Kedagi veenda mõtlema väljaspool kasti on sama mõttetu kui sundida pingviini lendama. Kuid pole mõtet ka korduvatest tegudest teistsugust tulemust oodata. Kui olete reha otsa astumisest väsinud, proovige vaadata asju teise nurga alt.
Kogu meie elu on pidev valik. Valime, kas tõuseme koidikul või magad kauem, joome teed või kohvi, jalutame või sõidame bussiga, ostame või mitte ostame, õpime või abiellume...
Teeme lihtsaid valikuid ennast pingutamata. Me kannatame raskete asjade pärast, kutsudes mõnikord sõpru appi. Meie saatus sõltub meie tehtud valikutest. Nagu muinasjutus: kui lähete paremale -?.. Kui lähete vasakule -?.. Kui lähete otse - ei kogu te konte.
Kartes eksida, järgib valiku ees seisev inimene tavaliselt enamust. On ju arvamus, et enamus ei eksi. Saksa filosoof Hegel ütles aga: "Kui kõik mõtlevad ühtemoodi, siis keegi ei mõtle eriti."
Mõelda nagu kõik teised, tähendab mõelda standardselt, kooskõlas stereotüüpidega. Näide stereotüüpsest mõtlemisest: kindlasti on vaja omandada kõrgharidus, sest ilma diplomita inimesed on luuserid. Või: kui tüdruk on ilus, siis ta on loll. Või: edukal inimesel peab olema maineka kaubamärgi auto.
Kas me ise arvame nii või peaksime nii arvama? Enamik inimesi püüab teistega sammu pidada ja kui nad ei allu stereotüüpidele, langeb nende enesehinnang. Stereotüübid ajavad inimesi piiridesse, piirates nende võimet iseseisvalt mõelda, analüüsida ja järeldusi teha.
Inimestel on lihtsam mõelda stereotüüpide järgi, piltlikult öeldes sõita sissetallatud rööbastel - see saab olema standardne mõtlemine. Ebastandardset mõtlemist võib võrrelda noolega, mis liigutab rongi teisele teele.
Meie õppeasutustes annavad nad teadmisi, aga mõtlema ei õpeta, sest standardselt mõtlevaid inimesi on nagu kõiki teisigi lihtsam juhtida. (Muide, enamik neist, kes vastavad palvele nimetada vene luuletaja, linnuliha, puuvili ja osa näost nimetavad kana, õuna ja nina. Nende vastused pole originaalsed. Kui paljud suudavad vastata küsimusele: mida on esimene - seeme või puu, ütleb enamus, aga kust see seeme tuleb, kui puud pole?)
Teadmisi võib nimetada otsuste tegemise tooraineks, kuid ilma suutmatuseta mõelda kastist välja, pole sellest suurt kasu. Prantsuse kirjanik Antoine de Saint-Exupéry ütles, et "selgelt nägemiseks piisab mõnikord sellest, kui vaadata teisest vaatenurgast". Kõigist teistest erinevalt mõelda tähendab mõelda väljaspool kasti, olla oma saatuse peremees.
Miks mõelda kastist välja
Miks õnnestub mõnel inimesel "tulelind kinni püüda", oma potentsiaal avada, edukaks ja õnnelikuks saada, samas kui teiste kohta öeldakse, et nad pole "ei küünal jumalale ega kuradi pokker", samas kui nad ise virisevad kasutamata võimaluste ja "kurikaela saatuse üle" ”? Esimese ja teise saatuse erinevus seisneb võimes või võimetuses minna standardmõtlemisest kaugemale.
Kõikidest teistest erinevalt mõtlev inimene on looja, otsija, kes on pääsenud mallide ja stereotüüpide vangistusest. Kas meie silmapaistvad kaasaegsed ja teised suured inimesed suudaksid teha avastusi, end realiseerida, jätta oma jälje Maale, kui nad standardselt mõtleksid? Muidugi mitte.
Hallid keskpärasused, kellel on mugav mõelda nagu kõik teised – stereotüüpides, mis tähendab üldse mitte mõtlemist, moodustavad halli massi, mis järgib pimesi juhiks valitud inimest. Isegi kui ta viib nad ummikusse.
Hall elu, hallid mõtted ja järkjärguline allakäik – see on võimetus mõelda väljaspool kasti. Stereotüüpide kahju seisneb selles, et nad lõdvestavad aju, mis ei taha enam midagi teha, ja lõdvestunud aju tähendab degradeerunud aju.
Ja vastupidi, elutõuge, loomerõõm, isikliku jõu ja sisemise vabaduse tunne, uhkus enda üle, tunnustus ja austus – seda kõike saab stereotüüpide vangistusest pääsenud inimene.
Inimesed, kes unistavad saada edukaks üksikisikuna, peavad õppima mõtlema kastist väljapoole, viima oma elu nooled teisele teele – eemale mallidest, rutiinist ja igavusest.
Siiski on olnud, on ja jääb olema inimesi, kes mõtlevad stereotüüpides. Ja neist võivad saada isegi mõne kitsa valdkonna professionaalid. Kuid reeglina näevad nad elu sünges valguses ega armasta ennast ega inimesi. Nad kõnnivad mööda kitsast elukoridori, kujutlemata, et selle seinte taga kihab elav ja huvitav elu.
Taaskäivitamine kastivälisele mõtlemisele ja mustrite murdmisele
Seda, kui valmis oleme raamidest väljas mõtlema, saab testida küsimustega nagu: „Kas me oleme valmis oma mugavustsoonist välja astuma või eelistame seda mitte teha? Kas teete midagi, mis teile ei meeldi, kuid te ei julge töökohta vahetada? Kas me nuriseme selle üle, kuidas oleme kõigest tüdinud, kuid ei muuda midagi? Kuidas me uusi asju tajume – kas lükkame need kohe tagasi või mõtleme neile kõigepealt?
Inimestele, kes mõtlevad stereotüüpides, ei meeldi tõesti oma mugavustsoonist lahkuda. Nad virisevad, et kõik on halvasti, kuid nad ei tõsta sõrmegi, et tavapärasest stagnatsioonist välja tulla. Igasugused muutused hirmutavad neid. Keegi märkis nende nimel naljaga pooleks: “Unistused, seiklused, suured asjad kutsusid mind. Aga diivan karjus kõige kõvemini.
Iga päev teeme samu toiminguid ja reeglina samas järjekorras. Me teeme paljusid asju juba "automaatselt" ja meie aju harjub mitte mõtlema ja lõõgastub. Lihtsad viisid selle "lubamiseks" on järgmised:
1. Tee ebastandardseid asju
Oleme harjunud tööle jõudma samal teel, tunneme kõiki foore, konarusi ja auke, ütleme peaaegu tere võõrastele, kellega oleme harjunud igal hommikul kohtuma? Muudame marsruuti – see sunnib meie aju ärkama, rõõmustama ja tähelepanu sisse lülitama.
Peale tööd tormame koju, aga kui kiireloomulisi asju seal ees ootamas ei ole, siis proovime oma tavapärast rutiini muuta - kutsume oma naise või mehe, poiss-sõbra või tüdruksõbra nädalavahetust ootamata läbi jalutama. park, vaata kohvikusse. Või läheme basseini või trenni või jooksma, kui me pole seda varem teinud.
Kas ootame puhkust, et minna lühikesele maale või tuttavasse kuurorti? Muutkem ennast ja mingem võõrasse kohta, maale, mägedesse, mitte mere äärde. Puhkame talvel, mitte suvel, nagu tavaliselt, ja õpime mõnda talispordiala. Proovime autostopi või jalgratastega sõitmist.
Kas olete harjunud riietuma neutraalsetes värvides? Ostame endale midagi säravat – vaadake end uues värvitoonis! Kas me väldime inimesi ja ei meeldi suhelda? Loome uusi tutvusi. Või äkki peaksite töökohta vahetama? Muidugi parimaks.
Kui mõni idee tundub meile hullumeelne, siis me ei pahanda, ei ütle kohe “ei”, vaid analüüsime, kas neis on mingi ratsionaalne tera. Igal juhul ei peaks meie aju magama, vaid töötama. Nagu kirjutas poeet Nikolai Zablotski: "Et mitte uhmris vett peksa, peab hing töötama päeval ja öösel ning päeval ja öösel!";
2. Katkesta tavapärane tegevuste jada
Kõik meie tegevused on automaatsuseni harjutatud: kas sa ärkasid, pesi nägu, sõid hommikusööki, valmistusid, jooksid tööle? Kas istume vaheajal silmad arvutis? Peale tööd – koju? Kas üks päev on sama mis teine? See oli just esmaspäev – ja nüüd on reede ja käes on nädalavahetus. Nädalavahetustel - koristamine, jalutamine. Ja jälle kõik otsast peale: esmaspäev - reede, nädalavahetus. Käime samas poes toidupoes, suhtleme samade inimestega, käime samadel päevadel samas kohvikus.
See tähendab, et me murdume tavapärasest rütmist välja ja koormame aju uute ülesannetega. Muidugi ei lähe te puhkepäeval tööle ega saa ka esmaspäeval seda endale korraldada. Aga proovime vahel autolt ühistranspordile ümber lülituda, varuge paar peatust jalgsi ja alustame koristamist mitte tavapärases järjekorras ja mitte nädalavahetustel, vaid vähehaaval terve nädala jooksul.
Toidukaupade ostmine erinevatest poodidest, võõrastes kohvikutes käimine, võõraste roogade maitsmine, toitumise muutmine ja tavapärase toimingute järjekorra rikkumine - kõik see paneb aju “ei magama”;
3. Töötage parema ajupoolkeraga, mis vastutab andekuse, loovuse ja uuendusliku mõtlemise eest.
Arvatakse, et vasakukäeliste seas on rohkem inimesi, kes mõtlevad väljaspool kasti ja seda seetõttu, et nende parem ajupool on rohkem arenenud. Seetõttu kaasame töösse vasaku, mittetöötava käe ning korraldame sellele kirjutamise ja joonistamise koolituse.
Nad parandavad ebastandardset mõtlemist ja tantsimist: arendavad koordinatsiooni, motoorseid oskusi, oskust eristada muusikalist rütmi ja järgida seda. Õpime nägema tavapäratut: kujutage ette, mida meenutab pilv või lehtede muster.
Neile, kes soovivad tõsiselt tegeleda parema ajupoolkera arendamisega, võime soovitada psühhoanalüütik Marilee Zdeneki raamatut “Parema ajupoolkera arendamine”. Autor pakub 67 harjutust, mida nädala jooksul teha, ja intervjuud tuntud inimestega, kuidas nad arendavad uuenduslikku loovat mõtlemist;
4. Lugege David Schwartzi raamatut "Suurelt mõtlemise kunst"
Ameerika professor David Schwartz, kuulus motivatsiooniteemaliste raamatute autor, usub, et kastist väljas mõtlemiseks tuleb kõigepealt unustada negatiivne osake “mitte”. Sõnad "võimatu", "see ei tööta", "me pole kunagi seda teinud" tuleb oma sõnavarast välja visata ja neid ei tohi öelda isegi oma mõtetes.
Selleks, et mitte mõelda stereotüüpidele, peab teil olema lai silmaring. David Schwartz soovitab suhelda erinevate elukutsete inimestega, erinevatest sotsiaalsetest gruppidest, sest nendega suhtlemine täidab meid uute ideedega, tänu millele saame olukorrale uue pilguga vaadata ja leida uusi võimalusi probleemide lahendamiseks.
Stagnatsiooni vältimiseks peame perioodiliselt endalt küsima: kas ma saan teha rohkem, kas ma saan paremini?
10 lõbusat väljakutset külgsuunalise mõtlemise arendamiseks
Vaata vastuseid lehe allservas olevatest kommentaaridest.
- Hotellil on 7 korrust. Esimesele korrusele mahtus kaheksa inimest, igale järgmisele korrusele 2 rohkem kui eelmisele. Millisele hotelli korrusele kutsutakse lifti kõige sagedamini?
- See anti teile ja see kuulub nüüd teile. Sa pole seda kunagi kellelegi edasi andnud, kuid kõik, keda tunned, kasutavad seda. Mis see on?
- Kui öösel kell 12 sajab, siis kas 72 tundi hiljem on oodata päikesepaistelist ilma?
- Laua servale pandi plekkpurk, mis oli tihedalt kaanega suletud, nii et 2/3 purgist rippus laua küljes. Mõne aja pärast purk kukkus. Mis oli purgis?
- Laual on joonlaud, pliiats, sirkel ja kustutuskumm. Peate joonistama paberilehele ringi. Kust alustada?
- Üks rong sõidab Moskvast Peterburi 10-minutilise ja teine Peterburist Moskvasse 20-minutilise hilinemisega. Milline neist rongidest on kohtumisel Moskvale lähemal?
- Kolm pääsukest lendasid pesast välja. Kui suur on tõenäosus, et 15 sekundi pärast on nad samal tasapinnal?
- Laual on kaks münti, mis annavad kokku 3 rubla. Üks neist ei ole 1 rubla. Mis mündid need on?
- Kui kiiresti peab koer jooksma, ilma et kuuleks saba külge seotud panni kolinat?
- Satelliit teeb ühe tiiru ümber Maa 1 tunni 40 minutiga ja teise 100 minutiga. Kuidas see saab olla?
Edu ei tule kunagi ootamatult, sellele eelneb aastatepikkune töö või soodustab ebatavaline mõtlemine ja tegevus, ootamatu ja huvitav. Väljakujunenud piiridest väljumine on pool edust e-s, kunstis ja igapäevaelus.
Kas väljaspool kasti on raske mõelda ja tegutseda?
Tavalises mõtlemises ja tegudes pole midagi valesti, enamikul meist on standardsed haridus-, moraali- ja käitumispõhimõtted. Kõik oskused (ärilised, sotsiaalsed, isiklikud) on automaatselt sooritatavad toimingud, mida inimene tajub alateadlikult õigete ja ohututena. See on nende eelis ja samal ajal puudus.
Kui elu või olukord on tuttav, siis reflekside tasemel tegutsemine aitab hädast välja. Kuid niipea, kui olukord dramaatiliselt muutub, on vaja uut objektiivset hinnangut - stereotüüp muutub kohe takistuseks. Eduka ärimehe jaoks on väga oluline arendada oskust mõelda ja tegutseda ootamatult, originaalselt ja loominguliselt. Siis näeb ta esimeste seas võimalusi ja väljavaateid, mis tema kolleegidele ja konkurentidele ei paista. Kuid enne kooritakse kogu koor!
Loovaks saada on väga raske. Selleks peate õppima nägema, mis on peidetud, ja ületama mitmed pärssivad harjumused:
- Liiga laisk, et mõelda. Tihti on lihtsam mõnest küsimusest, probleemist või olukorrast eemalduda, kui otsida viisi, kuidas sellest kahjumita või kasumiga välja tulla. Abitus tuleb peale.
- Lisaemotsioonid. Spontaanselt tehtud otsus meeleolu mõjul võib olla geniaalne, kuid enamasti on see vale. Emotsioone ei tohi segi ajada ärilise instinkti või intuitsiooniga, vaid tundetest tingitud tegevus võib olla hävitav (nii äris kui ka elus).
- Hajutatud, organiseerimata ja segaduses. Tehes paljusid asju korraga, viib infomürgitus mõtetes ja tegudes kaose. Te ei saa täpselt uut ideed sünnitada ja võite isegi tavalistes tegevustes vigu teha.
Kohandatud lahendused ärile
Ettevõtluses on parimad loojad need ettevõtjad, kelle jaoks valitud äri on tõeline hobi, mitte rutiinne töö. Seda kinnitavad arvukad näited kõige kaasaegsemate edust. Kui omanik on ettevõttesse siiralt kirglik, siis leiab ta alati originaalseid võimalusi selle arendamiseks.
Seega on eliitrestorani edu mõeldamatu, kui selle omanik pole tõeline gurmaan, kes soovib külalisi oivaliste roogadega rõõmustada. Võite minna ka ebatavalist teed, nagu tegi McDonaldsi restoranikett, keskendudes teeninduskiirusele ja tavamenüüle. Tulemuseks on miljonid tänulikud kliendid üle maailma.
Edu võib tuua originaalne funktsioon, pakend, esitlus või muu keerdkäik. Näiteks, olles uurinud oma publiku vajadusi, andis üks Venemaa kirjastustest välja pehmes köites klassika “taskuseeria”, et liikvel olles oleks mugav lugeda – ja müük hüppas. Ameerika pitsabaari omanik varustas oma sõidukid ahjudega - ja kliendid hakkasid saama ainult kuuma pitsat, mis mõjutas nende sissetulekuid.
On ka täiesti pööraseid ideid, mis õigel ja asjakohasel esitamisel garanteerivad tõelise sensatsiooni. Nende hulka kuuluvad Jaapani parfümeeride areng, kes lõid moeka põlenud kummi ja atsetooni lõhnaga parfüümide sarja.
Loomulikult on äris originaalse lahenduse leidmine ja selle elluviimine üsna keeruline ja riskantne, kuid see eristab sind hetkega konkurentidest ja tasub end mitmekordselt ära. Tavalised kasumlikud nišid on ju hõivatud ja väga konkurentsivõimelised, vaid uut tüüpi teenused ja kaubad pakuvad enneolematut edu. Saate midagi vana esitleda originaalsel või ebatavalisel viisil, muutes seda, kuid see nõuab tõelist ettevõtlikku talenti.
Loovus on meie jaoks kõik
Võime mõelda kastist välja, piiride ja stereotüüpide tagasilükkamine võimaldab luua midagi põhimõtteliselt uut ning elada palju rikkamat ja huvitavamat elu. Loominguline inimene näeb alati eesmärki, usub sellesse ja saavutab hoolimata teiste takistustest ja skeptilisusest alati tulemusi.
Kõige karbist välja mõtlevad inimesed on lapsed. Nad tunnevad siirast huvi maailma vastu, püüavad end selles realiseerida ja loovad. Ja ainult täiskasvanute piirangud muudavad nad kinnise meelega olenditeks, kellel puuduvad ettevõtlikud omadused, mõtlemisvabadus ja loominguline potentsiaal.
Käitumine "nagu kõik teised", sest "nii see peaks olema" on äri jaoks väga halb viis. Jah, võite saavutada häid tulemusi või, kuid tõelist edu ei saavutata. Ainult iseseisev mõtlemine, probleemile või ülesandele ootamatu nurga alt vaatamine ja absoluutne kartmatus teel eesmärgi poole on tee suure B tähega äri juurde.
Paindliku meelega inimene leiab end igast ärist, saab igas äris edukaks ja valib alati enda jaoks parima lahenduse. Ja see teeb seda loomulikult ja lihtsalt. Pidage meeles näiteks, kui palju otsuseid, tegutsemisvõimalusi ja meenub koheselt, kui peate vihatud tööd tegema.
Oma hea töö esitamine teadmistebaasi on lihtne. Kasutage allolevat vormi
Üliõpilased, magistrandid, noored teadlased, kes kasutavad teadmistebaasi oma õpingutes ja töös, on teile väga tänulikud.
Postitatud http://www.allbest.ru/
VENEMAA FÖDERATSIOONI KULTUURIMINISTEERIUM
Föderaalosariigi eelarvest koosnev KÕRGHARIDUSASUTUS
"ST. PETERBURGI RIIKLIK KULTUURIINSTITUUT"
Juhtimise ja majanduse osakond
KOKKUVÕTE
distsipliinis "Juhtimisotsused"
teemal “Standardsed ja mittestandardsed juhtimislahendused”
Lõpetanud õpilane
gr. SKT/SZ511-5/1
V.A. Surnukk
Juhendaja
Ph.D. ökon. Teadused, dotsent
E.V. Gaponova
Peterburi – 2015. a
Sissejuhatus
Juhi töö tulemuseks on juhtimisotsus. Sellest, milline see otsus tuleb ja kas eesmärk saavutatakse või mitte, sõltub kogu organisatsiooni tegevus. Seetõttu tekitab juhi otsuse tegemine alati teatud raskusi. See on tingitud nii vastutusest, mille juht võtab, kui ka ebakindlusest, mis valitseb ühe alternatiivi valimisel. Otsuste tegemine ei ole ainult juhtide pädevuses. Lõppude lõpuks teeme me kõik sõna otseses mõttes iga päev otsuseid. Tõsi, kõik meie otsused ei ole nii saatuslikud kui need, mida ettevõtte juhid tegema peavad. Kuid ikkagi on meie otsustel meie elule märkimisväärne mõju. Peaaegu igaüks meist mõtles vahel: miks ma sel hetkel nii käitusin ja mitte teisiti, sest tänu sellele on mul nüüd uued probleemid? Tuleb välja, et mõnel hetkel saame mõnest probleemist lahti, aga edaspidi seisame silmitsi uutega.
Kuid teisest küljest ei saa te üldse midagi otsustada ja lasta asjadel omasoodu minna. Sel juhul kaotab inimene arusaamise olukorrast ega saa toimuvat edasi kontrollida. Tehes iga päev erinevaid otsuseid, hakkame tegutsema nii mehaaniliselt, et ei märka enam protsesse, mis otsusele endale eelnevad. Igapäevaelus möödub meie probleemi teadvustamise ja selle lahendamise vahel sekundi murdosa ja me ei oska sageli öelda, miks käitusime nii ja mitte teisiti. Seda seletatakse sellega, et kui probleem tekib väga sageli ja iga kord, kui see lahendatakse ühtemoodi, siis selle lahendamise algoritmist saab juba programm, mida meie aju automaatselt käivitab. Kuid enamik juhi töös esilekerkivaid probleeme ei kordu nii sageli ja seetõttu on nende lahendamine ka omamoodi valikuprobleem, mida pole alati lihtne teha.
Juhtimisotsuste väljatöötamise protsess on üks olulisemaid juhtimisprotsesse. Kõige selle, mis juhi ette võtab, edu sõltub suuresti selle tulemuslikkuse tagamisest.
Paljude juhtimisotsuste tegemisel võite silmitsi seista ettearvamatusega, tulemuse tõenäosuslikkusega, mida mõjutavad paljud erinevad tegurid: nii sisemised kui ka välised. Mida madalam on juhi professionaalsuse tase, seda suurem on tulemuste ettearvamatus (ebapiisavad teadmised organisatsiooni juhtimise, personalijuhtimise valdkonnas, ebapiisavad oskused kasutada sotsiaal-psühholoogilise mõjutamise meetodeid, tehnoloogiaid juhtimisotsuste arendamiseks ja langetamiseks).
Vaid juht, kes valdab juhtimisotsuste väljatöötamise, vastuvõtmise ja elluviimise tehnoloogiaid, suudab tõhusalt juhtida organisatsiooni keerulises, pidevalt muutuvas majanduskeskkonnas.
1. Juhtimisotsus, olemus ja eesmärgid
Juhtimisotsus esitatakse sotsiaalse aktina, mis on suunatud probleemolukorra lahendamisele.
Iga juhtimisotsus läbib kolm etappi:
1. Probleemi mõistmine
2. Lahendusplaani koostamine
3. Otsuse täitmine
Juhtimises ühendab otsus kõik juhi tegevuse aspektid: alates eesmärgi sõnastamisest, olukorra kirjeldamisest, probleemi iseloomustamisest kuni probleemi ületamise ja eesmärgi saavutamise viiside väljatöötamiseni. Juhtimisotsus, mis sisaldab olukorra hindamist, alternatiivide väljaselgitamist, parima väljavalimist, ülesande sõnastamist ning selle elluviimise korralduslikku ja praktilist tööd, määrab lõppkokkuvõttes kogu süsteemi ja juhtimisprotsesside efektiivsuse.
Juhtimisotsus on analüüsi, prognoosimise, optimeerimise, majandusliku põhjenduse ja erinevate võimaluste hulgast alternatiivi valimise tulemus juhtimissüsteemi konkreetse eesmärgi saavutamiseks.
Juhtimisotsuse impulss on vajadus kõrvaldada, vähendada asjakohasust või lahendada probleem, st viia objekti (nähtuse) tegelikud parameetrid tulevikus soovitud, prognoositavatele lähemale.
2. Juhtimisotsuste klassifikatsioon
Lahendus on alternatiivi valik. Samas on otsus juhtimistöö tulemus, mis lõppkokkuvõttes suurendab või vähendab ettevõtte efektiivsust.
Tavaliselt on mis tahes otsuse tegemisel erineval määral olemas kolm elementi: intuitsioon, otsustusvõime ja ratsionaalsus.
Puhtintuitiivse otsuse tegemisel lähtuvad inimesed sellest, et nad tunnevad, et nende valik on õige. Siin on "kuues meel", omamoodi taipamine, mida tavaliselt külastavad kõrgeima võimuešeloni esindajad. Keskastme juhid sõltuvad rohkem arvutiteabest ja -abist. Hoolimata sellest, et intuitsioon muutub teravamaks koos kogemuste omandamisega, mille jätk on just kõrgel ametikohal, muutub ainult sellele keskenduv juht juhuse pantvangiks ning statistilisest vaatenurgast tema võimalused õigust teha. valik pole kuigi suur.
Kohtuotsustel põhinevad otsused on paljuski sarnased intuitiivsetele, ilmselt seetõttu, et esmapilgul on nende loogika halvasti nähtav. Kuid siiski põhinevad need teadmistel ja tähendusrikkal, erinevalt eelmisest juhtumist, minevikukogemusest. Neid kasutades ja tervele mõistusele toetudes valitakse tänaseks kohandatuna valik, mis tõi minevikus sarnases olukorras suurima edu. Terve mõistus on aga inimeste seas haruldane, mistõttu pole ka see otsustusviis kuigi usaldusväärne, kuigi köidab oma kiiruse ja odavusega.
Nõrkus on ka see, et kohtuotsust ei saa seostada olukorraga, mida varem pole olnud ning seetõttu lihtsalt puudub kogemus selle lahendamiseks. Lisaks püüab juht sellise lähenemisega tegutseda eelkõige nendes suundades, mis on talle hästi teada, mille tulemusena riskib ta mõnes teises valdkonnas headest tulemustest ilma jääda, keeldudes teadlikult või alateadlikult sinna tungimast.
3. Juhtimisotsuste tüübid
Kuna otsuseid langetavad inimesed, kannab nende iseloom suuresti nende sünniga seotud juhi isiksuse jälje. Sellega seoses on tavaks eristada tasakaalustatud, impulsiivsed, inertsed, riskantsed ja ettevaatlikud otsused.
Tasakaalustatud lahendused aktsepteerivad juhid, kes on oma tegevuse suhtes tähelepanelikud ja kriitilised, püstitavad hüpoteese ja kontrollivad neid. Tavaliselt on neil enne otsuse tegemist esialgne idee sõnastatud.
Impulsiivsed otsused, mille autorid genereerivad kergesti mitmesuguseid ideid piiramatus koguses, kuid ei suuda neid korralikult testida, täpsustada ja hinnata. Seetõttu osutuvad otsused ebapiisavalt põhjendatuks ja usaldusväärseks, et need tehakse "korraga", "tõmblustega". juhtimisotsuse standardresolutsioon
Inertsed lahused saanud hoolika otsingu tulemuseks. Neis aga domineerivad kontroll- ja selgitamistoimingud ideede genereerimise üle, mistõttu on sellistes otsustes raske tuvastada originaalsust, sära ja uuenduslikkust.
Riskantsed otsused Need erinevad impulsiivsetest selle poolest, et nende autorid ei pea oma hüpoteese hoolikalt põhjendama ja kui nad on endas kindlad, ei pruugi nad karta mingeid ohte.
Ettevaatlikud otsused neid iseloomustab juhi põhjalik hindamine kõikidele võimalustele ja hüperkriitiline lähenemine ärile. Neid eristab uudsus ja originaalsus veelgi vähem kui inertsed.
Juhtimissüsteemi mis tahes alamsüsteemi strateegiliseks ja taktikaliseks juhtimiseks ratsionaalseid otsuseid, mis põhineb majandusanalüüsi, põhjendamise ja optimeerimise meetoditel.
Lahendatavate ülesannete järgi eristatakse neid informatiivsed, korralduslikud ja.
Infohalduslahendused loodud vajaliku juhtimisstruktuuri loomiseks. Nad vastavad küsimusele: "Mida siin kasutada saab?"
Mõeldud vajaliku juhtimisstruktuuri loomiseks. Nad vastavad küsimusele: "Mida on vaja teha?"
Operatiivjuhtimise otsused esindada tegevusotsuseid ja vastata küsimusele: "Kuidas tegutseda?"
Sõltuvalt probleemide hõlmatuse astmest jagunevad juhtimisotsused üldine ja privaatne.
Üldised juhtimisotsused on seotud kogu juhtimissüsteemiga, selle tegevuse kõigi aspektidega.
Erahaldusotsused Reeglina on need seotud ühe eriti olulise probleemiga või tootmiskoha tegevuse mõne aspektiga.
Sõltuvalt teie eesmärkidest saate tõsta esile strateegilisi, taktikalisi ja operatiivjuhtimise otsuseid.
Strateegilised (perspektiivsed) otsused määrata kindlaks juhtimissüsteemi pikaajaliseks arendamise suunad ja viisid.
Taktikalised (keskmise tähtajaga) lahendused on mõeldud konkreetsete eesmärkide saavutamise ja konkreetsete probleemide lahendamise tagamiseks.
Operatiivjuhtimise otsused näha ette kohene sekkumine hallatava süsteemi tegevusprotsessi. Need otsused töötatakse välja hallatava süsteemi ja selle elementide toimimist käsitleva jooksva operatiivse teabe põhjal. Selliseid otsuseid põhjustavad kõrvalekalded juhitava süsteemi toimimises planeeritud tegevusprotsessist, varem seatud eesmärkide lahendamisest. Selliseid otsuseid nimetatakse regulatiivseteks või korrigeerivateks.
Mastaabi poolest juhtimisotsused võivad olla globaalne, mõjutab kogu organisatsiooni tervikuna, ja kohalik seotud ainult ühe tootmistegevuse osakonna või konkreetse aspektiga.
Vastavalt ajaraamile on tagasiulatuvaid otsuseid, mille tagajärjed on tunda veel pikka aega, ja praegused, mis on keskendunud praeguse aja vajadustele.
Sõltuvalt rakendusperioodi kestusest on olemas pikaajaline(üle viie aasta), keskmise tähtajaga(ühest aastast kuni viie aastani) ja lühiajaline(kuni üks aasta) otsuseid. Mida pikemaks perioodiks otsus tehakse, seda ebakindlam on selle tulemus ning seda riskantsem on otsus ise ja vastupidi.
Kohustusastme järgi jagunevad juhtimisotsused käskkiri, soovituslik ja suunav. Praktilises tegevuses sõltub selline jaotus paljudest teguritest: otsuste tegemise tasemest, selle kehtivuse ajastust ja selle olulisusest konkreetse ettevõtte jaoks.
Näiteks poliitilisi otsuseid võetakse kõige sagedamini vastu kõrgeimate juhtorganite poolt stabiilsetes tingimustes ettevõtte kõige olulisemate probleemide osas ja on mõeldud täitmiseks.
Soovituslikud lahendused Tavaliselt valmistavad need ette nõuandeorganid – mitmesugused komiteed ja komisjonid. Selliste otsuste elluviimine on soovitav, kuid mitte kohustuslik, kuna need, keda need otsused puudutavad, ei allu formaalselt neile, kes otsused teevad.
Orienteerumine Arvestatakse prognoosiotsuseid, mis kirjeldavad konkreetse ettevõtte soovitavaid arenguväljavaateid.
Vastavalt funktsionaalsele otstarbele võib kaaluda organisatsioonilisi, koordineerivaid, reguleerivaid ja kontrollivaid otsuseid.
Organisatsiooni juhtimisotsused, näiteks jaotada ametlikud kohustused üksikute esinejate vahel.
Näide otsuste kooskõlastamine– jooksva töö esitajate vahel jaotamise kord.
Regulatiivsed juhtimisotsused enamasti näevad nad ette viisi, kuidas teatud olukordades teatud toiminguid teha. Neid väljendatakse mitmesugustes reeglites, rutiinides, ajakavades, normides ja standardites.
Kontrollivad otsused teatud toimingute tulemuste hindamiseks.
Sõltuvalt teabe täielikkuse ja usaldusväärsuse astmest on olemas deterministlikud ja tõenäosuslikud lahendused.
Deterministlikud juhtimisotsused aktsepteeritakse, kui on olemas täielik ja usaldusväärne teave. Selliseid otsuseid on tavaliselt lihtne vormistada ning neid saab teha majanduslikke ja matemaatilisi meetodeid ning arvuteid kasutades.
Ebapiisava ja puuduliku teabe tingimustes tuleb teha tõenäosuslikke otsuseid. Selliste otsuste põhjendamiseks kasutatakse sageli eksperthinnangute meetodeid, mänguteooriat, žürii arvamust, ajurünnakuid jne.
Juhtimisotsuseid eristatakse juhtimistasandite järgi territoriaalne, valdkondlik, üksikud ettevõtted, ettevõtted, asutused, osakonnad, osakonnad.
Tegevusalade järgi jagunevad juhtimisotsused sotsiaalsed, majanduslikud, organisatsioonilised, tehnilised, tehnoloogilised, keskkonnaalased, juriidilised jne.
Vastavalt arenduskorraldusele võib juhtimisotsuseid jagada individuaalne, kollegiaalne, kollegiaalne.
Ainus juhtimisotsused võetakse juhataja poolt vastu ilma spetsialistidega kokkuleppeta, meeskonnas aruteluta. Selliste otsuste hulka kuuluvad operatiivotsused, mis näevad ette kiiret sekkumist hallatava süsteemi tegevustesse.
Kollegiaalsed juhtimisotsused võetakse vastu keerulistes küsimustes, mis nõuavad põhjalikku arutelu. Selliste lahenduste väljatöötamisse kaasatakse erinevate tasandite juhid ja vastava valdkonna spetsialistid.
Kollektiivse juhtimise otsused meeskonna koosolekutel vastu võetud kõigi osalejate poolt.
Ettevalmistus- ja vastuvõtuprotseduuri järgi saame eristada standardsed ja mittestandardsed juhtimisotsused.
4. Standardsed ja mittestandardsed juhtimislahendused
Tüüpotsused (nimetatakse ka programmiks või standardiks) hõlmavad juhtimisotsuseid, mille olemus on selgelt määratletud, vastuvõtmise protseduur on hästi välja töötatud ja rakendamist iseloomustab teatud sagedus. Standardlahendus on lahendus, mis hõlmab üheselt mõistetavat valikuvõimalust. Tüüpotsused tehakse reeglina tuntud (standardsetes) korduvates olukordades. Sellise otsuse tegemisel mõistab juht, et see ei pruugi olla parim, kuid erinevate asjaolude tõttu (piiratud aeg, soov järgida traditsioone, vastumeelsus optimaalse lahenduse otsimisel jne) valib ta üldtuntud, minevikus üheks parimaks küljeks osutunud tegutsemisvõimalus.
Tüüplahenduse näideteks on: raske töödistsipliini rikkumise toime pannud töötaja noomimine; osakonnajuhatajate koosoleku korraldamine nende tegevuse koordineerimiseks plaani elluviimise algfaasis; pangalaenu saamine uue projekti jaoks rahaliste vahendite tagamiseks jne.
Sellised lahendused lihtsustavad oluliselt juhtimisprotsessi. Seetõttu tuleb püüelda juhtimisotsuste tegemise ja elluviimise tehnikate ja protseduuride struktuuri maksimaalse võimaliku standardiseerimise poole.
Ebastandardne (probleemne, ebatüüpiline) loominguline probleemide lahendamine, mis eeldab uut infot, muude otsustuskombinatsioonide otsimist, senitundmatute alternatiivide väljatöötamist ja hindamist jne.
Selliseid juhtimisotsuseid ei saa ette formuleerida ja planeerida. Need ilmnevad juhtimisprotsessis probleemide ilmnemisel, mida standardülesannete ja -lahendustega ette ei näe ning mis on määratud juhtimisobjekti oleku, välis- ja sisetingimuste mõjuga.
Ebastandardse juhtimisotsuse näide.
Antarktika. Teadusküla. Inimesed töötasid mitu kuud ja lugesid päevi, kuni laev neile järele tuli. Kuid millegipärast viibib laeva saabumine kuu või paar. Pinge meeskonnas on selline, et kokkupõrke korral lendab sädemeid. Vaata vaid, keegi tapab kellegi! Ja siis otsustab jaamaülem tule enda peale võtta: hakkab kõigis vigu otsima, mõnitab töölisi ja mõtleb välja kõige rumalate keeldudega. Peagi ühineb kogu meeskond võitluses juhtimise vastu. Siis tunnistasid nad, et mõtlevad mässamisele ja ta meeskonnast isoleerimisele. Kuid ta saavutas oma eesmärgi: inimesed ootasid laeva, keegi ei hullunud ega teinud kaaslasi haiget.
Postitatud saidile Allbest.ru
...Sarnased dokumendid
Juhtimisotsuse kontseptsioon ja selle kohaldamisala - nende ülesannete, väljatöötamise ja vastuvõtmise tunnused. Juhtimistegevuse probleemide ja ülesannete tüpoloogia. Vastutus arenenud juhtimisotsuste ja ametnike professionaalsuse eest.
abstraktne, lisatud 01.07.2008
Juhtimisotsuste väljatöötamise metoodika. Mitmekriteeriumilised otsustusprobleemid. Juhtimisotsuste mitme kriteeriumi valiku tunnused "Novokuznetski linnavalitsuse elamute raamatupidamise ja erastamise osakonnas".
kursusetöö, lisatud 10.05.2014
Juhtimisotsus kui alternatiivi valik juhtimise põhifunktsioonide elluviimise protsessis, juhtimisotsuste ja muud tüüpi otsuste tunnused ja erinevused. Juhtimisotsuste kvaliteeti mõjutavad tegurid, määramatuse olemus.
loengute kursus, lisatud 05.05.2009
Võimaluse kindlaksmääramine probleemse olukorra ületamiseks. Formaalne alus tõhusate otsuste tegemiseks. Juhtimisotsuste alternatiivide võrdlus. Alternatiivi valimine. Juhtimisotsuste alternatiivide võrdlus infosüsteemide abil.
abstraktne, lisatud 15.11.2008
Otsuste tegemine kui kõige olulisem juhtimisfunktsioon. Juhtimisotsuste liigid ja nende tegemise meetodid. Otsustusteooria funktsioonid ja ülesanded. James Marchi "prügikasti" mudeli kasutamine juhtimisotsuste väljatöötamise ja langetamise protsessis.
abstraktne, lisatud 21.05.2013
Probleemid ratsionaalse juhtimisotsuse valimisel unikaalsetes olukordades. Otsuse tegemise ja elluviimise mehhanismi, selle meetodite ja mudelite analüüs. Käitumisstrateegia valimise probleemi otsustuspuu. Otsuste tegemist mõjutavad tegurid.
kursusetöö, lisatud 05.07.2016
Põhinõuded kaasaegsele juhtimistehnoloogiale. "Kuuenda meele" roll ettevõtluses. Kas saate oma intuitsiooni usaldada? Konkreetse otsuste kogumi hulgast tehtava otsuse valimise põhimõte. Probleemide sõnastamine, väljatöötamine ja lahenduste valik.
esitlus, lisatud 16.12.2014
Otsuste tegemise protsess, struktuur. Juhtimisotsused, nende liigid. Juhi otsuste tegemise mudel juhi poolt. Juhtimisotsuste tegemise meetodid. Juhtimisotsuste tegemise protsessi mõjutavate peamiste tunnuste uurimine.
lõputöö, lisatud 03.10.2008
Juhtimisotsuste kontseptsiooni olemus, nende klassifitseerimine erinevate kriteeriumide ja tunnuste, tunnuste ja praktilise rakenduse järgi. Arengu- ja otsustusprotsessi etapid. Alternatiivsete lahenduste komplekti moodustamine. Alternatiivide hindamine ja valik.
kursusetöö, lisatud 24.01.2009
Juhtimisotsuse valiku kontseptsiooni tunnused. Kvaliteetse lahenduse tingimuste analüüs. Lahenduste põhinõuete uurimine. Otsuste valiku mõju iseärasuste uurimine organisatsioonis osalejate juhtimissuhtlusele.
Igal eluülesandel on mitu arenguvõimalust. Kuidas vabaneda mallidest ja leida probleemile ebastandardne lahendus? Malta arst Edward De Bono selgitab oma raamatus Lateral Thinking, kuidas oma probleemidele loovalt läheneda. Raamatu keskne eeldus on, et inimmõtlemist juhivad suuresti etteaimatavad, lineaarsed mustrid, mis viivad piiratud hulga järeldusteni. Probleemi kõigi aspektide käsitlemiseks soovitab De Bono kasutada meetodit "kuue erinevat värvi mütsi". Mütsid sümboliseerivad erinevaid meetodeid, mida tuleb kordamööda rakendada. Tegelikult kanname neid “mütse” kogu aeg ja vahetame neid olenevalt olukorrast: need esindavad meie mentaliteeti.
Niisiis, viisid probleemide lahendamiseks.
Esimene meetod on Edward De Bono meetod.
Esitage endale 6 küsimust ja kirjutage üles kõik mõtted, mis teile pähe tulevad.
1. Milliseid fakte teil on? (valge müts).
Vastus sellele küsimusele ei tohiks sisaldada isiklikke arvamusi ega oletusi: ainult fakte ja usaldusväärset teavet. "Filtreeri" andmed, et näha võimalikult selget pilti (võimalikult). Mõelge, milline teave teil puudub.
2. Mida ütleb sinu intuitsioon? (punane müts).
3. Millised on ohud ja puudused? (must müts).
On vaja hoolikalt kaaluda sündmuste võimaliku negatiivse arengu kõiki aspekte ja valida kaitsemeetod.
4. Millist kasu see võib tuua? (kollane müts).
Nagu me teame, on ka kehvas olukorras midagi kasulikku. Mõelge positiivsele, eemaldades samal ajal negatiivsed mõtted.
5. Kuidas saab probleemi lahendada? (roheline müts).
See on ajurünnak, mille käigus peate kirja panema absoluutselt kõik meetodid, mõtlemata, kas need on head või halvad.
6. Kas vastasid eelmisele viiele küsimusele piisavalt täielikult? (sinine müts).
Vaadake oma vastused üle ja kontrollige, kui palju ja üksikasjalikult iga punkti käsitlesite.
Harjutuse efektiivsus tuleneb sellest, et sa ei mõtle kõigele korraga, vaid suunad oma mõtted kindlas suunas. See võimaldab näha probleemi igast küljest.
Teine meetod
See sisaldab ka vastuseid küsimustele, kuid neid on ainult neli ja need on veidi erinevad:
1. Mida see mulle annab?
Sõnastus võib olla erinev ("Kuidas see minu elu mõjutab?" või "Mida ma saan?"), kuid tähendus on sama - sisemine tõeline motiiv.
2. Kas see töötab?
Kui palju vaeva peate tulemuste saavutamiseks kulutama? Ja kas kulud on õigustatud?
Lapsendamisel tuleb tõesti kaaluda, millised ressursid on saadaval ja kuidas luua tingimused, mille korral see "tegelikult töötab".
3. Kas see on loogiline?
Lõigake komponent välja ja "lülitage sisse" loogika. Proovige oma otsust hinnata mitte "hea või halva" vaatenurgast, vaid "kas sellel on mõtet?" Erapooletu ja põhjalik uurimine annab tõelisi teadmisi.
4. Kuidas see teisi mõjutab?
Küsimuse esitavad need, kes ei taha kaotada kontakti välismaailmaga. Kui sinu jaoks on oluline emotsionaalne suhtlemine ja sa saad end hästi tunda vaid lähedastega koos olles, siis otsustab otsuse suuresti harmoonia positsioonilt.
Siin on oluline "mitte minna liiga kaugele", kuna see võib põhjustada liigset kontrolli ("Ma tean paremini, kuidas panna kõik end hästi tundma"). Tõelise harmoonia saavutamiseks on see mõnikord vajalik. Lisaks oled ka osa tervikust ning enda vajaduste eiramine ei aita luua täielikku harmooniat. Näita tähelepanu nii endale kui teistele ja siis leiad õige lahenduse.
Tõenäoliselt olete märganud, et teiste inimeste probleemid tunduvad lihtsamad kui teie omad. Seda seetõttu, et meil on sageli moonutatud nägemus sellest, mis meiega juhtus. Teised inimesed püüavad leida olukorrast ratsionaalset väljapääsu, kuid me tahame end kaitsta probleemi tagajärgede eest ega süvene selle olemusse. Sellega on seotud veel üks lahenduse leidmise meetod, mis on võib-olla kõige lihtsam.
Kolmas meetod
90ndatel olid USA-s religioossete teismeliste seas väga populaarsed käevõrud kirjaga “Mida Jeesus teeks?”. Sama eduga võite ette kujutada, mida teeks iga teie jaoks autoriteeti omav inimene (isa, armastatud kangelane, avaliku elu tegelane). See võimaldab teil vaadata oma emotsionaalsest vaatenurgast probleemile kaugemale ja leida tervislikuma lahenduse.
Kui inimene on täis, ei suuda ta alati kainelt arutleda. Pealegi võib ta kõiki väliseid nõuandeid võtta vaenulikult, unustades, et inimestel, kes näevad tema olukorda “teisest kaldast”, on palju lihtsam märgata teed, mida mööda ujuda.
Proovige kuulata, mida teie sõbrad räägivad, või mõelge, mida teie lemmikkangelane teie asemel teeks. Palju õnne!
Suurettevõtete üks peamisi eesmärke on olla konkurentidest vähemalt sammu võrra ees. See võib tagada uute klientide esilekerkimise, uue müügi ja ülemaailmse tuntuse. Tänapäeval on oma ettevõtte juhtimisel triviaalsete otsustega vähe võimalik saavutada. Et olla tipus, tuleb välja mõelda midagi ebatavalist ja originaalset. Ettevõtted, kellest allpool juttu tuleb, suutsid konkurendid petta just tänu loomingulistele ideedele ja lahendustele.
Paljud esitatud juhtumid on juba jõudnud maailma äriajalukku ja võivad olla suurepärane näide edu retseptide leidmisest ja rakendamisest.
Robert Taylor ja vedelseep
1970. aastatel oli Ameerika ettevõtja, kes leiutas vedelseebi ja müüs selle oma väikeettevõtte kaudu. Leiutist siiski ei patenteeritud, kuna idee ise polnud radikaalselt uus. Ja pumba mehhanism, ilma milleta oleks vedelseebi kasutamine keeruline, leiutati samuti ammu. Taylor mõistis, et kui suured kodukeemiatootjad hakkaksid dosaatorites vedelseepi masstootma, poleks tema väikeettevõtte arendamiseks väljavaateid.
Ja siis otsustas leidlik ettevõtja lihtsalt mitte anda teistele tootjatele võimalust hankida ihaldatud vedelseebipudelite külge kinnitatavaid plastpumbaga dosaatoreid. Sel ajal oli USA-s vaid kaks tehast, mis selliseid pumpasid tootsid, ja Taylor tellis mõlemalt nende tootmiseks kaksteist miljonit dollarit. Selle summa eest suudeti toota umbes sada miljonit dosaatorit ja seega töötasid mõlemad tehased järgmised paar aastat ainult Taylori tellimuse täitmiseks. Roberti konkurendid võisid muidugi ise vedelseepi toota, kuid ilma mugava dosaatoriga pakendita polnud selline toode konkurentsivõimeline.
Võttes teadlikult tohutut riski, tegi Taylor õige otsuse – mõne aastaga sai tema väikesest ettevõttest suur Colgate-Palmolive’i äri, mis toodab vedelseepi, hambapastasid ja muid hügieenitooteid.
Oakley ja päikeseprillid
2010. aasta suvel toimus Tšiilis kaevandusvaring. Selle tragöödia tagajärjeks oli see, et 33 töötajat leidsid end ligikaudu 700 meetri sügavusel, ilma et nad saaksid sealt ise välja tulla. Algasid päästetööd, mis kestsid kolm kuud. Murelikud inimesed ja organisatsioonid saatsid kannatanud kaevuritele ellujäämiseks toitu, vett ja muid vajalikke vahendeid. Oakley ettevõte otsustas ka oma tooted – päikeseprillid – kaevuritele saata.
Kui kaevurite päästmine lõpuks õnnestus ja nad vangistusest välja said, pidid nad kingiks saadud prillid ette panema, sest pärast nii pikka pimedas viibimist oli silmadel raske päevavalgust vaadata. aega. Muidugi saabusid intsidendi sündmuskohale korrespondendid pea kõikidest telekanalitest ja trükiväljaannetest, kes filmisid foto- ja videokaameratega Oakley prille kandvate päästetud töötajate nägusid. Nii lõi ettevõte endale tasuta reklaami, mida nägid miljonid inimesed üle maailma, sealhulgas vaatasid Internetis.
Puma ja kingapaelte sidumine
Kõik teavad, et suured jalgpallimatšid on alati suurepärane reklaamiplatvorm. Mõned ettevõtted kleebivad reklaamplakatid staadionide kohale, teised lasevad televisioonis mängude otseülekannete ajal märke. Puma ettevõte otsustas tegutseda palju lihtsamalt ja samal ajal palju leidlikumalt. Nad maksid jalgpallur Pelele vaid selle eest, et ta vahetult enne matši algust staadionil tossude paelad kinni siduks. Muidugi olid tema tossud Pumast ja loomulikult näidati nii suurepärase jalgpalluri tegemisi peaekraanidel alati lähivaates.
"Asus" ja arvuti tootmine
Kunagi tegeles Taiwani väikeettevõte Ameerika ettevõtte Delli emaplaatide tootmisega. Pärast pikka koostööd soovis see ettevõte Delli varustada teiste komponentidega ja toota terveid arvuteid. Dell nõustus, sest nägi selles ainult eeliseid. Aja jooksul pakkus Taiwani partner osalemist ka tarnehalduses. Dell võttis pakkumise jälle rõõmsalt vastu. Koostöö hakkas keema uue hooga. Delli jaoks oli selline koostöö rohkem kui tulus: nad reklaamisid oma toodet turul ja nende Taiwani partner tegi nende eest kogu rutiinse töö.
Ühel hetkel tulid Taiwani spetsialistid taas Ameerikasse, kuid mitte Delliga läbirääkimisi pidama. Nad läksid otse ühe suurima elektroonikapoodide keti peakorterisse ja pakkusid müügiks omaenda arvuteid. Need arvutid olid sama kõrge kvaliteediga kui Delli tooted, kuid veidi madalama hinnaga. Muide, kõnealune Taiwani ettevõte on nüüdseks üks juhtivaid arvutiseadmete tootjaid maailmas ja selle nimi on Asus.
MCI ja tarbija tähelepanematus
1990. aastatel alustas rahvusvaheline telekommunikatsiooniettevõte AT&T oma klientidele uue kampaania tutvustamist. Selle tingimuste kohaselt peab iga selle sideoperaatori klient valima numbri 1-8-00-operaator, misjärel saab ta kasutada uusi sidetariife alandatud hinnaga. AT&T peamine konkurent oli sel ajal MCI. Selle spetsialistid mõistsid kohe, et sel juhul saate endale head kasu.
Sõna “operaator” pole iseenesest raskesti mõistetav, kuid selles on siiski võimalik eksida. MCI lisas nende numbritele veel ühe, mis nägi välja selline: 1-8-00-operator. See erines AT&T soodusnumbrist vaid ühe tähe (eelviimane) võrra, aga muidu langes sellega täielikult kokku. Seega sattusid kõik AT&T kliendid, kes numbri valesti kuulsid või üles kirjutasid, MCI-sse. Noh, siis selle firma spetsialistid juba suhtlesid nendega, kasutades kõiki oma oskusi ja teadmisi, et muuta neist püsikliendid.
Kui nad esimest korda hambapastat tuubides tootma hakkasid, tehti auk neis väga kitsaks – umbes 2 millimeetrit. Sellisest august hambapastat välja pigistada polnud muidugi eriti mugav. Ühel päeval otsustas Colgate korraldada oma püsiklientide seas konkursi parima toote täiustamise idee leidmiseks. Üks tarbijatest esitas oma idee hambapastatuubi augu läbimõõdu suurendamise kohta. Colgate’i töötajad suhtusid sellesse ideesse kohe vaenulikult: nad ei mõistnud, kuidas see võiks müüki suurendada.
Pika kaalumise tulemusena otsustati turule tuua proovipartii suurendatud avaga tuubidesse paigutatud hambapastat. Müük tõusis taevasse. Miks? See on lihtne: inimesed pigistasid suurtest aukudest korraga välja palju rohkem hambapastat, mistõttu sai tuub kiiremini otsa ja hambapastat tuli ostma palju sagedamini kui varem.
Lego ja röntgen
Legokonstruktorid on miljonite laste lemmik ajaviide üle maailma. Isegi väikesed armastavad neid, sest nad võivad kogemata alla neelata ehituskomplekti väikesed osad. Tarbijad hakkasid üha enam kurtma selle üle, et nende lapsed "söövad" Lego tükke, mida oli röntgeniuuringute käigus äärmiselt raske tuvastada.
Lego ei lõpetanud väikeste osade tootmist, kuna see võib oluliselt vähendada laste huvi nende toodete vastu. Ettevõte lähenes probleemile teisest küljest: hakati lisama materjalile, millest disaineri väikesed osad valmistati, spetsiaalset komponenti, mis on röntgenpildil hästi näha. See ei pruugi olla vähendanud allaneelatud osade juhtude arvu, kuid see on muutnud vanemate ja arstide jaoks palju lihtsamaks nende osade tuvastamise laste kõhus.