Ловушки мышления как принимать решения. Чип хиз - ловушки мышления

Мы сами их создаём, сами же в них попадаем, ловушки мышления — коварные, часто невидимые враги, мешающие истинному счастью и радости жизни. Ловушки мышления встают преградой для рациональной, объективной оценки ситуаций и обстоятельств. Порою, мы просто не хотим их замечать и продолжаем отстаивать или держаться за давно устаревшие установки, правила или выбор. И всё бы ничего, если бы эти коварные ловушки не удерживали нас в болоте вчерашней обыденности, надвигая шоры на наши глаза, дабы мы не узрели истинных путей к успеху и всеобщему благополучию.

Самые распространённые ловушки мышления:

1. Ловушка упорного отстаивания первой мысли.

Как говорится: «Первое слово – дороже второго». Это одна из самых коварных ловушек мышления, которая мешает нам произвести рациональную оценку существующих вариантов. Используя эту особенность нашего разума нас легко ввести в заблуждение: так, продавец может назначить завышенную цену за свой товар, и в процессе торга, учитывая первую назначенную цену, мы можем согласиться на цену, чуть меньшую, чем было заявлено в начале. Первое впечатление, первая идея, предположение или сведения прочно закрепляются в нашем разуме, мешая нам сделать выбор в пользу других вариантов.

Как избежать этой ловушки мышления: Рассмотрите проблему с разных сторон и не держитесь за первую попавшуюся мысль. Подумайте самостоятельно, прежде чем согласиться с другими, делайте свои собственные выводы. Ищите разные источники информации, и получите столько данных, сколько возможно.

2. Ловушка принятия желаемого за действительное.

Одна из наиболее частых ловушек мышления, когда вы начинаете искать подтверждение желаемому обстоятельству, игнорируя и не желая замечать при этом всё, что этому противоречит. Нередко встречается во взаимоотношениях между людьми, когда один человек не замечает, что в отношениях наступает разлад, наивно полагая, что всё идёт так, как это ему хотелось бы. Или точнее он замечает только то, что бы ему хотелось видеть, не придавая значения тому, что не входит в его планы или не соответствует его желаниям. Кстати говоря, в ловушку принятия желаемого за действительное часто попадают люди, вставшие на путь позитивного мышления.

Как избежать этой ловушки мышления: Рассмотрите информацию, которая противоречит желаемому обстоятельству. Проверяйте все данные с одинаковой строгостью. Чтобы быть более объективным в выборе своих действий, найдите человека, которого вы уважаете, и совместно разберитесь в сложном для вас вопросе.

3. Ловушка ложного контроля.

Каждый из нас стремится контролировать свою жизнь, однако, иногда мы переоцениваем свои способности в контроле над нею. Такой подход свойственен некоторым игрокам «лото», привычно надеющимся, что следующий номер, который выпадет из контейнера с шарами, будет именно их номером. Вероятно, они забывают, что даже если они способны влиять мыслью на исход некоторых событий, на выпадение определённой комбинации цифр надеется и масса других людей. Попадая в такую ловушку мышления, мы также забываем о том, что наши способности контроля погоды, правительственных решений, поведения других людей либо крайне малы, либо совершенно не развиты. Когда же ситуация по естественным причинам выходит из под нашего контроля, мы начинаем испытывать гнев и разочарование.

Как избежать этой ловушки мышления: Прежде всего, вам необходимо принять, что жизнь состоит из случайностей, не всё и не всегда вы можете в ней контролировать. Вы можете выиграть миллион долларов, а можете не выиграть миллион долларов, и либо вы относитесь к этому спокойно, либо впускаете в свою жизнь бесконечное беспокойство за своё благополучие.

4. Ловушка переживания прошлого.

Ловушка переживания прошлого может проявляться в двух формах – когда вы вновь и вновь переживаете счастливые моменты жизни, полагая, что всё хорошее уже прошло, и когда вы возвращаетесь к негативным воспоминаниям, позволяя себе думать, что не способны повернуть жизнь к лучшему. Коварство ловушки заключается в отсутствии с вашей стороны планов и действий, направленных на преображение вашей жизни, в результате чего вы продолжаете вновь и вновь возвращаться в прошлое, испытывать недовольство нынешней жизнью и неверие в светлое будущее.

Как избежать этой ловушки мышления: Жизнь очень редко бывает только белой или только чёрной, так и в вашем прошлом наверняка присутствовали и хорошие и плохие моменты. Начните вспоминать и о них. Придите к пониманию того, что ваша прошлая жизнь была лишь очередным шагом к вашему настоящему, в котором строится начало для вашего будущего, того будущего, которое вы можете сделать ещё лучше.

5. Ловушка преувеличения.

Людям свойственно преувеличение проблем, ситуаций и обстоятельств. Казалось бы, малозначительная вещь способна целый день, неделю, а то и всю жизнь терзать человека, ущемлять его самомнение и уважение к себе. Порою, даже вскользь услышанное слово, перебранка с продавщицей на рынке или последние новости становятся причиной бессмысленных переживаний, могущих испортить настроение на целый день. В более тяжёлых случаях преувеличению подвергается невысокий рост, избыточный вес, форма носа, или любые другие «недостатки». Так, вместо того чтобы взять ответственность за свою жизнь в свои руки, человек перекладывает её на ошибки прошлого, отсутствие нужного образования, или внешние признаки, которые, по его мнению, далеки от идеала. Однако такой подход оказывается крайне неэффективным.

Как избежать этой ловушки мышления: Прежде всего, вам необходимо понять, что вы сами делаете «из мухи слона», называя незначительное обстоятельство проблемой всей своей жизни. Относитесь к так называемым проблемам как к норме жизни, и они, скорей всего перестанут казаться вам столь значительными. Старайтесь сосредотачиваться не на самой проблеме, а на способах её решения, тем самым вы сэкономите свою психическую энергию и увеличите эффективность своих действий.

По моему скромному мнению, любой ловушки мышления, а здесь была перечислена лишь незначительная их часть, можно избежать с помощью повышения уровня осознанности и развития умения контролировать свои мысли. С этими навыками вам скорей всего не придётся изучать всех возможных ловушек мышления и стратегий их преодоления, вы без труда научитесь распознавать их и обходить стороной. Ну а если вы хотите узнать больше о существующих ловушках мышления, рекомендую прочитать книгу Ирины и Александра Медведевых «40 основных психологических ловушек и способы избежать их».

Chip Heath and Dan Heath

Decisive

How to Make Better Choices in Life and Work

Издано с разрешения Chip Heath and Dan Heath c/o Fletcher & Company и Andrew Nurnberg Literary Agency

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

Эту книгу хорошо дополняют:

Кэрол Дуэк

Ли ЛеФевер

Дэниел Гоулман

Посвящается нашим женам Сьюзен и Аманде – это лучший выбор, когда-либо сделанный нами

Введение

Шеннон, глава небольшой консалтинговой фирмы, теряется в догадках, нужно ли ей увольнять своего IT-директора, не сделавшего за прошлый год ни на йоту больше положенного минимума. И хотя его нельзя назвать вовсе бесталанным – Клайв довольно умен, быстро находит выгодные нестандартные решения при возникновении технических проблем, – он совсем лишен инициативы. Хуже того, его поведение оставляет желать лучшего: во время обсуждений он часто и порой весьма язвительно критикует идеи коллег.

Однако потеря IT-директора повлечет за собой пусть временные, но весьма ощутимые трудности, ведь он лучше других знает, как поддерживать клиентскую базу компании.

Что вы посоветуете Шеннон? Оставить ей Клайва или уволить?

СТОИТ ВАМ ВЕРНУТЬСЯ к тем мгновениям, когда вы обдумывали ситуацию с Клайвом, и вас поразит, насколько быстро у человека формируется собственное мнение. Большинство из нас сразу чувствует себя вправе давать советы. Вы можете порекомендовать Шеннон расстаться с Клайвом или, напротив, дать ему еще один шанс. Но в любом случае вряд ли вы ощутите даже малейшее замешательство.

Психолог Дэниел Канеман, лауреат Нобелевской премии по экономике за исследование, посвященное формированию у людей спонтанных решений, не имеющих ничего общего со строгими рациональными суждениями экономистов, в своей захватывающей книге Thinking, Fast and Slow замечает: «В жизни вашего разума есть одна примечательная особенность: вы редко приходите в замешательство» . Далее Канеман говорит о той легкости, с которой мы делаем свои выводы: «В нормальном состоянии ваш разум обладает интуитивными чувствами и мнениями почти обо всем, что вам встречается. Люди вам нравятся или не нравятся задолго до того, как вы достаточно о них узнаете; вы без особых причин доверяете или не доверяете незнакомцам; вы чувствуете, что дело будет успешным, не вдаваясь в его анализ» .

По мнению Канемана, человек склонен делать поспешные выводы, поскольку придает слишком большое значение доступной информации и упускает факты, не лежащие на поверхности. Для анализа этой склонности ученый использует следующую формулу: «Что ты видишь, то и есть» . Воспользуемся «зрительной» аналогией Канемана и назовем данную тенденцию «эффектом прожектора» (сидя в театре, мы обычно концентрируем внимание на том, на что направлен свет сценического прожектора).

Пример эффекта прожектора – история с Клайвом. Мы легко довольствуемся минимальной информацией: он выполняет свои обязанности лишь от и до; не проявляет инициативы; у него отвратительные отношения с коллегами; похоже, босс собирается его уволить – и на основании вполне доступных фактов незамедлительно делаем свои умозаключения.

Однако прожектор высвечивает лишь небольшое пятно, за пределами которого многое остается в тени. Так и в данной ситуации: мы даже не потрудились выяснить само собой разумеющиеся вещи. Например, зачем сразу избавляться от Клайва, почему не попробовать изменить его должностные обязанности, чтобы они лучше соответствовали его сильным сторонам (он все-таки способен находить экономичные решения)? Пожалуй, пошла бы на пользу работа с наставником. Он помог бы Клайву выработать более масштабные задачи и снизить уровень претензий к коллегам.

Более того, если копнуть глубже, удалось бы выяснить, что всех восхищают его пусть грубые, но откровенные оценки. (Вполне возможно, Клайв представляет собой айтишное воплощение доктора Хауса.) В конце концов, почему мы решили, будто мнение Шеннон соответствует действительности и абсолютно непогрешимо? А что если она сама отвратительный управляющий? Когда мы направляем прожектор в разные стороны, ситуация получает иное освещение. Нет никакой надежды, что будет принято обдуманное решение по поводу Клайва, если не перемещать луч прожектора. И тем не менее мы упорно продолжаем судить поверхностно.

Нам бывает трудно принимать решения именно по этой причине: то, что высвечено прожектором, редко содержит все необходимое для правильного выбора. Иногда мы просто забываем перемещать луч, но чаще всего совсем не вспоминаем о прожекторе. Мы так долго пребываем в крошечном пятне света, что упускаем из виду безграничные горизонты за его пределами.

ЕСЛИ ВЫ ИЗУЧИТЕ варианты обычно принимаемых решений и результаты, к которым они приводят, то обнаружите, что в этом вопросе человечество не достигло слишком большого разнообразия.

Например, род деятельности – люди часто сожалеют о выбранной когда-то профессии и меняют ее. Исследование американской ассоциации адвокатов показало: 44 % юристов не рекомендуют молодым людям заниматься юриспруденцией. В исследовании, проведенном с участием 20 тысяч управляющих высшего уровня, выявлено, что 40 % из них «в течение 18 месяцев после назначения либо обманываются в своих ожиданиях и уходят по собственному желанию, либо терпят неудачу и их увольняют». Более половины учителей уже через четыре года меняют вид деятельности. Согласно данным филадельфийских исследователей, преподаватели почти в два раза чаще бросают работу, чем студенты – учебу .

Бизнес-решения тоже часто бывают необоснованными. Одно из исследований корпоративных слияний и поглощений продемонстрировало, что 83 % решений, принятых руководителями высшего звена, не привели к повышению стоимости акций.

Когда другая группа исследователей попросила 2207 руководителей оценить решения, принятые в их организациях, 60 % сообщили: неудачные решения принимаются примерно столь же часто, что и обдуманные .

На личном фронте люди проявляют себя отнюдь не лучше. Мы, как правило, не откладываем достаточно средств на будущее, чтобы достойно жить после выхода на пенсию. Более того, даже если нам удается что-то скопить, мы последовательно обесцениваем свои портфели акций, покупая по высокой, а продавая по низкой цене. Молодые строят отношения не с теми, кто им подходит. Люди среднего возраста позволяют работе вторгаться в семейную жизнь. Пожилые удивляются, почему в молодости они так мало получали удовольствия от жизни .

Почему так трудно сделать правильный выбор? В последние годы вышло много интересных книг и статей по проблеме принятия оптимальных решений. Предубеждения… Безрассудность… Выясняется, что, когда дело доходит до важного выбора, наш мозг оказывается несовершенным инструментом. Вдобавок – коль скоро мы запрограммированы на дурацкие поступки – мы не уделяем должного внимания не менее важному вопросу: как сделать так, чтобы изменить эту тенденцию?

Чип Хиз, Дэн Хиз

Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете

Chip Heath and Dan Heath

Decisive

How to Make Better Choices in Life and Work

Издано с разрешения Chip Heath and Dan Heath c/o Fletcher & Company и Andrew Nurnberg Literary Agency

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

Эту книгу хорошо дополняют:

Гибкое сознание

Кэрол Дуэк

Искусство объяснять

Ли ЛеФевер

Эмоциональный интеллект

Дэниел Гоулман

Посвящается нашим женам Сьюзен и Аманде: это лучшие решения из всех, что мы приняли

Введение

Шеннон, руководитель небольшой консалтинговой компании, мучительно пытается решить, нужно ли ей увольнять ИТ-директора Клайва. В течение всего прошлого года Клайв не делал ни на йоту больше необходимого минимума. Он вовсе не лишен талантов: умен, умеет придумывать экономичные решения технических проблем, но очень редко проявляет инициативу. Хуже того, у него плохие отношения с коллегами. Во время собраний он часто критикует идеи других, иногда весьма язвительно.

К сожалению, потеря Клайва повлечет за собой краткосрочные проблемы, ведь он лучше кого-либо другого знает, как поддерживать базу данных клиентов компании.

Что бы вы посоветовали? Увольнять или нет?

ЕСЛИ ВЫ СКОНЦЕНТРИРУЕТЕСЬ на тех нескольких секундах, пока раздумывали, то поразитесь, как быстро начало формироваться ваше мнение. Большинство из нас, обдумывая ситуацию Клайва, почувствует себя достаточно информированным, чтобы начать давать советы. Может быть, вы посоветовали бы Шеннон уволить Клайва или, наоборот, дать ему еще один шанс. Но, скорее всего, вы не почувствовали бы никакого замешательства.

«Замечательный аспект психической деятельности – то, что мы редко ощущаем себя в затруднении», – сказал Дэниел Канеман, психолог, лауреат Нобелевской премии по экономике за исследование способов, с помощью которых человеческие решения отходят от строгой рациональности, предпочтительной для экономистов. В увлекательной книге Thinking, Fast and Slow Канеман пишет о легкости, с которой мы делаем выводы: «Нормальное состояние нашего ума подразумевает, что у вас есть интуитивное мнение почти обо всем, что встречается на пути.

Люди начинают нравиться или не нравиться вам задолго до того, как вы получаете достаточно информации о них. Сами не зная почему, вы доверяете или не доверяете незнакомцам или, не проводя никакого анализа, просто чувствуете, что предприятие непременно окажется успешным»{1}.

Канеман считает: мы торопимся с выводами, поскольку придаем слишком большое значение доступной взгляду информации и не обращаем внимания на то, что скрыто от глаз. Он формулирует так: «То, что я вижу, – это все, что здесь есть». Придерживаясь визуальной метафоры Канемана, мы будем говорить об эффекте «прожектора» (вспомните, как прожектор в театре концентрирует наше внимание на том, что попадает в конус света).

Вышеприведенная ситуация с Клайвом – пример эффекта прожектора. Получив информацию – а она минимальна: он не инициативен, плохо общается с людьми, и босс может его выгнать, – мы сразу же начали делать выводы.

Но прожектор высвечивает лишь небольшое пятно. За его пределами все в тени. Так и в ситуации с Клайвом: мы не думаем, что следовало бы задать несколько очевидных вопросов. Например, вместо того чтобы выгонять Клайва, почему бы не изменить его должностные обязанности, чтобы они лучше соответствовали его сильным сторонам (он же умеет находить экономичные решения)? Может, Клайву было бы полезно поработать с наставником, который помог бы ему установить более амбициозные цели и снизить уровень претензий к другим?

А если мы копнем глубже и вдруг обнаружим, что коллеги Клайва восхищаются его твердыми и прямыми высказываниями (может, он является ИТ-версией доктора Хауса)? И что заставляет нас думать, будто впечатление Шеннон о Клайве соответствует действительности? Вдруг она отвратительный менеджер? Когда мы перемещаем прожектор из стороны в сторону, ситуация получает другое освещение. Невозможно даже надеяться, что мы примем оптимальное решение по поводу Клайва, пока не начнем перемещать прожектор. Тем не менее мы постоянно так поступаем.

Потому-то нам и трудно принимать решения: то, что высвечено лучом прожектора, редко содержит все необходимое для правильного выбора. Чаще всего мы забываем перемещать луч. Положа руку на сердце, иногда вообще забываем о прожекторе: мы так долго находимся в крошечном пятне света, что упускаем из виду обширный пейзаж за его пределами.

ЕСЛИ ВЫ ИЗУЧИТЕ решения, которые принимают люди, и их результаты, то обнаружите: диапазон не особенно впечатляет.

Например, люди часто меняют профессию или жалеют о своем выборе. Исследование американской ассоциации адвокатов показало: 44 % юристов не рекомендуют молодым людям заниматься юриспруденцией. В исследовании, проведенном с участием 20 000 топ-менеджеров, выявлено, что «40 % из них терпят неудачу, их выгоняют или они уходят по собственному желанию в течение 18 месяцев после назначения». Более половины учителей бросают работу через четыре года. Более того, согласно данным филадельфийских исследователей, учителя почти в два раза чаще бросают работу, чем студенты – учебу{2}.

Бизнес-решения часто бывают необоснованными. Одно из исследований корпоративных слияний и поглощений продемонстрировало, что 83 % решений, принятых руководителями высшего звена, не привели к повышению стоимости акций.

Когда другая группа исследователей попросила 2207 руководителей оценить решения, принятые в их организациях, 60 % сообщили: плохие решения принимаются примерно так же часто, как хорошие{3}.

Согласно классической экономической теории, люди действуют рационально и принимают наиболее выгодные для себя решения. Но поведенческие экономисты с этим не согласны. Они считают, что нельзя игнорировать особенности человеческой психики.

Наш ум работает по собственным законам, которые вряд ли назовёшь логичными и рациональными с экономической точки зрения. Поэтому сегодня поговорим о ловушках, в которые нас загоняет наш собственный разум. Старайтесь по возможности их избегать.

1. Боязнь потери

Мы намного сильнее боимся лишиться чего-то, чем радуемся приобретению нового.

Попробуйте представить, какая новость произведёт на вас большее впечатление - что вы получили прибавку к зарплате или что в этом году ожидаемую премию вам не дадут? Эксперименты подтверждают, что потерю мы переживаем сильнее.

Вспомните сайт любого курса, где то и дело появляется сообщение «Осталось всего 10 мест». Мы боимся упустить возможность и совершаем .

2. Предубеждение статуса-кво

Этот эффект отчасти связан с предыдущим: нам психологически комфортно, когда вещи остаются неизменными. Всё дело в том, что любые перемены, даже положительные, - это стресс.

Мы скорее предпочтём остаться со своей синицей в руках, чем попытаемся что-то изменить.

Ответьте на простой вопрос: как часто вы меняете мобильного оператора? Со временем тарифы у старого оператора растут, а на рынке появляются всё более выгодные предложения для новых клиентов. Но мы упорно продолжаем терпеть невыгодное, но привычное старое.

Можно объяснить это нежеланием разбираться в тонкостях подключения. Но многочисленные психологические экспериментыStatus Quo Bias in Decision Making . доказали, что истинная причина подобного поведения - страх оказаться в стрессовой ситуации, даже если в конце вас ожидает награда.

3. Эффект Барнума

Вспомните, когда вы в последний раз читали гороскоп. Даже если вы не верите во все эти предсказания, не показалось ли вам на секунду, что частично они описывают вашу жизнь? Если да, то вы попали в ловушку Барнума.

Суть в том, что большинство людей склонны приписывать общие и расплывчатые описания как характеристику своей личности и жизни.

Как вы уже наверняка догадались, этим эффектом во всю пользуются астрологи, гадалки и прочие «предсказатели». Проблема в том, что все формулировки из гороскопов применимы практически ко всем людям без исключения: «вы ответственный человек, но иногда можете ошибаться», «вы любите веселиться», «вас ждут хорошие новости». Чем позитивнее описания, тем больше совпадений мы находим.

4. Денежная иллюзия

Мы склонны воспринимать номинальную, а не реальную стоимость денег. Другими словами, нас привлекают крупные цифры, хотя намного важнее покупательная способность денег (сколько товаров вы можете купить на определённую сумму).

Когда начальство сообщает о прибавке к зарплате, вы довольны, что стали . Только вряд ли задумываетесь об инфляции, которая «съедает» всю вашу прибавку. На новую зарплату вы можете купить меньшее количество товаров, чем на старую в прошлом году. Ваше финансовое состояние никак не изменилось.

Но сам факт повышения зарплаты очень важен для человека, ведь номинально он стал богаче.

5. Эффект привязки

Это наша склонность оценивать числа в сторону начального приближения. Мы оцениваем стоимость какой-либо вещи исходя из названной продавцом цены, а не пытаемся самостоятельно подумать, справедлива она или нет.

Особенно ярко этот эффект проявляется в стрессовых ситуациях.

Вы решаете снять квартиру, арендодатель называет свою цену. Вы начинаете торговаться, отталкиваясь от этой цифры, хотя вполне возможно, что объективно она завышена вдвое. Но наше мышление нас подводит, и мы психологически цепляемся за этот якорь.

6. Эффект обладания

Мы склонны переоценивать свою собственность. При этом не так важно, владеете ли вы вещью в действительности. Главное - почувствовать её своей.

Вы наверняка сталкивались с этим эффектом в жизни, если хотя бы раз бывали на рынке. Там продавцы всеми правдами и неправдами убеждают вас подержать вещь в руках, примерить её.

Стоит вам только подсознательно ощутить вещь своей, как вы уже готовы к покупке.

Однако из этого правила есть и исключение - опытные коллекционеры. Они заинтересованы в получении максимальной пользы, готовы на обмен и более рационально подходят к выбору своих покупок.

7. Ловушка утопленных затрат

Ещё одна особенность нашей психики - отчаянное нежелание отказаться от убыточного дела и двигаться дальше. Нам психологически сложно признать свои потери, поэтому мы продолжаем вкладываться в невыгодные акции или строительство дома, ведь столько сил и денег уже потрачено.

Эффект утопленных затрат проявляется и в бизнесе, и в обыденной жизни. Показателен пример компании General Motors: руководство считало, что американцы будут активно покупать копии японских автомобилей. И несмотря на то что продажи явно свидетельствовали об обратном, они продолжали годами выпускать убыточный продукт. Ситуация изменилась только вместе со сменой управляющего состава.

Или пример этой же ловушки в типичной бытовой ситуации: жена , ведь «столько лет уже прожили вместе». Как результат - несчастливый брак и нежелание признавать очевидное.

8. Эффект ожидания

Чем больше мы чего-то ждём, тем сильнее этого хотим. Сам факт ожидания, интрига добавляет товару ценности в наших глазах.

Яркий пример - презентации новых iPhone, которые поклонники компании каждый раз ждут с нетерпением. Однако есть у этого эффекта и обратная сторона: с каждым повторением его сила ослабевает. Ажиотаж вокруг новых моделей становится слабее. Если раньше люди занимали очередь перед дверью в магазин за несколько дней, то постепенно это событие воспринимается всё спокойнее и спокойнее.