji konfliktowych. I tutaj raczej dominują metody ankietowe.

3. Metody badawcze.

Techniki diagnostyczne:

3.1 Diagnoza konfliktów na poziomie osobistym:

Większość metod budowana jest w ramach przedmiotowej metodologii pozytywnej (co wynika oczywiście z faktu, że większość z nich bazuje na metodach zaczerpniętych z psychologii społecznej – testach, socjometrii).

Erina S.I. Skala diagnozowania konfliktu ról wśród menedżerów podstawowego zespołu produkcyjnego.

Ujawnia się występowanie konfliktu psychicznego pomiędzy menedżerami, stopień jego nasilenia oraz obszary działania menedżera wywołujące doświadczenia konfliktowe. Menedżer otrzymuje kwestionariusz zawierający zestaw ocen, z którymi musi się zgodzić lub nie. W zależności od jego wyboru wyciąga się wniosek o obecności konfliktów intrapersonalnych.

Przedmiotem badań w tej klasie technik są także strategie behawioralne uczestników konfliktu:

Test T. Thomasa ma na celu identyfikację repertuaru tendencji behawioralnych w sytuacjach sprzecznych. Osobie oferuje się 30 par sądów, z których każdy odzwierciedla jedną z możliwych strategii behawioralnych. Badany wybiera z każdej pary tę, którą uważa za bardziej zgodną ze swoim typowym zachowaniem. Dzięki temu można określić, w jakim stopniu w repertuarze danej osoby znajdują się strategie rywalizacji, współpracy, unikania, ustępstw czy kompromisu. Formułowania sądów są „oczyszczone” z kontekstu sytuacyjnego, dzięki czemu umożliwiają diagnozę osobistych tendencji do dominującego stosowania określonych strategii.

Podobny kwestionariusz, mający na celu badanie strategii wybieranych przez lidera w sytuacjach konfliktowych, opracował A.A. Ershov. Identyfikuje 4 główne obszary orientacji na wartości wśród liderów organizacji podstawowych, które są aktualizowane w sytuacjach konfliktowych:

Skoncentruj się na pracy i jej efektywności;

Skoncentruj się na sobie, swoich poglądach i doświadczeniach;

Skoncentruj się na oficjalnym podporządkowaniu, prawach i obowiązkach.

Metodologia składa się z 12 sytuacji konfliktowych, dla każdej z nich zaproponowane są cztery możliwe rozwiązania. odpowiadające czterem możliwym orientacjom.

Testy projekcyjne służące określeniu strategii zachowania w sytuacjach konfliktowych.

Test F. Rosenzweiga. Składa się z obrazków opisujących wydarzenie pomiędzy bohaterami, a badany proszony jest o utożsamienie się z jednym z nich. Słowa partnera na zdjęciu zawierają w sobie pewnego rodzaju oskarżenie (jawne lub ukryte) wobec respondenta lub przeszkadzają w zaspokojeniu jego potrzeb. Reakcje osoby badanej kategoryzuje się według specjalnego schematu, co pozwala określić, jak dana osoba zazwyczaj reaguje w frustrującej sytuacji: szukając winnych na zewnątrz, samooskarżając się lub w inny sposób.

Na podstawie tego testu opracowano test „Sytuacje Biznesowe” (20 obrazków), obrazujący sytuacje konfliktowe w organizacji.

Stosowanie testów psychologicznych w celu określenia poziomu konfliktu osobowości:

Kwestionariusz A. Bassa i A. Darkeya. (1957) Zaprojektowany w celu określenia indywidualnego poziomu agresywności danej osoby. Agresja jest przez autorów uważana za zjawisko złożone, objawiające się różnymi formami reakcji agresywnych i wrogich: agresją fizyczną, pośrednią, werbalną, drażliwością, urazą itp. Kwestionariusz umożliwia określenie indywidualnych wskaźników agresywności i wrogości.

Kwestionariusz Cattella.

Kwestionariusz G. Eysencka.

Określanie poziomu lęku za pomocą kwestionariusza Spielberga.

Generalny problem stosowania wszystkich tych metod do diagnozowania konkretnych konfliktów w organizacjach polega na tym, że skoro zostały one stworzone przez psychologów i na podstawie metod i testów psychologicznych, to zakorzenione w nich pojęcie normy (o ile w ogóle istnieje) jest albo powiązane z norma psychologiczna - granice przejawów tej lub innej cechy w populacji ogólnej lub jest to definicja normy w ramach podejścia wartościowo-normatywnego, gdy koncepcję normy ustala autor pojęcie.

3.2 Diagnoza konfliktów na poziomie interpersonalnym.

Najczęściej wykorzystuje się do tego tradycyjną metodę socjometrii (zwykle w formie ankiety):

Lebiediew A.N. Metodyka przewidywania konfliktów interpersonalnych w zespołach.

Parametry wzajemnych ocen najistotniejsze z punktu widzenia konfliktów:

Poziom szkolenia zawodowego;

Nastawienie do pracy;

Poziom rozwoju cech moralnych;

Poziom umiejętności kierowania zespołem;

Poziom rozwoju cech innowacyjnych.

W proponowanej procedurze pracownicy oceniają swoich współpracowników według tych parametrów, porównując ich ze sobą (ranking).

Wady tej techniki:

1. podejście wartościowo-normatywne;

2. efekt aureoli.

Modułowa metodologia diagnozowania konfliktów interpersonalnych.

A.Ya.Antsupow. AI Shipilov.

Oparte na metodologii socjometrycznej.

Dwa podstawowe moduły, które pozwalają ocenić stosunek każdego z Twoich współpracowników do pracowników. Porównanie odpowiedzi na dwa pierwsze pytania umożliwia:

Identyfikować rzeczywiste i potencjalne konfliktowe relacje diadyczne w grupie;

Określ ilościowo intensywność i dotkliwość konfliktu.

Dodatkowe moduły wykorzystywane są w zależności od celów nauki zespołu i pozwalają na ocenę:

Jakość pracy każdego członka grupy;

Cechy moralne każdego członka grupy;

Wiedza zawodowa członków grupy;

Zakres jego pomocy dla kolegów;

Wysiłki na rzecz osiągnięcia interesów osobistych i grupowych;

Charakter spełnienia tych obietnic.

Procedura badania polega na wypełnieniu przez każdego członka zespołu specjalnego formularza (karty socjometrycznej), w którym wyszczególnieni są wszyscy członkowie grupy.

Ocena wystawiana jest w dziesięciopunktowej skali od +5 do –5

Metodologia diagnozowania relacji w grupie

Kwestionariusz jest kartą socjometryczną, na której spisani są wszyscy członkowie zespołu, a następnie respondent dokonuje pozytywnego lub negatywnego wyboru według określonych 14 kryteriów.

Wadą takiej konstrukcji karty socjometrycznej jest to, że respondent zmuszony jest zaznaczać nawet te osoby, o których nie ma zdecydowanego zdania.

Informacje uzyskane w trakcie badania przetwarzane są kilkoma kanałami.

Po drugie, wybrana forma karty socjometrycznej, gdy tak naprawdę każdy członek zespołu w taki czy inny sposób określa swój negatywny lub pozytywny stosunek do wszystkich swoich kolegów, z pewnymi niedociągnięciami, wciąż pozwala nam określić „ocenę” każdego członka zespołu”, gdyż kryteriów selekcji jest 14, sprowadza się to do 4 parametrów:

Przywództwo;

Kompatybilność (umiejętność nawiązywania korzystnych relacji ze współpracownikami);

Niezawodność (stopień zaufania do członka zespołu);

Po trzecie, na podstawie uzyskanych danych obliczane są wskaźniki socjometryczne.

2.3. Diagnoza konfliktów międzygrupowych w organizacji.

1. Metody skupiające się na metodologii przedmiotowej w bloku opisu stanu rzeczywistego obiektu opierają się najczęściej na metodach ankietowych. Jednocześnie blok ustalania tego, co należy zrobić, ma charakter normatywny.

Technika identyfikowania sprzeczności w strukturze formalnej jako przyczyn konfliktów. Zidentyfikowano główne obszary możliwego pojawienia się sprzeczności w organizacji

*Kategorie*	*Wskaźniki empiryczne*
Organizacja miejsca pracy	Formularze podziału zadań pomiędzy pracowników
Realizacja zadania lub orientacja na cel
Formy organizacji pracy
Równowaga praw i obowiązków
Poziom sformalizowania procedur
Relacje pomiędzy zarządzaniem a podporządkowaniem	Przestrzeganie zasady jedności dowodzenia
Identyfikacja form kontroli
Udział w podejmowaniu decyzji
Określanie stopnia sformalizowania relacji
Informacja i komunikacja	Ocena efektywności i trafności przekazu informacji
Ocena głównych kanałów przekazu informacji
Znajomość źródeł niezbędnych informacji
Ocena prawidłowości interpretacji poleceń kierownictwa
Ocena poziomu informacji zwrotnej
Personel	Ocena poziomu wiedzy zawodowej
Poziom świadomości pracowników w zakresie celów i zadań
Ocena możliwości przejęcia przez pracowników inicjatywy
Zadowolenie z systemu wynagrodzeń
Indywidualna ocena perspektyw zawodowych
Kultura	Przestrzeganie standardów dyscypliny pracy
Identyfikacja częstotliwości komunikacji z kierownictwem działu
Nastawienie do zmiany
Obecność konfliktów w dziale
Postrzeganie i sposoby rozwiązywania konfliktów
Ocena poziomu spójności zespołu

Każdy wskaźnik empiryczny zakłada cztery możliwe sytuacje, które go ujawniają, każdemu z nich przypisana jest określona liczba punktów. Pracownicy wypełniający ankietę wybierają sytuacje specyficzne dla swojego działu. Następnie obliczana jest średnia wartość dla każdego wskaźnika i na tej podstawie budowany jest profil działu.

Tworzenie kryteriów normatywnych:

normę ustala się na podstawie ankiety eksperckiej: kierownicy działów pełnią rolę ekspertów (ankiety i wywiady). Na podstawie uzyskanych danych tworzony jest profil referencyjny działu, który następnie porównywany jest z profilem rzeczywistym uzyskanym w wyniku przetwarzania ankiet pracowniczych.

Jednakże blok niedopasowania ma charakter spekulacyjny.

2. Klasa technik diagnostycznych z reguły koncentruje się na metodologii problemu w opisie obiektu, ale w bloku przydzielania zadań bardziej powszechne jest podejście sytuacyjne (problemowo-sytuacyjne).

Metody pozyskiwania informacji: metody gier

źle skonstruowane wywiady

czasami - kwestionariusze.

Analiza pozycyjna (A.I.Prigozhin)

PA jest techniką diagnostyczną, która pozwala zidentyfikować pozycyjność, określić linie dzielące organizację na grupy pracowników, którzy są ze sobą w konflikcie pozycyjnym.

Istotą PA jest określenie tych linii, które dzielą organizację na zbiór społeczny. grupy, które są ze sobą w konflikcie pozycyjnym lub mają różne interesy, które wzajemnie na siebie oddziałują.

Psychologia komunikacji i relacji międzyludzkich Iljin Jewgienij Pawłowicz

Metodologia „Osobista agresywność i konflikt”

Celem tej techniki jest rozpoznanie skłonności podmiotu do konfliktów i agresywności jako cech osobistych.

Instrukcje

Tekst kwestionariusza

1. Łatwo się denerwuję, ale szybko się uspokajam.

2. W sporach zawsze staram się przejąć inicjatywę.

3. Najczęściej nie jestem doceniana za swoją pracę.

4. Jeśli nie poproszą mnie ładnie, nie poddam się.

5. Staram się robić wszystko, aby uniknąć napięć w związkach.

6. Jeśli ktoś traktuje mnie niesprawiedliwie, po cichu wzywam sprawcę wszelkiego rodzaju nieszczęść.

7. Często się złoszczę, gdy ludzie mi się sprzeciwiają.

8. Myślę, że ludzie obgadują mnie źle za moimi plecami.

9. Jestem znacznie bardziej rozdrażniony, niż mi się wydaje.

10. Słuszna jest opinia, że najlepszą obroną jest atak.

11. Okoliczności są prawie zawsze bardziej sprzyjające dla innych niż dla mnie.

12. Jeśli nie podoba mi się ustalona zasada, staram się jej nie przestrzegać.

13. Staram się znaleźć rozwiązanie kontrowersyjnej kwestii, które zadowoliłoby wszystkich.

14. Wierzę, że życzliwość jest skuteczniejsza niż zemsta.

15. Każdy ma prawo do swojej opinii.

16. Wierzę w uczciwość intencji większości ludzi.

17. Złościm się, gdy ludzie się ze mnie śmieją.

18. W kłótni często przerywam rozmówcy, narzucając mu swój punkt widzenia.

19. Często obrażają mnie komentarze innych, nawet jeśli rozumiem, że są one uczciwe.

20. Jeśli ktoś udaje ważną osobę, zawsze występuję przeciwko niemu.

21. Co do zasady proponuję stanowisko pośrednie.

22. Uważam, że hasło z kreskówki: „Ząb za ząb, ogon za ogon” jest sprawiedliwe.

23. Jeśli wszystko przemyślałem, nie potrzebuję rad innych.

24. Uważaj na ludzi, którzy są dla mnie milsi, niż się spodziewałem.

25. Jeśli ktoś mnie denerwuje, nie zwracam na to uwagi.

26. Uważam za nietaktowne niepozwolenie drugiej stronie na zabranie głosu w sporze.

27. Denerwuje mnie brak uwagi ze strony innych.

28. Nie lubię poddawać się zabawom, nawet dla dzieci.

29. W sporze staram się znaleźć coś, co będzie odpowiadało obu stronom.

30. Szanuję ludzi, którzy nie pamiętają zła.

31. Stwierdzenie „Umysł jest dobry, ale dwa są lepsze” jest prawdziwe.

32. Stwierdzenie „Jeśli nie będziesz oszukiwać, nie będziesz żył” jest również prawdziwe.

33. Nigdy nie miewam wybuchów złości.

34. Potrafię uważnie i do końca wysłuchać argumentów kogoś, kto się ze mną kłóci.

35. Zawsze czuję się urażony, jeśli nie znajdę się w gronie odznaczonych za sprawę, w której brałem udział.

36. Jeśli ktoś w kolejce próbuje udowodnić, że jest przede mną, nie ustąpię mu.

37. Staram się unikać pogarszania relacji.

38. Często wyobrażam sobie kary, jakie mogą spotkać moich przestępców.

39. Nie uważam się za głupszego od innych, więc ich opinia nie jest moim dekretem.

40. Potępiam ludzi nieufnych.

41. Na krytykę zawsze reaguję spokojnie, nawet jeśli wydaje mi się to niesprawiedliwe.

42. Zawsze pewnie bronię swojej słuszności.

43. Nie obrażają mnie żarty moich przyjaciół, nawet jeśli są złośliwe.

44. Czasami daję innym możliwość wzięcia odpowiedzialności za rozwiązanie ważnej dla wszystkich kwestii.

45. Próbuję przekonać drugą osobę do kompromisu.

46. Wierzę, że zło można odpłacić dobrem i postępuję zgodnie z tym.

47. Często zwracam się do moich kolegów, aby poznać ich opinię.

48. Jeśli mnie chwalą, oznacza to, że ci ludzie czegoś ode mnie potrzebują.

49. W sytuacji konfliktowej mam dobrą samokontrolę.

50. Moi bliscy często obrażają się na mnie, ponieważ „nie pozwalam im otwierać ust”, kiedy z nimi rozmawiam.

51. Nie przeszkadza mi, jeśli moje imię i nazwisko nie jest wymieniane, gdy chwalę kogoś za całokształt jego pracy.

52. Negocjując z wyższym urzędnikiem, staram się nie sprzeciwiać mu.

53. W rozwiązywaniu każdego problemu preferuję „złoty środek”.

54. Mam negatywny stosunek do ludzi mściwych.

55. Nie sądzę, że menedżer powinien brać pod uwagę opinie swoich podwładnych, ponieważ to on jest za wszystko odpowiedzialny.

56. Często boję się sztuczek innych ludzi.

57. Nie denerwuję się, gdy ludzie popychają mnie na ulicy lub w transporcie publicznym.

58. Kiedy z kimś rozmawiam, mam ochotę szybko wyrazić swoją opinię.

59. Czasami czuję, że życie traktuje mnie niesprawiedliwie.

60. Zawsze staram się wysiadać z wagonu przed innymi.

61. Trudno jest znaleźć rozwiązanie, które zadowoliłoby wszystkich.

62. Żadna zniewaga nie powinna pozostać bez kary.

63. Nie lubię, gdy inni przychodzą do mnie z radą.

64. Podejrzewam, że wiele osób utrzymuje ze mną kontakt we własnym interesie.

65. Nie wiem, jak się powstrzymać, gdy otrzymuję niezasłużone wyrzuty.

66. Grając w szachy lub tenisa stołowego, wolę atakować niż bronić.

67. Żal mi ludzi, którzy są nadmiernie drażliwi.

68. Nie ma dla mnie większego znaczenia, czyj punkt widzenia w sporze okaże się słuszny – mój czy cudzy.

69. Kompromis nie zawsze jest najlepszym rozwiązaniem sporu.

70. Nie uspokoję się, dopóki nie zemszczę się na sprawcy.

71. Uważam, że lepiej skonsultować się z innymi, niż podejmować decyzję samodzielnie.

72. Wątpię w szczerość słów większości ludzi.

73. Zwykle trudno mnie rozzłościć.

74. Jeśli widzę u innych braki, nie waham się ich krytykować.

75. Nie widzę nic obraźliwego w tym, co mi mówią o moich wadach.

76. Gdybym był sprzedawcą na targu, nie ustępowałbym ceny za swój towar.

77. Kompromis oznacza pokazanie swojej słabości.

78. Czy można powiedzieć, że jeśli zostaniesz uderzony w jeden policzek, powinieneś nadstawić i drugi?

79. Nie czuję się pokrzywdzony, jeśli czyjeś zdanie okaże się bardziej słuszne.

80. Nigdy nie podejrzewam ludzi o nieuczciwość.

Przetwarzanie wyników

Dla wygody przetwarzania odpowiedzi (opinii o stwierdzeniach) wskazane jest, aby badani wpisali swoje odpowiedzi („tak”, „nie”) do karty ankiety, która wygląda następująco:

Klucz do rozszyfrowania odpowiedzi

Odpowiedzi „tak” na pozycje 1, 9, 17, 65 i odpowiedzi „nie” na pozycje 25, 33, 41, 49, 57, 73 wskazują na skłonność badanego do porywczości.

Odpowiedzi „tak” na pozycje 2, 10, 18, 42, 50, 58, 66, 74 oraz odpowiedzi „nie” na pozycje 26, 34 wskazują na skłonność do bycia obraźliwym i asertywnym.

Odpowiedzi „tak” na pozycje 3, 11, 19, 27, 35, 59 i odpowiedzi „nie” na pozycje 43, 51, 67, 75 wskazują na skłonność do drażliwości.

Odpowiedzi „tak” na pozycje 4, 12, 20, 28, 36, 60, 76 i odpowiedzi „nie” na pozycje 44, 52, 68 wskazują na skłonność do bezkompromisowości.

Odpowiedzi „tak” na pozycje 5, 13, 21, 29, 37, 45, 53 oraz odpowiedzi „nie” na pozycje 61, 69, 77 wskazują na tendencję do bezkompromisowości.

Odpowiedzi „tak” dla pozycji 6, 22, 38, 62, 70 i odpowiedzi „nie” dla pozycji 14, 30,

46, 54, 78 - o skłonności do mściwości.

Odpowiedzi „tak” dla pozycji 7, 23, 39, 55, 63 i odpowiedzi „nie” dla pozycji 15, 31,

47, 71, 79 - o tendencji do nietolerancji opinii innych.

Odpowiedzi „tak” na pozycje 8, 24, 32, 48, 56, 64, 72 i odpowiedzi „nie” na pozycje 16, 40, 80 wskazują na skłonność do podejrzeń.

wnioski

Suma punktów na skalach „atak (asertywność)” i „nieustępliwość” daje wskaźnik całkowity pozytywna agresywność temat. Suma punktów zdobytych w skalach „nietolerancji opinii innych” i „mściwości” daje wskaźnik negatywna agresywność temat. Suma punktów na skalach „bezkompromisowy”, „gorący temperament”, „drażliwość”, „podejrzliwość” daje uogólniony wskaźnik konflikt.

Z książki FAQ autor Protopopow Anatolij

Z książki Odbiór. Poradnik uwodzenia autor Bogaczow Filip Olegowicz

Metoda numer cztery: metoda „plus-minus” - Złamałeś mi rękę! - W ludzkim ciele jest 215 kości. Był tylko jeden. Terminatorze 2. Technikę tę wykorzystuje się w rozmowach jako sposób na powiedzenie dobrego, zaawansowanego komplementu. Najważniejsze w tej technice jest kontrast.

Z książki Jak zarządzać innymi, jak zarządzać sobą. autor Szejnow Wiktor Pawłowicz

Lęk osobisty jako cecha osobowości Punktacja jest następująca: prawie nigdy - 1 punkt, czasami - 2 punkty, często - 3 punkty, prawie zawsze - 4 punkty, w zależności od tego, jak się czujesz

Z książki Nie dla złego zachowania przez Borbę Michelle

ROZDZIAŁ 17 Konflikt Zaczynam czuć się jak sędzia: moje dzieci ciągle się kłócą, a ja muszę je ciągle godzić. Wiem, że nie pomagam im w rozwiązywaniu ich problemów, ale szczerze mówiąc, dużo łatwiej jest im powiedzieć, co mają robić, niż słuchać wrzasków, krzyków i kłótni. Powinno być

Z książki Poważne zaburzenia osobowości [Strategie psychoterapii] autor KernbergOtto F.

ORGANIZACJA OSOBOWOŚCI BORDERLINE Wspomniałem już o tendencji pacjentów z organizacją osobowości typu borderline do mylenia informacji o swojej przeszłości z bieżącymi trudnościami. Jest to jeszcze bardziej widoczne u pacjentów z psychozami funkcjonalnymi. Bliższy

Z książki Wprowadzenie do czytania: innowacje dla rodziców, zestaw narzędzi bibliotekarza autor Kaszkarow Andriej Pietrowicz

ORGANIZACJA OSOBOWOŚCI PSYCHOTYCZNEJ Dzięki obecności lub braku syndromu rozproszonej tożsamości możemy w wywiadzie strukturalnym odróżnić patologię charakteru z pogranicza od patologii charakteru bez pogranicza. A obecność lub brak testowania rzeczywistości pozwala na pogranicze

Z książki Indywidualna diagnostyka psychologiczna dziecka w wieku 5-7 lat. Poradnik dla psychologów i nauczycieli autor Veraksa Aleksander Nikołajewicz

1.2. Osobista motywacja do czytania Każdy człowiek jest odrębną, specyficzną osobowością, która nie będzie już istnieć. Ludzie różnią się w samej istocie duszy; ich podobieństwo jest tylko zewnętrzne. Im bardziej ktoś staje się sobą, tym głębiej zaczyna siebie rozumieć, tym wyraźniej

Z książki Psychologia komunikacji i relacji międzyludzkich autor Iljin Jewgienij Pawłowicz

Sfera emocjonalna i osobista Metodologia „Rysuj osobę” (K. Machover) Ogólna charakterystyka metodologii Początkowo test „Narysuj osobę” został opracowany przez F. Goodenougha w celu diagnozy poziomu inteligencji. Jednak w trakcie pracy uzyskano dużą ilość

Z książki Motywacja i motywy autor Iljin Jewgienij Pawłowicz

Sfera emocjonalno-osobista Metodologia „Rysowanie osoby” Przedstawiamy te punkty analizy rysunku (por. ryc. 47), które wydają nam się w tym przypadku najbardziej istotne. Ryż. 47 Formularz analizy rysunku Aspekt stylu: nacisk: mocny; rodzaj linii: zakrzywione,

Z książki Poważna rozmowa o odpowiedzialności [Co zrobić z rozczarowanymi oczekiwaniami, złamanymi obietnicami i niewłaściwym zachowaniem] autor Pattersona Kerry’ego

4.4. Konflikt i agresywność Negatywnej roli konfliktu i agresywności dla procesu komunikacji, budowania wzajemnego zrozumienia między ludźmi i relacji między nimi nie trzeba tłumaczyć. Konflikt to złożona cecha osobista, obejmująca

Z książki Zarządzanie konfliktami autor Szejnow Wiktor Pawłowicz

Metodologia „Osobista agresywność i konflikt” Metoda ma na celu zidentyfikowanie skłonności podmiotu do konfliktów i agresywności jako cech osobistych.Instrukcje Oferujemy szereg stwierdzeń. Jeśli zgadzasz się ze stwierdzeniem zawartym w karcie ankiety

Z książki Integralne relacje przez Uchika Martina

Metodologia „Osobista agresywność i konflikt” Autorzy E. P. Ilyin i P. A. Kovalev. Celem tej techniki jest rozpoznanie skłonności podmiotu do konfliktów i agresywności jako cech osobistych.Instrukcje Otrzymasz szereg stwierdzeń. W porozumieniu z

Z książki Gestalt: sztuka kontaktu [nowe optymistyczne podejście do relacji międzyludzkich] przez Gingera Serge’a

Źródło 1. Motywacja osobista Pierwsze źródło już znamy. To właśnie powoduje, że popełniamy podstawowy błąd atrybucji. Ludzie opierają swoje działania na osobistej motywacji. Czy mamy motywację do działania? Czy sprawia ci to przyjemność?

Z książki autora

Zewnętrzny wpływ na grupę i konflikt W badaniach eksperymentalnych V. S. Ageeva (1990) trzy grupy umieszczono w początkowo nierównych warunkach interakcji międzygrupowych. Jednocześnie różne rodzaje wpływu tej sytuacji na atmosferę wewnętrzną i

Z książki autora

Matryca osobista Dynamika relacji między partnerami, wykraczająca poza realizację indywidualnych fantazji pierwotnych, jest zdeterminowana ich cechami osobowymi. W szczególności obejmuje to osiem poziomów rozwoju świadomości (od archaicznego do

Z książki autora

Podstawa osobista Według Freuda dwa główne ludzkie popędy to seksualność i agresywność (Eros i Thanatos, czyli popęd do życia i popęd do śmierci). Lęk rodzi się z niezaspokojenia archaicznych potrzeb seksualnych. Wszystko