Test uformel leder i et team. Identifikation af ledere i elevgruppen

Problemet med ledelse og ledelse i elevgruppen er et af de mest akutte og presserende i skolens uddannelsessystem. Lederen i klassen er støtte fra klasselæreren og skolelederen i pædagogisk arbejde. Ledere er de fyre, der organiserer deres jævnaldrende på den mest naturlige måde og bidrager til bekræftelsen af socialt betydningsfulde værdier og orientering. Derfor er det meget nyttigt for både klasselærer og faglærere at kende den uformelle leder i klassen, på skolen og at kunne identificere dem efter forskellige kriterier.

Den enkleste måde er at spørge direkte: "Hvem er din leder?" Svaret er et selvsikkert: "Vi har det ikke." Det vil den, som spørgsmålet blev stillet om, sige. I et andet tilfælde hedder forskellige fyre, men alle kigger i samme retning. Det er her, du skal kigge for at få svaret. I det tredje tilfælde udbryder en af fyrene til alles glæde: "Det er jeg." Kun en nar kan identificeres ved denne glæde, og lederen er den, han oftest kommunikerer med. Du kan frit sidde børnene på værelset. Lederens plads vil altid være i sidste række, normalt i midten eller i hjørnet overfor hoveddøren. Derfra ser han alle, men ingen ser ham, medmindre han vender sig om med vilje. Han kan styre klassen, henvende sig til alle, men det er svært at svare tilbage: du skal vende om, og det er en slags kommunikationsbarriere.

Et karakteristisk træk ved lederens position i en gruppe er nærhed og beskyttelse mod enhver uforudset påvirkning. Stedet er så langt væk som muligt, overfor læreren eller for enden af et langbord (i konfrontationsposition). Hvis han sidder ved siden af dig, betyder det, at der enten bliver udarbejdet en "joke" (joke), eller en slags invitation til samarbejde.

Du kan udføre en velkendt test - et billede af en person lavet af 10 geometriske former. Pladsen er den mest stabile blandt dem. Lederegenskaber afsløres af den, der har det største antal firkanter placeret på billedet af en person.

Hvis du stiller en klasse (gruppe) med et spørgsmål eller forslag, der kræver et entydigt svar ("Sluk lyset her?"; "Måske skal jeg åbne vinduet?"; "Lad os flytte tennisbordet"), vil lederen være den første til at svare. Retten til at tale på gruppens vegne er delegeret til ham. På grund af hans svars tvingende karakter konsoliderer han sin status i publikums øjne. Lederen afviser som regel mest aktivt officiel ledelse, da uformel ledelse passer ham i størst udstrækning. leder af børnehold teenager

Efter at have observeret, kan man let bemærke, at en leder er en, hvis ord i et muntert selskab sikkert fremkalder bifaldende latter, selv om tanken ikke er kendetegnet ved dybde og vid; en, der uden at forsøge at tiltrække sig opmærksomhed, udfylder pauser i samtalen og indsætter behændigt et ord, der kan lede dens videre forløb. Men den mest fuldstændige beskrivelse af en ledende personlighed vil stadig blive givet af hendes taleportræt. På lederens ord tier de mest temperamentsfulde polemikere stille, de lytter til ham uden at afbryde. Når han forstår dette, taler lederen uden megen bekymring for udtryksfuldheden i sin tale, uden at tvivle på, at han har ret. En person, der tvivler på sig selv, kan ikke være leder. Der er endnu et træk ved lederens "verbale portræt": han genfortæller aldrig andres meninger som støtte for sine egne; han undgår generelt at uddelegere sine beføjelser som dommer til nogen. Han er fuld af vittigheder, sjove historier til alle lejligheder. Men på samme tid gentager han dem aldrig i samme gruppe, og skaber sig selv et ry som en person med fænomenal hukommelse.

Lederen taler lidt om sig selv, men så meget som muligt om sine samtalepartnere; han tillader sig ikke at slappe af, at tale om sine svagheder, om sit dårlige humør. Tværtimod stræber han hver gang efter at give gruppen en optimerende holdning, med hele sit udseende overbeviser han alle om, at han handler frit: "Det er mig, der har brug for det her."

En leder er en mester i dialog; han ved, hvordan man lytter, samtidig med at han bevarer udseendet af en betænksom samtalepartner og taler med alle om de problemer, der vedrører ham. I en situation, hvor det er nødvendigt at splitte publikum, kommunikativt isolere en person, der åbenlyst har en negativ indflydelse på dannelsen af teamet, er lederen nødt til at skabe et vakuum omkring sin modstander, uden at afsløre sine egne tanker, gøre dem til et resultat af dialogen, og rettidigt latterliggøre den person, der bringer splid ind i gruppen, "hakkeler" ham ved den første kejtethed, og derefter, i kontrast til ham med de andre, bringe ham ind i gruppen, når han allerede har underkastet sig det etablerede adfærdsmønster . Normalt er dette hjulpet af en ansvarlig opgave. Lederen fokuserer altid sine samtalepartneres opmærksomhed på det problem, som han kender bedre end andre. Hvis der i en gruppe bilister er en bedre bilekspert end ham, skifter lederen til et andet emne, som åbenbart er mere bekendt for ham.

Lederen lader demonstrativt andre gruppemedlemmer vise svagheder, tale om fejl og begå fejl i talen, men han taler selv fejlfrit i det sprog, som gruppen accepterer. Hvis gruppens asociale orientering er indlysende, har han en fremragende beherskelse af dens sprog og hele dens kommunikationsstil. Fyre henvender sig ofte til lederen som en evaluerende autoritet, der fører en indirekte dialog med hinanden. Hvis der er behov for at irettesætte nogen, gør lederen dette, idet han er sikker på, at han vil blive støttet, argumenterer og benægter noget kun på vegne af gruppen. I dette tilfælde siger han ikke "jeg", men "vi". Hvis "vi" blev hørt i en andens mund, er dette en direkte trussel om et "paladskup". "Vi", "med os", "fra os" - ordene fra en sand leder. Han vil ikke sige "du" til gruppen og derved adskille sig fra den, tværtimod: han understreger altid sin enhed med de andre.

Ofte taler lederen på vegne af hele gruppen for at påtvinge læreren eller pædagogen sin beslutning. I en velorganiseret gruppe er underordning til lederen automatiseret; en person opfylder inert kravene uden at udsætte dem for analytisk forståelse. Selve kravet er ikke understreget, er ikke kendetegnet ved intonation og tempo, lederen undgår sådanne former som: "Jeg siger", "jeg kræver"... Den instinktive imperativformulering er naturligt indvævet i talen, og skiller sig ikke ud i evt. langt fra det generelle "portræt", selv om det har en form for særpræg, der passer ind i det nye "taleudseende".

Lederen får lov til meget, men han har ikke ret til at gøre noget, der strider imod gruppens etablerede orienteringer, inklusive ydre - ved at modsætte sig de andre, er han frataget den eneste magtmekanisme - evnen at kontrollere nogle ved hjælp af andre.

Når folk drømmer om at implementere deres egne ideer og projekter, studerer folk andres biografier, ser nærmere på dem omkring dem og prøver selvstændigt at forstå, hvordan andre bliver ledere. I første omgang skal du forstå definitionen af dette koncept, fremhæve hovedtræk og også fremhæve området og gruppen af mennesker, blandt hvilke manifestationen af denne egenskab er nødvendig. Lederevner er ikke altid påkrævet; nogle gange er det mere logisk og økonomisk set ud fra den investerede energis synspunkt at indtage en præstationsposition. Og evnen til at distribuere og variere manifestationerne af ens natur er også et af kendetegnene ved ledelse.

Råd om, hvordan man bliver leder, kan være fyldt med forskellige nuancer, men der er grundlæggende grundlæggende punkter, der skal udvikles. I første omgang er det nødvendigt at lære at sætte mål, bestemme deres pålidelighed, tilstrækkelighed og behovet for at nå dem.

Når du lærer at blive ledere, er en fælles tendens, du kan bemærke, at tage ansvar og træffe valg. En person, der er ansvarlig for sin egen skæbnes gang, bliver for mange en støtte og rettesnor i personlig bevægelse. Faktisk ender den, der er i stand til at træffe beslutninger, med at træffe dem for andre mennesker i forskellige kriser eller uforståelige situationer. Derudover er de, der ikke har deres eget tilstrækkelige niveau af beslutsomhed eller tvivl, bange for at tage det sidste skridt, et sådant eksempel i nærheden kan fungere som en slags forsikring mod fejl.

Lederen vil ikke tage beslutninger om emner, der er vigtige for ham, men selv i hver lille manifestation vil han forsøge at træffe et personligt, individuelt valg. En person bærer selvstændigt ansvaret for konsekvenserne af sådanne beslutninger. Disse er vidunderlige følelser i tilfælde af succes eller rettere vanskelige følelser i en situation med fiasko, da der ikke er nogen at bebrejde, men du skal sætte dig ned og ordne udeladelserne, udarbejde en ny plan eller nægte at implementere den.

Hvem er en leder

En leder er en, der konstant bevæger sig mod det planlagte og leder andre, så ikke kun beslutsomhed er vigtig, men også evnen til at skelne mellem falske og sande værdier. Maksimalt initiativ og planlægning for fremtiden hjælper med at udvikle lederskab. Denne tilgang skal ikke kun anvendes på globale projekter, der er designet til at vare årtier, men endda til aftener og weekender. Ved at begynde at tænke på detaljer, udvikler en person evnen til at finde unikke løsninger, hvor det ikke accepteres, og planlægning hjælper med at løse de fleste problemer i farten. En vigtig lederevne er at fordele opgaver blandt alle deltagere i processen under hensyntagen til hver enkelts evner, interesser og den fælles sags behov.

En leder er en person, der er i stand til at lede en gruppe mennesker ikke på det formelle niveau af en given stilling, men en, der med høj autoritet og et anerkendt niveau af tillid kan påvirke menneskers handlinger og valg, selv uden formel strøm.

En leder er kun mulig i en social gruppe, med fælles interesser og mål, som alle medlemmer af teamet arbejder for at opnå eller fastholde. I tider med forandring, usikkerhed eller behovet for at træffe livsændrende beslutninger, kan alle medlemmer af en given gruppe meget vel lægge skæbnen for det videre forløb af processen i hænderne på lederen. Dette kan sammenlignes med flokkens leder, som alle vil adlyde, og hans mening vil være afgørende på trods af flertallets foreløbige vurdering.

I mindre grad bruges dette koncept til at betegne menneskelige præstationer. Det drejer sig om lederskab i sportspræstationer, hastigheden af videnskabelig udvikling eller opnåelse af økonomisk status. Der er også mange niveauer af ledelse - fra planetariske og nationale til interpersonelle. Selv i et parforholdssystem bestående af to personer, er det muligt at identificere den, der træffer alle de vigtige beslutninger og er i stand til at påvirke partnerens mening.

Men det ydre aspekt ved at påvirke andre forbliver kun fristende for mange, indtil det viser sig, at der også er et indre aspekt, behovet for personligt at svare til titlen som leder. Før du lærer at kontrollere og lede andre mennesker og træffe beslutninger vedrørende deres liv, skal du forstå dine egne.

Lederen har jern og selvkontrol, er i stand til at finde motivation for sin videre avancement, sætte relevante mål og udvikle et system til at nå dem. Kun ved at besidde den perfekte evne til at opbygge sit liv med succes opnår en person evnen til at påvirke andre. Mere præcist kommer det automatisk, da folk vil blive tiltrukket af godt humør, råd, hjælp, eksempel eller konstruktiv kritik.

Lederegenskaber bestemmes ikke af genetik, og udviklingen af en sådan evne vil ikke blive hjulpet ved at læse flere bøger og artikler eller endda gennemgå relevant træning. Kun konstant anvendelse af anbefalinger indsamlet eller modtaget fra en andens eksempel vil hjælpe med at dyrke denne egenskab hos sig selv. Nogle var heldige, og i starten var deres opdragelse rettet mod at identificere individets unikke evner og udvikle disse egenskaber i en gunstig atmosfære, der danner tilstrækkeligt selvværd og selvtillid. Det bliver sværere for dem, der er opdraget med kunstige værdier, uden at tage hensyn til individualitet, som på enhver mulig måde var forbudt at udvise aktivitet og initiativ, og som havde lavt selvværd. En leder er en, der skaber sig selv med sine egne hænder, handlinger og forhåbninger, valg og domme hvert øjeblik, uden at stoppe.

En leder vil hellere tage det fulde ansvar end at give andre skylden. En sådan person forstår sin andel af indflydelse på begivenhederne i den nuværende og fjerne fremtid, ikke kun sin egen, men også alle involverede, og accepterer ansvaret for konsekvenserne uden at gemme sig bag andre. Han er i stand til at træffe en vigtig beslutning. Baseret på udbytte og logisk analyse, snarere end på ønsket om at opnå den ønskede godkendelse. Derfor kan mange beslutninger truffet af en leder være ubehagelige for andre, men samtidig bliver de implementeret. Fordi ræsonnementet bag dine valg, såvel som dit etablerede omdømme, vil argumentere for midlertidige gener af hensyn til yderligere avancement.

En leders evne til at lede fremstår ikke som et resultat af manipulation eller afpresning, men takket være hans egen karisma, talefærdigheder og evnen til at præsentere fakta og analysere situationen. Den, der er vellidt af samfundet, får mere støtte og hjælp, kampfæller og forsvarere, end den, der forsøger at lede efter andre pressegreb.

Ansvar, manifesteret som bevidst accept af alle konsekvenser, strækker sig ikke kun til ens eget liv. Når en leder er klar over magten af sin indflydelse på en bestemt gruppe mennesker, vil en leder altid sætte samfundets interesser over sine personlige og gøre alt for at forbedre livet for dem omkring ham.

Lederkvaliteter

Lederegenskaber kan være forskellige for en militærmand og en lærer, i en familie i regeringen, for sportspræstationer og for at finde fælles point mellem mennesker. Men på trods af alle detaljerne i forskellige områder, har mange undersøgelser identificeret de grundlæggende kvaliteter for en leder på ethvert niveau.

Modstandsdygtighed, konsistens og karakterstyrke er i spidsen for lederskabsmanifestationer. Fordi det er karakter, der tillader en at fortsætte kampen og ikke gå med til at gå på kompromis med løsninger, der er bekvemme for andre, men skadelige for ham. Konsistent valg påvirker direkte omdømmet. De, der støtter forskellige ideer, indgyder ikke tillid blandt tilhængere, ligesom dem, der er i stand til at forråde gruppens interesser under presset af frygt eller andre følelser.

Hengivenhed til sagen, den valgte vej, til din sociale gruppe er det, der vil inspirere folk ved eksempel, og også det, der giver tillid. En leder er forpligtet til at give folk en følelse af pålidelighed og stabilitet, hvilket kun er opnåeligt ved at demonstrere sin egen hengivenhed og stabilitet i overbevisninger i tilfælde af eventuelle eksterne ændringer.

Folk retter sig efter dem, der vækker sympati, derfor er et højt niveau af professionalisme, evnen til at skelne potentiale og behagelige egenskaber hos enhver person nøglen til et godt forhold.

En positiv person, der elsker mennesker, er åben for at møde mennesker og kommunikere, som er i stand til at opmuntre og påpege styrker er den, de fleste mennesker har brug for.

At bevare mod og et godt humør, genoprette tro og styrke, når man giver op, er en af en leders vigtige funktioner. Når en sådan person beder om at gøre en stor indsats og udholde ubehagelige tider, vil de lytte og støtte ham, men med en anden karakter kan sådanne krav føre til oprør.

Men evnen til at kommunikere omfatter ikke kun positivitet og evnen til at opmuntre. Lederskabskvalitet er evnen til at formidle information af ethvert indhold til en person på ethvert udviklingsniveau, etablere vellykket kommunikation mellem to stridende parter og overføre ens viden. Dette kræver en skarp sans for andre, en forståelse af grundlæggende psykologi og veludviklede kommunikationsevner.

Derudover er konstant forbedring af din viden nødvendig for yderligere overførsel af den til andre i en tilgængelig form. Fordi lederen ikke så meget angiver, hvad han skal gøre, men snarere åbner op for nye veje og muligheder og bestemmer de mest optimale måder at komme videre på. Der kræves kompetence ikke kun i det førende område, men også i nærområderne. Så en træner for et sportshold, som leder, skal ikke kun tage hensyn til sportsteknik. Men også psykologien af hver deltager, funktionerne i interaktion i et team, såvel som funktionerne i kosten.

Aktivitet og initiativ er vigtige egenskaber for en leder. Han udvikler og implementerer hele tiden planer selv eller kommer med nye ideer. Spørgsmålet om ydre motivation er ikke relevant for sådanne mennesker. Egenskaben af initiativ sikrer fuldt ud intern motivation for præstationer. Og en person, der var i stand til at motivere sig selv til aktivitet, vil i fremtiden kunne finde det for andre. Desuden uden at bruge negative indflydelsesmetoder til dette, når en person er tvunget til at udføre en ordre. En sådan motivation udvikles på grundlag af dyb entusiasme, fordybelse i processen og passioneret omfavnelse af ideen. Lederen selv er altid internt i brand for, hvor han stræber, og denne ild er i stand til at antænde aktivitet hos andre, tvinge folk til at stå i nærheden.

Men en sådan passion blandt ledere går altid hånd i hånd med den vigtige evne til kritisk at vurdere situationen, håndtere problemer og beregne risici. Enhver, der fanatisk dykker ned i en idé, svæver i drømme og ikke forudser vanskeligheder, bliver ikke leder. Kun ved at forstå, at enhver aktivitet vil forårsage vanskeligheder, problemer og muligvis fejl, kan du komme videre. Evnen til at løse og forebygge problemer er en vigtig egenskab, der kommer fra livserfaring, evnen til at analysere, udholdenhed og ansvarlighed.

Ansvar er en egenskab, der ikke umiddelbart er synlig for andre i ledere, men det er kernen. I det første tilfælde, når den, der blev betroet valget og magten, nægter at acceptere resultaterne af sin beslutning, citerer omstændigheder eller bebrejder andre, vil folk vende sig væk, og færre følgere vil forblive. Normalt, efter adskillige sådanne hændelser, er der ingen tilbage.

Lederskabspsykologi

En leders psykologi er bestemt af personlige træk, der viser sig på adfærdsniveau, værdi og semantisk felt. En sådan persons adfærd kan identificeres ved ikke-verbale tegn på ansigtsudtryk og kropsholdning såvel som gestus. Det vil være signaler om tillid og åbenhed, stræben fremad og en kontaktindstilling. Fordi ledere tænker lidt anderledes end de fleste mennesker, afspejles dette i den måde, de går og kommunikerer på. Adfærdsegenskaber omfatter et åbent, selvsikkert udseende, en hævet hage og en jævn kropsholdning.

Ledere er vant til at indtage en central plads blandt publikum eller den vigtigste ved bordet, og det sker ret ubevidst, men ikke desto mindre forsøger dem omkring dem næsten aldrig at ændre denne tilstand.

En leders psykologi har en kreativ orientering og mangfoldig manifestation af sig selv. Sådanne mennesker stræber konstant efter skabelse på alle niveauer - fra mellemstatslige alliancer til en blondeserviet. Ønsket om at forbedre denne verden, at finde nye, mere passende måder at arbejde på, smukke steder og økonomiske opfindelser - det hele afhænger af personens retning, men det vil altid være en kreativ søgen efter konstruktive retninger. Det er denne tendens, der får dem til at lede efter nye anvendelsesmetoder i stedet for kritik. I princippet er kritik praktisk taget fraværende fra ledere; den erstattes af ønsket om at finde gavn. Dette er en anden grund til, at rigtige ledere konstant er omgivet af mennesker, da der blandt almindelige mennesker er ret mange kritiske og ydmygende domme, mens der praktisk talt ingen støtte er.

Det ejendommelige ved, hvordan ledere opfatter verden, er, at de konstant er uden for omstændighederne, endda rodfæstede ideen med hele deres sjæl. De tænker flere skridt frem og bliver ikke fanget i nuet, hvilket gør dem følelsesmæssigt stabile. Mens de fleste mennesker er i panik over fejlen i det, der skete i går, kan lederen smile stille, fordi han allerede seks måneder senere har fundet ud af, hvilke fordele der kan drages af dette. Løsrivelse hjælper med at adskille det vigtige fra det sekundære, kontrollere bevægelsens fremskridt og forandringsplaner, og eventuelt mål, i tide.

En leder arbejder ikke alene eller kun for at opnå sine egne interesser. Hengivenhed til dit folk tvinger dig til at lede efter måder, der er optimale for flertallet; i nogle øjeblikke er selv ofre og personlige investeringer mulige. Global tænkning afslører sandheden, at hvis folk omkring dig er glade, så vil alt vende tilbage til dem, der hjalp dem med at opnå denne tilstand, sammen med taknemmelighed. Ved at investere i andre ender lederen med at modtage mere, end hvis han søgte kun at fylde sit eget behovskar. Men omsorg for andre har ikke egoistiske motiver – det er en manifestation af en unik, ligeværdig måde at interagere og udveksle energi med rummet.

Sådan bliver du leder i et team

Ledere bliver dem, der har et højt niveau af intelligens og et bredt udsyn, takket være hvilket du ikke kun kan blive et eksempel, men også være i stand til at inspirere og forklare dine ideer til enhver person. Udviklingen af en konstant er også påkrævet, da hovedrollen indebærer en vanskelig og lang rejse, med periodiske fejl og muligvis i fravær af pauser. Det er umuligt at opgive alt halvvejs, så når du vender tilbage, vil de, der fulgte dig før, ikke længere ville støtte dig, frygtede endnu et stop. Det betyder ikke, at du hele tiden skal fortsætte med at gøre det, du gjorde før – på denne måde opnår du ikke en ændring i situationen. Men det er værd at være på farten, lede efter nye muligheder, veje, løsninger, og især når alle har givet op, eller der er sket en anden fiasko.

Råd fra psykologer om, hvordan man bliver leder i et team, afspejler en mere praktisk retning i udviklingen af en leders anførte personlige karakteristika. Det er umuligt at indtage en lederstilling på én dag; dette kræver regelmæssig demonstration af dine færdigheder, hvoraf den første er udviklingen af den kommunikative funktion. Kommunikation betyder evnen til at forklare din holdning til andre og inspirere folk med dine ideer. Jo bedre kommunikationsevner udvikles, jo lettere vil det være for en person at motivere andre til at arbejde sammen, og det vil også forenkle processen med at løse konfliktsituationer. Udvikl kommunikation med mennesker på forskellige niveauer, lær at kommunikere med repræsentanter for alle erhverv og aldre. Jo mere øvelse i interaktion, jo større er sandsynligheden for at finde en tilgang til alle.

Det er nødvendigt konstant at øve sig for at forudsige dine reaktioner, være i stand til at modstå og identificere dine egne værdier. Derudover er en person, der forstår sig selv godt, i stand til bedre at forstå andre, hvilket vil hjælpe med individuel motivation og til at skabe et succesfuldt team. Succes kommer ikke fra at vælge ukendte kandidater med de bedste anbefalingsbreve, men fra den korrekte fordeling af mennesker under hensyntagen til deres evner og interesser. Ved at kende alles værdier kan du danne succesfulde tandems, og ved at forstå de specifikke måder at løse problemer på, kan folk placeres i passende positioner.

Opmuntr andre til fremskridt, spar ikke på ros - dette inspirerer folk, og for den, der gav dem inspiration, vil mange gøre næsten alt. Du kan rose for de fremlagte ideer, såvel som for stemningen. Den person, der bragte kaffe til hele kontoret, fortjener nogle gange mere ros end revisoren, der afleverede rapporten til tiden. Undgå den manipulerende funktion af ros for at skabe konkurrence - lederens opgave er at eliminere sådanne manifestationer så meget som muligt, men at give en venlig atmosfære af gensidig bistand.

Hjælp andre, undervis, videregiv erfaringer, del hemmeligheder, men gør det ikke for andre. Når du rådgiver, viser du, at du tror på en person, og når du gør det for ham, ydmyger det. Mange af dem, du har undervist, kan efterfølgende få uddelegeret noget af deres arbejde som en mulighed for opmuntring og tillid. Bare smid ikke gryntarbejdet væk, men tænk altid på en persons udvikling, og hvordan denne type aktivitet vil hjælpe ham med at "pumpe op" sine egne færdigheder og opnå succes.

Arbejd konstant med din egen udvikling, og hovedparten skal være optaget af det, teamet interesserer sig for. Snart vil de dukke op, der ved mere og ved bedre, og de vil begynde at lytte til dem. Men ud over den professionelle linje, udvikle dig personligt, hvilket vil gøre dig til en interessant og omfattende udviklet samtalepartner. Bliv altid på holdet og læg mærke til dem omkring dig. En designer, der ikke har fået nok søvn, kan sendes hjem, og en medarbejder, hvis barn er syg, kan få frugt, eller en deltidsstuderende kan blive spurgt om eksamen. Det er den menneskelige indstilling, der gør dig behagelig for andre.

Arbejd med følelsesmæssig stabilitet, da det er det, en leder har brug for. En person, der er udsat for følelsesmæssige udbrud, er ikke i stand til at kontrollere den generelle bevægelse og endda hans liv. Tillid til det valgte kursus, præstationsmetoder såvel som til menneskerne omkring dig hjælper med at forblive rolig. Tillid giver dig mulighed for at sige nej, hvilket normalt er svært for de fleste og fører til urentable kompromiser og tomme løfter.

Uformelle ledere findes i ethvert team på ti eller flere personer, så i store organisationer kan der være ret mange af dem. Officielt er de måske ikke i lederstillinger, men de nyder indflydelse blandt deres kolleger. Uformelt lederskab opstår oftest spontant og er en slags symbol på medarbejdernes fællesskab. Det er baseret på kompetence, personlige sympatier og en række psykologiske egenskaber: for eksempel en persons evne til at finde en effektiv vej ud af vanskelige situationer.

Den måde du tænker på kan ændre din hjernes struktur og anatomi i den retning du ønsker, uanset forskellige faktorer. Dette blev bevist af Estanislao Bachrach, som udviklede et sæt øvelser, der, når de udføres, vil forbedre dine tænkeevner.

Alle øvelser er tilgængelige i vores artikel. Du skal ikke længere vente på inspiration eller mulighed – du lærer at arbejde produktivt og komme med nye ideer i enhver situation.

Hvis du allerede er abonnent på General Director-magasinet, så læs artiklen

Det er vigtigt for generaldirektøren at kende de uformelle ledere i sit team, da alle intragruppekonflikter opstår netop i den uformelle struktur og først derefter bevæger sig ind i sfæren af formelle relationer. Kollektiv mening (position) dannes også under indflydelse af uformelle ledere og kan blive årsagen til fiaskoen eller omvendt succesen af nye virksomheder og ledelsesinitiativer.

Strategisk ledelse: 6 egenskaber, der gør gode ledere

Identifikation af uformelle ledere i et team

For at forstå, hvem af dine medarbejdere der har evnen til at være en uformel leder, skal du besvare følgende spørgsmål:

Hvem har den bredeste kommunikation (hvem kommunikerer med alle)? Det sikreste tegn på fremvoksende uformel autoritet er øget selskabelighed. Først og fremmest skal du se nærmere på folk, der har denne kvalitet. En uformel leder lægger hovedvægten på mennesker og relationer til dem. Som praksis viser, opdager en leder først en uformel person i et team, når der allerede er dannet en gruppe utilfredse medarbejdere omkring ham. For at identificere den uformelle leder helt fra begyndelsen skal du være opmærksom på, hvem der tager initiativ til sammenkomster uden for arbejdet, og hvem der har flest mennesker til at komme til sin fødselsdagsfest. Derudover kan specielle metoder anvendes. For eksempel klassisk sociometri eller en alternativ metode - at studere e-mail-flows (se Sådan identificeres en uformel leder i et team).

Hvem henvender dine kolleger sig til for at få råd og hjælp? Den psykologiske mekanisme for fremkomsten af uformel ledelse er forbundet med det faktum, at hvert medlem af teamet erkender (i det mindste på adfærdsniveauet), at en kollega er ham overlegen i en eller flere parametre. Det, der betyder noget, er alder, erhvervserfaring, forretningskompetence, kommunikationsevner og initiativ, intellektuel udvikling, personlige egenskaber, gode talefærdigheder mv. Som følge heraf giver medarbejderne selv den potentielle leder særlige beføjelser til at træffe kollektive beslutninger.

Hvem udfordrer ledelsesbeslutninger højt? Hvis en kæmper mod den officielle magt ikke handler alene, men trækker sine kolleger i konfrontation, har han utvivlsomt evnen til at være en leder. En sådan person er i stand til at organisere en seriøs handling af modstand mod ledelsesbeslutninger eller endda tage en del af teamet væk fra virksomheden. Det sker, at en uformel leder formår at forblive i skyggen: Mens han spiller en nøglerolle i udviklingen af en kollektiv position, bliver det udtrykt (for eksempel på generalforsamlinger) ikke af ham selv, men af en af de mest aktive medarbejdere.

For at forhindre eventuel utilfredshed hos teamet med hensyn til ledelsesbeslutninger, er det værd at søge støtte fra uformelle ledere på forhånd (for eksempel ved at diskutere med dem på forhånd de ændringer, du vil indføre).

Hvem leder interne koalitioner? I store teams kommunikerer medarbejderne ofte i lukkede grupper, som ikke er koalitioner i deres essens. Mennesker forenes af produktionsbehov eller en fælles arbejdsplads. Det vil sige, at tilstedeværelsen af grupper i et team ikke altid indikerer tilstedeværelsen af uformelle ledere. Det er en anden sag, hvis der er udviklet en vis holdning til enhver medarbejder i teamet: De fleste kolleger sympatiserer med ham eller kan tværtimod ikke lide ham. Sådan en person med en høj grad af sandsynlighed har en vis magt i holdet og står i spidsen for en bestemt koalition. Alle kender uformelle ledere, selvom de ikke kommunikerer tæt med dem på arbejdet.

Uformelle lederes rolle i et team

Innovator. Nyder at søge efter og implementere nye ideer, stræber efter at bevise sig selv, men uden for den officielle struktur. Sådanne medarbejdere er nyttige til at udføre organisatoriske ændringer.

Kommunikator. Kommunikerer gerne med mennesker og udveksler information. Uundværligt, når en leder skal "sælge" en ny idé til medarbejderne eller få yderligere information om, hvad der sker i virksomheden.

Kriseleder. Der er mennesker, der viser sig særligt tydeligt i stressede situationer og er klar til at tage ansvar, hvis det er nødvendigt. Under normale omstændigheder kan en sådan person være usynlig, men i en anspændt situation vil han blive en god partner for dig.

Afløser spiller. Mange uformelle ledere viser ikke karriereambitioner - det er bedre at tiltrække sådanne mennesker til projekter eller midlertidigt at erstatte andre medarbejdere (ledere). Der er folk, der kan lide at spille anden violin - som leder skal du ikke nægte sådanne kolleger.

Leder-facilitator. En sådan person genererer eller implementerer ikke noget selv, men i hans nærvær er det let for dem omkring ham at tænke og arbejde let. Fyr en sjov fyr for at være ubrugelig, og holdets produktivitet vil falde.

Metoder til at identificere uformelle ledere i et team

Metoden til sociometri (måling af interpersonelle relationer i en gruppe) blev foreslået af socialpsykolog Jacob Levy Moreno i 1934. Metoden giver dig mulighed for at udtrykke intragrupperelationer i form af numeriske værdier og grafer og dermed opnå værdifuld information om gruppens tilstand. I løbet af undersøgelsen udfylder medarbejderne anonymt et spørgeskema og besvarer spørgsmålene: "Hvem vil du gerne (vil du ikke) arbejde med?", "Hvem ville du henvende dig til (vil du ikke henvende dig til) for at få hjælp og support?" Ud fra resultaterne af undersøgelsen bestemmer de, hvem der er lederen i teamet, og hvem der er outsideren. En automatiseret version af undersøgelsen kan findes på internettet.

En metode til at studere e-mail blev foreslået af Hewlett-Packard-specialister. Ved hjælp af et computerprogram registreres, hvem der oftest sender breve til hvem. På dette grundlag udarbejdes et diagram over "elektroniske" relationer i teamet, og uformelle ledere identificeres. Denne metode er god, hvis e-mail er det vigtigste kommunikationsværktøj.

Generaldirektør taler

Ofte, i et team, nydes autoritet af simpelthen smarte mennesker, der tiltrækker folk med deres menneskelige charme. Kønsspørgsmålet spiller en vigtig rolle i mange organisationer: I et kvindeligt team vil der altid være en særlig holdning til en intelligent, charmerende mand. Derfor kan en person blive en uformel leder, ikke fordi han stræber efter magt, men fordi andre giver ham denne funktion.

Uformelle ledere i et team er let at identificere. Observer, hvordan medarbejderne opfører sig ved firmaarrangementer, hvis helligdage bliver til begivenheder i virksomheden - og alt bliver klart. Det sker også, at man diskuterede noget med nogen, personen gav udtryk for sin mening, og så hører man de samme argumenter (ord for ord) fra andre. Det betyder, at denne medarbejder former den offentlige mening. Nogle gange er dette godt, fordi det hjælper med at fremme de rigtige ideer til teamet. Men når destruktiv information spredes på denne måde, er det bedre at skille sig af med anstifteren, ellers siger du én ting, og folk vil handle baseret på en anden.

Sådan gør du en uformel leder til din allierede

Uformelle ledere i et team er ikke altid nemme at identificere, og det er endnu sværere at styre deres handlinger i den rigtige retning. De rigtige skridt i denne retning kan gøre livet for den officielle ledelse meget lettere. Der er mange måder her. Lad os se på nogle af dem mere detaljeret.

Tilskynd til initiativ. Mange uformelle ledere stræber oprigtigt ikke så meget efter magt som efter selvaktualisering. Peer-konsultationer, fordeling af ansvar og økonomiske interesser er de bedste metoder til at kommunikere med sådanne mennesker. Tilskynd dem til at udføre socialt arbejde, udnævn dem som mentorer og involver dem i processen med at skabe en virksomhedskultur. Skab de mest behagelige forhold for aktivisten: frigør ham fra rutine, nægt ikke yderligere træning - og han vil blive din højre hånd.

Legaliser uformel magt. Når indflydelse og magt bliver legitim, mister de deres tiltrækningskraft over for det uformelle. Derfor er den mest effektive måde at neutralisere skjult magt i et team på at udpege en uformel leder til en lederstilling. Nu vil han begynde at se på sine overordnedes arbejde med andre øjne og kan blive til en partner. Derfor, hvis niveauet af viden, ledelsesevner og ønsker hos aktivisten selv tillader det, udnævn ham til en lederstilling.

Gør den uformelle leder til din allierede. Generaldirektøren bør huske: Hvis den uformelle leder ikke accepterer din beslutning, skal du forvente en lignende reaktion fra hele teamet. Derfor er det værd at få støtte fra denne person: at bringe ham tættere på dig, vise interesse for hans mening. Ideelt set bør den uformelle person blive en popularizer af dine ideer i teamet, hvilket styrker rigtigheden af ordrerne fra de officielle overordnede med sin autoritet. Betro ham arbejde, der er vigtigt for alle, med følgende besked: "Kun du kan klare dette." Fx opnår du gode resultater, hvis du inddrager en uformel leder i udvikling og implementering af virksomhedens adfærdsregler. Han er altid opmærksom på interne problemer, så han vil hjælpe rationelt med at fordele ansvar og eliminere interpersonel friktion. Når du kommunikerer med uformelle medarbejdere, skal du følge den gyldne regel om magtbalance: giv efter for små ting, og medarbejderen vil være mere villig til at gå på kompromis med vigtige spørgsmål.

Hav åbne samtaler med hele teamet. Hvis du kun er engageret i at løse globale strategiske problemer og ikke afsætter tid til dine medarbejdere, vil teamet uundgåeligt have behov for en uformel leder. Involver dit team i åben diskussion af problemer og projekter. I dette tilfælde bliver den uformelle leder nødt til at komme ud af skyggerne og tale åbent. Du vil være i stand til at fremføre de nødvendige argumenter allerede inden den kollektive mening dannes på baggrund af diskussioner på sidelinjen. Uformelle er ofte bange for offentligt ansvar. Hvis medarbejderen viser sig at være klar til at svare for sine ord, er du velkommen til at inkludere en sådan i personalereserven.

Begræns den uformelle leders kommunikation. Hvis du vil reducere en uformel leders indflydelse på holdet, så prøv at begrænse hans omgangskreds. Omfordele funktioner blandt medarbejderne, så løsningen på mange problemstillinger ikke afhænger af den uformelle leder. Som en sidste udvej, overfør ham til en anden afdeling. Nogle gange, for at neutralisere for meget aktivitet, er det nok blot at belaste medarbejderen med arbejde. Måske udviser han overdreven initiativ af kedsomhed. Gennemgå listen over hans ansvarsområder; måske er han klar til at udføre mere arbejde.

Personalestyring, der kun vil gavne

Generaldirektør taler

Oleg Zheltov, generaldirektør for SVR-mediefirmaet, Moskva

Det er vigtigt for generaldirektøren at forstå, hvor positiv den uformelle leder er. Hvis han forsøger at bruge folks gunst til egoistiske formål, for at skade virksomhedens udvikling, så er det bedre at skille sig af med ham, ellers får du en tidsindstillet bombe i holdet, der eksploderer på det forkerte tidspunkt.

En destruktiv position kan for eksempel angives ved en uformel leders modvilje mod at erhverve status som en formel leder (se Sådan tester du styrken af en uformel leder). Du skal være på vagt over for en person med en autoritativ mening for holdet, hvis han kritiserer alt, men ikke foretager sig nogen handling og tager en passiv holdning.

Normalt var uformelle ledere loyale over for mig som generaldirektør, og der var ingen problemer. Jeg forsøger altid at skabe muligheder for vækst og udvikling i virksomheden. Og når alle trin er overstået, og en person har nået jobloftet, er jeg oven i købet klar til at hjælpe ham med at få et andet job, med større muligheder for yderligere status og økonomisk avancement. Uformelle ledere værdsætter denne holdning, så de arbejder for det fælles bedste.

Selvfølgelig er den ideelle mulighed, når den uformelle leder er den officielle chef. Når du udpeger en person, der allerede har myndighed i teamet, er der ingen utilfredshed eller konflikt blandt medarbejderne. Men i første omgang er det ikke altid muligt at vurdere ledelsespotentialet fuldt ud, så man skal forsøge at give forskellige mennesker mulighed for at bevise sig selv.

Sådan tester du styrken af en uformel leder i et team

En af mine medarbejdere samlede mennesker omkring sig takket være hans ukuelige ambitioner og veltalenhed. Imidlertid var hans virkelige præstationer meget beskedne. Jeg forstod, at hans sande mål var at være synlig og blive forfremmet. Men for at være nyttig i en lederstilling er ambition alene ikke nok. Jeg valgte at promovere denne medarbejder for at give andre mulighed for at mærke forskel på ord og handling. Efter nogen tid var der ingen, der gjorde indsigelse mod hans afskedigelse.

Selvfølgelig, i en situation, hvor holdet støtter en potentiel chef og venter på hans udnævnelse, kan afskedigelsen af denne medarbejder forårsage en protestbølge. Det er meget mere effektivt at give aktivisten mulighed for at tale åbent og endda forsøge at implementere sine ideer. Det er bedst, hvis dette er et projekt, hvis gennemførelse er designet til en vis periode. På det aftalte tidspunkt bør resultaterne opsummeres offentligt. Hvis resultatet viser sig at være negativt, vil støtten fra den uformelle leder i teamet svækkes, hvis det er positivt, vil succes komme virksomheden til gode. Selvfølgelig, når omkostningerne ved fejl er for høje, skal du træffe præskriptive beslutninger i stedet for at vente på, at alle ser, hvem der har ret. En leders opgave er at være mere skarpsindig end andre og om nødvendigt tage svære beslutninger.

METODER TIL AT IDENTIFICERE LEDERE I BØRNES KOLLEKTIVER

Ledere. Hvem er de?

Der er kreative ledere og destruktive ledere.

En kreativ leder handler i sagens interesse, i organisationens og alle dens medlemmers interesse, som han leder.

En destruktiv leder handler i sine egne interesser; for ham er i forgrunden ikke forretningen, ikke folket, men hans eget egoistiske ønske om at vise sig selv ved at bruge forretningen og dem omkring ham til dette (ofte til skade for både forretning og mennesker).

I en børneforening eller -organisation er der ledere, hvis roller er forskellige: ledere-arrangører (virksomhedsledere), ledere-generatorer af følelsesmæssig stemning (emotionelle ledere), ledere-initiativtagere, lærde, håndværkere.

Virksomhedsledere spiller en stor rolle i løsningen af problemer, der er tildelt holdet i gennemførelsen af arbejdskraft, sport, turisme, intellektuelle, kreative og andre aktiviteter. Igangsættende ledere skiller sig ud i deres aktiviteter på det stadie, hvor de fremsætter ideer, ved at søge efter nye aktivitetsområder for teamet.

En dygtig leder er det medlem af teamet, der er mest forberedt på en bestemt type aktivitet (for eksempel på en vandretur, den mest erfarne turist).

Rollen som følelsesmæssige ledere er forbundet med handlinger, der hovedsageligt er relateret til sfæren af interpersonel kommunikation i et team, en gruppe i organisationen. Fyre, der med succes opererer i begge sfærer af organisationens liv, forfremmes til rollerne som absolutte ledere.

Virksomhedsledere er opmærksomme på interpersonelle relationer. Dette skyldes erhvervslederes ønske om at kende langt de fleste af deres kolleger i organisationen godt, hvilket giver dem mulighed for at opbygge deres relationer i henhold til denne viden.

Følelsesmæssige ledere føler ofte ikke behovet for at lede et team. Negative relationer mellem teammedlemmer i en organisation er mere præcist karakteriseret af virksomhedsledere. For at påvirke teamet, sammen med evnen til at opfatte personlige relationer, er det af stor betydning at bestemme status for jævnaldrende. Absolutte ledere er de bedste til dette; virksomhedsledere kommer på andenpladsen. Det psykologiske klima i teamet, kammeraternes velbefindende og accepterede moralske værdier afhænger i høj grad af følelsesmæssige ledere.

Lederen fremmes af aktivitet. Derfor er det gennem særligt tilrettelagte aktiviteter med varieret indhold muligt at give ikke kun situationer, der sigter på at forene organisationen, men også frem for alt gunstige muligheder for succes for børn, der har et udviklingspotentiale til at påvirke deres jævnaldrende.

Udviklingen af en organisation som et team er karakteriseret ved et konstant skifte af ledere afhængigt af aktivitetens type, art og indhold, hvilket giver hvert medlem af organisationen mulighed for at fungere som leder og tilegne sig færdigheder i at organisere andre mennesker og selvorganisering.

De metoder, vi tilbyder, hjælper med at identificere ledere i teamet..

Flere grupper af børn, 5-8 personer hver, inviteres til hurtigt at lægge en given figur (hus, bil osv.) ud på gulvet (græs, asfalt) fra almindelige småsten, terninger, tændstikker (hus, bil osv.). ) Kommandoen er givet, alle skyndte sig hen til stenene, greb dem i hænderne og... hvad så? Det er her, du lige har tid til at registrere alt, hvad der sker. Når alt kommer til alt, skal du lægge mærke til, hvordan hver af deltagerne handler: hvem der modigt skynder sig frem, tager initiativet, bestemmer rækkefølgen af handlinger, giver ordrer, og hvem står til side, foretrækker at handle alene. Situationens ledere og deres assistenter identificeres, og passive, afhængige, ikke-initiative personer opdages også. Hvis du vil være sikker på dine konklusioner, så spil spillet igen. Sammenlign observationsresultaterne med andre tilgængelige oplysninger.

Valg af trekleder

Fyrene nævner alle de potentielle ledere af turistrejsen. De navngivne elever træder til side, og resten opfordres til at vælge en kommandør blandt dem og henvende sig til ham. Samtidig bevarer alle retten til at blive på plads, hvis ingen af de navngivne befalingsmænd passer ham. Så klassen er inddelt i grupper med ledere i spidsen, som efter holdets opfattelse kan blive arrangører af sagen.

Flyvning til månen

Et blitzspil, der giver dig mulighed for at afsløre børns organisatoriske færdigheder. Grupper af elever får en liste med 15-20 emner, hvorfra de på 2 minutter skal udvælge 3, der er nødvendige og tilstrækkelige til en flyvning til Månen. Ledere bestemmes ved at søge efter den rigtige løsning.

Geometri for blinde

Spillerne står i en cirkel. Et reb er spændt inde i cirklen, som alle holder fast i med hænderne. Oplægsholderen forklarer, at det er nødvendigt, med lukkede øjne, at danne en firkantet eller en ligesidet trekant ved kun at bruge verbale forhandlinger. Det er også rapporteret, at børnene leger på rumlig fantasi og opmærksomhed. I løbet af spillet, når der er et baneskift, observerer lederen, hvem af fyrene, der fungerer som organisator af bevægelser.

Stole

Spillerne sidder på stole. Samtidig skal de rejse sig, gå rundt om deres stol og sætte sig ned på samme tid. Det er vigtigt at lægge mærke til den person, der først gav kommandoen.

Holdet er opdelt i flere grupper på 5-6 personer. En voksen ekspertobservatør arbejder med hver gruppe. Facilitatoren giver opgaver til alle grupper på skift, de bør ikke være svære og interessante, for eksempel:

kom med en historie, hvor alle ord begynder med det samme bogstav;
byg efter hårfarve fra lys til mørk;
levendegøre billedet mv.

Eksperten, der observerer gruppens arbejde, distribuerer flerfarvede tokens til hver deltager efter at have fuldført hver opgave, hvilket bestemmer hans rolle i at fuldføre denne opgave. Men oplægsholderen fortæller ikke deltagerne, hvad disse eller de farver betyder, og i slutningen af spillet inviterer han børnene til at lave en applikation af de poletter, de har tjent. Efter spillet vil lærerne således have et visuelt billede, der afspejler graden af aktivitet hos et bestemt barn.

Røde firkant arrangør af kollektive aktiviteter
Grøn trekant idégenerator
Bourgogne diamant uafhentet talent
Brun rektangel disorganizer

Studie

Spillets leder tilbyder alle følgende situation: "Forestil dig, at du bliver bedt om at lave en film, for hvilken du skal navngive den person, der kan organisere optagelsen af filmen." Efter at alle har navngivet en eller tre direktørkandidater, identificeres lederkandidater blandt dem, der modtog det største antal valg. De vælger deres assistenter en efter en, hvor valget af den næste sker efter samråd med de allerede udvalgte assistenter. Efter at mikrogrupper på fire til fem personer er blevet dannet, inviteres alle andre til at vælge et "filmstudie" og slutte sig til disse mikrogrupper.

Hvert filmstudie bliver bedt om at udarbejde en pantomime (skitse) inden for 15-20 minutter om temaet for det hold, hvor børnene arbejder eller studerer.

Efter denne kollektive kreative aktivitet beder lederen hver mikrogruppe om at udføre en analyse og bestemme, hvem der viste sig at være den rigtige leder under forberedelsen af "filmen".

Spillet er en rejse af grupper (hold), der går gennem en bestemt rute i en lukket cirkel, og udfører opgaver på hvert trin. Indholdet af opgaven bliver først kendt på stadiet.

Regler for organisering af spillet:

Antallet af stadier skal være lig med eller et multiplum af antallet af grupper, der deltager i spillet;
Alle stadier skal have samme varighed. Typisk varer etapen 7-10 minutter;
Et enkelt signal til overgang fra scene til scene bør etableres (klokke, musik, frase osv.)
Hver gruppe har sit eget ruteskema, som angiver rækkefølgen af etaper og deres placering.
Overgange fra scene til scene er tidsfølsomme og skal være ekstremt korte. Dette kan lettes ved det rationelle arrangement af stadier tæt på hinanden og betinget i en cirkel.
Opgaver, der udføres af grupper på etaper, skal være designet til kollektiv udførelse og kompleksitetsmæssigt "løselige" inden for den tid, der er afsat til etapen.
Det er vigtigt, at opgaveformerne på stadierne ikke gentager hinanden, er varierede og giver børnene mulighed for at skifte fra en type aktivitet til en anden.

Eksempler på opgaver i faser:

Etape I "Eureka". Opgave: Inden for 10 minutter skal du besvare 10 spørgsmål for at teste din intelligens. Score: For hvert rigtigt svar 0,5 point.

Stage II "Stykker". Opgave: Af papstykker, der ligger i kuverter, saml en firkant, trekant, cirkel, æg. Hver konvolut indeholder stykker til en figur. Score: Hvis 4 figurer er samlet - 5 point, 3 figurer - 4 point, 2 figurer - 3 point, 1 figur - 2 point.

III scene "STEM" (skoleteater med forskellige miniaturer). Opgave: Tegn en scene fra skolelivet. Bedømmelse: Baseret på et fempunktssystem. Denne fase udvikler kommunikationsevner.

Stage IV "View". Opgave: Brug tuscher, blyanter og maling til at skildre dine indtryk af skolen. Bedømmelse: Baseret på et fempunktssystem. Stadiet diagnosticerer problemer, der eksisterer i skolen.

Etape V "Ja-nej". Opgave: "Nu vil jeg beskrive situationen for dig i ord, men ikke helt, men delvist. Din opgave er at stille spørgsmål, som jeg kan svare "ja" eller "nej", "betyder ikke noget" eller "spørgsmålet" er ikke stillet korrekt”, for at genoprette situationen fuldstændigt Score: Hvis 3 situationer gættes - 5 point, 2 situationer - 4 point, 1 situation - 3 point Dette stadie udvikler evnen til at tænke systematisk og logisk.

Stage VI "Shifters". Opgave: Dechifrere 10 skiftere. ("Det er hele julen for hunden" - "Det er ikke alt Maslenitsa for katten.") Score: For hvert rigtigt svar - 0,5 point Dette stadie bidrager til udviklingen af tankebredden og evnen til at associere.

VII scene "Bøtter". Opgave: En spand fyldt med vand står på bordet, en anden, tom, på gulvet, seks meter fra den første. Din opgave er at hælde vand fra en spand til en anden. Det er ikke tilladt at løfte spande og borde. Gruppen får en teskefuld. Bedømmelse: De grupper, der overfyldte mest vand, får 5 point efter et fempunktssystem.

VIII etape "Problemer". Opgave: Skriv gerne på et stykke papir de problemer, som en skoleungdomsorganisation kunne løse. Vurdering: Stadiet er ikke evaluerende, men diagnostisk. Problemer i skolen diagnosticeres.

Trin IX "Kampe". Opgave: Udfør tre opgaver ved hjælp af kampe. Score: Fuldført 3 opgaver - 5 point, 2 opgaver - 4 point, 1 opgave - 3 point, ingen - 1 point. Denne fase udvikler evnen til at tænke ud af boksen.

X-etape "Selvstyre". Opgave: Tegn et ledelsesdiagram for din skole. Vurdering: Stadiet er ikke evaluerende, men diagnostisk. Der indsamles oplysninger om former for selvstyre på skolen.

Mekanisme til at identificere ledere i spillet "Start"

Under "Start"-spillet spores ledere på hvert trin. Lederen af scenen registrerer de børn, der er aktive i at udføre opgaver (skriver deres efternavn og fornavn ned på et stykke papir).

I slutningen af spillet samles og opsummeres ranglister. Resultat: aktivnavne. Efter kampen er det tilrådeligt at afholde valg for selvstyreaktivister.

Ansøgninger

"JA-NEJ 1"

Manden sad i værelset og rystede af frygt. Pludselig sprang han op og løb og skreg højt.
Manden fik et slag i øjet og var meget glad for det.
En niende klasse forlader et stort hus. Bærer en genstand i hånden. Endnu en niende-elever møder ham. Han spørger: "Seks?" - "Nej, syv." Hvad snakker du om?

"JA - NEJ 2"

Jeg mødte hende ved et tilfælde. Jeg forsøgte at fange hende, men hun gik længere og længere. Jeg tog den i hånden.
To personer kom ind i lokalet. De så morderen, hans blodige offer. Vi udvekslede roligt meninger og gik roligt -
En bil kørte. En medrejsende kom ind i det. Regnen kommer. Den anden passager satte sig ind i bilen. Da bilen ankom, steg den ene medpassager ud, den anden døde.

"JA - NEJ 3"

Pludselig lød der klapsalver bag muren, som først døde efter mordet, der endte med frelse.
En mand går ned ad gaden. Det begyndte at regne kraftigt. Manden døde.
Manden sover. Midt om natten ringer telefonen. Manden tager telefonen. Der er stille på linjen. Manden lægger på.

"EUREKA 1"

Det elektriske tog kørte fra nord til syd. Vinden blæste fra syd til nord. Hvilken retning kom røgen fra toget?
En skiløber red om vinteren, en flue sad på ham Hvor hurtigt rejste fluen?
Hvordan ender dag og nat?
Sådan plukker du en gren uden at skræmme fuglen, der sidder på den, væk 7
Hvorfor foretrak en frisør i Genève under krigen at klippe to franskmænds hår frem for en tysker?
Hvilket ord skriver alle skoleelever i Orenburg-regionen forkert?
I morges tabte min søster sin ørering i kaffen, men selvom koppen var fuld til randen, kunne hun fjerne øreringen uden at blive våde fingrene.
For omkring 10 dage siden vandt vores college-basketballhold kampen med en score på 76:40, selvom ikke en eneste basketballspiller scorede en eneste bold. Hvordan forklarer du dette?
Hvilket træ gemmer en hare sig under under kraftig regn?
Hvor mange trekanter er der på dette billede?

"EUREKA 2"

En flaske Pepsi koster $10. Pepsi er $9 dyrere end en tom flaske. Hvor meget koster en tom flaske?
Hvad rejser rundt i verden, mens du bliver i et hjørne?
En beboer i en lille by registrerede ægteskab mere end 20 gange på relativt kort tid. Hver gang indgik en anden kvinde ægteskab. Den pågældende beboer blev dog ikke skilt fra nogen af de 20 kvinder eller blev polygamist. Hvordan forklarer du dette?
Fire birketræer voksede. Hver birk har fire store grene. Hver stor gren har fire små grene. Der er fire æbler på hver lille gren. Hvor mange æbler er der i alt?
Hvad sker der med et rødt lommetørklæde, hvis du lægger det i vand i fem minutter?
Hvad skete der i London den 25. december 1884?
Hvilket spørgsmål kan ikke besvares sandfærdigt bekræftende?
Hvornår er det nemmest for en sort kat at komme ind i huset?
En vis dame havde ikke kørekort til at køre bil. Hun standsede ikke ved jernbaneoverskæringen, selvom bommen var nede, og ignorerede ensrettet trafikskiltet, bevægede hun sig i den modsatte retning og stoppede først efter at have passeret tre blokke. Alt dette skete foran politimanden, som dog ikke fandt det nødvendigt at tilbageholde damen. Hvorfor?
Her er en genstand, som du kender. Hvad er denne vare? (cirklen er sort, og i midten af cirklen er en hvid firkant)

"Shifters-1"

Lighter er et voksenværktøj.
På halvøen er aspen sværtet.
Djævelen gav ikke ræven en klump smør.
Et græsstrå døde på marken.
Had er godt, og du vil hade vædderen.
Har du blasfemet siden morgen husbond?
Den afdøde kan sidde, mens han løber.
En flue kravlede rundt i skraldebunken.
Katten er abens fjende.
En flue er ingens fødder.

"Skifter - 2"

En skygge af mørke fra en lys republik.
Din niece af almindelig afskyelig lovløshed.
Han propper den originale gratis beholder ind i sin stramme nederdel.
Højere, katte - hund i kælderen.
Gode ører er sjovere end en skudsikker vest.
Du hadede os. Had er helt klart blusset op fra din krop fuldstændigt.
I står på den forkerte side af vejen, mine herrer!
Sælg mig hele General Motors.
Og Müller, du beordrer mig til at gå.
Det ubetydelige, magtesløse, bedrageriske og slaviske østrigske øre.

"KAMP-1"

Hver tændstik har en længde på 4,5 cm Hvordan kan man lave en meter ud af 13 tændstikker uden at knække dem?
Brug to tændstikker, uden at knække eller skære dem, til en firkant.
Ud fra seks tændstikker laver du fire skalatrekanter med sider lig med en tændstik.

"MATCHES-2"

Hvordan laver man tre kampe ud af 8?
Denne figur er dannet af 6 tændstikker. Arranger 2 tændstikker for at lave 3 firkanter.
Fra 12 tændstikker får du 6 felter med en side svarende til en tændstik.

RIGTIGE SVAR

"JA - NEJ 1"

Elev i klassen. Bange for at de spørger. Klokken ringer.
En pung med et stort beløb faldt over en mand.
Guitarstrenge.