I tak pierwszy rozpatrywany artykuł pt. „Struktura finansowa: pierwszy krok do budżetowania”, opublikowany w czasopiśmie „Dyrektor Finansowy” nr 6 (grudzień) 2002 r., poświęcony jest zagadnieniu budowania struktury finansowej przedsiębiorstw typu holdingowego . Tym samym autor artykułu Oleg Dronczenko (doradca finansowy koncernu ROSSIUM) na przykładzie rzeczywistych przedsiębiorstw dokonuje analizy ich struktury finansowej.
Na początek autor definiuje główne zadanie: „Głównym zadaniem budowania struktury finansowej jest uzyskanie odpowiedzi na pytanie, kto powinien sporządzać jakie budżety w przedsiębiorstwie”, czyli dla autora ważne jest nie opracowanie samej struktury finansowej, ale mianowicie określenie „osoby odpowiedzialnej” przy sporządzaniu budżetu i, co najważniejsze, określenie rodzaju budżetu. Na tej podstawie określa procedurę dalszych prac nad utworzeniem struktury finansowej: „... należy przeanalizować schemat przepływów finansowych przedsiębiorstwa. Analizę należy rozpocząć od działu lub podmiotu prawnego odpowiedzialnego za realizację płatności i dystrybucję przepływów pieniężnych.” Na przykładzie prawdziwego holdingu autor artykułu pokazuje, jak zidentyfikować taką „osobę”, na której zamykają się wszelkie przepływy finansowe. Dla przejrzystości posługuje się obiektami graficznymi - diagramami i tabelami, a także podaje przykłady z osobistego doświadczenia praktykujących specjalistów.
Warto zwrócić uwagę na słownik terminów przedstawiony w artykule. Oleg Dronczenko rozróżnia tu pojęcia centralnego okręgu finansowego, centralnej instytucji finansowej i centrum kosztów. Przez Centralny Okręg Federalny rozumie zatem „indywidualne przedsiębiorstwa; spółki zależne holdingów; odrębne oddziały, przedstawicielstwa i oddziały dużych firm; regionalnie lub technologicznie izolowane rodzaje działalności (biznesy) przedsiębiorstw wielobranżowych”, w ramach CFU „główne warsztaty produkcyjne uczestniczące w ujednoliconych łańcuchach technologicznych w przedsiębiorstwach o sekwencyjnym lub ciągłym cyklu technologicznym; warsztaty produkcyjne (montażowe); usługi i dywizje sprzedażowe”, a w ramach centrów kosztów „działy obsługujące główne procesy biznesowe. Służby pomocnicze przedsiębiorstwa (dział ekonomiczny, służba ochrony, administracja) mogą pełnić rolę centrów kosztów.”
Tym samym autor artykułu traktuje strukturę finansową przedsiębiorstwa jako wielopoziomową formę liniową, charakteryzującą się rozwojem hierarchii ośrodków odpowiedzialności, na szczycie których znajduje się spółka zarządzająca, będąca centralnym podmiotem finansowym dzielnica, na drugim poziomie znajdują się także różne centralne okręgi finansowe, w oparciu o alokację i projekty biznesowe oraz jako odrębne jednostki strukturalne.
Po określeniu poziomów Oleg Dronczenko proponuje przeprowadzenie analizy bezpośrednio w obrębie każdego połączenia strukturalnego i określenie funkcji charakterystycznych dla tego połączenia. Autor widzi potrzebę takiego podziału w celu ustalenia konkretnej pozycji budżetu dla danej jednostki, gdyż temat i główny cel tworzenia struktury finansowej jest integralnie związany z realizacją budżetowania.
Autor sprowadza zatem podziały strukturalne przedsiębiorstwa do odpowiednich form budżetowych na poziomie centralnych instytucji finansowych i poniżej. W ramach jednej osoby prawnej identyfikuje centra księgowe i ich dalszy podział na centra przychodowe, centra zysku i centra kosztów.
Oleg Dronczenko skupia swoją uwagę na powiązaniach prognozowanego bilansu z budżetem przepływów pieniężnych i ich korelacji z podziałami strukturalnymi holdingu.
Można zatem stwierdzić, że autor artykułu, rozpatrując strukturę finansową holdingu z punktu widzenia podejścia wielopoziomowego w kontekście budżetowania, dochodzi do wniosku, że dla najwyższych poziomów systemu jest to niezbędne do ustalenia trzech głównych skonsolidowanych budżetów: budżetu dochodów i wydatków, budżetu przepływów pieniężnych i prognozowanego salda, na kolejny poziom, w zależności od funkcji, opracowywana jest jedna z możliwych opcji form budżetu i tak dalej.
Oznacza to, że opracowanie struktury finansowej jest niezbędne, aby autor artykułu mógł odpowiedzieć na główne pytanie - kto powinien tworzyć jakie budżety w przedsiębiorstwie. Oznacza to, że dla autora utworzenie struktury finansowej nie jest priorytetem, ale pomocą.
Na oficjalnej stronie internetowej grupy spółek INTALEV opublikowano artykuł - recenzję Pawła Borowkowa, szefa działu budżetowania i rachunkowości zarządczej grupy spółek Intalev, na temat pracy Olega Dronczenki. Dlatego Paweł Borowkow w swoim artykule próbuje polemizować z Olegiem Dronczenko, opierając się na doświadczeniach własnej firmy, podkreślając różnice i uzasadniając swój punkt widzenia. Zasadniczo rozbieżności pomiędzy obydwoma autorami sprowadzają się do odmiennej interpretacji definicji „struktury finansowej”, stąd różnica w określeniu jej zadań.
I tak Paweł Borowkow definiuje strukturę finansową jako: „mechanizm podziału odpowiedzialności za wskaźniki ekonomiczne”, jednak w artykule Olega Dronczenki nie ma definicji tego terminu, mówi on jedynie o głównym zadaniu struktury finansowej i sposobach jego osiągnięcia.
Oczywiście na podstawie tych informacji Paweł Borowkow dochodzi do wniosku, że ich punkty widzenia nie są zbieżne. Zauważa także różnicę w rozumieniu budżetowania jako takiego: „Zarządzanie budżetem (budżetowanie) to operacyjny system zarządzania przedsiębiorstwem przez centra odpowiedzialności poprzez budżety, pozwalający na osiąganie celów poprzez najbardziej efektywne wykorzystanie zasobów”. Należy zauważyć, że definicja tego terminu w artykule Olega Dronczenki jest następująca: nr. W tym przypadku specjalista firmy INTALEV z jednej strony stosuje podejście bardziej naukowe (najpierw podaje definicję, potem swoją interpretację rozumienia tej definicji), ale z drugiej strony podejście to jest zdeterminowane forma artykułu - jest to polemika korespondencyjna. Można oczywiście dokładnie zrozumieć, jak Oleg Dronczenko interpretuje pojęcia „budżetowanie” i „struktura finansowa przedsiębiorstwa”, ale będą to jedynie założenia, dlatego pominięcie to można uznać za mankament artykułu.
Jeśli pominiemy kontrowersje i spróbujemy określić zasady podejścia do budowania struktury finansowej przedsiębiorstwa, wówczas w twórczości Pawła Borowkowa znajdują odzwierciedlenie następujące punkty. Po pierwsze, w oparciu o przedstawioną wcześniej definicję struktury finansowej, autor wskazuje 5 głównych typów jej wskaźników lub rodzaj klasyfikacji, w oparciu o którą następuje podział na centralne okręgi finansowe w holdingu. Tutaj Paweł Borowkow wykorzystuje zakres władzy i odpowiedzialności jako podstawę do ustalenia konkretnej jednostki w odpowiednim Centralnym Okręgu Federalnym (patrz ryc. 1, aby zapoznać się z klasyfikacją Centralnego Okręgu Federalnego): „ Wydatki. Dochód. Półrocze wyniki finansowe to „zysk” obszarów biznesowych jako różnica pomiędzy przychodami tych obszarów a ich kosztami bezpośrednimi. Nazwijmy to umownie” dochód krańcowy». Zysk jako różnica pomiędzy całością przychodów przedsiębiorstwa (grupy przedsiębiorstw) a wszystkimi jego kosztami. Zwrot z kapitału zainwestowanego w przedsiębiorstwo, wyrażony stosunkiem zysku do wartości wszystkich aktywów przedsiębiorstwa, które ten zysk wygenerowało.” W ramach tych typów autor artykułu identyfikuje także ośrodki odpowiedzialności finansowej, czyli identyfikuje centrum kosztów, ośrodek centrum dochodu, centrum dochodu krańcowego, centrum zysku i centrum inwestycji.
Autor zwraca szczególną uwagę na pojęcie „odpowiedzialności”: „Przez samą „odpowiedzialność” rozumiemy, po pierwsze, bezpośredni udział każdego szefa Centralnego Okręgu Federalnego w planowaniu wartości „danych mu” wskaźników, po drugie, wykonywanie swoich obowiązków w taki sposób, aby osiągnąć zamierzone wartości, i po trzecie, odpowiedzialność za ich osiągnięcie po fakcie.” Zatem dla Pawła Borowkowa nie jest istotna nazwa nominalna ośrodka, ale jego cel funkcjonalny. Dopuszcza oczywiście opcję, gdy „menedżerowie na pewnym szczeblu (lub w ogóle przedsiębiorstwa) z przyczyn obiektywnych nie mogą wpłynąć na jakiś wskaźnik, a zatem nie są w stanie w pełni za to odpowiedzieć, a jedynie go przyjąć na konto. Najczęstszym przykładem są narzucone z góry koszty dla działów sprzedażowych, na podstawie których wskazane jest rozróżnienie CD z rzeczywistą odpowiedzialnością i Centrum Rachunku Kosztów posiadającego jedynie funkcję księgową.” Tym samym autor artykułu nie mieć koncepcję „Centrum księgowego” jako takiego, jest to rodzaj opcji pomocniczej, gdy z obiektywnych powodów naprawdę niemożliwe jest przypisanie jednego lub drugiego centralnego okręgu federalnego do odpowiedniego rodzaju klasyfikacji. Ale jest to raczej wyjątek niż reguła.
Wreszcie celem tworzenia struktury finansowej jest określenie „... kto jest odpowiedzialny za jakie wskaźniki w przedsiębiorstwie. Budżety są narzędziem przypisywania i ściągania tej właśnie odpowiedzialności. Rzeczywiście budżetowanie opiera się na dwóch równie ważnych i niezbędnych strukturach - finansowej i budżetowej…”. Zatem dla Pawła Borowkowa struktura finansowa jest sprawą pierwotną i to ona dodatkowo determinuje hierarchię Centralnego Okręgu Federalnego i sprowadza go do określonej formy budżetowej.
Ponadto Borovkov w swoim artykule podaje jako przykład rozwój struktury finansowej faktycznie działających przedsiębiorstw, dla których specjaliści firmy ustalają budżet. I tak dla grupy spółek handlowych „MONRO” (Nowosybirsk) kryterium identyfikacji Centralnego Okręgu Federalnego były obszary biznesowe: „Trudności w ustalaniu budżetowania: niejednoznaczność w podziale kosztów sklepów pomiędzy obszary sprzedaży detalicznej obuwia i rajstop. Proponowane rozwiązanie: alokacja czterech niezależnych obszarów biznesowych w formie cyfrowego modelu biznesowego: hurtownia obuwia, hurtownia rajstop, sprzedaż detaliczna obuwia, sprzedaż detaliczna rajstop. Jednocześnie sklepy zostały przeniesione do osobnego sklepu centralnego, a do całkowitych kosztów obuwia i rajstop zastosowano metodę Direct Costing, czyli nie alokując kosztów, ale obejmując je kwotą dochodu krańcowego według powierzchni. TsMD Footwear Retail, TsMD Tights Retail i wspólny sklep centralny Stores utworzyły centrum rejestrowania dochodu krańcowego. Ponadto przydzielono spółkę zarządzającą płytami CD do rejestrowania innych dochodów finansowych całej firmy oraz spółkę zarządzającą płytami CD do rejestrowania wydatków administracyjnych, finansowych i innych.
Dzięki temu rozwojowi można wyraźnie wyobrazić sobie, jaką hierarchię Centralnego Okręgu Federalnego buduje autor: na najwyższym szczeblu znajduje się centrum inwestycyjne (jest to całe przedsiębiorstwo Monroe, wszystko, co wchodzi w strukturę ta firma). Centrum zysku, zgodnie z proponowanym schematem, pokrywa się z centrum inwestycyjnym, to znaczy samą firmą Monroe, jako zestaw krańcowych centrów dochodów i centrów kosztów. Każdemu obszarowi biznesowemu przydzielono własne centrum – ośrodek dochodu krańcowego, a jeśli obszary prowadzące sprzedaż hurtową są niezależne, to handel detaliczny (obuwie/pończochy) jest podporządkowany jednemu wspólnemu centrum kosztów – sklepowi.
Dla innego przedsiębiorstwa Wine World specjaliści Intalev opracowali następującą strukturę finansową: „Trudności w ustalaniu budżetowania: kierownictwo firmy jest zainteresowane zarządzaniem dochodami poprzez podzielenie ich według rodzaju ładunku, podczas gdy nie da się podzielić kosztów według tej samej zasady . Proponowane rozwiązanie: alokacja dwóch obszarów biznesowych - CD (usługi doradcze i usługi celne, a w ramach CD usługi celne CD zostały podzielone według rodzaju ładunku, a CD - według podstawy funkcjonalnej). To rozwiązanie było optymalne, gdyż alokacja ładunku cyfrowego według rodzaju ładunku była niepraktyczna. Centralne centrum kontroli Administracja zostało również przydzielone do zarządzania wydatkami administracyjnymi, a centralne centrum kontroli i centralne centrum kontroli Finanse zostały przydzielone do kontrolowania dochodów i wydatków związanych z działalnością finansową.
Dzięki temu przykładowi możemy stwierdzić, że specjaliści firmy z powodzeniem łączą różne możliwości alokacji centralnego okręgu finansowego (zarówno według linii biznesowej, jak i metody funkcjonalnej), w oparciu o potrzeby samego przedsiębiorstwa, obiektywne warunki zewnętrzne i wewnętrzne, a także jako skupienie się na życzeniach klienta.
Zatem Pavel Borovkov postrzega formę macierzową jako podstawę do budowania struktury finansowej przedsiębiorstwa, z alokacją nie tylko centralnych okręgów finansowych, ale także kompleksowych ośrodków centralnych odpowiedzialnych za funkcję księgową. W przeciwieństwie do Olega Dronczenki jego podejście do budowania struktury finansowej jest bardziej ustrukturyzowane i funkcjonalne, dzięki bardziej precyzyjnemu określeniu celów i zadań struktury finansowej oraz metodom wyznaczania centralnego okręgu finansowego.
Taka struktura nie jest jednak optymalna z następujących powodów: po pierwsze, ponieważ autor reprezentuje jedynie najwyższy poziom, nie widzimy, jak ten schemat wygląda w całości, jednak idąc za logiką autora, można założyć, że takie podejście prowadzi do przeciążanie schematu elementami, mimo że są one niezbędnym ogniwem. Ponieważ linie biznesowe (w przypadku firmy Monroe) – hurtowa i detaliczna – sprzedają identyczne towary – rajstopy i obuwie, produkowane w pojedynczych obszarach produkcyjnych, niemożliwe staje się ich jednoznaczne oddzielenie. W tym zakresie można przyjąć, że usługi funkcjonalne tego samego typu funkcjonują niezależnie od siebie.
W czasopiśmie „Dyrektor Finansowy nr 5 (maj) 2003” ukazał się artykuł „Jak opracować i wdrożyć system rachunkowości zarządczej w przedsiębiorstwie”, którego autorem jest Alexey Molvinsky, dyrektor generalny firmy Cogito Investment. Podjęto w nim problematykę tworzenia systemu rachunkowości zarządczej i jako jednego z elementów budowania struktury finansowej przedsiębiorstwa. Zatem dla autora artykułu celem tworzenia struktury finansowej jest możliwość jednoznacznego określenia, które działy są w stanie dostarczyć niezbędnych danych do rachunkowości zarządczej.
Przydziela wszystkie centralne okręgi federalne na podstawie zakresu władzy i odpowiedzialności. Ponadto
Centra kosztów mają swój własny dział: „Standardowe centrum kosztów to dział (zespół działów), którego kierownik jest odpowiedzialny za osiągnięcie zaplanowanego poziomu kosztów na jednostkę produktu (pracy, usługi) (na przykład dział, dział zakupów). Centrum kosztów zarządzania to pion (zespół pionów), którego kierownik odpowiada za osiągnięcie zaplanowanego poziomu kosztów całkowitych (np. księgowość, administracja). „Jest to swego rodzaju oddzielenie części ogólnej od szczegółowej . To samo miało miejsce w pracach poprzednich autorów, z tą tylko różnicą, że wyszczególniali nie koszty, ale dochody.
Aleksiej Mołwinski konstruktywnie podchodzi do kwestii organizacji systemu finansowego i proponuje nie tylko wyodrębnienie centralnych okręgów finansowych, ale także nadanie im poziomu i kodu. Można zrozumieć, dlaczego Molivinsky stosuje dokładnie takie zintegrowane podejście - jego głównym zadaniem jest prowadzenie rachunkowości zarządczej.
Główną kwestią, na której chciałbym się skupić, jest przykład z własnego doświadczenia, który autor opublikował w artykule: „Obecnie struktura zarządzania naszą organizacją ma charakter projektowy: każde centrum generujące dochód jest traktowane jako odrębny projekt . Podobnie przydzielamy oddziały i spółki zależne do takich centralnych okręgów federalnych. Nasza firma stale się rozwija: zwiększają się obroty handlowe, poszerzają się grupy produktowe, wprowadzane są nowe projekty dystrybucji produktów. W związku z tym zmienia się struktura organizacyjna i finansowa przedsiębiorstwa. Dlatego strukturę finansową należy tak zaprojektować, aby można ją było dostosować do nowo powstających ośrodków odpowiedzialności finansowej.” Możemy zatem stwierdzić, że kolejnym problemem w tworzeniu struktury finansowej jest problem „mobilności” tej struktury, jej zdolności do zmian w zależności od okoliczności zewnętrznych i wewnętrznych, jej zdolności do mobilności i responsywności.
Niniejsza publikacja jest komentarzem Siergieja Bezhina, starszego konsultanta firmy konsultingowej ITeam, do artykułu „Centra odpowiedzialności finansowej” A.V. Mislavsky’ego w czasopiśmie „Double Entry” nr 10. Siergiej Bezhin cel budowy struktury finansowej widzi jako: „podział odpowiedzialności za osiąganie wyników finansowych” i rozważa go właśnie z punktu widzenia budżetowania. Tak więc, jeśli priorytetem Olega Dronczenki nadal było Budżetowanie, a struktura finansowa była niejako „wtórna” lub „oficjalna”, tutaj autor, wręcz przeciwnie, pokazuje ich związek: „Tworzenie struktury finansowej przedsiębiorstwa, a mianowicie przydział ośrodków odpowiedzialności finansowej (FRC), - pierwszy krok w kierunku stworzenia systemu budżetowania. Każdy oddział firmy ma swój wkład w końcowy wynik finansowy firmy (w postaci zwiększania przychodów lub dokonywania wydatków) i musi odpowiadać za swoje działania: planować, raportować wyniki. To na delegowaniu odpowiedzialności budowany jest proces budżetowania.” Oznacza to, że jeśli celem budowania struktury finansowej jest podział odpowiedzialności za osiąganie wyników finansowych, staje się jasne, że struktura finansowa jest równie ważna i konieczna jak budżetowanie, jak i taki.
W odróżnieniu od poprzednich autorów Siergiej Bezhin identyfikuje 4 centralne okręgi federalne pod względem zakresu uprawnień i obowiązków oraz bada ich odmiany i narzędzia zarządzania budżetem: „ Centrum kosztów-- jednostka strukturalna odpowiedzialna za wykonanie określonej ilości pracy (zadania produkcyjnego) w ramach środków przeznaczonych na te cele. Z reguły większość oddziałów firmy należy do tego typu centralnego okręgu finansowego. Przede wszystkim produkcja (warsztaty produkcji głównej i pomocniczej, działy serwisowe). Jednocześnie centrum kosztów może również posiadać przychody (na przykład przychody ze sprzedaży usług zewnętrznych przez dział transportu), ale jeśli ich wartość jest nieznaczna, a świadczenie tych usług nie jest głównym przedmiotem działalności firmy Centralny Okręg Federalny definiuje się jako centrum kosztów. Narzędziami zarządzania budżetem dla tego typu centralnego okręgu finansowego są Budżet Produkcji (program produkcyjny) i Budżet Kosztów (lub Szacunek Kosztów). Jako rodzaj centrów kosztów można wyróżnić centra zakupów i administracyjne centra kosztów. Centrum zakupów- jest to rodzaj centrum kosztów, które odpowiada za terminowe i pełne zaopatrzenie przedsiębiorstwa w niezbędne zasoby materialne w granicach przeznaczonych na te cele. Takimi centrami odpowiedzialności są na przykład działy zakupów. Narzędziami zarządzania budżetem dla tego typu centralnej dzielnicy finansowej są Budżet Zakupów (może obejmować koszty transportu) i Kosztorys. Centrum kosztów zarządzania- Jest to rodzaj centrum kosztów, odpowiada za jakość realizacji funkcji zarządczych. Ten typ obejmuje aparat zarządzania firmą, w większości przypadków bez podziału na elementy strukturalne (dyrekcje, wydziały). Narzędziem zarządzania budżetem dla tego typu centralnego okręgu federalnego jest Szacunek Kosztów Zarządzania. Autor rozważa zatem nie tylko możliwe podejścia, ale także wyjaśnia, jakie mogą istnieć opcje ich modyfikacji. Tym samym granice Centralnego Okręgu Federalnego stają się mobilne i mogą być rozszerzane w zależności od sytuacji. Autor artykułu nie jest ściśle związany z ramami, dopuszcza pojawienie się nowych podziałów strukturalnych, ale jasno stawia wymagania dotyczące definicji centralnego okręgu finansowego: „Identyfikując ośrodek odpowiedzialności finansowej, należy uwzględniać możliwość jednoznacznego określenia listy wyrobów, robót lub usług świadczonych na rzecz klientów zewnętrznych lub wewnętrznych działów strukturalnych. Ośrodek odpowiedzialności finansowej charakteryzuje się niezależnością finansową, to znaczy jego kierownik musi mieć możliwość ustalania wyniku finansowego Centralnego Okręgu Federalnego i zarządzania nim. Działalność centrum odpowiedzialności jest planowana i kontrolowana poprzez system kluczowych wskaźników.” Tutaj autor po raz pierwszy skupia się na procesach „wewnętrznych” i „zewnętrznych”. Mamy tu więc do czynienia z pewną optymalizacją, czyli połączeniem pozytywnych efektów procesu biznesowego i organizacji funkcjonalnej przedsiębiorstwa.
Autor dzieli procesy biznesowe na zewnętrzne i wewnętrzne. Dzięki takiemu podejściu usługi funkcjonalne „wspólne” dla przedsiębiorstw zewnętrznych, takie jak zaopatrzenie, logistyka, produkcja, reklama i finanse, można rozdzielić na niezależny proces biznesowy. Dzięki tej strukturze będą oni reprezentować niezależne jednostki biznesowe, za których odpowiedzialność finansową odpowiada Centrum Profit.
Podobnie jak inni autorzy Siergiej Bezhin buduje hierarchię centralnych okręgów finansowych i, podobnie jak inne IK, jest to najwyższy szczebel: „W praktyce w większości przypadków jako centrum inwestycyjne wyznaczane jest samo przedsiębiorstwo jako całość, gdyż jedynie jego zarząd określa politykę inwestycyjną, strukturę i wielkość środków trwałych oraz kontroluje sytuację finansową całej spółki. Odpowiedzialność za działalność przedsiębiorstwa obejmuje także kontrolę bieżącej działalności, dlatego najczęściej ośrodek ten określany jest jako ośrodek zysku i inwestycji. Centrum zysków i inwestycji obejmuje dedykowane centra przychodów i centra kosztów. Jeżeli istnieją piony strukturalne odpowiedzialne za wyniki finansowe niektórych rodzajów działalności (np. przedsiębiorstwa produkcyjne wchodzące w skład holdingu, posiadające odrębne rynki zbytu, własnych dostawców, samodzielnie ustalają politykę cenową, ale nie podejmują decyzji o inwestowanie zysku uzyskanego w wyniku bieżącej działalności), powstają centra zysków, centra przychodów i centra kosztów. Centra zysku mogą być tworzone nie tylko w oparciu o odrębną jednostkę strukturalną, ale także w ramach kilku jednostek strukturalnych różnych działów przedsiębiorstwa, zlokalizowanych w ramach tego samego łańcucha technologicznego lub produktowego. Ponadto w ramach takiego centrum zysku wyróżnia się własne, podległe mu centra dochodów i centra kosztów. Późniejsza alokacja centrów kosztów uzależniona jest od złożoności struktury organizacyjnej i potrzeby delegowania uprawnień (np. w ramach centrum kosztów można alokować centra kosztów znajdujące się niżej w strukturze). Przykład takiej konstrukcji pokazano na ryc. 1.
Ryż. 1
Zatem wszystkie centra z wyjątkiem QI są „równe” i „podzielne”. Kolejną kwestią, o której autor artykułu mówi, ale na której się nie skupia, jest relacja pomiędzy strukturą finansową i organizacyjną. Dlatego już na samym początku artykułu zauważa: „Struktura finansowa to tylko jeden z odcinków struktury zarządzania spółką. Dlatego nie zawsze słuszne jest wiązanie go sztywno ze strukturą organizacyjną” i dalej czytamy: „Zbiór wzajemnie powiązanych i podległych ośrodków odpowiedzialności reprezentuje strukturę finansową przedsiębiorstwa, która opiera się na strukturze organizacyjno-funkcjonalnej, ale nie zawsze się z tym pokrywa. Kilka oddziałów firmy można zdefiniować jako jeden centralny okręg finansowy (na przykład usługi zarządzania można zdefiniować jako centrum kosztów, na którego czele stoi szef firmy), jednocześnie kilka centralnych okręgów finansowych można przypisać w ramach jednego strukturalnego jednostki (przykładowo w domu handlowym można wyodrębnić ośrodek przychodów handlu hurtowego i ośrodek przychodów zagranicznej działalności gospodarczej.” Tym samym jest to pierwszy autor, który zidentyfikował kolejny problem w budowaniu struktury finansowej przedsiębiorstwa – koincydencję lub niedopasowanie struktury finansowej i organizacyjnej. Siergiej Bezhin jest zdania, że strukturę finansową buduje się na zasadach struktury organizacyjnej, jednak ponieważ ta pierwsza podlega wyraźniejszemu podziałowi, powstają nowe „bloki”, których nie ma w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa, ale bez których budżetowanie nie jest możliwe. niemożliwe.
Ostatni artykuł, który został wybrany do analizy, został również zamieszczony na portalu firmy doradczej ITeam i poświęcony jest budowaniu struktury finansowej innowacyjnej jednostki biznesowej. Jego autor, Egor Topchiev, jest specjalistą ds. przedsiębiorstw, który opracowuje system budżetowania dla branż opartych na wiedzy i zaawansowanych technologii, a także dla organizacji o różnych formach własności w okresie rozwoju innowacji (ulgi podatkowe, zagraniczne wsparcie, ukierunkowane innowacyjne ukierunkowanie kredytów z zagranicy, reklama krajowych innowacji na rynku światowym, rozwój leasingu sprzętu high-tech itp.).
Dla takich przedsiębiorstw autor proponuje podejście projektowo-funkcjonalne jako podstawę identyfikacji Centralnego Okręgu Federalnego: „Logiczne jest zastosowanie wszystkich funkcji zarządczych IBE (jednostki biznesowej inwestycyjnej) do konkretnych innowacyjnych programów (projektów), ponieważ działania IBE w odróżnieniu od produkcyjnych jednostek biznesowych nastawionych jest nie na seryjną lub masową produkcję wyrobów, lecz na stworzenie pojedynczej innowacji (od pomysłu po konkretną wiedzę, know-how, prototyp czy wzór przemysłowy).” Autor artykułu dotyka jednocześnie relacji pomiędzy strukturą organizacyjną a strukturą finansową przedsiębiorstwa: „Struktura finansowa IBE powinna opierać się na jej strukturze organizacyjnej, aby uniknąć sprzeczności pomiędzy mechanizmami zarządzania finansami i organizacją .” Można zatem stwierdzić, że Egor Topchiev oddziela pojęcia struktury organizacyjnej i finansowej i twierdzi, że zmiany i postęp są możliwe, ponieważ w przeciwieństwie do „standardowej” produkcji, wypuszczanie innowacyjnych produktów nie jest produkowane masowo. Jest bardziej podatny na zmiany i krótkotrwały, a jego granice są bardziej mobilne. Dlatego za podstawę przyjmuje się strukturę organizacyjną i na jej podstawie budowana jest struktura finansowa, czyli alokacja Centralnego Okręgu Federalnego.
„Maksymalnej efektywności zarządzania finansami w IBE, która faktycznie zarządza innowacyjnymi projektami, nie można osiągnąć, jeśli projektami nie są centra księgowości finansowej (FAC). Obiekt zarządzania finansami jest podmiotem zarządzania finansami, jeżeli określona sekcja analityczna dla wszystkich wskaźników finansowych, w których uczestniczy ten obiekt, dostarcza informacji finansowych dla tego obiektu. W związku z tym kierownicy projektów powinni działać jako centra odpowiedzialności finansowej (FRC), tj. musi odpowiadać przed kierownictwem IBE za stronę finansową realizowanych projektów” – mówi Egor Topchiev.
Tym samym każdy projekt inwestycyjny realizowany w przedsiębiorstwie dzieli się z kolei na IBE, którym przypisuje się status CFU, menadżerem każdego CFU jest CFO, gdyż to on odpowiada za wynik finansowy realizowanego projektu . Następnie autor skupia swoją uwagę na „ogólnych strukturach” zapewniających pracę różnych IBU i przypisuje im nazwę centrum kosztów (centrum kosztów): „jest to źródło pozyskiwania informacji o kosztach, w przeciwieństwie do DFI, które są ich „punkt łączący”.
Zatem specjalista firmy widzi strukturę finansową IBE w następujący sposób:
Z tego diagramu jasno wynika, że struktura finansowa budowana jest tutaj w oparciu o strukturę organizacyjną, gdzie główną jest szef IBE, który deleguje uprawnienia kierownikom projektów, którzy z kolei odpowiadają za wyniki finansowe projektu realizowane projekty. Obecność „od końca do końca” jednostek strukturalnych obsługujących kilka projektów jednocześnie wskazuje, że schemat ten należy do postaci macierzowej.
Jedną z metod szeroko stosowanych w naukach politycznych jest analiza porównawcza. Z punktu widzenia logiki formalnej porównanie jest działaniem mającym na celu ustalenie oznak podobieństwa lub różnicy między dwoma lub większą liczbą porównywalnych zdarzeń lub zjawisk, gdyż „ten, kto zna jedno, nie zna żadnego”. D. Dumas zasłynął z powiedzenia: „Jeśli chcesz poznać Greków i Rzymian, ucz się angielskiego i francuskiego”.
W oparciu o zasadę porównania Platon, Arystoteles, Polibiusz, Tytus Lukrecjusz Carus, N. Machiavelli, S.L. Monteskiusz, K. Marks, F. Engels, W. Sołowjow, P. Nowgorodcew, W. Lenin, L. Tichomirow i inni zbudowali swoje typologie struktury społecznej i rządowej, reżimów politycznych, struktur władzy, form rządów itp. W sensie współczesnym analiza porównawcza powstała w latach 50. XX wieku. Zwolennicy tej metody wychodzą z założenia, że zasada porównań w polityce koncentruje się przede wszystkim na ukazaniu, według określonych parametrów, cech wspólnych życia politycznego różnych krajów, narodów i epok. Nie może jednak ograniczyć się do tego samego, gdyż w polityce mamy do czynienia z systemami o szczególnej złożoności. W tym obszarze ogromne znaczenie mają takie „ruchome zmienne”, jak osobowość przywódcy politycznego, dynamika systemów politycznych, równowaga sił politycznych, zachowanie elektoratu itp.
Analiza porównawcza pozwala na rozważenie konkretnych zjawisk w świetle różnych przesłanek historycznych i społecznych i polega na wykorzystaniu zmiennych o dość złożonym porządku, które można badać w porównaniu. Badania porównawcze wymagają porównania parametrów na tle jednorodności rzeczywistej lub analitycznej w celu zidentyfikowania czynników motywujących zmienność.
Przedmiotem analizy porównawczej są z reguły zdarzenia, procesy, struktury, funkcje różnych systemów i reżimów politycznych, rozmieszczenie uczestników wydarzeń politycznych i poziom ich władzy, a także instytucje państwowe, organy ustawodawcze, partie i systemy partyjne, systemy wyborcze, instytucja prezydenta, mechanizmy kształtowania kultury politycznej i socjalizacji politycznej, styl kierowania politycznego.
W analizie porównawczej należy wziąć pod uwagę fakt, że polityka każdego państwa jest realizowana w kontekście jego wartości politycznych, mitów, ideologii i logicznie wynikającej kultury politycznej, a także środowiska fizycznego. Wszystko to reprezentuje całość doświadczeń narodowo-politycznych, zróżnicowanych w każdym kraju. W związku z tym badanie środowiska jest bardzo ważne. W tym przypadku analizowane są: a) geografia, która odgrywa dużą rolę w kształtowaniu struktury społeczno-politycznej państwa; b) gospodarkę, gospodarkę narodową jako całość, z uwzględnieniem sektorów produkcji materialnej i sfer pozaprodukcyjnych, które w dużej mierze determinują ustrój polityczny; c) religia, która nadaje społeczeństwu specyfikę społeczno-kulturową; d) komunikacja – przepływ informacji w przód i w tył; e) edukacja, z punktu widzenia jej związku z polityką: im wyższy i lepszy poziom wykształcenia podmiotów życia politycznego, tym większe prawdopodobieństwo ich konwencjonalnego udziału w procesie politycznym; e) historia państwa; g) ideologie i przekonania polityczne.
Z punktu widzenia metodologii analizy porównawczej obejmuje ona:
· zbieranie i opisywanie faktów w oparciu i z zastrzeżeniem stosowania starannie opracowanych schematów klasyfikacyjnych;
· identyfikacja i opis tożsamości i różnic;
· formułowanie zależności pomiędzy elementami procesu politycznego, zjawiskami społeczno-politycznymi w formie hipotez eksperymentalnych;
· weryfikacja (testowanie) hipotez próbnych poprzez obserwacje empiryczne w celu opracowania wstępnych pomysłów;
· przyciąganie czynników potwierdzających, niektóre podstawowe hipotezy.
Najważniejszym zadaniem benchmarkingu jest gromadzenie i kompilacja danych. Gromadzenie danych wymaga spójnego układu logicznego. Jeżeli z jakiegoś powodu nie można stworzyć takiego schematu (np. ze względu na nierozwinięte narzędzia metodologiczne, brak wyposażenia teoretyczno-metodologicznego obiektu badań itp.), można stworzyć schemat próbny, który uwzględnia współzależność pomiędzy niektórymi z najistotniejszych aspektów badanego obiektu, a także różnymi czynnikami pozapolitycznymi (ekonomicznymi, kulturowymi, społecznymi) mającymi na niego wpływ.
Korzyści z benchmarkingu są niezaprzeczalne. Jej zastosowanie pozwala na identyfikację ogólnych parametrów i wzorców zjawisk politycznych w różnych krajach i systemach oraz wykorzystanie doświadczeń ich funkcjonowania we własnym kraju, z uwzględnieniem jego specyfiki narodowej. Badania porównawcze pozwalają pełniej ujawnić konkretne narzędzia osiągania postawionych celów, co znacznie ułatwia wdrożenie uzyskanych pozytywnych wyników w praktykę. Jednocześnie porównanie jest bardzo względne.
Więcej na ten temat Analiza porównawcza:
- ROZDZIAŁ 4 MIEJSCE PREZYDENTA W SYSTEMIE PODZIAŁU WŁADZ: ANALIZA PORÓWNAWCZA
- ANALIZA PORÓWNAWCZA WSPÓŁCZESNYCH SYSTEMÓW DEMOKRACJI POLITYCZNEJ
- POLITYKA I ZARZĄDZANIE SPOŁECZNE: ANALIZA PORÓWNAWCZA POLITYKI
- 11.2. Analiza porównawcza czynników krajowych i zagranicznych
W trakcie studiów lub badań często musisz pisać artykuły na temat analizy porównawczej. Na przykład porównaj i skontrastuj dwie postacie historyczne, dwie teorie polityczne, dwa trendy społeczne, dwa procesy naukowe itp. Klasyczna struktura analizy porównawczej polega na porównaniu kilku obiektów. Celem autora jest identyfikacja i porównanie ich podobieństw i różnic.
Istnieją różne sposoby analizy porównawczej. Zastanówmy się jednak nad kluczowymi punktami, które powinna zawierać praca z analizą porównawczą.
1. Kontekst. Określ kontekst, w odniesieniu do którego przeprowadzisz analizę porównawczą. Innymi słowy, opisz problem, teorię, pomysł, który zawiera obiekty, które chcesz porównać. Przykładowo, jeżeli analizujemy dwie podobne normy prawne, warto poruszyć kwestie obszaru prawa, w którym mają one zastosowanie. Aby były bardziej przekonujące, podstawą nie powinny być własne wnioski, ale link do wiarygodnych źródeł. Analiza porównawcza bez kontekstu pozbawi Cię fundamentu, na którym będziesz budować swoje argumenty w procesie porównywania wybranych obiektów.
2. Powody porównania. W opracowaniu należy uzasadnić powód, dla którego porównuje się wybrane obiekty. Na przykład decydujesz się porównać, co jest zdrowsze dla zdrowej diety: kapusta czy buraki. Czytelnikom należy pokazać logikę, jaką się kierował przy wyborze obiektów do porównania. I wyjaśnij, dlaczego nie porównujesz wartości odżywczych marchewki i ogórków? Jest to konieczne, aby czytelnik zobaczył, że Twój wybór jest logiczny i świadomy, a nie narzucony lub wzięty znikąd. Podaj zatem powody swojego wyboru.
3. Argumenty. Piszesz analizę porównawczą, więc logiczne jest operowanie faktami, które można i należy porównywać przy porównywaniu dwóch obiektów. Twoje stwierdzenia mają na celu pokazanie, w jaki sposób obiekty odnoszą się do siebie. Czy te obiekty uzupełniają się, czy wzbogacają? Czy są one sprzeczne, kwestionują lub wykluczają się nawzajem? Celem wysuwanych argumentów jest pokazanie relacji pomiędzy dwoma obiektami. Twoje fakty budowane są na podstawie kontekstu idei (problemu, teorii), z której wyodrębniłeś porównywane obiekty (patrz punkt 1). Pokazując powiązania między obiektami, można użyć słów: „podczas gdy”, „wręcz przeciwnie”, „dodatkowo”, „uzupełniając”, „wyłączając” itp.
4. Metody analizy porównawczej. Po napisaniu wstępnej części pracy: kontekstu, powodów porównania i argumentacji określ, w jaki sposób będziesz porównywać obiekty. Istnieją trzy metody:
A) najpierw określ wszystkie zalety i wady obiektu X, a następnie - obiekt Y.
B) sekwencyjnie porównywać podobne elementy obiektów, jeden po drugim X i Y.
B) porównaj X i Y , kładąc większy nacisk na jeden z obiektów. Ta metoda jest zalecana, jeśli X i Y nie da się w pełni porównać. Tak, obiekt X może działać jako narzędzie do określenia, czy obiekt jest zgodny Y argumenty, które podałeś w punkcie 3.
Jedną z tradycyjnych technik szeroko stosowanych w analizie jest porównanie. Porównanie - jest naukową metodą poznania, za pomocą której określa się ogólność i specyfikę zjawisk ekonomicznych, bada się tendencje i wzorce ich rozwoju.
Im więcej podstaw do porównań, tym pełniejsze wyniki analizy.
Porównanie może być wyniesionym :
Z planem monitorowania i oceny realizacji planu;
Z poprzedniego okresu na badanie zjawiska w dynamice;
Posiadanie modelu ekonomicznego umożliwiającego ustalenie zakresu, w jakim osiągana jest teoretycznie możliwa najlepsza wartość wskaźnika;
Z wiodącymi średnimi wskaźnikami przedsiębiorstw i branży.
Aby zastosować technikę porównawczą, wskaźniki muszą być porównywalne. Porównywalność wskaźników zapewnia się poprzez stosowanie różnych technik doprowadzenia wskaźników do porównywalnej postaci. Techniki takie obejmują neutralizację czynników cenowych i ilościowych.
Neutralizując czynnik cenowy w celu porównania wielkości produkcji dla dwóch okresów, jeden z nich należy przeliczyć na ceny innego okresu, tj. obecne ilości w porównywalnych cenach. Jednocześnie rozwiązano kwestię metodologiczną, które ceny przyjąć jako ceny porównywalne – te obowiązujące w okresie sprawozdawczym lub bazowym.
Neutralizując czynnik ilościowy, wszystkie wskaźniki przelicza się według jednego, najczęściej rzeczywistego wskaźnika ilościowego. Na przykład planowane i rzeczywiste koszty produkcji różnią się nie tylko ze względu na zmiany kosztów poszczególnych rodzajów produktów, ale także ze względu na zmiany w ilości każdego rodzaju wyprodukowanego produktu. W takim przypadku planowaną wielkość kosztów należy przeliczyć na rzeczywistą wielkość produkcji każdego rodzaju, a następnie porównać ją z rzeczywistą wysokością kosztów.
Wyróżnia się: rodzaje analiza porównawcza:
1) poziomy, w którym wyznaczane są bezwzględne i względne odchylenia rzeczywistego poziomu wskaźnika od poziomu bazowego;
2) pionowy , za pomocą którego badana jest struktura obiektu badawczego poprzez obliczenie ciężarów właściwych części jako całości;
3) modny analiza - przy badaniu względnych stóp wzrostu i wzrostu wskaźników na przestrzeni kilku lat do poziomu roku bazowego, tj. podczas badania szeregów czasowych;
4) jednowymiarowy , w którym porównanie przeprowadza się przy użyciu kilku wskaźników jednego obiektu lub kilku obiektów według jednego wskaźnika;
5) wielowymiarowy , w którym porównuje się kilka obiektów według zestawu wskaźników (na przykład przy ocenie konkurencyjności produktów).
Wykład 2
3.5. Zastosowanie w analizie wartości średnich i względnych, grupowania i technik bilansowych.
3.6. Wykorzystanie wskaźników w analizie.
3.7. Metoda graficzna.
3.5. Wykorzystanie w analizie wartości średnich i względnych, grupowań i metod bilansowych.
Aby ujawnić ogólne trendy zmian w tekście lub innych zjawiskach w procesie ich analizy, powszechnie stosuje się wartości względne i średnie.
Procenty służą do badania stopnia realizacji planu, oceny dynamiki wskaźników i wyrażania jakościowych cech zjawisk (na przykład rentowności produktu).
Współczynniki oblicza się jako stosunek dwóch powiązanych ze sobą wskaźników, z których jeden przyjmuje się za podstawę.
Wielkości względne wykorzystuje się także w badaniu struktury zjawisk i procesów.
W praktyce obok wartości względnych często stosuje się wartości średnie. Stosuje się je do uogólnionej ilościowej charakterystyki zbioru jednorodnych zjawisk według jakiejś cechy. Najczęściej, aby odzwierciedlić zjawiska masowe, obliczana jest średnia liczba, średnia płaca itp. Analiza ekonomiczna wykorzystuje różne rodzaje średni:
Średnia arytmetyczna:
Średnio chronologiczny;
Średnia geometryczna;
Średnia ważona;
- moda;
Mediana.
Technika grupowania jest jedną z głównych metod analizy ekonomicznej i badania procesów społeczno-gospodarczych.
Aby zbiór danych pierwotnych mógł zostać wykorzystany do wniosków ekonomicznych, należy go usystematyzować. Grupowanie to połączenie jakościowo jednorodnych zjawisk lub procesów w pewne grupy lub podgrupy w oparciu o pewną cechę.
W zależności od zadań analitycznych stosuje się:
typologiczny;
Strukturalny;
Grupowania analityczne.
Przykład grupowanie typologiczne Może istnieć grupowanie przedsiębiorstw według rodzaju własności.
Grupy strukturalne pozwalają zbadać wewnętrzną strukturę przedmiotu badań, relacje między jego poszczególnymi częściami. Z ich pomocą badają na przykład skład pracowników według zawodu, staż pracy, wiek, zgodność ze standardami produkcyjnymi itp.
Grupowanie analityczne (przyczynowo-skutkowe). służy do określenia nie tylko obecności, ale także kierunku formy powiązania pomiędzy badanymi wskaźnikami. W takim przypadku jeden z nich należy uznać za skutek, a drugi za jego przyczynę lub czynnik. Przykładowo grupowanie czynników według kierunku ich wpływu na koszt produkcji: prowadzące do wzrostu kosztów; prowadzące do jego zmniejszenia.
W zależności od złożoności konstrukcji istnieją dwa rodzaje grupowania: proste i złożone. Używając prosty grupowania badają relacje między zjawiskami pogrupowanymi według jednej cechy. W złożony W grupach taki podział badanej populacji przeprowadza się najpierw według jednej cechy, następnie w ramach każdej grupy według innej cechy itp. W ten sposób możliwe jest budowanie dwupoziomowych i trzypoziomowych ugrupowań, które pozwalają na badanie różnorodnych i złożonych relacji i zależności.
Metoda równowagi polega na porównaniu i zmierzeniu dwóch zestawów wskaźników zmierzających do pewnej równowagi. W efekcie pozwala na identyfikację nowego wskaźnika analitycznego. Na przykład waga metalowa porównuje swoje potrzeby ze źródłami, co skutkuje nadwyżką lub niedoborem metalu. Metoda bilansowa znajduje szerokie zastosowanie w badaniu wykorzystania czasu pracy (bilans czasu pracy), czasu pracy urządzeń (bilans czasu pracy maszyn), a także wykorzystania surowców i zasobów finansowych przedsiębiorstwa.
Wyróżnić salda planowane, raportowe i dynamiczne . Ich porównanie pozwala zidentyfikować czynniki i przyczyny przemieszczania się zasobów.
Istota tej metody jest stosunkowo prosta: porównanie poszczególnych zjawisk i procesów społecznych w celu odkrycia ich podobieństw i różnic. Na podstawie zidentyfikowanych podobieństw wyciąga się domniemany lub dostatecznie uzasadniony wniosek np. o ich jednorodności społecznej, mniej więcej podobnej treści, ogólnym kierunku ich rozwoju itp. W takim przypadku znane dane dotyczące jednego z porównywanych zjawisk lub procesów można wykorzystać do badania innych. Różnice w badanych zjawiskach i procesach ujawnione w trakcie analizy porównawczej wskazują na ich specyfikę, a być może także wyjątkowość niektórych z nich.
Z powyższego wynika, że metoda analizy porównawczej w dużej mierze opiera się na tak ogólnej metodzie naukowej, jak analogia. Jednocześnie w analizie porównawczej zjawisk społecznych stosuje się takie ogólnonaukowe metody myślenia i poznania, jak analiza i synteza, modelowanie, indukcja, dedukcja itp.
Tym metodom odpowiada również system kategorii, tj. najbardziej ogólne pojęcia, w ramach których przeprowadzane są mentalne procedury analizy porównawczej: „porównanie”, „podobieństwo”, „różnica”, „przedmiot porównania”, „podmiot przeprowadzający analizę porównawczą” (ze swoimi poglądami, ideologiami postaw i orientacji wartościowych), „kąt widzenia” porównywanych zjawisk”, „całość”, „część”, „segmentacja” (podzielenie całości na odrębne segmenty w celu ich badania), „jednorodność społeczna” i „społeczna heterogeniczność” badanych zjawisk i procesów, „metoda porównania” itp.
Zasadnicze znaczenie analizy porównawczej polega na uzyskaniu nowych informacji nie tylko o właściwościach porównywanych zjawisk i procesów, ale także o ich bezpośrednich i pośrednich związkach oraz ewentualnie o ogólnych tendencjach w ich funkcjonowaniu i rozwoju. Jak słusznie zauważają francuscy badacze M. Dogan i D. Pelassi, „choć porównanie może początkowo wynikać z poszukiwania informacji, jest jednocześnie kluczem do poznania. To właśnie czyni ją jedną z najbardziej owocnych szkół myślenia”.
Analiza porównawcza przyczynia się do krytycznej rewizji poglądów badacza na pewne zjawiska i procesy społeczne, które rozwinęły się w trakcie jego badań nad konkretnym krajem i które jest on skłonny uznać za uniwersalne, tj. akceptowalne w wielu innych krajach. Analiza porównawcza ujawni jednak specyficzne cechy charakterystyczne dla różnych krajów, nieznane wcześniej badaczowi oraz bezpodstawność twierdzeń o uniwersalności jego wcześniejszych poglądów, które charakteryzuje koncepcja „etnocentryzmu” (czyli ograniczonego do dane z badania jednego kraju), staną się jasne, przede wszystkim nasze własne).
Zatem analiza porównawcza różnych zjawisk i procesów życia społecznego przyczynia się do głębszego poznania ich wspólnych cech i różnic, kierunków ich rozwoju, a także do bardziej uzasadnionej krytycznej oceny doświadczeń własnego kraju i innych krajów. To z kolei stwarza problem asymilacji doświadczeń tych krajów, poszerzania z nimi współpracy w sferach gospodarczych, politycznych, naukowych i innych sferach życia publicznego.
Mechanizm benchmarkingu
Wcześniej wspomniano już o niektórych elementach mechanizmu analizy porównawczej zjawisk i procesów społecznych: ogólnonaukowych metodach poznania (analogia, analiza, synteza itp.) oraz aparacie logicznym (przede wszystkim systemie kategorii stosowanych w operacjach logicznych analiza porównawcza, związane z nią osądy i wnioski).
Rozważmy teraz taką procedurę analizy porównawczej, jak segmentacja: dzielenie
całość na segmenty i wskazanie tych, które będą przedmiotem analizy porównawczej.
Można zatem zidentyfikować takie powiązania w procesie gospodarczym konkretnego społeczeństwa, jak produkcja, dystrybucja, wymiana i konsumpcja wytworzonych dóbr materialnych, a następnie zbadać każde z nich. Jednocześnie dane na ich temat można porównać z danymi dotyczącymi podobnych części procesu gospodarczego w innych krajach i przeprowadzić kompleksową analizę porównawczą. Z systemu stosunków politycznych istniejących w różnych krajach można wyróżnić na przykład relacje władzy ustawodawczej, a także przeprowadzić ich analizę porównawczą. W obu przypadkach identyfikowane są podobne zjawiska, co pozwala na ich bardziej szczegółową i pogłębioną analizę porównawczą.
Przedmiotem analizy porównawczej mogą być procesy społeczne – gospodarcze, polityczne, ideologiczne i inne, a także ich elementy składowe, obejmujące podmioty tych procesów społecznych: klasy, narody, inne grupy społeczne, różne elity, jednostki, a także różnorodne społeczeństwa społeczne. instytucje.
Segmentacja jako metoda analizy porównawczej polega na badaniu nie tylko właściwości strukturalnych badanego zjawiska, ale także charakteru jego funkcjonowania w ramach całości (np. różne społeczeństwa). Należy pamiętać, że dopiero badając funkcjonowanie jakiegoś zjawiska społecznego w ramach całości, w tym odpowiedniego systemu gospodarczego, politycznego czy całego społeczeństwa, można uzyskać rzetelną wiedzę o jego rzeczywistym istnieniu i roli w społeczeństwie, gdyż zawsze funkcjonuje i przejawia się w kontekście konkretnego społeczeństwa.
Ważnymi etapami analizy porównawczej jest przetwarzanie uzyskanych danych, ich systematyzacja i interpretacja naukowa, która obejmuje „jednoczesną analizę i syntezę, poszukiwanie dowodów empirycznych i formułowanie pojęć” oraz inne operacje logiczne. W każdym razie należy wykazać zasadność zjawisk i procesów ich podobieństw i różnic odkrytych w analizie porównawczej, ujawnić ich społeczną naturę, bezpośrednie przyczyny ich występowania, a także ich społeczne znaczenie. W tym przypadku przydatne wnioski praktyczne można sformułować na podstawie analizy porównawczej.
Analiza porównawcza może odegrać znaczącą rolę w prognozowaniu procesów społecznych. Najprostszą metodą prognozowania jest bezpośrednie porównanie danych na temat rozwoju badanych procesów w różnych krajach.
Twierdzi się na przykład, że model demokracji amerykańskiej jest modelem przyszłości demokracji w rozwiniętych krajach europejskich itp.
Inną metodą prognozowania opartą na analizie porównawczej jest ekstrapolacja (rozkład) uzyskanych danych na przyszłość „w oparciu o szereg hipotez”.
Argumentuje się (nie bez powodu), że prognozowanie porównawcze charakteryzuje się dużą wiarygodnością, „szczególnie w przypadku prognoz krótkoterminowych” i „pozostaje jednym z najbardziej obiecujących podejść w socjologii przyszłości”.