Нужно ли ставить цели в бизнесе и как это делать? Правила, которым должна удовлетворять Цель. Цель должна быть конкретной

Вот-вот наступит 2018 год, а лучший способ его встретить - заранее продумать цели и сразу же приступить к их выполнению. Выбрали полезные советы из наших книг, которые помогут вам правильно сформулировать цели на 2018 год и успешно воплотить свои планы в жизнь.

Поймите важность

Поймите, почему так важно иметь цели в жизни. Если вы собираетесь что-то менять, то должны понимать, почему это для вас важно. Я хочу иметь цели, потому что хочу знать, куда иду; я хочу туда попасть; хочу, чтобы моя жизнь была наполнена смыслом; хочу каждый день делать что-то, что приближает меня к заветному результату, к тому, кем я хочу стать, когда вырасту.

Сформулируйте цель

Уделите время тому, чтобы правильно сформулировать свою цель. Найдите людей, с которыми вы сможете работать. Желательно, чтобы они могли вас поддержать, чтобы вы чувствовали свою ответственность перед ними, а ваша цель влияла и на их жизнь. В большинстве случаев следует разложить цель на более мелкие задачи. Даже если цель достижима, иногда она может быть слишком масштабной или сложной, чтобы ее можно было достичь, приложив одно-единственное усилие.

Правильная цель должна быть очень крутой и давать заряд счастья.

Цель становится эффективной только тогда, когда затрагивает ваши чувства. Она однозначна и непоколебима. Что-то щелкает у вас в мозгу, и весь процесс повседневного принятия решений меняется. И именно эти ежедневные решения определяют все. Успех скрыт в кажущихся тривиальными и непримечательными деталях, от которых на самом деле зависит, кто станет победителем, кто сможет полностью раскрыть свой потенциал, а кто - нет.

Установите дедлайн

Недавно я поняла, что когда мы говорим «когда-нибудь» - это то же самое, что и сказать «никогда», просто не в такой категоричной форме. Если вы откладываете какое-то дело на «когда-нибудь», скорее всего, вы никогда этим не займетесь.

Никогда-нибудь.

Цель обязательно должна иметь временные рамки. Без этого ну совсем никак. Если вы не устанавливаете себе дедлайн для достижения цели, то цель будет достигнута «никогда-нибудь».

Используйте время эффективно

Привычки. Подумайте, ваши привычки работают на вас или против вас? Надо ли что-нибудь в них изменить? Есть ли что-то, что вы делаете каждый день, но могли бы делать лучше, правильнее и эффективнее? Например, если вы прекратите покупать фастфуд и начнете правильно питаться дома, ваши здоровье и самочувствие станут лучше. Значит вместо обычного поворота в забегаловку по дороге с работы домой вы заедете в магазин за продуктами.

Списки дел. Напишите список ваших ежедневных дел, чтобы ничего не забыть и не делать в последнюю минуту. Если сможете выполнить их заранее, используя этот список, то научитесь лучше контролировать свое время.

Развитие полезных и эффективных привычек, использование списков дел - отличные навыки для поддержания жизни и управления временем, но ваш календарь - это тот инструмент, который вы будете использовать, чтобы перестать просто поддерживать жизнь и начать двигать ее вперед.

Оценивайте и переоценивайте

Удерживать постоянно в голове цель достаточно сложно. Кроме того, если специально не фокусироваться на этом, то в пучине срочных дел на самое важное просто не остается времени. Вспомните, как часто бывает, что вроде весь день были заняты, но не сделали ни одного шага к цели?

Периодически пересматривайте свои цели, чтобы убедиться, что они все еще значимы для вас.

Контролируйте ситуацию, ведь надо быть уверенным - реализация целей идет по плану. Ни одна цель не остается неизменной. Цели помогают вам задать направление и продолжать двигаться вперед к вашей картине будущего. Когда эта картина меняется, претерпевают изменения и цели. Вы корректируете свою повседневную деятельность так, чтобы она соответствовала новым целям и видению того, кем вы хотите стать.

Вознаграждайте себя

У жителей маленьких австралийских городов есть проблема массового ожирения из-за малоподвижного образа жизни. Чтобы решить эту проблему, в Тимбуне Команда Поведенческого Анализа и местная организация VicHealth разработали специальные методы. Сотрудникам центра медицинских услуг они выдали шагомеры, и ввели специальную систему поощрений, чтобы каждый проходил не менее 10 тысяч шагов в день. Дополнительно раз в неделю их награждали ваучерами на массаж за ежедневное превышение нормы на 2500 шагов. В результате, люди проходили каждый день в среднем на 2100 шагов больше нормы. А самый лучший результат показывали самые малоподвижные сотрудники. Ваучер на массаж стимулировал людей двигаться больше.

Подумайте, а какое вознаграждение будет мотивировать вас на каждом отрезке пути к цели? Главное, чтобы награда была небольшой и значимой.

На сегодняшний день, как считает Манфред Ке де Ври, один из ведущих мировых экспертов по вопросам лидерства и стратегического управления, организации, в которых преобладали контроль, послушание и иерархия (три C: control, compliance, compartmentalization), уступили место организациям, сосредоточенным на идеях, информации и взаимодействии (три I: ideas, information, interaction). Соответственно, изменились и цели, которые преследуют люди, эти организации составляющие.

Раньше основной ценностью компании для подавляющего большинства людей, и владельцев и работников, была стабильность. Владельцы хотели передать своим наследникам четко работающую машину по добыванию денег, а работникам, в обмен на свою лояльность к работодателю нужна была гарантия занятости и перспектива получать по окончании трудового периода хорошую пенсию.

Современный бизнес, при всем желании, обеспечить такой ценностью никого не может. Те компании, которые начинают стремиться к стабильности, очень быстро становятся неконкурентоспособными. Вместо потерявшей актуальность «стабильности» на сцене появляются «достижение» и «возможности».

А «облуживание» таких ценностей требует совершенно других инструментов, тех, которых и в помине не было (за очень редким исключением) во время индустриального периода развития экономических отношений. Так, на предыдущем этапе, когда организации были долгоживущими и стабильными, нужда в четком понимании и внешнем и внутреннем пиаре корпоративной Цели просто отсутствовала, основный устремлением любой организации было экстенсивное развитие, стремление стать больше. «Перспективы» и «возможности», которые вынуждены предлагать своим сотрудникам современные организации, требуют несколько иного подхода.

Цель.

Скажи мне, куда ты идешь, и я скажу, кто ты.

Постановка Цели – это не только способ пообещать своим сотрудникам перспективы и удовлетворение от достижения, не только средство координации усилий всех подразделений и работников, но и ключевой элемент сегментации и позиционирования компании. Это как раз тот самый случай, когда «цель определяет средства». Если из существующей формулировки цели позиционирование компании не является очевидным, то будет вполне логично дополнить ее парой слов, которые устранят этот недостаток. Согласитесь, это гораздо легче, чем выдумывать и, главное, продвигать формулировку позиционирования как еще один стратегический инструмент, как еще один элемент корпоративной культуры.

Чтобы предотвратить размывание, цель должна быть сформулирована предельно четко и ясно, и сделано это должно быть письменно.

Но это в том случае, если Цель уже есть. А если ее нет? Как правильно сформулировать цель организации? В качестве одного из вариантов для решения этой проблемы можно использовать не сложную технологию, опробованную нами уже на десятках организаций.

Для начала нужно понять, чего же все-таки от организации хочется в принципе. И «понимать» это должны не только владельцы компании, но и как можно большее количество сотрудников. По крайней мере, топ-менеджмент – обязательно. Существенно проще, конечно, это сделать, когда фирма организуется «с нуля». Тогда корпоративный кодекс формирует инициативная группа, и при последующем наборе сотрудников уже идет отсев по принципу «когерентности» целей потенциального сотрудника и заявленной корпоративной Цели.

Первый этап, этап выяснения намерений, всегда самый сложный. Всегда трудно понять, чего именно хочется от организации. Так как все понимают, что Цель должна быть достаточно глобальной, то часто скатываются к декларациям стремлений к достижению неких идеальных состояний, типа «мир во всем мире» или «все счастливы». Другой крайностью является фиксация на сумме прибыли. Вряд ли читателям стоит напоминать, что деньги в данном случае следствие, а не причина.

Проводя подобные «фирмообразующие» мероприятия, мы обычно поступаем следующим образом: сначала участникам предлагается определить какие задачи организация должна решить в ближайшие полгода-год (в зависимости от специфики деятельности организации и от ее «темпа»). Если участников много, то такая работа происходит в группах. Потом результаты работы всех групп соединяются в единый «котел задач». Обычно в таком котле оказывается достаточно много задач. Затем видение ближайшего будущего «утрясается» - путем взаимных переговоров в режиме «круглого стола». Это происходит путем отсева тех задач, которые попали в этот список случайно, и «слиянием» остальных: часто выполнение одних задач приводит к автоматическому выполнению других. В результате в списке остается 3-4 наиболее важные и глобальные задачи.

После этого логично сдвинуть горизонт видения и проделать ту же самую операцию, целясь уже на 3 года. И еще раз, намечая результаты пяти или десятилетней работы. Иногда разумно проделать и еще один цикл рассуждений, определив задачи организации на 20-тилетний период. В принципе, если выражаться языком геометрии, то простейший прогноз будущего развития организации можно было бы составить, используя только две точки: начальное (сегодняшнее) состояние и положение, которого планируется достигнуть в конце первого временного периода (полгода-год). Очевидно, что это была бы прямая. К сожалению, развитие современного бизнеса редко удается описать с помощью столь простой аппроксимации. Поэтому и необходимо путем последовательных итераций «добраться» до более отдаленных во времени состояний.

Первый «волшебный» результат заключается в том, что, учитывая, что средний срок жизни современных организаций составляет 10-20 лет и постоянно сокращается, выполнение задач наиболее отдаленного горизонта планирования как раз и можно считать Целью организации. Второй «волшебный» эффект состоит в том, что чем более далекое время мы рассматриваем, тем проще приводить первичный список задач к единому знаменателю. Что весьма нам на руку, ведь в конечном итоге нам нужно выбрать наиболее одну, наиболее глобальную, главную задачу. Выполнение которой вполне логично и объявить Целью Компании.

Третий эффект проявляется в том, что чем дальше мы будем забираться по времени, тем больше формулировки задач будут смещаться от неких количественных показателей в сторону качественных параметров. То есть, мы естественным образом будем переходить от числовой конкретики, свойственной рабочим задачам, к определению качественных состояний, свойственному стратегическому планированию.

Четвертый эффект будет выражаться в том, что двигаясь в планировании успехов организации последовательно по времени, мы избегнем основной ошибки, которую обычно допускают на этом этапе планирования: мы, естественным образом, выполним функцию самоограничения, избегнув соблазна покуситься на решение слишком глобальных и малоосуществимых задач.

Теперь, когда мы определили, чего же на самом деле хочет компания (по крайней мере, сегодня), то мы можем переходить ко второму, лексическому, этапу.

Основная работа на этом «лексическом» этапе – игра с различными словесными формулировками. Для того, чтобы использование Цели было максимально эффективно, мы должны, держа в фокусе ключевой смысл, выделенный на предыдущем этапе, подобрать такое его словесное выражение, которое будет удовлетворять ряду необходимых условий.

Правила, которым должна удовлетворять Цель

Чтобы создать цель, дающую «харизматическую силу », необходимо выполнить следующие условия:

Цель должна быть сформулирована в терминах достижения. То есть основную роль в ней должен играть глагол в действительном залоге. Например, «сделать», «достигнуть», «стать».
Достижение цели сделает компанию и людей, в ней работающих, абсолютно уникальными. Этому правилу, например, отвечает цель «стать абсолютным лидером в каком-то сегменте рынка».
Цель достижима «в принципе».
Цель не противоречит моральным ценностям сотрудников. Именно поэтому такая высокая текучка кадров в таких сегментах бизнеса, как сетевой маркетинг и продажа тайм-шеров (тайм-шер – продажа в собственность какой-либо недвижимости, обычно апартаментов в курортных местах, по принципу «разделённого времени»).
Цель нравится людям, они считают её достойной.

Получив формулировку, удовлетворяющую всем этим критериям, нужно еще раз проверить ее на то, присутствует ли в ней, хотя бы в общих чертах, путь, которым предполагается этой цели достигнуть. То есть, правильно ли и определено ли вообще в этой формулировке позиционирование фирмы и сегмент (рынок), на котором она будет работать и достигать поставленных целей. И, если это не сделано или сделано недостаточно четко, добавить недостающие звенья в определения.

Так, в одной фирме, которая занималась исключительно торговлей средствами для бритья, цепочка этих рассуждений выглядела следующим образом:

1 год: «Войти в число ведущих московских игроков на рынке средств для бритья»
3 года: «Стать лидером российского бритвенного рынка»
5 лет: «Войти в пятерку крупнейших игроков парфюмерно-косметического рынка России»
10 лет: «Стать абсолютным лидером торговли парфюмерией и косметикой в России»

Анализ последней формулировки показал, что в ней не задан сегмент, на котором фирма собирается работать, то есть рынок определен слишком общо, стать лидером во всех сегментах этого рынка (крупный опт, средний и мелкий опт, розничная торговля) сразу просто не реально. А в части сегментов, например, в розничном, и бессмысленно, так как там есть настолько сильные конкуренты, что с экономической точки зрения смысла ввязываться в конкурентную борьбу там просто нет. Тогда появилась следующая формулировка:

«Стать абсолютным лидером в крупнооптовой торговле парфюмерией и косметикой в России».

Уже «теплее». Однако отсутствует еще одна деталь. В этом определении не содержится даже намека ответа на вопрос, каким образом фирма собирается достичь столь замечательных результатов. Путем длительной работы по анализу целевой клиентуры, особенностей современного российского крупнооптового парфюмерно-косметического рынка было выбрано несколько вариантов позиционирования, которые могли бы «в принципе» привести к такому успеху. Это:

Создание разветвленной филиальной сети.
Получение выделенного статуса (например, эксклюзивные права на дистрибьюцию на определенной территории) у ведущих западных производителей парфюмерии и косметики.
Жесткий ценовой прессинг.

По ряду причин, например, из-за отсутствия финансировать в достаточном объеме филиальную сеть, и из-за неготовности представительств основных западных производителей к долгосрочным отношениям с российскими партнерами (по крайней мере, на тот момент), фирма решила идти по последнему варианту. Окончательная формулировка Цели Компании, в результате, выглядела следующим образом:

«Стать абсолютным лидером в крупнооптовой торговле парфюмерией и косметикой в России за счет постоянно лучшего предложения (в порядке убывания важности: цена, ассортимент, сервис)».

Задачи

С фиксацией окончательной формулировки Цели, заканчивается стадия индукции – движения рассуждений от частного к общему. Следующая стадия, как не трудно догадаться, стадия дедукции – нужно пройти обратный путь, от общего к частному.

Сформулировав Цель, мы теперь должны зафиксировать основные промежуточные вехи, пройдя через которые мы, практически гарантированно, должны попасть в «рай», положение, где наша Цель достигнута.

Я обычно делю все множество задач, которые стоят перед организацией, на две части, принципиально отличающиеся друг от друга как по принципу постановки, так и по способам исполнения.

К первым относятся задачи «качественные». Для их постановки необходимо четко понять, каким конкретно способом, за счет каких методов и технологий организация собирается добиться воплощения своей Цели. Фактически, здесь нужно как можно полнее раскрыть тот смысл, который изначально был вложен в позиционирование и сегментирование компании. Потом следует разбить процесс освоения и/или внедрения этих методов и технологий на этапы, достижение которых, в свою очередь, и будет являться «качественными» задачами. Реально, выполнение «качественных» задач определяет «внутренние» успехи компании. Те успехи, которые не видны внешнему наблюдателю, но которые являются базой, фундаментом, для появления успехов внешних.

Для фирмы из предыдущего примера качественные задачи, в общих чертах, могли бы выглядеть примерно следующим образом:

Создание эффективной системы переработки грузов (логистика: транспорт и склад).
Создание эффективной системы обработки заказов.
Создание эффективной системы закупки.

Каждая из этих достаточно глобальных задач, чьей основной целью является обеспечение более низкой себестоимости единицы товара, чем у конкурентов, в свою очередь дробится на более мелкие этапы, связанные, например, с созданием или внедрением определенных технологий (начиная с наиболее простых, как, например ABC-анализ, и заканчивая сложными, вплоть до технологий собственной разработки), подготовкой сотрудников определенной квалификации и т.д.

Другой тип задач я называю «линейными». Такое определение им дано потому, что они отмечают линейное (надеюсь, поступательное) движение организации, достижение состояний, качество которых определяется внешними показателями, в основном, в сравнении с конкурентами и с общими показателями рынка.

В качестве таких задач очень подходит то, что было сформулировано во время мозгового штурма по определению Цели. Так, для организации из нашего примера, эти задачи подошли практически идеально. Однако не стоит забывать, что так бывает далеко не всегда. И эти задачи в любом случае необходимо проверить на соответствие «генеральной линии».

Основное правило и для линейных и для качественных промежуточных планов: чем ближе, тем конкретнее. Однако оптимальный горизонт планирования, на котором нужно сосредоточить основные аналитические усилия – 3 месяца. «Что нельзя сделать за 3 месяца, нельзя сделать в принципе».

Напоследок стоит заметить, что никакие планы, и даже сама Цель Компании, не должны быт догмой. По крайней мере, для самой верхушки управленческой иерархии компании. Внешний мир постоянно изменяется. И то, что было хорошо вчера, совсем не обязательно будет так же хорошо и сегодня. Не говоря уже про завтра. Всем планам, задачам и целям всех организаций необходимо постоянная корректировка. Эмпирически выведенная нами закономерность показывает, что наиболее эффективно описанную в этой статье процедуру проделывать с периодичностью раз в три месяца. По крайней мере, в ее «дедукционной» части. Озадачивать же себя тем, правильно ли задана глобальная Цель организации, нужно никак не реже, чем раз в год.

Зачем нужны цели?

Почему нельзя просто работать и развиваться? Дело в том, что цель — это то, к чему вы идете, а если вы не знаете к чему идете, то какая разница куда, как и с кем идти?

В рамках бизнеса отсутствие цели является одним из первых источников возникновения основных проблем компании. Если нет цели, в определенный момент вы поймете, что ходите по кругу вместе со всеми своими сотрудниками или, что еще хуже, топчетесь на одном месте.

Чем понятие «задача» отличается от понятия «цель»?

По собственному опыту знаю, что далеко не все умеют ставить перед собой цели, зачастую цели путают с задачами и наоборот. Предлагаю разобраться в этом, лишь на первый взгляд не сложном вопросе.

Можно перечитать тысячу определений понятий «задача» и «цель» и в итоге ничего не понять, если не пользоваться одной банальной фразой: цель всегда находится за пределами деятельности. Все что мы делаем — это решение определенных задач, а достигаемый результат это и есть цель.

С какой целью вы покупали свой фотоаппарат? Чтобы фотографировать? Конечно нет! Для того, чтобы получать фотографии! А вот собственно процесс съемки это и есть задача. Вы не можете получить фотографии, если не будете фотографировать.

Что произойдет если вы поставите цель, а она на самом деле окажется задачей?

В данном случае речь идет о неправильно сформулированной цели, о допущении тех ошибок, которые описаны выше. Что произойдет? Ничего особенного. Когда я проводил анализ деятельности моего магазина и изучал возможности увеличения объема продаж, я столкнулся с одним моментом: секретарь должна была звонить клиентам, которым мы выставили счета, и уточнять, когда будет произведена оплата, а если клиент отказывался от его оплаты, предпринимать соответствующие действия, дабы не упустить клиента. Ничего сложного и, пожалуй, кроме несвоевременного прозвона можно было бы ни на что не обращать внимание.

Упорядочили звонки, устранили ряд ошибок при выполнении данной операции, но оплаченных счетов стало больше всего на 5%. Дело оказалось в отсутствии цели, которая не была поставлена перед сотрудником и не была сформирована самим сотрудником.

На мой вопрос: «Лена, а какая цель твоих звонков клиентам, которым были выставлены счета?» она ответила:

— Позвонить и уточнить, будет ли клиент оплачивать счет.

— Нет, ответил я, это не цель, — и предложил ей подумать еще. — В чем все-таки цель твоих звонков?

— Точно, — ответила она, — цель моего звонка — узнать, будет ли клиент оплачивать счет, и если нет, узнать, почему и предложить по ситуации какое-нибудь из обозначенных решений.

— Нет, — снова ответил я, — это тоже не цель.

И только после этого она ответила:

— Я поняла! Цель звонка — чтобы клиент оплатил счет…

Чувствуете разницу? Она каждый раз звонила клиенту, чтобы позвонить, а не для того, чтобы тот оплатил счет. Разный подход и результат был соответствующим. В итоге удалось увеличить количество оплачиваемых счетов на 30%.

Как сформулировать цель?

Нужно ли обосновывать цель?

Самое главное, на что многие руководители не обращают внимание, — что нужно не только четко сформулировать цель, а сделать ее однозначно понимаемой, конкретной и измеримой, а также наполнить её смыслом, способным вдохновить персонал на ее достижение. Цель должна быть понятна сама по себе. По формулировке целей должны быть понятны все выгоды, ожидаемые от их достижения. Если цели определены не четко и не определены промежуточные моменты для оценки, существует опасность того, что сотрудники будут постоянно задавать вопрос: «Туда ли мы идем?» и наличие целей окажется бессмысленным и достичь их не представится возможным.

Как зафиксировать цель?

На бумаге. Достаточно коротко и в то же время достаточно подробно для понимания. Неописанная цель — это не цель, также как ненаписанное правило не является правилом.

Определяя цель, мы отвечаем на вопрос «что?», дальше мы отвечаем на вопрос «Кто?», а намечая дальнейший путь, мы отвечаем на вопрос: «Как?» А дальше определяется комплекс мероприятий, реализация которых приведет к этим целям. Проще говоря, мы выбираем методы и средства, определяем пути, ставим задачи.

В этой статье раскроем принцип постановки цели перед предприятием и основные методы ее формирования.

Вы узнаете:

Какие цели нужно ставить на жизненном пути.
Для чего нужно ставить цели в бизнесе.
Как правильно ставить цели.
Как научиться ставить цели перед собой и своими подчиненными.
Какие стратегии помогут поставить цель и достигнуть ее.
Как SMART помогает ставить цели.

Какие цели важно ставить на жизненном пути

Обычно цель неразрывно связана с достижением конечного итога, и неважно, осязаем ли он или же движение было направлено на обретение чего-то нематериального, например духовное развитие, изучение наук, получение новых знаний. На пути к своей мечте человек проходит через множество промежуточных испытаний, условий достижения результата. Если, к примеру, взять обучение в школе, то среди прочих задач в виде приобретения знаний, окончания учебного заведения и получения аттестата, можно рассмотреть и промежуточные цели, среди которых может быть общение с одноклассниками, посещение развивающих секций, успехи в спорте. Не стоит абсолютизировать цель, путь к ее достижению не менее важен, а порой даже существеннее, чем сама задача.

Цель у человека зачастую неразрывно связана с его мечтой, но, в отличие от последней, цель предполагает активные действия для достижения результата. В своих мыслях вы можете продумать пути реализации задач и отсеять то, что сделать сложно или практически невозможно. В мечтах намного проще выстроить алгоритм действий, просчитать всевозможные варианты и, взвесив все за и против, начать движение к реализации задуманного. Мечтая, человек интуитивно понимает и чувствует, на что он способен, чего действительно хочет, поэтому начинает мысленно перебирать возможные варианты решения задач. Затем, составив наиболее оптимальный план действий, он начинает путь к достижению своей цели.

Именно цели – большие и малые, личностные или во благо других людей – все они заставляют человека двигаться вперед, не останавливаться на достигнутом, развиваться и ставить себе все новые и новые задачи. Рожденная из мечты, цель становится ключом к постижению новых знаний, приобретению полезных навыков, помогает развить талант и получить жизненный опыт.

Нужно ли ставить цели в бизнесе

Любая бизнес-деятельность постоянно и неразрывно связана с постановкой новых целей. Этого требуют и условия современности, и сама специфика производства. Бывают различные ситуации, когда руководство сталкивается с необходимостью постановки новых или переосмысления текущих целей и задач.

Очень распространена в этом плане ситуация, когда у компании возникают проблемы в работе: потеря клиентов, падение прибыли, отказ от сотрудничества поставщиков, финансовые трудности. В подобных обстоятельствах руководство начинает анализировать обстановку, искать причину финансовых проблем, просчитывать новые пути и способы привлечения заказчиков и повышения дохода компании.

На следующем этапе проводится организаторская деятельность по выявлению слабых мест, оптимизации производства и реорганизация управления, поиск оптимальных логистических решений. На этой стадии возникает необходимость формулирования иных задач в деятельности компании, что сопровождается переосмыслением старых и постановкой новых целей.

Альтернативной ситуацией, когда предприятие сталкивается с необходимостью поиска и постановки новых целей, является потребность в развитии. Компания успешно и стабильно работает на рынке, но руководство понимает, что ее деятельность может быть масштабнее, прибыль выше, а рынок сбыта шире. Тогда менеджмент ставит перед персоналом новые задачи и цели, ищет возможность расширения производства. Затем выполняется анализ работы конкурентов, и если компания-соперник более успешна и ее прибыль выше, то делаются соответствующие выводы и ставятся новые цели.

Почему же именно правильная постановка цели и выбор приоритетов в деятельности компании столь важны? Казалось бы, предприятие стабильно работает на рынке, развивается, так зачем же постоянно ставить новые задачи перед сотрудниками и вести компанию к какой-то цели? Ответ прост: если вы не знаете, к чему стремится ваша фирма, какие цели перед ней установлены, то нет разницы, каким путем она развивается, с кем сотрудничает, как ведет основную деятельность. Зачастую для предприятия отсутствие цели становится первостепенным источником проблем в работе, если оно ни к чему не стремится, то останавливается на месте и не делает попыток выйти за сложившийся круг обстоятельств, даже если функционирование в них успешно.

В любой момент внешние факторы за пределами ближайшего окружения способны измениться, и те, кто не готов к этому, могут испытать финансовые трудности или даже прекратить свою деятельность. Правильно расставленные цели стимулируют компанию к развитию, делают ее более устойчивой, позволяют успевать за стремительно изменяющимся рынком. Не стоит забывать и о конкурентах: если все время стоять на месте, достигнув какого-то определенного успеха, и дальше ни к чему не стремиться, то рано или поздно более активные и передовые компании начнут вытеснять с рынка. Постановка новых целей и задач – жизненно необходимая функция, позволяющая руководству поддерживать деятельность предприятия и развиваться.

Но цели и задачи это не одно и то же, хотя зачастую под целями подразумевают задачи и наоборот. Здесь важно точно понимать отличия этих двух родственных по смыслу понятий. На пути к цели всегда стоит целый ряд задач, решение которых и приводит к желаемому итогу. Достигнутый результат – это цель, а задачи – это те промежуточные этапы, которые повседневно стоят перед компанией, идущей к своей цели. Простой пример: приобретая спиннинг, мы не ставим перед собой цель купить удилище, мы хотим поймать рыбу. Для того чтобы достигнуть своей цели, необходимо решить простейшие задачи – взять спиннинг, блесны, катушку, леску, поехать на водоем и, самое главное, начать рыбачить. Стоит помнить, что цель должна быть соизмерима со средствами ее достижения – на спиннинг, предназначенный для ловли небольших окуней, очень сложно будет поймать огромную щуку.

Но что если вы не смогли правильно определить и сформулировать для себя цели или спутали их с задачами?

Рассмотрим простой пример. В некоем городке было два провайдера, предоставляющих доступ в интернет. Один из них был государственный, неповоротливый, но так как он долгое время был первым и единственным в городе, то большая часть клиентов была за ним. Потом в город зашел новый провайдер, построил современную высокоскоростную сеть. И переманил почти всех пользователей интернета к себе, предоставив им более гибкие тарифы и лучшие технические условия.

Старый провайдер начал терять клиентов – слухи о новом, более лояльном к потребителю провайдере и более удобных и выгодных условиях предоставления доступа к сети быстро распространились по городку, и вот уже через полгода у компании-старожила совершенно не осталось пользователей.

Старый провайдер начал предпринимать попытки вернуть клиентов, для этого он проложил современную сеть, сделал похожие тарифы, заставил техников расклеить по всему городу яркие объявления. Также нанял несколько человек в службу технической поддержки, чтобы они обзванивали старых клиентов и предлагали им вернуться.

И что же в итоге? Старые клиенты не вернулись. Когда стали выяснять, почему же массовые телефонные звонки населению не способствовал привлечению клиентов, выяснилось – операторы посчитали, что их целью является информирование абонентов о технических улучшениях в сети провайдера, они звонили ради того, чтобы позвонить. Хотя на самом деле их основной целью был возврат старых и привлечение новых потребителей.

Когда же компания разработала другую стратегию, операторы стали звонить и предлагать людям более выгодные тарифы и более стабильную работу сети, клиенты начали возвращаться к этому провайдеру.

Любая деятельность направлена на достижение цели, которая напрямую с этой деятельностью не связана. Для успешности работы и достижения своих целей первостепенно необходимо определить, чего в конечном итоге вы хотите добиться, а также хорошо представлять количественные параметры желаемого. Например, если целью компании служит увеличение прибыли, то необходимо точно понимать, насколько она должна вырасти. Не стоит недооценивать свои силы: если вы чувствуете, что можете найти способ поднять прибыль своей компании не на 30, а на 45 процентов – дерзайте! Ведь, возможно, вы найдете какой-то способ увеличить доход предприятия на существенно больший процент. При этом нет никакой необходимости в обосновании именно такого роста прибыли.

Грамотному руководителю стоит обратить внимание на ясное формирование цели – понятной, точной, хорошо измеримой в количественном и качественном эквиваленте, которую персоналу будет легко увидеть и понять. Также необходимо стимулировать и вдохновлять коллектив на достижение поставленной цели, чтобы сотрудникам было интересно к ней идти. Путь при этом должен быть разбит на понятные контрольные точки, чтобы персонал по достижении этих маркеров понимал, не сбился ли он с курса, все ли делает верно. Если цель определена нечетко, сотрудники предприятия могут постоянно задаваться вопросом: «А в правильном ли направлении мы движемся и эффективны ли пути достижения поставленной цели?».

Любая цель должна быть сформулирована максимально понятно и точно, неважно, в каком виде это будет. Написанная на бумаге шариковой ручкой, выгравированная лазером на стальной пластине, или плакат, встречающий каждое утро работников на проходной, – цель должна быть лаконична, понятна и доступна для понимания всем участниками процесса ее достижения.

Как правильно ставить цели

Из грамотно и точно поставленной цели можно сформулировать представление о месте предприятия в экономических отношениях и не выводить этот аспект в отдельный стратегический инструмент, но в этом случае не стоит перегружать цель несвойственными ей корпоративными элементами.

Как же правильно сформулировать и поставить перед организацией цель, как сделать так, чтобы каждый сотрудник видел смысл своей работы и понимал пути движения к нужному итогу?

Вначале необходимо осознать, на что ориентирована деятельность организации, к чему стремится ее руководство. Обязательным условием является максимальное понимание руководителями и начальниками подразделений того, что хочет получить от своей работы компания. Желательно, чтобы и каждому сотруднику это было ясно. Проще всего происходит понимание поставленной цели в только формирующихся компаниях, ведь с нуля всегда проще осмыслить, на что будет ориентирована деятельность предприятия, к тому же в самом начале всегда появляется определенная группа людей, которая и формирует основные векторы развития.

Этот же коллектив задает корпоративный кодекс, позволяющий понять, подходит ли нанятый сотрудник для фирмы, совпадают ли его личные интересы с приоритетами предприятия – так проще в самом начале деятельности отсеять неподходящих кандидатов.

Самым сложным для компании всегда является первый период, в котором оформляются намерения организаторов и направления работы фирмы. И на этом этапе главное – не уйти в максимализм, не ставить себе нереализуемых задач, не идеализировать свою деятельность. Также не надо абсолютизировать сумму прибыли: замечательно, что фирма будет всегда иметь положительный баланс, но не стоит стремиться к какому-то фиксированному значению. В идеале доход должен постоянно расти, но на первых этапах становления организации так бывает далеко не всегда.

Прежде всего надо сформировать план задач, реализация которых на начальной стадии жизни предприятия первостепенна. На решение этих вопросов может потребоваться достаточно много времени – полгода и даже год в зависимости от сферы деятельности компании. Во время формирования предприятия и налаживания его внутренних процессов появляется множество целей, достижение которых позволяет руководителю увидеть ближайшее будущее фирмы. В это время происходит вычленение задач, которые попали в список первостепенных случайно, процессы внутри предприятия упрощаются, в результате решение части текущих вопросов производится по итогам уже реализованных ранее.

В результате к завершению первого этапа создания предприятия остается несколько наиболее важных, масштабных задач.

После этой стадии стоит расширить видение на более длительный период и попытаться спрогнозировать развитие компании уже на срок от трех лет, от пяти и даже попробовать себе представить, какой будет организация через 20 лет. Далее надо определить задачи для предприятия на эти долгосрочные периоды, а также решить для себя, какие хотелось бы получить промежуточные итоги на каждом из данных этапов. Можно нарисовать простейшую функцию, в которой расставить точки-маркеры и каждой из них присвоить определенные особенности, формирующие понимание, каких целей в каждом таком моменте должна достигнуть фирма и с каким результатом завершить каждый этап своего существования. В идеальных для бизнеса условиях на такой функции получились бы прямые линии для любого периода, но в реальности развитие предприятия намного сложнее.

Видение того, какой может стать компания за длительный период, дает нам несколько удобных инструментов для реализации деятельности на пути к поставленной цели.

Во-первых, сегодня средний срок существования предприятий постоянно сокращается, на данный момент он представляет период в 10–20 лет, поэтому выполнение задач наибольшего запланированного горизонта времени можно считать искомой целью предприятия. К тому же этот период позволяет найти что-то объединяющее все первостепенные задачи и на основании этого подвести их к единому знаменателю. В свою очередь, это даст возможность нам выбрать наиболее важную, фундаментальную цель.
Во-вторых, у нас появляется шанс увидеть параметры организации не в количественных показателях, а в качественных, так как чем дальше мы будем расширять временные рамки существования компании, тем больше мы отойдем от конкретных цифр и показателей к более качественным характеристикам. Цифровые количественные параметры обыкновенно сопровождают рабочие, простые задачи компании, увидеть же качественные показатели, абстрагировавшись от чисел, нам помогает планирование на более длительные периоды.
В-третьих, очень важно, что, последовательно продвигаясь на этапе планирования по определенным фазам существования организации, мы на каждом будем ставить себе только текущие цели и задачи, постепенно повышая их масштабность. Это позволит в ранние годы существования организации отграничиться от соблазна взяться за выполнение слишком масштабных задач, малоосуществимых на первых порах становления предприятия, то есть выдвигать перед компанией только такие вопросы, которые она на данном этапе способна решить, и не тратить время и ресурсы впустую.

Определив, к осуществлению каких целей будет стремиться фирма на каждом этапе своего развития, необходимо закрепить это в четких словесных формулировках. Не упуская ключевой смысл, нужно подобрать слова так, чтобы максимально доступно и точно сформулировать корпоративную цель.

Для того чтобы вдохнуть силу в работников и сделать их единым организмом на пути достижения целей предприятия, необходимо выполнить следующие условия:

Надо использовать сильные действительные глаголы, такие как стать, достигнуть, добиться, сделать, усовершенствовать. Эти слова сами по себе обладают определенной силой, содержат символы успеха.
Работа в фирме для реализации поставленной цели и само ее достижение должны делать и сделать людей незаурядными, при этом сам труд в компании становится символом уникальности человека, в ней работающего. Этому условию удовлетворяет цель «стать безоговорочным лидером в регионе, где функционирует предприятие», стать «лучшей организацией на рынке».
Никаких но! Цель абсолютно достижима! Никаких сомнений у работников в реализации выработанной предприятием генеральной линии развития быть не должно.
Цель не должна быть в оппозиции к моральным ценностям работников, так как в противном случае будет наблюдаться постоянная текучка кадров, люди не смогут переступить через свою совесть и, например, продавать некачественный продукт.
Цель надо ставить такую, чтобы она была достойна усилий, люди должны сами желать ее достижения.

После того как перспектива предприятия получила точную формулировку и обрела материальный вид, например в виде плана развития производства, расписанного на бумаге, стоит проверить, есть ли в ней путь, которым компания намеревается двигаться, а также упомянут ли сегмент рынка, на котором будет достигаться поставленная цель.

Зачастую при формировании способов и средств достижения целей менеджеры недостаточно четко формулируют план действий. Так, например, одна фирма составила такой перспективный план:

1 год: «Зайти на рынок и стать одной из ведущих фирм по поставке и монтажу бытовых кондиционеров в Екатеринбурге».

3 года: «Стать лидером российского рынка бытовых кондиционеров».

5 лет: «Попасть в пятерку лидеров рынка климатических систем и систем кондиционирования в России».

10 лет: «Стать единственным поставщиком систем кондиционирования в России».

Если внимательно рассмотреть последнюю формулировку, можно увидеть, что в ней не уточнено, в каком сегменте фирма намеревается стать лидером. Это может быть крупный опт и поставки промышленных систем, а может быть и розница. Прямо об этом в формулировке не упомянуто. К тому же если фирма собирается покрыть и крупный опт, и мелкий, и даже розницу, то ей нет смысла затевать столь масштабное предприятие, так как успешно конкурировать в различных сегментах рынка для компании весьма затруднительно, а если дело касается розничной торговли, то связываться с ней вообще бессмысленно – слишком много активных конкурентов.

В данном случае можно сформулировать тезис по другому: «Стать лидером на рынке промышленного холодильного оборудования и климатических систем в России».

В данной фразе оценить масштаб деятельности фирмы невозможно, мы понимаем, что рынком фирма считает всю Россию, но будет ли это крупный опт, малый опт или розница, снова непонятно. Несомненно, слово «промышленного» уже дает представление о рынках, на которые будет пытаться выйти фирма, но этого все же мало для полного понимания цели развития.

Если же внести в формулировку понятие крупного опта, то она становится наиболее полной и в ней заключается как видение цели фирмы на долгосрочную перспективу, так и особенностей и способов достижения этой цели. Давайте посмотрим, как выглядело бы наиболее полное выражение:

10 лет: «Стать лидером и единственным поставщиком на крупнооптовом рынке промышленных систем кондиционирования и климатического оборудования».

Из этого определения уже можно построить долгосрочную стратегию развития фирмы:

Создать разветвленную сеть филиалов по всей стране.
Грамотно продумать и реализовать логистику.
Добиться особых условий в регионах, получить уникальный доступ к государственным контрактам.
Устранение конкурентов путем создания невыгодных для них ценовых условий, сделать нерентабельной работу малых поставщиков и занять их место, даже если в первое время не окажется прибыли, или филиалы будут нести убытки.

Принимая во внимание эти стратегические пункты развития компании, окончательная формулировка цели на долгосрочную перспективу могла бы выглядеть так: «Стать абсолютным лидером в крупнооптовых поставках промышленных систем кондиционирования и климатических установок на всей территории России за счет создания крупной дилерской сети и размещения сервисных центров, позволяющих не только реализовывать оборудование, но и, обеспечивая удобный и профессиональный сервис, не допускать конкурентов на занятый рынок».

Задачи

Сформулировав основную перспективу, дальше мы должны закрепить цели и задачи промежуточных этапов, пройдя через которые, мы гарантированно достигнем нашей главной цели. Здесь уже у нас возникает необходимость в решении множества задач, и лучше разделить их на две принципиально разные группы: качественные и количественные.

Качественные задачи заключаются в организации процесса достижения промежуточных целей компании. Они выполняются внутри фирмы и извне не видны, но именно успех их реализации позволяет выйти на внешние рынки и добиваться желаемого уже там. Качественные внутренние задачи и их решение являются тем самым фундаментом, который формирует предприятие, позволяет ему выйти на рынок и успешно конкурировать на нем.

Для фирмы из примера с климатическим оборудованием эти качественные задачи схематически могут выглядеть так:

Создание эффективной системы работы с заказчиком.
Проработка логистики, создание системы транспортировки грузов, логистических центров.
Внедрение эффективной системы закупок.
Организация сервиса от монтажа систем до последующего гарантийного и послегарантийного обслуживания.

Каждая из описанных выше задач, в свою очередь, разделяется на несколько этапов, и все они не менее важны. Например, снижение себестоимости продукции за счет внедрения более совершенных и экономичных технологий, или улучшение качества и производительности труда на базе профильного обучения специалистов компании и повышения ими своих профессиональных навыков и квалификации.

Помимо внутренних качественных задач, которые решает любое успешное предприятие, есть задачи линейные. Они уже выходят за внутренние рамки предприятия и выявляются еще на этапе формирования цели.

Промежуточные планы и задачи компании, качественные или линейные, объединяет одно правило: чем ближе горизонт их решения, тем они должны быть максимально конкретизированны. Оптимальным считается срок в три месяца: если за квартал задача не решена, то справиться с ней за больший срок вряд ли возможно.

Любая цель, поставленная предприятию, любые промежуточные задачи не должны абсолютизироваться, так как внешние условия, на которые выходит и в которых работает фирма, все время варьируются, мир не стоит на месте, и то, что было хорошо вчера, сегодня может привести компанию к разорению и банкротству. Поэтому цели и задачи нуждаются в постоянной доработке. Необязательно, чтобы об этих изменениях знал весь штат сотрудников, достаточно того, что управляющий менеджмент отслеживает все движения окружающей среды и вовремя вносит корректировки в планы и задачи фирмы. Глобальная установка компании может оставаться неизменной и даже лучше, если она таковой будет при условии, что в самом начале цель была выбрана верно, а вот текущие планы и задачи фирмы нуждаются в пересмотре и правке каждые три месяца. Не менее чем раз в год руководству компании необходимо соотносить выбранную главную цель деятельности фирмы с изменениями, произошедшими на рынке, и корректировать ее для повышения эффективности работы предприятия.

Рассказывает практик

Как ставить цели в перспективе

Антон Харитонов,

Для того чтобы предприятие успешно достигло своих целей, руководству необходимо знать, какие итоги деятельности будут показателем эффективности. Когда коллектив начнет понимать, каких именно результатов вы хотите добиться от компании, а также каковы пути и механизмы достижения поставленной цели, тогда фирма будет динамично развиваться и идти к успеху. Процесс достижения результата всегда цикличен, пройдя предыдущий этап, можно на его основании уверенно выстраивать деятельность организации на перспективу, от прошлых итогов зависит планирование целей и задач на последующие периоды.

Как ставить цели перед собой и подчиненными

Часто менеджмент компании по той или иной причине ставит своим подчиненным некорректные цели. И сотрудники, вместо того чтобы решать актуальную на данный момент задачу, занимаются реализацией менее значительных дел, основные же планы остаются без внимания.

Примером может служить следующая ситуация.

Одна фирма, имеющая производство оптоволоконных кабелей, решила выйти на плановый оборот в течение полугода. Для этого компании было необходимо реализовать продукцию на сумму в 10 миллионов долларов.

Директором был сформирован отдел, сотрудники которого в течение двух недель должны были обзванивать старых клиентов и заниматься поиском новых и предлагать им продукцию предприятия. Если потенциальные заказчики сообщали, что в их ближайшие планы входит покупка оптических кабелей, то операторы фиксировали объемы этих теоретических заявок. В итоге сотрудниками была собрана сумма, превышающая запланированную, – 25 миллионов долларов. Все данные были зафиксированы и переданы отделу по работе с заказчиками. Когда же подвели итог, оказалось, что реализовать товар удалось только на 2 миллиона долларов, что в 5 раз ниже запланированного.

Все оказалось очень просто: никто не учел, что при обычных телефонных контактах с клиентами отдел продаж прогнозировал сбыт всего лишь на 2 миллиона долларов. А с увеличением количества звонков возрос показатель потенциальных заказчиков и объем заявок. Но это никоим образом не сказалось на реальных потребностях потребителей в кабельной продукции: говорить о покупке и приобрести товар – не одно и то же. В итоге фирма планировала продажи на 10 миллионов долларов, получила предварительные данные на 25, а продала всего на 2 миллиона. Компания опиралась на информацию о вероятности заключения сделок, отделу сбыта поставили цель – собрать информацию, хотя должны были сформулировать ее иначе – продать товар. Произошла подмена основной цели на промежуточную.

Также на пути к достижению цели организации важную роль играет заинтересованность персонала. Но здесь стоит учитывать один фактор: если мотивация идет сверху, от руководства к подчиненным, то по пути теряется огромная доля ее силы: цель, спущенная начальством, принимает форму навязанной. Наиболее эффективный вид мотивации к деятельности – тот, который исходит от самого работника. Поэтому часто применяются методы презентаций, когда какая-то идея выносится на обсуждение коллектива и любой работник может высказать свою точку зрения на поставленный вопрос. Полезной в данном случае является даже критика со стороны персонала, так как позволяет рассмотреть тему со всех сторон и оценить возможные варианты.

Очень часто работники теряют мотивацию к деятельности, когда их начинают загружать многими задачами, ставят перед ними несколько целей. Человек пытается решить все и сразу, в итоге не делается ничего. Отчасти так происходит из-за того, что при наличии нескольких задач ответственность по каждой из них снижается и тянет за собой падение мотивации справиться с этим заданием и достигнуть цели в деятельности.

Главная цель у любого предприятия может быть только одна, остальные – либо промежуточные, либо составляющие основной, либо оказывающие влияние на достижение глобальной цели.

Идти к цели надо рациональным путем. Если человек видит и понимает, что достижение желаемого не представляется возможным, он теряет мотивацию и перестает прилагать усилия. Всегда при постановке целей нужно оценивать свой потенциал. Иногда потерять мотивацию может не только один конкретный работник предприятия, но и весь штат. Например, невыдача заработной платы в течение нескольких месяцев может сильно повлиять на заинтересованность коллектива целой компании. Внутри каждого предприятия мотивация должна подвергаться тщательному анализу, это позволяет лучше понять, каким способом и при каких условиях предприятие может рассчитывать на достижение своей цели.

Рассказывает практик

Как ставить цели совместно с сотрудниками компании

Антон Харитонов,

коммерческий директор компании «Медиатека», Москва, Новосибирск

Пару лет назад я был руководителем одной из крупных торговых компаний. На тот момент дела у фирмы шли не очень хорошо, оборотные средства сокращались, сотрудники, проработавшие в фирме не один год, увольнялись.

К моменту моего прихода в компанию в ее штате оставалось чуть более 30 человек, да и те не видели для себя особых перспектив. Познакомившись с коллективом, я собрал их всех в одном помещении и кратко рассказал о себе. После чего попросил всех подумать, как вывести фирму из кризиса, и предложил представить это в небольшой компьютерной презентации.

Понимая, что сотрудники фирмы лучше меня знают процессы, происходившие в ней в последние годы, а также механизмы, благодаря которым компания вела свою деятельность, я полагался на получение самой объективной информации из первых рук, с помощью которой я мог бы понять, что препятствует организации в ее развитии.

В результате к назначенному сроку я получил больше 20 прекрасных презентаций, в которых сотрудники предлагали свои пути развития компании, а также способы решения трудностей, имеющихся на тот момент. Проанализировав полученную информацию, я смог выявить проблемные места в работе отделов компании, а также получил полноценное представление о механизмах взаимодействия между службами и работы с партнерами.

После этого я лично поговорил с каждым сотрудником, разъяснив его индивидуальные цели и задачи и уточнив, какие конкретно для себя способы достижения поставленных целей видит этот работник.

Политика руководства компании изменилась, стала более открытой, у людей появилась надежда на развитие предприятия и стабильные условия труда. Также я разъяснил коллективу, что фирму ждут серьезные структурные трансформации и создание новых процессов внутри, что в первое время должно привести к спаду активности и, соответственно, снижению заработной платы. Но в долгосрочной перспективе показатели фирмы существенно вырастут, а значит, поднимется и оклад каждого сотрудника. В итоге после кропотливой и сложной работы фирма вышла на отличные данные, а люди, поверив мне на первых этапах и пройдя сложный путь с падением доходов и серьезными изменениями в компании, стали зарабатывать гораздо больше.

Как мотивировать себя на достижение целей

Электронный журнал «Коммерческий директор» делится лайфхаком, как превратить мечту в цель и достигать результата.

5 успешных стратегий руководителя: как ставить цели и достигать их

Стратегия № 1. Обязать себя. Нужно всегда выбирать одну конкретную цель, не стоит одновременно выбирать две и более цели, ограничьтесь единственной, это позволит вам сконцентрироваться на решении одной задачи и бросить все силы на ее реализацию, не размениваясь по мелочам.

Стратегия № 2. Принятие решения. Выбрав своей целью что-то одно, бросив все свои силы и потенциал на реализацию одной конкретной идеи, вы ради нее отказались от других возможностей. Это смелый поступок. А чтобы не сомневаться в правильности своих действий и поддерживать себя на пути достижения выбранной цели, стоит изредка представлять в своем воображении, какие чувства вы испытаете в итоге, когда все задуманное получится. Представьте, как вы одерживаете победу, как окрылены этим, как горды собой и счастливы, вкус этих ощущений позволит вам не сойти с выбранного пути и довести начатое дело до финала.

Потребности, которые делают выбранную цель важной для вас:

жажда власти;
независимость;
контроль;
признание;
статус;
справедливость;
безопасность;
риск и ощущения от него;
самореализация;
личностный рост;
влияние на других;
желание доказать что-то.

Стратегия № 3. Выстоять. Никогда не сдавайтесь, будьте сильными, не уступайте. Никому, никогда! Неважно, большое это или малое, не уступайте никогда. Если будет совсем трудно, старайтесь побороть негативные настроения, подбодрите себя. Мыслите позитивно, такие установки помогут вам выстоять и одержать победу.

Стратегия № 4. Вознаграждать себя и учиться. Учитесь. В нашем сознании усвоение нового и вознаграждение связаны неразрывно. Когда происходит процесс обучения и последующая реализация полученных знаний, наш мозг реагирует особенным образом. В дальнейшем для мотивации к действиям мозг загодя вырабатывает гормон радости и удовлетворения, стимулируя на какую-то деятельность еще до начала ее реализации и получения награды. Разбивайте любое дело на блоки, поэтапно выполнив которые, хвалите себя. Например, вам необходимо провести собеседование с несколькими работниками, но вы не любите подобные мероприятия. В данном случае по окончании первого разговора похвалите себя за смелость, это придаст вам сил для последующих.

Стратегия № 5. Вырабатывайте полезные привычки. Для выполнения какой-либо работы нам необходима сила воли, мотивация. Но они не бесконечны, поэтому тренируйтесь и вырабатывайте устойчивые алгоритмы действий и поведения в стандартных ситуациях, так вам не придется расходовать свои ограниченные ценные ресурсы, приберегите их на что-то более сложное, а простые процедуры выполняйте в автоматическом режиме. Тренируйте силу воли.

Как ставить цели с помощью SMART

SMART – стандарт постановки целей, согласно которому каждая из них должна соотноситься с пятью критериями:

Она должна быть конкретной (specific). Любому исполнителю надо понимать, что от него хотят и какая цель перед ним поставлена. Прежде чем дать работнику указания, необходимо не только оценить возможности реализации данного задания, но и представлять себе способы достижения поставленной перед работником цели, надо видеть конкретный алгоритм действий, особенно в случае, если человек выполняет это задание впервые.
Результат должен быть измеримым (measurable). Для того чтобы работник понимал, достигнута ли цель и на каком этапе реализации он находится, ему необходимо дать инструмент измерения итогов. Показатели оценки полноты результата должны быть доступны и понятны. Расчет вознаграждения при таком подходе для работника становится прозрачным.
Цель должна быть достижимой (achievable). Сотрудник, выполняющий какие-либо задачи, должен быть обеспечен всем необходимым для проведения своей работы. Также стоит позаботиться о соответствующем финансовом обеспечении. К тому же, для того чтобы человек мог развиваться профессионально, цель надо ставить труднодостижимую, но при этом она обязательно должна быть выполнимой.
Цель должна быть совместимой (relevant). Очень важно, чтобы цель не противоречила конкретным должностным обязанностям работника и при этом укладывалась в рамки генеральной линии компании. Для выполнения своего задания специалисту необходимо ставить такие цели, которые не требуют от него выхода за пределы его полномочий, главное, чтобы он мог рассчитывать в ходе работы только на свои силы.
Должны быть определены сроки достижения цели (time-bound). Подчиненные еще в момент получения задания должны иметь представление о временных рамках осуществления своих обязанностей, как промежуточных, так и окончательных. Но по ходу выполнения задания работником необходимо отслеживать этапы и вносить корректировки по срокам, если таковые требуются.

Система SMART позволяет наглядно увидеть эффективность каждого участника процесса достижения цели, насколько полно он вкладывает силы. Также эта методика дает возможность справедливо распределить вознаграждение за работу в виде премий. Если система показывает полезность сотрудника ниже 50 %, то его деятельность можно считать неэффективной (см. таблицу ).

Расчет премии по результатам работы

Зачастую система SMART реализуется в виде программы, устанавливающейся на компьютеры сотрудников, при этом для каждой отдельной рабочей специальности необходимо уточнить параметры, по которым система может в автоматическом режиме отслеживать эффективность его деятельности.

Система не имеет ограничений и весьма гибкая, через нее возможно более точное формирование заданий и постановка целей перед специалистом, но стоит помнить, что наибольшей мотивацией работник обладает тогда, когда сам ставит себе цели и задачи, а его руководитель соглашается с ними и утверждает, тогда сотрудник в своей деятельности легко достигает значимых результатов.

Недопустимо останавливаться на достигнутых результатах, всегда необходимо что-то новое, следующие цели и задачи.
Не разменивайтесь по мелочам, не обращайте внимания на что-то, мешающее вам достигнуть своей цели, если на вашем пути к ней появляется какое-то препятствие, убирайте со своей дороги.
Стоит полагаться только на себя и при этом быть абсолютно уверенным в своих силах.
Будьте решительнее, занимайтесь поиском, ищите различные пути для того, чтобы справиться с поставленными задачами и возникшими при их достижении проблемами.
Ошибки возможны, не бойтесь их совершать; учитесь на своих и анализируйте просчеты других, чтобы не допустить их в похожих ситуациях.
Стоит вознаграждать себя за промежуточные успехи на пути к своей цели.
Достигайте цели, но при этом не пренебрегайте своими принципами.
Не надейтесь на кого-то, но всегда прислушивайтесь к чужим советам и анализируйте мнение третьих лиц по решаемому вами вопросу, если среди ваших друзей нет тех, кто в состоянии помочь вам справиться с какой-то задачей. Воспользуйтесь современными технологиями, общение в профильных интернет-сообществах позволит вам увидеть разнообразные варианты решения.
Помните, что мысли имеют свойство материализоваться. Описание своих мыслей позволяет упростить и упорядочить их, сделать более осязаемыми и более доступными как вам, так и вашим партнерам.
Не бойтесь сделать первый шаг, даже самый длинный путь к успеху начинается с малого.

Рассказывает практик

Как ставятся цели на основе концепции целевого управления

Руслан Алиев ,

генеральный директор ЗАО «Капиталъ Перестрахование», г. Москва

В нашей компании реализуется концепция целевого управления. Во-первых, мы определяем глобальную цель в деятельности компании, после чего фиксируем ее в генеральном плане развития. Во-вторых, формируем конкретные цели на ближайшие перспективы: год и три года. Они прописываются в операционный план – серьезный инструмент развития любой компании.

Умение грамотно определить и поставить цели перед коллективом мы считаем главным навыком управленца. При этом важно, чтобы цели определялись совместно с каждым сотрудником. Также всем членам коллектива предоставлена возможность пообщаться по результатам своей работы с руководителем и обсудить с ним дальнейшие перспективы развития компании. По итогам деятельности формулируем более сложные задачи – сотрудник не должен стоять на месте, наоборот, достигнув определенной планки, ему надо продолжать развиваться, реализовывать себя в более сложных проектах.

Для оценки деятельности каждого специалиста внедрили автоматизированную систему, позволяющую отследить его эффективность. С помощью данной программы мы можем оценить как качественные, так и количественные критерии деятельности. Например, для отдела продаж целевым показателем будет объем прибыли, то есть количественный параметр. А для персонала, обеспечивающего условия работы фирмы, более актуальны качественные критерии (например, такой, который отражает эффективность работы юридического отдела или кадровиков).

Под новый год Василий поставил главные цели в бизнесе. С 1-го января охватить рынок на всех материках, на полученные деньги купить контрольный пакет акций Apple и вывести новый вид коней с рогом на лбу. Василий не силен в целеполагании, но он не одинок в этом. Мы собрали типичные ошибки бизнесменов при постановке целей, чтобы вы не повторили их.

Как ставить цели не надо: опыт крупных компаний

Цели угрожают будущему

Если делать упор только на достижение краткосрочных целей - например, на план продаж - есть риск привести компанию в тупик. Это можно сделать разными способами:

● откладывать инвестиции в развитие на будущее;
● предлагать клиенту , чтобы запланированная на будущее сделка, состоялась сейчас;
● бездумно вкладываться в дорогостоящее продвижение;
● не продумывать долгосрочную стратегию развития.

Так было, например, в IBM . В годы, когда компания показывала очень медленный рост, руководство продолжало ставить планы увеличения продаж на 25-30%. На фоне замороженных бюджетов на развитие IT-проектов такие цели не могли воодушевить коллектив. После провального 1993-го года, когда компания показала убыток в 8 миллиардов долларов, топ-менеджмент принял решение и вовсе уйти от профиля IT-компании и сделать упор на оказание консалтинговых услуг.

Надпись на доске: «Я не буду бороться с будущим»
Источник: giphy.com

Цель никому не нравится

Если у цели негативная формулировка в духе «уменьшить риски в сфере продаж», «ограничить количество перекуров» или «наказывать за опоздания», то ждать развития вряд ли стоит.

Такие установки влекут за собой цепочку запретов, что только подрезает крылья работникам: они перестанут проявлять инициативу (а вдруг еще «накосячу»?). У целей должно быть позитивное выражение , например «Увеличить долю рынка до 17% к 2020 году», это даст компании перспективу, к которой захочется стремиться.

Цель сказочная

Отрыв от реальности - частая ошибка бизнесменов. Так, в компании по производству ПО Siebel , руководство ставило всем региональным отделениям одинаковый план по выручке - 3,5 млн. долларов в квартал. В расчет не брались численность населения вверенных регионов, экономическая ситуация, уровень конкуренции на местном рынке. В итоге менеджеры в менее рентабельных штатах постоянно попадали под увольнение.

Цели для галочки

«Цели на месяц: держать продажи на уровне прошлого месяца и обучить нового сотрудника в отделе продаж» - таких установок ничего не стоит достигнуть, ведь это просто перечень рутинных задач. Целеполагание ради целеполагания дает лишь красивую галочку в блокнотике, и к реальным результатам это вас не продвигает. Так что лучше ставить цели, для достижения которых действительно нужно приложить усилия.

Непоследовательные цели

Иногда даже свой негативный опыт ничему не учит. Примером тому служит медийный конгломерат AOL. В 1998 году он приобрел ICQ за 400 млн. долларов, но перспективный сервис не оправдал надежд, в итоге его перепродали, но уже за 187 млн. долларов. Опыт неудачи AOL не учли и купили соцсеть Bebo за 850 млн. долларов. Позже BBC назвал эту сделку одной из худших за всю историю интернета - через два года компания продала сервис всего за 10 миллионов долларов.

Неудачные сделки вынудили конгломерат закрыть и другие проекты: Xdrive, AOL Pictures, BlueString, AOL Journal и AOL Hometown, так как у компании уже не осталось денег на их содержание.

Цели есть, а средств - нет

Пожалуй, самый наглядный пример в нашей подборке - история многообещающего проекта российского спортивного автомобиля Marussia , который так и не был реализован. Создатели планировали продать 10 тысяч спорткаров этой марки в 2014 году - то есть, сроки были поставлены, цель была конкретна, измерима, значима (Marussia должен был стать спорткаром превосходного качества в винтажном стиле).

CRM-система как инструмент постановки целей

Ставить цели для всей компании и отдельных сотрудников и отслеживать их выполнение поможет не архаичный блокнот, а специально разработанные программы. Например, с помощью которой можно:

каждому работнику поставить свою цель и показатели успеха (у кого показатели продаж, у кого количество звонков и заявок);
внедрить систему рейтингов и поощрений: самые успешные сотрудники будут на верхушке общего рейтинга, что подстегнет здоровый дух соперничества;
спрогнозировать будущую прибыль и на основании этого скорректировать планы;
контролировать работу сотрудников: кто и как справляется с поставленными задачами. Особенно актуально, если сотрудники работают на «удаленке».

И пусть CRM-система не сформулирует цели за вас, зато с ее помощью вы сможете контролировать их достижение. Узнайте больше о работе с и на нашем сайте.