Tarehe ya mwisho. Riwaya kuhusu usimamizi wa mradi

Mpokeaji wa vyeo na tuzo nyingi za kitaaluma, Tom DeMarco anaongoza kituo cha ushauri cha Atlantic Systems Guild chenye ofisi nchini Marekani, Ujerumani na Uingereza. Mhandisi wa programu aliye na digrii ya bachelor katika uhandisi wa umeme na mpokeaji wa Tuzo ya Mafanikio ya Maisha ya Jean-Dominique Varnier kwa Sayansi ya Habari, DeMarco amejitofautisha kama mwandishi mwenye talanta - mwandishi wa vitabu tisa vya usimamizi, muundo wa shirika na uhandisi wa mifumo, kama pamoja na kazi nne za tamthiliya.

Konstantin Smygin, mwanzilishi wa huduma fupi ya fasihi ya biashara MakeRight.ru, alishiriki na wasomaji wa mawazo muhimu ya tovuti kutoka kwa riwaya ya biashara ya ibada "The Deadline," ambayo inaelezea kuhusu sanaa ya usimamizi wa mradi.

Kitabu hiki kinahusu nini?

Kwa kifupi, Deadline ni kitabu kuhusu mradi na usimamizi wa watu.

Mwanzoni, kitabu hicho kinachukuliwa kuwa cha kufurahisha, na baada ya muda msomaji anaelewa kuwa hii ni mapendekezo wazi kabisa na ushauri wa vitendo juu ya usimamizi wa mradi katika ganda la kisanii mkali.

Kamba inaonekana kama hii. Meneja wa mradi mwenye uzoefu Bw. Tompkins anakaribia kuachishwa kazi. Ghafla anatekwa nyara na mgeni mrembo anayeitwa Laksa, akipelekwa katika nchi ya baada ya ukomunisti ya Morovia, ambayo inatawaliwa na jeuri VVN (Kiongozi Mkuu wa Mataifa).

Mheshimiwa Tompkins hutolewa kusimamia miradi mingi kwa wakati mmoja, kwa malipo makubwa, kutokana na uhuru kamili wa utekelezaji. Kwa uchunguzi wa karibu, jeuri wa BBN anageuka kuwa mfanyabiashara mdogo, mwenye tabia njema ambaye Tompkins mara moja hupata lugha ya kawaida. Lakini VVN na Laksa wako mbali na biashara, na "mnyanyasaji" anabadilishwa na aina hatari ya Bellock, ambayo inajumuisha sifa mbaya zaidi za kiongozi. Anaweka malengo yasiyoweza kufikiwa kwa Tompkins na timu yake, anaweka tarehe za mwisho zisizo za kweli, na ikiwa maagizo hayatafuatwa, yuko tayari kuamua kuondolewa kwa mwili. Lakini Tompkins na timu yake, kutokana na ugumu wa udhibiti, walifanikiwa kutoka kwenye matatizo.

Wazo Nambari 1. Ufunguo wa mafanikio ya mradi wowote sio katika mtaji au teknolojia, lakini kwa watu

Wazo ni rahisi kwa uhakika wa banality. Walakini, ni mambo rahisi ambayo mara nyingi husahaulika wakati wa kusimamia miradi ngumu. Morovia (karibu kama ndani) ina kila kitu: fursa, maoni, rasilimali watu na nyenzo zisizo na kikomo. Ni vitu vichache tu ambavyo havipo: uteuzi sahihi wa wafanyikazi na meneja ambaye, pamoja na wasaidizi wake, watafanya mradi ufanyike.

Kulingana na DeMarco, usimamizi wote wa wafanyikazi unakuja kwa vitendo vichache rahisi: kwanza, pata wataalam wanaofaa na uwape kazi inayofaa; pili, kupata motisha sahihi ambayo itawaunganisha katika timu moja madhubuti.

Kwa Tompkins, kufanya kazi kwa Morovia pia ni jaribio la kuelewa ni kwa nini baadhi ya timu hufanya kazi vizuri na zingine hazifanyi kazi, na zina kazi sawa.

Wazo nambari 2. Uteuzi sahihi wa wafanyikazi hautegemei sana kuchagua wasifu wa kuvutia, lakini juu ya uvumbuzi wa meneja wa HR.

Akichagua timu ya kufanya kazi katika miradi kadhaa, Tompkins anauliza msaidizi - na anapata mwanamke wa ajabu, Belinda Blinda, meneja wa zamani wa HR ambaye alichomwa kazini na kuwa jambazi.

Belinda anachukua kazi hiyo, akiomba toroli ya duka kubwa kama ada.

Belinda, badala ya kusoma tena, hukutana kibinafsi na wagombeaji wanaofaa na karibu mara moja huchagua wanaofaa, akitoa mfano wa angavu. Tompkins, awali alishtuka, baadaye anakubali kwamba yeye mwenyewe angewachagua watu hawa.

Kwa sababu anawapenda, na anahisi kwamba wanampenda.

Chaguo hili la timu ni sawa na kuchagua marafiki. Watu hufuata kiongozi kwa sababu wanampenda na kumheshimu, na hiyo ndiyo sababu pekee. Mahusiano ya joto ndani ya timu ni muhimu sana - na kwa hiyo kiongozi lazima awe na moyo mkubwa. Mbali na moyo, kiongozi lazima awe na "utumbo" (intuition hiyo hiyo) ili kutambua mtu sahihi na kuhisi hali hiyo kwa ujumla, "nafsi" ya kuipumua kwenye mradi na ndani ya timu, na " harufu” ili kuachana na upuuzi.

Wazo Nambari 3: Motisha ya wafanyikazi haipaswi kuwa mbaya. Vitisho na shinikizo huua mpango badala ya kuharakisha kazi

Motisha bora ya kufanya kazi katika timu ni kuunganishwa nayo, kukubali mawazo yake, "roho ya timu" sana. Vipengele vya fedha na kazi na ukuaji wa kitaaluma pia ni sahihi kabisa. Lakini ikiwa vitisho na uhamasishaji vinatumiwa - ambayo ni, motisha hasi, hii inapunguza tu tija ya wafanyikazi, ingawa wasimamizi wengi wana maoni tofauti.

Kwa kuongeza, ikiwa vitisho havifuatikani na adhabu, hii inadhoofisha mamlaka ya kiongozi. Utalazimika kuzitekeleza, na kusababisha wimbi la kufukuzwa kazi na kutoridhika, au kusahau juu yao, ukijidhihirisha kama mtu mjinga.

Kielelezo cha kejeli cha wazo hili ni hadithi ya VVN, ambaye aliamua kuwa jeuri kutokana na ukweli kwamba mawazo yake yote yalikataliwa. Alilalamika kwamba wakati aliwaambia wafanyakazi kwa undani kile anachotaka, kulikuwa na watu wenye shaka wakieleza kwa nini haiwezekani. Hii ilidumu hadi alipoanza kutumia vitisho vya kuvutia kama vile kukatwa kichwa au kuuawa kwenye ndoano. Hakuwahi kusikia neno "hapana" tena. Hakuna mtu aliyempinga, lakini bado wasaidizi wake hawakufikia tarehe ya mwisho.

Wazo Nambari 4. Katika shirika lolote, "siasa potovu" inaweza kutokea ghafla wakati wasimamizi wa ngazi yoyote wanasahau kuhusu maslahi ya kawaida na kujali tu malengo ya kibinafsi, hata kama wanapinga moja kwa moja kwa ujumla.

Kwa kawaida, siasa potovu huunganishwa na vitisho na motisha hasi, ingawa zinaweza pia kuchukua aina za hila zaidi. Matokeo yake yanaweza kuwa yoyote, kwa hivyo ikiwa huwezi kuizuia kwa njia fulani, unahitaji kuwa tayari kuacha wakati wowote.

Upande mmoja wa siasa potovu ni "bosi mwenye hasira." Kulingana na DeMarco, viongozi fulani ni kama wazazi wenye msimamo mkali ambao wanaamini kwamba “hakuna kamwe mkanda wa kutosha.” Hao ndio wanaopenda kuweka tarehe za mwisho zisizo za kweli na kuadhibu kwa kutozifuata, ingawa wao wenyewe wanaelewa kikamilifu kutowezekana kwa maagizo yao. Mwovu Bw. Bullock ("mwanasiasa mpotovu" wa kawaida) ni mtetezi wa kuvuta na kuchimba visima mara kwa mara. Mfanyikazi, kwa maoni yake, anahitaji kupigwa kila siku kwa tarehe ya mwisho ya mradi na kukumbushwa kuwa hashughulikii majukumu yake.

Lakini kama vile watoto wanaoadhibiwa mara kwa mara watajifunza kuwa wajanja na kuwadanganya wazazi wenye ukali, ndivyo wasaidizi wa chini watajifunza udanganyifu badala ya ufanisi. Unaweza kumlazimisha mtu kufanya kazi ya ziada, lakini hii haitaongeza tija yake - hatafikiria haraka. Watayarishaji wa programu wanajua jinsi ya kudanganya wakubwa wao - baada ya yote, wao ni, kwa maneno ya mmoja wa mashujaa, "wakosoaji waliozaliwa."

Hasira na ukosefu wa heshima hupitishwa kutoka kwa uongozi wa juu hadi usimamizi wa kati. Wakati huo huo, kulingana na De Marco, ikiwa bosi huwashtumu wasaidizi wake kila wakati, hii inamaanisha kuwa ni wakati wa kumuondoa kwenye nafasi yake, kwani hasira kila wakati inaungwa mkono na woga.

Aina nyingine za siasa potofu ni chuki na ubahili, ambazo kila mara zinatokana na hofu ya kushindwa.

Wazo #5: Migogoro ya kimaslahi hutokea bila shaka katika timu za ukuzaji programu ambazo zinahitaji kushughulikiwa kwa usaidizi wa kichocheo cha upatanishi.

Akigundua migogoro inayotokea ndani ya timu, Tompkins anaita mkutano kujadili tatizo. Kwanza, wakati wa majadiliano, mawazo hutokea kuhusu semina za mafunzo, kualika mtaalamu wa migogoro ya kimataifa, na kujifunza maandiko yanayofaa. Hatimaye, mmoja wa wasaidizi wa Tompkins, Jenerali Markov, anapendekeza kugombea kwa Maestro Dienyar, mwalimu wa zamani wa chekechea, ambaye haonekani kufanya chochote maalum, lakini migogoro mbele yake hupungua yenyewe, na hata haelewi. jinsi hii inafanyika. DeMarco huwaita watu kama hao "watu wa kichocheo."

Timu ya Tompkins hatimaye itaweza kupata mtaalam wa kitaalam kwa jioni moja, na pia anakuja na wazo la mtu wa tatu, mpatanishi, kusaidia kupata suluhisho linalokubalika kwa kila mtu. Pande zinazogombana zinahitaji kuelezewa kwamba kwa kweli wao ni watu wenye nia moja, na adui wa kweli ni shida yao ya kawaida.

Kichocheo cha mwanadamu Maestro Dienyar, aliyekubaliwa kwenye timu inayogombana, hakufanya chochote maalum - alisimulia hadithi zinazofaa hafla hiyo. Mara ya kwanza hii iliwakasirisha wengi, kisha watu walichukua mawazo na maadili kutoka kwa kila hadithi kama hiyo, na hatua kwa hatua migogoro hiyo ikaisha.

Watu wa kichocheo, kulingana na DeMarco, husaidia kuunganisha timu na kuhisi lengo la kawaida, ingawa kwa nje hawaonekani kufanya chochote maalum. Jukumu lao ni muhimu hasa katika kutatua migogoro.

Wazo namba 6. Usimamizi wa mradi ni usimamizi wa hatari

Kabla ya kuanza kutekeleza mradi, unapaswa kutambua pointi zake dhaifu na kutathmini matokeo. Unda orodha ya pointi hizo dhaifu, kadiri thamani yao na kupata kiashiria kinachoonyesha kuwa hatari imekuwa tatizo.

Mashirika mengi hayafanyi mazoezi ya kuwasilisha hatari kwa wakubwa. Inagundua juu ya kila kitu cha mwisho, wakati haiwezekani tena kuficha tatizo. Tunahitaji kutafuta njia ya kufanya hili kwa wakati ufaao, ama kupitia vyanzo visivyojulikana au kupitia mtu mahususi anayedhibiti hatari.

Wazo Nambari 7. Ni rahisi kuiga mchakato wa maendeleo ya programu na usimamizi wa mradi kwa kutumia michoro

Ili kuhesabu hatari na kuelewa kanuni za mradi, kulingana na DeMarco, inawezekana kujenga mifano ambapo mawazo yote yataonyeshwa wazi. Wahusika katika kitabu mara kwa mara huchora michoro ili kuunga mkono nadharia zao, kuzijadili na wenzao na kuzirekebisha wakati wa majadiliano.

Mwishoni mwa mradi, itakuwa ya kuvutia kulinganisha matokeo halisi na mfano ulioonyeshwa, na hivyo kuangalia ikiwa mawazo yalikuwa sahihi.

Wazo nambari 8. Moja ya malengo makuu ya mradi wowote wa maendeleo ya programu ni timu iliyoratibiwa vizuri, tayari kufanya kazi pamoja zaidi.

Miradi, kama wasimamizi, huja na kuondoka, lakini watu hubaki. Walijifunza kufanya kazi pamoja, ambayo si rahisi wakati wa kuunda bidhaa. Hakuna haja ya kuongeza wapya kwenye timu yao iliyoratibiwa vyema na bila shaka kupoteza muda kuwafundisha. Hawatikishwi na migogoro; wanaelewana kikamilifu. Ikiwa katika mchakato wa kazi iliwezekana kuunda angalau timu moja kama hiyo ya watu wenye nia moja wanaofanya kazi kama kiumbe kimoja, basi haogopi tarehe ya mwisho. Wanajua jinsi ya kudhibiti wakati wao kwa usahihi.

Je, kitabu hiki ni muhimu?

Kitabu kinaelezea kwa urahisi na kwa uwazi misingi ya nadharia ya usimamizi na kanuni za kufanya kazi na wafanyakazi, kwa kuwa, kulingana na mwandishi, hakuna miradi bila watu, ambayo wasimamizi hawaelewi kila wakati. Anafundisha jinsi ya kukabiliana na migogoro na kufikia tarehe za mwisho. Wakati huo huo, inasaidia kutambua kwa wakati ishara za "siasa zilizopotoka" na nafasi ya hatari ya shirika, wakati wa kuacha safu zake ni busara zaidi kuliko kupambana na upuuzi na kutokuwa na uwezo wa uongozi.

Kwa ujumla, kitabu kitakuwa na manufaa kwa wasimamizi na wafanyakazi wa kawaida. Na bila shaka, kitabu kimekuwa kwa muda mrefu kuwa kusoma kwa lazima kwa wale wanaounda bidhaa za programu.

Je, ni faida gani za kitabu

Nguvu za kitabu hiki ni pamoja na ukweli wake na joto ambalo DeMarco anazungumza juu ya kufanya kazi na watu. Kuna hila nyingi katika kazi hii ambazo hazijaguswa na watunzi wa riwaya zingine za biashara. Mwandishi ana ucheshi mzuri, lugha nzuri, na talanta ya kuandika (sio bure kwamba hivi karibuni alibadilisha hadithi za uwongo, akipokea sifa kutoka kwa wakosoaji). Wakati mwingine kitabu kina sifa za satire ya kijamii, wakati mwingine riwaya ya utopian, ambayo huvuruga kidogo kutoka kwa mstari kuu, lakini haiharibu.

Je, kitabu hicho kina dosari zozote?

Hasara ni pamoja na idadi kubwa ya wahusika wa pili. Wahusika wengine huonekana kusema maneno machache tu na kutoweka milele. Labda mwandishi alikuwa na mawazo yake mwenyewe (kama mpinzani wa upunguzaji wowote wa wafanyikazi), lakini sio wazi sana kwa msomaji.

Kwa kuongezea, posho zinapaswa kufanywa kwa wakati wa kuchapishwa kwa riwaya - 1997. Tangu wakati huo, mbinu mpya za usimamizi wa mradi kulingana na kubadilika ("") zimeonekana, kwa hivyo msomaji hatapata habari ya kina na ya kisasa juu ya usimamizi wa mradi kwenye kitabu.

Hata hivyo, uwezo wa kitabu cha DeMarco unazidi mapungufu yake, na hata wakosoaji wa kitabu na uandishi wa Tom DeMarco kwa ujumla wanakiri kwamba kitabu kina mawazo mengi muhimu kuhusu usimamizi wa mradi.

Fasihi ya biashara haiachi ladha ya kupendeza kila wakati kama kitabu cha Tom DeMarco "Tarehe ya Mwisho." Ndani yake, mwandishi anazungumza kwa namna ya kuvutia sana kuhusu kusimamia miradi ya IT - kanuni za msingi za usimamizi zinawasilishwa kwa fomu ya kisanii kwa niaba ya mhusika mkuu, kiongozi mwenye akili Mheshimiwa Tompkins. Kwa hivyo, kitabu ni rahisi sana kusoma, na hali ambazo wahusika wa kitabu hujikuta na jinsi walivyotoka kwao zinaweza kutumika kwa mafanikio katika mazoezi.

Katika chapisho hili ningependa kuangazia mambo ya mafunzo ambayo mwandishi anatuletea. Hapo chini tunaelezea mambo 10 ambayo tunadhani kitabu hiki kitakufundisha. Nenda.

"Na bado ningependa kufikiria kuwa mahali fulani duniani kuna mahali ambapo lengo la mradi ni ubora, sio tarehe za mwisho.
Lakini hilo labda halitokei.” Bw. Tompkins

1. Watu wapewe kazi zinazowafaa zaidi.

Mhusika mkuu wa kitabu, Webster Tompkins, anaamini kwamba jambo gumu zaidi kuhusu kuwa kiongozi ni watu. Kwa kazi, unahitaji kupata watu wanaoifaa zaidi, na ndivyo viongozi wazuri hufanya. Ili kukamilisha kazi ulizopewa, meneja lazima atafute watu sahihi ambao watakuondoa kwenye shida yoyote, bila kujali makosa unayofanya. Anaamini kuwa ni muhimu sana kuamua kwa usahihi ni kazi gani ya kumkabidhi.

Usisahau kuhusu motisha. Ili kuhamasisha timu, unahitaji kuwa kiongozi hodari. Kwa kuwapa watu umakini wa kibinafsi, lakini wakati huo huo kuwatendea kama timu, utafanikiwa. Moja ya kazi kuu za meneja ni kuunda timu ambayo itataka kuendelea kufanya kazi pamoja.

2. Watu wanahitaji mabadiliko ili wafanikiwe kazini.

Kitabu kinachunguza hali ya kuvutia sana. Wacha tueleze kiini: shida kubwa hugunduliwa katika mradi ulioidhinishwa na wasimamizi wakuu. Ili kufuata mpango ulioidhinishwa na kutatua tatizo, unahitaji kutumia muda mwingi, ambayo kwa hiyo itasababisha muda uliopotea wa mradi huo. Meneja wa mradi alifahamishwa kwa njia isiyoeleweka na wasimamizi wakuu kwamba kutofaulu kwa mradi kungefikia mwisho wa kazi yake.

Ili kutoka kwa hali hiyo, mhusika mkuu anapendekeza kutengeneza mapafu mabadiliko ya mradi wa awali ambayo yatasaidia kukamilisha kwa wakati. Lakini meneja hawezi kukubali ofa yake, kwani ana wasiwasi kuhusu nafasi yake katika kampuni. Hali inaonekana kutokuwa na tumaini, lakini mhusika mkuu bado anamshawishi meneja kufanya mabadiliko kwenye mpango kuwajibika kikamilifu kwa vitendo hivi.

Kutoka kwa hili tunaweza kuhitimisha kuwa mabadiliko wakati mwingine ni muhimu ili kukamilisha kazi kwa mafanikio, lakini ikiwa mtu hajisikii salama, basi atapinga mabadiliko haya. Mtu ataepuka hatari kwa kuhisi kutokuwa na uhakika, na hii inasababisha ukweli kwamba anaweza kukosa faida na fursa zote ambazo mabadiliko haya yanaweza kuleta.

3. Vitisho kwa wasaidizi haviboreshi tija yao.

Kama mwandishi anavyosema: vitisho ni aina mbaya zaidi ya motisha ikiwa unajali kuhusu tija ya wafanyikazi. Jambo la msingi ni kwamba kila kazi ina muda mdogo wa kukamilika, kulingana na mambo mengi. Hii inaweza kuwa, kwa mfano, sifa za wafanyakazi au upatikanaji wa zana zinazofaa. Kwa kweli, ikiwa kazi inafanywa na mfanyakazi mwenye uzoefu, wakati itachukua ili kuikamilisha itakuwa chini sana kuliko ikiwa ilifanywa na novice.

Lakini ikiwa kiasi kidogo cha wakati kimetengwa mapema kwa kukamilisha kazi, basi haijalishi unatishia wasaidizi wako, hawatawekeza katika tarehe hii ya mwisho. Pia, mwandishi anatoa jambo la kufurahisha kwamba ikiwa kazi hiyo haikufanywa kwa wakati usio wa kweli uliowekwa, basi itabidi ufanye kile "ulichowatishia".

4. Ili mradi ufanikiwe, timu lazima iwe na mahusiano mazuri.

Ilikuwa ya kushangaza kujifunza maoni ya mwandishi kwamba meneja hawezi kuathiri moja kwa moja uundaji wa mahusiano mazuri ndani ya timu yake. Meneja anaweza kuunda mazingira sahihi kwa kuibuka kwa uhusiano mzuri katika timu, kuweka msingi na sio kuingilia kati maendeleo ya mahusiano haya. Mwandishi anaamini kuwa moja ya sababu kuu za mafanikio ya mradi huo ni timu iliyoratibiwa vizuri na mawasiliano madhubuti na wafanyikazi wengine wote. Katika masuala mengine, sisi, katika E-PAGES, tunalipa kipaumbele maalum kwa hoja hizi!

"Kupumua nafsi" katika timu ina maana ya kujenga hali hii ya kazi, ambapo watu hufanya kazi kwa sababu ya kawaida, ambapo kuna jumuiya ya watu wenye nia moja ambao pamoja kutatua matatizo, kushiriki katika ubunifu na kuunda bidhaa mpya. Bila timu iliyoratibiwa vizuri - ambapo wanachama wake wote wameunganishwa, ambapo kila mtu anaelekea lengo moja - mradi hautakamilika kwa wakati, hakutakuwa na bidhaa bora.

Kazi kuu ya meneja ni kuunda msingi wa kujenga timu yenye nguvu, iliyoratibiwa vizuri na uhusiano wa joto na wa kirafiki ndani.

5. Kuboresha tija ya timu kunahitaji juhudi kubwa.

"Lakini lazima kuwe na hatua fulani... tukio rahisi ambalo lingeongeza tija ya watayarishaji programu wangu. Naam, kwa mfano...
"Hapana, hapana, katika biashara yetu hakuwezi kuwa na hatua zozote rahisi huwezi kuzichukua na kuongeza tija ya kazi haraka."

Kuongezeka kwa tija ni matokeo ya juhudi za muda mrefu. Hakuna hatua za muda mfupi ambazo zitaboresha tija ya timu haraka. Moja ya hatua za kuboresha tija ni kutafuta na kuondoa uzembe. Unahitaji kuzingatia sio kupoteza wakati.

Lakini pale ambapo kuna upotevu wa muda, kuna hatari daima. Hatari zinahitaji kudhibitiwa. Wazo ni kwamba usimamizi wa mradi unapaswa, kwa njia yake, kudhibiti hatari zinazoweza kutokea katika mradi huu. Inahitajika kugundua na kuzuia hatari kwa wakati. Ili kufanya hivyo, inashauriwa kufanya orodha ya hatari katika mradi;

6. Tunahitaji kupunguza hasara

"Kuna njia elfu moja za kupoteza siku na sio moja ya kurudisha siku hiyo."

Kupunguza taka ni moja wapo ya wazo kuu la utengenezaji duni na haliwezi kuachwa nje ya kitabu hiki. Punguza hasara zako! Kagua michakato yako ya kazi, uimarishe, tambua vitendo visivyo vya lazima, sambaza kazi kwa usawa, tumia teknolojia zinazotegemewa na zilizothibitishwa, pima chaguzi zote zinazowezekana wakati wa kufanya uamuzi, na uboresha.

Haraka unapoacha kazi isiyo ya lazima, ni bora kwa mradi mzima. Mwishoni mwa mradi, acha timu hiyo hiyo kufanya kazi kwenye mradi unaofuata (ikiwa wanakubali), hii inaweza kuokoa muda wa kuunda timu mpya. Kwa ujumla, mwandishi anazingatia mafanikio ya kweli ya mradi kuwa timu iliyoundwa ya watu ambao wanataka kufanya kazi pamoja zaidi juu ya kazi zifuatazo.

7. Kuongeza idadi ya watu kwenye timu haimaanishi kuwa kazi itakamilika kabla ya muda uliopangwa.

Mwandishi anaamini kuwa katika hali ambapo kazi ya maendeleo ya programu inahitaji kukamilika kabla ya ratiba, kuongeza ukubwa wa timu haitakuwa na manufaa, na inaweza hata kuwa na madhara. Timu kubwa ni ngumu zaidi kusimamia, ni ngumu zaidi kuunda mazingira mazuri ya kufanya kazi, kutoa kila kitu muhimu kwa kazi, na kutatua haraka shida zinazotokea. Timu kubwa ya maendeleo inahitaji uratibu mwingi.

Mmoja wa waundaji wa mbinu ya Scrum, Jeff Sutherland, haipendekezi kuunda timu za zaidi ya watu saba. Baada ya yote, idadi ya njia za mawasiliano kwa timu ya watu 10 tayari ni 45! Huu ni mzigo mkubwa kwa meneja, ambayo ni vigumu sana kwa mtu mmoja kushughulikia kwa ufanisi.

8. Unahitaji kukusanya takwimu kuhusu matokeo ya kazi yako

Ni muhimu sana kukusanya data kuhusu kazi yako. Ni muda gani uliotumika kukamilisha mradi, juu ya aina gani ya kazi, ni muda gani uliotumika (kwa mfano, ni kiasi gani kwenye mpangilio, programu, kupima), ni kiasi gani kilichotumiwa kwenye mawasiliano na mteja. Kusanya data ambayo katika siku zijazo itasaidia kuamua jinsi mradi ulifanyika vizuri na nini kinaweza kuboreshwa katika zifuatazo.

Ukiwa na data kama hii kwenye kazi yako ya awali mkononi, unaweza kuhesabu kwa usahihi tija yako ya baadaye na kufanya ubashiri kuhusu kazi yako katika miradi ya baadaye. Baada ya kukamilika kwa mradi au kipindi fulani, ni muhimu sana katika mkutano wa timu kukagua na kujadili kazi iliyofanywa, kuambiana kile ambacho hakikuwa cha kawaida katika kazi hii, jinsi hii au kazi hiyo ilitatuliwa, na kubadilishana uzoefu. Ikiwa shida ziliibuka katika mradi, ni muhimu pia kujadili na kurekodi vidokezo hivi, hii itasaidia kutojikwaa katika siku zijazo.

9. Kuweka shinikizo kwa wasaidizi wako huongeza tija yao kwa 6% tu.

"Kwa nini shinikizo kwa waandaaji wa programu huongeza tija kwa asilimia sita tu?
Unaweza kuweka shinikizo kwa watu, lakini haitawafanya wafikiri haraka.

Shinikizo la usimamizi kwa timu haileti mruko mkubwa katika tija yao. Shinikizo kutoka juu haliwezi kuwalazimisha watu kufikiria haraka. Inaweza kuonekana kuwa ili kupata matokeo makubwa zaidi unaweza kulazimisha wasaidizi wako kufanya kazi kwa muda wa ziada, lakini hasara za muda wa ziada daima ni makosa, uchovu, na ukosefu wa nishati ya ubunifu. Pia, ikiwa watu wanajua wanapaswa kuchelewa kufanya kazi hata hivyo, watapoteza muda zaidi wakati wa mchana. Kwa sababu hii, mwandishi katika kitabu hata anashauri kutuma wafanyakazi wako nyumbani jioni baada ya mwisho wa siku ya kazi.

Tunaweza kupata hitimisho zifuatazo: kazi zaidi ya muda wa ziada, chini ya shinikizo la muda mfupi husaidia timu kuzingatia tatizo lililopo, lakini shinikizo la muda mrefu daima ni mbaya. Wasimamizi wanapenda kutumia shinikizo kwa sababu hawajui la kufanya sawa katika hali kama hiyo au wanafikiri kuwa njia zingine za kuongeza tija ni ngumu sana.

10. Timu kubwa mwanzoni mwa mradi zina madhara

Mwanzoni mwa mradi, idadi kubwa ya watu kwenye timu haitakuwa na manufaa. Hatua ya kwanza ya maendeleo ya mfumo ni maendeleo ya usanifu wake. Ili kutekeleza hatua hii kwa ufanisi, watu wachache tu wanahitajika. Nini cha kufanya na wengine wa timu kubwa kwa wakati huu? Kwa hiyo, tunaweza kusema kwa usalama kwamba timu kubwa mwanzoni mwa mradi hupunguza ubora wa hatua muhimu zaidi - kubuni, kwa sababu kila mtu mwingine anahitaji kubeba haraka na kazi.

Ikiwa kazi itatolewa kwa watu na timu kabla ya hatua ya kubuni ya bidhaa kukamilika, haitawezekana kuunda mifano rahisi na yenye ufanisi ya mwingiliano kati ya watu na vikundi vya kazi, hii itasababisha kupoteza uhuru, ongezeko la idadi. ya mikutano na mikutano, na kutoridhika kwa ujumla. Kwa hivyo, inashauriwa kuajiri timu ndogo mwanzoni mwa mradi kwa muundo wa hali ya juu wa mfumo wa siku zijazo na kisha tu kuchukua watu wa ziada kwa timu kwa kuanza kwa kazi kwa kiwango kikubwa.

Ikiwa watu wengine, wakikuthamini kama kiongozi mzuri, wanakuteka nyara, kukupeleka nchi ya kigeni na kutoa kuongoza mradi wa kupendeza kwa masharti mazuri sana, basi utafuata njia ya mhusika mkuu wa kitabu hiki haswa. Lakini ikiwa wewe ni meneja, basi kila kitu isipokuwa maelezo ya kupeleleza ni ukweli wako wa kila siku. Kuhesabu saizi ya timu katika hatua tofauti za mradi, uchungu wa chaguo wakati wa kuajiri wafanyikazi na hisia zenye uchungu wakati wa kuwafukuza kazi, kufanya kazi chini ya shinikizo la wakati, usuluhishi katika migogoro ya ndani, kulinda wasaidizi kutokana na vitendo vya upele vya usimamizi bora - yote haya ni. inajulikana kwa uchungu kwa wasimamizi wengi. Kwa sababu usimamizi wa mradi siku zote unahusu kufanya kazi na watu. Maelfu ya wasimamizi watakubaliana na hitimisho ambalo mhusika mkuu anaandika kwenye daftari lake. Hata hivyo, si mara zote inawezekana kuunda yao katika maisha ya kila siku peke yako. Kwa hivyo, kitabu hiki kitakuwa na manufaa makubwa kwa wasimamizi wa mradi wa ukubwa wowote.

Msururu: Riwaya ya biashara

* * *

na kampuni ya lita.

Sura ya 1. Fursa nyingi

Webster Tompkins alikaa katika safu ya nyuma ya Baldrige 1, ukumbi kuu wa Penelope ya Shirika la Major Telecommunications, tawi la New Jersey. Alikuwa ametumia muda mwingi sana hapa katika wiki chache zilizopita, akihudhuria mihadhara mara kwa mara kwa wale walioachishwa kazi. Bw. Tompkins na maelfu ya wataalamu wengine na wasimamizi wa kati kama yeye walionyeshwa tu mlango. Kweli, bila shaka, hakuna mtu aliyejieleza kwa ukali na moja kwa moja. Vifungu vya kawaida vilivyotumika vilikuwa misemo kama vile: "kupunguza kazi", au "kwa sababu ya kupunguza idadi ya kampuni", au "kuboresha shughuli za kampuni", au - na hii ilikuwa ya kushangaza zaidi - "kutoa uhuru wa kuchagua zingine. kazi.” Kifupi kilivumbuliwa mara moja kwa kifungu hiki cha mwisho: SVDR. Tompkins alikuwa mmoja wa SVDR hizi.

Leo, hotuba nyingine ingetolewa katika Baldrige 1 kuhusu kichwa “Nafasi Kubwa Zaidi Ziko Mbele Yetu.” Kama ilivyoelezwa katika programu, mfululizo huu wa mihadhara uliwakilisha “zaidi ya saa mia moja za mafunzo yenye kusisimua sana, michezo ya kuigiza, viingilio vya muziki na matukio mengine kwa ajili ya SVDR zilizotengenezwa hivi karibuni.” Wafanyikazi wa idara ya HR (ambao hakuna mtu aliyefukuzwa kazi) walikuwa na hakika kwamba kuwa SVDR ndio furaha kubwa zaidi, lakini kwa sababu fulani wengine hawakuelewa hii. Kwa kweli, wao wenyewe walitaka sana kuwa SVDR. Kwa uaminifu. Lakini, ole, hakuna bahati hadi sasa. Kwa sasa, bado wanapaswa kubeba mzigo wao: kupokea mishahara ya kawaida na kupandishwa cheo. Na sasa, baada ya kuonekana kwenye hatua, wataendelea na bidii yao kwa ujasiri.

Safu chache za mwisho za jumba hilo ziliangukia katika kile ambacho wahandisi wa acoustic hukiita “eneo lililokufa.” Kwa sababu fulani ya kushangaza ambayo hakuna mtu bado ameweza kuelezea, sauti kutoka kwa hatua haikuingia hapa, kwa hivyo ilikuwa mahali pazuri pa kulala. Tompkins daima alifanya nyumba yake hapa.

Kwenye kiti kilichofuata, aliweka seti ya zawadi za leo kutoka kwa kampuni hiyo: daftari mbili nene na vitu vingine vidogo vilipakiwa kwenye begi nzuri la kitambaa lenye nembo ya kampuni na maandishi: "Kampuni yetu inapungua uzito, kwa hivyo kila mtu anaweza kupata. uzito." Juu ya begi hilo kulikuwa na kofia ya besiboli iliyopambwa "Mimi ni SVDR na ninajivunia hilo!" Baada ya kusoma kauli mbiu hii ya kutia moyo, Tompkins alivuta kofia yake ya besiboli kichwani mwake na ndani ya dakika moja alikuwa amelala kwa amani.

Kwa wakati huu, kwaya ya wafanyikazi wa HR iliimba kwa sauti kubwa kwenye hatua: "Fursa pana zaidi - wacha tuwafungulie mlango! Hebu fungua!" Kulingana na waigizaji, wasikilizaji walipaswa kupiga mikono yao na kuimba pamoja: "Wacha tufungue milango!" Upande wa kushoto wa jukwaa alisimama mwanamume mwenye kipaza sauti na kuwatia moyo wasikilizaji, akipaza sauti, “Kwa sauti kubwa zaidi, zaidi!” Watu wachache walipiga makofi nusunusu, lakini hakuna aliyetaka kuimba pamoja. Hata hivyo, kelele hizi zote zilianza kuingia hata katika "eneo la wafu" ambako Mheshimiwa Tompkins alikuwa amelala, na hatimaye kumwamsha.

Akapiga miayo na kutazama huku na kule. Sio mbali naye, katika "eneo lililokufa," mtu alikuwa ameketi. Uzuri wa kweli. Thelathini na kitu, nywele nyeusi laini, macho ya giza. Akitabasamu kidogo, alitazama onyesho la kimya kwenye jukwaa. Hakukuwa na kibali katika tabasamu hili. Ilionekana kwa Tompkins kuwa tayari walikuwa wamekutana mahali fulani.

- Je, nilikosa chochote? - akamgeukia mgeni.

“Mambo ya maana zaidi tu,” akajibu, bila kukengeushwa na kile kilichokuwa kikitendeka.

- Labda unaweza kunipa muhtasari mfupi?

"Wanakuambia utoke, lakini wanakuuliza usibadilishe kampuni yako ya simu ya masafa marefu."

- Kitu kingine chochote?

- Naam ... ulilala kwa karibu saa. Acha nikumbuke. Hapana, labda hakukuwa na kitu cha kufurahisha zaidi. Baadhi ya nyimbo za kuchekesha.

- Ni wazi. Utendaji wa kawaida wa sherehe na idara yetu ya Utumishi.

- Ooo! Mheshimiwa Tompkins aliamka, kwa kusema ... katika hali ya hasira kali?

"Unajua zaidi kuliko mimi," Bw. Tompkins alinyoosha mkono wake kwake. - Ni furaha, Tompkins.

"Hooligan," mwanamke alijitambulisha, akijibu kupeana mkono. Sasa kwa kuwa alimgeukia, aliweza kuona macho yake: sio giza tu, lakini karibu nyeusi. Na alipenda sana kuwatazama. Mheshimiwa Tompkins alijisikia kuona haya usoni.

- Uh-uh ... Webster Tompkins. Labda tu Webster.

- Ni jina gani la kuchekesha.

- Jina la kale la Balkan. Morovian.

- Na Hooligan?

- Hmm, kutokuwa na busara kwa mama yangu. Alikuwa mtu wa Ireland kutoka meli ya wafanyabiashara. Baharia mzuri wa staha. Mama daima alikuwa na ubaguzi kwa mabaharia. "Laxa alitabasamu, na Tompkins ghafla akahisi moyo wake ukipiga haraka.

“Ah,” hatimaye alijikuta.

"Inaonekana kwangu kwamba tayari nimekutana nawe mahali fulani." - Ilisikika kama swali.

"Tulifanya," alithibitisha.

- Ni wazi. "Bado hakukumbuka ni wapi inaweza kuwa." Mheshimiwa Tompkins alitazama ndani ya ukumbi - hapakuwa na nafsi moja hai karibu nao. Waliketi katika jumba lililokuwa na watu wengi na wakati huo huo waliweza kuwasiliana kwa utulivu ana kwa ana. Akamgeukia tena mpatanishi wake wa kupendeza.

- Je, ulipewa pia uhuru wa kuchagua?

- Hapana? Je, unakaa na kampuni?

- Hatukudhani sawa tena.

- Sielewi chochote.

- Sifanyi kazi hapa. Mimi ni jasusi.

Akacheka.

- Sema pia!

- Ujasusi wa viwanda. Je, umesikia kuhusu hili?

- Hakika.

- Huniamini?

"Kweli ... wewe huonekani kama jasusi hata kidogo."

Alitabasamu, na moyo wa Bwana Tompkins ukaanza kupiga kwa kasi kuliko kawaida tena. Hakika Laksa alionekana kama jasusi. Ndio, alizaliwa tu kuwa jasusi.

- Uh-uh ... nilitaka kusema, sio sawa kabisa.

Laxa akatikisa kichwa.

- Naweza kuthibitisha.

Kisha kwa utii akavua beji yake na kumkabidhi.

Tompkins alitazama picha; chini yake ilisomeka: "Laxa Hooligan." “Subiri kidogo...” Akatazama kwa makini. Kila kitu kilionekana kama inavyopaswa, lakini lamination ... Kadi ilikuwa imevingirwa tu kwenye plastiki. Alivuta nyuma filamu ya uwazi na picha ikaanguka. Chini yake kulikuwa na picha nyingine ya mtu mwenye mvi, wa makamo. Baada ya kurarua kipande cha karatasi nata kilicho na jina, Tompkins alisoma: "Storgel Walter."

- Unajua, bandia kama hiyo inaonekana isiyo ya kitaalamu.

- Nini cha kufanya. Uwezo wa CBG yetu ya Morovian sio mzuri hivyo, "alisema.

- Kwa hivyo wewe kweli ...?

- Na nini? Je, utakimbia kuninyanyasa?

- Naam ... - Mwezi mmoja uliopita, bila shaka, angefanya hivyo tu. Walakini, mengi katika maisha yake yamebadilika zaidi ya mwezi uliopita. Bwana Tompkins alijisikiliza kwa sekunde nyingine. - Hapana, sitakimbia.

Alimpa yule mwanamke vipande vya kadi yake, ambavyo mara moja aliviweka kwenye mkoba wake.

- Morovia ilipaswa kuwa nchi ya kikomunisti? - akamgeukia Laksa.

- Kweli, kitu kama hicho.

- Na ulifanya kazi kwa serikali ya kikomunisti?

- Unaweza kusema hivyo.

Akatikisa kichwa.

- Kwa hivyo ni mpango gani? Nataka kusema, kwa sababu miaka ya 1980 ilionyesha kwamba ukomunisti kama falsafa ni jambo lisilokubalika kabisa.

- Na miaka ya tisini ilionyesha kuwa mbadala sio bora zaidi.

- Bila shaka, makampuni mengi yamefungwa hivi karibuni, mengi yamepungua sana kwa ukubwa ...

- Watu milioni tatu nukta tatu wamepoteza kazi katika muda wa miezi tisa iliyopita. Na wewe ni mmoja wao.

Maongezi hayakuwa mazuri sana.

- Tafadhali niambie, Bi Hooligan, ni nini kufanya kazi kama jasusi? "Nina nia, natafuta kazi mpya," Bw. Tompkins alibadilisha somo kwa ustadi.

"La, Webster, hautafanya jasusi," alitabasamu. - Wewe ni mtu tofauti kabisa.

Alihisi kuchukizwa kidogo.

- Bila shaka, sijui ...

- Wewe ndiye kiongozi. Meneja wa mfumo, na mzuri sana hapo.

"Lakini watu wengine hawafikiri hivyo." Mwishowe, nilipewa uhuru ...

"Watu wengine hawajui kufikiria hata kidogo ... na kawaida huwa wakurugenzi wa kampuni kubwa kama hii."

- SAWA. Tuambie jasusi ni nini - anafanya nini, anafanyaje kazi? Nina hamu sana, sijawahi kukutana na jasusi hapo awali.

- Kama unavyoelewa, kazi yetu ni, kwanza, kuwinda siri za kampuni, pili, kuteka nyara watu, na wakati mwingine hata tunapaswa kuua mtu.

- Kweli?!

- Hakika. Jambo la kawaida.

- Kwa maoni yangu, sio kazi nzuri sana. Je, unawateka watu...na hata kuwaua ili kupata faida fulani kiuchumi?

Alipiga miayo.

- Kitu kama hicho. Lakini hatuondoi kila mtu. Ni wale tu wanaostahili.

- Hata hivyo. Sina hakika naipenda. Hapana, nina hakika siipendi hata kidogo! Je, unapaswa kuwa mtu wa aina gani ili kuteka nyara - bila kutaja mambo mengine - watu wengine?

- Ni busara sana, ningesema.

- Smart?! Akili ina uhusiano gani nayo?

- Simaanishi mchakato wa utekaji nyara wenyewe. Kweli ni suala la ufundi tu. Lakini unahitaji kujua nani utekaji nyara ni kazi ngumu zaidi.

Laksa aliinama na aliona begi ndogo ya baridi miguuni mwake. Alichukua mkebe wa kinywaji kutoka hapo.

-Je, utakunywa na mimi?

- Asante, sitaki. Sinywi chochote isipokuwa ...

“... Diet Dr. Pilipili,” alimaliza huku akimkabidhi kopo la soda lenye mvuke.

- Ah, ikiwa utakuwa na jar ...

- Kwa afya yako! “Aligusa kwa urahisi mtungi wa Bw. Tompkins kwa ukingo wa mtungi wake.

- Kwa afya yako. – Alichukua sip. - Je, ni vigumu kuchagua mtu wa kumteka nyara?

- Je, ninaweza kujibu swali kwa swali? Ni nini kigumu zaidi kuwa kiongozi?

"Watu," Bw. Tompkins alisema moja kwa moja. Alikuwa na mtazamo thabiti juu ya jambo hili. "Tunahitaji kupata watu wanaofaa zaidi kwa kazi hiyo." Siku zote kiongozi mzuri hufanya hivi, lakini kiongozi mbaya hafanyi hivyo.

Na kisha akakumbuka ambapo alikutana na Laksa Hooligan. Hii ilikuwa yapata miezi sita iliyopita, kwenye semina kuhusu utawala bora. Yeye, kama sasa, alikaa kwenye safu ya mwisho, sio mbali naye. Alisimama na kuanza kubishana na kiongozi wa semina ... Ndiyo, ndivyo ilivyotokea. Jina lake lilikuwa Kalbfass, Edgar Kalbfass. Walimtuma kijana kuwafundisha jinsi ya kuongoza watu - kijana huyu wa miaka ishirini na tano ambaye hakuwahi kumwongoza mtu yeyote katika maisha yake yote. Na alihitaji kufundisha watu kama Tompkins, ambao walitumia nusu ya maisha yao katika uongozi. Kwa kuongezea, Kalbfass alipanga kufundisha semina hii kwa wiki nzima, lakini, kama ilivyokuwa wazi kutoka kwa ratiba ya darasa, hakujumuisha usimamizi halisi wa watu katika orodha ya mada. Tompkins alisimama, akamwambia kila kitu alichofikiria kuhusu semina kama hiyo, na akaondoka. Maisha ni mafupi sana kuyapoteza kwenye "mafunzo" kama haya.

Alisikia kila kitu alichosema wakati huo, lakini Bw. Tompkins aliamua kujirudia:

- Tafuta watu sahihi. Kisha, haijalishi utafanya nini, hata ufanye makosa gani, watu watakuondoa kwenye matatizo yoyote. Hii ni kazi ya kiongozi.

Alikuwa kimya kwa sauti.

- KUHUSU! - Tompkins hatimaye aligundua. - Je, unamaanisha kwamba ninyi, watekaji nyara, mnahitaji kutatua tatizo sawa? Chagua mtu sahihi?

- Hakika. Tunahitaji kuchagua wale ambao wataleta faida za kiuchumi kwa upande wetu na wakati huo huo kusababisha uharibifu kwa mpinzani. Kupata watu kama hao sio rahisi hata kidogo.

- Kweli, sijui. Je, haiwezi kuwa rahisi zaidi? Chukua, kwa mfano, mtu maarufu zaidi katika kampuni?

- Una uhakika? Kweli, kwa mfano, niliamua kudhuru kampuni yako. Na nimteke nani? Mkurugenzi mkuu?

- Kwa hali yoyote! Ukimwondoa Mkurugenzi Mtendaji, hisa za kampuni zitapanda kwa pointi ishirini.

- Sawa kabisa. Ninaiita athari ya Roger Smith, baada ya mwenyekiti wa zamani wa General Motors. Niliwahi kupanga kuhujumu General Motors... na kumwacha Roger Smith kama meneja.

- Wow! Wazo kubwa.

- Kweli, ili kuunda hujuma katika kampuni hii, ningeondoa watu kadhaa kutoka hapa, lakini mkuu sio mmoja wao.

- Nashangaa nani? - Tompkins alikuwa na wazo nzuri la ni nani kampuni hiyo ilipumzika.

“Sasa...” Akachomoa daftari kwenye mkoba wake na kuandika majina matatu haraka kwenye karatasi. Kisha akafikiria kwa muda na kuongeza ya nne.

Tompkins aliitazama orodha hiyo kwa mshangao.

"Mungu," hatimaye alisema, "ikiwa watu hawa hawapo, kampuni itarudi kwa Enzi ya Mawe." Umechagua hizo hasa... subiri kidogo! Watu hawa ni marafiki zangu, wote wana familia na watoto! Hutaenda...

- Hapana, hapana, usijali. Maadamu kampuni hii inaongozwa na muundo wa wakurugenzi wa sasa, hakuna haja ya sisi kuunda hujuma. Sikuja kwa ajili ya marafiki zako, Webster, bali kwa ajili yako.

- Nyuma yangu?

- Hasa.

- Lakini kwa nini? Kwa nini Morovian Design Bureau... jina lake nani?

-CBG. Hapana, yeye hakuhitaji wewe. Jimbo la Kitaifa la Morovia linakuhitaji.

- Tafadhali, kuwa na maelezo zaidi.

- Kiongozi wetu Mkuu wa Mataifa (kwa ufupi tunamwita BBN) alitangaza kwamba katika miaka kumi na tano Morovia itachukua nafasi ya kwanza duniani katika utengenezaji wa programu. Huu ni mpango mkubwa kwa mustakabali wa nchi. Sasa tunajenga kiwanda cha hadhi ya kimataifa ambapo programu itaundwa. Mtu anahitaji kuongoza hii. Ni hayo tu.

- Je, unanipa kazi?

- Unaweza kusema hivyo.

- Nimeshtuka tu.

- Uwezekano mkubwa sana.

- Kweli nimeshangaa sana. - Tompkins alichukua sip kutoka kwenye jar na akamtazama kwa uangalifu mpatanishi wake. - Tuambie ni nini hasa unachotoa.

- Ah, tutakuwa na wakati wa kujadili hili. Papo hapo.

Mheshimiwa Tompkins alitabasamu kwa mashaka.

- Papo hapo? Na unadhani nitaenda nawe Morovia sasa hivi kujadili masharti ya mkataba huo?

- Ofa yako haionekani kunijaribu haswa, haswa ukizingatia njia zako za kuajiri wafanyikazi. Nani anajua utanifanyia nini nikiamua ghafla kukataa ofa yako?

- Kweli, ni nani anayejua?

“Itakuwa ni upumbavu usiosameheka kwenda nawe...” alijikongoja akijaribu kukumbuka alichotaka kusema. Ulimi ukawa wenye mashaka na mashaka.

"Kwa kweli, haiwezi kusamehewa," Laksa alikubali.

“Mimi...” Tompkins alitazama kwenye kopo, ambalo bado alilishikilia mkononi mwake. - Sikiliza, hukufanya ...?

muda mfupi baadaye Mheshimiwa Tompkins sagged limply katika kiti chake.

* * *

Sehemu ya utangulizi iliyotolewa ya kitabu Tarehe ya mwisho. Riwaya kuhusu Usimamizi wa Mradi (Tom DeMarco, 1997) iliyotolewa na mshirika wetu wa vitabu -

Meneja mzuri lakini asiyetambulika wa TEHAMA, Webster Tompkins, kwanza anafukuzwa kazi, kisha mrembo wa kubahatisha anamlaza, akamtia dawa na kumpeleka katika nchi ndogo ya kikomunisti ya Morovia.

Ajabu?

Hapana. Kwa kweli, ni kitabu cha maandishi juu ya usimamizi wa mradi. Kwa namna ya riwaya ya fantasy.

Unapendaje hii? Kutana na hakiki ya kitabu cha Tom DeMarco "Tarehe ya mwisho. Riwaya kuhusu usimamizi wa mradi!

Tom DeMarco

Tom DeMarco ni mkuu wa kampuni ya kimataifa ya ushauri ya Atlantic Systems Guild, inayobobea katika kujenga mifumo changamano ya biashara, usimamizi wa hatari, uhandisi upya, na kujenga utamaduni mzuri wa ushirika. Pia hutoa msaada katika kesi za programu. Mwanachama wa Chama cha Mashine za Kompyuta na Taasisi ya Wahandisi wa Umeme na Elektroniki.

Njama

Webster Tompkins waliotekwa nyara watalazimika kukuza uchumi wa nchi ndogo ya kikomunisti ya Morovia.

Ana rasilimali watu na fedha zisizo na mwisho. Kinachosimama dhidi ya Webster ni urasimu, wakubwa wajinga na makataa mafupi.

Mwishoni mwa kila sura, Webster anaandika mafunzo aliyojifunza kwenye daftari lake. Vidokezo hivi ni jambo la thamani zaidi katika kitabu kwa meneja.

Hapa kuna mada chache tu zilizojumuishwa kwenye kitabu:

Uchaguzi wa wafanyikazi.
Motisha ya wafanyikazi.
Kusuluhisha migogoro ndani ya kampuni.
Saa za kazi, nyongeza.
Kupunguzwa na uhamisho wa wafanyakazi.
Bosi ni jeuri.

Nimechoka sana na vitabu vya kiada!

Wakati nikisoma kitabu hiki, nilijikuta nikifikiria jinsi nilivyochoshwa na vitabu vya kiada. Kanuni - ushahidi - mifano - matokeo. Na maji, maji, maji ...

Afya? Ndiyo.

Inachosha? Oh ndio!

Nilimeza kitabu kinene cha Deadline katika siku tatu. Matukio ya Webster ni ya kulevya, ingawa mada ya "kitabu cha kiada" haikunivutia sana.

Muundo wa kisanii hufanya kitabu chochote cha kiada kuwa cha kuvutia zaidi na muhimu. Kwa nini haitumiwi sana katika fasihi ya biashara?

Muhtasari

Riwaya ya kuvutia kuhusu usimamizi wa mradi. Wahusika mkali, ucheshi, njama ya kupotosha - kila kitu kiko mahali.

Moja ya mawazo muhimu ya kitabu: "Uwezo kamili wa mradi wako uko katika timu yako." Kwa upande mwingine, matatizo yote ya mradi wako yatahusiana na watu.

Hakuna programu, hakuna kanuni sahihi kutatua swali kuu - jinsi ya kuunda bidhaa muhimu.
Mkazo mzuri sana juu ya utayarishaji wa mradi, na sio utekelezaji wa mradi wenyewe.
Mara tu unapoanza kusoma Conda, utaona jinsi mwandishi alionyesha kwa hila kanuni zote za mbinu rahisi ya usimamizi wa mradi.

Na jambo muhimu zaidi ni uwasilishaji wa nyenzo. Unachokiona hapa sio matofali ya mbinu kavu ambayo unataka kuweka chini ya mguu wa chumbani, lakini hadithi hai na mashujaa, kushindwa kwao na ushindi.

Hadithi ambayo unataka kurudia mwenyewe.

Inapatikana bila malipo katika PDF, kwa mfano, kupitia kiungo hiki

Mawazo muhimu ya kitabu: