Ocena programów szkolenia personelu. Ocena efektywności szkoleń w przedsiębiorstwie produkcyjnym

Wyślij swoją dobrą pracę do bazy wiedzy jest prosta. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Opublikowano na http://www.allbest.ru/

Praca na kursie

Ocena efektywności szkoleń

Wstęp

Obecnie coraz więcej firm tworzy korporacyjny system szkoleń. Jednak związek między tym a wynikami biznesowymi jest bardzo złożony, ponieważ na wyniki wpływa wiele różnych zmiennych czynników. Jednocześnie rozwój, w tym szkolenie personelu, jest istotną częścią zarządzania. Coraz więcej krajowych firm boryka się z niedoborami wykwalifikowanej kadry i zmuszona jest do rozwijania szkoleń kadr korporacyjnych.

Głównym celem szkolenia personelu jest zapewnienie, że personel przedsiębiorstwa posiada takie kwalifikacje, które pozwolą mu efektywnie wykonywać powierzone mu funkcje, zadania i pracę.

Niniejsza praca poświęcona jest jednemu z najważniejszych problemów zarządzania personelem – technologii oceny personelu, a konkretnie ocenie efektywności szkolenia pracowników w organizacji. Należy zauważyć, że szkolenia pracowników stają się coraz bardziej istotnym i znaczącym obszarem działalności działów HR nowoczesnych rosyjskich firm, które coraz częściej stają przed problemem oceny efektywności szkoleń pracowników. Prawidłowa i kompetentna ocena tego wskaźnika pozwoli organizacji bardziej racjonalnie wydawać środki finansowe na szkolenia i uzyskać maksymalny zysk dzięki zatrudnieniu wysokiej jakości przeszkolonych pracowników.

Obecnie w literaturze specjalistycznej wiele uwagi poświęca się zagadnieniom oceniania, można znaleźć ogromną liczbę artykułów i prac naukowych poświęconych tej tematyce, mimo to nie ma dziś uniwersalnej technologii, za pomocą której można by oceniać efektywność szkoleń. Każda firma indywidualnie stosuje określoną metodę oceny.

Celem zajęć jest zbadanie z naukowego punktu widzenia technologii oceny efektywności szkolenia, jego istoty i metod.

Przedmiotem badania jest ocena efektywności szkolenia kadr organizacji.

Cele tej pracy są następujące:

1. rozważyć koncepcję, cele i rodzaje szkoleń pracowników;

2. analizować metody i etapy procesu szkolenia pracowników;

3. rozważyć ocenę potrzeb szkoleniowych;

4. badać cele określenia efektywności szkolenia;

5. opisywać istotę i metody oceny efektywności szkoleń pracowników.

Temat szkolenia personelu znajduje odzwierciedlenie w książkach A.Ya. Kibanova, Yu.G. Odegova, B.Z. Milnera i innych badaczy. Nie wszyscy jednak zastanawiają się nad problemem oceny efektywności szkoleń. Zagadnienie to zostało omówione szerzej w pracach M. Magura, M. Kurbatowej, A. Parinowej i N.I. Tereszczuka, obejmujący szczegółowe metody oceny efektywności szkolenia personelu.

Ogólne metody badawcze zastosowane w pracy to systematyczne podejście do badanych procesów, analiza i synteza, które pozwalają na sformułowanie najistotniejszych cech badanych procesów.

1. Teoretyczne podstawy szkolenia personelu: koncepcja, rodzaje i metody

szkolenie personelu pracowników

Dziś w rosyjskiej gospodarce istnieje ogromne zapotrzebowanie na młodych specjalistów, gotowych zająć poważne stanowiska w prywatnych firmach. Jednak zdaniem pracodawców nasze uczelnie nie są w stanie kształcić absolwentów nadających się do natychmiastowego wykorzystania.

Nowoczesne firmy starają się zatrudniać młodych ludzi. Tłumaczy się to zarówno ożywieniem gospodarczym w kraju, jak i koniecznością zrekompensowania naturalnego odejścia doświadczonego personelu. Jednocześnie w ostatnich latach młodzi specjaliści zaczęli zatrudniać nie tylko firmy ze sfery handlu, usług, finansów, ale także przedsiębiorstw z sektora realnego.

Jednak zdecydowana większość firm nie oczekuje dziś, że wykształcenie zdobyte na studiach pozwoli młodemu specjaliście od razu zaangażować się w pracę. Absolwent uczelni postrzegany jest przez pracodawców jedynie jako materiał źródłowy do szkolenia pełnoprawnego specjalisty. Wiedza zdobyta na uczelni jest traktowana przez firmy jedynie jako punkt wyjścia do dalszego kształcenia młodego specjalisty; Coraz ważniejszym czynnikiem przy ocenie potencjalnego pracownika jest jego zdolność i chęć adaptacji, uczenia się i rozwoju zawodowego.

Edukacja to specjalnie zorganizowany, kontrolowany proces interakcji nauczycieli i uczniów, mający na celu opanowanie wiedzy, umiejętności i zdolności, kształtowanie światopoglądu, rozwijanie siły i potencjału psychicznego uczniów, rozwijanie i utrwalanie umiejętności samokształcenia zgodnie z celami.

Przyjrzyjmy się tej definicji bardziej szczegółowo.

Po pierwsze, szkolenie jest procesem specjalnie zorganizowanym, to znaczy nie powstaje samoistnie i nie może się odbyć samoistnie; o jego efektywności będzie decydowało wiele czynników, przede wszystkim profesjonalizm menadżera organizującego proces.

Po drugie, jak każdy zorganizowany proces, jest on zorganizowany zgodnie z wyznaczonymi celami, np. szkolenie zawodowe personelu to proces podnoszenia wiedzy i kompetencji, umiejętności i zdolności pracowników oraz ich twórczych działań. Jednak proces uczenia się może realizować wiele innych celów. Każda organizacja sama określa cel, w jakim prowadzi proces szkoleniowy i jakie zadania sobie stawia.

Po trzecie, o wyborze metod nauczania będą decydowały cele, dla jakich proces jest zorganizowany.

Proces edukacyjny to zespół procesów edukacyjnych i samokształceniowych, których celem jest rozwiązywanie problemów edukacji, wychowania i rozwoju osobistego.

W tej definicji należy zwrócić szczególną uwagę na dwa szczegóły:

Proces edukacyjny składa się z dwóch elementów: procesu edukacyjnego i samokształceniowego. Są one ze sobą powiązane, nie mogą efektywnie odbywać się bez siebie, a każdy z nich wyznacza kolejność realizacji drugiego.

Proces edukacyjny ma na celu rozwiązanie trzech problemów: edukacyjnego, edukacyjnego i rozwojowego. To właśnie obecność trzech zadań procesu edukacyjnego pozwala określić jego cele. Rozważmy każde z zadań osobno.

Zadaniem edukacyjnym procesu uczenia się jest ukierunkowanie na zdobywanie przez ucznia wiedzy, umiejętności i zdolności. Zgodnie z tym zadaniem określa się, jaki dokładnie personel będzie przeszkolony. Proces edukacyjny może mieć tylko jeden cel – zdobycie i przyswojenie wiedzy, umiejętności i zdolności. Takie podejście do nauki było powszechne w przeszłości. W tym zadaniu decydującą rolę odgrywa wykorzystanie dwóch procesów: edukacyjnego i samokształceniowego. Wykluczenie któregokolwiek z nich może znacząco obniżyć jakość nauczania.

Zadanie edukacyjne koncentruje się na rozwoju określonych cech osobistych i cech charakteru ucznia. W organizacjach zadanie to można wdrożyć, aby osiągnąć różnorodne cele, na przykład zwiększenie lojalności pracowników, poprawę klimatu psychologicznego poprzez zmniejszenie konfliktów pracowniczych i wiele innych.

Zadaniem rozwojowym jest ukierunkowanie procesu edukacyjnego na potencjał człowieka i jego wykorzystanie. W koncepcji edukacji rozwojowej uczeń jest traktowany nie jako przedmiot wpływów nauczania nauczyciela, ale jako samozmienny przedmiot nauczania.

Wymienione cele procesu uczenia się determinują wiele obszarów jego zastosowań. Priorytet niektórych zadań szkoleniowych będzie zależał od tego, co sobie wyznaczy organizacja. Każda organizacja sama określa, dlaczego prowadzi szkolenia, ale nadal możliwe jest określenie głównych celów, dla których można przeprowadzić proces szkoleniowy:

Poprawa jakości zasobów ludzkich,

Poprawa jakości wyrobów lub usług wytwarzanych przez organizację,

Przeprowadzanie zmian organizacyjnych, w tym dostosowanie do zmieniających się warunków środowiskowych,

Rozwój kadry,

Doskonalenie systemu komunikacji w organizacji,

Kształtowanie kultury organizacyjnej,

Zwiększanie poziomu lojalności wobec organizacji.

Podnoszenie jakości zasobów ludzkich to koncepcja złożona, obejmująca dwa główne elementy: zdobycie przez personel podstawowej wiedzy i umiejętności, a także rozwój cech niezbędnych do skuteczniejszego wykonywania obowiązków zawodowych.

W dzisiejszym szybko zmieniającym się środowisku wiele organizacji staje przed wyzwaniem wdrożenia zmian. Mogą to być różne zmiany: organizacyjne, technologiczne, zmiana najwyższego kierownictwa firmy i wiele innych. Do przeprowadzenia tych zmian potrzebny jest zarówno strategiczny plan rozwoju, jak i optymalna struktura zarządzania organizacją, ale przede wszystkim potrzebna jest wykwalifikowana kadra, potrafiąca brać odpowiedzialność i podejmować decyzje. Dotyczy to szczególnie zarządzania. O efektywności wdrożenia jakiejkolwiek innowacji w organizacji, niezależnie od jej rodzaju, decyduje stopień zainteresowania i udziału kadry kierowniczej średniego i niższego szczebla. Oznacza to, że proces uczenia się powinien przede wszystkim pomóc menedżerom przezwyciężyć szereg cech utrudniających wdrażanie zmian: konserwatyzm, trzymanie się ustalonego porządku, ścisłe trzymanie się ustalonego porządku oraz skłonność do utrzymywania relacji hierarchicznych w niezmienionej formie .

Rozwój personelu to zarządzany rozwój zawodowy, osobisty i karierowy. Ostatecznymi celami tego procesu jest podniesienie poziomu zawodowego pracowników zgodnie z celami organizacji oraz utworzenie wewnętrznej rezerwy kadrowej. Przy planowaniu kariery i tworzeniu rezerwy kadrowej podstawowe znaczenie mają następujące cechy: obecność niezbędnej wiedzy, umiejętności i umiejętności oraz niezbędnych cech osobistych. Obydwa można rozwijać poprzez realizację tego lub innego zadania procesu edukacyjnego.

Nie sposób nie docenić wpływu szkoleń na kształtowanie i rozwój kultury organizacyjnej. Kultura organizacyjna to zbiór celów i wartości organizacji, cywilizowanych zasad postępowania i zasad moralnych pracowników. Kultura organizacyjna ma trzy poziomy: wyobrażenia o wartościach, normach i zasadach postępowania oraz specyficzne zachowania pracowników. Informacje o każdym z nich mogą być przekazywane zarówno oficjalnymi, jak i nieoficjalnymi kanałami komunikacji w organizacji. Proces uczenia się jest podstawą oficjalnego kanału rozpowszechniania informacji o kulturze organizacji. Tylko przy odpowiedniej organizacji informacja zostanie rozpowszechniona bez zniekształceń i dotrze do każdego pracownika organizacji.

Lojalność pracowników wobec organizacji możesz zwiększyć za pomocą szkoleń. W tym celu można zastosować różnorodne metody i warunki nauczania. Na przykład lojalność wobec organizacji można zwiększyć poprzez rozpowszechnianie informacji o jej dobrych uczynkach. Korzystanie ze szkoleń już w trakcie zatrudniania może zapewnić „bezbolesne” zwolnienie pracownika. Przez „bezbolesne” rozumiemy takie zwolnienie pracownika, w którym nie będzie on miał ochoty zemścić się na organizacji, wyrządzając jej szkody za wszelką cenę.

We współczesnej praktyce przedsiębiorstwa stosują różne rodzaje organizacji procesu uczenia się. Można je klasyfikować na różnych podstawach.

W zależności od lokalizacji wyróżnia się szkolenia wewnętrzne i zewnętrzne.

Szkolenie wewnętrzne odbywa się na terenie organizacji, szkolenie zewnętrzne odbywa się z wizytą w specjalnej organizacji zajmującej się szkoleniem personelu. Każdy z tych dwóch rodzajów szkoleń ma swoje zalety i wady. Wybór szkoleń wewnętrznych pozwoli Ci zorganizować proces szkolenia na stanowisku pracy lub w taki sposób, aby czas, na który pracownicy są rozdzieleni, był minimalny; Kolejną zaletą szkoleń wewnętrznych jest to, że organizacja nie musi płacić za budowę centrum szkoleniowego. Natomiast wybór szkolenia zewnętrznego odrywa pracowników od pracy, ale można na to spojrzeć również z pozytywnej strony. Zmiana otoczenia i rodzaju działalności (z wykonywania bezpośrednich obowiązków na szkolenia) może służyć jako odpoczynek dla pracowników organizacji.

Forma zajęć obejmuje wykłady, seminaria i szkolenia.

Wykład (z łac. lectio - czytanie) to systematyczne, spójne przedstawienie materiału edukacyjnego, dowolnego zagadnienia, tematu, działu, przedmiotu, metod nauki. Podstawowe wymagania dotyczące wykładu: treść naukowa, treść ideologiczna, przystępność, jedność formy i treści, prezentacja emocjonalna, organiczne powiązanie z innymi rodzajami zajęć edukacyjnych - seminariami, zajęciami praktycznymi itp.

Seminarium (od łacińskiego seminarium – przedszkole, przenośne – szkoła) to jeden z głównych rodzajów zajęć praktycznych pedagogicznych, polegających na omawianiu przez uczniów przekazów, sprawozdań, które wypełnili na podstawie wyników badań pedagogicznych. Seminaria wykorzystywane są również jako samodzielna forma szkoleń tematycznych, niezwiązana z wykładami.

Szkolenie (z angielskiego train – trenować, kształcić) – systematyczne szkolenie lub doskonalenie określonych umiejętności i zachowań uczestników szkolenia.

Różnica między nimi jest ogromna: na seminarium część wiedzy jest przekazywana uczestnikom, natomiast na szkoleniu uczestnicy rozwijają umiejętności. W związku z tym szkolenie obejmuje pewną liczbę ćwiczeń szkoleniowych, które pozwalają uczestnikom utrwalić nabyte umiejętności i otrzymać informację zwrotną od facylitatora – co dokładnie robią dobrze, a co robią źle. Obecność takiej części praktycznej determinuje drugą cechę szkoleń – są one zazwyczaj dłuższe od seminariów i mogą trwać nawet kilka dni, choć wszystko zależy od celów, jakie trener planuje osiągnąć.

Według przedmiotu szkoleń - szkolenia korporacyjne (seminaria, wykłady) i otwarte. Szkolenie korporacyjne (seminarium, cykl wykładów) to forma szkolenia, w której lekcja jest opracowywana dla konkretnej organizacji, z uwzględnieniem jej charakterystyki. Mogą być zewnętrzne (zajęcia zlecane są przez specjalną organizację) lub wewnętrzne (na przykład na uczelni korporacyjnej). Kwalifikowane szkolenia korporacyjne, nawet jeśli nie są specjalistycznymi szkoleniami z zakresu budowania zespołu, nadal przyczyniają się do jedności zespołu. Podczas procesu szkoleniowego uczestnicy angażują się we wspólne działania, często radykalnie odmienne od codziennych zajęć, poznają się lepiej i mają możliwość pod kompetentnym okiem trenera nawet rozwiązać konflikty produkcyjne, które narosły podczas wspólnej pracy . Oznacza to, że kompetentny trener korporacyjny, niezależnie od tego, jaki jest jego główny cel, poprawi relacje w zespole.

Szkolenie otwarte (seminarium, kurs wykładów) to forma szkolenia, w której lekcja jest opracowywana bez uwzględnienia specyfiki organizacji. Zajęcia takie mogą mieć charakter wyłącznie zewnętrzny i muszą angażować trenera. W szkoleniach otwartych, w odróżnieniu od szkoleń korporacyjnych, zazwyczaj nie uczestniczy cały zespół. Często wystarczy przeszkolić dwóch lub trzech pracowników, którzy następnie potrafią skutecznie przekazać istotę szkolenia reszcie zespołu. Należy jednak wziąć pod uwagę, że różny poziom kwalifikacji w zespole może prowadzić do niedopasowania. Sytuacja ta powoduje dużą niestabilność i może prowadzić do konfliktów.

Ze względu na przedmiot szkolenia można również podzielić na szkolenia dla kadry kierowniczej wyższego szczebla, szkolenia dla kadry kierowniczej średniego szczebla i szkolenia dla bezpośrednich wykonawców. Szkolenie różnych kategorii pracowników powinno opierać się na zupełnie odmiennych celach, zatem wykonawcy szkolenia będą prowadzić przede wszystkim do poprawy jakości produktów oraz bezpieczeństwa ekonomiczno-technicznego organizacji; szkolenia kadry kierowniczej średniego szczebla ułatwiają wdrażanie zmian w firmie; szkolenia wyższej kadry kierowniczej zmienią ogólne aspekty zarządzania organizacją.

Należy zauważyć następujący wzór nieodłącznie związany ze współczesnym społeczeństwem rosyjskim. Wysoka motywacja do nauki i samokształcenia jest charakterystyczna dla kadry kierowniczej wyższego szczebla i stopniowo spada. Te. Im niższe miejsce pracownika w hierarchii organizacyjnej, tym niższa jego motywacja do nauki i samokształcenia. Zatem im większą uwagę należy przykładać do wykształcenia pracowników, tym niższą ich pozycję w organizacji i społeczeństwie oraz niższy poziom wykształcenia.

W zależności od tematyki szkolenia – z udziałem trenera lub bez niego. Częściej zajęcia prowadzone są pod okiem trenera (są to takie metody szkolenia personelu, jak instruktaż stanowiskowy, wykłady, prowadzenie gier biznesowych, analizowanie konkretnych sytuacji produkcyjnych, prowadzenie konferencji i seminariów), jednak obecność profesjonalny trener wcale nie jest konieczny. W tym przypadku zastosowanie mają następujące metody: zmiana miejsca pracy, tworzenie grup w celu wymiany doświadczeń, tworzenie kół jakości i inne metody. Metody szkolenia personelu to metody, za pomocą których osiąga się opanowanie wiedzy, umiejętności i zdolności uczniów.

Taka różnorodność typów i form procesu uczenia się pozwala organizacjom wybrać taki rodzaj uczenia się, który jest dla nich najbardziej odpowiedni w danym momencie i w określonych panujących warunkach, pozwalając im osiągnąć swoje cele. Oznacza to, że wybór rodzaju i formy procesu uczenia się powinien być zdeterminowany specyficznymi warunkami, w jakich funkcjonuje organizacja oraz celami, które muszą zostać osiągnięte poprzez proces uczenia się. Zły dobór rodzaju i formy szkolenia może zniweczyć pozytywny efekt zajęć. Efektywność takich inwestycji w personel będzie znikoma lub może nawet zredukować efekt synergii w organizacji do zera lub uczynić go ujemnym. I odwrotnie, właściwy wybór rodzaju i formy procesu uczenia się może znacząco poprawić klimat psychologiczny w organizacji i rozwiązać konflikty interpersonalne.

Aby proces uczenia się był skuteczny, musi być odpowiednio przygotowany i przeprowadzony. Wyróżnia się następujące etapy procesu uczenia się:

Wyznaczanie celów uczenia się,

Określenie potrzeb szkoleniowych,

Zestaw działań przygotowawczych,

Samokształcenie,

Testowanie zdobytej wiedzy,

Ocena efektywności szkoleń.

Organizując proces uczenia się, ważne jest prawidłowe sformułowanie celów uczenia się. Jak wszystkie cele w działalności zarządczej, muszą być zgodne z zasadą SMART – wymagania dotyczące standardów efektywności (skrót od słów Specyficzny – konkretny, Measurable – mierzalny, Uzgodniony – uzgodniony, Realistyczny – realistyczny, Czasowy – określony w czasie) :

Standardy wydajności muszą być szczegółowe. Specyfika oznacza ich przejrzystość i brak podstaw spornych. Standardy wydajności powinny być mierzalne, aby nie było wątpliwości co do tego, czy (lub nie) udało się je osiągnąć. Standardy wydajności muszą być spójne. Jeśli pracownicy nie zgadzają się ze standardami, uznając je za zbyt trudne, mają motywację do nieudowodnienia, że ​​mają rację. Nierozsądne jest wyznaczanie zadań całkowicie ignorując opinie wykonawców. Standardy wydajności muszą być realistyczne i osiągalne. Standardy wykonania muszą być powiązane z czasem, czyli wiadomo, w jakim momencie powinny zostać osiągnięte.

Jednak oprócz ogólnej charakterystyki celów, cele uczenia się charakteryzują się następującymi cechami: cele służą jako wytyczne przy opracowywaniu treści programów edukacyjnych; pozwalają dokładnie określić wymagania stawiane studentom; określają formę organizacji procesu uczenia się i priorytety w działalności przedmiotu uczenia się oraz organizatorów procesu uczenia się; stanowią one podstawę późniejszej oceny efektywności szkoleń. Należy także zwrócić na nie uwagę wszystkich pracowników grupy docelowej. Jest to konieczne, aby ludzie zrozumieli, dlaczego są szkoleni, i poczuli się odpowiedzialni.

Określenie celów szkoleniowych jest strategicznym punktem organizacji systemu szkoleniowego w organizacji. W szczególności, w zależności od postawionych celów, kształtuje się ogólna koncepcja programów edukacyjnych, opracowywane są odpowiednie modele i technologie nauczania. Zanim jednak zacznie się opracowywać programy szkoleniowe, należy określić potrzeby szkoleniowe personelu organizacji.

Potrzebę szkoleń należy określić w dwóch głównych aspektach: jakościowym (czego uczyć, jakie umiejętności rozwijać) i ilościowym (ilu pracowników różnych kategorii należy przeszkolić). Ocenę potrzeb szkoleniowych można zidentyfikować za pomocą następujących metod:

1. Ocena informacji o pracownikach dostępnych w służbie personalnej (staż pracy, staż pracy, wykształcenie podstawowe, czy pracownik brał wcześniej udział w szkoleniach, programach dokształcania zaawansowanego itp.);

2. Roczna ocena wyników pracy (certyfikacja). Podczas corocznej oceny pracy (certyfikacji) mogą zostać ujawnione nie tylko mocne, ale i słabe strony pracy konkretnej osoby. Przykładowo, niskie wyniki wśród pracowników określonej grupy zawodowej w kolumnie „wiedza zawodowa” wskazują, że w przypadku tej kategorii pracowników zidentyfikowano potrzebę szkoleń.

3. Analiza planów długo- i krótkoterminowych organizacji oraz planów poszczególnych działów oraz określenie poziomu kwalifikacji i przygotowania zawodowego personelu niezbędnego do ich pomyślnej realizacji.

4. Monitorowanie pracy personelu i analizowanie problemów zakłócających efektywną pracę. Jeżeli w pracy personelu regularnie pojawiają się błędy i błędne obliczenia, prowadzące do złej pracy, usterek, naruszeń bezpieczeństwa i nieuzasadnionych dużych strat czasu, wówczas informacje te można wykorzystać do uzasadnienia wniosku o szkolenie personelu i przygotowania programów szkoleniowych.

5. Zbieranie i analiza wniosków o szkolenia personelu od kierowników działów. Dziś jest to jedna z najpopularniejszych metod określania potrzeby szkolenia pracowników w rosyjskich organizacjach.

6. Organizacja pracy z rezerwą kadrową i planowanie kariery zawodowej.

7. Zmiany w pracy stawiające wyższe wymagania kwalifikacjom personelu.

8. Indywidualne prośby i propozycje pracowników. Jeżeli pracownik jest zainteresowany zdobyciem określonej wiedzy i umiejętności, może złożyć wniosek do kierownika działu szkoleń, potwierdzony przez bezpośredniego przełożonego, ze wskazaniem, jakiego rodzaju szkolenia potrzebuje.

9. Badania pracownicze. Badania kadrowe mające na celu ocenę ich zapotrzebowania na zdobywanie nowej wiedzy zawodowej i rozwijanie umiejętności pozwalają dokładniej określić zapotrzebowanie na szkolenia dla określonych kategorii personelu, konkretnych działów czy poszczególnych pracowników. Badania mogą obejmować całą organizację lub poszczególne działy i mogą mieć charakter selektywny, obejmujący jedynie reprezentatywną próbę. Jeśli liczba respondentów jest niewielka, można zastosować metodę wywiadu.

10. Badanie doświadczeń innych organizacji. Często doświadczenie konkurentów lub powiązanych przedsiębiorstw dostarcza ważnych wskazówek dotyczących konieczności przeszkolenia określonej kategorii personelu w celu utrzymania wymaganego poziomu konkurencyjności.

W oparciu o zidentyfikowane potrzeby szkoleniowe przeprowadzany jest zestaw działań przygotowawczych. Obowiązkową jego częścią jest określenie treści, form i metod nauczania. Treść powinna być uzależniona od zadań stojących przed organizacją w perspektywie krótko- i średnioterminowej. Do najważniejszych cech badanego materiału zalicza się jego zawartość, złożoność i stopień struktury. Te trzy cechy i cele uczenia się determinują formy i metody uczenia się.

Zestaw działań przygotowawczych obejmuje także identyfikację firmy szkoleniowej, opracowanie programów szkoleniowych, grupy osób kierowanych na szkolenie, wybór nauczycieli i inne działania. Wszystkie mogą być wykonane albo przez specjalistów samej organizacji, albo przy zaangażowaniu zewnętrznego konsultanta.

Następnie następuje sam proces uczenia się. Opiera się na celach nauczania, potrzebach szkoleniowych wysokiej jakości i przygotowanych programach. W procesie uczenia się ważną rolę odgrywają warunki: sala musi być przystosowana lub łatwo przystosowana do prowadzenia w niej zajęć, należy przestrzegać warunków temperaturowych, oświetleniowych i innych. W procesie uczenia się należy także zadbać o bieżący monitoring frekwencji, nieprzerwaną realizację programu nauczania i zapewnienie studentom wszystkiego, co niezbędne.

Kolejnym etapem jest sprawdzenie zdobytej wiedzy. W przypadku szkoleń zewnętrznych ocena wiedzy zdobytej przez pracowników jest dość trudna, gdyż organizacji prowadzącej szkolenie zależy na wysokim wskaźniku przyswajania wiedzy i może zniekształcić wyniki oceny lub mogą być one stronnicze. W innych przypadkach możesz ocenić zdobytą wiedzę. Istnieją różne metody oceny wiedzy, więc w zależności od formy i metod szkolenia pracownicy mogą przystąpić do testu, egzaminu, napisać jakąś pracę (na przykład biznesplan), grę biznesową, można przeprowadzić praktykę out (na przykład podczas rozwijania umiejętności w wystąpieniach publicznych formą oceny nabytych umiejętności może być wystąpienie publiczne przed działem strukturalnym organizacji).

Ostatnim etapem procesu szkolenia personelu jest ocena wyników pracy personelu. Jego głównym celem jest analiza wpływu szkoleń na końcowe wyniki całej organizacji.

Dość trudno jest ocenić efektywność procesu uczenia się w kategoriach realnego zysku, dlatego możliwa jest ocena efektywności w oparciu o wskaźniki jakościowe. Dlatego też niektóre programy prowadzone są nie w celu zdobycia wiedzy, umiejętności i zdolności, ale w celu rozwinięcia określonego typu myślenia i zachowania.

Aby jakościowo ocenić efektywność procesu szkoleniowego, można zastosować także metody pośrednie, takie jak porównanie wyników badań przeprowadzonych przed i po szkoleniu, obserwacja zachowań zawodowych przeszkolonych pracowników, obserwacja stosunku ucznia do zmian przeprowadzanych w przedsiębiorstwie, i inni.

Możliwa jest także ocena ilościowa. Ale opiera się także na wskaźnikach względnych, takich jak zadowolenie studentów z programu szkolenia, ocena materiału do nauki czy skuteczność zaspokajania potrzeb szkoleniowych firmy, wyrażonych liczbami od 0 do 1. Każdemu wskaźnikowi przypisany jest własny współczynnik ważności , które mogą się różnić w zależności od organizacji. Następnie oblicza się wskaźnik całkowy jako średnią arytmetyczną iloczynów tych wskaźników i współczynników ważności.

Ocena efektywności procesu uczenia się pozwala nam rozwiązać następujące zadania: monitorowanie realizacji punktów programowych systemu szkoleniowego; analiza i korekta słabych stron; monitorowanie wydajności, jakości; monitorowanie wyników szkoleń; opracowanie i wdrożenie działań naprawczych.

Każda organizacja prowadząca szkolenia dąży do maksymalizacji ich efektywności. Aby osiągnąć ten cel, należy poświęcić odpowiednią uwagę każdemu etapowi procesu uczenia się. Niezwrócenie uwagi na którykolwiek z etapów najprawdopodobniej zniweczy rezultaty tego lub przyszłych procesów szkolenia personelu w organizacji.

Zatem proces szkolenia personelu jest integralną częścią polityki personalnej odnoszącej sukcesy organizacji, która może realizować różnorodne cele: poprawę jakości zasobów ludzkich, poprawę jakości produktów lub usług wytwarzanych przez organizację, realizację celów organizacyjnych zmiany, w tym dostosowanie się do zmieniających się warunków środowiskowych, rozwój personelu, doskonalenie systemu komunikacji w organizacji, tworzenie kultury organizacyjnej, podnoszenie poziomu lojalności wobec organizacji. Niedostateczna dbałość o to lub jego niewłaściwa organizacja może stworzyć wiele problemów w organizacji, które w ostatecznym rozrachunku obniżą efektywność organizacji. Różnorodność rodzajów, form i metod procesu edukacyjnego pozwala na wybór tej właściwej lub zestawu odpowiednich dla każdej indywidualnej, unikalnej organizacji społecznej.

2. Cuprawnienia i metody oceny efektywności szkolenia personelu

Kalkulując koszty szkoleń i porównując je z korzyściami finansowymi dla firmy przeszkolonego pracownika, badanie efektywności szkoleń można poszerzyć o ocenę. Jednak łatwość i dokładność oceny jest bardzo zróżnicowana:

Koszty szkoleń poza stanowiskiem pracy są znacznie łatwiejsze do oszacowania niż koszty szkoleń w miejscu pracy;

Korzyści finansowe płynące ze szkolenia są znacznie łatwiejsze do obliczenia, jeśli mówimy o pracy fizycznej, a nie umysłowej;

Dość łatwo jest oszacować koszty nieodpowiedniego szkolenia, np. koszt usterek, uszkodzonych surowców, reklamacji klientów, nadgodzin w celu skorygowania błędów;

Korzyści ze szkoleń wykraczają poza zwykłą poprawę wydajności pracy.

Przy próbie zmierzenia tych korzyści w kategoriach finansowych mogą pojawić się istotne trudności.

Ocena efektywności szkoleń jest ważnym krokiem w organizacji szkoleń dla personelu organizacji. Można wyróżnić następujące cele wyznaczania efektywności:

Dowiedz się, czy zmienił się nastrój pracowników w pracy;

Oceń głębokość wiedzy zdobytej przez pracownika;

Zrozum, czy pieniądze zainwestowane w szkolenia pracowników są racjonalne;

Oceń wynik ekonomiczny, jaki firma uzyskała, przeprowadzając szkolenie personelu.

Moment przeprowadzenia oceny może mieć wpływ na końcowy efekt uczenia się:

Ocena przed rozpoczęciem programu szkoleniowego;

Ocena w ostatnim dniu szkolenia;

Ocena jakiś czas po szkoleniu.

W ostatnim czasie coraz częściej koszty szkoleń zawodowych traktuje się jako inwestycję w rozwój kadr organizacji. Inwestycje te powinny przynieść zwrot w postaci zwiększonej produktywności pracowników i dodatkowych zysków.

Efektywność ekonomiczną szkoleń pracowników ocenia się na podstawie analizy całkowitej wysokości i struktury kosztów oraz analizy wyników realizacji poszczególnych programów szkoleniowych. Efektywność szkolenia określa się analitycznie lub ekspercko, porównując wiele elementów według schematu (ryc. 1).

Ocena efektywności programów szkoleniowych jest ostatnim etapem zarządzania rozwojem personelu w nowoczesnej organizacji. Istnieją ilościowe i jakościowe metody oceny efektów uczenia się. W metodzie ilościowej efekty uczenia się oceniane są za pomocą wskaźników takich jak:

Całkowita liczba studentów;

Rodzaje form doskonalenia zawodowego;

Kwota pieniędzy przeznaczona na rozwój.

Ilościowe rozliczanie wyników szkoleń jest konieczne do przygotowania równowagi społecznej przedsiębiorstwa, ale nie pozwala na ocenę efektywności szkolenia zawodowego i jego zgodności z celami przedsiębiorstwa.

Jakościowe metody oceny wyników szkoleń zaawansowanych pozwalają określić efektywność szkolenia i jego wpływ na parametry produkcyjne. Istnieją cztery główne sposoby jakościowej oceny wyników szkolenia zawodowego:

1. Ocena umiejętności i wiedzy w trakcie lub na zakończenie szkolenia.

2. Ocena wiedzy i umiejętności zawodowych w sytuacji produkcyjnej.

3. Ocena wpływu szkoleń na parametry produkcyjne.

4. Ocena ekonomiczna.

Za pomocą pierwszej metody można określić stopień opanowania wiedzy i umiejętności zawodowych. W procedurze oceniania uczestniczą co do zasady wyłącznie nauczyciele i uczniowie; można tu zastosować klasyczną formę egzaminacyjną, „sytuacje testowe” itp.

Ocena wiedzy i umiejętności zawodowych w sytuacji produkcyjnej dokonywana jest przez bezpośredniego przełożonego studenta po upływie określonego czasu (sześć miesięcy, rok) po odbyciu szkolenia, podczas którego zdobyta wiedza integruje się z istniejącą wiedzą, ujawnia się jej wartość , a efekt „entuzjazmu” zostaje wyeliminowany, co może objawiać się bezpośrednio ukończeniem szkolenia. Za pomocą tej metody można określić stopień praktycznego wykorzystania zdobytej wiedzy.

Określenie wpływu szkoleń na parametry produkcyjne można uznać za główny poziom oceny łączący wyniki szkoleń z wymaganiami funkcjonowania i rozwoju produkcji. Wskaźniki wpływu szkoleń na parametry produkcji można wyrazić w wielkościach fizycznych liczby personelu, współczynnikach (odpady, wady, rotacja personelu) itp. Jednak obecnie nie opracowano kompleksowych metod analizy, które pozwoliłyby dokładnie określić stopień wpływu treningu na każdy indywidualny czynnik.

Ekonomiczna ocena efektów uczenia się opiera się na możliwości inwestowania w kapitał ludzki. Za kryterium możliwości inwestowania w kapitał ludzki przyjmuje się wielkość przyrostu dodatkowego dochodu netto po realizacji programów szkoleniowych. W tym przypadku :

Jeżeli przyrost jest większy od zera (D< C, где D - инвестиции в человеческий капитал, C - возможный долгосрочный эффект от инвестиций, наблюдаемый в производственно-коммерческом процессе), то инвестиции в данную программу по обучению персонала окупаются и являются целесообразными. При этом, чем меньше рыночная норма отдачи капитала, чем выше ожидаемое увеличение чистого дохода в i-ом году, чем больше срок использования полученных знаний, тем эффективнее инвестиции в человеческий капитал;

Jeżeli D > C, to inwestycje w ten program są nieodpowiednie i należy szukać innych obszarów lokowania kapitału.

Celowość programu szkolenia personelu jest wprost proporcjonalna do okresu możliwego wykorzystania zdobytej wiedzy.

Niektóre programy szkoleniowe są tworzone nie po to, aby rozwijać określone umiejętności zawodowe, ale po to, aby rozwijać określony typ myślenia i zachowania. Skuteczność takiego programu jest dość trudna do bezpośredniego zmierzenia, ponieważ jego wyniki są projektowane na długi okres i są powiązane z zachowaniem i świadomością ludzi, których nie można dokładnie ocenić. W takich przypadkach stosuje się metody pośrednie:

Testy przeprowadzane przed i po szkoleniu, pokazujące, jak bardzo wzrosła wiedza uczniów;

Obserwowanie zachowań przeszkolonych pracowników w miejscu pracy;

Monitorowanie reakcji uczniów w trakcie programu;

Ocena efektywności programu przez samych studentów za pomocą ankiety lub w trakcie otwartej dyskusji.

Kryteria oceny efektywności programów szkoleniowych powinny zostać ustalone przed szkoleniem i podane do wiadomości studentów, trenerów i menedżerów procesu szkolenia zawodowego w organizacji. Po zakończeniu szkolenia i jego ocenie wyniki przekazywane są służbom zarządzania personelem, menadżerom przeszkolonych pracowników i samym pracownikom, a także wykorzystywane są w dalszym planowaniu szkoleń zawodowych.

Dzięki takim informacjom możliwe jest udoskonalanie planów szkoleniowych, czyniąc je bardziej adekwatnymi do postawionych celów oraz skupiając uwagę na potrzebach dalszego szkolenia konkretnych pracowników.

Badacze wyróżniają dwie najbardziej znane metody oceny efektywności szkoleń:

ROI (zwrot z inwestycji, Phillips, 1996);

Model 4-poziomowy opracowany przez Donalda Kirkpatricka.

ROI (z angielskiego Return on Investment) to wskaźnik finansowy obrazujący poziom rentowności lub nierentowności przedsiębiorstwa, biorąc pod uwagę wielkość inwestycji poczynionych w tym biznesie. ROI jest zwykle wyrażany w procentach, rzadziej w ułamku. Wskaźnik ten może mieć również następujące nazwy:

Zwrot z zainwestowanego kapitału,

Zwrot z inwestycji

Powrót,

Zwrot z zainwestowanego kapitału,

Stopa zwrotu.

ROI to stosunek kwoty zysku lub straty do kwoty inwestycji. Wartością zysku może być dochód odsetkowy, zysk/strata księgowa, zysk/strata z zakresu rachunkowości zarządczej lub zysk/strata netto. Wartością kwoty inwestycji mogą być aktywa, kapitał, kwota główna przedsiębiorstwa i inne inwestycje denominowane w pieniądzu.

Donald Kirkpatrick postrzega ocenę jako integralną część cyklu realizacji szkolenia, który obejmuje 10 etapów:

Określenie potrzeb.

Ustalać cele.

Definicja treści przedmiotu.

Dobór uczestników szkolenia.

Tworzenie optymalnego harmonogramu.

Wybór odpowiedniego lokalu.

Dobór odpowiednich nauczycieli.

Przygotowanie mediów audiowizualnych.

Koordynacja programu.

Uzasadnij istnienie działu szkoleń, pokazując, w jaki sposób dział przyczynia się do osiągnięcia celów i założeń organizacji.

Zdecyduj, czy kontynuować, czy zakończyć program szkoleniowy.

Uzyskaj informacje, jak ulepszyć swój program szkoleniowy w przyszłości.

Kirkpatrick uważa, że ​​w większości przypadków ewaluacja przeprowadzana jest po to, aby zrozumieć, jak zwiększyć efektywność szkolenia, w jaki sposób można ją ulepszyć. W związku z tym proponuje się odpowiedzieć na następujące 8 pytań:

W jakim stopniu treść szkolenia odpowiada potrzebom uczestników?

Czy wybór nauczyciela jest optymalny?

Czy nauczyciel stosuje najskuteczniejsze metody, aby utrzymać zainteresowanie uczestników, przekazywać wiedzę oraz rozwijać umiejętności i postawy?

Czy warunki szkolenia są zadowalające?

Czy uczestnicy odpowiadają harmonogramowi zajęć?

Czy pomoce audiowizualne poprawiają komunikację i utrzymują zainteresowanie uczestników?

Czy koordynacja programu była zadowalająca?

Co jeszcze można zrobić, aby ulepszyć program?

Należy pamiętać, że wszystkie pytania za wyjątkiem pierwszego i ostatniego zostały przez autora sformułowane jako zamknięte (wymagające odpowiedzi „tak” lub „nie”). Z punktu widzenia formułowania pytań zadaniowych do oceny, ta forma pytań nie zawsze jest dobra.

Kirkpatrick uważa, że ​​w większości przypadków ewaluacja ogranicza się do wykorzystania kwestionariuszy poszkoleniowych – badania natychmiastowej reakcji uczestników szkolenia na szkolenie. Nazywa te kwestionariusze „kartkami uśmiechu”, co oznacza, że ​​uczestnicy najczęściej wykorzystują je do wyrażenia wdzięczności. Bardziej złożonej i dogłębnej oceny nie przeprowadza się, ponieważ:

Nie uważa się tego za pilne lub ważne,

Nikt nie wie, jak to przeprowadzić

Kierownictwo tego nie wymaga

Ludzie czują się bezpiecznie i nie widzą potrzeby „kopania” głębiej,

Jest wiele rzeczy, które są dla nich ważniejsze lub które wolą robić.

Według Kirkpatricka cztery poziomy określają kolejność oceny szkolenia (szkolenia). Pisze: „Każdy poziom jest ważny i wpływa na kolejny poziom. W miarę przechodzenia z poziomu na poziom proces oceny staje się trudniejszy i bardziej czasochłonny, ale dostarcza także cenniejszych informacji. Nie można pominąć żadnego poziomu, aby skoncentrować się na tym, co trener uważa za najważniejsze” (należy zauważyć, że wielu ekspertów nie zgadza się z tym stwierdzeniem Kirkpatricka). Oto słynne cztery poziomy według autora:

1. Reakcja;

2. Uczenie się;

3. Zachowanie;

4. Wyniki.

Reakcja. Ocena na tym poziomie określa, w jaki sposób uczestnicy programu reagują na program. Kirkpatrick nazywa to wskaźnikiem zadowolenia klienta. W przypadku szkoleń prowadzonych wewnętrznie, reakcja uczestników nie zawsze jest interpretowana jako zadowolenie klienta. Faktem jest, że udział w takich szkoleniach jest obowiązkowy. Ludzie po prostu nie mają wyboru. Kierownictwo firmy stwierdza potrzebę przeprowadzenia tego szkolenia i zobowiązuje pracowników do wzięcia w nim udziału. Wydaje się, że w tym przypadku musimy porozmawiać o reakcji kierownictwa. Kirkpatrick podkreśla, że ​​w tym przypadku reakcja uczestników jest bardzo ważnym kryterium powodzenia szkolenia, z co najmniej dwóch powodów.

Po pierwsze, ludzie w ten czy inny sposób dzielą się wrażeniami ze szkolenia ze swoim kierownictwem, a informacja ta idzie wyżej. W konsekwencji wpływa to na decyzje dotyczące kontynuacji szkolenia.

Po drugie, jeśli uczestnicy nie zareagują pozytywnie, nie będą mieli motywacji do nauki. Według Kirkpatricka pozytywna reakcja nie gwarantuje pomyślnego rozwoju nowej wiedzy, umiejętności i zdolności. Negatywna reakcja na szkolenie prawie na pewno oznacza zmniejszenie prawdopodobieństwa uczenia się.

Uczenie się definiuje się jako zmianę postaw, doskonalenie wiedzy i doskonalenie umiejętności uczestników w wyniku ukończenia przez nich programu szkoleniowego. Kirkpatrick twierdzi, że zmiany w zachowaniu uczestników w wyniku szkolenia są możliwe tylko wtedy, gdy następuje uczenie się (zmiana postaw, poprawa wiedzy lub poprawa umiejętności).

Zachowanie. Na tym poziomie dokonuje się oceny stopnia, w jakim zachowanie uczestników zmieniło się w wyniku szkolenia. Kirkpartick podkreśla, że ​​brak zmiany w zachowaniu uczestników nie oznacza, że ​​szkolenie było nieskuteczne. Możliwe są sytuacje, gdy reakcja na szkolenie była pozytywna, nastąpiła nauka, ale zachowanie uczestników nie uległo zmianie w przyszłości, ponieważ nie zostały spełnione niezbędne do tego warunki. Zatem brak zmiany zachowania uczestników po szkoleniu nie może być powodem do podjęcia decyzji o zakończeniu programu. Kirkpartick zaleca, aby w takich przypadkach oprócz oceny reakcji i uczenia się sprawdzić, czy występują następujące warunki:

Pragnienie uczestników zmiany zachowania.

Uczestnicy mają wiedzę co i jak robić.

Obecność odpowiedniego klimatu społeczno-psychologicznego.

Nagradzaj uczestników za zmianę zachowania.

Mówiąc o klimacie społeczno-psychologicznym, Kirkpatrick odnosi się przede wszystkim do bezpośrednich przełożonych uczestników szkolenia. Wyróżnia pięć typów „klimatu”:

Zakaz

Zniechęcający,

Neutralny,

Wspierający,

Wymagający.

Odpowiednio stanowisko menedżera zmienia się z zakazu zmiany zachowania na wymóg zmiany zachowania po zakończeniu szkolenia. Kirkpatrick wierzy, że jedynym sposobem na stworzenie pozytywnego klimatu jest zaangażowanie liderów w opracowywanie programów nauczania.

Wyniki. Wyniki obejmują zmiany, które zaszły po ukończeniu szkolenia przez uczestników. Jako przykłady wyników Kirkpatrick podaje zwiększoną produktywność, poprawę jakości, zmniejszenie liczby wypadków, wzrost sprzedaży i zmniejszenie rotacji pracowników. Kirkpatrick upiera się, że wyników nie należy mierzyć w pieniądzach.

Jego zdaniem powyższe zmiany mogą z kolei przełożyć się na wzrost zysków. Kirkpatrick pisze: „Śmieję się, gdy słyszę, że profesjonalni trenerzy muszą być w stanie wykazać klientowi korzyści w postaci zwrotu z inwestycji w szkolenie. Mam takie samo zdanie na temat związku programów szkoleniowych z zyskami. Wyobraź sobie wszystkie czynniki wpływające na zysk! I można je dodać do listy czynników wpływających na zwrot z inwestycji.”

Według Kirkpatricka ocena na tym poziomie jest najtrudniejsza i najdroższa. Oto kilka praktycznych wskazówek, które mogą pomóc w ocenie wyników:

Jeśli to możliwe, użyj grupy kontrolnej (bez szkolenia)

Ocenę przeprowadź po pewnym czasie, aby rezultaty stały się zauważalne,

Przeprowadzanie ocen przed i poprogramowych (jeśli to możliwe),

Przeprowadź ocenę kilka razy w trakcie programu,

Porównaj wartość informacji, jaką można uzyskać w drodze oceny, z kosztem uzyskania tej informacji (w opinii autora przeprowadzanie oceny na poziomie 4 nie zawsze jest wskazane ze względu na jej wysoki koszt).

Najczęściej w praktyce stosuje się metodę łączącą elementy obu modeli oceniania uczenia się. Znaczenie tej metody jest następujące: efekty interwencji szkoleniowych są konsekwentnie oceniane na każdym poziomie.

Poziomy oceny efektywności szkoleń

Poziom oceny	Typ wyniku	Metody i metody oceny
1. Poziom	Opinie uczestników: podobało się czy nie, pozytywne nastawienie, chęć aplikowania otrzymaną wiedzę, zwiększona spójność	1. Formularz oceny w koniec szkolenia 2. Ankiety uczestników trening zrobiony zarządzanie firmą
2. Poziom nauczyli	Konkretne wiedzy (tzw. edukacyjnej wynik) Awans profesjonalny motywacja Pokonywanie oporu myślenie stereotypowe	1. Egzaminy 3. Prace projektowe 5. Pomiary cyfrowe (wyniki ankieta przedszkoleniowa w porównaniu z wyniki ankieta poszkoleniowa)
3. Poziom zmiany zachowanie	Aplikacja systemowa otrzymane na szkoleniu wiedzę w miejscu pracy	1. W zestawie nadzór pracy pracownik, który przeszedł szkolenie na stanowisku pracy 2. Zbiór materiałów do certyfikat zawierający opis przykładów skuteczny i nieskuteczny zachowanie kiedy wykonywanie obowiązków służbowych obowiązki 3. Przeprowadzenie wyspecjalizowane wywiad 4. Metoda oceny „360 stopni”
4. Poziom	Zmiana wyników działalności firmy Zmiana jakości wskaźniki: Podwyższony stopień zadowolenie klienci Sława firmy Poprawa klimat psychologiczny Zmniejszone obroty Zmiana ilościowa wskaźniki: Wielkość sprzedaży Stopy zysku Współczynnik rentowność itp.	Uczenie się zadowolenie klientom pomoc Ankiety klientów Badania niestandardowe o wizerunek firmy Osobiste obserwacje zarządzanie firmą Śledzenie zainteresowań rotacja pracowników Obliczenia ekonomiczne wskaźniki
5. Poziom powrót inwestycja	Zwrot z inwestycji w Edukacja	To wymaga obliczeń budżetowy współczynniki takie Współczynnik kosztów na szkolenie do generała wydatki Wydatki na szkolenia jeden pracownik Dochód na jeden pracownik na

Można stwierdzić, że ocena efektywności szkoleń kadr jest centralnym punktem zarządzania szkoleniami zawodowymi w nowoczesnej organizacji.

Wniosek

Zatem szkolenie personelu w organizacji jest złożonym procesem, który stawia sobie trzy główne zadania: edukacyjne, rozwojowe i edukacyjne. Zapewnia to dużą liczbę celów, które można osiągnąć poprzez szkolenie pracowników. Część z nich można rozwiązać nawet bez szczególnej uwagi menadżera organizującego proces szkoleniowy.

Ocena efektywności szkoleń jest jednym z najtrudniejszych aspektów wszelkich działań oceniających. Kto znajdzie najbardziej praktyczną metodę ewaluacji, będzie mógł w przyszłości zrobić właśnie to – sprzedając technologię ilościowej oceny efektywności uczenia się. Aby uzyskać zysk ekonomiczny, każda organizacja musi przede wszystkim opracować system oceny skuteczności szkolenia pracowników, ponieważ w przeciwnym razie firma po prostu wyda pieniądze na szkolenia, co się nie opłaci, a tym bardziej nie przyniesie zysku finansowego.

Można stwierdzić, że główne wymagania zapewniające efektywność szkoleń sprowadzają się do następujących zadań menedżera HR:

Nauka wymaga motywacji. Ludzie muszą zrozumieć cele programu oraz sposób, w jaki szkolenie poprawi produktywność i satysfakcję z pracy.

Kierownictwo musi stworzyć klimat sprzyjający uczeniu się.

Jeżeli umiejętności nabyte na szkoleniu są złożone, proces uczenia się należy podzielić na kolejne etapy. Uczestnik programu powinien mieć możliwość przećwiczenia umiejętności zdobytych na każdym etapie szkolenia i dopiero wtedy przejść dalej.

Studenci muszą otrzymać informację zwrotną dotyczącą efektów uczenia się, konieczne jest zapewnienie pozytywnego utrwalenia przerabianego materiału.

Źródła

1. Egorshin A.P. Podstawy zarządzania personelem: podręcznik / A.P. Jegorszyn. - Wyższa edukacja. - M.: Infra-M, 2011. - 352 s.

2. Maslova V.M. Zarządzanie personelem: podręcznik dla licencjatów / V.M. Masłowa. - M.: Yurayt, 2013. - 492 s.

3. Milner B.Z. Teoria organizacji: podręcznik / B.Z. Milnera. - M.: Infra-M, 2012. - 848 s.

4. Odegow Yu.G. Efektywność systemu zarządzania personelem / Yu.G. Odegow. - M.: Alfa-Press, 2008. - 448 s.

5. Zarządzanie personelem w organizacji / wyd. I JA. Kibanova. - M.: Infra-M, 2009. - 640 s.

Opublikowano na Allbest.ru

...

Podobne dokumenty

Formy rozwoju kadr organizacji. Główne etapy organizacji szkolenia personelu. Ocena efektywności szkoleń, metody oceny. Określanie potrzeb szkoleniowych. Metody szkolenia personelu poza zakładem pracy. Znaczenie szkolenia personelu.

prezentacja, dodano 24.03.2012


Pojęcie aktywnych metod uczenia się. Znaczenie i zasady wyboru metody szkolenia personelu. Rodzaje metod nauczania. Opracowywanie i wdrażanie metod nauczania. Pierwsze próby przeszkolenia pracowników. Formalizacja szkolenia. Organizacja samoucząca się.

praca na kursie, dodano 13.01.2004


Znaczenie szkoleń personelu w strategii rozwoju organizacji. Proces szkolenia zawodowego i ocena jego efektywności. Zarządzanie procesem szkolenia i kształtowania efektywnego personelu organizacji na przykładzie JSC SB „Bank of China in Kazakhstan”.

teza, dodano 27.10.2015


Strategia szkolenia personelu. Analiza szkolenia i rozwoju personelu na przykładzie restauracji IL Patio. Problemy działalności restauracyjnej, planowanie szkoleń. Proces szkolenia pracowników restauracji, oceny jego efektywności oraz prowadzenia wydarzeń szkoleniowych.

praca na kursie, dodano 26.02.2014


Profesjonalne szkolenie personelu. Ocena efektywności szkoleń. Wewnętrzne działania związane z dzieleniem się wiedzą. Szkolenie jako jedna z metod szkolenia personelu. Wprowadzenie szkoleń na przykładzie firmy „Detki” Sp. Realizacja celów strategicznych.

praca na kursie, dodano 12.08.2010


Koncepcja aktywnych metod szkolenia personelu. Analiza metod aktywnego szkolenia personelu Regionalnej Przychodni Onkologii Klinicznej w Stawropolu. Stworzenie systemu szkolenia personelu w przedsiębiorstwie. Zalecenia dotyczące osiągnięcia efektywności.

praca na kursie, dodano 18.02.2013


Teoretyczne aspekty, rodzaje i formy, cele i rezultaty procesu szkoleniowego, miejsce szkolenia personelu w działalności organizacji. Opracowanie projektu zwiększenia efektywności systemu szkolenia personelu w Star LLC i obliczenie jego efektywności ekonomicznej.

teza, dodano 22.12.2010


Ocena personelu: metody, kryteria i aspekty prawne. Ocena personelu na podstawie analizy czynnikowej produktywności pracy. Racjonowanie pracy. Praktyczne zastosowanie metod oceny personelu. Doskonalenie metod oceny personelu.

praca na kursie, dodano 28.05.2008


Cele i funkcje oceny personelu, główne cele i kryteria, metody i etapy realizacji. Ocena efektywności systemu kontroli wewnętrznej, opracowanie planu i programu audytów. Komentarze do profili kompetencyjnych pracowników i raportu z audytu.

praca na kursie, dodano 19.06.2010


Przeprowadzenie audytu systemu szkoleń w celu oceny efektywności istniejącego systemu szkoleń w przedsiębiorstwie, a także zdolności organizacji do dalszego rozwoju i zwiększania konkurencyjności na rynku. Model szkolenia personelu według Mordovina S.K.

Ocena efektywności szkoleń jest ważnym etapem w procesie szkolenia personelu. Jego celem jest określenie, w jaki sposób organizacja odnosi korzyści ze szkoleń pracowników, lub ustalenie, czy dana forma szkolenia jest skuteczniejsza od innej. Kiedy pieniądze zostaną wydane na naukę, powinieneś dokładnie wiedzieć, co organizacja może uzyskać w zamian.

Informacje uzyskane z oceny efektywności poszczególnych programów szkoleniowych należy przeanalizować i wykorzystać w przygotowaniu i realizacji podobnych programów w przyszłości. Ocena efektywności szkoleń pracowników organizacji pozwala na ciągłą pracę nad poprawą jakości szkoleń, eliminując programy i formy szkoleń, które nie odpowiadały pokładanym w nich oczekiwaniom.

W idealnym przypadku ocena skuteczności szkoleń powinna być przeprowadzana stale, w formie jakościowej lub ilościowej, oceniając wpływ szkoleń na takie wskaźniki wydajności organizacji, jak sprzedaż, jakość produktów i usług, produktywność pracy, postawy pracowników itp.

Głównym powodem, dla którego organizacja powinna oceniać skuteczność programów szkoleniowych, jest sprawdzenie, w jakim stopniu cele szkoleniowe zostały ostatecznie osiągnięte. Program nauczania, który nie zapewnia wymaganego poziomu wyników, umiejętności lub postaw, należy zmodyfikować lub zastąpić innym programem. Po przeszkoleniu pracowników organizacja nie zawsze osiąga pożądany rezultat. W takim przypadku istnieje potrzeba zidentyfikowania przyczyn niepowodzenia. Nawet dobre programy mogą zawieść z wielu powodów: mogą zostać postawione nierealistyczne lub zbyt ogólne cele nauczania, sam proces uczenia się może być źle zorganizowany, niepowodzenia mogą wystąpić z przyczyn niezależnych od specjalistów zaangażowanych w organizację szkolenia (np. choroba nauczyciela , awarie), błędy sprzętowe, ludzkie) itp. Identyfikacja przyczyn niepowodzenia danego programu szkoleniowego i ich analiza pozwala na podjęcie niezbędnych działań naprawczych w przyszłości.

Ocena efektywności szkoleń może odbywać się za pomocą testów, ankiet wypełnianych przez studentów, egzaminów itp. Skuteczność szkoleń mogą oceniać zarówno sami studenci, jak i menadżerowie, specjaliści z działów szkoleń, nauczyciele, eksperci czy specjalnie utworzone grupy docelowe.

Istnieje pięć kryteriów powszechnie stosowanych do oceny efektywności szkolenia. Dane przedstawiono na rysunku 1.5.

Rozważmy te kryteria.

Opinie studentów. Poznanie opinii studentów na temat programu nauczania, w ramach którego właśnie ukończyli kształcenie, jego przydatności i ciekawości, jest przyjętą praktyką w wielu organizacjach.

Rysunek-Kryteria stosowane w ocenie efektywności szkolenia

Polega to na zasięgnięciu ich opinii w następujących kwestiach:

Jakość nauczania (kwalifikacje nauczycieli, styl nauczania, stosowane metody nauczania);

Ogólne warunki i środowisko podczas treningu (warunki fizyczne, brak czynników rozpraszających itp.);

Stopień osiągnięcia celów uczenia się (spełnienie oczekiwań studentów, chęć studentów do wykorzystania efektów uczenia się w swojej praktyce zawodowej).

Oceniając opinie, zakłada się, że jeśli uczestnikom podobał się program szkolenia, to jest on wystarczająco dobry. Opinię studentów traktuje się jako ocenę ekspertów, którzy potrafią obiektywnie ocenić program nauczania według zaproponowanych kryteriów (wskaźników). Studenci po ukończeniu szkolenia proszeni są zazwyczaj o wypełnienie specjalnie opracowanych ankiet, które mogą zawierać np. następujące pytania:

Jak pomocny był dla Ciebie ten program?

Jak interesujące było szkolenie?

Jak istotny był temat szkolenia? i tak dalej.

Odpowiedzi uczniów mogą dostarczyć ważnych informacji o ich podejściu do nauki, sposobie przedstawienia materiału przez nauczyciela, a także ujawnić ich gotowość do wykorzystania zdobytej wiedzy i umiejętności w swojej pracy.

Opanowanie materiałów edukacyjnych.

Aby ocenić stopień opanowania przez uczniów materiału edukacyjnego, nauczyciel lub organizator studiów musi odpowiedzieć na dwa główne pytania:

Co musi umieć uczeń, aby wykazać, że opanował przedmiot?

Co powinien wiedzieć uczeń? Na jakie pytania powinien umieć odpowiedzieć?

To właśnie kompletność przyswojenia wiedzy i siła nabytych umiejętności są wskaźnikami, na podstawie których ocenia się powodzenie szkolenia. Kompletność materiału dydaktycznego można ocenić za pomocą ustnych quizów, testów, testów, ustnych lub pisemnych testów i egzaminów. Zarówno pisemne, jak i ustne formy sprawdzania wiedzy wymagają zadawania uczniom różnorodnych pytań.

Niestety większość rosyjskich firm praktycznie nie podejmuje prób sprawdzenia, w jakim stopniu pracownicy, którzy ukończyli szkolenie, opanowali materiał szkoleniowy. Często trzeba się pogodzić z tym, że procedura „testowania” lub „testowania”, która służy zastraszeniu uczniów, w rzeczywistości okazuje się czystą formalnością - każdy otrzymuje test, a wypełnione formularze z wynikami testów wysyłane są bezpośrednio do kosza bez sprawdzania. Oczywiście taka forma „kontroli asymilacji” ma prawo istnieć – w tym przypadku pełni funkcję zwiększania motywacji uczniów do nauki. Ale jeśli możesz wyciągnąć znacznie więcej z tej procedury, nie powinieneś odmawiać.

Zmiany behawioralne. Kryterium to określa, jak zmienia się zachowanie pracowników po ukończeniu szkolenia, gdy wracają do pracy. Na przykład szkolenie w zakresie bezpieczeństwa powinno skutkować wyższym poziomem zgodności z przepisami dotyczącymi postępowania z substancjami łatwopalnymi lub toksycznymi; nauka jazdy – doskonalenie umiejętności prowadzenia pojazdu, bezpieczna jazda; szkolenia z komunikacji biznesowej – zmniejszenie liczby konfliktów w organizacji, wyższy poziom współpracy pomiędzy pracownikami organizacji.

Wyniki pracy.

Skuteczność programu szkoleniowego można także ocenić na podstawie wyników pracy osób, które ukończyły szkolenie. Jeśli poprawi się wydajność organizacji, działu lub pojedynczego pracownika, jest to realna korzyść, jaką organizacja otrzymuje w wyniku szkolenia. Zachętą do rozpoczęcia szkolenia personelu może być zbyt wysoki poziom odpadów lub usterek. W tym przypadku celem szkoleń pracowników będzie redukcja odpadów np. z 10 do 3 proc. Jeśli taki wynik zostanie osiągnięty, możemy uznać, że szkolenie było udane. Sukces kursu marketingowego można zmierzyć mierząc wielkość sprzedaży lub mierząc satysfakcję klienta za pomocą ankiety. Możesz zaprosić bezpośrednich przełożonych pracowników, którzy ukończyli szkolenie, aby ocenili, jak dobrze wykorzystują wiedzę zdobytą podczas szkolenia. Tę procedurę oceny można powtórzyć po pewnym czasie (po 1 miesiącu, 3 miesiącach, 6 miesiącach lub dłużej).

Opłacalność.

Programy szkoleniowe należy również ocenić pod kątem opłacalności. Szkolenie musi być korzystne dla organizacji, czyli należy dążyć do tego, aby korzyści, jakie zostaną uzyskane po ukończeniu szkolenia, przewyższały koszty jego przeprowadzenia.

Na przykład w firmie Honeywell wpływ programu szkoleniowego na zwiększenie wydajności pracy i jakości produktu określa wzór:

E=P x N x V x K - N x Z, (1.1)

gdzie P to czas trwania programu (w latach); N to liczba przeszkolonych pracowników; V - kosztorys różnic w wydajności pracy najlepszych i przeciętnych pracowników (w dolarach); K to współczynnik wzrostu wydajności w wyniku szkolenia: Z to koszt szkolenia jednego pracownika (w dolarach).

Szkolenia powinny stanowić integralną część pracy organizacji, nierozerwalnie związaną z jej głównymi celami. Szkolenia kosztują, ale ta inwestycja się opłaca dzięki zwiększonej produktywności, jakości i zadowoleniu klientów. Ponadto pracownicy wysoko cenią możliwości, jakie otwiera przed nimi szkolenie.

Można wyróżnić następujące wskaźniki efektywności szkolenia i sposoby ich obliczania (tabela 1.5):

Tabela 1.5 – Wskaźniki efektywności szkoleń i metody ich obliczania

Kierunek oceny	Indeks	Metoda obliczeniowa
Wydatki na szkolenia	Udział w kosztach szkoleń	Stosunek wydatków szkoleniowych do wydatków ogółem
Koszty na pracownika	Koszty szkoleń podzielone przez liczbę przeszkolonych pracowników
Koszt szkolenia za godzinę zajęć	Całkowite koszty szkolenia podzielone przez całkowity czas szkolenia
Zwrot inwestycji w szkolenia	Oszczędności osiągnięte w stosunku do kosztów szkoleń	Całkowite oszczędności z wcześniej niewykorzystanych zasobów lub unikniętych strat podzielone przez koszty szkolenia
Procent poprawy wydajności produkcyjnej po szkoleniu na kurs	Procent pracowników, którzy poprawili wydajność produkcyjną (różnica w wydajności przed i po szkoleniu).
Dochód na pracownika rocznie	Całkowity przychód lub sprzedaż podzielona przez całkowitą liczbę pracowników
Zysk na pracownika rocznie	Całkowity roczny zysk przed opodatkowaniem podzielony przez całkowitą liczbę pracowników
Dostępność wykwalifikowanych specjalistów	Liczba pracowników działu szkoleń na 1000 pracowników firmy	Zatrudnienie działu szkoleń podzielone przez całkowitą liczbę pracowników x 1000
Ocena pracy działu szkoleń	Zadowolenie konsumentów z usług działu szkoleń i rozwoju personelu	Stosunek liczby konsumentów usług działu szkoleń, którzy ocenili „dobrą pracę” lub „efektywną pracę” do ogólnej liczby konsumentów, którzy wypełnili arkusze ocen

Oczywiste jest, że dla różnych typów oceny kryteria będą nieco inne. Na przykład kryteria oceny szkolenia wstępnego mogą być następujące: wiedza o produktach i usługach, profil osobowości, umiejętności komunikacyjne w interakcjach z klientami; aktywność w procesie edukacyjnym. Do oceny praktyki, monitorowania i planowanej oceny można również dodać kryteria takie jak chęć rozwoju, zgodność z kulturą korporacyjną itp.

Procedura oceny efektywności szkolenia składa się zazwyczaj z czterech etapów, które przedstawiono na rysunku 1.5.

Rysunek - Etapy procedury oceny efektywności szkolenia

1. Określenie celów uczenia się. Proces oceny efektywności szkolenia rozpoczyna się już na etapie planowania szkolenia, w momencie określenia jego celów. Cele nauczania wyznaczają standardy i kryteria oceny efektywności programów szkoleniowych.

Najważniejszym aspektem budowania skutecznych szkoleń w organizacji jest zbudowanie wysokiej jakości systemu oceny efektywności szkoleń. Brak takiego systemu może prowadzić do:

do znacznego obniżenia jakości edukacji;

brak skutecznych narzędzi zarządzania nauką;

ogólny spadek efektywności uczenia się.

Istniejące modele oceny efektywności szkoleń

Najszerzej stosowanym obecnie modelem oceny efektywności szkoleń w organizacji jest model oceny szkoleń, oparty na pracach Kirkpatricka i Warra, Birda i Rackhama. Ten model oceny efektywności szkoleń sprawdził się w praktyce.

Model Kirkpatricka

Kirkpatrick postrzega ocenę efektywności szkolenia jako kluczowy element cyklu realizacji szkolenia, który obejmuje następujące etapy:

• identyfikacja potrzeb;

  ustalać cele;

  określenie treści przedmiotu;

  dobór uczestników szkolenia;

  tworzenie optymalnego harmonogramu;

  wybór odpowiedniego lokalu;

  dobór odpowiednich nauczycieli;

  przygotowanie mediów audiowizualnych;

  koordynacja programu;

  ewaluacja programu

Kirkpatrick przytacza trzy główne powody przeprowadzenia oceny:

potrzeba uzasadnienia istnienia działu szkoleń poprzez pokazanie, w jaki sposób dział przyczynia się do osiągania celów i zadań organizacji;

ustanowienie mechanizmu decydowania o tym, jak ulepszyć program szkoleniowy w przyszłości;

ustanowienie mechanizmu pozyskiwania informacji o możliwościach udoskonalenia programu szkoleniowego w przyszłości.

Poziomy oceny efektywności szkoleń

Model oceny efektywności szkoleń zakłada cztery poziomy oceny efektywności szkoleń:

poziom 1: reakcja uczestnika na program szkoleniowy;

poziom 2: ocena wiedzy i doświadczenia zdobytego przez studenta w ramach programu szkolenia;

poziom 3: ocena zachowań w miejscu pracy;

poziom 4: ocena wpływu programu szkoleniowego na działalność organizacji.

Poziom 1. Reakcja uczniów na program szkolenia.

Pierwszy poziom modelu oceny efektywności szkolenia określa, w jaki sposób szkolenie było odbierane przez uczniów. Sam Kirkpatrick nazywa to wskaźnikiem zadowolenia klienta. Najskuteczniejszym sposobem oceny efektywności szkoleń na tym poziomie jest przeprowadzenie ankiety.

Wykorzystane kwestionariusze zawierają szeroki zakres pytań dotyczących wszystkich aspektów szkolenia, w tym:

jak ważne są cele;

w jaki sposób studenci oceniają jakość prowadzonego szkolenia;

Jak skuteczne są narzędzia nauczania?

jakie dodatkowe tematy chcieliby uwzględnić w programie szkolenia;

jak wygodna była dla słuchaczy praca;

jak zorganizowane było jedzenie;

jak zorganizowano zakwaterowanie;

W wyniku ankiety możesz ocenić:

jak słuchacze zadowoleni z jakości szkoleń i na ile spełnia ich oczekiwania;

jak dobry był trening zorganizowany ;

Który dodatkowe oczekiwania oni mają.

Wyniki uzyskane w wyniku oceny wskazują na stopień zadowolenia kursantów z przeprowadzonych szkoleń.

Poziom 2. Ocena wiedzy i doświadczenia zdobytego przez studenta w ramach programu szkolenia.

Celem Poziomu 2 jest możliwie najefektywniejsza ocena, czy w trakcie szkolenia osiągnięto jego cele. Najpopularniejszym narzędziem stosowanym na tym poziomie są testy sprawdzające wiedzę i umiejętności. Oprócz testów stosowane są bardziej złożone narzędzia testowe, takie jak symulatory, symulacje, złożone ćwiczenia itp.

Wskazane jest przeprowadzanie badań uczestników szkoleń przed i po szkoleniu. Przeprowadzenie podwójnych testów pozwoli ocenić, jak zmieniły się kompetencje uczniów w wyniku szkolenia. Analizując wszystkie oceny otrzymane przez uczniów, można ocenić skuteczność szkolenia.

Na drugim poziomie dokonuje się oceny, w jakim stopniu szkolenie pozwoliło na rozwiązanie postawionych zadań pedagogicznych. Natomiast na poziomie drugim nie dokonuje się oceny efektywności szkoleń z punktu widzenia funkcjonowania organizacji.

Poziom 3: Ocena zachowań w miejscu pracy.

Trzeci poziom modelu oceny wyników Kirkpatricka jest odpowiedzialny za zbieranie informacji w celu oceny, w jaki sposób zapewnione szkolenie wpływa na zachowanie stażystów w miejscu pracy. Z organizacyjnego punktu widzenia ma to kluczowe znaczenie w ocenie efektywności szkoleń. To na tym poziomie dokonuje się oceny, jakie praktyczne korzyści organizacja czerpie ze szkolenia. Czy uczniowie byli w stanie zastosować w praktyce umiejętności, wiedzę i zdolności, które zdobyli podczas szkolenia?

Wskazana jest kilkukrotna ocena efektywności szkolenia na tym poziomie w ciągu 3–6 miesięcy po jego zakończeniu. W tym czasie studenci będą mogli wykazać się, w jaki sposób wykorzystują wiedzę zdobytą podczas szkoleń. Często badania na tym poziomie przeprowadzane są za pomocą specjalnych „kart zachowań”, które wypełniają wszyscy uczestnicy szkolenia, a także specjaliści organizacji, którzy mogą ocenić, jak szkolenie wpłynęło na efektywność ich pracy.

Poziom 4. ocena wpływu programu szkoleniowego na działalność organizacji.

Nawet jeśli ocena efektywności kształcenia na poziomie trzecim wykazała, że ​​zdobyte w wyniku szkolenia umiejętności, wiedza i zdolności są skutecznie wykorzystywane przez studentów w wykonywaniu obowiązków służbowych, nie oznacza to, że szkolenie przyniosło realne korzyści do organizacji.

Celem oceny Poziomu 4 jest odpowiedź na pytanie: Jak przydatne są szkolenia prowadzone w organizacji?

Przede wszystkim należy odpowiedzieć na pytanie, jak przeprowadzone szkolenia wpływają na kluczowe wskaźniki efektywności przedsiębiorstwa.

Ocena efektywności szkoleń na poziomie 4 jest niezwykle rzadka ze względu na trudność w uzyskaniu wskaźników efektywności organizacji i ocenie wpływu na nią wyników szkoleń.

Oto kilka możliwych wskaźników skuteczność 4 poziom:

Szkolenia z zakresu technologii sprzedaży:

wzrost sprzedaży;

zwiększenie bazy klientów.

szkolenie umiejętności technicznych:

zmniejszenie liczby wezwań do wsparcia;

skrócenie czasu zakończenia prac.

Bardzo często ocena przeprowadzana na poziomie 4 jest podzielona na dwa podpoziomy. Pierwszy podpoziom ocenia wpływ szkolenia na wyniki firmy. Na drugim podpoziomie oceniana jest efektywność ekonomiczna prowadzonych szkoleń.

Ocena efektywności nauczania na odległość i szkoleń

Kształcenie na odległość (e-learning) jest częścią szkoleń ogólnych prowadzonych w organizacji. I jest oceniany odpowiednio na równi z innymi formami szkoleń stosowanymi w firmie, przy zastosowaniu tych samych metod oceny. Należy jednak zaznaczyć, że zastosowanie środków technicznych stosowanych w nauczaniu na odległość może znacząco uprościć zbieranie informacji do oceny, a także jej późniejszą analizę.

Efektywność szkoleń – jak prawidłowo ją ocenić?

Kwestia potrzeby oceny wyników szkolenie kadr jest aktywnie dyskutowana w kręgach zawodowych trenerów, konsultantów i menedżerów HR. Jednak modele oceny różnią się pod wieloma względami: niektóre z nich mają na celu jedynie jakościową ocenę efektywności szkolenie część obejmuje także ocenę ilościową.

Wiele firm ogranicza się do rozpowszechniania tzw. „arkuszów szczęścia” – kwestionariuszy, które zawierają pytania takie jak: czy podobało Ci się szkolenie, czy podobał Ci się trener, jak oceniasz skuteczność programu? szkolenie, co jeszcze szkolenia chciałbyś przejść? Wiadomo, że odpowiedzi na te pytania w żaden sposób nie poprawiają sytuacji menedżerów HR, od których kierownictwo coraz częściej żąda raportu na temat efektywności prowadzonych działań szkoleniowych. Ale to jest nasze. Od dawna za granicą z powodzeniem stosuje się kilka modeli oceny wyników. szkolenie. Część z nich jest znana w naszym kraju, część przeznaczona jest na nasz rynek szkolenie tylko egzotyczne. Sama nasza firma nie raz stawała przed koniecznością oceny efektywności prowadzonych szkoleń i seminariów biznesowych, zarówno u klientów, jak i w programach wewnętrznych szkolenie.

Naszym celem było pokazanie różnych modeli oceny wyników programy szkoleniowe.

Zacznijmy od najsłynniejszego modelu Donalda Kirkpatricka.

W 1959 roku amerykański badacz Donald Kirkpatrick zaproponował czteropoziomowy model oceny wyników szkolenie, który stał się powszechny i ​​​​jest dziś klasykiem.

Przyjrzyjmy się bardziej szczegółowo poziomom modelu D. Kirkpatricka.

Poziom pierwszy – „Reakcja uczestników”

Ma na celu sprawdzenie, czy uczestnikom podobało się szkolenie. Do oceny tego poziomu wykorzystuje się standardowe kwestionariusze. Główne tematy pytań w ankietach:

Przydatność zdobytej wiedzy i umiejętności w rzeczywistej pracy;

Ciekawość programu;

Złożoność, dostępność dostawy materiałów.

Jest to poziom mierzony najczęściej. Wiele rosyjskich firm już dziś wdrożyło tę praktykę. Przykładowo w naszej firmie stosujemy kwestionariusz składający się z następujących części.

1. Która część szkolenie będzie najbardziej przydatny w Twojej pracy?

2. Która część szkolenie będzie najmniej przydatny w Twojej pracy?

3. Czy są jakieś tematy, które chciałbyś uwzględnić w programie szkolenia?

4. Jaką część szkolenia poświęciłbyś, aby uwzględnić tematy, które Cię interesują?

5. Jak ogólnie oceniłbyś program szkoleniowy?

6. Jak oceniasz równowagę pomiędzy poszczególnymi częściami? program treningowy(fragmenty filmów, ćwiczenia, gry, case'y, wykłady, dyskusje)?

7. Jak oceniasz czas trwania? programy szkoleniowe?

8. Czy przeznaczono wystarczająco dużo czasu na gry i dyskusje?

2. Ocena jakości postępowania szkolenie, pracy przed i poszkoleniowej (czas trwania programu, liczba przerw, skuteczność oceny poszkoleniowej, jakość oceny potrzeb szkoleniowych, efektywność wyznaczania celów itp.). Odpowiednia część kwestionariusza zawiera pytania następującego typu:

1. W jakim stopniu Twoje osobiste cele zostały osiągnięte program treningowy?

2. Które z Twoich osobistych celów nie zostały osiągnięte i dlaczego?

3. Jak oceniasz jakość pracy poszkoleniowej?

4. Czy uważasz, że w trakcie zajęć jest wystarczająca ilość przerw? szkolenie dla relaksu w trakcie szkolenie?

5. W jakim stopniu myślisz, że cele szkolenie zostały osiągnięte?

6. Jak oceniasz jakość wykonanej pracy poszkoleniowej?

3. Ocena trenera i jego umiejętności (umiejętności prezentacji, komunikacji, informacji zwrotnej, stylu przywództwa itp.):

• znajomość tematu;
• organizacja szkoleń;
• przygotowanie do szkolenia;
• styl;
• responsywność, informacja zwrotna;
• tworząc sprzyjający klimat.

4. Ocena jakości organizacji szkolenie(zakwaterowanie, dostawa, pomieszczenia szkoleniowe, jakość materiałów informacyjnych i prezentacyjnych):

1. Jak szacujesz liczbę wydanych ulotek?

2. Jak szacujesz ilość materiałów prezentacyjnych (wideo, audio, slajdy, flipchart)?

3. Jak oceniasz jakość materiałów prezentacyjnych (wideo, audio, slajdy, flipchart)?

4. Jak oceniasz rozmieszczenie uczestników?

5. Jak oceniasz przestrzeń szkoleniową?

6. Jak oceniasz jakość obsługi (wyżywienie, przerwy kawowe)?

Do każdego pytania podana jest konkretna skala ocen, np. od 1 do 6 punktów, gdzie każdy punkt jest opatrzony słownym opisem.

Poziom drugi – „Szkolenie”

Określa, jak zmieniła się wiedza uczestników w wyniku szkolenie i czy w ogóle się zmieniły. Do oceny tego poziomu wykorzystuje się specjalnie zaprojektowane testy, kwestionariusze i zadania, które pozwalają ilościowo zmierzyć postęp w zakresie kompetencji czy motywacji uczestników.

Możliwe jest także prowadzenie obserwacji w trakcie procesu szkolenie w szczególności podczas ćwiczeń kontrolnych lub gier fabularnych lub po zajęciach szkoleniowych w trakcie pracy.

Organizujemy np. Assessment Center, w skład którego wchodzą gry biznesowe wymagające wykazania się określonymi umiejętnościami, przypadki i tzw. ćwiczenia „in-basket”. W ten sposób sekretarki ćwiczą porządkowanie dokumentów i korespondencji, przygotowywanie materiałów na spotkanie w określonym terminie oraz odbieranie telefonów od „trudnych” klientów.

Podajmy przykład ćwiczenia „w koszyku” dla pracowników, którzy ukończyli szkolenie z zarządzania personelem. Ćwiczenie opiera się na teście symulacyjnym dotyczącym zarządzania personelem.

Twoje zadanie:

1. Weź pod uwagę osobę przedstawioną na fotografii.

2. Zapoznaj się z opisem aktualnego problemu, który powstał w związku z tą osobą.

3. Wybierz z listy działania, które uważasz za najbardziej odpowiednie w tym przypadku. Jeśli na liście nie znajdziesz wystarczającej liczby niezbędnych działań, to przynajmniej musisz wykluczyć działania, które w tej sytuacji są całkowicie nieodpowiednie do użycia. W każdym przypadku nie należy wybierać odpowiedzi „TAK” więcej niż pięć razy (i mniej niż trzy).

Poziom trzeci – „Aplikacja”

Określa, czy uczestnicy stosują to, czego się nauczyli szkolenie wiedza i umiejętności w miejscu pracy? Czy są jakieś realne zmiany w ich pracy? Ocena na tym poziomie najczęściej przeprowadzana jest z wykorzystaniem narzędzi opracowanych w oparciu o zasadę 360 stopni. Innym sposobem jest wykorzystanie istniejącego w organizacji systemu kluczowych wskaźników wydajności (KPI) lub zrównoważonej karty wyników (BSC). W przypadku szkoleń sprzedażowych można np. porównać liczbę reklamacji czy liczbę transakcji zawartych przed i po szkolenie . Do oceny zmian w zachowaniu personelu w miejscu pracy wykorzystuje się specjalną ankietę. Został zaprojektowany w celu zbadania zmian w zachowaniach zawodowych w wyniku wydarzeń szkoleniowych. Tematyka zaprezentowana w ankiecie została omówiona podczas spotkania szkolenie i dlatego mają bezpośredni wpływ na jego skuteczność.

Poziom czwarty – „Wyniki”

Ma na celu identyfikację zmian w wynikach biznesowych firmy w wyniku szkolenie. Poziom ten jest zwykle najtrudniejszy do zmierzenia, zwłaszcza biorąc pod uwagę fakt, że na wyniki biznesowe wpływają również inne czynniki, a wyodrębnienie ich wpływu jest prawie niemożliwe.

Tym samym model D. Kirkpatricka, pomimo swojej prostoty i łatwości użycia, charakteryzuje się dużym stopniem subiektywizmu i nie dostarcza ilościowych wskaźników efektywności szkolenie.

W 1991 roku inny Amerykanin, J. Phillips, dodał do modelu Kirkpatricka piąty poziom oceny – ROI (zwrot z inwestycji w szkolenia). Jego model jest obecnie uznawany przez Amerykańskie Stowarzyszenie Szkoleń i Rozwoju (ASTD) i jest używany na całym świecie.

Kalkulacja ROI pozwala na:

Wynik ilościowy poprawy produktywności i jakości pracy szkolenie pracownicy;

Wyraź w wartościach pieniężnych wartość wykonanej pracy szkolenie;

Określ zwrot z inwestycji w edukacyjny Wydarzenia;

Podejmuj świadome decyzje dotyczące wyboru programów treningowych, porównując ich skuteczność.

Jednak procedura obliczania ROI jest dość pracochłonna. Ze względu na trudność obliczenia ROI zaleca się pomiar tego wskaźnika tylko w przypadku spełnienia następujących wskaźników:

Długi czas trwania programu szkolenie;

Znaczenie programu szkolenie aby osiągnąć cele korporacyjne;

Widoczność programu (etapy) szkolenie;

Duża grupa docelowa;

Wysoki poziom zainteresowania wśród decydentów.

Wzór na obliczenie ROI jest następujący:

Podajmy przykład obliczenia ROI dla szkoleń z zakresu zarządzania personelem, które przeprowadziliśmy dla kierowników sklepów i kierowników działów przedsiębiorstwa produkcyjnego. W szkoleniu wzięło udział łącznie 15 osób.

Dochód z szkolenie, wyrażający się poprawą jakości wykonywania obowiązków, obliczyliśmy jako iloczyn średniego procentu umiejętności wykorzystanych w pracy i wynagrodzenia odpowiedniego pracownika. Wyniosły one łącznie 21 900 dolarów. na miesiąc. Po uwzględnieniu procedury korygującej kwota ta wyniosła:

21900 x (1-0,35) = 14235 USD

Co więcej, w rezultacie szkolenie Rotacja pracowników spadła o 14% do 13%, co odpowiada obniżeniu kosztów rekrutacji, szkolenia i adaptacji około 23 osób. Można zatem obliczyć dochód z tytułu zmniejszenia obrotu:

13% siły roboczej firmy to około 23 osoby;

Średnie koszty selekcji Edukacja i adaptacja pracowników wynosi 928 USD.

W związku z tym dochód z tytułu zmniejszenia obrotu wynosi 21.804 j.m.

Całkowity dochód z imprezy szkolenie, wyniósł zatem 36 039 USD.

Koszty szkolenia dla 15 pracowników:

Opłata za usługi zewnętrznych trenerów: 1700 USD. x 2 = 3400 USD

Wynajem lokalu: 1000 USD

Płatność za jedzenie: 1800 USD

Płatność za dostawę pracowników: 400 USD

Wynagrodzenie uczestników (za 2 dni): 3000 USD

Wynagrodzenie koordynatora (w okresie przygotowania i prowadzenia szkolenia): 120 USD.

Razem: 9720 USD

Wskaźnik ROI dla przeprowadzonych szkoleń z zakresu zarządzania personelem wynosi:

Ciekawym pytaniem jest, który wskaźnik R0I uznaje się za akceptowalny. Sam Phillips twierdzi, że liczba ta może przekroczyć 800%. Co więcej, Tennessee Valley Authority, firma nagrodzona nagrodą ASTD, obliczyła średni zwrot z inwestycji na poziomie 1000%. Wyjściem w tej sytuacji może być porównanie uzyskanej wartości ROI z podobnym wskaźnikiem dla projektów finansowych, a także porównanie dynamiki ROI szkolenie na różne okresy czasu. Tym samym obliczony przez nas wskaźnik R0I znacząco przewyższył podobny wskaźnik dla innych projektów inwestycyjnych przedsiębiorstwa, co po raz kolejny świadczy o efektywności inwestycji kadrowych.

Oprócz wyliczenia ROI, często wyliczany jest także wskaźnik okresu zwrotu, odzwierciedlający okres, w którym inwestycja poczyniona w szkolenia się zwraca. Okres zwrotu jest odwrotnością ROI.

Istnieje inny model oceny szkolenie praktycznie nieznana w Rosji jest Taksonomia Blooma. Składa się z trzech części – nakładających się na siebie sfer, które często nazywane są ZUN (wiedza, postawy, umiejętności).

Sfera poznawcza (wiedza)

1. Przywoływanie informacji

2. Zrozumienie

3. Wykorzystaj w praktyce

4. Analiza informacji (struktura/elementy)

5. Synteza (tworzenie/konstrukcja)

6. Ocena (porównanie)

Sfera emocjonalna (postawy)

1. Percepcja (świadomość)

2. Odpowiedź (reakcja)

3. Ocena wartości (zrozumienie i działanie)

4. Artykulacja (łączenie, integracja podobnych umiejętności)

5. Asymilacja systemu wartości (adaptacja zachowania)

Obszar psychomotoryczny (umiejętności)

1. Imitacja (kopiowanie)

2. Zarządzanie (postępując zgodnie z instrukcjami)

3. Rozwój dokładności, przejrzystości

4. Organizacja osobistego systemu wartości

5. Naturalizacja (doprowadzenie do automatyzacji, wiedza ekspercka)

Każda z trzech sfer opiera się na założeniu, że wszystkie kategorie w obrębie każdej sfery ułożone są w ściśle określonej kolejności o rosnącej złożoności. Kategorie te stanowią kolejne poziomy rozwoju pracownika w procesie szkolenie. Ogólnie rzecz biorąc, w sensie praktycznym model jest podobny do modelu D. Kirkpatricka. Wymaga także przygotowania konkretnych pytań, testów czy ćwiczeń dla każdego z komponentów, ale nie zapewnia finansowej oceny efektywności szkolenie.

Zatem, aby ocenić skuteczność szkolenie Możesz używać różnych modeli, z których każdy ma swoje zalety i wady. Wybór tego czy innego modelu zależy całkowicie od celów postawionych przez specjalistę zaangażowanego w ocenę. Model D. Kirkpatricka pozwala szybko uzyskać wizualną reprezentację efektywności działań szkoleniowych. Model Taksonomii Blooma pozwala na bardziej szczegółową ocenę efektywności, a także wybór konkretnej strategii szkolenie pracownicy. Model J. Phillipsa ma na celu ocenę strony finansowej szkolenie, a mianowicie efektywność inwestycji w personel. Dlatego dzisiaj, jak nam się wydaje, problemem nie jest potrzeba oceny efektywności szkolenie lub jego braku, ale w wyborze konkretnego algorytmu.

Przedmowa
1 OPRACOWANE przez instytucję edukacyjną „Białoruski Państwowy Uniwersytet Informatyki i Radioelektroniki”
WYKONAWCY:

Alyabyeva I.I., inżynier elektronik, dział zarządzania jakością

Sokolovskaya E.N., analityk biznesowy, dział zarządzania jakością
WPROWADZENIE przez Grupę Roboczą ds. stworzenia i wdrożenia systemu zarządzania jakością edukacji
2. ZATWIERDZONE I WEJŚCIE W ŻYCIE zarządzeniem rektora

z dnia 02.11.2012 nr 256

3 WPROWADZONO DO ZAMIANY MI 3.6-02-2010 (wersja 01)

© BSUIR
Niniejsza instrukcja metodologiczna nie może być powielana ani rozpowszechniana bez zgody instytucji edukacyjnej „Białoruski Państwowy Uniwersytet Informatyki i Elektroniki Radiowej”

Opublikowano w języku rosyjskim

1. 
   Cel i zakres 4
2. 
   Odniesienia normatywne 4
3. 
   Terminy, oznaczenia, skróty 4
4. 
   Postanowienia ogólne 5
5. 
   Ocena efektów uczenia się 7

Załącznik A Algorytm oceny efektywności szkolenia 9

Załącznik B Kwestionariusz oceny szkolenia (wypełnia pracownik) 10

Załącznik B Kwestionariusz oceny szkolenia (wypełnia przełożony) 11

Załącznik D Ocena efektywności szkoleń pracowników 12

Załącznik E Sprawozdanie z oceny efektywności szkoleń pracowników działu za rok 13

Zmień dowód rejestracyjny 14

Arkusz akceptacji 15
1 CEL I ZAKRES ZASTOSOWANIA
Niniejsza instrukcja metodyczna jest dokumentem obowiązującego w uczelni systemu zarządzania jakością. Przeznaczony do oceny stopnia efektywności szkolenia personelu i stosowany w jednostkach strukturalnych w celu spełnienia wymagań punktów 6.2.2 lit. b, c); 7.4.1, 7.4.3 STB ISO 9001-2009.

Niniejsza instrukcja metodologiczna dotyczy wszystkich jednostek strukturalnych uniwersytetu, które wysyłają pracowników na szkolenia, szkolenia zaawansowane, przekwalifikowanie i inne rodzaje szkoleń oraz samokształcenia i jest obowiązkowa do stosowania przez menedżerów wszystkich szczebli.

2 ODNIESIENIA DO PRZEPISÓW

1. 
   STB ISO 9000-2006 Systemy zarządzania jakością. Podstawy i słownictwo.
2. 
   STB ISO 9001-2009 Systemy zarządzania jakością. Wymagania.
3. 
   STB ISO 9004-2001 Systemy zarządzania jakością. Zalecenia dotyczące ulepszenia działań.
4. 
   TC RB 4.2-MR-17-2003 Zalecenia metodologiczne dotyczące organizacji ciągłego doskonalenia skuteczności systemu zarządzania jakością.

3 TERMINY, SYMBOLE, SKRÓTY
W niniejszej instrukcji metodycznej zastosowano terminy i definicje zgodne z normą STB ISO 9000–2006, a także następujące terminy wraz z odpowiadającymi im definicjami:

Efektywność– stopień realizacji zaplanowanych działań i osiągnięcia planowanych rezultatów.

Kompetencja– wykazała się umiejętnością zastosowania wiedzy i umiejętności.

Edukacja– celowy proces organizowania i stymulowania aktywności edukacyjnej uczniów w celu opanowania wiedzy, umiejętności i zdolności oraz rozwijania ich zdolności twórczych.

4 POSTANOWIENIA OGÓLNE
4.1 Kompleksowa ocena wyników szkolenia powstaje po zakończeniu wszystkich etapów procesu szkolenia pracownika i jest z góry określona poprzez jasność celów stawianych na każdym etapie szkolenia, w tym:

1) określenie potrzeb szkoleniowych (analiza potrzeb organizacji w zakresie kompetencji, analiza pozostałych potrzeb szkoleniowych pracowników, analiza gotowości, motywacji, zdolności pracowników do uczenia się i samokształcenia);

2) projekt:

• 
  jasne określenie konkretnego celu uczenia się;
• 
  opracowanie harmonogramu i warunków szkoleń pracowników działu;
• 
  planowanie, w razie potrzeby, koordynacja programów szkoleniowych;
• 
  wybór form i metod szkolenia – kursy, seminaria, konsultacje, instruktaż, korespondencja, kształcenie na odległość itp.;
• 
  analiza organizacji szkoleniowych (zewnętrznych lub wewnętrznych dostawców szkoleń – nauczycieli, trenerów itp.);
• 
  wybór metod monitorowania i kontroli;
• 
  metody i formy oceny wyników/wyników szkolenia przez organizatora szkolenia;
• 
  planowanie finansowania szkoleń;
• 
  włączanie pracowników/pracowników jako aktywnych uczestników procesu uczenia się;
• 
  zapewnić możliwości poprawy realizacji potrzeb szkoleniowych

3) prowadzenie szkoleń;

4) ocena efektów uczenia się.

Rysunek 1 – Cykl uczenia się

(Wytyczne szkoleniowe GOST R ISO 10015-2007)

4.2 Analizowane są wymagania wobec organizatora szkoleń (wewnętrznego lub zewnętrznego):

• 
  poziom kompetencji kadry nauczycielskiej;
• 
  doświadczenie w tym sektorze usług;
• 
  program szkoleniowy zgodny z celami i oczekiwanymi rezultatami;
• 
  stosowane technologie edukacyjne;
• 
  koszt edukacji;
• 
  kryteria i metody oceny efektywności szkoleń w celu określenia: osiągnięcia założonych celów, oczekiwanych rezultatów, oceny nabytych kompetencji przeszkolonego pracownika, oceny satysfakcji klienta (przeszkolony pracownik, szef wspólnego przedsięwzięcia pracowniczego);
• 
  formularze ocen i certyfikacji.

4.3 Wybór dostawcy szkoleń jest ustalony/zarejestrowany i kończy się zawarciem umowy/kontraktu na szkolenie odzwierciedlającej wszystkie tematy, warunki, koszty, warunki, uprawnienia i obowiązki w odniesieniu do procesu szkoleniowego, procedury rozstrzygania sporów i innych artykuły przewidziane przez ustawodawstwo Republiki Białoruś (w celu szkolenia dostawców zewnętrznych).

4.4 Ukończenie szkolenia dokumentowane jest w formie protokołu szkolenia.

5 OCENA WYNIKÓW KSZTAŁCENIA
5.1 Głównym celem oceniania efektów uczenia się jest potwierdzenie osiągnięcia celów uczenia się jako całości, w tym ocena efektywności uczenia się.

Metodą oceny efektywności szkoleń jest ankieta (kombinowana, dwupoziomowa).

Jeżeli konieczna jest szczegółowa analiza, można skorzystać z modelu wielopoziomowego D. Kirkpatricka, J. Phillipsa (dodatkowo uwzględniając wskaźnik ekonomiczny), należy jednak ocenić wykonalność i optymalność wyboru tych wielopoziomowych modele z powiązanymi kosztami.
5.2 Ocena przeprowadzana jest dla okresów krótko- i długoterminowych.

Przy ocenie krótkoterminowej należy uwzględnić informacje zwrotne od stażysty (o praktycznej wartości szkolenia, metodach nauczania, wykorzystanych zasobach oraz wiedzy i umiejętnościach zdobytych w wyniku szkolenia) (załącznik B) oraz bezpośredniego przełożonego przeszkolonemu pracownikowi (Załącznik C) o wartości praktycznej przeprowadzane jest szkolenie i sugerowane obszary do poprawy.

Kryteria wydajności:

• 
  zadowolenie uczniów;
• 
  zdobywanie przez uczniów wiedzy, umiejętności i szkoleń;
• 
  

Przy ocenie długoterminowej uwzględnia się informacje zwrotne od stażysty (o praktycznej wartości szkolenia, metodach szkoleniowych, wykorzystanych zasobach, a także wiedzy i umiejętnościach zdobytych w wyniku szkolenia) (załącznik B) oraz bezpośredniego przełożonego przeszkolonemu pracownikowi (Załącznik C) o praktycznych wartościach uczenia się i sugerowanych obszarach do poprawy; ocenianie usprawnień w pracy stażysty i wykorzystywanie sugerowanych przez niego aspektów do poprawy.

Ocena przeprowadzana jest w oparciu o następujące kryteria:

• 
  zadowolenie uczniów;
• 
  nabywanie wiedzy, umiejętności i cech przez uczniów;
• 
  satysfakcja z zarządzania;
• 
  wpływ na organizację (na podstawie wyników analizy proponowanych aspektów do poprawy);
• 
  procedury monitorowania procesu uczenia się.

5.3 Proces oceny obejmuje zbieranie danych, analizę i ocenę efektywności szkolenia oraz przygotowanie raportu oceniającego (załączniki D, E).

Raport z oceny szkolenia zawiera następujące informacje:

• 
  wnioski o udział w szkoleniach (zgodnie z planem szkoleń pracowników jednostki strukturalnej;
• 
  kryteria oceny, opis źródeł i metod;
• 
  analiza zebranych danych i interpretacja wyników;
• 
  wnioski i zalecenia dotyczące ulepszeń.

Sprawozdanie z oceny efektywności szkolenia pracowników wydziału za dany rok przekazywane jest do działu kadr uczelni nie później niż do 15 stycznia roku następującego po roku sprawozdawczym.

Wypełnione i przetworzone ankiety oceny szkoleń przechowywane są w jednostce strukturalnej do końca okresu sprawozdawczego.

W przypadku wykrycia niezgodności należy podjąć działania korygujące.

Dane z raportu stanowią wkład do procesu monitorowania, którego głównym celem jest dostarczenie obiektywnych dowodów na skuteczność procesu szkoleniowego i spełnienie wymagań szkoleniowych organizacji. Monitoring polega na analizie całego procesu uczenia się na każdym z czterech etapów (rysunek 1).

Metody monitorowania mogą obejmować kwestionariusze, testowanie, doradztwo, obserwację i gromadzenie danych.

Algorytm oceny efektywności szkolenia podany jest w Załączniku A.

załącznik A

Algorytm oceny efektywności szkolenia

Załącznik B

Kwestionariusz oceny szkolenia(wypełnia pracownik)

Uczestnik szkolenia (imię i nazwisko)____________________________________________________________

Jednostka konstrukcyjna, pozycja __________________________________________

Temat szkolenia ________________________________________________________________

Data szkolenia _____________ Miejsce _____________________

Instytucja edukacyjna______________________________________________________________

1. Oceń efektywność szkolenia w 5-stopniowej skali (5 – znakomita, 4 – dobra, 3 – dostateczna, 2 – zła, 1 – bardzo zła)

Kryteria oceny szkoleń	Stopień	Notatka
1. Treść kursu spełnia oczekiwania
2. Przydatność zdobytej wiedzy (aktualność)
3. Nowość otrzymywanych informacji (nowoczesność)
4. Zgodność treści kursu z programem szkolenia
5. Przejrzystość prezentowanego materiału
6. Tempo zajęć
7. Zadowolenie ze stosowanych technologii nauczania
8. Wartość praktyczna materiału, przydatność do pracy
9. Zadowolenie z otrzymanych materiałów
10. W jakim stopniu szkolenie przyczyniło się do poprawy cech osobistych?
Suma punktów
Ocena szkolenia pracowników, Osotr, %: (Ostrość = suma punktów x 100) / 50

2. Twoje propozycje usprawnienia działań (pracownika, wydziału, uczelni) z uwzględnieniem wiedzy zdobytej podczas szkoleń:

3. Oceń jakość nauczania w 5-stopniowej skali (5 – znakomita, 4 – dobra, 3 – dostateczna, 2 – zła, 1 – bardzo zła)

Kryteria oceny jakości nauczania	Stopień	Notatka
1. Dostępność prezentacji materiału
2. Stosowane technologie nauczania (zadania praktyczne, praca w grupach, wykorzystanie nowoczesnych środków technicznych)
3. Ocena poziomu kompetencji nauczyciela
4. Umiejętności komunikacyjne nauczyciela, umiejętność nawiązywania kontaktu z publicznością
Suma punktów
Ocena jakości nauczania, Kpr,%: (Kpr = całkowita liczba punktów x 100) / 20

4. Twoje życzenia poprawy nauczania ______________________________________________________________________________5. Twoja chęć dalszego szkolenia: a) z zakresu prowadzonego szkolenia Tak/Nie

b) na inny temat Tak/Nie

__________________ ________________

Data podpis

Załącznik B

Kwestionariusz oceny szkolenia(wypełnia kierownik)
Podział strukturalny________________________________________

Kierownik (imię i nazwisko) ____________________________________________________________

Uczestnik szkolenia (imię i nazwisko), stanowisko__________________________________________________________

Temat szkolenia (seminarium)________________________________________________________________

Kiedy i przez kogo szkolenie zostało przeprowadzone ____________________________________________

Kryteria oceny	Stopień	Notatki
1. Praktyczna wartość wiedzy zdobytej podczas kształcenia na wydziale lub uczelni
2. Wartość propozycji zgłaszanych przez pracownika w celu usprawnienia pracy pracownika/oddziału/uczelni
3. W jakim stopniu szkolenia przyczyniły się do rozwoju umiejętności pracowników niezbędnych w pracy?
4. W jakim stopniu szkolenia przyczyniły się do rozwoju cech osobowych niezbędnych do pracy u pracowników?
Suma punktów
Ocena ogólna, Oruk, % (łączna liczba punktów x100) / 20

2. Jaka jeszcze wiedza i umiejętności są niezbędne pracownikowi, aby skutecznie wykonywać swoje obowiązki zawodowe: Twoje sugestie dotyczące udoskonalenia działań (działu, działu) z uwzględnieniem wiedzy zdobytej na seminarium:

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3. Jakie szkolenie jest jeszcze potrzebne temu pracownikowi (na jaki temat):

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. Twoje życzenia poprawy edukacji na uczelni:________________________________ ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
__________________ ________________

Data podpis

Dodatek D

Ocena efektywności szkoleń pracowników

Suma współczynników ważących wynosi 1.

Kolumnę „Wartość kryterium” wypełnia się:

1. 
   zgodnie z Częścią 1 Kwestionariusza (dla pracownika) Załącznika B
2. 
   zgodnie z Sekcją 1 Kwestionariusza (dla menedżera) w Załączniku B

Skuteczność kryterium definiuje się jako produkt Współczynnik ważenia x Wartość kryterium (%)

Dodatek D

Sprawozdanie z oceny efektywności szkoleń pracowników działu za ______________ roku
1. Podstawa szkolenia ________________________________________ harmonogram szkoleń dla ___, zlecenie nr___ z dnia _____, inna podstawa
2. Kryteria oceny wyników:
1) Procent przeszkolonego personelu:

P 1 = K 1 / K 2 100,%

K 1 – liczba przeszkolonych pracowników,

K 2 – łączna liczba pracowników zaplanowana zgodnie z harmonogramem szkoleń
2) Ocena efektywności szkoleń przez pracowników:

Р 2 = ∑О pracownik/liczba kwestionariuszy,%
3) Ocena efektywności szkoleń przez kierowników działów:

Р 3 = ∑О rąk/liczba kwestionariuszy,%
Ogólna skuteczność szkoleń pracowników:
Рtot = ∑Р i / liczba kwestionariuszy,%

3. Ocena jakości nauczania:
K = ∑K pr/liczba kwestionariuszy, %

To pr – wskaźniki oceny jakości nauczania (z ankiet szkoleniowych wypełnianych przez pracowników)

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

__________________ __________________ ______________________________

Data Podpis Imię i nazwisko

ZMIEŃ KARTĘ REJESTRACJI

№ zmiany	Data zmiany, uzupełnienia i audytu	Numery arkuszy	Szyfr dokument	Krótka treść zmiany, notatka o rewizji	PEŁNE IMIĘ I NAZWISKO, podpis
1	2	3	4	5	6