Môi trường tâm lý thuận lợi trong đội là rất quan trọng. Các yếu tố quyết định môi trường tâm lý xã hội của một tổ chức

Bầu không khí tâm lý là tâm trạng của đội, bầu không khí đạo đức và tâm lý thấm sâu vào mối quan hệ của những người tham gia. Chúng ta không nhất thiết phải nói về tập thể làm việc, mặc dù trường hợp này thường xảy ra hơn. Bầu không khí tâm lý tồn tại trong một nhóm lợi ích, trong gia đình, ở trường học và trong bất kỳ hoạt động tập thể nào. Sự thành công của hoạt động này và sức khỏe của mỗi người tham gia phụ thuộc vào bầu không khí thịnh hành trong nhóm. Tạo ra một bầu không khí tâm lý thuận lợi được bao gồm trong các biện pháp ngăn ngừa các bệnh tâm lý, xung đột và rối loạn thần kinh.

Thuật ngữ “không khí tâm lý” lần đầu tiên được N. S. Mansurov đưa ra trong bối cảnh nghiên cứu một đội sản xuất. Một lát sau, các nhà tâm lý học bắt đầu phân biệt giữa môi trường tâm lý xã hội và môi trường tâm lý đạo đức. Khí hậu tâm lý là một khái niệm rộng, những phần còn lại đều nằm trong đó.

Khí hậu tâm lý là tính cách nảy sinh trong mối quan hệ giữa con người với nhau, dựa trên sự đồng cảm, sự trùng hợp về sở thích và khuynh hướng của họ. Môi trường tâm lý bao gồm 3 lĩnh vực:

Môi trường xã hội – nhận thức về mục đích và mục đích của tất cả những người tham gia, tôn trọng quyền và trách nhiệm.
Môi trường đạo đức - các giá trị được chấp nhận trong nhóm. Sự đoàn kết, chấp nhận, nhất quán của họ.
Môi trường tâm lý thực tế là những mối quan hệ không chính thức trong nhóm.

Có 4 cách tiếp cận để nghiên cứu bầu không khí tâm lý trong một nhóm:

Khí hậu là một ý thức tập thể. Nhận thức của mỗi thành viên trong xã hội về các mối quan hệ trong nhóm, điều kiện làm việc, phương pháp kích thích nó.
Khí hậu là tâm trạng của cả đội. Nghĩa là, vai trò chủ đạo không được trao cho ý thức mà thuộc về cảm xúc.
Khí hậu là phong cách tương tác giữa con người và ảnh hưởng đến tình trạng của họ.
Khí hậu là một dấu hiệu cho thấy sự tương thích của nhóm, sự đoàn kết về mặt đạo đức và tâm lý của những người tham gia. Sự hiện diện của các quan điểm, truyền thống và phong tục chung.

Điểm đặc biệt của hiện tượng khí hậu tâm lý là nó do chính con người tạo ra, anh ta có khả năng tác động đến khí hậu, cải thiện và thay đổi.

Khí hậu thuận lợi và không thuận lợi

Môi trường tâm lý có thể thuận lợi hoặc không thuận lợi. Đầu tiên được đặc trưng bởi:

thái độ thân thiện của những người tham gia đối với nhau;
tình bạn thân thiết;
tính chính xác tương đối phù hợp quyết định hiệu quả sáng tạo;
hỗ trợ lẫn nhau;
niềm vui từ truyền thông và sự cởi mở của truyền thông;
an toàn và thoải mái;
lạc quan;
sự tự tin và sự tự tin của nhóm;
cơ hội suy nghĩ tự do và sáng tạo, khám phá và nhận ra tiềm năng của chính mình.

Nhưng điều đáng lưu ý là sự kết hợp giữa nhu cầu lẫn nhau và sự hỗ trợ lẫn nhau là bắt buộc. Chỉ hỗ trợ lẫn nhau sẽ biến thành thái độ dễ dãi, thái độ “anh em”, theo thời gian sẽ tạo ra bầu không khí bất lợi.

Khí hậu không thuận lợi hoặc không lành mạnh bao gồm các đặc điểm trái ngược:

bi quan;
sự ngờ vực và thiếu tôn trọng;
lạnh lùng và bí mật trong các mối quan hệ;
ức chế tiềm năng cá nhân;
cáu gắt;
căng thẳng và xung đột;
tính không chắc chắn;
sự hiểu lầm;
sợ mắc lỗi, bị trừng phạt và bị từ chối;
sự nghi ngờ.

Người ta đã lưu ý rằng khí hậu trong lành sẽ làm tăng năng suất và hiệu quả lao động. Khí hậu không thuận lợi thường xuyên xảy ra các vi phạm an toàn, làm giảm năng suất lao động 20%.

Một bầu không khí lành mạnh làm hài lòng những người tham gia và không mâu thuẫn với các chuẩn mực và giá trị xã hội. Ví dụ, trong một nhóm tội phạm có thể có sự thống nhất về quan điểm, quan điểm và niềm tin, nhưng đối với xã hội, hoạt động của các thành viên trong nhóm đó trên thực tế là có hại, cuối cùng thì chính những người tham gia cũng có hại (chỉ là họ không biết điều đó) .

Cấu trúc khí hậu

Bầu không khí tâm lý trong một nhóm có một cấu trúc nhất định:

Mối quan hệ theo chiều ngang. Điều này ngụ ý sự gắn kết của nhóm, bản chất của mối quan hệ giữa các cá nhân và cách giải quyết xung đột.
Mối quan hệ “theo chiều dọc” (với sếp và quản lý).
Thái độ làm việc. Sự hài lòng trong công việc và ý định ở lại làm việc.

Cấp độ khí hậu

Khí hậu có hai cấp độ: tĩnh và động.

Tĩnh

Đây là thái độ ổn định của nhân viên đối với công việc, mối quan hệ giữa các cá nhân thường xuyên. Khí hậu ổn định và chịu đựng tốt các tác động bên ngoài. Không dễ để tạo ra một bầu không khí ở mức độ này, nhưng sau đó thì rất dễ để duy trì. Các thành viên trong nhóm cảm nhận được sự ổn định này, điều này khiến họ tự tin hơn vào vị trí của mình. Thực tế không cần phải điều chỉnh khí hậu, thỉnh thoảng phải kiểm soát. Cấp độ này còn được gọi là khí hậu tâm lý xã hội.

Năng động

Đây là bản chất thay đổi của đội. Khí hậu thay đổi hàng ngày do tâm trạng thay đổi của những người tham gia. Cấp độ này còn được gọi là bầu không khí tâm lý. Nó thay đổi nhanh hơn và ít được người tham gia cảm nhận hơn. Khi những thay đổi tích lũy, nó có thể tạo ra bầu không khí không lành mạnh trong nhóm.

Chẩn đoán khí hậu

Môi trường tâm lý xã hội trong một nhóm là thước đo mức độ phát triển của nhóm. Vì vậy, điều quan trọng là phải thường xuyên tiến hành chẩn đoán và theo dõi động lực, để xác định các đặc tính gắn kết nhóm lại với nhau hoặc phá hủy nó. Với mục đích này, phương pháp đánh giá mức độ tâm lý của nhóm A. N. Lutoshkin là phù hợp.

Đối tượng được yêu cầu trả lời 13 câu liên quan đến đội mà anh ta làm việc. Điểm có thể từ -3 đến 3.

Mẫu trả lời

22 điểm trở lên – khí hậu rất thuận lợi.

8-22 điểm – khí hậu khá thuận lợi.

0-8 điểm – khí hậu thuận lợi thấp.

Từ 0 đến -8 – bất lợi ban đầu.

Từ -8 đến -10 – khí hậu khá bất lợi.

Từ -10 trở lên – khí hậu không thuận lợi, không lành mạnh.

Mỗi thành viên trong nhóm nhận bảng câu hỏi. Khi tổng hợp thì tất cả các điểm đều được tổng hợp và chia cho số người được khảo sát. Con số cuối cùng là tổng điểm của đội. Bạn cũng có thể tính điểm tổng thể cho từng tiêu chí riêng lẻ.

Dấu hiệu đặc trưng khí hậu

Nhìn bên ngoài, bạn có thể đánh giá bầu không khí của một nhóm bằng các dấu hiệu sau (hữu ích cho những người đang xin việc):

luân chuyển nhân viên;
chất lượng sản phẩm;
mức độ kỷ luật;
khiếu nại, phản hồi tiêu cực từ nhân viên;
nghỉ làm thường xuyên;
sự cẩu thả và bất cẩn.

Các chỉ số này càng tốt thì khí hậu càng thuận lợi. Dấu hiệu của khí hậu thuận lợi cũng bao gồm:

sự tin tưởng và yêu cầu cao trong các mối quan hệ;
những lời chỉ trích tử tế và mang tính xây dựng;
tự do ngôn luận và quan điểm;
tạo sự chủ động cho nhân viên, thiếu áp lực quản lý;
nhận thức của người tham gia vào các vấn đề của nhóm;
sự hài lòng khi thuộc về nhóm này;
hỗ trợ lẫn nhau và sự đồng cảm phát triển cao;
trách nhiệm với bản thân và toàn đội.

Điều gì ảnh hưởng đến khí hậu

Khí hậu bị ảnh hưởng bởi một số yếu tố:

Loại hình tổ chức, đội nhóm. Tổ chức mở hoặc đóng, tư nhân hoặc công cộng, khoa học hoặc công nghiệp. Gia đình, giai cấp, nhóm tội phạm, hiệp hội từ thiện.
Hình ảnh và mức sống của các thành viên trong nhóm.
Các điều kiện vi mô (hàng ngày đối với một người cụ thể) và vĩ mô (thành phố, đất nước, văn hóa xã hội): bình thường, phức tạp, khắc nghiệt.
Tổ chức công việc hợp lý, tuân thủ chế độ, quyền lợi, phù hợp với năng lực, đặc điểm của từng thành viên trong nhóm.
Cấu trúc nhóm.
Các nhà lãnh đạo hoặc nhóm không chính thức trong một nhóm.
Phong cách và đặc điểm lãnh đạo. Một môi trường thuận lợi đòi hỏi người quản lý phải quan tâm không chỉ đến các vấn đề sản xuất mà còn đến các vấn đề cá nhân của các thành viên trong nhóm. Đó là phong cách dân chủ.
Đặc điểm tâm lý và cá nhân của các thành viên trong nhóm. Ý kiến cá nhân, tâm trạng và hành vi của một người góp phần tạo nên bầu không khí chung. Điều này dựa trên việc chuyển các yếu tố và sự kiện bên ngoài qua lăng kính tính cách và cá tính của chính mình.
Sự kết hợp những đặc điểm của tất cả những người tham gia tạo thành một phẩm chất tập thể mới - tâm lý của tập thể. Vì vậy, sự tương thích về tâm lý của những người tham gia, chủ yếu về tính khí, đóng một vai trò lớn. Về mặt tâm lý, con người phải tương thích về các phản ứng tâm lý vận động, các biểu hiện cảm xúc và ý chí, công việc suy nghĩ và sự chú ý cũng như tính cách. Sự không tương thích gây ra ác cảm, thù địch và xung đột.
Sự tự đánh giá của mỗi người tham gia. Của ông và sự tương ứng của các tuyên bố và thành tích.

Người lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến sự hình thành khí hậu. Bạn nên chú ý đến phẩm chất cá nhân, thái độ của anh ấy đối với những người tham gia khác, quyền hạn, phong cách lãnh đạo. Một bầu không khí tích cực được tạo ra bởi một nhà lãnh đạo:

nguyên tắc;
chịu trách nhiệm;
tích cực;
kỷ luật;
tốt bụng, nhanh nhạy và hòa đồng;
có kỹ năng tổ chức.

Sự thô lỗ, ích kỷ, không nhất quán, thiếu tôn trọng và chủ nghĩa nghề nghiệp có tác động tiêu cực đến sức khỏe của khí hậu.

Các điều kiện quyết định khí hậu cũng phụ thuộc vào người lãnh đạo. Cần thiết:

thân thiện và tôn trọng trong các mối quan hệ;
cung cấp cho nhân viên cơ hội lựa chọn lĩnh vực hoạt động của riêng họ;
để ý và tôn vinh hoạt động, sáng tạo của nhân viên;
thúc đẩy sự quan tâm của nhân viên trong việc phát triển bản thân;
động viên nhân viên thăng tiến trong sự nghiệp không chỉ nhằm mục đích đạt được lợi ích vật chất mà còn để đạt được uy tín và sự công nhận từ tập thể;
trở thành một nhà lãnh đạo có trình độ tốt và một người cố vấn tốt bụng.

Người lãnh đạo có thể làm gì để có được bầu không khí thuận lợi:

Việc lựa chọn nhân sự xét về mặt tâm lý là hợp lý.
Tổ chức đào tạo và cấp chứng chỉ thường xuyên.
Nghiên cứu và thực hành lý thuyết tương hợp tâm lý, tức là hiểu rõ con người.
Đóng góp thông qua các hoạt động thực tế (thông qua tổ chức sự kiện) vào việc phát triển các kỹ năng tương tác, quan hệ.

Tạo khí hậu thuận lợi

Một bầu không khí thuận lợi được hình thành khi những người tham gia nhìn rõ mục tiêu của nhóm, hiểu rõ và chấp nhận chúng. Đồng thời, họ có một hệ thống phương tiện và cách thức linh hoạt để đạt được chúng.

Mức độ phát triển của đội càng cao thì khí hậu càng thuận lợi. Tuy nhiên, ngay cả ở mức độ phát triển thấp, khí hậu thuận lợi vẫn có thể được tạo ra.

Điều quan trọng là phải duy trì sự thống nhất về động cơ, lợi ích, niềm tin, lý tưởng, thái độ, nhu cầu của những người tham gia và kết hợp đúng đắn các đặc điểm cá nhân của họ.

Một bầu không khí tâm lý thuận lợi không thể tự nó phát sinh được. Đây là sản phẩm của sự phối hợp, làm việc chăm chỉ của cả tập thể và năng lực tổ chức hoạt động của người lãnh đạo.

Công việc có mục đích phải được thực hiện để tạo ra một bầu không khí thuận lợi. Đây là một công việc có trách nhiệm và sáng tạo, đòi hỏi kiến thức về tâm lý con người, khả năng dự đoán các tình huống có thể xảy ra trong các mối quan hệ cũng như hiểu được cảm xúc và cách điều chỉnh chúng.

Tạo khí hậu bắt đầu từ những thay đổi trong mỗi cá nhân. Để mối quan hệ giữa các cá nhân phát triển thuận lợi, bạn cần:

phát huy những đặc điểm tính cách tiêu cực của riêng bạn;
hình thành những phẩm chất đạo đức tích cực (tôn trọng con người, công nhận nhân phẩm và danh dự của họ, sự chú ý, công nhận niềm tin và lợi ích của người khác, sự tin tưởng, tuân thủ phép lịch sự và quy tắc ứng xử, đánh giá khách quan và lòng tự trọng, sự khéo léo);
dùng từ ngữ lịch sự, tuân thủ phép xã giao;
nắm vững các phương pháp cảm xúc và tinh thần (cần thiết để ngăn ngừa và loại bỏ sự cáu kỉnh, oán giận, kiệt sức, căng thẳng, tức giận, mệt mỏi, kích động, thờ ơ);
biết các chiến lược hành vi và có thể giải quyết chúng một cách thành thạo;
tránh chủ nghĩa tối đa trong các phán đoán và hành vi, dán nhãn, phân loại, kỳ vọng và ý tưởng thổi phồng.

Mỗi thành viên trong nhóm phải có giá trị, độc đáo và tích cực theo cách riêng của họ và trong môi trường nhóm, họ nên bổ sung cho nhau, không can thiệp hoặc làm lu mờ lẫn nhau.

Sự hài lòng là tiêu chí

Cơ sở để đánh giá môi trường là sự hài lòng/không hài lòng của mọi người với các mối quan hệ trong nhóm và chính hoạt động đó. Tuy nhiên, bạn cần hiểu rằng sự hài lòng có thể mang tính chủ quan và khách quan.

Thường xảy ra trường hợp một người hoàn toàn hài lòng với nhóm, trong khi người khác lại không hài lòng chút nào với điều kiện làm việc. Đây là tính chủ quan trong đánh giá. Sự khác biệt về kinh nghiệm, điều kiện và chất lượng cuộc sống, sở thích, tính cách con người và các đặc điểm cá nhân khác góp phần tạo ra sự khác biệt này. Nguyên tắc hài lòng chủ quan là mối quan hệ giữa các thông số “Tôi cho” và “Tôi nhận”.

Không hài lòng với việc chậm lương, phạt thường xuyên, không tuân thủ các tiêu chuẩn lao động, vi phạm quyền lợi là một dấu hiệu khách quan.

Lời bạt

Môi trường tâm lý đôi khi được đồng nhất với tâm lý xã hội hoặc tâm lý đạo đức, điều này nhấn mạnh hơn nữa cơ sở của nó. Cơ sở của một môi trường thuận lợi là sự đoàn kết và tương đồng về các giá trị giữa các thành viên trong nhóm.

Bản chất của khí hậu ảnh hưởng đến cá nhân: nó có kích thích làm việc, hoạt động chung, nâng cao hay hạ thấp tâm trạng, tạo niềm tin hay nghi ngờ vào sức mạnh của bản thân, sự vui vẻ hay chán nản, kích thích hay ngăn chặn hoạt động.

Rất dễ dàng để đoán được bản chất của khí hậu. Người tham gia chỉ cần trả lời các câu hỏi “thích - không thích”, “hài lòng - không phù hợp”, “muốn - không muốn tham gia vào một nhóm”.

Tìm hiểu về môi trường tâm lý trong nhóm là gì và cách tạo ra môi trường thuận lợi từ các chuyên gia của Đại học Phát triển Bản thân Synergy.

Sự chú ý đến các vấn đề của môi trường tâm lý xã hội được chứng minh bằng thực tế là tập thể lao động với tư cách là một cộng đồng có tổ chức phản ánh tất cả những thay đổi xã hội. Và bầu không khí xã hội ở nước cộng hòa cuối cùng phụ thuộc vào tâm trạng của họ.

- đây là tâm trạng cảm xúc tương đối ổn định và điển hình, phát triển dần dần trong quá trình hoạt động và giao tiếp của các thành viên trong nhóm. Nó phản ánh một số yếu tố khách quan: bản chất của các mối quan hệ theo chiều dọc và chiều ngang, cũng như thái độ đối với công việc, điều kiện làm việc, v.v..

Môi trường tâm lý phát triển trong quá trình quan hệ giữa các cá nhân trong một nhóm và ảnh hưởng đến mỗi cá nhân thông qua chúng. Đặc biệt, môi trường tâm lý xã hội ảnh hưởng đến các khía cạnh sau của đời sống con người.

Cơm. Môi trường tâm lý và xã hội của đội

1. Sự cam kết làm việc của cá nhân, mức độ phát huy khả năng của cá nhân đó. Rõ ràng, nếu tâm trạng cảm xúc chung trong nhóm là tích cực, thì người đó sẽ làm việc một cách vui vẻ với mong muốn tối đa được nhận ra mình trong đó.

2. Sự ổn định lao động của cá nhân(ý định tiếp tục làm việc ở nhóm này hoặc tìm kiếm công việc khác). Yếu tố này kết nối môi trường tâm lý xã hội với vấn đề luân chuyển nhân viên. Phân tích nguyên nhân sa thải cho thấy nguyên nhân chủ yếu là các yếu tố khách quan như khoảng cách xa nhà, điều kiện làm việc không đạt yêu cầu… Tuy nhiên, lý do rất thường xuyên che giấu lý do chính: mối quan hệ không tốt trong nhóm.

3. Sức khoẻ con người. Lĩnh vực cảm xúc của tâm lý con người có mối liên hệ chặt chẽ với hoạt động của hệ thần kinh. Do đó, môi trường tâm lý xã hội không thuận lợi gây ra nhiều bệnh khác nhau của hệ thần kinh, điều này được phản ánh qua số lượng các bệnh tâm lý, chẳng hạn như các bệnh về hệ tim mạch. Trong một đội tốt, một người cố gắng không làm người khác thất vọng và phải chịu đựng một số bệnh tật trên đôi chân của mình, nhưng trong một đội có bầu không khí tâm lý tiêu cực, ngay cả một cơn bệnh nhẹ cũng khiến anh ta lo lắng, và đôi khi anh ta vô thức lấy cớ này để nghỉ việc.

4. Tâm trạng tình cảm trong gia đình. Với bầu không khí tâm lý xã hội kém trong một đội, một người buộc phải giải tỏa cảm xúc và trạng thái căng thẳng ở nhà. Đây là cách các cơ chế bảo vệ của nhân cách thể hiện.

5. Thái độ chung với cuộc sống. Một môi trường tâm lý xã hội thuận lợi sẽ giải phóng khả năng tận hưởng cuộc sống và tận hưởng nó của một người. Đồng thời, người đó tràn đầy năng lượng và sức sống. Và ngược lại, trong môi trường tâm lý xã hội tồi tệ, anh ta cố gắng “tránh xa” những cảm xúc tiêu cực, đánh giá quá cao những giá trị, chỉ phấn đấu vì tổ ấm của mình, vì sự bình yên của cá nhân. Ngay cả đặc điểm cá nhân của một người cũng thay đổi: anh ta trở nên ích kỷ hơn. Điều này đặc biệt nguy hiểm trong giai đoạn thanh niên thích nghi với tập thể. Những điều kiện không thuận lợi có thể hình thành nên những nét tính cách tiêu cực và sau đó ảnh hưởng đến số phận của một người trẻ tuổi.

Bầu không khí tâm lý xã hội trong một nhóm được đánh giá là thuận lợi theo những tiêu chí nào? Cái này:

Không khí giao tiếp thoải mái.
Thảo luận tích cực về các vấn đề khác nhau (bao gồm cả cách làm việc tốt hơn).
Định hướng giá trị chung của các thành viên trong nhóm đối với các hoạt động của mình. Mục đích của hoạt động được mọi người hiểu chính xác.
Tôn trọng ý kiến của nhau. Tiết lộ công khai mọi ý tưởng mới.
Thảo luận, phân tích lập luận của các bên khi có ý kiến cá nhân khác nhau về một vấn đề cụ thể tại các cuộc họp và trong quá trình hợp tác.
Nhận xét quan trọng mà không công kích cá nhân một cách công khai hoặc ẩn giấu.
Khả năng tự do bày tỏ cảm xúc và cảm xúc của bạn.
Phân chia trách nhiệm hợp lý, không cứng nhắc giữa các thành viên trong nhóm. Thiếu quản lý vi mô từ cấp quản lý.
Ảnh hưởng cá nhân cao và quyền lực của người lãnh đạo.
Thực hiện công việc theo nhóm mà không có căng thẳng không chắc chắn. Tìm kiếm liên tục và hiệu quả nguồn dự trữ để tăng hiệu quả lao động.
Tuân thủ hành vi thực tế của các thành viên trong nhóm với các tiêu chuẩn và yêu cầu đã được thiết lập.

Khi xem xét các điều kiện hình thành môi trường tâm lý xã hội của một nhóm, cần phân biệt hai nhóm yếu tố: môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.

Các yếu tố của môi trường vĩ mô chủ yếu bao gồm cấu trúc xã hội của một xã hội nhất định và đạo đức của nó. Yếu tố này ảnh hưởng đến bầu không khí tâm lý xã hội của nhóm phần lớn thông qua thái độ đối với công việc, theo đó, có thể đại diện cho một giá trị độc lập hoặc chỉ là một phương tiện sinh hoạt. Các chuẩn mực đạo đức được xã hội chấp nhận và khuyến khích cũng ảnh hưởng đến các chuẩn mực ứng xử trong nhóm.

Các đặc điểm nhân khẩu học xã hội như giới tính, tuổi tác, trình độ học vấn, v.v. có tầm quan trọng đáng kể trong việc hình thành môi trường tâm lý xã hội của nhóm. các thành viên của nó.

Đặc biệt, thành phần giới tính của một nhóm ảnh hưởng đáng kể đến môi trường tâm lý xã hội, vì nó được xây dựng, chẳng hạn như trong các nhóm nam và nữ trên những nền tảng cơ bản khác nhau. Ở các nhóm thuần túy nam, bầu không khí tâm lý xã hội luôn có giá trị bề ngoài cao hơn so với những nhóm thuần túy nữ, vì họ có ít xung đột cá nhân hơn đáng kể. Điều này phụ thuộc vào những định hướng giá trị khác nhau của các giới tính khác nhau. Đối với nam giới, những điều sau đây quan trọng hơn: ý nghĩa của công việc và uy tín của thu nhập cao; đối với phụ nữ - giờ làm việc thuận tiện và điều kiện làm việc tốt, cũng như mối quan hệ tốt với ban quản lý.

Ngoài ra, trong các nhóm nam còn có luật “đoàn kết nam giới”, dựa trên sự bao dung (bao dung) lớn lao đối với nhau. Phụ nữ có ít “đoàn kết nữ giới” hơn nhiều. Họ đòi hỏi lẫn nhau nhiều hơn và có xu hướng tiến hành phân tích đạo đức về những ưu điểm và nhược điểm của họ.

Thành phần giới tính hỗn hợp là tối ưu, vì trong những điều kiện này, thái độ đối với công việc sẽ tốt hơn do phụ nữ dành ít thời gian hơn để thảo luận về các vấn đề cá nhân, nam giới trải qua sự gia tăng hoạt động cạnh tranh, văn hóa ứng xử được cải thiện và có động lực chung để giao tiếp ngoài công việc. Đồng thời, sự mất cân bằng trong thành phần theo giới tính (một trong số đó là người khác giới) có thể dẫn đến những hậu quả bất lợi.

Thành phần tuổi của nhóm cũng quyết định một số đặc điểm của sự hình thành môi trường tâm lý xã hội. Như vậy, ở các nhóm thanh niên, môi trường tâm lý xã hội phụ thuộc vào cơ hội và cách tổ chức giao tiếp ngoài công việc, bởi vì giới trẻ có nhu cầu giao tiếp ngày càng cao và điều này không được đáp ứng trong giờ làm việc. Nếu điều này là không thể hoặc người quản lý bỏ qua vấn đề này, thì sự mất đoàn kết trong nhóm có thể nảy sinh do sự hiện diện của nhiều nhóm tham khảo khác nhau “đứng về phía” các thành viên của nhóm này.

Đồng thời, khi nghiên cứu các tập thể lao động thanh niên, đôi khi người ta phát hiện ra sự khác biệt đáng kể giữa một bên là các chỉ số cao về tình trạng quan hệ giữa các cá nhân và giao tiếp của nhóm và các chỉ số thấp về hoạt động lao động chung của nhóm đó về mặt khác. Nghĩa là, trong ý thức của nhóm, thực sự có sự thay đổi mục tiêu hoạt động của nhóm từ công việc sang giao tiếp và các mối quan hệ, từ đó các thành viên của nhóm đó nhận được sự hài lòng cao hơn. Thực tế này một lần nữa chứng tỏ mức độ nghiêm trọng của vấn đề này và sự cần thiết phải thu hút sự quan tâm của ban lãnh đạo đối với nó.

Ở một nhóm người lớn tuổi cũng có những vấn đề liên quan đến sự thay đổi tính cách liên quan đến tuổi tác, biểu hiện ở sự dễ bị tổn thương, các yêu cầu đủ loại, v.v. Khuyến khích rằng sự chênh lệch số năm trong các đội không quá 15 tuổi, nếu không thì có thể phân thành các nhóm “tuổi”.

Trình độ học vấn cũng ảnh hưởng đến môi trường tâm lý xã hội. Với trình độ học vấn ngày càng tăng, môi trường tâm lý xã hội được cải thiện, nhưng ở những nhóm có chuyên gia có trình độ học vấn cao hơn, trình độ của nó thấp hơn so với những nhóm có trình độ trung học. Điều này là do nhu cầu cuộc sống ngày càng phát triển, đòi hỏi ngày càng khắt khe và khắt khe, đặc biệt là đối với hoạt động hành chính. Vì vậy, việc tổ chức công việc trong các đội như vậy cần được tiến hành ở cấp độ cao hơn.

Các yếu tố của môi trường vi mô, thể hiện trực tiếp trong chính nhóm và phần lớn phụ thuộc vào các nhà lãnh đạo, có thể được chia thành các yếu tố của môi trường vi mô vật chất và xã hội. Các yếu tố của môi trường vi mô vật chất bao gồm:

nội dung và tính chất công việc hoạt động được thực hiện
điều kiện làm việc
trình độ tổ chức lao động
hệ thống khuyến khích lao động

Điều kiện làm việc tốt có thể duy trì môi trường tâm lý xã hội thuận lợi, nhưng không tạo ra được nó. Không phải mức độ mà là sự năng động của điều kiện làm việc có tác động có lợi cho nhóm. Những thay đổi này thể hiện sự quan tâm đến mọi người, điều này không thể không ảnh hưởng đến mối quan hệ và thái độ làm việc của họ.

Ảnh hưởng của tổ chức công việc đến môi trường tâm lý xã hội được thể hiện ở mức độ lớn hơn khi nó có những nhược điểm, tức là. chúng tạo ra những tình huống bất ổn và bất an, được thể hiện chủ yếu trong các mối quan hệ “theo chiều dọc”. Nếu không tổ chức tốt công việc thì gần như không thể tạo ra được bầu không khí tâm lý xã hội thuận lợi.

Các yếu tố môi trường vi mô xã hội bao gồm:

Hệ thống khuyến khích đạo đức và đánh giá công việc
đặc điểm tâm lý cá nhân của các thành viên trong nhóm, bao gồm cả nhân viên quản lý
tính cách của người lãnh đạo, đặc điểm của sự tương tác của anh ta với cấp dưới

Tầm quan trọng của việc kích thích đạo đức trong việc hình thành môi trường tâm lý xã hội thuận lợi được xác định bởi mức độ nghiêm trọng của thành phần đánh giá của hệ thống này, thường bị các nhà quản lý đánh giá thấp. Kích thích đạo đức thỏa mãn nhu cầu của một người được xã hội chấp thuận và đây là một yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ. Đánh giá thấp tầm quan trọng của hệ thống này hoặc bỏ qua các nguyên tắc cơ bản trong việc xây dựng nó sẽ dẫn đến sự suy giảm môi trường tâm lý xã hội trong nhóm, gây ra sự thù địch, xa lánh liên quan đến động cơ và sự phân tầng của nhóm.

Một “người hoài nghi u ám” hoặc “kẻ than vãn” lây nhiễm sự bi quan của mình vào nhóm có thể có tác động tiêu cực đến bầu không khí tâm lý xã hội của nhóm. Và chỉ có “sự miễn nhiễm” dưới hình thức những trò đùa vô hại đối với anh ta mới có thể hóa giải được ảnh hưởng của anh ta. Thái độ tiêu cực trong một nhóm cũng có thể nảy sinh do lỗi của cái gọi là tính cách xung đột, những người biểu hiện bằng những xung đột, cãi vã và xung đột liên tục. Rất khó để tác động đến những người này nên chỉ có xung đột mở (phương pháp “nổ” theo Makarenko), khiến cả đội chống lại người này mới có hiệu quả.

Người lãnh đạo có ảnh hưởng rất lớn đến nhóm - thông qua hành vi, hoạt động và đặc điểm tính cách của anh ta. Có ba khía cạnh trong tính cách của người lãnh đạo ảnh hưởng trực tiếp đến môi trường tâm lý xã hội:

thái độ của người lãnh đạo đối với cấp dưới
tấm gương cá nhân trong hành vi, thái độ của bản thân đối với hoạt động

Ảnh hưởng của tấm gương cá nhân của người lãnh đạo đối với cấp dưới cũng rất đáng kể. Nếu bản thân anh ta tham gia vào hoạt động và thích thú với nó, thì anh ta sẽ lây nhiễm tâm trạng này cho cấp dưới của mình. Sự chú ý đến các mối quan hệ giữa các cá nhân, thiện chí cá nhân và khả năng tự kiểm soát hành vi tạo ra tâm trạng thích hợp trong nhóm.

Khí hậu tâm lý xã hội- là kết quả của hoạt động chung của mọi người, thể hiện ở tâm trạng và quan điểm của tập thể, hạnh phúc cá nhân, đánh giá điều kiện sống và làm việc của cá nhân trong tập thể. Để quản lý quá trình này, điều quan trọng là trưởng nhóm phải biết các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường tâm lý xã hội, các dấu hiệu biểu hiện của nó và có đánh giá khách quan về hiện tượng này.

Sự gắn kết của nhóm gắn liền với hầu hết tất cả các đặc điểm của phong cách lãnh đạo, nhưng chặt chẽ nhất với hai trong số đó - thái độ của người lãnh đạo đối với mọi người và tính tập thể trong công việc.

Mỗi thành viên trong nhóm sẽ nhìn thấy những hướng phát triển đầy hứa hẹn của mình, “niềm vui của ngày mai”. Khi xác định những ranh giới này, chúng ta không được quên sự phát triển của mỗi cá nhân, đặc biệt là khả năng phát triển nghề nghiệp và văn hóa nói chung, hoàn thiện đạo đức, đảm bảo lợi ích vật chất và tinh thần. Điều quan trọng là phải thiết lập ngay từ những ngày đầu tiên một phong cách quan hệ nhất định và những yêu cầu của người lãnh đạo đối với mọi người. Đồng thời, chúng ta phải ghi nhớ những lời dặn dò của A.S. Makarenko về mức độ gần gũi và khoảng cách trong mối quan hệ giữa lãnh đạo và cấp dưới. Bạn không thể xa mọi người nhưng cũng không thể quá gần, tức là. ở trong cái gọi là quan hệ quen thuộc. Những người lao động giỏi biết quý trọng các mối quan hệ thân thiết, trong khi những người tầm thường và xấu lợi dụng nó để vi phạm kỷ luật và trốn tránh công việc.

Những người lãnh đạo tán tỉnh cấp dưới, đặc biệt là những người mà họ cảnh giác phê bình, sẽ đánh mất quyền lực và sự tôn trọng của người khác, đồng thời mất cơ hội gây ảnh hưởng đến quần chúng. Một nhà lãnh đạo tồi là người không để ý đến mọi người, không thấy cần thiết phải quan sát họ kỹ hơn, một người cố gắng lãnh đạo ngay từ văn phòng. Khi nhóm phát triển, người lãnh đạo cần trở nên gần gũi hơn với những người được lãnh đạo; các yêu cầu của anh ta phải dựa trên và hợp nhất hơn với các yêu cầu của tài sản, và sau đó là của toàn bộ nhóm. Trong khi vẫn giữ quyền quản lý, người quản lý phải tạo cơ hội cho sáng kiến sáng tạo của các thành viên trong nhóm, những người này không chỉ được coi là những người biểu diễn mà còn phải được coi là những người lao động sáng tạo.

Phương tiện quan trọng nhất để gây ảnh hưởng đến đội là dư luận, do đó, việc hình thành nó là nhiệm vụ hàng đầu của người lãnh đạo, ngoài ra, anh ta phải tận dụng tối đa nó trong mọi mặt của đời sống của đội.

Việc xác minh việc thực hiện có tầm quan trọng đặc biệt. Với sự trợ giúp của kiểm soát hoặc xác minh, trước tiên, mọi việc trở nên rõ ràng, yêu cầu được học như thế nào và nó được thực hiện ở mức độ nào; thứ hai, những người thực thi, không chỉ trong trường hợp xấu mà còn trong trường hợp công việc đạt yêu cầu, sẽ tích cực hơn trong công việc. Một nhà lãnh đạo có kinh nghiệm biết khi nào và ai cần kiểm soát. Khi bắt đầu hoạt động, việc kiểm soát còn quá sớm, đến cuối hoạt động, nó không thể ngăn ngừa lỗi cũng như không thể đẩy nhanh quá trình thực hiện vì thời hạn đã hết. Một số người nên được theo dõi thường xuyên hơn, những người khác ít thường xuyên hơn và một số thì không nên theo dõi chút nào.

Sự chặt chẽ của việc thực hiện các yêu cầu một mặt được đảm bảo bởi dư luận và toàn bộ hệ thống các mối quan hệ đang hình thành, mặt khác bằng sự khen thưởng và trừng phạt.

Mỗi người cố gắng để được công nhận cá tính của mình trong nhóm, và do đó, bất kỳ sự khuyến khích nào dành cho anh ta đều đóng vai trò như một phương tiện để thiết lập quyền lực giữa những người khác. Cả hình phạt và khen thưởng không chỉ đòi hỏi tính khách quan và công bằng mà còn đòi hỏi cách tiếp cận cá nhân.

Tất nhiên, có những nhà lãnh đạo đánh giá quá cao công lao của một số người và đánh giá thấp công lao của những người khác. Người được khen ngợi một cách không công bằng bắt đầu xem nhẹ mọi việc, còn người không được chú ý sẽ trải qua cảm giác oán giận, không hài lòng và trầm cảm, điều này làm giảm bớt sắc thái hoạt động của anh ta. Nhận thức được rằng người lãnh đạo đang hành động không công bằng làm nảy sinh sự ngờ vực và khinh thường anh ta. Trong một số trường hợp, ngay cả một người luôn hoàn thành tốt công việc cũng không nên được khen thưởng hàng năm. Cũng cần lưu ý những người bắt đầu hoạt động tích cực hơn trước và khuyến khích họ củng cố thái độ mới của họ đối với vấn đề.

Mỗi người đều phải được đánh giá cao; việc công nhận giá trị của anh ta trước hết là quan trọng đối với chính anh ta. Bất kỳ người nào, do bản chất xã hội của mình, đều mong muốn được người khác, lãnh đạo và nhóm tôn trọng. Khi người quản lý không nhận thấy thành công của một số cá nhân nhất định, hoạt động của họ sẽ giảm đi.

Một trong những phương tiện chính để người lãnh đạo gây ảnh hưởng lên hoạt động của một cá nhân là đánh giá; nó đặc biệt quan trọng nếu nó được thực hiện công khai hoặc thay mặt cho nhóm. Hiệu quả của việc đánh giá có thể được giải thích về mặt tâm lý như sau. Nó kích thích những cảm xúc tương ứng: vui, hân hoan, kiêu hãnh hay buồn bã, u sầu, đau buồn, giận dữ, hận thù, sợ hãi, v.v.. Những cảm xúc này dần dần biến thành tâm trạng tô điểm cho mọi hoạt động của cá nhân theo một tông màu tương ứng.

Như bạn đã biết, cảm xúc và tâm trạng có ảnh hưởng rất mạnh mẽ đến toàn bộ đời sống tinh thần của một cá nhân, các lĩnh vực tinh thần và ý chí, đến hoạt động của các cơ quan nội tạng và hoạt động cơ bắp.

Ngoài ra, một cơ chế khác đang hoạt động. Đánh giá này hay đánh giá kia do người lãnh đạo đưa ra, và thậm chí còn hơn thế nữa bởi toàn đội, bên cạnh ý thức và ý chí, sẽ truyền cho cá nhân lòng tự trọng phù hợp. Một người dưới ảnh hưởng của nó bắt đầu cảm thấy có khả năng hơn hoặc kém hơn trước, cuối cùng anh ta phát triển cảm giác tự tin hoặc không chắc chắn, điều này ảnh hưởng đến hoạt động và hiệu suất của anh ta.

Đánh giá tiêu cực nếu lặp lại thường xuyên sẽ dẫn đến hậu quả nghiêm trọng. Vì vậy, Goethe đã viết rằng nếu khi giao tiếp với mọi người, bạn thường xuyên nhấn mạnh những khuyết điểm của họ thì bạn sẽ không bao giờ khiến họ trở nên tốt hơn. Ông thậm chí còn đề nghị đối xử với mọi người tốt hơn những gì họ xứng đáng được nhận. A.S. Makarenko nói rằng nếu chúng ta không nhìn thấy điều gì tích cực ở một người, thì bản thân chúng ta phải thể hiện những điều tích cực và theo dự án này, dẫn dắt người đó, giáo dục người đó. Đồng thời, A.S. Makarenko không phủ nhận tầm quan trọng của đánh giá tiêu cực, ông đã khéo léo sử dụng nó để hình thành nhân cách mới.

Đánh giá tiêu cực có tác động tích cực khi nó được thực hiện với lý do chính đáng, khéo léo, có tính đến hoàn cảnh, điều kiện của con người, đặc điểm cá nhân của người đó. Đánh giá tích cực có hiệu quả kết hợp với nhu cầu cao. Cái gọi là những cái "không bị phát hiện", tức là. những người không được đánh giá theo bất kỳ cách nào bắt đầu làm việc ngày càng tệ hơn.

Đánh giá tích cực và tiêu cực có thể mang tính toàn cầu, khi đánh giá toàn bộ con người hoặc một phần (một phần). Đánh giá toàn cầu, cả tích cực lẫn tiêu cực, đều có hại. Trong trường hợp đầu tiên, nó khơi dậy cảm giác không thể sai lầm, làm giảm khả năng tự phê bình và đòi hỏi bản thân, còn trong trường hợp thứ hai, nó làm suy yếu niềm tin của một người vào bản thân.

Với đánh giá tích cực một phần, người đó tự hào về thành tích của mình trong một vấn đề cụ thể, đồng thời nhận ra rằng chưa phải mọi việc đã hoàn thành, thành công đó không tạo cơ sở cho sự tự mãn ở tất cả các khía cạnh khác. Với đánh giá một phần tiêu cực, một người hiểu rằng trong trường hợp cụ thể này, anh ta đã phạm sai lầm mà anh ta có thể sửa chữa, vì anh ta có đủ sức mạnh và khả năng để làm điều đó.

Việc đánh giá không chỉ có thể trực tiếp mà còn có thể gián tiếp khi nó được gửi đến một người khác hoặc một số người, kể cả không nêu rõ tên, mà còn ảnh hưởng đến người hành động hoặc hành động theo cách tương tự.

Mọi người thích đánh giá trực tiếp hiệu suất của họ nếu nó tích cực. Hơn nữa, những thành công càng có ý nghĩa thì cá nhân càng cảm thấy cần có sự đánh giá trực tiếp của công chúng. Và ngược lại, trong trường hợp thất bại, việc đánh giá trực tiếp sẽ gây khó chịu và do đó người ta thích đánh giá gián tiếp hơn.

Người được đánh giá, nhận ra sai lầm, cảm thấy vui mừng vì mình không bị dư luận trực tiếp lên án, bắt tay vào công việc với hoạt động tích cực hơn và cố gắng sửa chữa những khuyết điểm càng nhanh càng tốt. Trong trường hợp tái phạm sai lầm, thái độ vô trách nhiệm trong công việc, lười biếng và những lý do thiếu tôn trọng, phẩm chất không khoan dung khác của nhân viên thì cần phải có sự đánh giá tiêu cực trực tiếp từ công chúng.

Khi đánh giá một nhân viên, cần phải liên tục tính đến những đặc điểm cá nhân của người đó. Có những người không nhạy cảm với việc đánh giá: họ không quan tâm đến phản hồi tích cực hay tiêu cực.

Đánh giá quá cao hoặc đánh giá thấp một nhân viên đều có những tác động bất lợi như nhau đối với một người. Tuy nhiên, nếu một nhà lãnh đạo hoặc một nhóm nhận thấy thực tế là một cá nhân đánh giá thấp sức mạnh và khả năng của mình vì mục đích trị liệu hoặc giáo dục, thì một số đánh giá lại được cho phép để khơi dậy sự tự tin. Trong trường hợp này, bạn nên kiên quyết nói với đồng đội của mình rằng anh ta có đủ sức mạnh để giải quyết nhiệm vụ. Trong trường hợp này, nên phức tạp hóa dần các nhiệm vụ và đảm bảo rằng anh ta sẽ hoàn thành thành công những nhiệm vụ phức tạp hơn.

Đánh giá của người quản lý về một nhân viên sẽ ảnh hưởng đến toàn bộ nhóm. Thực tế là nhóm cũng đánh giá nhân viên của mình và nếu những đánh giá này không trùng khớp, trạng thái phấn khích sẽ xuất hiện và nhóm yêu cầu một lời giải thích. Và nếu động cơ đánh giá không thỏa đáng, thì nhóm sẽ thay đổi thái độ đối với người lãnh đạo hoặc người đang được đánh giá. Người lãnh đạo phải liên tục ghi nhớ rằng lời khen ngợi, đặc biệt nếu nó có tính hệ thống, cũng có hại như những lời trách móc và chỉ trích một chiều. Một người được khen ngợi quá mức sẽ trở nên không khoan dung với bất kỳ nhận xét và chỉ dẫn nào không chỉ từ đồng đội mà cuối cùng là từ người lãnh đạo. Vì vậy, một người được hình thành là người coi mình là không thể sai lầm và xứng đáng được hưởng những lợi ích và quyền lợi đặc biệt.

Khi đánh giá một người cần phải tính đến năng lực và kết quả công việc của người đó. Ngay cả khi có cùng thành tích, cho dù khả năng của hai người có khác nhau thì việc đánh giá về cơ bản cũng sẽ khác nhau. Người làm việc đến giới hạn sức lực của mình cần được đặc biệt chú ý vì lòng dũng cảm, sự cống hiến và tinh thần trách nhiệm, còn người đạt được kết quả tương tự mà không cần nỗ lực nhiều thì nên bị chỉ trích dưới hình thức lạc quan: “Anh có thể làm được gấp đôi những gì anh đã làm.” Mọi người đều phải được đánh giá. Trong một đội không nên có một mặt là những người được yêu thích, mặt khác là những người không được yêu thích và giữa họ là những người không được chú ý chút nào.

Một hệ thống hình phạt hợp lý sẽ giáo dục một con người. Mọi hình phạt đều phải khách quan. Hình phạt không thể được xác định dựa trên sở thích và không thích cá nhân. Có những người lãnh đạo “nóng nảy” đưa ra hình phạt, khi “hạ nhiệt” thì hủy bỏ. Hình phạt như vậy làm suy yếu quyền lực của người lãnh đạo.

Hình phạt được xác định bởi cả người lãnh đạo và đội. Nếu người lãnh đạo làm được điều này thì phải tổ chức sự việc sao cho được cả nhóm ủng hộ, sao cho hình phạt thể hiện được ý chí, quan điểm của không chỉ người lãnh đạo mà còn của toàn đội. Có thể xảy ra trường hợp hình phạt, thậm chí là công bằng, gây ra sự không hài lòng ở một số thành viên trong nhóm, vì bản thân họ cũng mong đợi những hậu quả tương tự khi thực hiện cùng một hành vi hoặc hành động. Trong trường hợp này, hình phạt sẽ có giá trị giáo dục rất lớn.

Khi người lãnh đạo mất đi cảm giác công bằng trong mối quan hệ với mọi người hoặc khi sự cảm thông hay ác cảm cá nhân được ưu tiên hơn sự quản lý hợp lý và công bằng, các nhóm vi mô xung đột với nhau đôi khi phát triển trong nhóm:

yêu thích
không được yêu thương
không được chú ý

Mỗi nhóm nhỏ này đều có tâm lý riêng.

Sự đánh giá xã hội của cá nhân và tập thể do người lãnh đạo đưa ra có nhiều khía cạnh khác nhau: tổ chức, đạo đức, sư phạm. Điều này phải luôn được ghi nhớ khi tổ chức công việc theo nhóm. Người lãnh đạo trước hết phải khách quan trong đánh giá và công bằng trong cách ứng xử với mọi người. Anh ta không chỉ phải tính đến sự phát triển chung của nhóm mà còn phải tính đến sự phát triển của các cá nhân, biết tính cách, khuynh hướng, yêu cầu của họ để sử dụng con người một cách chính xác, điều chỉnh hành vi, giáo dục họ, đồng thời hình thành và củng cố đội.

Sự tiếp xúc giữa người lãnh đạo và người được lãnh đạo là điều kiện cần thiết không chỉ cho việc đào tạo mà còn cho sự tồn tại của một con người; không chỉ để giải quyết các vấn đề quản lý, nó còn cần thiết cho sự phát triển của người lãnh đạo và người được lãnh đạo với tư cách cá nhân. Sự tiếp xúc này về cơ bản không chỉ là một hiện tượng hình thức, tức là chính thức, mà còn là một hiện tượng tâm lý xã hội. Nó được thực hiện trên cơ sở nhận thức về thông tin cần thiết cho hoạt động của hệ thống, cũng như thông tin về trạng thái tinh thần của người quản lý và người thực hiện.

Chúng tôi rất vui được chào đón bạn, những độc giả thân mến của blog Valery Kharamov! Môi trường đạo đức và tâm lý trong nhóm là một thành phần rất quan trọng của quá trình, phụ thuộc vào cả hiệu quả làm việc của mỗi nhân viên và sự thành công của toàn công ty.

Tại sao nó lại cần thiết?

Một vi khí hậu thuận lợi giúp bạn có thể cảm nhận được giá trị của cả công việc của bạn (và theo đó là tính cách của bạn) và bản thân doanh nghiệp. Và kết quả là, sự tôn trọng dành cho người lãnh đạo nảy sinh, sự công nhận kỹ năng quản lý của anh ta và mong muốn hợp tác với anh ta, chứ không phải cạnh tranh hoặc phá hoại quá trình. Bầu không khí thân thiện tổng thể sẽ được khách hàng chú ý. Số lượng trong số đó sẽ bắt đầu tăng lên nhờ phương thức quảng cáo hiệu quả nhất - truyền miệng.

Nhiệm vụ chính của cả doanh nghiệp nhỏ và tập đoàn lớn là tạo ra một môi trường làm việc thoải mái, không có căng thẳng, tức giận hay sợ hãi. Chính trong những điều kiện như vậy, người lao động sẽ có thể thể hiện kỹ năng của mình, cùng nhau đưa ra những quyết định quan trọng và tìm cách vượt qua khó khăn. Bởi vì họ có một mục tiêu - quảng bá công ty của họ.

Dấu hiệu của môi trường tâm lý ở mức độ thấp

Quan hệ nhân viên

Nhân viên yêu cầu quá cao và không tha thứ cho những lỗi lầm, ngay cả những lỗi nhỏ nhất, nhắc nhở họ mỗi khi có cơ hội.
Thiếu sự tin tưởng, khiến các đồng nghiệp không tìm kiếm lời khuyên hoặc sự hỗ trợ từ nhau, thậm chí nhận ra rằng họ có nhiều kinh nghiệm và kiến thức hơn. Nỗi sợ bị từ chối phổ biến đến mức một người dễ dàng chịu đựng những lời chỉ trích từ cấp trên về một sản phẩm công việc bị lỗi hơn là sống trong nỗi kinh hoàng khi bị nhân viên cho là kém năng lực trong ngành của mình. Cơ hội để nói về những vấn đề và khó khăn cá nhân của bạn là điều không thể tránh khỏi. Mặc dù có những cá nhân không nhận thức được ranh giới của mình và do đó có khả năng “trút” những thứ thân mật nhất ngay cả với những người qua đường ngẫu nhiên.
Không có khả năng bày tỏ ý kiến của mình tại các cuộc họp và các cuộc tụ họp khác. Sẽ dễ dàng hơn nếu ngồi lại và giữ im lặng, bởi vì những lời chỉ trích theo sau việc thể hiện sáng kiến có thể là quá mức hoặc thậm chí có thể bị trừng phạt.
Những thiếu sót nội bộ dẫn đến việc các thành viên trong nhóm không có đủ thông tin về công việc của công ty họ. Ý tôi là liên kết liên lạc của họ bị hỏng. Đây là lý do tại sao việc truyền tải tài liệu về các nhiệm vụ đã hoàn thành hoặc những khó khăn không mong muốn lại xảy ra trục trặc. Hoặc vắng mặt hoàn toàn nếu ai đó muốn làm hại cả công ty và đồng nghiệp.

Mối quan hệ với công ty

Các thành viên trong nhóm không thể chịu trách nhiệm về những gì đang xảy ra trong đó cũng như về tình hình thị trường của chính công ty.
Không hài lòng với nơi làm việc, mong muốn rời khỏi đó càng nhanh càng tốt và không gặp ai khác. Vào buổi sáng, bạn cảm thấy bất lực, tất cả chỉ vì một lượng lớn năng lượng được tiêu tốn để duy trì sự căng thẳng. Nhân tiện, điều này có thể làm xấu đi không chỉ trạng thái cảm xúc chung mà còn cả sức khỏe của bạn.

Đời sống cá nhân của nhân viên

Những khó khăn trong cuộc sống cá nhân. Việc bạn phải đối mặt với rất nhiều cảm giác tiêu cực trong giờ làm việc cũng có tác động tàn phá đến cuộc sống của một người bên ngoài không gian nghề nghiệp.
Khó khăn với lòng tự trọng. Do thiếu cảm giác rằng mình đang ở đúng nơi, rằng môi trường chấp nhận và công nhận tôi, một người có thể tự nhận thức được sự thật rằng mối quan hệ đã thất bại, đó là lý do tại sao lòng tự trọng của cô ấy sẽ nhanh chóng giảm sút.

Nhân tiện, những yếu tố và dấu hiệu này có thể dẫn đến trầm cảm, đặc biệt là ở nam giới, những người thường đặt sự thể hiện bản thân và sự ổn định nghề nghiệp lên hàng đầu.

Chiến lược làm việc

Phương pháp phòng ngừa

Điều quan trọng là phải tính đến đặc điểm tâm lý của mỗi người khi tuyển dụng. Vì vậy, nếu trong cuộc phỏng vấn có một số điểm khiến bạn cảnh giác, hãy suy nghĩ kỹ xem liệu có đáng để một người như vậy vào công ty của bạn hay không. Đánh giá một cách khách quan tất cả hậu quả của việc thể hiện tính cách của cô ấy, bất kể cô ấy có thể chuyên nghiệp như thế nào trong lĩnh vực của mình hoặc họ hàng gần.
Việc chứng nhận nhân viên phải được thực hiện định kỳ, đặc biệt là những người có số lượng người cấp dưới tối thiểu.
Kiểm soát chặt chẽ số lượng nhân viên và vị trí tuyển dụng. Nếu thiếu hụt, một số trách nhiệm phải được phân chia cho tất cả các thành viên trong nhóm hoặc giao cho một người. Và điều này luôn đe dọa nảy sinh sự tức giận, cáu kỉnh mà không phải ai cũng có cơ hội bộc lộ, đó là lý do khiến bầu không khí căng thẳng nảy sinh. Và khi có thêm công nhân, xung đột giữa họ chắc chắn sẽ nảy sinh trong bối cảnh cạnh tranh và làm rõ xem ai trong số họ quan trọng hơn và có giá trị hơn.
Một người quản lý không được có nhiều hơn 6-7 người cấp dưới, nếu không anh ta sẽ không thể theo dõi tất cả mọi người và cũng nhận thấy xung đột đang nảy sinh.
Bạn đã biết về giá trị của ranh giới từ không gian cá nhân. Với sự giúp đỡ của họ, hình ảnh của một người khác trở nên rõ ràng hơn, những gì anh ta thích hoặc không chấp nhận, cách cư xử với anh ta và điều gì tốt nhất không nên làm, v.v. Điều này cũng đúng trong quá trình làm việc, nếu mọi người không hiểu những giá trị nào tồn tại trong công ty, những chuẩn mực, truyền thống, kế hoạch và thái độ của họ, họ có thể cảm thấy lo lắng, điều này sẽ gây ra xung đột và cảm giác không hài lòng. Vì vậy, việc tạo ra bầu không khí lành mạnh phải bắt đầu bằng việc xác định ranh giới của công ty.

Tình huống xung đột

Chúng là không thể tránh khỏi, vì những người khác nhau, với quan điểm, kinh nghiệm sống và nghề nghiệp, tâm trạng và hạnh phúc nói chung khác nhau, đều ở trong một quá trình và không gian duy nhất. Bạn đang cãi nhau với các thành viên trong gia đình?

Điều này có nghĩa là bạn đã nhận thấy sự khác biệt ở điều gì đó và chưa biết cách giải quyết. Điều đáng sợ không phải là bản thân xung đột mà là kết quả của nó là gì, đặc biệt nếu nó bị che giấu.

Các biện pháp cải thiện khí hậu

Cùng nhau tổ chức một kỳ nghỉ, và không chỉ vào các ngày lễ chính thức. Điều này không chỉ cải thiện vi khí hậu mà còn giúp gắn kết tất cả các thành viên trong nhóm lại gần nhau hơn và có thể tạo ra nhiều mối quan hệ thân mật hơn.

Lễ kỷ niệm tập thể sẽ giúp giảm bớt căng thẳng không cần thiết, cải thiện tinh thần, có thể làm sáng tỏ một số sắc thái và khó khăn trong các mối quan hệ, cũng như tạo ra những ấn tượng và kỷ niệm chung, quay trở lại đó theo thời gian, nhân viên sẽ cảm thấy gần gũi và đoàn kết. Điều chính là họ tích cực.

Và bạn không nên ép buộc tham dự những sự kiện như vậy, nó có thể gây ra một cơn giận dữ. Theo thời gian, chính họ sẽ tham gia, vì sẽ có mong muốn được tham gia vào cuộc thảo luận và ăn mừng chung.

đào tạo. Thông thường, các tập đoàn khác nhau thực hành với sự tham gia của các huấn luyện viên và nhà tâm lý học để tạo ra một bầu không khí hài hòa, trong đó sẽ có mong muốn làm việc và cống hiến hết mình. Một số khóa đào tạo cho phép bạn đạt được không chỉ sự phát triển về chuyên môn mà còn cả sự phát triển cá nhân. Ví dụ, chúng cho phép bạn nâng cao lòng tự trọng, học cách đưa ra quyết định, đối phó với căng thẳng và hung hăng cũng như cải thiện kỹ năng giao tiếp của bạn.

Làm nổi bật những người lãnh đạo không chính thức, trao cho họ nhiều quyền lực và sự động viên hơn, vì họ là những người mà nhóm tin tưởng, quan điểm của họ là nhóm sẽ hỗ trợ, tìm kiếm sự giúp đỡ nếu khó khăn nảy sinh. Vì vậy, nếu người lãnh đạo ngầm tôn trọng và coi trọng bạn thì khi cộng tác với anh ta, bạn có thể chắc chắn rằng mọi người khác sẽ chia sẻ ý kiến của anh ta, ngoại trừ những trường hợp đặc biệt. Và để trở thành nhóm được chọn nhiều nhất, hãy xem bài viết về.
Về việc giải quyết xung đột, hãy xem xét.
Nếu bạn quản lý để thiết lập mối quan hệ với nhân viên, đừng quên một sắc thái như duy trì bầu không khí đã tạo ra trong nhóm. Như người ta thường nói: “Phá vỡ không phải là xây dựng”. Vì vậy, hãy cố gắng đừng hạ giá hoặc vô hiệu hóa mọi nỗ lực của bạn. Theo nghĩa đen, một sai lầm lúc đầu sẽ đủ để mọi thứ quay trở lại. Nếu bạn đã thay đổi cách tiếp cận của mình với đồng nghiệp và quy trình làm việc, thì dù bạn có bị kích động quay trở lại hệ thống quen thuộc hơn đến thế nào đi chăng nữa, đừng nhượng bộ. Phê bình và trừng phạt phải công bằng để không ai có thể nghi ngờ năng lực của bạn. Hãy chắc chắn để xem xét các quy tắc và kỹ thuật.
Hãy thể hiện bằng ví dụ của chính bạn cách nói chuyện với đồng nghiệp, hỗ trợ và giúp đỡ. Nếu bạn là người lãnh đạo, hãy chứng tỏ rằng bạn tin tưởng cấp dưới của mình. Cố gắng nới lỏng sự kiểm soát, giao một nhiệm vụ nghiêm túc hơn và tạo cơ hội để thể hiện khả năng của bạn bằng cách tìm kiếm lời khuyên trong việc giải quyết một vấn đề khó khăn.
Các nhà quản lý không phải là thần thánh, cho dù họ có tài năng đến đâu, đó là lý do tại sao họ có thể mắc sai lầm. Điều quan trọng là chỉ có thể xin lỗi cấp dưới, điều này sẽ không khiến bạn yếu đuối mà ngược lại, nó sẽ củng cố quyền lực của bạn và thể hiện bạn cũng là một con người sống động. Nếu bạn không biết cách, hãy học cách nhượng bộ và tìm kiếm sự thỏa hiệp với mọi người, ngay cả những người ở cấp bậc thấp hơn.
Chọn phong cách lãnh đạo của bạn tùy thuộc vào tình hình và môi trường. Nếu bạn là người độc đoán, thì vào thời điểm tình hình trong nhóm lên đến đỉnh điểm, bạn có nguy cơ nhận được rất nhiều thư từ chức, hoặc trong trường hợp cực đoan là vu khống, vu khống, v.v. , được các nhà khoa học phát triển chính xác cho mục đích học cách xác định thời điểm và cách cư xử.

Phần kết luận

Tạo ra bầu không khí thuận lợi trong nhóm không phải là một quá trình dễ dàng, nhưng nó chắc chắn đáng để bạn nỗ lực. Vì vậy, hãy thử nó, và mọi thứ sẽ tốt đẹp cho bạn!

Nguyên liệu được chuẩn bị bởi Alina Zhuravina.

Khí hậu tâm lý là màu sắc cảm xúc của các mối liên hệ tâm lý của các thành viên trong nhóm, nảy sinh trên cơ sở sự đồng cảm, sự trùng hợp về tính cách, sở thích và khuynh hướng của họ. Môi trường quan hệ giữa mọi người trong một tổ chức bao gồm ba thành phần. Thành phần đầu tiên là môi trường xã hội, được xác định bởi nhận thức về các mục tiêu chung của tổ chức. Thành phần thứ hai là môi trường đạo đức, được xác định bởi các giá trị đạo đức được chấp nhận của tổ chức. Thành phần thứ ba là môi trường tâm lý, tức là. những mối quan hệ không chính thức phát triển giữa các nhân viên.

Nói chung, hiện tượng này thường được gọi là bầu không khí tâm lý xã hội của nhóm trong tổ chức.

Mối quan hệ giữa hiệu quả của một tổ chức và môi trường tâm lý xã hội của nó là vấn đề quan trọng nhất đối với các nhà quản lý của một công ty hoặc hãng. Do đó, kiến thức về các thành phần quan trọng nhất trong hệ thống bảo mật của tổ chức là rất quan trọng. Một SPC thuận lợi là kết quả của công việc và hoạt động có hệ thống của các nhà lãnh đạo, quản lý, nhà tâm lý học và toàn thể nhân viên của tổ chức.

Các dấu hiệu quan trọng nhất của môi trường tâm lý xã hội thuận lợi là:

sự tin tưởng và yêu cầu cao của các thành viên trong nhóm đối với nhau;
phê bình thân thiện và có tính kinh doanh;
tự do bày tỏ quan điểm của mình khi thảo luận các vấn đề ảnh hưởng đến toàn đội;
thiếu áp lực từ người quản lý đối với cấp dưới và không thừa nhận quyền đưa ra quyết định có ý nghĩa quan trọng đối với nhóm của họ;
nhận thức đầy đủ của các thành viên trong nhóm về nhiệm vụ của mình và tình hình thực hiện;
sự hài lòng khi thuộc về một nhóm;
mức độ tham gia tình cảm cao và hỗ trợ lẫn nhau trong các tình huống gây ra trạng thái thất vọng ở bất kỳ thành viên nào trong nhóm;
sự chấp nhận trách nhiệm về tình trạng công việc trong nhóm của mỗi thành viên
khoan dung cho ý kiến của người khác, v.v.

Một bầu không khí tâm lý xã hội không thuận lợi được đặc trưng bởi: bi quan sâu sắc, cáu kỉnh, buồn chán, căng thẳng cực độ và xung đột trong các mối quan hệ trong nhóm, sự không chắc chắn, nỗi sợ hãi đau đớn khi mắc sai lầm nghiêm trọng hoặc tạo ấn tượng xấu, kinh hãi bị trừng phạt, từ chối dứt khoát, hiểu lầm. , sự thù địch sâu sắc, sự nghi ngờ đáng kinh ngạc, sự không tin tưởng lẫn nhau, cực kỳ miễn cưỡng đầu tư nỗ lực quá mức vào sản phẩm của công ty, vào sự phát triển nhanh chóng của toàn bộ nhóm và tổ chức, sự không hài lòng, v.v.

Bức tranh chung về sự tương tác giữa mọi người trong nhóm làm việc được bổ sung bằng các mối quan hệ cá nhân. Mối quan hệ là một hệ thống các mối quan hệ giữa những người trong các nhóm khác nhau. Các mối quan hệ có thể là chính thức và không chính thức, kinh doanh và cá nhân. Mối quan hệ giữa các cá nhân giữa con người với nhau gắn liền với các mối quan hệ xã hội và do chúng quyết định. Đặc điểm hành vi của một người trong nhóm, kết quả làm việc của người đó gây ra những phản ứng nhất định từ các thành viên khác trong nhóm, hình thành thái độ của mỗi người đối với người này và do đó một hệ thống các mối quan hệ phát triển trong nhóm. Sự hài lòng với các mối quan hệ theo chiều ngang (với đồng nghiệp) và chiều dọc (với người quản lý) được coi là một chỉ số quan trọng của SPC trong nhóm làm việc. Các chỉ số về sự hài lòng với các mối quan hệ theo chiều ngang có liên quan chặt chẽ đến tần suất thảo luận trong nhóm về các vấn đề liên quan trực tiếp đến công việc, cũng như tần suất liên lạc giữa các thành viên trong nhóm khi rảnh rỗi. Trong môi trường trang trọng nhất, các mối quan hệ cá nhân phát triển giữa mọi người theo cách này hay cách khác và chúng không thể không ảnh hưởng đến bầu không khí chung trong nhóm, tính cách chung, phong cách và giọng điệu của các mối quan hệ trong nhóm.

Trong một hệ thống phức tạp của các mối quan hệ tương tác trong tập thể lao động chính, mọi người chiếm giữ những vị trí nhất định dựa trên quyền lực cá nhân không chính thức của họ trong một nhóm người nhất định. Như vậy, tập thể lao động sơ cấp là một hệ thống các chức vụ chính thức có mối liên hệ với nhau, trong đó người lao động có những quyền và trách nhiệm nhất định, và một hệ thống các chức vụ không chính thức dựa trên thẩm quyền thực sự của các thành viên trong nhóm và mức độ ảnh hưởng đối với nhóm.

Giao tiếp trong nhóm làm việc là một quá trình phức tạp bao gồm từ việc thiết lập mối liên hệ đến phát triển sự tương tác và hình thành các mối quan hệ. Chức năng chính của giao tiếp là tổ chức các hoạt động chung của mọi người, bao gồm việc phát triển một chiến lược tương tác thống nhất, điều này chỉ có thể thực hiện được trên cơ sở phối hợp các vị trí của họ. Một chức năng khác của giao tiếp là mọi người làm quen với nhau cũng như hình thành và phát triển các mối quan hệ giữa các cá nhân.

Ảnh hưởng của bầu không khí cảm xúc của một nhóm đối với một cá nhân có thể có hai mặt: kích thích hoặc ức chế, nghĩa là ngăn chặn sáng kiến, hoạt động và năng lượng sáng tạo của một người. Có một số định nghĩa về khái niệm SEC. Vì vậy, E.S. Kuzmin tin rằng khái niệm môi trường tâm lý phản ánh bản chất của mối quan hệ giữa con người với nhau, tâm trạng phổ biến của công chúng, trình độ quản lý, điều kiện và đặc điểm làm việc và nghỉ ngơi trong một nhóm.

Khái niệm khí hậu tâm lý bao gồm hệ thống các mối quan hệ giữa các cá nhân, có tính chất tâm lý (đồng cảm, ác cảm, tình bạn), cơ chế tâm lý tương tác giữa con người với nhau (bắt chước, đồng cảm, giúp đỡ); một hệ thống các yêu cầu chung, tâm trạng chung, phong cách làm việc chung, sự đoàn kết trí tuệ, tình cảm và ý chí của tập thể.

Khái niệm SPC phân biệt ba “vùng khí hậu”:

môi trường xã hội, được xác định bởi mức độ mà nhân viên tại một doanh nghiệp nhất định nhận thức rõ ràng về các mục tiêu và mục tiêu chung cũng như mức độ đảm bảo việc tuân thủ tất cả các quyền hiến định của người lao động với tư cách là công dân.
bầu không khí đạo đức, được xác định bởi các giá trị đạo đức thường được chấp nhận trong một nhóm nhất định.
môi trường tâm lý, tức là không gian không chính thức phát triển giữa những người lao động tiếp xúc trực tiếp với nhau. Đó là, môi trường tâm lý là một vi khí hậu, vùng hoạt động của nó mang tính địa phương hơn nhiều so với môi trường đạo đức và xã hội.

Một chỉ số thiết yếu về đặc điểm của các mối quan hệ trong một nhóm là các hình thức xưng hô như một phương tiện giao tiếp bằng lời nói. Sự chiếm ưu thế của bất kỳ hình thức giải quyết đơn đặt hàng hoặc yêu cầu, đề xuất hoặc câu hỏi, thảo luận, lời khuyên nào đặc trưng cho đặc điểm của các mối quan hệ dẫn đến sự cô lập dần dần của từng thành viên trong nhóm, giảm số lượng liên hệ trong đó, dẫn đến sự chiếm ưu thế của các phương pháp giao tiếp gián tiếp làm giảm mối quan hệ giao tiếp về mặt hình thức cần thiết, vi phạm phản hồi giữa những người tham gia hoạt động. Do đó, các kết nối giao tiếp trong một nhóm đóng vai trò là chỉ số thực nghiệm về môi trường tâm lý xã hội.

Bản chất của mỗi người chỉ được bộc lộ trong mối quan hệ với người khác và được hiện thực hóa dưới các hình thức tương tác tập thể, trong quá trình giao tiếp, thông qua các mối quan hệ, một người nhận ra giá trị xã hội của mình. Như vậy, lòng tự trọng đóng vai trò như một hiệu ứng nhóm, là một trong những hình thức biểu hiện của môi trường tâm lý xã hội. Đánh giá vị trí của một người trong hệ thống các mối quan hệ xã hội và kết nối cá nhân làm nảy sinh cảm giác hài lòng nhiều hay ít đối với bản thân và người khác.

Trải nghiệm về các mối quan hệ ảnh hưởng đến tâm trạng và gây ra sự cải thiện hoặc suy giảm sức khỏe tâm lý của một người. Thông qua sự bắt chước, lây nhiễm, gợi ý và thuyết phục, những tâm trạng khác nhau trong một nhóm sẽ lan truyền đến tất cả mọi người và phản ánh trở lại trong ý thức của họ, tạo ra nền tảng tâm lý của đời sống tập thể. Sức khỏe tâm lý và tâm trạng, đặc trưng cho trạng thái tinh thần của con người, cho thấy phẩm chất của SEC trong nhóm. Lòng tự trọng, hạnh phúc và tâm trạng là những hiện tượng tâm lý xã hội, một phản ứng toàn diện trước tác động của môi trường vi mô và toàn bộ các điều kiện phức tạp cho hoạt động của con người trong một nhóm. Chúng đóng vai trò là hình thức biểu hiện chủ quan của SEC.

Bất kỳ người nào, nhờ sự hiện diện của mình trong một nhóm xã hội, và thậm chí còn hơn thế nữa khi tham gia vào công việc chung, đều ảnh hưởng đến nhiều lĩnh vực trong cuộc sống của nhóm, bao gồm cả môi trường tâm lý xã hội. Con người có tác động tích cực hoặc tiêu cực đến hạnh phúc của người khác, tùy thuộc vào đặc điểm tâm lý xã hội và tâm lý cá nhân của họ. Các đặc tính tâm lý xã hội của cá nhân có tác động tích cực đến sự hình thành môi trường tâm lý xã hội bao gồm việc tuân thủ các nguyên tắc, trách nhiệm, kỷ luật, hoạt động trong các mối quan hệ giữa các cá nhân và giữa các nhóm, tính xã hội, sùng bái hành vi và tế nhị. Những người không nhất quán, ích kỷ, thiếu tế nhị, v.v. sẽ có tác động tiêu cực đến khí hậu. Hạnh phúc của mọi người và thông qua đó, bầu không khí chung của nhóm bị ảnh hưởng bởi đặc điểm của các quá trình tinh thần (trí tuệ, cảm xúc, ý chí), cũng như khí chất và tính cách của các thành viên trong nhóm. Ngoài ra, sự chuẩn bị cho công việc của một người đóng một vai trò quan trọng, đó là kiến thức, kỹ năng và khả năng của anh ta. Năng lực chuyên môn cao của một người gợi lên sự tôn trọng, nó có thể làm gương cho những người khác và do đó góp phần phát triển kỹ năng của những người làm việc với anh ta.

Theo nghĩa của nó, SPC gần với khái niệm gắn kết nhóm, được hiểu là mức độ chấp nhận về mặt cảm xúc và sự hài lòng với mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm. Sự gắn kết của tập thể được hình thành trên cơ sở sự giống nhau về ý tưởng của những người lao động về những vấn đề quan trọng trong cuộc sống của tập thể họ.

Vấn đề quan trọng nhất khi nghiên cứu SEC là xác định các yếu tố hình thành nên nó.

Sự hình thành của một môi trường tâm lý xã hội nhất định bị ảnh hưởng bởi các yếu tố sau:

1. Sự tương thích giữa các thành viên, được hiểu là sự kết hợp thuận lợi nhất các đặc tính của nhân viên, đảm bảo hiệu quả hoạt động chung và sự hài lòng cá nhân của mỗi người. Sự tương thích được thể hiện ở sự hiểu biết lẫn nhau, chấp nhận lẫn nhau, sự cảm thông và đồng cảm giữa các thành viên trong nhóm.

Có hai loại tương thích: tâm sinh lý và tâm lý.

Tâm sinh lý gắn liền với tính đồng bộ của hoạt động tinh thần cá nhân của người lao động (sức chịu đựng khác nhau của các thành viên trong nhóm, tốc độ suy nghĩ, đặc điểm nhận thức, sự chú ý), cần được tính đến khi phân bổ hoạt động thể chất và phân công một số loại công việc nhất định.

Sự tương thích về mặt tâm lý giả định sự kết hợp tối ưu của các đặc tính tinh thần cá nhân: đặc điểm tính cách, khí chất, khả năng dẫn đến sự hiểu biết lẫn nhau.

Sự không tương thích thể hiện ở việc các thành viên trong nhóm muốn tránh mặt nhau và nếu không thể tránh khỏi việc tiếp xúc sẽ dẫn đến những trạng thái cảm xúc tiêu cực và thậm chí là xung đột.

2. Phong cách ứng xử của người lãnh đạo, quản lý, chủ sở hữu doanh nghiệp.

3. Quá trình sản xuất diễn ra thành công hay không thành công.

4. Mức độ khen thưởng, hình phạt được sử dụng.

5. Điều kiện làm việc.

6. Hoàn cảnh gia đình, ngoài công việc, điều kiện dành thời gian rảnh rỗi.

Yếu tố quan trọng nhất quyết định mức độ tâm lý của đội ngũ sản xuất là tính cách của người quản lý và hệ thống lựa chọn, bố trí nhân sự hành chính. Nó cũng bị ảnh hưởng bởi phẩm chất cá nhân của người lãnh đạo, phong cách và phương pháp lãnh đạo, quyền hạn của người lãnh đạo, cũng như đặc điểm cá nhân của các thành viên trong nhóm.

Người lãnh đạo ảnh hưởng đến hầu hết các yếu tố quyết định bầu không khí tâm lý xã hội. Việc lựa chọn nhân sự, khuyến khích và trừng phạt các thành viên trong nhóm, thăng chức và tổ chức công việc của người lao động đều phụ thuộc vào nó. Phần lớn phụ thuộc vào phong cách lãnh đạo của anh ấy.

SEC là kết quả của hoạt động chung của con người, sự tương tác giữa các cá nhân với nhau. Nó thể hiện ở những tác động nhóm như tâm trạng và quan điểm của nhóm, hạnh phúc cá nhân và đánh giá về điều kiện sống và làm việc của cá nhân trong nhóm. Những tác động này được thể hiện trong các mối quan hệ gắn liền với quá trình lao động và giải quyết công việc chung của tập thể. Các thành viên của một nhóm với tư cách cá nhân xác định cấu trúc vi mô xã hội của nó, tính độc đáo của cấu trúc này được xác định bởi các đặc điểm xã hội và nhân khẩu học (tuổi, giới tính, nghề nghiệp, trình độ học vấn, quốc tịch, nguồn gốc xã hội). Đặc điểm tâm lý của cá nhân góp phần hoặc cản trở sự hình thành ý thức cộng đồng, nghĩa là chúng ảnh hưởng đến việc hình thành môi trường tâm lý xã hội trong nhóm làm việc.

Hiện nay, trong điều kiện tiến bộ khoa học công nghệ và khủng hoảng của kinh tế thế giới, việc tạo tâm lý cho tập thể là một phần không thể thiếu trong cuộc đấu tranh nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm. Sự phát triển của tiến bộ xã hội và các khía cạnh tâm lý xã hội mâu thuẫn của nó có liên quan chặt chẽ đến các vấn đề tạo ra môi trường tâm lý xã hội thuận lợi (SPC). Ngoài ra, vấn đề ảnh hưởng của khía cạnh tâm lý đến quản lý nhóm cũng là một trong những nền tảng quan trọng và cơ bản cho một SPC thuận lợi.

Tải xuống:

Xem trước:

Lời giới thiệu………………………………..3

1 Khía cạnh tâm lý của quản lý nhóm………….5

1.1 Khái niệm, bản chất và cấu trúc của khí hậu tâm lý……5

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến bầu không khí tâm lý trong nhóm………..9

2 Tạo bầu không khí tâm lý trong nhóm………………………14

2.1 Cơ chế xây dựng đội ngũ………………………..14

2.2 Vai trò của người lãnh đạo trong môi trường tâm lý xã hội

đội………………………………..22

Kết luận………………………………..26

Danh sách tài liệu tham khảo………………………..28

Giới thiệu

Sự liên quan của vấn đề này được giải thích bởi nhu cầu ngày càng tăng về mức độ tham gia tâm lý của một cá nhân vào hoạt động công việc của anh ta và sự phức tạp của hoạt động đời sống tâm lý của một người do sự phát triển không ngừng của khát vọng cá nhân của họ.

Xem xét những vấn đề này, mục đích của khóa học của tôi là phân tích ảnh hưởng của các khía cạnh tâm lý trong quản lý đối với nhóm và xem xét quá trình tạo ra bầu không khí tâm lý trong nhóm.

Mục tiêu đặt ra được xác định trước bởi nhu cầu giải quyết các vấn đề sau:

Nghiên cứu khái niệm, bản chất và cấu trúc của khí hậu tâm lý
Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến bầu không khí tâm lý trong nhóm
Xem xét và xác định các cơ chế xây dựng nhóm hiệu quả nhất
Xác định vai trò của người quản lý trong SEC của nhóm

Cơ sở lý luận và phương pháp luận của nghiên cứu là công trình của các nhà khoa học trong và ngoài nước đã phát triển bài toán SEC trong khuôn khổ các cách tiếp cận cổ điển và thể chế.

Là một phần của khóa học, các phương pháp khoa học tổng quát đã được sử dụng để đạt được mục tiêu này: mang tính hệ thống, trong đó áp dụng phương pháp kinh tế như so sánh; trừu tượng khoa học.

Cũng trong khóa học, sách giáo khoa và các bài báo khoa học từ các tạp chí định kỳ về chủ đề này đã được sử dụng làm tài liệu.

Cấu trúc của tác phẩm gồm phần giới thiệu, 2 chương, phần kết luận và danh mục tài liệu tham khảo.

1 Khía cạnh tâm lý của quản lý nhóm

Khái niệm, bản chất và cấu trúc của khí hậu tâm lý

Khái niệm “khí hậu” có nguồn gốc từ tâm lý xã hội. Thuật ngữ này hiện được sử dụng rộng rãi, thường được đặt ngang hàng với các khái niệm về bầu không khí tinh thần, tinh thần đồng đội và tâm trạng thịnh hành. Trong tâm lý học Nga, bốn cách tiếp cận chính để hiểu bản chất của SPC đã xuất hiện. Đại diện của cách tiếp cận đầu tiên (L.P. Bueva, E.S. Kuzmin, N.N. Obozov, K.K. Platonov, A.K. Uledov) coi khí hậu là một hiện tượng tâm lý xã hội, là một trạng thái ý thức tập thể. Khí hậu được hiểu là sự phản ánh trong tâm trí con người một tập hợp các hiện tượng liên quan đến mối quan hệ, điều kiện làm việc và phương pháp kích thích nó.

Dưới bầu không khí tâm lý xã hội, E.S. Kuzmin, cần hiểu trạng thái tâm lý xã hội của một nhóm nhỏ, nó phản ánh bản chất, nội dung và chiều hướng tâm lý thực sự của các thành viên trong tổ chức.

Những người ủng hộ cách tiếp cận thứ hai (A.A. Rusalinova, A.N. Lutoshkin) nhấn mạnh rằng đặc điểm cơ bản của SEC là tâm trạng tâm lý và cảm xúc chung. Khí hậu được hiểu là tâm trạng của một nhóm người.

Các tác giả của cách tiếp cận thứ ba (V.M. Shepel, V.A. Pokrovsky, B.D. Parygin) phân tích bầu không khí tâm lý xã hội thông qua kiểu quan hệ giữa những người tiếp xúc trực tiếp với nhau. Trong quá trình hình thành, một hệ thống các mối quan hệ giữa các cá nhân được hình thành có tác dụng quyết định hạnh phúc xã hội và tâm lý của mỗi thành viên trong nhóm.

Những người tạo ra cách tiếp cận thứ tư (V.V. Kosolapov, A.N. Shcherban, L.N. Kogan) xác định khí hậu dựa trên sự tương thích về mặt xã hội và tâm lý của các thành viên trong nhóm, sự đoàn kết về mặt đạo đức, sự gắn kết, sự hiện diện của các quan điểm, phong tục và truyền thống chung.

Trong tâm lý xã hội Mỹ người ta nói về “văn hóa tổ chức” trong các tổ chức, về mối quan hệ giữa người lao động và người quản lý. Lý thuyết về “quan hệ con người” của E. Mayo chủ yếu dựa trên việc hình thành mối quan hệ SPC giữa các nhân viên. Khi nghiên cứu khí hậu cần lưu ý hai cấp độ. Cấp độ đầu tiên là tĩnh, tương đối ổn định. Đây là mối quan hệ ổn định giữa các thành viên trong nhóm, sự quan tâm của họ đối với công việc và đồng nghiệp. Ở cấp độ này, môi trường tâm lý xã hội được hiểu là một trạng thái ổn định, khá ổn định, một khi đã hình thành thì có khả năng không bị phá hủy trong thời gian dài và duy trì được bản chất của nó, bất chấp những khó khăn mà tổ chức gặp phải. Từ quan điểm này, việc tạo ra một bầu không khí thuận lợi trong một nhóm là khá khó khăn, nhưng đồng thời việc duy trì nó ở một mức độ nhất định đã được hình thành trước đó sẽ dễ dàng hơn. Việc kiểm soát và điều chỉnh các đặc tính của môi trường tâm lý xã hội đôi khi được các thành viên trong nhóm thực hiện. Họ cảm nhận được sự ổn định, ổn định nhất định về vị trí, địa vị của mình trong hệ thống các mối quan hệ. Vì trạng thái khí hậu ít nhạy cảm hơn với các ảnh hưởng và thay đổi khác nhau từ môi trường nên nó có tác động thực sự đến kết quả hoạt động tập thể và cá nhân, đến hiệu suất của các thành viên trong nhóm, đến chất lượng và số lượng sản phẩm lao động của họ. .

Cấp độ thứ hai là năng động, thay đổi, dao động. Đây là tâm trạng hàng ngày của nhân viên trong quá trình làm việc, tâm lý của họ. Cấp độ này được mô tả bằng khái niệm “bầu không khí tâm lý”. Không giống như SPC, bầu không khí tâm lý được đặc trưng bởi những thay đổi nhanh chóng, tạm thời hơn và ít ý thức hơn về con người. Những thay đổi trong bầu không khí tâm lý ảnh hưởng đến tâm trạng và hiệu suất của cá nhân trong ngày làm việc. Biến đổi khí hậu luôn rõ rệt hơn, dễ nhận thấy hơn, được con người nhận thức và trải nghiệm một cách sâu sắc hơn; thông thường một người có thể thích nghi với chúng. Sự tích tụ của những thay đổi về lượng trong bầu không khí tâm lý dẫn đến sự chuyển đổi của nó sang một trạng thái chất lượng khác, sang một bầu không khí tâm lý xã hội khác.

K. Argyris, dựa trên nghiên cứu của mình về khí hậu trong ngân hàng, đã đưa ra định nghĩa sau: “Chính sách chính thức của tổ chức, nhu cầu của nhân viên, các giá trị và cá tính hoạt động trong một khu phức hợp tự bảo tồn, sống và không ngừng hệ thống đang phát triển.” Hiện nay khái niệm “khí hậu” được hiểu là ảnh hưởng của tổ chức đến động lực và hành vi của nhân viên, tức là. nó bao gồm các khía cạnh như cơ cấu tổ chức, hệ thống khen thưởng, sự hỗ trợ và sự tham gia thân thiện của các nhà quản lý và đồng nghiệp. Khí hậu đề cập đến cái nhìn tổng thể của nhóm về các chính sách, hoạt động và sự kiện của tổ chức, cả chính thức và không chính thức. Ngoài ra, khí hậu là mục tiêu rõ ràng của tổ chức và là phương tiện được sử dụng để đạt được mục tiêu đó.

Bầu không khí tập thể là tâm trạng thịnh hành và tương đối ổn định của tập thể, biểu hiện đa dạng trong mọi hoạt động sống của nó.

SBC của một nhóm luôn được đặc trưng bởi bầu không khí đặc trưng cho hoạt động chung của mọi người, trạng thái tinh thần và cảm xúc của mỗi người tham gia, cá nhân và chắc chắn phụ thuộc vào trạng thái chung của những người xung quanh. Trong một nhóm sản xuất, nhiều mối quan hệ khác nhau phát triển giữa các nhân viên, bao gồm cả những mối quan hệ đạo đức. Do đó, hình ảnh của tập thể trở nên phụ thuộc vào những phẩm chất cá nhân: trung thực, đoan trang, tận tâm. Đổi lại, bầu không khí của một cộng đồng hoặc nhóm cụ thể được thể hiện thông qua bản chất tâm trạng tinh thần của con người, có thể tích cực hoặc trầm ngâm, vui vẻ hoặc bi quan, có mục đích hoặc vô chính phủ, hàng ngày hoặc lễ hội, v.v.

Một yếu tố thiết yếu trong khái niệm chung về khí hậu tâm lý xã hội là đặc điểm cấu trúc của nó. Không chỉ trong xã hội học, mà cả tâm lý học, quan điểm đã được xác lập, theo đó cấu trúc chính của SPC hình thành là tâm trạng. Trong cấu trúc của SEC, có hai bộ phận chính - thái độ của mọi người đối với công việc và thái độ của họ đối với nhau.

Ngược lại, các mối quan hệ với nhau được phân biệt thành các mối quan hệ giữa đồng nghiệp và các mối quan hệ trong hệ thống lãnh đạo và cấp dưới. Cuối cùng, toàn bộ sự đa dạng của các mối quan hệ được nhìn qua lăng kính của hai thông số chính của thái độ tinh thần - cảm xúc và khách quan.

Bầu không khí tâm lý của tập thể, vốn bộc lộ chủ yếu trong các mối quan hệ của con người với nhau và với mục đích chung, vẫn chưa bị cạn kiệt vì điều này. Nó chắc chắn ảnh hưởng đến thái độ của mọi người đối với thế giới nói chung, thái độ và thế giới quan của họ. Và điều này, đến lượt nó, có thể thể hiện trong toàn bộ hệ thống định hướng giá trị của một cá nhân là thành viên của một nhóm nhất định. Như vậy, khí hậu thể hiện một cách nhất định trong thái độ của mỗi thành viên trong nhóm đối với chính mình. Mối quan hệ cuối cùng kết tinh thành một tình huống nhất định - một hình thức xã hội của thái độ tự giác và tự nhận thức của cá nhân.

Kết quả là, một cấu trúc nhất định của các biểu hiện ngay lập tức và tiếp theo, tức thời hơn và gián tiếp hơn của môi trường tâm lý xã hội được tạo ra.

Các yếu tố ảnh hưởng đến bầu không khí tâm lý trong nhóm

Sự hình thành của một môi trường tâm lý xã hội nhất định bị ảnh hưởng bởi các yếu tố sau:

Có ba mức độ tương thích: tâm sinh lý, tâm lý và tâm lý xã hội:

Mức độ tương thích về tâm sinh lý dựa trên sự kết hợp tối ưu các đặc điểm của hệ thống cảm giác (thị giác, thính giác, xúc giác, v.v.) và các đặc tính tính khí. Mức độ tương thích này trở nên đặc biệt quan trọng khi tổ chức các hoạt động chung. Những người hay cáu gắt và đờ đẫn sẽ hoàn thành nhiệm vụ với tốc độ khác nhau, điều này có thể dẫn đến gián đoạn công việc và căng thẳng trong quan hệ giữa những người lao động. Do đó, cần tính đến tính đồng bộ của hoạt động tinh thần cá nhân của người lao động (sức chịu đựng khác nhau của các thành viên trong nhóm, tốc độ tư duy, đặc điểm nhận thức, sự chú ý) khi phân bổ hoạt động thể chất và phân công một số loại công việc nhất định.
Mức độ tâm lý giả định sự tương thích của các tính cách, động cơ và các loại hành vi. Sự không tương thích thể hiện ở việc các thành viên trong nhóm muốn tránh mặt nhau và nếu không thể tránh khỏi việc tiếp xúc - thì sẽ rơi vào trạng thái cảm xúc tiêu cực và thậm chí là xung đột.

Sự tương thích về tâm lý có thể là do sự giống nhau về đặc điểm của những người tham gia hoạt động chung. Những người giống nhau sẽ dễ tương tác hơn. Sự tương đồng thúc đẩy cảm giác an toàn, tự tin và nâng cao lòng tự trọng. Sự tương thích về tâm lý cũng có thể dựa trên sự khác biệt về đặc điểm dựa trên nguyên tắc bổ sung. Trong trường hợp này, họ nói rằng mọi người phù hợp với nhau “như chìa khóa của ổ khóa”. Điều kiện và kết quả của sự tương thích là sự đồng cảm giữa các cá nhân, sự gắn bó của những người tham gia tương tác với nhau. Việc ép buộc giao tiếp với một chủ đề khó chịu có thể trở thành nguồn gốc của những cảm xúc tiêu cực.

Mức độ tương thích tâm lý của nhân viên bị ảnh hưởng bởi mức độ đồng nhất của thành phần nhóm làm việc trong các thông số tâm lý và xã hội khác nhau:

2. Môi trường vĩ mô toàn cầu: tình hình xã hội, tổng thể các điều kiện kinh tế, văn hóa, chính trị và các điều kiện khác. Sự ổn định trong đời sống kinh tế và chính trị của xã hội đảm bảo phúc lợi xã hội và tâm lý của các thành viên và ảnh hưởng gián tiếp đến môi trường tâm lý xã hội của các nhóm làm việc.

3. Môi trường vĩ mô cục bộ, những thứ kia. một tổ chức có cơ cấu bao gồm lực lượng lao động Quy mô của tổ chức, cơ cấu địa vị-vai trò, không có mâu thuẫn chức năng-vai trò, mức độ tập trung quyền lực, sự tham gia của nhân viên vào việc lập kế hoạch, phân bổ nguồn lực, thành phần của các đơn vị cơ cấu (giới tính, tuổi tác, nghề nghiệp, dân tộc), v.v.

4. Điều kiện làm việc vi khí hậu, vệ sinh và hợp vệ sinh. Nắng nóng, ngột ngạt, ánh sáng kém, tiếng ồn liên tục có thể trở thành nguyên nhân khiến bạn ngày càng khó chịu và gián tiếp ảnh hưởng đến bầu không khí tâm lý trong nhóm. Ngược lại, một nơi làm việc được trang bị tốt và điều kiện vệ sinh thuận lợi sẽ làm tăng sự hài lòng từ hoạt động công việc nói chung, góp phần hình thành một SPC thuận lợi.

5. Sự hài lòng trong công việc. Điều quan trọng nhất đối với việc hình thành SPC thuận lợi là công việc của một người thú vị, đa dạng và sáng tạo như thế nào, liệu nó có phù hợp với trình độ chuyên môn của anh ta hay không, liệu nó có cho phép anh ta nhận ra tiềm năng sáng tạo của mình và phát triển về mặt chuyên môn hay không. Sự hấp dẫn của công việc tăng lên nhờ sự hài lòng với điều kiện làm việc, tiền lương, hệ thống khuyến khích vật chất và tinh thần, an sinh xã hội, phân bổ kỳ nghỉ, giờ làm việc, hỗ trợ thông tin, triển vọng nghề nghiệp, cơ hội nâng cao trình độ chuyên môn của một người, mức độ năng lực của đồng nghiệp, bản chất của các mối quan hệ kinh doanh và cá nhân trong nhóm theo chiều dọc và chiều ngang, v.v. Sự hấp dẫn của công việc phụ thuộc vào mức độ mà các điều kiện của nó đáp ứng được mong đợi của đối tượng và cho phép anh ta nhận ra lợi ích của bản thân và thỏa mãn nhu cầu của cá nhân.

6. Bản chất của hoạt động được thực hiện. Sự đơn điệu của hoạt động, tính trách nhiệm cao, có nguy cơ đối với sức khỏe và tính mạng của nhân viên, tính chất căng thẳng, cường độ cảm xúc, v.v. - tất cả đều là những yếu tố có thể gián tiếp ảnh hưởng tiêu cực đến SEC trong nhóm làm việc.

7. Tổ chức các hoạt động chung. Cơ cấu chính thức của nhóm, cách phân bổ quyền lực và sự hiện diện của một mục tiêu chung sẽ ảnh hưởng đến SEC. Sự phụ thuộc lẫn nhau của các nhiệm vụ, sự phân bổ trách nhiệm chức năng không rõ ràng, sự không tương thích của nhân viên với vai trò nghề nghiệp của mình, sự không tương thích về tâm lý của những người tham gia hoạt động chung làm tăng căng thẳng trong các mối quan hệ trong nhóm và có thể trở thành nguồn gốc của xung đột.

8. Sự hòa hợp là kết quả của sự tương thích giữa các nhân viên. Nó đảm bảo sự thành công cao nhất có thể của các hoạt động chung với chi phí tối thiểu.

9. Bản chất của hoạt động giao tiếp trong tổ chức đóng vai trò như một yếu tố trong SPC. Việc thiếu thông tin đầy đủ và chính xác về một vấn đề quan trọng đối với nhân viên tạo ra mảnh đất màu mỡ cho sự xuất hiện và lan truyền của những tin đồn, chuyện phiếm, thêu dệt nên những âm mưu, những trò chơi hậu trường. Người quản lý cần giám sát chặt chẽ việc hỗ trợ thông tin thỏa đáng cho các hoạt động của tổ chức. Năng lực giao tiếp thấp của nhân viên còn dẫn đến rào cản giao tiếp, gia tăng căng thẳng trong quan hệ giữa các cá nhân, hiểu lầm, ngờ vực, xung đột. Khả năng diễn đạt rõ ràng và chính xác quan điểm của mình, nắm vững các kỹ thuật phê bình mang tính xây dựng, kỹ năng lắng nghe tích cực, v.v. tạo điều kiện cho sự giao tiếp thỏa đáng trong tổ chức.

Tùy thuộc vào bản chất của môi trường tâm lý xã hội, tác động của nó đối với mỗi cá nhân sẽ khác nhau - nó sẽ kích thích làm việc, nâng cao tinh thần, khơi dậy niềm vui và sự tự tin, hoặc ngược lại, hành động chán nản, giảm năng lượng và dẫn đến suy giảm sản xuất và đạo đức. .

Ngoài ra, môi trường tâm lý xã hội có thể đẩy nhanh hoặc làm chậm sự phát triển của những phẩm chất chủ chốt cần thiết của nhân viên trong kinh doanh: sẵn sàng đổi mới liên tục, khả năng hành động trong những tình huống khắc nghiệt, đưa ra những quyết định không chuẩn mực, tính chủ động và doanh nghiệp, sẵn sàng liên tục làm việc chuyên nghiệp. phát triển, kết hợp giữa kỹ năng chuyên môn và nhân văn, văn hóa. Bạn không thể tin vào thực tế là các mối quan hệ cần thiết trong một nhóm sẽ tự nảy sinh, chúng phải được hình thành một cách có ý thức.

2 Tạo bầu không khí tâm lý trong nhóm

2.1 Cơ chế xây dựng đội nhóm

Môi trường đạo đức và tâm lý là tâm trạng tương đối ổn định của các thành viên chiếm ưu thế trong một nhóm hoặc một đội, thể hiện ở mọi hình thức hoạt động đa dạng của họ. Môi trường đạo đức và tâm lý quyết định hệ thống các mối quan hệ của các thành viên trong nhóm với nhau, với công việc, với các sự kiện xung quanh và với toàn bộ tổ chức trên cơ sở định hướng cá nhân, cá nhân và giá trị. Bất kỳ hành động nào của người lãnh đạo hoặc thành viên trong nhóm (đặc biệt là có tính chất tiêu cực) đều ảnh hưởng đến trạng thái của môi trường đạo đức và tâm lý và làm biến dạng nó. Và ngược lại, mọi quyết định quản lý tích cực, hành động tích cực của tập thể đều cải thiện môi trường đạo đức và tâm lý.

Cơ sở cho một bầu không khí tâm lý và đạo đức tích cực thuận lợi là những động cơ có ý nghĩa xã hội đối với thái độ đối với công việc giữa các thành viên trong tập thể làm việc. Sự kết hợp tối ưu của các động cơ này sẽ là nếu có ba thành phần: lợi ích vật chất đối với công việc cụ thể này, lợi ích trực tiếp đến quá trình lao động, thảo luận công khai về kết quả của quá trình lao động.

Về cơ bản, người quản lý đến gặp một nhóm đã được thành lập và khi cần thiết sẽ giải quyết các vấn đề về luân chuyển nhân viên tự nhiên, đây là một trong những khía cạnh của quản lý nhóm. Để hợp tác thành công với một người và tìm ra ngôn ngữ chung, người quản lý phải có những hiểu biết nhất định về từng nhân viên đang làm việc hoặc mới được tuyển vào làm việc trong một nhóm nhất định, về phẩm chất tư tưởng, chính trị của cá nhân và hoạt động xã hội của người đó. Ngoài ra, người quản lý phải có khả năng đánh giá trình độ đào tạo chuyên môn của nhân viên (khả năng thực hiện một loại công việc nhất định); phẩm chất tâm lý xã hội (khả năng tương tác với người khác trong quá trình làm việc nhóm); phẩm chất kinh doanh của một người, cũng như khả năng trí tuệ và tâm lý của người đó (trình độ trí tuệ, ý chí, sự sáng tạo, tính chủ động, v.v.)

Một số phương pháp đã được phát triển để nghiên cứu hoạt động kinh doanh và phẩm chất cá nhân của nhân viên. Ví dụ, một trong những phương pháp này, được gọi là "Typology-7", nhằm xác định những phẩm chất "quản lý" bẩm sinh hoặc có được của một người: khả năng hình thành tiến bộ - sáng tạo, siêng năng, bảo thủ, hiệu quả, đáng tin cậy, chiêm nghiệm, phiêu lưu.

Khi thành lập và gắn kết một nhóm, người quản lý cần có kiến thức và thực hiện các nguyên tắc, quy tắc về tổ chức và tâm lý. Ví dụ, để không trở nên phụ thuộc vào những thái độ đánh giá đã có trước đó, sẽ rất hữu ích khi tính đến quy tắc về sự không thỏa đáng trong việc thể hiện một người bởi một người. Dựa trên hiệu ứng thỏa thuận sai lầm (“Đó là điều mọi người đều nói”), ấn tượng sai lầm về nhân viên có thể được hình thành. Tác dụng của sự khoan hồng còn gây tác hại đến hoạt động của tập thể. Một lỗi logic điển hình có thể được xây dựng dựa trên giả định không chính xác về mối liên hệ chặt chẽ giữa các đặc điểm tính cách nhất định và các đặc điểm hành vi. Ví dụ, im lặng không phải lúc nào cũng là dấu hiệu của sự thông minh, v.v.

Việc tính đến các đánh giá trên của các nhân viên tạo nên nhóm khoa học hoặc loại nhóm khác có thể giúp cải thiện hiệu suất của nhóm. Cơ sở cho sự gắn kết của nhân viên và hiệu quả công việc của họ là bầu không khí tâm lý lành mạnh trong nhóm. Điều quan trọng là không chỉ thỏa mãn những động cơ vật chất mà còn cả những nhu cầu đạo đức cơ bản của cá nhân nảy sinh trong hoạt động nghề nghiệp và giao tiếp nghề nghiệp trong quá trình làm việc. Đây là nhận thức về sự tham gia của cá nhân vào công việc và kế hoạch của nhóm cũng như mong muốn thể hiện bản thân một cách sáng tạo trong công việc; tự hào về kiến thức, kỹ năng, sự thành thạo của mình; sự tôn trọng từ đồng nghiệp và nhiều hơn nữa.

Nghiên cứu kinh tế và tích cực tham gia các cuộc thi, biểu diễn, thi đấu cũng góp phần tạo nên sự đoàn kết trong đội. Một phương pháp xây dựng nhóm hiệu quả là sự tham gia rộng rãi của nhân viên vào hoạt động sáng tạo kỹ thuật, phát minh và quản lý sản xuất.

Thể thao, giải trí, văn hóa giải trí và những sở thích chung cũng gắn kết mọi người lại với nhau rất chặt chẽ. Dù vậy, việc hình thành và gắn kết đúng đắn của một nhóm sẽ giúp nâng cao hiệu quả và chỉ có tác động tích cực đến các thành viên trong nhóm.

Bầu không khí đạo đức và tâm lý phụ thuộc vào phong cách tương tác của mọi người với nhau. Có ba phong cách tương tác chính giữa người quản lý và nhóm: chỉ đạo (độc đoán), cho phép (tự do) và dân chủ. Với phong cách chỉ đạo các mối quan hệ trong nhóm, các hành động được thực hiện như thể bị sai khiến, mọi sáng kiến đều bị ngăn chặn và các cá nhân không có cơ hội thể hiện bản thân trong công việc của mình. Phong cách dễ dãi xảy ra khi hoàn toàn thờ ơ với hoạt động đang được thực hiện hoặc nhiệm vụ. Người đó không quan tâm đến kết quả công việc của mình.

Phong cách dân chủ trong tổ sản xuất tạo điều kiện cho sự tương tác chặt chẽ giữa các công nhân, góp phần hình thành môi trường đạo đức và tâm lý thuận lợi, tập trung vào sự hợp tác chứ không phải là sự phục tùng mù quáng của một số công nhân trước người khác, sử dụng tối ưu khả năng và kiến thức của cá nhân. để cải thiện hình ảnh của nhóm và của tổ chức nói chung. Trong một nhóm như vậy, việc thăng tiến dựa trên mức độ đóng góp của mỗi người để đạt được các mục tiêu đã đề ra.

Điều đặc biệt quan trọng trong việc tạo ra bầu không khí tối ưu trong nhóm là trách nhiệm cá nhân đối với công việc được giao. Trách nhiệm của người quản lý và cấp dưới đóng vai trò như một hình thức thể hiện nghĩa vụ, như nhận thức về ý nghĩa xã hội của hành vi cá nhân liên quan đến yêu cầu của nhóm, có tính đến các điều kiện cụ thể để thể hiện các yêu cầu này, trước mắt và các nhiệm vụ sắp tới mà nhân viên phải đối mặt.

Một dấu hiệu chắc chắn về một môi trường tâm lý và đạo đức thuận lợi là sự tham gia tích cực của tất cả các thành viên trong nhóm vào công tác quản lý, có thể dưới hình thức tự quản lý.

Một dấu hiệu khác của môi trường đạo đức và tâm lý tích cực là năng suất làm việc nhóm cao. Dấu hiệu tiếp theo là phát triển mối quan hệ giữa các cá nhân, liên hệ giữa các cá nhân trong lực lượng lao động của doanh nghiệp. Người ta cũng có thể ghi nhận dấu hiệu đó là thái độ tích cực của nhóm đối với sự đổi mới. Trong thời đại cách mạng khoa học công nghệ, kỹ thuật, công nghệ sản xuất phát triển nhanh chóng, sự đổi mới là điều tất yếu ở bất kỳ tập thể nào.

Chúng ta có thể kết luận rằng việc hình thành một môi trường tâm lý và đạo đức tích cực là một trong những cơ chế tạo nên sự đoàn kết trong nhóm.

Một cơ chế quan trọng khác cho sự đoàn kết của nhóm là sự tương thích về mặt tâm lý của các thành viên. Sự hiện diện của thậm chí hai người không tương thích (đặc biệt là trong các nhóm nhỏ) ảnh hưởng nghiêm trọng đến bầu không khí trong nhóm.

Hậu quả đặc biệt bất lợi nếu những người lãnh đạo, quản lý chính thức và không chính thức liên quan trực tiếp đến trách nhiệm công việc (ví dụ: quản đốc - quản lý cửa hàng) hóa ra không tương thích với nhau. Trong điều kiện này, toàn đội sẽ lên cơn sốt. Vì vậy, điều cần thiết là tất cả những người làm việc với mọi người và thành lập nhóm làm việc phải biết ít nhất điều gì đó về sự hòa hợp về mặt tâm lý.

Sự hòa hợp cũng là cơ chế để đoàn kết trong nhóm. Sự hài hòa được đặc trưng bởi năng suất cao khi làm việc chung của các cá nhân. Vì vậy, cơ sở của sự hài hòa là sự thành công và lợi nhuận của các hoạt động chung khi có sự phối hợp hành động giữa những người tham gia. M. G. Rogov và N. N. Obozov đã chỉ ra rằng để nhóm hoạt động bình thường, tinh thần đồng đội ở cấp độ “quản lý - phó” là rất quan trọng.

Cơ chế tiếp theo để đoàn kết nhóm là kỷ luật. Nó là phương tiện quan trọng, đồng thời là điều kiện tiên quyết cho sự phát triển của đội ngũ sản xuất. Sự vắng mặt của nó không chỉ loại bỏ khả năng tương tác tối ưu mà còn khiến sự tồn tại của nhóm gặp vấn đề. Vì vậy, kỷ luật là một hình thức giao tiếp giữa con người với nhau, quyết định việc tạo dựng một môi trường tin cậy, thân thiện, thoải mái trong tập thể. Phương pháp hình thành và duy trì kỷ luật được quyết định bởi phong cách lãnh đạo nhóm. Các nhà quản lý cố gắng tạo ra và duy trì kỷ luật vững chắc, có ý thức trong nhóm, được thiết lập không phải bằng hình phạt, không phải bằng cách thay thế cấp dưới, không phải bằng sự thô lỗ mà bằng những yêu cầu công bằng, khả năng thúc đẩy mọi người làm việc, giáo dục, công bằng và cá nhân. hình ảnh người lãnh đạo.

Liên quan trực tiếp đến kỷ luật là đòi hỏi khắt khe đối với bản thân và người khác. Trong điều kiện quan hệ kinh tế - xã hội, nhóm chủ trương tăng khối lượng yêu cầu cho các hoạt động của mình theo sáng kiến riêng của mình. Cần nhấn mạnh rằng một trong những mục tiêu chung của hình ảnh nhóm là phát triển thái độ tích cực của nhân viên đối với các yêu cầu.

Nhu cầu ngày càng tăng, việc hình thành và phát triển động cơ tích cực trong công việc không những không loại trừ mà ngược lại, đòi hỏi thái độ thân thiện, quan tâm đến nhu cầu của con người, quan tâm đến việc tổ chức cuộc sống của họ tốt hơn.

Để thiết lập kỷ luật, tăng năng suất lao động và tạo môi trường tâm lý thuận lợi, người quản lý cần biết rõ mối quan hệ giữa các cá nhân trong nhóm. Trong bất kỳ nhóm nào, các mối quan hệ vô hình kéo dài giữa mọi người, điều này không thể được phản ánh trong bất kỳ bảng nhân sự nào. Một cấu trúc không chính thức xuất hiện, được xây dựng dựa trên sự thích và không thích của các thành viên trong nhóm. Được biết, xung đột nội bộ nhóm, theo quy luật, nảy sinh trong cơ cấu không chính thức, sau đó chuyển sang phạm vi quan hệ chính thức, khiến cả nhóm thoát khỏi nhịp điệu làm việc bình thường. Như nhiều nhà tâm lý học xã hội tin tưởng, tinh thần đồng đội và sự gắn kết của một nhóm được quyết định bởi mức độ thống nhất giữa các cấu trúc chính thức và không chính thức. Và mức độ này càng cao thì nhóm có thể đạt được thành công càng lớn. Một trong những phương pháp nghiên cứu mối quan hệ giữa các cá nhân mà mọi nhà lãnh đạo có thể áp dụng là nghiên cứu chuyên sâu về các sự kiện xã hội khác nhau, cũng như những hành động và hành động cụ thể của những người thuộc một nhóm nhất định. Những sự thật xã hội này bao gồm sự giúp đỡ lẫn nhau, tình bạn, những cuộc cãi vã, xung đột và những thứ tương tự. Việc quan sát liên tục những hiện tượng này sẽ cho phép người quản lý nghiên cứu mối quan hệ giữa các cá nhân của cấp dưới.

Người quản lý cần tính đến sở thích và nhu cầu của mỗi người, những nét đặc trưng của anh ta để giúp anh ta thích nghi tốt nhất với nhóm, khuyến khích anh ta làm việc tốt hơn và hiệu quả hơn.

Cơ chế đoàn kết trong nhóm cũng đang kích thích nhóm thông qua các biện pháp khuyến khích. Khuyến khích việc làm và hành vi tốt và trừng phạt những hành vi tiêu cực là bản chất tâm lý của việc giáo dục và khuyến khích người lao động. Những phương tiện ảnh hưởng này giúp giữ cá nhân trong khuôn khổ các yêu cầu đạo đức nhất định của xã hội và luật pháp do nhà nước ban hành. Tuy nhiên, trong công tác giáo dục cần ưu tiên các biện pháp khuyến khích. Hình phạt nên được coi là một thước đo cực đoan về ảnh hưởng giáo dục và nó phải được sử dụng hết sức cẩn thận.

Nỗi sợ hãi thường trực của một người rằng anh ta có thể bị trừng phạt vì hành động sai trái này hoặc hành động sai trái khác, vì mắc sai lầm khi chủ động, đã làm phát sinh các công ty bảo hiểm và tái bảo hiểm.

Nói về khía cạnh tâm lý trong hoạt động giáo dục và khuyến khích của người lãnh đạo, cần nhớ rằng không một kỹ thuật nào dù là thuyết phục hay khiển trách, khuyến khích hay trừng phạt nếu sử dụng riêng biệt sẽ mang lại hiệu quả tích cực. Vì vậy, để hoạt động lao động hướng tới kỷ luật trở nên cao hơn, người quản lý phải có khả năng sử dụng toàn bộ kho ảnh hưởng mang tính kích thích và giáo dục.

Cơ chế tâm lý của đánh giá tính cách là lời khen ngợi của người quản lý làm tăng quyền hạn của nhân viên và từ đó ảnh hưởng đến thái độ của các thành viên trong nhóm đối với anh ta. Khi đánh giá cấp dưới, cần cố gắng đảm bảo rằng anh ta cảm thấy được người quản lý và tập thể chú ý và tán thành những thành tích cá nhân, những thành công trong công việc và hoạt động xã hội của anh ta. Kết quả là, một người cố gắng trở nên tốt hơn và đạt được hiệu suất cao hơn trong công việc. Trong mong muốn tự nhiên này, trong những nỗ lực đạo đức được người lãnh đạo và nhóm khuyến khích, cũng như trong ý thức về lòng tự trọng, ẩn chứa toàn bộ bí mật của việc đánh giá tích cực trong quá trình giáo dục và sự kích hoạt của cá nhân.

Điều quan trọng không chỉ là người quản lý không có vẻ u ám và ủ rũ trong công việc; Điều quan trọng nữa là mỗi người đến làm việc với tâm trạng vui vẻ, không chán nản và luôn giữ được tâm trạng vui vẻ. Điều này phần lớn phụ thuộc vào môi trường đạo đức và tâm lý được tạo ra trong đội.

Tập thể không phải là một tổng số học đơn giản của các cá nhân, mà là một phạm trù mới về chất. Những người tạo nên nhóm bị ảnh hưởng bởi các mô hình tâm lý xã hội nhất định. Nếu không có kiến thức về những mô hình này, người quản lý sẽ khó quản lý con người, tiến hành công việc giáo dục và huy động nhân viên hoàn thành và vượt kế hoạch. Đó là lý do tại sao mọi nhà lãnh đạo phải biết cấu trúc tâm lý xã hội của nhóm và các mô hình tâm lý xã hội hoạt động trong các nhóm người.

2.2 Vai trò của người lãnh đạo trong môi trường tâm lý xã hội của nhóm

Vai trò của người quản lý sản xuất là rất lớn trong việc tạo ra môi trường tâm lý xã hội thuận lợi.

Công việc của người lãnh đạo (người quản lý) có tính chất đa chức năng và phức tạp. Người quản lý trong một tình huống nhất định phải có kiến thức về lĩnh vực kỹ thuật, công nghệ, kinh tế và tiếp thị; anh ta phải thông thạo nghệ thuật lãnh đạo con người và khả năng giải quyết các vấn đề xã hội mà tổ chức đang gặp phải.
Công việc của người lãnh đạo là công việc trí óc, bao gồm ba thành phần: tổ chức, hành chính và giáo dục, phân tích và xây dựng; thông tin và kỹ thuật.

Vai trò là một tập hợp các hành động hoặc hành vi dự kiến được xác định bởi một công việc.

Việc phân loại vai trò của người lãnh đạo (người quản lý) trong tổ chức được đưa ra bởi chuyên gia quản lý nổi tiếng G. Mintzberg.
Toàn bộ nhóm vai trò được chia thành ba nhóm:
vai trò liên quan đến giao tiếp giữa các cá nhân; vai trò thông tin; vai trò liên quan đến việc ra quyết định.

Vai trò giữa các cá nhân bao gồm vai trò của người đứng đầu mang tính biểu tượng của tổ chức, vai trò của người lãnh đạo và vai trò của người liên lạc. Trách nhiệm của người quản lý bao gồm thực hiện các nhiệm vụ thường xuyên có tính chất xã hội hoặc pháp lý. Anh ta chịu trách nhiệm thúc đẩy và kích hoạt sự phục tùng, tuyển dụng và đào tạo nhân viên, đồng thời đảm bảo hoạt động của một mạng lưới liên hệ bên ngoài tự phát triển và các nguồn thông tin cung cấp thông tin cần thiết và cung cấp dịch vụ.

Vai trò thông tin của người quản lý bao gồm vai trò người nhận thông tin, vai trò người phân phối thông tin và vai trò đại diện của một bộ phận hoặc tổ chức. Người quản lý nhận thông tin chuyên biệt để sử dụng vì lợi ích của doanh nghiệp, đóng vai trò là trung tâm tập trung thông tin bên trong và bên ngoài, sau đó truyền thông tin nhận được cho cấp dưới và giải thích nó nếu cần.

Với tư cách là người đại diện, người quản lý truyền thông tin tới môi trường bên ngoài của đơn vị hoặc tổ chức về các kế hoạch, chính sách hành động, kết quả công việc của mình và đóng vai trò như một chuyên gia.

Các vai trò ra quyết định quản lý bao gồm vai trò kinh doanh, vai trò người gây rối, vai trò phân bổ nguồn lực và vai trò nhà đàm phán.

Với tư cách là một doanh nhân, người quản lý xác định phương hướng phát triển của tổ chức và tìm kiếm cơ hội cho việc này trong và ngoài tổ chức, tổ chức các dự án nhằm thay đổi tổ chức và kiểm soát việc thực hiện chúng.

Là kẻ gây rối, nó điều chỉnh hành động khi tổ chức phải đối mặt với những gián đoạn bất ngờ trong hoạt động của mình.

Người quản lý chịu trách nhiệm phân bổ tất cả các loại nguồn lực của tổ chức, điều này thực sự có nghĩa là đưa ra (hoặc không đưa ra) tất cả các quyết định quan trọng trong tổ chức.

Với tư cách là người đàm phán, người quản lý đóng vai trò là người đại diện cho tổ chức trong mọi cuộc đàm phán quan trọng.

Các nhà lãnh đạo được kêu gọi tham gia một cách tích cực nhất vào việc tái tạo liên tục và bền vững các trạng thái tinh thần như sự đồng cảm và thu hút, nền tảng cảm xúc tích cực trong giao tiếp, sức hấp dẫn giữa các cá nhân, cảm giác đồng cảm, đồng lõa, khả năng giữ mình trong bất kỳ hoàn cảnh nào. thời gian, được hiểu và cảm nhận tích cực (bất kể đặc điểm tâm lý cá nhân của họ). Đồng thời, đặc biệt cần nêu bật cảm giác an tâm khi mọi người đều biết rằng trong trường hợp thất bại (trong công việc, đời sống, gia đình) thì đồng đội “đứng” phía sau mình, rằng họ chắc chắn sẽ đến với mình. sự giúp đỡ.

Thường thì mọi người xuất hiện trong một nhóm không hài lòng với một số khía cạnh hoạt động của nhóm hoặc cá nhân. Trong trường hợp này, sự thù địch cá nhân, tuân thủ quá mức các nguyên tắc, v.v. có thể là nguyên nhân hoặc dịp gây ra xung đột.

Vai trò của người quản lý trong việc tạo ra SPC tối ưu có tính quyết định:

Phong cách dân chủ phát triển tính hòa đồng và tin cậy trong các mối quan hệ, sự thân thiện. Đồng thời, không có cảm giác các quyết định được áp đặt từ bên ngoài, “từ trên cao”. Các điều kiện dân chủ khiến cho các trường hợp trở nên thiếu khoan dung trong kỷ luật, vì chính kỷ luật đảm bảo tính hiệu quả của việc truyền thông thông tin, vượt quá việc giải quyết một vấn đề thành một hành động hoạt động tập thể, đảm bảo tính hiệu quả của việc truyền thông thông tin, biến giải pháp của một vấn đề thành một hành động hoạt động tập thể và đảm bảo phương thức làm việc và tương tác cần thiết của mọi người. Sự tham gia của các thành viên trong nhóm vào quản lý, đặc trưng của phong cách lãnh đạo này, góp phần tối ưu hóa SPC.

Phong cách độc đoán thường gây ra sự thù địch, phục tùng và ăn bám, đố kỵ và nghi ngờ. Nhưng nếu phong cách mang lại thành công và chứng minh được việc sử dụng nó trong mắt nhóm, thì nó sẽ góp phần tạo ra một SOC thuận lợi, chẳng hạn như trong thể thao hoặc quân đội.

Phong cách buông thả dẫn đến năng suất và chất lượng công việc thấp, không hài lòng trong hoạt động chung và dẫn đến hình thành xã hội hợp tác không thuận lợi. Phong cách dễ dãi có thể chỉ được chấp nhận ở một số nhóm sáng tạo.

Nếu người quản lý đưa ra yêu cầu quá đáng, công khai chỉ trích nhân viên, thường xuyên trừng phạt và hiếm khi khuyến khích họ, không coi trọng sự đóng góp của họ trong các hoạt động chung, đe dọa, tìm cách uy hiếp bằng cách sa thải, tước tiền thưởng, v.v., thì hành xử theo khẩu hiệu “sự Sếp luôn đúng”, không lắng nghe ý kiến của cấp dưới, không quan tâm đến nhu cầu, lợi ích của cấp dưới, từ đó tạo ra bầu không khí làm việc không lành mạnh. Sự thiếu tôn trọng và tin tưởng lẫn nhau buộc mọi người phải ở thế phòng thủ, tự bảo vệ mình khỏi nhau, tần suất liên lạc giảm, rào cản và xung đột trong giao tiếp nảy sinh, có mong muốn rời khỏi tổ chức và kết quả là có năng suất và chất lượng sản phẩm giảm.

Ngay cả khi người quản lý sử dụng phong cách quản lý độc đoán, anh ta vẫn có thể tích cực nếu khi đưa ra quyết định, anh ta tính đến lợi ích của nhân viên, giải thích lựa chọn của mình cho họ, làm cho hành động của mình trở nên dễ hiểu và chính đáng, nói cách khác, anh ta bắt đầu chú ý hơn đến việc thiết lập mối liên kết bền chặt và chặt chẽ với cấp dưới.

Do đó, người quản lý có thể ảnh hưởng đáng kể đến bản chất của mối quan hệ giữa các cá nhân trong nhóm làm việc, thái độ đối với các hoạt động chung, sự hài lòng với các điều kiện và kết quả công việc, tức là. vào môi trường tâm lý xã hội, mà hiệu quả của toàn bộ tổ chức phụ thuộc phần lớn vào đó.

Phần kết luận

Dựa trên những điều trên, có thể rút ra kết luận sau.

Khóa học đã xem xét các khái niệm, bản chất và cấu trúc của môi trường tâm lý. Bầu không khí tâm lý của một đội là trạng thái tâm lý và cảm xúc của một thành viên trong nhóm, một cá nhân và chắc chắn phụ thuộc vào trạng thái chung của những người xung quanh.

Bản chất của SEC được bộc lộ trong các khái niệm như: tương tác nhóm, ảnh hưởng của bầu không khí khí hậu thuận lợi hay tiêu cực đến hoạt động của người lao động.

Trong nghiên cứu này, các yếu tố ảnh hưởng đến bầu không khí tâm lý trong nhóm đã được xác định và thảo luận. Một trong những yếu tố quan trọng nhất là sự tương thích về mặt tâm lý của các thành viên, theo cách riêng của nó, đây cũng là cơ chế tạo nên sự gắn kết của nhóm. Nó đảm bảo hiệu quả của các hoạt động chung và sự hài lòng cá nhân của mọi người trong công việc của họ. Các yếu tố chính còn bao gồm môi trường vĩ mô toàn cầu và địa phương, vi khí hậu vật lý.

Chúng ta có thể nói rằng tất cả các yếu tố đều quan trọng đối với một SPC thuận lợi, chẳng hạn như sự hài lòng trong công việc, tính chất của hoạt động được thực hiện, việc tổ chức các hoạt động chung và tinh thần đồng đội. Và người lãnh đạo phải cố gắng đưa chúng vào hành động, tất nhiên trước hết là những việc quan trọng, sau đó là những việc còn lại. Như vậy, những yếu tố quan trọng hơn tạo nên nền tảng, còn những yếu tố khác đóng vai trò là một phần không thể thiếu trong việc hỗ trợ nền tảng này.

Sau khi xác định được các yếu tố ảnh hưởng đến bầu không khí tâm lý, người quản lý phải áp dụng các cơ chế hiệu quả để xây dựng đội nhóm. Chẳng hạn như khả năng áp dụng sự tương thích về tâm lý trong một nhóm, thiết lập và củng cố kỷ luật cũng như sử dụng đúng phong cách lãnh đạo.

Người quản lý đóng vai trò quan trọng trong việc thành lập SEC, vì chính anh ta là người xây dựng, quản lý và chỉ đạo mọi luồng tương tác đi đúng hướng, từ đó xây dựng bầu không khí thuận lợi trong nhóm.

Nếu người quản lý tính đến sở thích và đặc điểm của cá nhân, thì anh ta sẽ có thể điều chỉnh anh ta cho phù hợp với nhóm và khuyến khích anh ta làm việc tốt hơn và hiệu quả hơn. Bằng cách tạo ra một SPC thuận lợi trong nhóm, tổ chức sẽ trở nên cạnh tranh hơn, năng suất lao động tăng lên, điều này ảnh hưởng đáng kể đến sự phát triển của nền kinh tế đất nước.

Danh sách tài liệu được sử dụng

1 Dracheva E.L. Quản lý: sách giáo khoa / E.L. Dracheva, L.I. Yulikov. - tái bản lần thứ 3, khuôn mẫu - M.: Nhà xuất bản Học viện, 2005

2 Egorshin A.P. Quản lý nhân sự: Sách giáo khoa đại học/ A.P. Egorshin. - Tái bản lần thứ 3 - N. Novgorod: Nhà xuất bản NIMB, 2001

3 Zborovsky G.E. Xã hội học quản lý: sách giáo khoa / E.G. Zborovsky, N.B. Kostina.- M.: Nhà xuất bản Gardariki, 2004

4 Ivanov M.A. Tổ chức là công cụ của bạn. Tâm lý và thực tiễn kinh doanh của người Nga / M.A. Ivanov, D.M. Shusterman. – M.: Nhà xuất bản Alpina, 2003

5 Ignatieva A.V. Nghiên cứu hệ thống điều khiển: sách giáo khoa đại học / A.V. Ignatieva, M.M. Maksimtsov - M.: Nhà xuất bản UNITY - DANA, 2001

6 Kaznachevskaya G.B. Quản lý: Sách giáo khoa dành cho học sinh trung học dạy nghề / G.B. Kaznachevskaya. -tái bản lần thứ 3, - Rostov n/d: Nhà xuất bản Phoenix, 2004

7 Kibanov A.Ya. Đạo đức trong quan hệ kinh doanh: giáo trình / A.Ya Kibanov, D.K Zakharov, V.G Konovalova. - M.: Nhà xuất bản INFRA-M, 2002

8 Lukicheva L.I. Quản lý tổ chức: sách giáo khoa / L.I. Lukicheva.-M.: Nhà xuất bản Omega-L, 2006

9 Quản lý nhân sự/O.I. Merchenko (v.v.); sửa bởi O.I.Marchenko.-M.: Nhà xuất bản Os-89, 2006

10 Tổ chức quản lý nhân sự: Sách giáo khoa / Ed. VÀ TÔI. Kibanova. - Tái bản lần thứ 2, có sửa đổi. và bổ sung - M.: Nhà xuất bản INFRA-M, 2001

11 Pugachev V.P. Quản lý tổ chức nhân sự: giáo trình/V.P. Pugachev.-M.: Nhà xuất bản Aspect-Press, 2008

12 Rumyantseva Z.P. Quản lý tổ chức / Z.P. Rumyantseva Z.P., N.A Salomatin.-M.: Nhà xuất bản Infa-M, 2008

13 Shemetov P.V. Quản lý: quản lý hệ thống tổ chức: sách giáo khoa. phụ cấp/ P.V. Shemetov, L.E. Cherednikova, S.V. Petukhov - Tái bản lần thứ 2 - M.: Nhà xuất bản Omega-L, 2008

14 Shipunov V.G. Nguyên tắc cơ bản của hoạt động quản lý: giáo trình/V.G. Shipunov, E.N. Kishkel.-M.: Nhà xuất bản Chuyên ngành, 2003

15 Indina T. Tính hợp lý của việc ra quyết định / T. Indina // Tâm lý học thực nghiệm.-2010.-No.3.-p.44-45

16 Patyaeva E. Lý thuyết và phương pháp/ E.Pyatyaeva// Tâm lý học lịch sử-văn hóa.-2009.-No.4.-p.25-27

Dracheva E.L. Quản lý: sách giáo khoa / E.L. Dracheva, L.I. Yulikov. - tái bản lần thứ 3, khuôn mẫu - M.: Nhà xuất bản Học viện, 2005. P. 69.

Dracheva E.L. Quản lý: sách giáo khoa / E.L. Dracheva, L.I. Yulikov. - tái bản lần thứ 3, khuôn mẫu - M.: Nhà xuất bản Học viện, 2005. P. 78.

Rumyantseva Z.P. Quản lý tổ chức / Z.P. Rumyantseva Z.P., N.A Salomatin.-M.: Nhà xuất bản Infa-M, 2008. P.258.

Ignatieva A.V. Nghiên cứu hệ thống điều khiển: sách giáo khoa đại học / A.V. Ignatieva, M.M. Maksimtsov - M.: Nhà xuất bản UNITY - DANA, 2001. P. 48