Sotsiaalpsühholoogiline kliima on spetsiifiline nähtus, mis koosneb inimese inimtaju omadustest, vastastikku kogetud tunnetest, hinnangutest ja arvamustest, valmisolekust reageerida teatud viisil teiste sõnadele ja tegudele. See mõjutab meeskonnaliikmete heaolu;
töötada välja, vastu võtta ja rakendada ühisotsuseid;
ühistegevuse tulemuslikkuse saavutamiseks.
Moraalne ja psühholoogiline kliima- see on selle liikmete suhteliselt stabiilne psühholoogiline meeleolu, mis valitseb rühmas või meeskonnas, mis väljendub nende tegevuse kõigis erinevates vormides. Moraalne ja psühholoogiline kliima määrab meeskonnaliikmete suhete süsteemi üksteisega, tööga, ümbritsevate sündmustega ja organisatsiooniga tervikuna, lähtudes individuaalsest, isiklikust ja väärtusorientatsioonist. Igasugune juhi või meeskonnaliikme tegevus (eriti negatiivse iseloomuga) mõjutab moraalse ja psühholoogilise kliima seisundit ja deformeerib seda. Ja vastupidi, iga positiivne juhtimisotsus, positiivne kollektiivne tegevus parandab moraalset ja psühholoogilist kliimat. Positiivse soodsa moraalse ja psühholoogilise kliima aluseks on töökollektiivi liikmete töösse suhtumise sotsiaalselt olulised motiivid. Nende motiivide optimaalne kombinatsioon on siis, kui kaasatakse kolm komponenti: materiaalne huvi selle konkreetse töö vastu, otsene huvi tööprotsessi vastu, avalik arutelu tööprotsessi tulemuste üle.
Kindel märk soodsast moraalsest ja psühholoogilisest kliimast on kõigi meeskonnaliikmete aktiivne osalemine juhtimises, mis võib toimuda omavalitsuse vormis.
Teine märk positiivsest moraalsest ja psühholoogilisest kliimast on meeskonnatöö kõrge produktiivsus. Järgmine märk on arenenud inimestevahelised suhted, inimestevahelised kontaktid ettevõtte tööjõus. Sellist märki võib märkida ka meeskonna positiivse suhtumisena uuendustesse. Teadusliku ja tehnoloogilise revolutsiooni, tehnoloogia ja tootmistehnoloogia kiire arengu ajastul on uuendused igas meeskonnas vältimatud.
Seega on sotsiaalpsühholoogiline kliima selle liikmete grupis või meeskonnas valitsev suhteliselt stabiilne psühholoogiline meeleolu, mis väljendub nende suhtumises üksteisesse, töösse, ümbritsevatesse sündmustesse ja organisatsiooni kui tervikusse indiviidipõhiselt, isiklikud väärtused ja orientatsioon.
Teadupärast võib sotsiaalpsühholoogiline kliima olla soodne või ebasoodne.
Märgid soodsast sotsiaalpsühholoogilisest kliimast:
Usaldus ja kõrged nõudmised üksteise suhtes;
Sõbralikku ja asjalikku kriitikat;
meeskonnaliikmete piisav teadlikkus selle ülesannetest ja asjade seisust nende elluviimisel;
Oma arvamuse vaba väljendamine kogu meeskonda mõjutavate küsimuste arutamisel;
Rahulolu ettevõttesse kuulumisega:
Tolerantsus teiste inimeste arvamuste suhtes;
kõrge emotsionaalne kaasatus ja vastastikune abi;
Iga selle liikme poolt vastutuse võtmine grupi asjade seisu eest...
Teatud sotsiaal-psühholoogilise kliima kujunemist mõjutavad järgmised tegurid:
1. Selle liikmete ühilduvus, mida mõistetakse kui töötajate omaduste kõige soodsamat kombinatsiooni, mis tagab ühistegevuse tulemuslikkuse ja igaühe isikliku rahulolu. Ühilduvus väljendub meeskonnaliikmete vastastikuses mõistmises, vastastikuses aktsepteerimises, sümpaatias ja empaatias.
Ühilduvust on kahte tüüpi: psühhofüsioloogiline ja psühholoogiline.
Psühhofüsioloogiline on seotud töötajate individuaalse vaimse aktiivsuse sünkroonsusega (rühmaliikmete erinev vastupidavus, mõtlemise kiirus, taju iseärasused, tähelepanu), mida tuleks arvestada kehalise aktiivsuse jaotamisel ja teatud tüüpi tööde määramisel.
Psühholoogiline hõlmab isiklike vaimsete omaduste optimaalset kombinatsiooni: iseloomuomadused, temperament, võimed, mis viib vastastikuse mõistmiseni.
Sobimatus väljendub meeskonnaliikmete soovis üksteist vältida ja kui kontaktid on vältimatud - negatiivsetes emotsionaalsetes seisundites ja isegi konfliktides.
2. Ettevõtte juhi, juhi, omaniku käitumisstiil.
3. Tootmisprotsessi edukas või ebaõnnestunud edenemine.
4. Kasutatud preemiate ja karistuste skaala.
5. Töötingimused.
6. Perekondlik olukord, väljaspool tööd, vaba aja veetmise tingimused.
Sõltuvalt sotsiaal-psühholoogilise kliima olemusest on selle mõju inimesele erinev - see stimuleerib tööd, tõstab tuju, sisendab rõõmsameelsust ja enesekindlust või vastupidi, käitub masendavalt, vähendab energiat ning toob kaasa tootmis- ja moraalseid kaotusi. .
Lisaks võib sotsiaalpsühholoogiline kliima kiirendada või pidurdada ettevõtluses vajalike töötaja võtmeomaduste kujunemist: valmisolek pidevaks uuendustegevuseks, võime tegutseda ekstreemolukordades, teha ebastandardseid otsuseid, algatusvõime ja ettevõtlikkus, valmisolek pidevaks professionaalseks tööks. areng, kutse- ja humanitaaroskuste kombinatsioon.
Meetmed soodsa sotsiaalpsühholoogilise kliima loomiseks:
Meeskonna komplekteerimine, võttes arvesse töötajate psühholoogilist sobivust. Olenevalt meeskonnas töötamise eesmärkidest on vaja kombineerida erinevat tüüpi inimeste käitumist. Paljudes olukordades osutub sama tüüpi käitumise esindajatega rühm vähem tõhusaks, näiteks kui ainult inimesed, kes ootavad juhiseid ja ei tea, kuidas initsiatiivi haarata, või ainult need, kellele meeldib käskida , kokku kogunema
Vaja on optimaalselt piirata ühele juhile alluvate isikute arvu (5-7 inimest);
Ei mingeid lisatöölisi ega vabu töökohti. Nii grupiliikmete nappus kui üleküllus toovad kaasa selle ebastabiilsuse: tekib pinnas pingete ja konfliktide tekkeks mitme inimese soovist asuda vabale ametikohale ja saada ametikõrgendus või ebaühtlasest töökoormusest. üksikud töötajad lisainimeste juuresolekul:
Kontorietikett, mis algab välimusest.
Tööl on sobimatud liiga silmatorkavad, n-ö moodsad riided, särav kosmeetika, ehete rohkus. Kuid samamoodi oleks lugupidamatus kolleegide ja asutuse külastajate vastu hoolimatus riietuses, lohakus ja lohakus.
Tervitused. Siseneja tervitab teid esimesena. Muide, kui eelmisel päeval oli tema ja kellegi vahel mingi pinge, siis see lühike kohustuslik tere aitab sageli uhkuse pärast valutult eemaldada. Kätt suruda pole vaja ja kui ruumis töötab mitu inimest, siis pole vaja.
Tööl on inimene kohustatud olema korrektne, mitte kellelegi oma kogemusi peale suruma ja eriti mitte püüdma seda “kellegi pealt välja ajada”;
Sotsiaalpsühholoogiliste meetodite kasutamine, mis aitavad kaasa meeskonnaliikmete tõhusa vastastikuse mõistmise ja suhtlemise oskuste arendamisele (töötajate kirg isikliku eeskuju vastu, koolitus, ärimäng, veenmismeetod jne).
Seotud Informatsioon.
admin
Igaüks tahaks leida tööd, kus makstakse hästi, kollektiiv on meeldiv, ületunde pole ja kogu sotsiaalpakett on olemas. Selline teave on näidatud peaaegu 99% CV-des erinevates tööotsimisressurssides. Kuid tööandjad pakuvad vähem hüvitisi, kuid palju nõudeid väikese palgaga. Loomulikult on nende jaoks oluline ka sobiva kandidaadi leidmine ja ka kõrge tootlikkuse saavutamine minimaalse pingutusega.
Positiivne suhtumine töötajate seas mõjutab alati positiivselt tööprotsessi ja tootlikkust.
Suured ettevõtted rakendavad edukalt töötajatega töötamise põhimõtet mitte ainult nende oskuste parandamiseks, vaid ka meeskonna psühholoogilise kliima normaliseerimiseks. Kahjuks ei pööra paljud keskmised ja väikesed ettevõtted sellele probleemile tähelepanu, mis on paljude raskuste põhjuseks.
Psühholoogiline kliima meeskonnas. Põhimõisted
Püüame selgitada psühholoogilise kliima mõistet meeskonnas. Teine nimi on sotsiaalpsühholoogiline kliima ehk SPC. See on ühe ettevõtte meeskonna üldine, mõnevõrra stabiilne psühholoogiline meeleolu, mis väljendub erinevat tüüpi tegevustes.
Normaalne atmosfäär ettevõttes ei avalda alati positiivset mõju mitte ainult iga töötaja psühholoogiale, vaid ka teistele ettevõtte näitajatele. Kui kliima on positiivne, paistavad silma järgmised märgid:
usaldus kolleegide vahel ja ülemuste vastu;
stabiilsuse, turvalisuse tunne;
üldine valmisolek raskustega toime tulla;
optimism;
meeldiv suhtlemine töötajate vahel;
töötajatevaheline sümpaatia ja toetus;
enesekindlus, tähelepanu;
valmisolek kompromissideks;
vastuvõetav vabamõtlemine;
soov areneda.
Asjade vastupidises seisus tekivad negatiivsed tagajärjed, mis võivad olla isegi pöördumatud.
Meeskonna psühholoogilist kliimat mõjutavad tegurid
Tuvastatakse teatud tegurid, mis mõjutavad meeskonna psühholoogilist kliimat. Nad suudavad muuta selle negatiivseks ja positiivseks. Oluline on kaasata sanitaar- ja hügieenitingimused: valgustus, ruumi suurus, töökoha mugavustase, temperatuur jne.
Teine tegur on juht ise. Kui inimene järgib tervislikku eluviisi, vastutab oma töö eest ja tal on positiivsed omadused, saab temast töötajatele eeskuju.
Meeskonnas normaalse kliima loomiseks on oluline, et juht valiks tööle teatud tüüpi temperamendiga inimesed, et nad omavahel sobiksid. Tähtis on ka vanuse ja kogemuste sobivus.
Sotsiaalne pinge organisatsioonis. Strateegiad vähendamiseks
Nüüd on palju lähenemisviise ja põhimõtteid, kuidas organisatsioonis sotsiaalset pinget vähendada ehk töötajate seas positiivset psühholoogilist kliimat luua. Need eesmärgid hõlmavad järgmisi tegevusi:
Meeskonna moodustamisel on ettevõtte jaoks oluline arvestada inimeste psühholoogilise sobivusega. Sõltuvalt eesmärkidest on vajalik erinevate temperamenditüüpide ja iseloomu kombinatsioon. Paljudes olukordades osutub sama tüüpi inimestega grupp peaaegu töötamatuks. Näiteks kui koondate ainult töötajaid, kes ei ole algatusvõimelised ja ootavad pidevaid juhtnööre ülalt, või ainult neid, kes on harjunud käsklusi andma;
Kui töötajate seas on pingeid, on oluline mõista nende põhjust ning leida võimalusi probleemi lahendamiseks ja kõrvaldamiseks.
oluline on jälgida juhtide optimaalset valikut, paigutust, atesteerimist ja koolitust;
kehtestada vastuvõetav piirang ühele ülemusele alluvate töötajate arvule (5–7);
jälgida tarbetute vabade töökohtade ja töötajate puudumist. Liigne ja ebapiisav töötajate arv põhjustab meeskonna ebastabiilsust. Luuakse pinnas konfliktide ja pingete tekkeks erinevate kandidaatide soovist asuda ametikohale ja saada ametikõrgendusi. Teine põhjus on töökoormuse ebaühtlus, mis tekib lisatööliste olemasolul;
Oluline on oma töös toetuda kõige aktiivsematele ja s.t. mitteametlikud juhid, kes naudivad teiste töötajate usaldust;
kliima sisuliste komponentide (väärtused, normid, reeglid, ootused, üldine meeleolu ja arvamus) organiseerimise protsesside kontroll;
ennetada üksikisikutevahelisi konflikte ja leida neist väljapääs;
kasutada sotsiaalseid ja psühholoogilisi meetodeid, mis aitavad arendada töötajate tõhusa mõistmise ja omavahelise suhtlemise oskusi (kaasake töötajaid eeskujul, kasutage koolitusi, ärimänge, veenmismeetodeid jne).
Eksperdid on välja töötanud palju psühholoogilisi ja sotsiaalseid viise meeskonnas positiivse kliima loomiseks. Nende hulgas on oluline esile tõsta:
Keha psühhoteraapia. See põhineb arusaamal füsioloogia ja psüühika nähtuste vahelistest seostest. Eriti sellel, et isiksuseomadused on žestides ja liigutustes märgatavad. Selline psühhoteraapia avaldub seltsis psüühika mahalaadimiseks mõeldud ruumide, juhtide mannekeenikabiinide loomises (negatiivsete tunnete vabastamiseks jne);
Kunstiteraapia. See tehnoloogia põhineb sellel, et inimeste sisemine “mina” avaldub nähtavates kujundites, kui inimene loob maale, skulptuure, joonistab, ise oma tööle mõtlemata ehk teisisõnu spontaanselt. Grupiga suhtlemise käigus saadud materjalid annavad võimaluse tuvastada agressiivsuse ja muude negatiivsete tunnete taset, aitavad kaasa konfliktide lahendamisele ja töötajatevaheliste sidemete loomisele. Kunstiteraapiat kasutatakse tegevusteraapia ja kogukonna rehabilitatsiooni valdkonnas;
Oskuste koolitusgrupp. See rühm on klassifitseeritud psühholoogia biheivioristlikuks haruks. Töökäsitlus põhineb koolitusmudelil, eesmärkide seadmisel, käitumise määratlemisel ja hindamisel. Näide on "kindlustunde koolituse" rühmad. See õpetab karjääri planeerimise oskusi, otsuste langetamist, stressiga toimetuleku oskuste arendamist ja sotsiaalse suhtlemise oskuste parandamist.
Juhid valivad oma meeskonna jaoks kõige sobivamad meetodid suhete loomiseks.
Leiutatud on palju muid meetodeid ja koolitusi, mis on suunatud töötajate seas positiivse kliima loomisele. Tänapäeval töötab mõnes ettevõttes psühholooge. Nad korraldavad psühholoogilisi mänge, teste ja viivad töötajatega läbi tunde. Mõned ettevõtted kutsuvad selliseid spetsialiste väljastpoolt. Sellel on loomulikult positiivne mõju psühholoogilisele ja sotsiaalsele kliimale.
Kuidas parandada meeskonna psühholoogilist kliimat
Selleks, et mõista, kuidas meeskonnas psühholoogilist kliimat parandada, on oluline järgida mõningaid skeeme:
Pidage meeles, et inimestel on lihtsam tööle keskenduda, kui neil on võime oma keskkonda kontrollida. Laske neil luua oma tööruumid. Nii muutub inimene vabamaks ning meeskonnas väheneb sisekonfliktide arv;
Töötajatel on tore mõista, et ka neist sõltub midagi. Isegi kui see on töölauale kalendri valimine. Peaasi, et see loob inimeste positiivse meeleolu ja annab täiendavat stiimulit tööle. Märkate, et tulu on palju suurem. Töötajaid ei tohiks asetada liiga rangetesse raamidesse, kuigi distsipliini säilitamiseks on siiski vaja järgida teatavat riietumisstiili;
Et töötajad peavad omavahel suhtlema. Selle keelamine toob kaasa tööjõu efektiivsuse languse, surub inimesi alla ja põhjustab ühiskonna lõhenemist. Selline keskkond ei aita tööl ühineda ja vastastikust mõistmist arendada. Seetõttu on oluline luua sõbralik õhkkond;
Lisaks saab luua midagi söökla taolist, kus töötajad saavad koos lõunat süüa ja abstraktsetel teemadel suhelda. Lisaks korraldage töökohtades lauad nii, et kõik tunneksid end keskmes. Kedagi ei tohiks esile tõsta, vastasel juhul on konfliktide võimalus;
Kliima normaliseerimiseks on oluline lasta töötajatel osaleda tööprotsessi korraldamises ja tunda end kaasatuna ettevõtte peamistes mehhanismides.
Samuti on oluline anda töötajatele tunne, et kontor ei ole ainult töökoht. Siin tasub korraldada mitteametlikke üritusi: meeskonna loomine, firmaüritused jne. Kollektiivsete koolitusseminaride läbiviimine soodustab ka meeskonna ühtekuuluvust. Ja kui lubate inimestel kontoris sünnipäevi pidada, täitub tööõhkkond kerguse ja kergusega ning jõudlus tõuseb kindlasti.
Seega on positiivse psühholoogilise kliima normide saavutamiseks vajalik eriväljaõpe, sobivate meetodite ja skeemide kasutamine tööprotsessi korraldamiseks.
20. jaanuar 2014, 11:38Plaan:
Sissejuhatus
Peatükk 1. Meeskonna soodsa moraalse ja psühholoogilise kliima kujunemise teoreetilised alused
1 Moraalse ja psühholoogilise kliima olemus
2 Meeskonna moraalset ja psühholoogilist kliimat mõjutavad tegurid
3 Meetmed meeskonna moraalse ja psühholoogilise kliima reguleerimiseks
Peatükk 2. Kompenseeriva tüübi MDOU nr 58 uuring
1 Kompenseeriva tüübi MDOU nr 58 üldomadused
2 Kompenseerivat tüüpi MDOU nr 58 moraalse ja psühholoogilise kliima hinnang
3 Meetmed meeskonna moraalse ja psühholoogilise kliima parandamiseks
Bibliograafia
Sissejuhatus
Kaasaegsetes teadus- ja tehnoloogiarevolutsiooni tingimustes kasvab huvi meeskonnas soodsa moraalse ja psühholoogilise kliima kujundamise vastu pidevalt.
Ühiskond on keeruline, mitmetasandiline, terviklik ja pidevalt arenev süsteem. Mis tahes süsteemi, moraalse, majandusliku, tehnilise, lahutamatu atribuut on juhtimine, mis tagab selle säilimise ja arengu, suhtlemise keskkonnaga süsteemi eesmärkide saavutamiseks. Tootmise ja teadusuuringute arenedes psühholoogia, sotsioloogia ja juhtimise valdkonnas on ilmnenud erinevad lähenemisviisid juhtimise kui juhtimise spetsiifilise inimtegevuse hindamiseks.
Uurimistöö probleem seisneb selles, et reaalses elus ei ole meeskonna moraalne ja psühholoogiline kliima alati soodne ega vasta sageli teoreetilisele alusele, mille on varem välja töötanud paljud teadlased, näiteks A.S. Makarenko, G.A. Mochenov, V.I. Antonyuk, L.D. Sventsitsky, A.D. Glotochkin, O.I. Zotova, E.S. Kuzmin, Yu.A. Sherkovin, M.N. Overnighter, B.D. Parygin, K.K. Platonov, A.A. Rusalinova, N.S. Mansurov ja teised.
Selle probleemi asjakohasuse määravad ennekõike suurenenud nõuded inimeste sotsiaal-psühholoogilise kaasatuse tasemele meeskonnas, nende töötegevuses. Soodsa moraalse ja psühholoogilise kliima kujundamine meeskonnas on ennekõike ülesanne näidata nii üksikisiku kui ka ühiskonna kui terviku psühholoogilist ja moraalset potentsiaali, luues inimestele võimalikult tervikliku eluviisi. Tööjõu moraalse ja psühholoogilise kliima parandamine on üks olulisemaid tingimusi võitluses toodete kvaliteedi parandamise ja tööviljakuse suurendamise nimel. Samuti on moraalne ja psühholoogiline kliima näitaja sotsiaalse arengu taseme kohta nii kogu meeskonnas kui ka konkreetsetes töötajates, kes on võimelised paljulubavamaks tootmiseks. Üldine sotsiaalpoliitiline ja ideoloogiline olukord ühiskonnas, aga ka riigis tervikuna, sõltub suuresti iga üksiku töökollektiivi moraalse ja psühholoogilise kliima optimaalsuse tasemest. Suhted meeskonnas on sotsiaalse tegevuse üks keerulisemaid ja samal ajal peenemaid valdkondi. See on omavaheline interaktsioon inimtegevuse erinevates sfäärides ning inimene on keeruline ja mitmetahuline olend, millest igaühel on oma vaated, väärtused, moraalsed ja psühholoogilised alused.
Võib väita, et kollektiivis avalduvad traditsioonilised moraalsed ja psühholoogilised nähtused (juhtimine, organiseeritus, tulemustele keskendumine, töökus, professionaalsus jne), töötegevuse moraalsed ja psühholoogilised probleemid.
Eeltoodu määrab töö teema aktuaalsuse, olulisuse kollektiivpsühholoogia teooria ja organisatsioonipraktika ning konkreetsete sotsiaalpsühholoogiliste uuringute arendamisel töökollektiivides.
Uuringu eesmärk: tuvastada tegurid, hinnata nende mõju MDOU nr 58 kompenseerivat tüüpi personali moraalsele ja psühholoogilisele kliimale ning töötada välja meetodid selle reguleerimiseks.
Uuringu eesmärgid:
määrata kindlaks moraalse ja psühholoogilise kliima olemus ning seda mõjutavad tegurid;
analüüsida meetmeid moraalse ja psühholoogilise kliima reguleerimiseks;
töötada välja meetmed MDOU nr 58 kompenseerivat tüüpi moraalse ja psühholoogilise kliima parandamiseks.
Uuringu objektiks on kompenseerivat tüüpi MDOU nr 58 moraalne ja psühholoogiline kollektiiv.
Uuringu teemaks on moraalse ja psühholoogilise kliima kujunemise protsess meeskonnas.
Uurimismeetodid: uurimisprobleemi käsitleva psühholoogilise kirjanduse analüüs, vaatlus, psühholoogiline eksperiment, testimine, küsitlemine, küsitlus, empiirilise materjali analüüs.
Töö koosneb kahest peatükist. Esimeses peatükis kirjeldatakse meeskonnas soodsa moraalse ja psühholoogilise kliima kujunemise teoreetilisi aluseid, nimelt meeskonna moraalse ja psühholoogilise kliima olemust; seda mõjutavad tegurid; meetmed meeskonna moraalse ja psühholoogilise kliima reguleerimiseks. Teises peatükis viiakse läbi kompenseerivat tüüpi MDOU nr 58 moraalse ja psühholoogilise kollektiivi empiiriline uurimus.
Peatükk 1. Meeskonna soodsa moraalse ja psühholoogilise kliima kujunemise teoreetilised alused
.1 Moraalse ja psühholoogilise kliima olemus
Moraalne ja psühholoogiline kliima on kompleksne nähtus, mis koosneb inimese grupis suhtlemise iseärasustest, inimeste vastastikustest tunnetest, arvamustest ja hinnangutest ning valmisolekust reageerida teatud viisil teiste sõnadele ja tegudele. Nagu teada, võib meeskonna moraalne ja psühholoogiline kliima olla nii soodne kui ka ebasoodne.
Märgid soodsast moraalsest ja psühholoogilisest kliimast meeskonnas:
meeskonnaliikmete usaldus üksteise vastu;
firmaväärtus;
iga meeskonnaliikme hea teadlikkus ülesannetest ja nende täitmise olukorrast;
oma arvamuse vaba väljendamine kogu meeskonda puudutavate küsimuste arutamisel;
kõrged nõudmised;
rahulolu ettevõttesse kuulumisega:
kõrge emotsionaalne kaasatus ja vastastikune abi;
vastutuse võtmine asjade seisu eest nii meeskonna kui terviku kui ka iga selle liikme poolt....
Soodne moraalne ja psühholoogiline kliima aitab tõsta tööviljakust. Hea kliima on meeskonnaliikmetega tehtava kompleksse kasvatustöö, juhi ja alluvate suhteid kujundava meetmete süsteemi rakendamise tulemus ega ole lihtsalt üksikettevõtte väljakuulutatud motode ja eesmärkide tagajärg. Moraalse ja psühholoogilise kliima kujundamine ja parandamine on iga juhi pidev ülesanne. Soodsa kliima loomine, nagu iga juhi töö, pole mitte ainult teadus, vaid ka kunst, asi, mis nõuab loomingulist lähenemist, samuti teadmisi selle olemusest ja reguleerimisvahenditest ning võimet ette näha tõenäolisi olukordi. meeskonnaliikmete suhetes. Hea moraalse ja psühholoogilise kliima kujunemine nõuab juhtidelt inimeste psühholoogia, nende emotsionaalse seisundi, meeleolu, emotsionaalsete kogemuste, murede ja suhete mõistmist rühmas.
Rühmade probleem, millesse inimesed oma tegevuse käigus ühinevad, on sotsiaalpsühholoogia üks olulisemaid küsimusi.
Sotsiaalpsühholoogilise analüüsi jaoks on eriti oluline küsimus, millise kriteeriumi alusel inimühiskonnas tekkivaid rühmi jagada.
„Rühm on teatud inimeste kogum, mida vaadeldakse sotsiaalsest, tööstuslikust, majanduslikust, igapäevasest, professionaalsest, vanusest jne. kogukond. Tuleb kohe märkida, et sotsiaalteadustes võib põhimõtteliselt olla mõiste kahekordne kasutamine Grupp " Seega peetakse demograafilises analüüsis ja erinevates statistikaharudes silmas tinglikke rühmi: inimeste meelevaldseid assotsiatsioone (rühmitusi) mingi ühise, antud analüüsisüsteemis vajaliku tunnuse järgi. Kogu sotsiaalteaduste tsüklis mõistetakse rühma all reaalselt eksisteerivat inimeste moodustist, milles inimesi ühendab ühine omadus või ühine tegevus.
On rühmi: suured ja väikesed, kahest või enamast inimesest koosnevad, tingimuslikud ja tõelised. Reaalsed rühmad jagunevad väikesteks ja suurteks, ametlikeks ja mitteametlikeks, stabiilseteks ja situatsioonilisteks, organiseeritud ja spontaanseteks, kontaktideks ja mittekontaktseteks. K.K. Platonov nimetas spontaanseid rühmitusi "organiseerimata rühmadeks".
Ühiskond koosneb rühmadest, grupid koosnevad inimestest. Ühiskonnad, rühmad ja üksikisikud on kolm omavahel seotud kaasaegset reaalsust. Kõik rühmad on spetsialiseerunud. Rühma spetsialiseerumine sõltub selle liikmete vajadustest. Näiteks perekond tööstuslinnas täidab nii geneetilisi kui ka kasvatuslikke funktsioone. Teised rühmad täidavad muid funktsioone. Iga üksikisik osaleb erinevates rühmades: jalgpallimeeskonna liikmed, õppeasutused, pere, töökollektiivi liikmed.
Sotsiaalpsühholoogia on korduvalt püüdnud konstrueerida rühmade klassifikatsiooni. Ameerika teadlane Yuvenk tuvastas rühmade klassifitseerimiseks mitu põhjust. Need erinesid: kultuurilise arengu taseme, struktuuri tüübi, funktsioonide, ülesannete ja rühmas domineeriva kontaktitüübi poolest. Kõigi tuvastatud klassifikatsioonide üheks ühiseks tunnuseks on aga rühma elutegevuse vormid.
Ka psühholoogias on tavaks eristada nn suur Ja väike rühmad. Väikerühma all mõistetakse väikest gruppi, mille liikmeid ühendab ühine sotsiaalne tegevus ja nad on otseses isiklikus kontaktis, mis on aluseks emotsionaalsete, moraalsete ja psühholoogiliste suhete, grupinormide ja rühmaprotsesside tekkele.
Suurte rühmade puhul on oluline rõhutada, et nad ei ole sotsiaalpsühholoogias võrdselt esindatud: mõnel neist on läänes kindel uurimistraditsioon, neis toimuvad protsessid on hästi kirjeldatud mõnes sotsiaalpsühholoogia osades, eriti kollektiivse käitumise väliste olukordade mõjutamismeetodite uurimisel; teised, nagu klassid ja rahvused, on sotsiaalpsühholoogias uurimisobjektina palju vähem esindatud.
Väikesed rühmad võib jagada ka kahte tüüpi:
tekkivad rühmad, mis on juba määratletud väliste sotsiaalsete nõuetega, kuid mida ühistegevus veel täielikult ei ühenda;
kollektiivid, kõrgema arengutasemega rühmad, mis on seotud teatud tüüpi sotsiaalsete tegevustega.
Esimese sordi rühmi võib tähistada kui saamine.
Rühmade klassifikatsiooni saab selgelt esitada diagrammi kujul, mille õpikus on esitanud G.M. Andreeva “Sotsiaalpsühholoogia, lk. 194":
Joonis 1 – Rühmade klassifikatsioon
Sotsiaalpsühholoogias uuritakse traditsiooniliselt mitmeid grupi parameetreid: grupi koosseis (koosseis), grupi struktuur, rühmas toimuvad protsessid, grupiväärtused, normid, sanktsioonide süsteem. Kõik need parameetrid võivad omandada erineva tähenduse olenevalt sellest, millist lähenemist rühmale uuringus rakendatakse. Rühma koosseisu saab näiteks kirjeldada erinevate näitajatega, olenevalt sellest, kas see tähendab igal konkreetsel juhul näiteks rühmaliikmete vanuselist ametialast või sotsiaalset eripära. Järelikult ei ole rühmade koosseisu kirjeldamiseks ühtset retsepti, eriti reaalsete rühmade mitmekesisuse tõttu. Igal konkreetsel juhul tuleb alustada sellest, milline reaalne rühm on uurimisobjektiks valitud.
Kõige sagedamini on mikrorühma koosseis ja ka selles sisalduvate suhete struktuur keerulisemad. Nii võib mõnikord rühmades leida ühendusi, kuhu kuulub 4-5 inimest, keda ühendavad tihedad sõbralikud sidemed. Kuid praktikas on sellised ühendused reaalsetes rühmades äärmiselt haruldased. Seetõttu võime eeldada, et rühmad - diaadid ja rühmad - triaadid on kõige tüüpilisemad mikrorühmad, mis moodustavad mis tahes väikese rühma. Nende hoolikas uurimine võib anda palju kasulikku teavet väikeses rühmas või meeskonnas eksisteeriva keerukama suhete süsteemi mõistmiseks.
Rühma struktuuril on mitmeid märke:
eelistuste struktuur;
kommunikatsiooni struktuur;
võimu struktuur.
Rühmas toimuvate protsesside ja teiste grupi omaduste seostamise probleemi peetakse psühholoogias endiselt lahendamata. Kui valida algse metoodilise printsiibi järgi määratud tee, siis grupiprotsessid peaksid eelkõige hõlmama grupi tegevust korraldavaid protsesse. Peaksite peatuma ka rühma üldiste omaduste ja grupi arengu probleemil.
Rühma üldised omadused:
Terviklikkus – ühtsus, ühtsus, grupiliikmete kogukond üksteisega.
Meeskonna moraalne ja psühholoogiline kliima määrab iga inimese heaolu, tema rahulolu meeskonnaga ja selles viibimise mugavuse. Iga meeskond võtab arvesse järgmisi omadusi:
Referentsiaalsus on tähendussuhe, mis seob subjekti teise isiku või isikute rühmaga.
Juhtimine on üks grupitegevuse integreerimise mehhanisme, kui indiviid või osa sotsiaalsest grupist täidab juhi rolli ehk ühendab ja suunab kogu grupi tegevust, kes tema tegevust ootab, aktsepteerib ja toetab.
Grupisisene aktiivsus on selle indiviidide rühmakomponentide aktiveerimise mõõt.
Gruppidevaheline aktiivsus on teatud rühma mõju teistele rühmadele.
Vähetähtsad on ka:
meeskonna suund - tema poolt vastuvõetud eesmärkide ja eesmärkide sotsiaalne väärtus, meeskonna tegevuse motivatsioon, väärtusorientatsioonid ja normid;
meeskonnaliikmete organiseeritus - meeskonna enesejuhtimisvõime ja muud omadused.
Sotsiaalpsühholoogia seisukohalt võib suurte sotsiaalsete rühmade uurimisel tekkida suur hulk raskusi. Seetõttu tekib sageli arvamus, et suurte sotsiaalsete rühmade analüüs ei ole teaduslikule uurimisele kohane. G.G. Diligensky sõnul ei saa suurte sotsiaalsete rühmade psühholoogia uurimist pidada õigustatuks, kuna see ei ole üks psühholoogia probleeme, vaid selle kõige olulisem probleem. "Ükskõik kui suur on väikeste rühmade roll ja vahetu inimestevaheline suhtlus isiksuse kujunemise protsessides, ei loo need rühmad iseenesest ajalooliselt spetsiifilisi sotsiaalseid norme, väärtusi ja hoiakuid." Nii eelpool mainitud kui ka paljud teised sotsiaalpsühholoogia elemendid tekivad ajaloolise kogemuse põhjal. G. G. Diligensky definitsiooni põhjal võib suurte sotsiaalsete rühmade moraalse ja psühholoogilise kliima uurimist pidada ainulaadseks. võti teadmisi iga indiviidi psühholoogilisest struktuurist.
Mõiste "kliima" tuli psühholoogiasse meteoroloogiast ja geograafiast. Vene sotsiaalpsühholoogias võttis mõiste "psühholoogiline kliima" esmakordselt kasutusele N.S. Mansurov, kes õpib tootmismeeskondi. Esimene neist, kes paljastas moraalse ja psühholoogilise kliima sisu, oli V.M. Shepel. Psühholoogiline kliima on inimestevahelised suhted, millel on eriline emotsionaalne varjund ja mis tulenevad ühe meeskonnaliikmete lähedusest, nende sümpaatiatest, iseloomude kokkulangemisest, huvidest, kalduvustest jne. Shepel uskus, et ühe rühma liikmete suhete kliima on koosneb kolmest kliimavööndist.
Esiteks on see sotsiaalne kliimavöönd. Selle määrab see, kuivõrd ühiskonna eesmärke ja eesmärke antud meeskonnas hästi mõistetakse ning mil määral on tagatud töötajate kui kodanike kõigi põhiseaduslike õiguste ja kohustuste täitmine.
Teiseks on see moraalse kliima tsoon. Selle määrab, milliseid moraalseid väärtusi antud meeskonnas aktsepteeritakse.
Kolmandaks on see psühholoogilise kliima tsoon. See koosneb mitteametlikest suhetest, mis tekivad üksteisega otseses kontaktis olevate meeskonnaliikmete vahel. Psühholoogilise kliimavööndi mõju on aga piiratum kui sotsiaalne ja moraalne kliima.
Üldiselt nimetatakse seda nähtust meeskonna sotsiaalpsühholoogiliseks kliimaks. Meeskonnas moraalse ja psühholoogilise kliima uurimisel tuleb üksikasjalikult uurida kolme peamist küsimust:
Mis on moraalse ja psühholoogilise kliima olemus?
Millised tegurid mõjutavad selle moodustumist?
Kuidas saate hinnata meeskonna moraalset ja psühholoogilist kliimat?
Moraalse ja psühholoogilise kliima olemus.
Vene psühholoogias on moraalse ja psühholoogilise kliima olemuse mõistmisel neli peamist suunda.
Esimese suuna esindajad on L.P. Bueva ja E.S. Kuzmin. Nad peavad kliimat sotsiaalpsühholoogiliseks nähtuseks, kollektiivse teadvuse seisundiks. Nende jaoks on kliima meeskonnaliikmete mõtetes peegeldus nähtustest, mis on seotud inimeste omavaheliste suhete, nende töötingimuste ja selle stimuleerimise meetoditega. Moraalse ja psühholoogilise kliima järgi mõistavad nad esmase töökollektiivi psühholoogilist seisundit, mis peegeldab kõiki meeskonnaliikmete tegeliku psühholoogia tunnuseid.
Teise suuna toetajad on A.A. Rusalinov ja N. Lutoškin. Nad keskenduvad sellele, et meeskonna moraalse ja psühholoogilise kliima kõige olulisem omadus on selle meeskonna üldine emotsionaalne ja psühholoogiline meeleolu. Nende jaoks on kliima meeskonnaliikmete meeleolu.
Kolmanda suuna autorid V.M. Shepel, V.A. Pokrovski, määrake moraalne ja psühholoogiline kliima üksteisega otseses kontaktis olevate meeskonnaliikmete suhete kaudu. Nad usuvad, et meeskonnas kliima kujunemisel kujuneb välja inimestevaheliste suhete süsteem, mis määrab iga inimese sotsiaalse ja psühholoogilise heaolu individuaalselt.
Neljanda lähenemise pooldajad on V.V. Kosolapov, A.N. Štšerban. Nad määratlevad kliimat meeskonnaliikmete sotsiaalse ja psühholoogilise ühilduvuse, nende moraalse ja psühholoogilise ühtsuse, ühtekuuluvuse ning ühiste arvamuste, tavade ja traditsioonide olemasolu kaudu.
Meeskonnas moraalset ja psühholoogilist kliimat uurides tuleb silmas pidada selle kahte taset:
Esimene tase on staatiline. See on suhteliselt stabiilne tase. See väljendub meeskonnaliikmete pidevates suhetes, huvis töö ja kaastöötajate vastu. Moraalset ja psühholoogilist kliimat mõistetakse kui meeskonna üsna stabiilset seisundit, mis pikka aega moodustatuna ei kuku kokku ja säilitab oma olemuse, hoolimata meeskonna ees seisvatest raskustest. Sellest vaatevinklist on meeskondades soodsat kliimat üsna keeruline luua, kuid palju lihtsam on seda teatud, juba varem kujunenud tasemel hoida.
Teine tase on dünaamiline, muutuv või kõikuv. See on meeskonnaliikmete igapäevane meeleolu töö ajal, nende psühholoogiline meeleolu. Seda taset iseloomustab kõige paremini mõiste "psühholoogiline õhkkond". Erinevalt moraalsest ja psühholoogilisest kliimast iseloomustavad psühholoogilist õhkkonda kiiremad ajutised muutused ja töötajad seda praktiliselt ei tunne.
Paljud psühholoogid usuvad, et moraalne ja psühholoogiline kliima on töökollektiivi kui terviku psühholoogia seisund, mis integreerib privaatsed rühmaseisundid. Kliima ei ole rühmariikide summa, vaid nende lahutamatu osa.
Seega võime järeldada, et moraalne ja psühholoogiline kliima meeskonnas on meeskonna sees stabiilne emotsionaalne ja moraalne seisund, mis väljendab: ühistegevusega tegelevate inimeste meeleolu; nende inimestevahelised suhted; avalik arvamus kõige olulisemate materiaalsete ja vaimsete väärtuste kohta.
1.2 Moraalset ja psühholoogilist kliimat mõjutavad tegurid meeskonnas
Moraalse ja psühholoogilise kliima kujunemist mõjutavad mitmed erinevad tegurid. Kõik need jagunevad mikro- ja makrokeskkonnateguriteks.
Makrokeskkonna tegurid on organisatsiooni “taust” keskkond, globaalse korra tegurid, mis mõjutavad meeskonda ja mida meeskond ise saab mõjutada vaid kaudselt.
Mikrokeskkonnategurid on meeskonna vahetu keskkond, s.o. teemad, millega meeskond ühel või teisel viisil suhtleb ja üksteist vastastikku mõjutavad. Need jagunevad subjektiivseteks ja objektiivseteks:
Objektiivsed tegurid hõlmavad tehnilisi, sanitaar- ja hügieenilisi ning organisatsioonilisi elemente.
Subjektiivsete tegurite hulka kuuluvad meeskonnaliikmete vaheliste ametlike ja organisatsiooniliste sidemete olemus, sõbralike kontaktide olemasolu, koostöö, vastastikune abi ja juhtimisstiil.
Soodne moraalne ja psühholoogiline kliima mõjutab iga inimest, tema tööga rahulolu, suhteid kolleegidega, tööprotsessi ennast ja selle tulemusi. Soodne kliima meeskonnas parandab töötaja meeleolu, produktiivsust ja loovust ning avaldab positiivset mõju soovile selles meeskonnas töötada.
Ebasoodne meeskonnakliima toob endaga kaasa rahulolematuse nii meeskonna enda kui ka suhetega selles, suhetes juhtidega, töötingimuste ja selle sisuga. See mõjutab inimese meeleolu, sooritusvõimet, loomingulist ja füüsilist aktiivsust ning tervist.
Meeskonnas soodsa moraalse ja psühholoogilise kliima kujunemist mõjutavad ka järgmised tegurid:
Selle meeskonna liikmete ühilduvus. Seda mõistetakse kui töötajate omaduste soodsaimat kombinatsiooni, mis tagab ühistegevuse suurima efektiivsuse ja iga inimese isikliku rahulolu tehtud tööga. Ühilduvus avaldub grupiliikmete vastastikuses mõistmises, vastastikuses aktsepteerimises, sümpaatias ja empaatias.
Ühilduvust on kahte peamist tüüpi: psühhofüsioloogiline ja psühholoogiline.
Psühhofüsioloogiline ühilduvus on seotud töötajate individuaalse vaimse aktiivsuse omadustega (meeskonnaliikmete erinev vastupidavus, mõtlemiskiirus, taju, tähelepanu iseärasused jne), seda tuleks arvestada füüsilise ja vaimse pinge jaotamisel ning määramisel. teatud tüüpi tööd.
Psühholoogiline ühilduvus eeldab parimat kombinatsiooni isiklikest psühholoogilistest omadustest, nagu erilised iseloomuomadused, temperament ja inimlikud võimed, mis viib meeskonnaliikmed üksteise mõistmiseni.
Meeskonnaliikmete kokkusobimatus seisneb nende soovis üksteist vältida ja kui kontaktid on vältimatud - negatiivsete emotsionaalsete seisundite ja isegi konfliktideni.
Ettevõtte juhi, juhi, omaniku käitumisstiil.
Juht on üks olulisemaid tegureid, mis mõjutab meeskonna või rühma moraalse ja psühholoogilise kliima kujunemist. Talle on alati usaldatud isiklik vastutus töökollektiivi (rühma) psühholoogilise õhkkonna seisundi eest.
Vaatleme kolme klassikalise juhtimisstiili näitel mõju meeskonna moraalsele ja psühholoogilisele kliimale.
Autoritaarne juhtimisstiil (ainult, käskkiri). Tahtejõulise juhi jaoks on tema meeskonna liikmed lihtsalt esinejad. Selline juht surub alla töötajate soovi töötada, olla loominguline ja initsiatiivi haarata. Kui initsiatiiv tekib, surub juht selle kohe maha. Sageli kaasneb sellise juhi käitumisega kõrkus alluvate suhtes, lugupidamatus töötaja isiksuse vastu jne. Kõik see kokku toob kaasa negatiivse moraalse ja psühholoogilise kliima loomise meeskonnas. Autoritaarsus ei mõjuta positiivselt suhteid rühmas. Sellistes olukordades püüavad mõned meeskonnaliikmed käituda vastavalt, püüavad omaks võtta oma juhi stiili ja meelitada ülemusi. Teised töötajad püüavad end rühmasisestest kontaktidest isoleerida, samas kui teised langevad masendusse. Üksik juht eelistab kõik küsimused ise lahendada, ei usalda oma alluvaid, ei küsi nendelt nõu, vastutab kõige eest ja annab töötajatele ainult juhiseid. Selline juht kasutab töö stimuleerimiseks karistust, ähvardusi ja survet. Selge see, et kollektiivi suhtumine sellisesse ülemusse on negatiivne. Kõige eelneva tulemusena kujuneb meeskonnas ebasoodne moraalne ja psühholoogiline kliima.
Autoritaarse juhtimisstiiliga keskmine inimene ei taha tööd teha ja väldib tööd esimesel võimalusel. Seoses sellega tuleb enamik inimesi tööle sundida ja kogu nende tegevust pidevalt jälgida.
Demokraatlik stiil avab töötajatele palju võimalusi. Esiteks annab see alluvatele kaasatustunde tootmisküsimuste lahendamisel. Teiseks annab see võimaluse initsiatiivi haarata. Demokraatlikku juhtimisstiili kasutavates organisatsioonides (meeskondades) on suur volituste detsentraliseeritus, samuti töötajate aktiivne osalemine otsuste tegemisel. Juht püüab alluvaid huvitada, nende kohustusi atraktiivsemaks muuta, ei suru töötajatele peale oma tahet, otsused tehakse ühiselt ning antakse vabadus sõnastada oma eesmärke lähtuvalt organisatsiooni eesmärkidest. Demokraatlik juht loob suhted alluvatega töötajate isiksuse austamisele ja usaldusele nende vastu. Peamised stimuleerivad tegurid on tasu ja karistus on kohaldatav ainult erandjuhtudel. Sellise juhtimisstiiliga töötajad on juhtimissüsteemiga rahul, usaldavad ülemust ja püüavad teda aidata. Kõik need tegurid toovad meeskonna kokku. Demokraatlik juht püüab luua meeskonnas soodsat moraalset ja psühholoogilist kliimat, mille aluseks on usaldus, hea tahe ja vastastikune abi.
Selline juhtimisstiil tõstab tootlikkust, soodustab loovust ning tõstab töötajate rahulolu tööga ja positsiooniga meeskonnas. Demokraatliku stiili kasutamine vähendab töölt puudumisi, vähendab vigastusi töökohal, aitab vähendada kaadri voolavust, parandab suhteid meeskonnas ja alluvate suhtumist juhisse.
Liberaalse stiili olemus seisneb selles, et juht seab oma alluvatele ülesande, loob kõik vajalikud organisatsioonilised tingimused edukaks tööks, nimelt varustab töötajaid informatsiooniga, koolitab neid, varustab töökohaga, määratleb reeglid ja seab piirid. selle ülesande lahendamise eest, samal ajal kui ta ise jääb tagaplaanile, jättes endale konsultandi, vahekohtuniku ja saadud tulemusi hindava eksperdi ülesanded.
Töötajad vabanevad täielikust kontrollist, nad teevad iseseisvalt vajalikud otsused ja otsivad antud volituste raames võimalusi nende elluviimiseks. Selline töö võimaldab meeskonnaliikmetel end väljendada, pakub neile rahulolu ja loob meeskonnas soodsa moraalse ja psühholoogilise kliima, tekitab usaldust ja soodustab vabatahtlikku suurenenud kohustuste võtmist.
Grupi efektiivsuse sõltuvus juhi mõju olemusest sellele on toodud tabelis 1.
Tabel 1 – juhi ja rühma vahelise suhtluse tõhusus
Grupi tegevuse tunnused Tõhusad tegevused Ebaefektiivsed tegevused Juhi psühholoogilise mõjutamise meetodid väikerühmale Koostööstrateegia; vastutuse delegeerimine; surve puudumine töötajatele; hea meeskonna tundmine; positiivne motivatsioon (individuaalne ja kollektiivne); rühmaliikmete kaasamine olulistesse otsustesse; kontrolli heatahtlik iseloom; lugupidav suhtumine töötajatesse Ebaefektiivsete strateegiate kasutamine: kompromiss, hoolimine, kohanemine; vastumeelsus vastutust delegeerida; pingelised suhted personaliga; puudulik teave alluvatele; ebaõige motivatsioon; ei kaasa gruppi ühiste probleemide lahendamisse; alluvate usaldamatus; range kontroll alluvate tegevuse üle Grupi omadused, mis avalduvad grupi hea kontrollitavuse korral; rühmaliikmete kõrge aktiivsus; grupisisese konflikti puudumine; tegevuse eesmärkide ja vahendite aktsepteerimine rühmaliikmete poolt; vastutustundlik käitumine ja distsipliinist kinnipidamine; rühma arvamuse olemasolu; rühmanormide aktsepteerimine; sõbralikud suhted grupis; juhi autoriteedi tunnustamine Halb grupikontroll; rühma ühtekuuluvuse puudumine; madal rühmaaktiivsus; grupiliikmete ebapiisav ühilduvus; halb psühholoogiline kliima rühmas; konfliktide esinemine rühmas; pingelised suhted juhiga.
3. Tootmisprotsessi edukas või ebaõnnestunud edenemine.
Sellel teguril on suur mõju töötajate rahulolule tootmisprotsessiga ja selle tulemusena tööviljakuse tõusule.
Kasutatud preemiate ja karistuste skaala.
Ühest küljest ei ole erinevat tüüpi stiimulid lisatasude, lisatasude, hüvitiste, tasustatud puhkuste ja ettevõtete pidude korraldamise näol alati õigustatud ja on majanduslikult kulukad. Teisest küljest on reaktsioon konkreetsetele karistusstiimulitele inimeseti erinev. Psühholoogilised uuringud on kindlaks teinud, et parimate liigne julgustamine on praktikale omane, kuid see viib mõne jaoks ülehinnatud ja teiste jaoks alahinnatud enesehinnanguni, mis omakorda takistab hea tahte, usalduse ja vastastikuse lugupidamise suhete arengut. töökollektiivis.
Igal juhul peaks julgustamine:
Teatage õigeaegselt, st võimalusel kohe pärast positiivset tegevust, head tulemust töös vms.
Olla võimalikult individualiseeritud, võttes arvesse töötajate töö iseärasusi, isiklikke saavutusi...
Ole avalik. Kui aga keegi on saavutanud suhteliselt vähe edu, on parem eraviisiliselt kiita. On ebatõenäoline, et töötaja, eriti eakas inimene, tunneb heameelt, kui teda tunnustatakse ainult selle eest, mida teised sama hästi teevad).
Tule kas meeskonnast või autoriteetselt juhilt, keda organisatsiooni liikmed austavad. Kui ülemusel ei ole õnnestunud saavutada autoriteeti ja tal on alluvatega konflikte, nähakse tema julgustamist katsena suhteid parandada alluvate rahustamise kaudu. Mõnikord peaksite andma töötajale võimaluse valida soodustuse liik.
Töötingimused.
Töötingimused vahetult töökohal, objektil või töökojas on tootmiskeskkonna tegurite (elementide) kogum, mis mõjutavad inimese jõudlust ja tervist tööprotsessi ajal. Töötingimuste uurimise mugavuse huvides on tegurite (elementide) kogum jagatud järgmistesse rühmadesse:
Sanitaar-hügieeniline, tootmisvälise keskkonna/mikrokliima, õhutingimuste, müra, vibratsiooni, ultraheli, valgustuse, erinevat tüüpi kiirguse, kokkupuute vee, õli, mürgiste ainetega jms määramine, samuti sanitaarteenused tootmises;
psühhofüsioloogiline, mille määrab töötegevuse spetsiifiline sisu, seda tüüpi töö iseloom, füüsiline ja närviline, vaimne stress, monotoonsus, töötempo ja rütm;
esteetiline, mõjutades töötajate emotsioonide kujunemist, seadmete disaini, aksessuaare, tööstusrõivaid, funktsionaalse muusika kasutamist jne;
sotsiaalpsühholoogilised, iseloomustavad suhteid tööjõus ning loovad vastava psühholoogilise meeleolu töötaja ja tööandja vahel;
töö-puhkerežiim, mis tagab kõrge jõudluse, vähendades väsimust.
Töötingimuste valdkonna teadusliku töökorralduse ülesanne on viia kõik tootmistegurid optimaalsesse olekusse, et tõsta töö efektiivsust ja säilitada töötajate elutähtsad funktsioonid.
Olukord perekonnas, väljaspool tööd ja vaba aja veetmise tingimused on samuti lahutamatuks teguriks, mis mõjutab otseselt meeskonna moraalset ja psühholoogilist kliimat.
Sõltuvalt moraalse ja psühholoogilise kliima olemusest on selle mõju igale meeskonnaliikmele erinev, näiteks: ergutada töötajat tööle, tõsta tuju, sisendada temasse rõõmsameelsust ja enesekindlust või vastupidi tegutseda. töötajale masendav, vähendavad energiat, toovad kaasa tootmis- ja moraalseid kaotusi.
Lisaks võib moraalne ja psühholoogiline kliima kiirendada või pidurdada ettevõttes vajalike töötajate võtmeomaduste kujunemist, nagu: pidev uute asjade otsimine, uuendusvalmidus, oskus infot vastu võtta, töödelda ja kasutada äriotsuste tegemiseks, võime vastutada saadud ressursside ja meelitatud inimeste eest.
Ei saa loota sellele, et vajalikud suhted meeskonnas tekivad iseenesest, need tuleb teadlikult kujundada.
Seega võime järeldada, et moraalset ja psühholoogilist kliimat mõjutavad tegurid on: antud meeskonna liikmete psühholoogiline ühilduvus, juhi käitumisstiil, tootmisprotsessi käik antud organisatsioonis, preemiate kasutamine. ja karistused, samuti olukord nende isiklikus elus töötaja.
1.3 Meetmed meeskonna moraalse ja psühholoogilise kliima reguleerimiseks
Meeskonna moraalse ja psühholoogilise kliima reguleerimiseks on mitmeid erinevaid meetmeid.
Üks neist on töökollektiivi moraalne stimuleerimine. Töötegevuse moraalne stimuleerimine on töötaja käitumise reguleerimine objektide ja nähtuste alusel, mis peegeldavad sotsiaalset tunnustust ja suurendavad töötaja prestiiži.
Moraali stimuleeriv mõju põhineb töö moraalsete motiivide olemasolul ning moodustab organisatsiooni personali motivatsiooni- ja stimuleerimissüsteemi raames erinevaid vorme töötajate saavutuste ja teenete avalikuks hindamiseks. Moraalne stimulatsioon "viib teoks" motivatsiooni, mis põhineb tänu väljendamise ja tunnustamise vajaduse mõistmisel ning seisneb teabe edastamises ja levitamises töö tulemuste, saavutuste ja töötaja teenete kohta meeskonnale või organisatsioonile. tervikuna. Moraalse stimuleerimise meetmed võivad hõlmata kiitust, teenete ametlikku tunnustamist, autasusid, karjääri kasvu, ametikoha ametliku staatuse tõstmist, koolitust, huvitavas projektis osalemist, konkursil osalemist, juhtimisse kaasamist ja palju muid meetodeid. Nende mitmekesisust kombineerides saame eristada nelja peamist praktilist lähenemist personali moraalsele stimuleerimisele: personali süstemaatiline teavitamine, korporatiivürituste korraldamine, teenete ametlik tunnustamine ja suhete reguleerimine meeskonnas. Vaatame neid lähemalt.
Info personali motiveerimise süsteemis.
Teave kui personali stimuleerimise mehhanism õigesti valitud tõese teabe süstemaatilise edastamise kaudu põhineb erineva valdavalt positiivse sisuga teabe valimisel, üldistamisel, kujundamisel ja levitamisel visuaalsete ja verbaalsete vahenditega (näiteks organisatsiooni teenete ja saavutuste kohta). konkreetse töötaja, meeskonna eesmärkide, heategevusprojektide ja organisatsiooni sponsortegevuse tulemuste kohta). Personali teavitamise peamised eesmärgid on:
edastama organisatsioonikultuuri norme, väärtusi, juhtnööre laiale töötajate massile;
viivitamatult teavitama töötajaid sündmustest organisatsiooni elus;
aidata kaasa soodsa sotsiaalpsühholoogilise kliima kujunemisele meeskonnas;
aidata kaasa meeskonna (ettevõtte) vaimu kujunemisele organisatsioonis;
aidata kaasa töötajate lojaalsuse taseme tõstmisele;
Aidake töötajatel mõista oma rolli meeskonnas.
Sõltuvalt sellest, kas premeeritud töötaja on tema teeneid käsitleva teabe edastamise ajal kohal, võib teavet anda aktiivsel või passiivsel viisil. On ilmselge, et suure ergutava mõjuga on aktiivsed teavitamise meetodid, mil info antakse välja julgustava töötaja juuresolekul ning heakskiitvale sõnumile lisandub positiivne emotsionaalne taust, luues soodsa meeleolu kogu kollektiivis.
Kaasaegne viis ettevõtte infokeskkonna korraldamiseks on kohalike inforessursside - ettevõtte siseveebi portaalide loomine. Siseveebi portaal on ettevõttesisene (ettevõtte) infokeskkond, millel on mitmeid funktsionaalseid ülesandeid, mis võimaldavad kõige täielikumat suhtlust ettevõtte sees - ettevõtte töötajate, osakondade, filiaalide ja esinduste vahel. Sellise portaali toimimine põhineb Interneti-tehnoloogiatel. Intraneti portaalid asuvad ettevõttesiseses lokaalses infovõrgus ja on ligipääsetavad ainult ettevõtte töötajatele. Sellise portaali avaleht peaks olema tähenduse kujundamise ja kuvandi keskus, mis seob ühtseks tervikuks portaali lehtedel esitatava ettevõttesisese infokeskkonna struktuuri, kujunduse ja sisu.
Organisatsiooni personali süstemaatilise teavitamise küsimuste terviklik lahendamine toimub ka sisemise PR abil, mille rakendamise vorme võib varieeruda ja nende valik sõltub suuresti meeskonna spetsiifikast. Kõige tavalisemad sisemised PR-meetodid on:
organisatsiooni ärielu "korporatiivse" stiili arendamine (näiteks stiilsed kontorikujunduse elemendid, mugavad ja ilusad vormirõivad, ühtsed nõuded ärikäitumise kultuurile, klientidega töötamise standardid);
korporatiivsete väljaannete väljaandmine (näiteks ettevõtte ajakiri, mis sisaldab uudiseid juhtkonna ametikohtadele määramise kohta; kogu valdkonda hõlmavad uudised; organisatsioonis hiljuti toimunud olulisemate sündmuste kajastamine; õnnitlused sünnipäevalistele; vastused töötajate küsimustele teave piirkondlike kontorite kohta);
ettevõtteülese infokeskkonna loomine (ettevõtte koduleht, siseringhäälingu süsteem).
Firmaürituste korraldamine
Ettevõtte identiteedi lahutamatuks osaks on seal toimuvad firmaüritused - puhkused, koolitused, meeskonnatöö. Ja need pole mitte niivõrd töötajate "lõbustamise" viisid, vaid pigem vahendid töötajate moraalseks stimuleerimiseks, ettevõtte sisemise kuvandi kujundamise elemendid. Eksperdid nimetavad ettevõtete puhkust üheks kõige tõhusamaks meetodiks ettevõtte väärtuste edastamiseks.
Ettevõtte pühad täidavad organisatsiooni elus mitmeid olulisi funktsioone:
edu salvestamine (erinevalt lihtsast kokkuvõtete tegemise protseduurist rõhutab puhkus positiivse fookusega ettevõtte saavutusi ja kordaminekuid);
kohanemine (uutel tulijatel meeskonnaga liitumise abistamine);
haridus (inimesele organisatsiooni jaoks oluliste väärtuste tutvustamine);
rühmamotivatsioon (meeskonnas suhete kujundamise ja reguleerimise protsess toimub mitteformaalses, meeldejäävas, positiivses emotsionaalses keskkonnas);
puhkus (vajalik tähelepanu kõrvalejuhtimine tööprotsessist, puhkus, tähelepanu vahetamine, meelelahutus);
ühtsus (põhineb emotsionaalsel lähenemisel) jne.
Tänapäeval on sama tuntud ja populaarne mitteametliku ettevõtte suhtluse ja meeskonna loomise vahend meeskonna loomine. Kuna praktikas ei paku meeskonnatöö korraldamist mitte ainult ettevõttesisese koolituse läbiviimisele spetsialiseerunud ettevõtted, vaid ka korporatiivüritustega tegelevad ettevõtted, siis sageli nimetatakse meeskonna loomist strateegilise planeerimise sessioonideks, arutelumeeskonna loomise koolitusteks, “köiekursusteks”, ja mängude meelelahutusprogrammid ning ettevõtete puhkused. Kuid erinevalt meelelahutusüritustest on meeskonna loomine arendav koolitus, mille eesmärk on mitte ainult emotsionaalne leevendamine, vaid ka osalejate äri- ja isikuomaduste arendamine. Meeskonna loomise koolituse peamised plokid hõlmavad tavaliselt järgmist:
meeskonnasisene vastutuse ühine planeerimine ja jaotus;
läbirääkimisoskus;
visioon ühisest eesmärgist;
rollijaotus meeskonnas;
meeskonnaülesannete tõhus täitmine;
meeskonna ressursside ratsionaalne kasutamine.
Meeskonna moodustamine kui personali moraalse stimuleerimise terviklik meetod on suunatud töötajatevahelise suhtluse ja meeskonna ühtsuse parandamisele. Meeskonna loomise programmid võimaldavad osalejatel tuvastada oma varjatud võimed, heita oma kolleegidele ebatavalises keskkonnas värske pilk ja saada emotsionaalset vabanemist.
Meeskonna loomise programmide peamised eesmärgid on:
meeskonna loomine;
Nende eesmärkide saavutamine on tagatud psühholoogiliste ja dünaamiliste harjutuste komplektiga, mis on suunatud meeskonnasisesele aktiivsele suhtlemisele, programmiruumi erilisele korraldamisele, kõigi osalejate kaasamise tagamisele ühtsesse meeskonda ja meeskonna otsuste tegemise tagamisele (tabel 2).
Tabel 2 – näited meeskonna loomise programmidest (meeskonna loomise üritused)
Pealkiri Programmi eesmärgid/ürituste sisu Loovuskoolitus - töötajate oskuse arendamine leida tööprobleemidele uusi mittestandardseid (loovaid) lahendusi; - suhtlussidemete loomine töörühmades; - kutseoskuste arendamineKoolitus "Meeskonna seadmine" Programmi käigus simuleeritakse ja harjutatakse mänguvormis olukordi, mis ettevõtte reaalses tegevuses ette tulevad. Kogu programm koosneb ülesannete komplektist ja on jagatud mitmeks etapiks. Eelmise ülesande täitmise edukus määrab otseselt nii järgmise kui ka kogu projekti eduka lõpetamise. Tulemus: - aktiivne meeskonnatöö ühisel probleemide lahendamisel; - ühtekuuluvuse ja usalduse kõrge tase; - igaühe isikliku vastutuse taseme tõstmine ühiste eesmärkide saavutamisel; - positiivne psühholoogiline kliima meeskonnas Koolitus "Meistrite linn" - ettevõtte töötajate emotsionaalne ühtsus mittestandardsete loominguliste probleemide lahendamise protsessis ürituse ajal; - tööaasta tulemuste summeerimine; - positiivse emotsionaalse meeleolu loomine järgmiseks tööaastaks, positiivse fooni loomine võimalikeks eelseisvateks muutusteks Koolitus "Energia" Koolitusprogramm sisaldab kombinatsiooni harjutustest, mille eesmärk on arendada tõhusaid meeskonnas suhtlemise oskusi ja teste, mis viiakse läbi eesmärgiga : - meeskonna suhtluse parandamine; - saada üle hirmust uue ees; - ühendada osalejad nii palju kui võimalik kõigi jaoks ühise eesmärgi nimel; - korraldada konkreetses ettevõttes töötajate tõhusat meeskonnatööd; - luua ja tugevdada meeskonnas usalduse, vastastikuse toetuse ja lugupidamise õhkkonda
Meeskonna loomise programmides läbiviidavate ülesannete, mängude ja harjutuste spetsiifilisus võimaldab mänguliselt simuleerida ja harjutada organisatsiooni reaalses tegevuses tekkivaid olukordi. Meeskonna loomise programmi ülesehitus võimaldab korraldajatel jälgida osalejate suhtluse iseärasusi erinevates olukordades ja neid kohandada.
Peamine tulemus, mida organisatsioonijuhid meeskonnatööst meeskonnatöö koolitustel osalemisest soovivad saavutada, on meeskonna üldise efektiivsuse tõstmine.
Parimate töötajate premeerimine
Üks olulisemaid moraalse stimuleerimise meetodeid on teenete ametlik tunnustamine, premeerides parimaid töötajaid (meeskondi) erinevuste eest töös, mis on organisatsiooni (ühiskonna) tegevuse jaoks olulised ja mida seetõttu avalikult ja ametlikult julgustatakse.
Auhindade kui personali stimuleerimise meetodi peamine eesmärk on kujundada meeskonnas positiivne suhtumine teatud saavutusvormidesse, kujundada ja kasvatada kuvandit töötajate soovitud töökäitumisest, mille eesmärgiks on algatusvõime, loovus ja töökus. tegevust.
Auhinna oluliste funktsioonide hulgas märgime:
stimuleeriv funktsioon (peegeldada ühiskonna, organisatsiooni, meeskonna väärtusi ja tuvastada auhinna saanud isik ideaalse kuvandi ja nimega, mida auhind kannab);
eristav funktsioon (eristada austatud ühiskonnaliiget teistest);
hariduslik funktsioon (teatud töökäitumise mudeli kujunemise soodustamiseks).
Selle stimuleerimismeetodi tõhususe vajalik tingimus on juhtide õiguslike, moraalsete ja filosoofiliste vaadete süsteemi olemasolu organisatsiooni ja selle personali arengu kohta, stimuleerimise sisu, vormide ja meetodite ning nende kujundamise kohta. töötajate tõeline, sügav huvi aktiivse töö vastu.
Suhete reguleerimine
Suhete reguleerimine aitab luua meeskonnas inimestevaheliste ja rühmadevaheliste suhete positiivset olemust. Oma olemuselt on need suhted subjektiivselt kogetud töötajatevahelised suhted, mis objektiivselt väljenduvad töötajate poolt ühise töö ja suhtluse käigus üksteisele avaldatavate vastastikuste mõjude olemuses ja meetodites. Nende suhete olemust vahendavad ühistöötegevuse sisu, eesmärgid, väärtused ja korraldus ning need on aluseks sotsiaalpsühholoogilise kliima kujunemisele töökollektiivis. See väljendub juhi ja alluvate vahel tekkivate suhete spetsiifikas (vertikaalne kliima), aga ka alluvate endi vahel (horisontaalne kliima).
Kobleva A.L., psühholoogiadoktor, Stavropoli Riikliku Pedagoogilise Instituudi andragoogikaosakonna dotsent, püüdis oma artiklis „Motivatsioonijuhtimine kui personalijuhtimise efektiivsust suurendav tegur“ käsitleda ja analüüsida motivatsiooni aluseid. juhtimine ja selle mõju meeskonna moraalsele ja psühholoogilisele kliimale. Ta usub, et oskus personali motiveerida ja stimuleerida on peamine professionaalsuse näitaja ja tagab organisatsiooni edu. Töötajate professionaalne kompetents ja võimed ei too soovitud tulemust, kui neil puudub põhiline – töötahe. Seetõttu peaks iga juht esialgu mõtlema oma alluvate motivatsiooni tõstmisele. Nende entusiasm toob rohkem kasumit kui sund ja minut-minuti kontroll.
Seega võime järeldada, et moraalse ja psühholoogilise kliima reguleerimise meetmed on järgmised:
meeskonna loomine;
tõhusa suhtluse loomine meeskonnas (grupis);
positiivse meeskonnatöö kogemuse saamine;
konfliktsituatsioonide lahendamine ja suhtluse parandamine osakonna või kogu organisatsiooni sees;
horisontaalsete ja vertikaalsete mitteformaalsete sidemete arendamine, meeskonnatöö oskused.
Peatükk 2. Kompenseeriva tüübi MDOU nr 58 uuring
.1 Kompenseeriva tüübi MDOU nr 58 üldomadused
Psühholoogiliste ja sotsioloogiliste uuringute läbiviimise koht on munitsipaalkoolieelne õppeasutus “Kompenseerivat tüüpi lasteaed nr 58”. Töötajate arv on 25 inimest. Asutatud Oryoli rõivavabriku puukooli nr 11 baasil (täitevkomitee otsus 13.12.1957). Selle organisatsiooni asutaja on Oreli linnavalitsuse haridusosakond. Asutaja ja asutuse vahelised suhted määratakse kindlaks nende vahel sõlmitud lepinguga vastavalt Vene Föderatsiooni õigusaktidele. See asutus teostab oma haridus-, õigus- ja äritegevust vastavalt Vene Föderatsiooni haridusseadusele, "Arengupuudega üliõpilaste ja õpilaste eriõppeasutuse (parandusliku) õppeasutuse tüüpeeskirjad", "Arengupuudega õpilaste ja õpilaste eriõppeasutuse tüüpeeskirjad" Koolieelne õppeasutus", Vene Föderatsiooni õigusaktid, muud määrused, asutaja ja asutuse vaheline leping, samuti selle asutuse põhikiri. Selle asutuse asukoht: Orel, st. Novosilskaja 1.
Koolieelne munitsipaalharidusasutus "Kompenseerivat tüüpi lasteaed nr 58" on juriidiline isik, tal on iseseisev bilanss, isiklik konto riigikassas, oma nimega kehtestatud vormi pitsat ja tempel, samuti õigus sõlmida enda nimel lepinguid, omandada ja teostada varalisi ja isiklikke mittevaralisi õigusi, kanda vastutust, olla kohtus hageja ja kostja. Asutus omandab juriidilise isiku õigused, eelkõige põhikirjalise finants- ja majandustegevuse läbiviimiseks registreerimisest.
Kõnealune asutus tegeleb haridustegevusega ja omandab õigused Vene Föderatsiooni õigusaktidega sätestatud hüvitistele alates hetkest, kui talle on välja antud haridustegevuse litsents (luba); on akrediteeritud taotluse alusel, mis põhineb selle sertifitseerimisel.
Selle asutuse tegevus on suunatud alushariduse põhiülesannete elluviimisele ja pedagoogilise protsessi korrigeeriva orientatsiooni tagamisele: laste füüsilise ja vaimse tervise hoidmine ja tugevdamine; kvalifitseeritud abi osutamine kõne korrigeerimisel, võttes arvesse defekti struktuuri, iga lapse intellektuaalset ja isiklikku arengut, võttes arvesse tema individuaalseid omadusi; peredele laste kasvatamisel abi osutamine.
Kompenseerivat tüüpi MDOU-l nr 58 on järgmised ülesanded:
Optimaalsete tingimuste loomine kõnepuudega laste kasvatamiseks, treenimiseks, korrigeerimiseks ja sotsiaalseks kohanemiseks;
laste elude kaitsmine ja tervise edendamine;
tervikliku lähenemise rakendamine parandus-, arendus- ja kasvatustöö korraldamisel;
kõnepuudega lastele vajaliku parandusabi osutamine;
parandus- ja arendus- ning kasvatustöö korraldamine, võttes arvesse kõne alaarenguga laste üldisi spetsiifilisi ja individuaalseid iseärasusi;
intellektuaalse, isikliku ja füüsilise arengu tagamine, keskendudes iga lapse individuaalsetele omadustele;
iga lapse emotsionaalse ja moraalse arengu tagamine, et tutvustada lastele üldinimlikke väärtusi;
psühholoogilise mugavuse tagamine koolieelses lasteasutuses ja iga lapse emotsionaalse heaolu eest hoolitsemine;
laste üldise ja psühholoogilise koolivalmiduse tagamine;
tiheda suhtluse korraldamine perega, et tagada iga lapse täielik areng.
Asutuse õppeprotsessis osalevad õpilased, asutuse pedagoogid, õpilaste vanemad (seaduslikud esindajad). Suhted on üles ehitatud koostöö, üksikisiku austamise ja universaalsete inimlike väärtuste prioriteedi alusel.
Asutuse ja õpilaste vanemate (seaduslike esindajate) suhted on reguleeritud Lepinguga, mis sisaldab õppe- ja koolitusprotsessis tekkivaid poolte vastastikusi õigusi, kohustusi ja vastutust.
Asutuse töötaja jaoks on tööandjaks see Asutus.
Töötajad võetakse tööle vastavalt tööseadustele. Töötaja ja asutuse vahelisi töösuhteid reguleeritakse töölepinguga vastavalt Vene Föderatsiooni töökoodeksile ja see ei saa olla seadusega vastuolus.
Õpetajatööle võetakse vastu isikuid, kellel on ametikoha ja omandatud eriala kvalifikatsioonitunnuste nõuetele vastav ja haridust tõendavate dokumentidega kinnitatud kutse- ja pedagoogiline kvalifikatsioon. Õpetajatööl ei ole lubatud töötada isikud, kellelt on kohtuotsusega või meditsiinilistel põhjustel õigus selleks tegevuseks ära võetud, samuti need, kellel on teatud kuritegude eest karistatav.
Töölevõtmisel tutvustab asutuse administratsioon palgatud õpetajat allkirja vastu järgmiste dokumentidega:
kollektiivleping;
institutsiooni harta;
Sisemäärused;
Töökirjeldus;
Töökaitse ja ohutusnõuete täitmise korraldus;
Juhised lapse elu ja tervise kaitsmiseks;
Muud asutuse tegevust reguleerivad dokumendid.
Asutuse õpetajal on õigus:
Osaleda pedagoogilise nõukogu töös;
Valida ja olla valitud asutuse pedagoogilise nõukogu esimeheks;
Valida, töötada välja ja rakendada õpetajanõukogu poolt kinnitatud õppeprogramme (sh autori), õppe- ja kasvatusmeetodeid, õppevahendeid ja materjale;
Kaitsta oma ametialast au ja väärikust;
Nõuda Asutuse administratsioonilt ametikohustuste täitmiseks vajalike tingimuste loomist;
Tõsta kvalifikatsiooni ja kutseoskusi;
olema atesteeritud vastava kvalifikatsioonikategooria taotlejate alusel;
Osaleda teadus- ja eksperimentaaltöös, levitada oma pedagoogilist kogemust, mis on saanud teadusliku põhjenduse;
saada Vene Föderatsiooni õigusaktide ja seadusandlike aktidega kehtestatud sotsiaaltoetust;
Täiendavate soodustuste eest, mida õpetajatele pakuvad kohalikud omavalitsused, asutaja ja asutuse administratsioon.
Asutuse õpetaja on kohustatud:
Järgima asutuse põhikirja;
täitma ametijuhendeid, sisemisi tööeeskirju ja muid Asutuse kohalikke seadusi;
kaitsta laste elu ja tervist;
Kaitsta last igasuguse füüsilise ja vaimse vägivalla eest;
Teha koostööd perega lapse kasvatamise ja harimise küsimustes;
Omama professionaalseid oskusi ja neid pidevalt täiendama.
Institutsiooni juhtimine toimub vastavalt Vene Föderatsiooni õigusaktidele, omavalitsuse juhtimise ühtsuse põhimõtete hartale.
Omavalitsuse vormid on:
Asutuse üldkoosolek.
Asutuse pedagoogiline nõukogu.
Vanemate komitee.
Üldkoosolek esindab Asutuse töötajate volitusi.
Asutuse pedagoogiline nõukogu on kõrgeim pedagoogiline kollegiaalne juhtorgan, mille ülesannete hulka kuulub õppeprotsessi kvaliteedi, selle tingimuste ja tulemuste parandamine.
Asutuse lastevanemate komisjon on üks asutuse ja lapsevanemate (seaduslike esindajate) omavalitsuse ja suhtluse vorme.
Lapsevanemakomisjoni kuuluvad lastevanemate kogukonna esindajad Asutuse rühmadest.
Asutuse lastevanemate komisjon valitakse avalikul hääletusel üldkoosolekul üheks aastaks. See toimib asutusega ühiselt koostatud aastaplaani alusel.
Asutuse vahetut juhtimist ja juhtimist teostab vastava tunnistuse läbinud juht, kelle nimetab asutaja ettepanekul Oreli linnapea.
Asutuse juht:
Meelitab tegevuste läbiviimiseks täiendavaid rahalisi ja materiaalseid ressursse;
kannab vastutust riigi, ühiskonna ja asutaja ees Asutuse tegevuse eest oma funktsionaalsete kohustuste piires;
Väljastab Asutusele korraldusi, korraldusi ja muid kohalikke toiminguid, mis on Asutuse töötajatele täitmiseks kohustuslikud;
Kinnitab: töögraafikud, töötajate ametijuhendid ja muud kohalikud aktid;
Esindab Asutust kõigis riiklikes, ühistulistes, ühiskondlikes organisatsioonides, asutustes, ettevõtetes, tegutseb Asutuse nimel kokkuleppeta;
Haldab Asutuse vara ja rahalisi vahendeid;
Avab isikliku konto riigikassa ametiasutustes;
Teostab õppejõudude ja teeninduspersonali valikut, palkamist ja paigutamist; vallandab Asutuse töötajaid töölt, määrab karistused ja premeerib vastavalt tööseadusandlusele;
Koostab Asutuse personaliplaani; jaotab töökohustusi; sõlmib Asutuse nimel lepinguid, sh lepingu Asutuse ja iga lapse vanemate (neid asendavate isikute) vahel;
Korraldab Asutuse töötajate atesteerimist;
Moodustab Asutuse õpilastest kontingendi vastavalt Koolieelsetest lasteasutustest laste värbamise korrale;
Hoiab alushariduse küsimustes suhteid õpilaste perede, ühiskondlike organisatsioonide ja teiste haridusasutustega;
Esitab Asutajale ja avalikkusele Asutuse tegevuse aruandeid.
Asutuse finants- ja majandustegevuse struktuur hõlmab:
Asutusele tema volituste piires vastu võetud operatiivjuhtimise õiguste alusel antud vara kasutamine asutuse põhikirjas sätestatud eesmärkidel;
Asutuse tegevuse finantseerimine ja logistiline tugi;
Ettevõtlus- ja muu tulu teeniva tegevuse läbiviimine;
Tehingute keeld, mille võimalikud tagajärjed on Asutuse omaniku poolt Asutusele eraldatud vahenditest omandatud vara võõrandamine või koormamine;
Vara käsutamine. Asutus omandab ettevõtlusest ja muust tulu teenivast tegevusest saadud tulu arvelt;
Võimalus omada riigikassas iseseisvat saldot ja arvelduskontot.
Asutaja ettepanekul määrab Oreli linnavalitsuse munitsipaalvara ja maakasutuse osakond Vene Föderatsiooni õigusaktidega kehtestatud korras asutusele selle põhikirjalise tegevuse tagamiseks ehitised. Teenused, seadmed ja muu vajalik vara.
Asutus vastutab omaniku ees asutusele määratud vara ohutuse ja otstarbeka kasutamise eest. Asutusel on õigus vastavalt Vene Föderatsiooni õigusaktidele iseseisvalt käsutada eelarvevälistest allikatest saadud raha.
2.2 Kompenseerivat tüüpi MDOU nr 58 moraalse ja psühholoogilise kliima hindamine
moraalse psühholoogilise kliima meeskond
Nagu on märgitud punktis 2.1, on kompensatsiooniliigi MDOU nr 58 töötajate arv 25 inimest. 4% selle asutuse töötajatest on mehed, seega on asutuse töötajad valdavalt naised. Selle asutuse vanuseline koosseis on 26–70 aastat. Töötajate haridus on valdavalt kõrg- või keskeriharidus.
Selle ettevõtte uuring viidi läbi 2010. aasta septembrist novembrini. Antud õppetöö eesmärk on arendada oskusi, luua tingimused, mis põhjustavad positiivseid muutusi meeskonna moraalses ja psühholoogilises kliimas, lähendades meeskonda, selle ühtekuuluvust.
Uuringusse valiti väiksem võistkond, nimelt teise juunioride rühma võistkond:
Volovik N.S. - nooremõpetaja.
Altynnikova E.S. - õpetaja.
Romanova L.N. - õpetaja.
Romanova L.N. - õpetaja logopeed.
Ja ka selle asutuse juht on Tanicheva V.I. ja juhataja asetäitja metoodilise töö alal I. A. Titova.
Kasutati järgmisi meetodeid: psühholoogilise kliima määramine antud meeskonnas; tööjõu juhtimisstiili määramine; inimestevaheliste suhete diagnostika meeskonnas.
Katsete läbiviimise vorm on rühm.
1. meetod “Psühholoogiline kliima meeskonnas”
Seda tehnikat kasutatakse tööjõu psühholoogilise kliima seisundi määramiseks. Uuritaval palutakse hinnata 7-pallisüsteemis 25 tegurit, mis iseloomustavad meeskonna psühholoogilise kliima seisundit. Üks veergudest sisaldab ideaalset psühholoogilist kliimat iseloomustavaid tegureid (kõrgeim punktisumma on 7 punkti). Teine veerg sisaldab tegureid, mis näitavad, et meeskonna psühholoogiline kliima on ebarahuldav (madalaim punktisumma - 1 punkt). Keskmine veerg sisaldab hindamisskaala 7-1, mille järgi tuleks hinnata meeskonna psühholoogilise kliima seisundit.
Lõpptulemust tuleb hinnata sõltuvalt punktide summa asukohast vahemikus 25 kuni 175 – mida suurem on lõpparv, seda soodsam on kliima meeskonnas. Hindamine võib olla nii individuaalne kui ka kollektiivne, kui liita kokku kõigi meeskonnaliikmete hinnangud ja saada keskmine.
Seda tehnikat kirjeldas ja arendas V.I. Shkatulla, et määrata kindlaks meeskonna moraalne ja psühholoogiline kliima.
Meeskonna moraalse ja psühholoogilise kliima uurimise tulemused on toodud tabelis 3.
Tabel 3 - Moraalse ja psühholoogilise kliima uurimine
Küsitluses osalejad Sõbralikkus Leping Rahulolu Kirg Tootlikkus Soojus Koostöö Vastastikune toetus Meelelahutus Edu KOKKU Volovik N.S. 545345543341 Altynnikova E. S. 656354656551 Lõssenko A. S. 563644551 Lõssenko A. S. 563644535 Taatšenko A. S. 563644535 7 N. .I.776757667563Titova I.A.567567666559Kokku655545555451
Saadud tulemuste hindamise kriteeriumid.
Meeskonna moraalse ja psühholoogilise kliima iga komponendi maksimaalne näitaja on 7 punkti (100%), minimaalne näitaja on 1 punkt (14%).
Meeskonna moraalse ja psühholoogilise kliima kõigi komponentide maksimumnäitaja kokku on 90 punkti (100%), miinimum on 10 punkti (14%).
Meeskonna moraalse ja psühholoogilise kliima komponentide arengutase protsentides on;
kõrge 70% kuni 100%;
keskmiselt 40% kuni 69%;
madal kuni 39%.
Komponentide koguarvu järgi on nende arengutase:
kõrge 70% kuni 100%;
keskmiselt 40% kuni 69%:
madal kuni 39%.
Tabelis 4 on toodud meeskonna psühholoogilise kliima uuringu tulemused, mis on tõlgitud punktinäitajatest protsentidesse.
Tabel 4 – Moraalse ja psühholoogilise kliima uuringud, esitatud protsentides
Küsitluses osalejad Sõbralikkus Kokkulepe Rahulolu Kirg Tootlikkus Soojus Koostöö Vastastikune toetus Meelelahutus Edu KOKKU Volovik N.S. 7056704256707056424257, 4 Altynnikova E. S. 8470844270568071 8470844270568071 8470844270568078 A478478. 6567042844263Romanova L.N.9870708498705670564265,8Tanicheva V.I.9898849870988484987088,2Titova I.A.7084987084848484987088,2Titova I.A.7084988755671.4
Sõbralikkus on kolleegide suhtumine üksteisesse. Joonisel 1 on toodud sõbralikkuse kui meeskonna psühholoogilise kliima ühe dünaamilise komponendi uuringu tulemused. Romanova L.N. annab kõrgeima hinnangu sõbralikkusele. ja Tanicheva V.I. - 7 punkti. Kõige vähem - Volovik N.S., Lõssenko A.S. ja Titova I.A. - 5 punkti. See näitab, et õhkkond meeskonnas on üsna sõbralik.
Joonis 1 - Kompenseeriv sõbralikkus MDOU nr 58 meeskonnas
Nõusolek on tegevuste järjepidevus kõigi meeskonnaliikmete töös. Joonisel 2 on toodud nõusoleku kui meeskonna psühholoogilise kliima ühe dünaamilise komponendi uuringu tulemused. Kõrgeima hinnangu kokkuleppele annab Tanicheva V.I. - 7 punkti. Kõige vähem - Volovik N.S. - 4 punkti. See näitab, et antud meeskonna liikmed hindavad kokkulepet erinevalt, st meeskond ei ole koordineeritud.
Joonis 2 - Kokkulepe MDOU nr 58 meeskonnas kompenseerivat tüüpi
Rahulolu tööga, töötulemused, suhted kolleegidega, töö majanduslikud tulemused. Joonisel on näidatud rahulolu kui meeskonna psühholoogilise kliima ühe dünaamilise komponendi uuringu tulemused. Kõrgeima rahulolu hinnangu annab I.A.Titova, madalaima A.S.Lõssenko.Graafik näitab, et meeskond on üldiselt tööga rahul, kuid on ka rahulolematuid meeskonnaliikmeid.
Joonis 3 - MDOU nr 58 kompenseerivat tüüpi meeskonna liikmete tööga rahulolu
Kirg on tunne, mis tekib oma tööd tehes ja teatud tulemusi saavutades. Joonisel 4 on toodud kire kui meeskonna psühholoogilise kliima ühe dünaamilise komponendi uuringu tulemused. Kirglikkuse kõrgeima hinnangu annab V. I. Tanicheva - 7 punkti, madalaima - N. S. Volovik. ja Altynnikova E.S. - 3 punkti. Graafik annab tunnistust meeskonnaliikmete erinevatest kirgedest.
Joonis 4 - MDOU nr 58 meeskonna entusiasm kompenseerivat tüüpi
Tootlikkus on iga meeskonnaliikme isiklik panus ettevõtte arengusse. Joonisel 5 on toodud tootlikkuse kui meeskonna psühholoogilise kliima ühe dünaamilise komponendi uuringu tulemused. Meeskonna produktiivsust hindasid selle liikmed üsna mitmeti. Kõrgeima tootlikkuse hinnangu andis I. A. Titova. - 6 punkti, madalaim - Romanova L.N. 3 punkti, ükski töötaja ei andnud kõrgeimat punktisummat 7 punkti. Mis näitab meeskonna madalat produktiivsust.
Joonis 5 - MDOU nr 58 kompenseerivat tüüpi meeskonna töö produktiivsus
Soojus on positiivne suhe kõigi meeskonnaliikmete vahel. Joonisel 6 on toodud soojuse kui meeskonna psühholoogilise kliima ühe dünaamilise komponendi uuringu tulemused. Meeskonna soojust hindas V. I. Tanicheva kõrgeima punktisummaga - 7. ja Titova I.A., madalaima punktisumma andis Altynniova E.S. ja Lõssenko A.S. - 4 punkti. Keskmised ja kõrged hinded näitavad, et meeskonnaliikmete suhted on üsna positiivsed.
Joonis 6 - MDOU nr 58 kompenseerivat tüüpi töötajate soojus
Koostöö seisneb omavahelistes suhetes. Joonisel 7 on toodud koostöö kui meeskonna psühholoogilise kliima ühe dünaamilise komponendi uuringu tulemused. Romanova L.N. annab koostööle madalaima hinde. - 4 punkti, kõrgeima punktisumma - 6 punkti andsid 3 inimest: Altynnikova E.S., Tanicheva V.I. ja Titova I.A.. Üldiselt hindas meeskond koostööd üsna kõrgelt.
Joonis 7 - Kompenseeriv koostöö MDOU nr 58 meeskonnas
Vastastikune toetus - suhted üksteisega, juhendamine, toetus töös. Joonisel 8 on toodud vastastikuse toetuse kui meeskonna psühholoogilise kliima ühe dünaamilise komponendi uuringu tulemused. Kõige madalama hinnangu vastastikusele toetusele annab Lõssenko A.S. - 3 punkti, kõrgeim - Tanicheva V.I. ja Titova I.A. - 6 punkti. Üldiselt hindas meeskond vastastikust toetust erinevalt.
Joonis 8 – MDOU nr 58 kompensatsioonitüüpi meeskonna liikmete vastastikune toetus
Meelelahutuslik – millises meeleolus praegust teost esitatakse. Joonisel 9 on toodud lõbu kui meeskonna psühholoogilise kliima ühe dünaamilise komponendi uuringu tulemused. Kõrgeima hinnangu meelelahutusele annab V.I. Tanicheva. - 7 punkti, madalaim - Volovik N.S. - 3 punkti. Graafik näitab, et üldiselt töötab meeskond heas tujus.
Joonis 9 - MDOU nr 58 meeskonna kompenseeriv tegevus
Edu on töö tulemus, teatud projektide tulemuste summeerimine meeskonnas ja iga meeskonnaliikme kohta eraldi. Joonisel 10 on toodud edu kui meeskonna psühholoogilise kliima ühe dünaamilise komponendi uuringu tulemused. Edupunktid jagunesid kolmeks: Volovik N.S., Romanova L.N., Lõssenko A.S. ja 5 punkti: Altynnikova E.S., Tanicheva V.I. ja Titova I.A.. Seega pool meeskonnast peab teda edukaks ja pool mitte.
Joonis 10 - MDOU nr 58 kompenseerivat tüüpi meeskonna edu
Seega saame ülalkirjeldatud analüüsi põhjal järeldada, et meeskonna moraalse ja psühholoogilise kliima seisu hindavad selle töötajad rahuldavaks.
2.3 Meetmed meeskonna moraalse ja psühholoogilise kliima parandamiseks
Uuringu tulemuste kohaselt mängivad Munitsipaalkoolieelse õppeasutuse “Kompenseerivat tüüpi lasteaed nr 58” tõhusas toimimises suurt rolli mitmed tegurid.
Esiteks on see juhi juhtimisstiili valik. Iga meeskonnaliige peab töötama ühise eesmärgi saavutamiseks (noorema põlvkonna kasvatamine).
Teiseks on see rida tegevusi, mis aitavad parandada meeskonna moraalset ja psühholoogilist kliimat.
Juht peab mõtlema oma tööstiili probleemidele. Juhtimisstiiliga tuleb pidevalt tegeleda. Õige juhtimisstiili valimiseks peate teadma: töö nõudeid, oma võimeid ja kalduvusi.
Moraalse ja psühholoogilise kliima edukaks reguleerimiseks peab kompenseerivat tüüpi MDOU nr 58 juhil olema:
) mitte ainult teadmised sotsiaalsete organisatsioonide juhtimise üldpõhimõtetest, mis on sõnastatud kaasaegse juhtimisteooriaga, vaid ka oskus neid kasutada meeskonna moraalse ja psühholoogilise kliima reguleerimiseks;
) üldiste teoreetiliste teadmiste tase moraalse ja psühholoogilise kliima olemusest, seda mõjutavatest teguritest ja seda reguleerivatest meetoditest;
) analüüsi sügavus sellel üldisel teoreetilisel alusel konkreetsete olukordade kohta, mis nõuavad igal üksikjuhul ainulaadset spetsiaalset meetodite ja vahendite komplekti moraalse ja psühholoogilise kliima reguleerimiseks;
) meeskonna moraalse ja psühholoogilise kliima kohandamiseks valitud meetodite vastavus praegusele ohtlikule olukorrale ja selle konkreetsele sisule.
Koostöö ja vastastikuse abistamise suhete hoidmine ja tugevdamine on kompenseerivat tüüpi MDOU nr 58 keskne ülesanne, kogu metoodika moraalse ja psühholoogilise kliima parandamiseks meeskonnas. See metoodika põhineb komplekssel olemusel, mis hõlmab sotsiaalpsühholoogilisi, organisatsioonilisi, juhtimis- ja moraal-eetilisi meetodeid.
Kõige olulisemad sotsiaalpsühholoogilised meetodid on suunatud asutuse töötajate mõtete, tunnete ja meeleolude korrigeerimisele:
Esimene meetod on nõusoleku meetod. See hõlmab ürituste läbiviimist, mille eesmärk on selgitada välja enam-vähem laiaulatuslik ühiste huvide valdkond, meeskonnaliikmed õpivad üksteist paremini tundma, harjuvad tegema koostööd ja ühiselt lahendama tekkivaid probleeme.
Teine meetod on heatahtlikkuse meetod. See hõlmab teiste inimeste empaatia- ja sümpaatiavõime arendamist, nende sisemise seisundi mõistmist ning valmisolekut kolleegile praktilist abi osutada.
Kolmas meetod on kolleegi maine säilitamise meetod, austades tema väärikust. Seda meetodit kasutatakse kõigis inimestevahelise suhtluse vormides.
Neljas meetod on vastastikuse täiendamise meetod. Üksteisega tihedalt seotud inimeste mitte ainult võimete, vaid ka puuduste arvestamine ja oskuslik kasutamine aitab tugevdada inimeste vastastikust usaldust ja austust, nende koostööd, mis aitab kaasa soodsa moraalse ja psühholoogilise kliima kujunemisele. .
Viies meetod on inimeste mittediskrimineerimise meetod. See meetod nõuab ühe grupiliikme paremuse või nendevaheliste erinevuste rõhutamise välistamist.
Ja lõpuks viimane psühholoogilistest meetoditest, meetod, mida võib tinglikult nimetada psühholoogilise silitamise meetodiks. Ta eeldab, et inimeste meeleolud ja tunded on reguleeritavad ning vajavad teatud tuge. Selleks on asutus kutsutud läbi viima meeskonnaliikmete ühist puhkust. Need ja sarnased sündmused leevendavad psühholoogilist stressi, soodustavad emotsionaalset vabanemist, tekitavad positiivseid vastastikuse kaastunde tundeid ning loovad seeläbi organisatsioonis moraalse ja psühholoogilise õhkkonna, mis raskendab konfliktide tekkimist.
Kõigest eelnevast võib järeldada, et moraalset ja psühholoogilist kliimat parandav tegevus tagab normaalsete ärisuhete säilimise ning tugevdab vastastikust lugupidamist ja usaldust.
Asutus tervikuna peab ellu viima mitmeid järjepidevaid tegevusi, mille elluviimisel on võimalik saavutada tugev koostöö, tööjõu sidusus ning organisatsiooni- ja juhtimistasandil soodne moraalne ja psühholoogiline kliima:
Esiteks peab ettevõte seadma eesmärgid pikaajaliseks 10-15 aastaseks perioodiks, mis peaksid olema suunatud uute haridustehnoloogiate juurutamisele nii lastele kui ka töötajate koolitamisele ja arendamisele ning teenuste kvaliteedi pidevale tõstmisele. ette nähtud. Esiteks sõltub sellest nii asutuse stabiilsus kui ka meeskonna moraalse ja psühholoogilise kliima paranemine.
Uute ideede tunnistamine iga ettevõtte peamiseks väärtuseks – innovatsiooni soodustava kliima loomine. Uuenduste kasutuselevõtt loob tingimused inimeste loominguliseks pingeks, kitsendab märkimisväärselt negatiivse psühholoogilise stressi võimalust, mis muutub meeskonnas negatiivse moraalse ja psühholoogilise kliima põhjuseks.
Kompenseerivat tüüpi MDOU nr 58 juht peab keskenduma tõhusate professionaalsete töötajate valikule ja koolitamisele. See eeldab juhtimisviisi, kus tavalised inimesed toovad erakordseid tulemusi. Juht peab hoolitsema töötajate professionaalse kasvu ja täiustumise eest, nõudes neilt pidevat läbimõtlemist ja kohandamist nii püstitatud eesmärgi kui ka selle saavutamise viiside üle.
Meeskonna moraalse ja psühholoogilise kliima parandamiseks ilma tootlikkust vähendamata peaks juht kuulama järgmisi soovitusi:
mõelge oma töötajate võimete ja kalduvuste hindamise täpsusele.
Ärge jätke tähelepanuta bürokraatiat, st töötajate funktsioonide, volituste ja vastutuse piiride selget määratlemist. See hoiab ära moraalse ja psühholoogilise kliima negatiivsed ilmingud.
Näidake oma usaldust ja toetust alluvatele sagedamini.
kasutada juhtimisstiili, mis vastab konkreetsele tootmisolukorrale ja tööjõu omadustele.
Kui töötajad ebaõnnestuvad, hinnake ennekõike asjaolusid, milles inimene tegutses, mitte tema isikuomadusi.
ei jäta alluvatega suhtlemise vahendite arsenalist välja kompromisse, järeleandmisi ja vabandusi.
Ärge kasutage alluvatega vesteldes sarkasmi, irooniat ega huumorit, mis on suunatud alluvale.
töötaja kriitika peaks olema konstruktiivne ja eetiline kriitika.
Nende põhimõtteliselt lihtsate soovituste kompenseeriv elluviimine MDOU nr 58 juhi poolt võib väga oluliselt mõjutada meeskonna moraalset ja psühholoogilist kliimat.
Kõik ülaltoodud soovitused meeskonna moraalse ja psühholoogilise kliima parandamiseks on üldist laadi. Konkreetne olukord on alati ainulaadne, kuna selle määrab antud meeskonna iga liikme individuaalsus (tema temperament, iseloom, käitumisstiil jne). Lisaks sõltub moraalse ja psühholoogilise kliima kujunemine meeskonnas suuresti elu üldisest taustast ehk sellest, kui edukad oleme väljaspool meeskonda, üldistest sotsiaalsetest, perekondlikest, vanuselistest ja muudest teguritest.
Meeskonna moraalne ja psühholoogiline kliima, mis avaldub ennekõike inimeste suhetes üksteisega ja ühise eesmärgiga, kuid see pole veel kõik. See mõjutab paratamatult inimeste suhtumist maailma tervikuna, suhtumist ja maailmavaadet. Ja see omakorda võib mõjutada antud meeskonda kuuluva indiviidi kogu väärtusorientatsioonide süsteemi. Seega väljendub kliima teatud viisil iga meeskonnaliikme suhtumises iseendasse. Suhetest viimane kristalliseerub ja teatud olukord – indiviidi enesehoiaku ja eneseteadvuse sotsiaalne vorm.
Iga meeskonnaliige arendab kõigi muude psühholoogilise kliima parameetrite alusel endas selles konkreetses inimeste kogukonnas oma "mina" teadvust, tajumist, hindamist ja tunnetamist, mis vastab sellele kliimale.
Üsna sageli satub meeskonda inimesi, kes pole meeskonna või üksikisikute tegevuse mõne aspektiga rahul. Sel juhul isiklik vaenulikkus, liigne põhimõtetest kinnipidamine jne. võib olla põhjuseks või põhjuseks meeskonnas ebasoodsa kliima kujunemisel.
Kõigest eelnevast lähtudes võime järeldada, et soovitud tulemuse, nimelt soodsa moraalse ja psühholoogilise kliima saavutamiseks on munitsipaalkoolieelse lasteasutuse juhtkonnale välja pakutud järgmine soovituste süsteem “Lasteaed nr. tüüp":
rakendada alluvatega soovitamise ja veenmise võtteid;
teha pidevat tööd meeskonna moraalse ja psühholoogilise kliima hindamiseks;
oskama lahendada meeskonnas tekkivaid konflikte ja aidata pingeliste olukordade korral;
teadma, millised juhtimis- ja juhtimisstiilid eksisteerivad, ning nendega oskuslikult tegutseda;
oskama vajadusel meeskonna sisepingeid maandada;
suutma alati oma alluvaid mis tahes ettevõtmistes toetada;
oskama objektiivselt hinnata oma alluvate positiivseid iseloomuomadusi ja neid arendada;
teha ülaltoodud meetodeid kasutades korrapärast tööd positiivse moraalse ja psühholoogilise kliima loomiseks;
proovige järgida demokraatlikku juhtimisstiili: olge meeskonna tõeline juht.
Kokkuvõtteks töötati välja ja pakuti välja järgmised soovitused munitsipaalkoolieelse õppeasutuse “Halduslikku tüüpi lasteaed nr 58” juhatajale:
objektiivne hinnang oma võimetele ja puuduvate omaduste arendamine endas, mis aitaks suurendada autoriteeti ja võimaldaks olla eeskujuks (näiteks tähelepanu teiste inimeste probleemidele, ausus, kuulamisoskus);
kasutades sõltuvalt olukorrast erinevaid juhtimismeetodeid. Levinud probleemide lahendamisel on siiski kõige parem kinni pidada demokraatlikust stiilist ja arvestada töötajate arvamustega;
ole nõudlik mitte ainult alluvate, vaid ka enda suhtes, püüa end parandada;
otsima lähenemist igale töötajale, võttes arvesse tema isikuomadusi (iseloom, temperament jne), samuti tema äriomadusi;
kohtle kõiki meeskonnaliikmeid õiglaselt;
kasutada ergutustena sagedamini stiimuleid ja boonuseid;
õppida ennetama tekkivaid konflikte ja lahendama olemasolevaid vähima kahjuga;
teiste veenmisel üles näitama paindlikkust ja kompromissivõimet;
teha regulaarset tööd positiivse moraalse ja psühholoogilise kliima hindamiseks ja loomiseks.
Kokkuvõtteks võib järeldada, et mis tahes auastmega juhid ja sõltumata grupi suurusest peavad alati meeles pidama positiivse moraalse ja psühholoogilise kliima olulisust meeskonnas, oma käitumist teadlikult struktureerima ja valima optimaalseima juhtimisstiili, et suurendada efektiivsust. tööprotsessist ja kogu organisatsiooni edust. Ja alluvad peaksid püüdlema uuenduste ja täiustuste poole, et neil oleks alati soov töötada ja olla nõutud.
Järeldus
Selles töös viidi läbi moraalse ja psühholoogilise kliima kontseptsiooni teoreetiline analüüs meeskonnas.
Moraalne ja psühholoogiline kliima on psühholoogiline meeleolu rühmas, mis peegeldab inimestevaheliste suhete olemust, valitsevat avaliku meeleolu tooni, juhtimise taset, töö- ja puhkusetingimusi ning -omadusi antud meeskonnas.
Meeskond - rühm, ühes organisatsioonis, ühes ettevõttes töötavate inimeste kogum, keda ühendab ühistegevus mis tahes organisatsiooni raames; See on organiseeritud rühma kõrgeim vorm, milles inimestevahelisi suhteid vahendab grupitegevuse isiklikult oluline ja sotsiaalselt väärtuslik sisu.
Moraalne ja psühholoogiline kliima on selle liikmete suhteliselt stabiilne psühholoogiline meeleolu, mis valitseb rühmas või meeskonnas, mis väljendub nende tegevuse erinevates vormides. Juhil või äriinimesel on oluline teada moraalse ja psühholoogilise kliima kujundamise viise ning meeskonna ühtsuse mehhanisme. Juhtimisotsuste tegemisel, personali ettevalmistamisel, koolitamisel ja paigutamisel on vaja neid viise kasutada, saavutades meeskonnaliikmete inimestevahelise suhtluse optimaalse koordineerimise konkreetsete ühistegevuste tingimustes.
Olulisemad märgid soodsast moraalsest ja psühholoogilisest kliimast on: grupiliikmete usaldus ja kõrged nõudmised üksteise suhtes; sõbralik ja asjalik kriitika; oma arvamuse vaba väljendamine kogu meeskonda puudutavate küsimuste arutamisel; juhtide surve puudumine alluvatele ja nende õiguse tunnustamine teha grupi jaoks olulisi otsuseid; meeskonnaliikmete piisav teadlikkus selle ülesannetest ja nende täitmise olukorrast; rahulolu meeskonda kuulumisega; kõrge emotsionaalne kaasatus ja vastastikune abistamine olukordades, mis põhjustavad mõnes meeskonnaliikmes pettumust; vastutuse võtmine rühma asjade seisu eest iga selle liikme poolt jne.
Uuringud on näidanud, et töö on hetkel eriti aktuaalne, kuna nüüd on erilist tähelepanu pööratud soodsa moraalse ja psühholoogilise kliima kujundamisele läbi juhi ja alluvate tõhusaima suhtluse.
Juhid peaksid rohkem tähelepanu pöörama oma alluvate inimlikele omadustele ja suutlikkusele lahendada määratud ülesandeid. Kõrge vananemismäär ja pidevad muutused sunnivad juhte olema pidevalt valmis tehniliste ja organisatsiooniliste reformide läbiviimiseks ning juhtimisstiili muutmiseks.
Oma praktilises tegevuses ei tohiks juht kasutada ühte juhtimisstiili. Ta peab end pidevalt täiendama vastavalt muutuvatele nii sise- kui välistingimustele.
Kasutades käesolevas töös käsitletud mudeleid, mida on uurinud erinevad teadlased, saab juht analüüsida, valida ja hinnata konkreetse juhtimisstiili kasutamise tulemusi konkreetses olukorras. Juhtimisstiili valikust ei sõltu mitte ainult juhi autoriteet ja tema töö tulemuslikkus, vaid ka atmosfäär meeskonnas ning alluvate ja juhi suhted. Kui kogu organisatsioon töötab üsna tõhusalt ja sujuvalt, avastab juht, et lisaks seatud eesmärkidele on saavutatud palju rohkem, näiteks teineteisemõistmine ja tööga rahulolu.
Meeskond on indiviidide kogum, indiviidi areng mõjutab oluliselt meeskonna sisemise psühholoogilise olukorra kujunemist.
Juht ei saa muud kui mõjutada rühma psühholoogilist sfääri. Lisaks on meeskonnas positiivse õhkkonna loomine tema vahetu kohustus.
Bibliograafia:
1. Üldpsühholoogia / Toimetanud prof. A.V. Petrovski.M.: Haridus, 1970.- 139 lk.
2.A.K. Semenov, E.L. Maslov, Juhtimise ja ettevõtluse psühholoogia ja eetika, õpik, 2000.- 206 lk.
N.N. Veresov, Juhtimispsühholoogia, õpik, M: MPSI / Voronež: MODEK 2001.- 224 lk.
IN JA. Lebedev, Psühholoogia ja juhtimine, - M.: Agropromizdat, 1990.-176 lk.
O.S. Vikhansky, A. I. Naumov. - 4. väljaanne, muudetud. ja täiendav - M.: Majandusteadlane, 2008. - 670 lk.
Kolominsky Ya.L. Väikeste rühmade suhete psühholoogia: õpik. käsiraamat – 2. väljaanne, täiendav. - Mn.: TetraSystems, 2000. -432 lk.
Kon I.S. Varase noorukiea psühholoogia. - M.: Haridus, 1989. - 256 lk.
Pochebut L.G., Chiker V.A. Tööstuslik sotsiaalpsühholoogia. - Peterburi: Peterburi ülikooli kirjastus, 1997. - 576 lk.
Rean, A.A. Isiksuse uurimise psühholoogia [Tekst]/ A.A. Rean - Peterburi: Kirjastus: Kirjastus Mikhailova V. A., 1999. - 288 lk.
Robert M.A., Tilman F. Üksikisiku ja rühma psühholoogia. - M.: Progress, 1988 - 365 lk.
Fridman L.I., Kulagina I.Yu. “Psühholoogiline teatmik õpetajatele” M. Haridus, 1991.- lk 161.
G.M. Andreeva Sotsiaalpsühholoogia, M. 1974.- lk.195.
Kibanov A.Ya., Batkaeva I.A., Mitrofanova E.A., Lovcheva M.V. Personali motiveerimine ja stimuleerimine. - M.: Infra-M, 2009.- 524 lk.
Juhtimine Venemaal ja välismaal nr 2" Kobleva A.L. "Motivatsioonijuhtimine kui personalijuhtimise efektiivsust tõstev tegur" 2010. - 27-30 lk.
Ettevõtte puhkuse korraldamine: metoodiline käsiraamat / koost. I. Gavrilov, Y. Milovanova. - M.: JSC MTSFER, 2007. - 63 lk.
Rozanova V.A. Juhtimistegevuse psühholoogia. - M.: Eksam, 2003. - 192 lk.
Vesnin V.R. Juhtimise alused. - 2. väljaanne - M.: LLC TD "Eliit - 2000". - 368 lk.
Siegert ja L. Lang. Juhtige ilma konfliktita. - M.: Majandus, 1990. - 222 lk.
Vikhansky O.S., Naumov A.I. Juhtimine. Õpik. - M.: Gardariki, 1998. - 279 lk.
Sotsiaalpsühholoogia. Lühiessee / Üldise all. toim. G. P. Predvechny ja Yu. A. Sherkovin. M.: Politizdat, 1975. 319 lk.
Semenov A.K., Maslova E.L. Juhtimise ja äri psühholoogia ja eetika.: Proc. toetust. - M.: Turundus, 1999. - 200 lk.
Krichevsky R.L. Kui oled juht: Juhtimispsühholoogia eksperimendid igapäevatöös. - M.: Norma, 1993. - 302 lk.
Lipsits I. Osava juhi saladused. - M.: Norma, 1991. - 195 lk.
Juhtimine. Õpik / toim. Dan. prof. V.V. Tomilova M.: Yurayt, 2003. - 591 lk.
Juhtimise alused. Õpik / toim. prof. D.D. Vachugova. - M.: Kõrgkool, 2003. - 376 lk.
Utkin E.A. Juhtimiskursus. - M.: Peegel, 2001. - 448 lk.
Õpetamine
Vajad abi teema uurimisel?
Meie spetsialistid nõustavad või pakuvad juhendamisteenust teid huvitavatel teemadel.
Esitage oma taotlus märkides teema kohe ära, et saada teada konsultatsiooni saamise võimalusest.
Psühholoogiline kliima on meeskonna üks olulisemaid omadusi. Sellel on oluline mõju tööviljakusele, aga ka iga grupi liikme – nii töötajate kui ka juhtkonna – emotsionaalsele seisundile. Millest see näitaja sõltub? Kuidas seda diagnoosida ja kas seda saab muuta?
Grupi atmosfääri komponendid
Meeskonna psühholoogilise kliima all mõistetakse grupi meeleolu, mille määravad koos elavate, töötavate või õppivate inimeste omavahelised suhted. Närvipinge on probleemiks paljudes töö- ja õpperühmades. Lisaks otsesele kahjule inimestevahelistele suhetele ja nende tervisele mõjutab stress ka tööprotsessi.
Kõige sagedamini tekib pingeline olukord ebastabiilses olukorras. Teine üsna levinud põhjus, miks psühholoogiline kliima meeskonnas halveneb, on ebasoodsad tingimused, milles üksik töötaja on sunnitud elama. Võib-olla pole tal parimad elutingimused, halb toitumine, raskused suhetes sugulastega jne. See võib mõjutada ka teiste töötajate psühholoogilist seisundit. Teine levinud ebasoodsa töökeskkonna põhjus on suhtlemisraskused töötajate endi vahel.
Iga töötaja rahulolu tööga
Meeskonna psühholoogilise kliima määravad mitmed tegurid. Üks peamisi on töötajate rahulolu oma tööülesannetega. Suurt mõju keskkonna kujunemisele avaldab see, kui palju töötajale tema töö meeldib – kas see on mitmekesine, kas selle abil on võimalik realiseerida oma loomingulist potentsiaali, kas see vastab töötaja professionaalsele tasemele. .
Töö atraktiivsust tõstavad alati sellised motivaatorid nagu korralik töötasu, head tingimused, puhkuse õiglane ja õigeaegne jaotus ning karjääriväljavaated. Olulised on ka sellised tegurid nagu võimalus tõsta oma professionaalsuse taset, suhete iseärasused horisontaalselt ja vertikaalselt.
Meeskonnaliikmete ühilduvus ja harmoonia
Need suhted, mis tekkisid inimestevahelise suhtluse käigus, on nende psühholoogilise ühilduvuse näitaja. Arvatakse, et üksteisega sarnastel inimestel on suhtlust palju lihtsam luua. Sarnasus aitab töötajal end turvaliselt tunda ja tõstab enesehinnangut.
Siiski on vaja eristada selliseid mõisteid nagu harmoonia ja ühilduvus. Kui see lähtub inimestevaheliste suhete iseärasustest ja seda saab hinnata suhteliselt lühikese aja möödudes pärast ühistegevuse algust, siis harmoonia kujunemiseks kulub aastaid. Selle aluseks on ühistegevuse edukad tulemused. Sel juhul on oluline nii harmoonia kui ka ühilduvus.
Ühtekuuluvus
Moodustatud emotsionaalsel alusel. Kui meeskond on ühtne, siis on ebatõenäoline, et kõik on õnnelikud, kui üks töötajatest on leinas. Grupi ühtekuuluvuse taset mõjutavad tegurid on selle liikmete suhtumine juhti, usaldus meeskonnas endas, ühise töö kestus, aga ka iga töötaja isikliku panuse tunnustamine.
Suurel määral sõltub see omadus töötajate isikuomadustest, sellest, kui kultuurne on nende suhtlus ja kas suhtes on sümpaatiat või antipaatiat. Teatud omaduste ülekaal mõjutab üldist psühholoogilist kliimat meeskonnas.
Kommunikatsiooni omadused
Meeskonna õhkkond põhineb alati iga selle liikme isikuomadustel. Oluline on suhtlemisoskus, nende hinnangute tunnused, arvamused ja sotsiaalne kogemus. Näiteks raskused, mida mõned rühmaliikmed suhtlemisel kogevad, võivad mõjutada olukorda meeskonnas tervikuna. Sel põhjusel võib suureneda pinge, usaldamatus, tekkida vaidlusi ning kui iga meeskonnaliige suudab selgelt ja täpselt väljendada oma seisukohta, valdab korralikult konstruktiivse kriitika võtteid ja omab aktiivset kuulamisoskust, siis see aitab. luua rühmas soodne psühholoogiline kliima.
Iga meeskonnaliikme psühholoogilise ühilduvuse tunnuste analüüsimisel tuleb arvesse võtta sellist tegurit nagu kommunikatiivse käitumise tüüp. Selle klassifikatsiooni töötas esmakordselt välja V. M. Shepel ja see sisaldab järgmisi kategooriaid:
- Kollektivistid on seltskondlikud inimesed, kes toetavad alati iga algatust. Vajadusel on nad võimelised initsiatiivi haarama.
- Individualistid. Need töötajad, kes eelistavad töötada üksi, mitte suhelda meeskonna osana. Nad kalduvad palju rohkem isiklikule vastutusele.
- Teesklejad. Reeglina nimetatakse selliseid töötajaid sageli edevaks, tundlikuks ja innukalt olla töö ajal tähelepanu keskpunktis. Ja selline iseloomustus pole alusetu.
- Kopeerijad. Inimesed, kes püüavad vältida tüsistusi ja matkivad sel eesmärgil teiste inimeste käitumisviise.
- Oportunistid. Nõrga tahtega meeskonnaliikmed, kes võtavad harva initsiatiivi ja langevad teiste mõju alla.
- Isoleeritud. Inimesed, kes väldivad kontakti. Sageli on neil täiesti talumatu iseloom.
Juhtimisstiil
Sellel teguril on suur mõju ka meeskonna psühholoogilise kliima omadustele. Juhtimisstiile on mitu:
- demokraatlik. Tänu sellele stiilile areneb meeskonna sees sõbralikkus. Töötajad ei tunne, et teatud otsuseid kehtestatakse "väljastpoolt". Grupi liikmed osalevad ka juhtimises. See stiil on üks parimaid meeskonnas soodsa psühholoogilise kliima loomiseks.
- Autoritaarne. Tavaliselt tekitab see stiil vaenulikkust rühmaliikmete vahel. Võib olla ka teisi alternatiive – alandlikkus, intustumine ning sageli kadedus ja usaldamatus. Kuid see juhtimisstiil viib rühma sageli eduni ja seetõttu kasutatakse seda sõjaväes, spordis jne.
- Seda iseloomustab asjaolu, et töö on jäetud juhuse hooleks. Selle tulemusena võib täheldada ülimadalat tööefektiivsust, töötajate rahulolematust, aga ka ebasoodsa sotsiaalpsühholoogilise kliima kujunemist kollektiivis.
Võib järeldada, et igal juhil on oluline mõju moraalse ja psühholoogilise kliima iseärasustele, inimeste suhtumisele tehtud tegevustesse ning rahulolule töö- või õppeprotsessiga.
Teostatud töö laad
Olulised on ka nende tegevuste omadused, millega iga töötaja peab tegelema. Näiteks mõjutab oluliselt töö monotoonsus või, vastupidi, selle emotsionaalne üleküllastus. Arvestada tuleb ka iga meeskonnaliikme vastutuse taset, elu- ja terviseriskide olemasolu ning töö pingelist iseloomu.
Soodsa atmosfääri omadused
Positiivse sotsiaalpsühholoogilise kliima iseloomustamiseks meeskonnas on palju tunnuseid. Vaatame kõige elementaarsemaid:
- Sellises seltskonnas valitseb reeglina rõõmsameelne ja positiivne suhete toon. Põhiprintsiibid on siin koostöö, vastastikune abi ja hea tahe. Töötajatevahelistes suhetes valitseb usaldus ja kriitikat väljendatakse hea tahtega.
- Meeskonnas kehtivad teatud normid austava suhtumise kohta igasse selle esindajasse. Nõrgad leiavad tuge, kogenud töötajad aitavad uusi tulijaid.
- Väärtustatakse selliseid omadusi nagu ausus, avatus ja töökus.
- Iga meeskonnaliige on energiat täis. Kui on kasulikku tööd teha, siis ta vastab. Tööjõu efektiivsuse näitajad on üldiselt kõrged.
- Kui üks rühmaliikmetest kogeb rõõmu või ebaõnnestumist, tunnevad teda ümbritsevad inimesed talle kaasa.
- Vastastikune mõistmine valitseb ka meeskonnasiseste minirühmade omavahelistes suhetes.
Negatiivne moraalne ja psühholoogiline kliima meeskonnas: omadused
Kui grupis puudub vastastikune lugupidamine, siis on töötajad sunnitud pidevalt asuma kaitsepositsioonile ja end kaitsma, sealhulgas üksteise eest. Suhtlemine muutub harvemaks. Kui juht nõuab grupi liikmetelt võimatut, allutab nad avalikule kriitikale, karistab neid sagedamini kui julgustab ega hinda isiklikult töötaja panust ühistegevusse, aitab ta sellega kaasa negatiivse psühholoogilise kliima kujunemisele meeskonnas. . Ja selle peamine tagajärg on tööviljakuse langus ja toodete kvaliteedi halvenemine.
Halvasti sidus rühm: omadused
Seda rühma iseloomustab pessimism ja ärrituvus. Tihti on meeskonnaliikmetel igav, ausalt öeldes ei meeldi neile nende töö, sest see ei ärata huvi. Igal töötajal on hirm eksimise ees, sobimatu mulje jätmine ja vaenulikkus. Lisaks sellele ilmselgele sümptomile on meeskonnas ka teisi ebasoodsa moraalse ja psühholoogilise kliima tunnuseid:
- Meeskonnas puuduvad õigluse ja võrdsuse normid. Alati on märgatav lõhe “privilegeeritud” ja tähelepanuta jäetute vahel. Sellise meeskonna nõrkadesse suhtutakse põlglikult ja sageli naeruvääristatakse. Uued tulijad sellisesse rühma tunnevad end üleliigsena ja sageli koheldakse neid vaenulikult.
- Ausust, töökust ja ennastsalgavust ei austata kõrgelt.
- Üldiselt on rühmaliikmed passiivsed ja mõned püüavad avalikult end teistest eraldada.
- Töötajate õnnestumised või ebaõnnestumised ei tekita kaastunnet ning muutuvad sageli avameelse kadeduse või irvitamise objektiks.
- Sellises grupis võivad olla väikesed rühmad, kes keelduvad üksteisega koostööd tegemast.
- Probleemsetes olukordades ei suuda meeskond sageli probleemi lahendamiseks ühineda.
Negatiivsete muutuste häirekellad
Siiski tuleb meeles pidada, et harva muutub soodne psühholoogiline kliima meeskonnas järsult negatiivseks. Kõige sagedamini eelnevad sellele mõned esialgu märkamatud muutused. Nii nagu inimene peab enne seaduskuulekast ühiskonnaliikmest kurjategijaks muutumist ületama teatud piiri, ilmnevad töökollektiivis esmalt teatud tendentsid. Negatiivsete meeleolude küpsemisele on omased järgmised omadused:
- Varjatud allumatus juhtkonna korraldustele või juhiste ebatäpne täitmine.
- "Kogunemised" tööajal. Äriajamise asemel suhtlevad töötajad, mängivad backgammonit – ühesõnaga löövad aega.
- Kuulujutud ja kuulujutud. Seda omadust omistatakse sageli naismeeskondadele, kuid töötajate sugu ei ole vabandus – kuulujutud on paratamatud seal, kus neil pole midagi teha.
- Hooletu suhtumine tehnoloogiasse.
"Scapegoat" on liigse autoritaarsuse tagajärg
Kui rühma (olgu see siis töökollektiivi, õpilasrühma või kooliklassi) juht järgib eranditult autoritaarset stiili, võib see iga liiget negatiivselt mõjutada. Karistushirm toob omakorda kaasa patuoinate esilekerkimise. Enamasti täidab seda rolli inimene (või isegi seltskond inimesi), kes ei ole kuidagi meeskonna probleemides süüdi, vaid on millegi poolest ülejäänutest erinevad. Patuoinas saab rünnakute ja agressiooni ohvriks.
Teadlased rõhutavad, et sellise agressiivsuse sihtmärgi omamine on rühma jaoks vaid ajutine viis pingete maandamiseks. Probleemi juured jäävad puutumata ja kui patuoinas grupist lahkub, astub tema asemele teine - ja on täiesti võimalik, et see on üks meeskonnaliikmetest.
Kuidas saate määrata rühma õhkkonna?
Meeskonna psühholoogilise kliima hindamiseks on mitu kriteeriumi:
- Personali voolavus.
- Tööjõu efektiivsuse tase.
- Valmistatud toodete kvaliteet.
- Üksikute töötajate puudumiste ja hilinemiste arv.
- Ettevõtte klientide pretensioonide ja kaebuste arv.
- Tööde valmimise tähtajad.
- Ettevaatamatus või hooletus töövahendite käsitsemisel.
- Pauside sagedus tööpäeva jooksul.
Kuidas parandada suhteid meeskonnas
Hinnates meeskonna atmosfääri omadusi, saate tuvastada need nõrgad kohad, mis vajavad parandamist. Võimalik, et tuleb teha mõningaid personalimuudatusi. Psühholoogilise kliima loomine meeskonnas on iga vastutustundliku juhi ülesanne. Tööviljakus langeb ju sageli siis, kui töötajad on omavahel psühholoogiliselt kokkusobimatud või kui ühel töötajal on selline isikuomadus nagu banaalne soov tekitada konfliktsituatsioone.
Kui ilmsed probleemid on lahendatud, peaksite liikuma töötajatevaheliste sidemete tugevdamise juurde, korraldades väljaspool tööaega eriüritusi. Meeskonnas soodsa psühholoogilise kliima kujundamine võib olla pikk protsess. Kuid see strateegia võimaldab teil pingeid maandada ja aidata töötajatel liikuda puhtalt ärilise suhtluse tasemelt sõbralikule.
Ühiste tööprojektide läbiviimine aitab kaasa ka tööjõu psühholoogilise kliima parandamisele. Näiteks võib see olla ajurünnakute läbiviimine. Sageli on tõhusad erilised tööüritused, mille puhul peavad eri osakondade töötajad koostööd tegema.
Õpetajate tööõhkkonna tunnused
Erilist tähelepanu tuleks pöörata õpetajaskonna psühholoogilise kliima küsimustele. See valdkond on alati stressirohke ja tööõhkkond on sageli üks õpetaja tulemuslikkuse määravatest teguritest. Õppejõudude ühtsus tekib alati mõne ühise ülesande või tegevuse – ennekõike sotsiaalse, pedagoogilise – täitmise raames. Sellistel üritustel peaks igal õpetajal olema võimalus oma loomingulisi võimeid realiseerida.
Muidugi nõuab metoodiliste päevade või õpetajate loominguliste koosolekute läbiviimine sageli lisaaega, kuid sellised üritused jäävad õpetajate mällu kauaks eredate ja unustamatute sündmustena.
Kuidas saab õpetaja klassiruumis atmosfääri luua?
Paljud õpetajad peavad tegelema klassi meeskonna psühholoogilise kliima kujundamisega. See on üsna keeruline ülesanne, kuid selle elluviimine aitab kaasa hariduse kõige pakilisemate ülesannete saavutamisele. Tihedas klassis käivad lapsed saavad hindamatu kogemuse inimestevahelisest suhtlusest, koostööst ja vastutusest. Klassiruumis positiivse õhkkonna loomiseks eristatakse järgmisi meetodeid:
- Erinevate kunstiliikide kaasamine igapäevasesse haridusprotsessi.
- Mängud.
- Üldised traditsioonid.
- Õpetaja aktiivne positsioon klassi suhtes.
- Erinevate olukordade loomine, kus klass võiks kogeda meeskonna jaoks olulisi sündmusi.
Kuidas määrata grupi moraalse olukorra tunnuseid?
Meeskonna psühholoogilise kliima iseärasuste väljaselgitamiseks on palju võimalusi. Selleks välja töötatud tehnikad annavad ülevaate rühmas toimuvast. Lihtsaim viis on jagada rühmaliikmetele voldikuid järgmise küsimustikuga (soovi korral võib see olla anonüümne):
- Kas teile meeldib töö, mida teete?
- Kas teil on soov seda muuta?
- Kui peaksite täna tööd otsima, kas keskenduksite oma praegusele tööle?
- Kas töö on teie jaoks huvitav? Kas see on piisavalt mitmekesine?
- Kas olete oma töökoha tehniliste vahenditega rahul?
- Kas palk on rahuldav?
- Mida tahaksid koostöös muuta?
- Kuidas hindate meeskonnas valitsevat õhkkonda? Kas see on sõbralik, lugupidav, usaldav? Või vastupidi, kas seal on kadedus, pinge, usaldamatus ja vastutustundetus?
- Kas peate oma kolleege kõrgetasemelisteks professionaalideks?
- Kas teil on nende austus?
Meeskonna psühholoogilise kliima uurimine võimaldab meil võtta õigeaegselt vajalikke meetmeid selle parandamiseks ja seeläbi tööviljakuse suurendamiseks. Negatiivsete sümptomite ilmnemine näitab, et meeskond on "haige". Kui aga nendele signaalidele õigel ajal tähelepanu pöörata, saab tööõhkkonda mitmel viisil reguleerida ja isegi parandada.
Praegu on teaduse ja tehnoloogia arengu ning maailmamajanduse kriisi tingimustes meeskonna jaoks psühholoogilise kliima loomine lahutamatu osa võitlusest tööviljakuse ja toodete kvaliteedi suurendamise eest. Sotsiaalse progressi areng ja selle vastuolulised sotsiaalpsühholoogilised aspektid on tihedalt seotud soodsa sotsiaalpsühholoogilise kliima (SPC) loomise probleemidega. Samuti on psühholoogiliste aspektide mõju meeskonna juhtimisele üheks oluliseks ja fundamentaalseks soodsa SPC aluseks.
Lae alla:
Eelvaade:
Sissejuhatus…………………………………………………………………………………3
1 Meeskonna juhtimise psühholoogilised aspektid…………………………5
1.1 Psühholoogilise kliima kontseptsioon, olemus ja struktuur……………5
1.2 Meeskonna psühholoogilist kliimat mõjutavad tegurid………..9
2 Psühholoogilise kliima loomine meeskonnas…………………………14
2.1 Meeskonna moodustamise mehhanismid…………………………………………………………14
2.2 Juhi roll sotsiaalpsühholoogilises kliimas
meeskond……………………………………………………………………………………..22
Järeldus……………………………………………………………………………………………………………………………………………….
Viidete loetelu…………………………………………………………………28
Sissejuhatus
Praegu on teaduse ja tehnoloogia arengu ning maailmamajanduse kriisi tingimustes meeskonna jaoks psühholoogilise kliima loomine lahutamatu osa võitlusest tööviljakuse ja toodete kvaliteedi suurendamise eest. Sotsiaalse progressi areng ja selle vastuolulised sotsiaalpsühholoogilised aspektid on tihedalt seotud soodsa sotsiaalpsühholoogilise kliima (SPC) loomise probleemidega. Samuti on psühholoogiliste aspektide mõju meeskonna juhtimisele üheks oluliseks ja fundamentaalseks soodsa SPC aluseks.
Selle probleemi olulisust tõlgendavad suurenenud nõudmised indiviidi psühholoogilise kaasatuse tasemele tema töötegevuses ja inimese psühholoogilise elutegevuse komplitseerimine tema isiklike püüdluste pideva kasvuga.
Neid probleeme arvestades on minu kursusetöö eesmärgiks analüüsida juhtimise psühholoogiliste aspektide mõju meeskonnale ning käsitleda psühholoogilise kliima loomise protsessi meeskonnas.
Seatud eesmärgi määras ette vajadus lahendada järgmised probleemid:
- Uurige psühholoogilise kliima mõistet, olemust ja struktuuri
- Tehke kindlaks tegurid, mis mõjutavad meeskonna psühholoogilist kliimat
- Kaaluge ja tuvastage kõige tõhusamad meeskonna loomise mehhanismid
- Määrake juhi roll meeskonna SEC-is
Uuringu teoreetiliseks ja metodoloogiliseks aluseks olid kodu- ja välismaiste teadlaste tööd, kes arendasid SEC-i probleemi klassikalise ja institutsionaalse lähenemise raames.
Kursusetöö raames kasutati selle eesmärgi saavutamiseks üldteaduslikke meetodeid: süsteemne, mille raames rakendati majanduslikku meetodit nagu võrdlev; teaduslik abstraktsioon.
Ka kursusetöös kasutati kirjandusena selleteemalisi õpikuid ja teadusartikleid perioodikast.
Töö ülesehitus koosneb sissejuhatusest, 2 peatükist, kokkuvõttest ja kasutatud kirjanduse loetelust.
1 Meeskonna juhtimise psühholoogilised aspektid
- Psühholoogilise kliima kontseptsioon, olemus ja struktuur
Mõiste "kliima" juured on sotsiaalpsühholoogias. Seda nüüd laialdaselt kasutatavat terminit seatakse sageli samale tasemele vaimse atmosfääri, meeskonnavaimu ja valitseva meeleolu mõistetega. Vene psühholoogias on SPC olemuse mõistmiseks esile kerkinud neli peamist lähenemist. Esimese lähenemise esindajad (L.P. Bueva, E.S. Kuzmin, N.N. Obozov, K.K. Platonov, A.K. Uledov) peavad kliimat sotsiaalpsühholoogiliseks nähtuseks, kollektiivse teadvuse seisundiks. Kliima all mõeldakse nende suhete, töötingimuste ja selle stimuleerimise meetoditega seotud nähtuste kompleksi peegeldust inimeste mõtetes.
Sotsiaalpsühholoogilises kliimas ütleb E.S. Kuzmini sõnul on vaja mõista väikese rühma sotsiaalpsühholoogilist seisundit, mis peegeldab organisatsiooni liikmete tegeliku psühholoogia olemust, sisu ja suunda.
Teise lähenemise pooldajad (A.A. Rusalinova, A.N. Lutoshkin) rõhutavad, et SEC-i olemuslik tunnus on üldine emotsionaalne ja psühholoogiline meeleolu. Kliima all mõistetakse inimeste rühma meeleolu.
Kolmanda käsitluse autorid (V.M. Shepel, V.A. Pokrovsky, B.D. Parygin) analüüsivad sotsiaalpsühholoogilist kliimat üksteisega vahetus kontaktis olevate inimeste suhete stiili kaudu. Moodustamise käigus moodustub inimestevaheliste suhete süsteem, mis määrab iga rühmaliikme sotsiaalse ja psühholoogilise heaolu.
Neljanda lähenemise loojad (V.V. Kosolapov, A.N. Štšerban, L.N. Kogan) defineerivad kliimat rühmaliikmete sotsiaalse ja psühholoogilise ühilduvuse, nende moraalse ühtsuse, sidususe, ühiste arvamuste, tavade ja traditsioonide olemasolu kaudu.
Ameerika sotsiaalpsühholoogias räägitakse organisatsioonikultuurist organisatsioonides, töötajate ja juhtide vahelistest suhetest. E. Mayo “inimsuhete” teooria põhineb eelkõige SPC suhete kujunemisel töötajate vahel. Kliima uurimisel on vaja silmas pidada kahte tasandit. Esimene tase on staatiline, suhteliselt konstantne. Need on stabiilsed suhted meeskonnaliikmete vahel, nende huvi töö ja kaastöötajate vastu. Sellel tasandil mõistetakse sotsiaal-psühholoogilist kliimat kui stabiilset, üsna stabiilset seisundit, mis pärast selle moodustumist ei hävine pikka aega ja säilitab oma olemuse, hoolimata organisatsiooni ees seisvatest raskustest. Sellest vaatenurgast on grupis soodsat kliimat üsna keeruline luua, kuid samas on lihtsam seda teatud, juba varem kujunenud tasemel hoida. Aeg-ajalt tegelevad rühmaliikmed sotsiaal-psühholoogilise kliima omaduste kontrolli ja korrigeerimisega. Nad tunnevad teatud stabiilsust, oma positsiooni stabiilsust, staatust suhete süsteemis. Kuna kliima on vähem tundlik erinevate keskkonnamõjude ja muutuste suhtes, siis on sellel reaalne mõju kollektiivse ja individuaalse tegevuse tulemustele, rühmaliikmete töötulemustele, nende töösaaduste kvaliteedile ja kvantiteedile. .
Teine tasand on dünaamiline, muutuv, kõikuv. See on töötajate igapäevane meeleolu töö ajal, nende psühholoogiline meeleolu. Seda taset kirjeldab mõiste "psühholoogiline õhkkond". Erinevalt SPC-st iseloomustavad psühholoogilist õhkkonda kiiremad, ajutised muutused ja see on inimestest vähem teadlik. Muutused psühholoogilises õhkkonnas mõjutavad inimese meeleolu ja sooritust tööpäeva jooksul. Kliimamuutused on alati selgemad, märgatavamad, inimesed tajuvad ja kogevad neid teravamalt; enamasti õnnestub inimesel nendega kohaneda. Kvantitatiivsete muutuste kuhjumine psühholoogilises atmosfääris viib selle üleminekuni teistsugusesse kvalitatiivsesse seisundisse, teistsugusesse sotsiaalpsühholoogilisse kliimasse.
K. Argyris andis panga kliimauuringule tuginedes sellele järgmise definitsiooni: „organisatsiooni ametlik poliitika, töötajate vajadused, väärtused ja individuaalsus, mis toimivad isesäilivas kompleksis, elavas ja pidevalt arenev süsteem." Nüüd mõistetakse “kliima” all organisatsioonilist mõju töötajate motivatsioonile ja käitumisele, s.o. see hõlmab selliseid aspekte nagu organisatsiooni struktuur, tasusüsteemid ning juhtide ja kolleegide tajutav toetus ja sõbralik osalemine. Kliima viitab meeskonna üldisele ülevaatele organisatsiooni poliitikast, tegevustest ja sündmustest, nii ametlikest kui ka mitteametlikest. Lisaks on kliima organisatsiooni selged eesmärgid ja selle saavutamiseks kasutatavad vahendid.
Kollektiivi kliima on kollektiivis valitsev ja suhteliselt stabiilne vaimne meeleolu, mis leiab mitmekülgseid avaldumisvorme kogu oma elutegevuses.
Meeskonna SBC-d iseloomustab alati inimeste ühistegevusele omane atmosfäär, iga osaleja, indiviidi vaimne ja emotsionaalne seisund ning kahtlemata oleneb teda ümbritsevate inimeste üldisest seisundist. Tootmismeeskonnas tekivad töötajate vahel mitmesugused suhted, sealhulgas moraalsed. Selle tulemusena muutub meeskonna kuvand sõltuvaks isikuomadustest: ausus, korralikkus, pühendumus. Konkreetse kogukonna või rühma atmosfäär avaldub omakorda inimeste vaimse meeleolu olemuse kaudu, mis võib olla aktiivne või mõtisklev, rõõmsameelne või pessimistlik, eesmärgipärane või anarhiline, igapäevane või pidulik jne.
Sotsiaalpsühholoogilise kliima üldkontseptsiooni oluline element on selle struktuuri omadused. Mitte ainult sotsioloogias, vaid ka psühholoogias on paika pandud seisukoht, mille kohaselt kujuneva SPC põhistruktuur on meeleolu. SEC-i struktuuris on kaks peamist jaotust - inimeste suhtumine töösse ja suhtumine üksteisesse.
Omakorda eristatakse suhted üksteisega töökaaslaste vahelisteks suheteks ning suheteks juhtimise ja alluvuse süsteemis. Lõppkokkuvõttes vaadeldakse kogu suhete mitmekesisust vaimse hoiaku kahe peamise parameetri – emotsionaalse ja objektiivse – prisma kaudu.
Kollektiivi psühholoogiline kliima, mis avaldub eelkõige inimeste omavahelistes suhetes ja ühise asjaga, ei ole sellega veel ammendatud. See mõjutab paratamatult inimeste suhtumist maailma tervikuna, suhtumist ja maailmavaadet. Ja see võib omakorda avalduda antud meeskonda kuuluva indiviidi kogu väärtusorientatsioonide süsteemis. Seega väljendub kliima teatud viisil iga meeskonnaliikme suhtumises iseendasse. Viimane suhetest kristalliseerub teatud olukorraks – indiviidi enesehinnangu ja eneseteadvuse sotsiaalseks vormiks.
Selle tulemusena luuakse sotsiaalpsühholoogilise kliima vahetute ja järgnevate, vahetumate ja kaudsemate ilmingute teatud struktuur.
- Meeskonna psühholoogilist kliimat mõjutavad tegurid
Teatud sotsiaal-psühholoogilise kliima kujunemist mõjutavad järgmised tegurid:
1. Selle liikmete ühilduvus, mida mõistetakse kui töötajate omaduste kõige soodsamat kombinatsiooni, mis tagab ühistegevuse tulemuslikkuse ja igaühe isikliku rahulolu. Ühilduvus väljendub meeskonnaliikmete vastastikuses mõistmises, vastastikuses aktsepteerimises, sümpaatias ja empaatias.
Kokkusobivusel on kolm taset: psühhofüsioloogiline, psühholoogiline ja sotsiaalpsühholoogiline:
- Ühilduvuse psühhofüsioloogiline tase põhineb sensoorse süsteemi tunnuste (nägemine, kuulmine, puudutus jne) ja temperamentsete omaduste optimaalsel kombinatsioonil. See ühilduvus muutub eriti oluliseks ühistegevuste korraldamisel. Koleerikud ja flegmaatilised inimesed täidavad ülesannet erineva tempoga, mis võib põhjustada tööhäireid ja pingeid töötajatevahelistes suhetes. Seetõttu tuleks kehalise aktiivsuse jaotamisel ja teatud tüüpi tööde määramisel arvestada töötajate individuaalse vaimse aktiivsuse sünkroonsusega (rühmaliikmete erinev vastupidavus, mõtlemise kiirus, taju iseärasused, tähelepanu).
- Psühholoogiline tasand eeldab tegelaste, motiivide ja käitumistüüpide kokkusobivust. Sobimatus väljendub meeskonnaliikmete soovis üksteist vältida ja kui kontaktid on vältimatud - negatiivsetes emotsionaalsetes seisundites ja isegi konfliktides.
Psühholoogiline ühilduvus võib olla tingitud ühistegevuses osalejate omaduste sarnasusest. Inimestel, kes on üksteisega sarnased, on lihtsam suhelda. Sarnasus soodustab turvatunnet ja enesekindlust ning tõstab enesehinnangut. Psühholoogiline ühilduvus võib põhineda ka komplementaarsuse põhimõttel põhinevatel omaduste erinevustel. Sel juhul ütlevad nad, et inimesed sobivad üksteisega "nagu luku võti". Ühilduvuse tingimus ja tulemus on inimestevaheline sümpaatia, suhtluses osalejate seotus üksteisega. Sunniviisiline suhtlemine ebameeldiva subjektiga võib saada negatiivsete emotsioonide allikaks.
Töötajate psühholoogilise ühilduvuse astet mõjutab see, kui homogeenne on töörühma koosseis erinevates sotsiaalsetes ja psühholoogilistes parameetrites:
2. Globaalne makrokeskkond: olukord ühiskonnas, majanduslike, kultuuriliste, poliitiliste ja muude tingimuste kogum. Stabiilsus ühiskonna majanduslikus ja poliitilises elus tagab selle liikmete sotsiaalse ja psühholoogilise heaolu ning mõjutab kaudselt töörühmade sotsiaalpsühholoogilist kliimat.
3. Kohalik makrokeskkond, need. organisatsioon, mille struktuur hõlmab tööjõudu. Organisatsiooni suurus, staatuse-rolli struktuur, funktsionaalsete ja rollide vastuolude puudumine, võimu tsentraliseerituse aste, töötajate osalemine planeerimises, ressursside jaotamisel, struktuuriüksuste koosseis (sugu, vanus, professionaalne, etniline) jne.
4. Füüsiline mikrokliima, sanitaar- ja hügieenilised töötingimused. Kuumus, umbsus, halb valgustus, pidev müra võivad saada suurenenud ärrituvuse allikaks ja mõjutada kaudselt rühma psühholoogilist atmosfääri. Vastupidi, hästi varustatud töökoht ning soodsad sanitaar- ja hügieenitingimused tõstavad rahulolu töötegevusega üldiselt, aidates kaasa soodsa SPC kujunemisele.
5. Tööga rahulolu. Soodsa SPC kujunemisel on suur tähtsus sellel, kui huvitav, vaheldusrikas, loominguline on inimese töö, kas see vastab tema professionaalsele tasemele, kas see võimaldab realiseerida oma loomingulist potentsiaali ja erialaselt areneda. Töö atraktiivsust tõstavad rahulolu töötingimustega, töötasu, materiaalsete ja moraalsete stiimulite süsteemiga, sotsiaalkindlustusega, puhkuse jaotusega, tööajaga, infotoetusega, karjäärivõimalustega, võimalus tõsta oma professionaalsuse taset, kolleegide kompetentsus, äriliste ja isiklike suhete olemus meeskonnas vertikaalselt ja horisontaalselt jne. Töö atraktiivsus sõltub sellest, kuivõrd selle tingimused vastavad subjekti ootustele ja võimaldavad tal realiseerida oma huve ja rahuldada indiviidi vajadusi.
6. Tegevuse laad. Tegevuse monotoonsus, selle kõrge vastutustundlikkus, ohu olemasolu töötaja tervisele ja elule, stressirohke iseloom, emotsionaalne intensiivsus jne. - kõik need on tegurid, mis võivad töörühma SEC-d kaudselt negatiivselt mõjutada.
7. Ühistegevuse korraldamine. SEC-i mõjutavad grupi formaalne struktuur, volituste jaotamise viis ja ühise eesmärgi olemasolu. Ülesannete vastastikune sõltuvus, funktsionaalsete kohustuste ebaselge jaotus, töötaja kokkusobimatus oma ametialase rolliga, ühistegevuses osalejate psühholoogiline sobimatus suurendab suhete pinget rühmas ja võib saada konfliktide allikaks.
8. Harmoonia on töötajate ühilduvuse tulemus. See tagab ühistegevuse võimalikult suure edu minimaalse kuluga.
9. Suhtlemise olemus organisatsioonis toimib SPC-s tegurina. Täieliku ja täpse info puudumine töötajatele olulise teema kohta loob soodsa pinnase kuulujuttude ja kuulujuttude, intriigide punumise ja telgitaguste mängude tekkeks ja levikuks. Juht peaks tähelepanelikult jälgima organisatsiooni tegevuse rahuldavat informatsioonilist tuge. Töötajate madal kommunikatiivne pädevus toob kaasa ka suhtlemisbarjääre, pingete suurenemist inimestevahelistes suhetes, arusaamatust, usaldamatust ja konflikte. Oskus selgelt ja täpselt oma seisukohta väljendada, konstruktiivse kriitika tehnikate valdamine, aktiivne kuulamisoskus jne. luua tingimused rahuldavaks suhtluseks organisatsioonis.
Sõltuvalt sotsiaal-psühholoogilise kliima olemusest on selle mõju inimesele erinev - see stimuleerib tööd, tõstab tuju, sisendab rõõmsameelsust ja enesekindlust või vastupidi, käitub masendavalt, vähendab energiat ning toob kaasa tootmis- ja moraalseid kaotusi. .
Lisaks võib sotsiaalpsühholoogiline kliima kiirendada või pidurdada ettevõtluses vajalike töötaja võtmeomaduste kujunemist: valmisolek pidevaks uuendustegevuseks, võime tegutseda ekstreemolukordades, teha ebastandardseid otsuseid, algatusvõime ja ettevõtlikkus, valmisolek pidevaks professionaalseks tööks. areng, kutse- ja humanitaaroskuste kombinatsioon. Ei saa loota sellele, et vajalikud suhted meeskonnas tekivad iseenesest, need tuleb teadlikult kujundada.
2 Psühholoogilise kliima loomine meeskonnas
2.1 Meeskonna moodustamise mehhanismid
Moraalne ja psühholoogiline kliima on selle liikmete suhteliselt stabiilne psühholoogiline meeleolu, mis valitseb rühmas või meeskonnas, mis väljendub nende tegevuse kõigis erinevates vormides. Moraalne ja psühholoogiline kliima määrab meeskonnaliikmete suhete süsteemi üksteisega, tööga, ümbritsevate sündmustega ja organisatsiooniga tervikuna, lähtudes individuaalsest, isiklikust ja väärtusorientatsioonist. Igasugune juhi või meeskonnaliikme tegevus (eriti negatiivse iseloomuga) mõjutab moraalse ja psühholoogilise kliima seisundit ja deformeerib seda. Ja vastupidi, iga positiivne juhtimisotsus, positiivne kollektiivne tegevus parandab moraalset ja psühholoogilist kliimat.
Positiivse soodsa moraalse ja psühholoogilise kliima aluseks on töökollektiivi liikmete töösse suhtumise sotsiaalselt olulised motiivid. Nende motiivide optimaalne kombinatsioon on siis, kui kaasatakse kolm komponenti: materiaalne huvi selle konkreetse töö vastu, otsene huvi tööprotsessi vastu, avalik arutelu tööprotsessi tulemuste üle.
Põhimõtteliselt tuleb juht juba moodustatud meeskonda ja vajadusel lahendab kaadri loomuliku voolavuse küsimused, mis on meeskonna juhtimise üks aspekte. Inimesega edukaks koostööks ja ühise keele leidmiseks peab juhil olema kindel ettekujutus igast töötavast või äsja antud meeskonda tööle võetud töötajast, indiviidi ideoloogilistest ja poliitilistest omadustest ning tema sotsiaalsest aktiivsusest. Lisaks peab juht suutma hinnata töötaja erialast ettevalmistust (võimet teha teatud tüüpi tööd); sotsiaal-psühholoogilised omadused (oskus suhelda teiste inimestega meeskonnatöö protsessis); inimese äriomadused, aga ka tema intellektuaalsed ja psühholoogilised võimed (intellektuaalne tase, tahtejõud, loovus, algatusvõime jne)
Töötajate äri- ja isikuomaduste uurimiseks on välja töötatud mitmeid meetodeid. Näiteks üks neist meetoditest, mida nimetatakse "Typology-7", on mõeldud inimese kaasasündinud või omandatud "juhtivate" omaduste tuvastamiseks: võime progressiivseteks moodustisteks - loovus, töökus, konservatiivsus, tõhusus, usaldusväärsus, mõtisklus, seikluslikkus.
Meeskonna moodustamisel ja ühtehoidmisel vajab juht organisatsiooniliste ja psühholoogiliste põhimõtete ja reeglite tundmist ja rakendamist. Näiteks selleks, et mitte sattuda sõltuvusse varem omandatud hindavatest hoiakutest, on kasulik arvestada isiku isikupoolse esituse ebaadekvaatsuse reeglit. Valekokkuleppe efekti (“Nii kõik räägivad”) põhjal võib töötajast tekkida ekslik mulje. Leebe mõju kahjustab ka meeskonna tegevust. Tüüpilise loogikavea saab ehitada teatud isiksuseomaduste ja käitumisomaduste vahelise tiheda seose ebaõigele eeldusele. Näiteks vaikimine ei ole alati intelligentsuse märk jne.
Ülaltoodud hinnangute arvessevõtmine töötajatele, kes moodustavad teadusliku või muud tüüpi meeskonna, võib aidata selle tulemuslikkust parandada. Töötajate ühtekuuluvuse ja nende töö tulemuslikkuse aluseks on terve psühholoogiline kliima meeskonnas. Oluline on rahuldada mitte ainult materiaalseid stiimuleid, vaid ka inimese põhilisi moraalseid vajadusi, mis tekivad tema kutsetegevuses ja tööalases suhtluses. See on teadlikkus isiklikust seotusest meeskonna tegemistes ja plaanides ning soov end töös loominguliselt väljendada; uhkus oma teadmiste, oskuste, meisterlikkuse üle; austust kaastöötajatelt ja palju muud.
Meeskonna ühtsusele aitavad kaasa ka majandusõpingud ja aktiivne osalemine võistlustel, näitustel ja võistlustel. Tõhusaks meeskonna loomise meetodiks on töötajate laialdane kaasamine tehnilise loovuse, leiutamise ja tootmise juhtimisesse.
Ka sport, vaba aeg, kultuurne meelelahutus ja ühised hobid toovad inimesi väga tihedalt kokku. Olgu kuidas on, meeskonna moodustamine ja korralik sidusus toob kaasa efektiivsuse tõusu ning mõjub meeskonnaliikmetele ainult positiivselt.
Moraalne ja psühholoogiline õhkkond sõltub inimestevahelise suhtluse stiilist. Juhi ja meeskonna vahel on kolm peamist suhtlusstiili: direktiivne (autoritaarne), lubav (liberaalne) ja demokraatlik. Direktiivse suhtlusstiiliga meeskonnas tehakse toiminguid justkui diktaadi all, igasugune initsiatiiv on maha surutud ning üksikisikutele ei anta võimalust end oma töös realiseerida. Lubav stiil tekib siis, kui sooritatava tegevuse või ülesannete suhtes ollakse täiesti ükskõiksed. Inimest ei huvita oma töö tulemused.
Demokraatlik stiil tootmismeeskonnas loob tingimused töötajate tihedaks suhtluseks, aitab kaasa soodsa moraalse ja psühholoogilise keskkonna tekkimisele, mis keskendub pigem koostööle kui mõne töötaja pimedale allutamisele teistele, kasutab optimaalselt inimese võimeid ja teadmisi. parandada meeskonna ja seega ka asutuse mainet üldiselt. Sellises meeskonnas põhinevad edutamised sellel, kui palju iga inimene seatud eesmärkide saavutamisse panustab.
Eriti oluline meeskonnas optimaalse kliima loomisel on isiklik vastutus määratud töö eest. Juhi ja alluvate vastutus toimib kohuseavalduse vormina, isikliku käitumise sotsiaalse tähtsuse teadvustamisena seoses meeskonna nõuetega, võttes arvesse nende nõuete avaldumise eritingimusi, vahetut ja eelseisvad ülesanded töötajate ees.
Kindel märk soodsast moraalsest ja psühholoogilisest kliimast on kõigi meeskonnaliikmete aktiivne osalemine juhtimises, mis võib toimuda omavalitsuse vormis.
Teine märk positiivsest moraalsest ja psühholoogilisest kliimast on meeskonnatöö kõrge produktiivsus. Järgmine märk on arenenud inimestevahelised suhted, inimestevahelised kontaktid ettevõtte tööjõus. Sellist märki võib märkida ka meeskonna positiivse suhtumisena uuendustesse. Teadusliku ja tehnoloogilise revolutsiooni, tehnoloogia ja tootmistehnoloogia kiire arengu ajastul on uuendused igas meeskonnas vältimatud.
Võib järeldada, et positiivse moraalse ja psühholoogilise kliima kujunemine on üks meeskonna ühtsuse mehhanisme.
Teine oluline meeskonna ühtsuse mehhanism on selle liikmete psühholoogiline ühilduvus. Isegi kahe kokkusobimatu inimese olemasolu (eriti väikestes meeskondades) mõjutab tõsiselt meeskonna enda õhkkonda.
Tagajärjed on eriti kahjulikud, kui ametlikud ja mitteformaalsed juhid või otseselt töökohustustega seotud juhid (näiteks töödejuhataja - kaupluse juhataja) osutuvad kokkusobimatuks. Nendel tingimustel on kogu meeskond palavikus. Seetõttu on vajalik, et kõik, kes töötavad inimestega ja moodustavad töökollektiivi, teaksid vähemalt midagi psühholoogilisest ühilduvusest.
Harmoonia on ka meeskonna ühtsuse mehhanism. Harmooniat iseloomustab üksikisikute ühistöö kõrge tootlikkus. Seega on harmoonia aluseks ühistegevuse edu ja kasumlikkus, kui selles osalejate vahel tekib tegevuste koordineerimine. M. G. Rogov ja N. N. Obozov näitasid, et meeskonna normaalseks toimimiseks on meeskonnatöö “juhi - asetäitja” tasemel väga oluline.
Järgmine meeskonna ühtsuse mehhanism on distsipliin. See on oluline vahend ja samal ajal tootmismeeskonna arengu eeldus. Selle puudumine mitte ainult ei eemalda optimaalse suhtluse võimalust, vaid muudab ka meeskonna olemasolu problemaatiliseks. Seetõttu on distsipliin inimestevahelise suhtluse vorm, mis määrab meeskonnas usaldusliku, sõbraliku ja mugava keskkonna loomise. Distsipliini kujundamise ja hoidmise meetodid määrab otsustavalt meeskonna juhtimise stiil. Juhid püüavad luua ja säilitada meeskonnas kindlat, teadlikku distsipliini, mis ei tulene karistusest, alluvate väljavahetamisest, mitte ebaviisakusest, vaid õiglastest nõudmistest, oskusest inimesi tööle motiveerida, haridusest, õiglusest ja isiklikust käitumisest. juhi pilt.
Distsipliiniga otseselt seotud on nõudlikkus enda ja teiste inimeste suhtes. Sotsiaal-majanduslike suhete tingimustes pooldab meeskond omal algatusel oma tegevusele esitatavate nõuete mahu suurendamist. Tuleb rõhutada, et meeskonna maine üks üldisi eesmärke on kujundada töötajates positiivset suhtumist nõuetesse.
Kasvavad nõudmised, positiivsete töömotiivide kujunemine ja arendamine mitte ainult ei välista, vaid, vastupidi, eeldab sõbralikku, tähelepanelikku suhtumist inimeste vajadustesse, muret oma elu parema korraldamise pärast.
Distsipliini kehtestamiseks, tööviljakuse suurendamiseks ja soodsa psühholoogilise kliima loomiseks peab juht teadma inimestevahelisi suhteid meeskonnas. Igas meeskonnas venivad inimeste vahel nähtamatud suhete niidid, mida ei saa kajastada üheski personalitabelis. Tekib mitteametlik struktuur, mis on üles ehitatud meeskonnaliikmete meeldimistele ja mittemeeldimistele. On teada, et rühmasisesed konfliktid tekivad reeglina mitteametlikus struktuuris ja liiguvad seejärel formaalsete suhete sfääri, lüües meeskonna tavapärasest töörütmist välja. Nagu paljud sotsiaalpsühholoogid usuvad, määrab meeskonnatöö ja meeskonna sidususe formaalsete ja mitteametlike struktuuride ühtsuse määr. Ja mida kõrgem see kraad, seda suuremat edu võib meeskond saavutada. Üks igale juhile kättesaadavatest inimestevaheliste suhete uurimise meetoditest on erinevate sotsiaalsete faktide, aga ka antud meeskonda kuuluvate inimeste konkreetsete tegude ja tegude põhjalik uurimine. Need sotsiaalsed faktid hõlmavad vastastikust abi, sõprust, tülisid, konflikte jms. Nende nähtuste pidev jälgimine võimaldab juhil uurida alluvate inimestevahelisi suhteid.
Juhil on vaja arvestada iga inimese huvide ja vajadustega, tema iseloomulike joontega, et teda kõige paremini meeskonnaga kohandada, innustada paremini ja produktiivsemalt töötama.
Meeskonna ühtsuse mehhanism stimuleerib ka meeskonda stiimulite kaudu. Hea töö ja käitumise julgustamine ning negatiivsete tegude karistamine on töötajate harimise ja stimuleerimise psühholoogiline olemus. Need mõjutusvahendid võimaldavad hoida indiviidi ühiskonna teatud moraalsete nõuete ja riigi poolt väljatöötatud seaduste raamides. Kasvatustöös tuleks aga eelistada stiimuleid. Karistust tuleks pidada kasvatusliku mõju äärmuslikuks mõõdupuuks ja seda tuleb kasutada väga ettevaatlikult.
Inimese pidev hirm, et teda võidakse karistada ühe või teise vale teo eest, initsiatiivi võtmisel eksimise eest, tekitab rutiinijaid ja edasikindlustusandjaid.
Rääkides juhi hariva ja ergutava tegevuse psühholoogilistest aspektidest, tuleb meeles pidada, et ükski tehnika, olgu selleks veenmine või etteheide, julgustamine või karistamine, eraldi kasutatuna ei anna positiivset mõju. Nii et selleks, et tööalane aktiivsus distsipliini poole tõuseks, peab juht suutma kasutada kogu stimuleerivate ja kasvatavate mõjude arsenali.
Isiksuse hindamise psühholoogiline mehhanism seisneb selles, et juhi kiitus suurendab töötaja autoriteeti ja mõjutab seeläbi meeskonnaliikmete suhtumist temasse. Alluva hindamisel tuleb püüda selle poole, et ta tunneks, et juht ja meeskond märkavad ja kiidavad heaks tema isiklikke teeneid, õnnestumisi töös ja ühiskondlikus tegevuses. Selle tulemusena püüab inimene saada veelgi paremaks ja saavutada töös kõrgemaid tulemusi. Selles loomulikus soovis, juhi ja meeskonna julgustatud moraalsetes pingutustes, aga ka enesehinnangus peitub kogu positiivse hindamise saladus haridusprotsessis ja indiviidi aktiveerimises.
Oluline on mitte ainult see, et juht ei näeks tööl sünge ja sünge välja; Samuti on oluline, et iga inimene tuleks tööle rõõmsa, mitte depressiivse seisundiga ning et tal oleks kogu aeg hea tuju. See sõltub suuresti meeskonnas loodud moraalsest ja psühholoogilisest kliimast.
Kollektiiv ei ole lihtne indiviidide aritmeetiline summa, vaid kvalitatiivselt uus kategooria. Inimesi, kes moodustavad meeskonna, mõjutavad teatud sotsiaalpsühholoogilised mustrid. Ilma neid mustreid tundmata on juhil keeruline inimesi juhtida, kasvatustööd teha ja töötajaid plaane täitma ja ületama mobiliseerida. Seetõttu peab iga juht teadma meeskonna sotsiaalpsühholoogilist struktuuri ja inimrühmades toimivaid sotsiaalpsühholoogilisi mustreid.
2.2 Juhi roll meeskonna sotsiaalpsühholoogilises kliimas
Tootmisjuhi roll on soodsa sotsiaalpsühholoogilise kliima loomisel tohutu.
Juhi (juhi) töö on oma olemuselt multifunktsionaalne ja kompleksne. Teatud olukorras peavad juhil olema teadmised inseneri-, tehnoloogia-, majandus- ja turundusvaldkonnast; ta peab valdama inimeste juhtimise kunsti ja suutma lahendada organisatsiooni ees seisvaid sotsiaalseid probleeme.
Juhi töö on vaimne töö, mis koosneb kolmest komponendist: organisatsiooniline, administratiivne ja hariduslik, analüütiline ja konstruktiivne; teave ja tehniline.
Roll on eeldatav tegevuste või käitumiste kogum, mille määrab töö.
Liidri (juhi) rollide klassifikatsiooni organisatsioonis andis kuulus juhtimisspetsialist G. Mintzberg.
Kogu rollide komplekt on jagatud kolme rühma:
inimestevahelise suhtlusega seotud rollid; inforollid; otsuste tegemisega seotud rollid.
Inimestevahelised rollid hõlmavad organisatsiooni sümboolse juhi rolli, juhi rolli ja kontaktisiku rolli. Juhataja kohustuste hulka kuulub sotsiaalse või juriidilise iseloomuga rutiinsete ülesannete täitmine. Ta vastutab alluvuse motiveerimise ja aktiveerimise, töötajate värbamise ja koolitamise eest ning tagab iseareneva väliskontaktide ja infoallikate võrgustiku toimimise, mis annavad vajalikku teavet ja osutavad teenuseid.
Juhi inforollid hõlmavad teabe vastuvõtja rolli, selle levitaja rolli ja osakonna või organisatsiooni esindaja rolli. Juht saab ettevõtte huvides kasutamiseks spetsiaalset teavet, tegutseb sise- ja välisteabe koondamise keskusena, edastab saadud teabe alluvatele ja vajadusel tõlgendab.
Esindajana edastab juht üksuse või organisatsiooni väliskeskkonda infot plaanide, tegevuspoliitikate ja oma töö tulemuste kohta ning tegutseb eksperdina.
Juhtkonna otsuste tegemise rollid hõlmavad ettevõtja rolli, rikkuja rolli, ressursside eraldaja rolli ja läbirääkija rolli.
Ettevõtjana määrab juht organisatsiooni arengusuuna ja otsib selleks võimalusi organisatsiooni enda sees ja väljaspool seda, korraldab projekte organisatsiooni muudatusteks ning kontrollib nende elluviimist.
Probleemide tekitajana kohandab ta tegevusi, kui organisatsiooni tegevuses tekivad ootamatud häired.
Juht vastutab organisatsiooni kõikvõimalike ressursside jaotamise eest, mis tegelikult tähendab organisatsioonis kõigi oluliste otsuste tegemist (või tegemata jätmist).
Läbirääkijana tegutseb juht organisatsiooni esindajana kõigil olulistel läbirääkimistel.
Juhte kutsutakse üles kõige aktiivsemal viisil osalema selliste vaimsete seisundite nagu kaastunne ja külgetõmme, positiivne emotsionaalne suhtlustaust, inimestevaheline atraktiivsus, empaatiatunne, kaasosaluse, võime jääda igal juhul iseendaks, pidevas ja jätkusuutlikus taastootmises. aega, olla mõistetud ja positiivselt tajutud (olenemata nende individuaalsetest psühholoogilistest omadustest). Samas on eriti vajalik esile tõsta turvatunnet, kui kõik teavad, et ebaõnnestumise korral (töö, igapäevaelu, pere vallas) “seisab” meeskond tema selja taga, et kindlasti tullakse tema juurde. abi.
Tihti satuvad meeskonda inimesed, kes pole meeskonna või üksikisikute tegevuse mõne aspektiga rahul. Sel juhul isiklik vaenulikkus, liigne põhimõtetest kinnipidamine jne. võib olla konflikti põhjus või põhjus.
Juhataja roll optimaalse SPC loomisel on määrav:
Demokraatlik stiil arendab seltskondlikkust ja usaldust suhetes, sõbralikkust. Samal ajal puudub tunne, et otsuseid surutakse peale väljastpoolt, “ülevalt poolt”. Demokraatlikud tingimused muudavad distsiplineerimatuse juhtumid sallimatuks, kuna just distsipliin tagab infokommunikatsiooni tõhususe, ületab probleemi lahendamise kollektiivse tegevuse aktiks, tagab infosuhtluse tõhususe, muudab probleemi lahendamise toiminguks. kollektiivne tegevus ning tagab vajaliku töörežiimi ja inimestega suhtlemise. Sellele juhtimisstiilile iseloomulik meeskonnaliikmete osalemine juhtimises aitab kaasa SPC optimeerimisele.
Autoritaarne stiil sünnitab tavaliselt vaenulikkust, alistumist ja närbumist, kadedust ja usaldamatust. Aga kui stiil toob kaasa edu, mis õigustab selle kasutamist grupi silmis, aitab see kaasa soodsale SOC-le, näiteks spordis või sõjaväes.
Lubav stiil toob kaasa madala tootlikkuse ja töökvaliteedi, rahulolematuse ühistegevusega ning viib ebasoodsa ühistulise ühiskonna kujunemiseni. Lubav stiil võib olla vastuvõetav ainult mõnes loomerühmas.
Kui juht esitab liigseid nõudmisi, kritiseerib töötajaid avalikult, sageli karistab ja harva julgustab, ei väärtusta nende panust ühistegevusse, ähvardab, üritab hirmutada vallandamise, preemiate äravõtmisega vms, käitub vastavalt loosungile “ ülemusel on alati õigus”, ei kuula alluvate arvamust, on tähelepanematu nende vajaduste ja huvide suhtes, siis loob ebatervisliku tööõhkkonna. Vastastikuse austuse ja usalduse puudumine sunnib inimesi asuma kaitsepositsioonile, end üksteise eest kaitsma, kontaktide sagedus väheneb, tekivad suhtlusbarjäärid ja konfliktid, tekib soov organisatsioonist lahkuda ja sellest tulenevalt tootlikkuse ja tootekvaliteedi langus.
Isegi kui juht kasutab autoritaarset juhtimisstiili, võib ta olla positiivne, kui ta võtab otsuse tegemisel arvesse töötajate huve, selgitab neile oma valikut, teeb oma tegevuse arusaadavaks ja põhjendatuks ehk teisisõnu hakkab pöörama rohkem tähelepanu tugeva ja tiheda sideme loomisele alluvatega.
Seega saab juht oluliselt mõjutada inimestevaheliste suhete olemust töökollektiivis, suhtumist ühistegevusse, rahulolu töötingimuste ja töötulemustega, s.t. sotsiaalpsühholoogilisest kliimast, millest sõltub suuresti organisatsiooni kui terviku efektiivsus.
Järeldus
Eeltoodu põhjal saab teha järgmised järeldused.
Kursusetöös käsitleti psühholoogilise kliima mõisteid, olemust ja struktuuri. Meeskonna psühholoogiline kliima on meeskonnaliikme, indiviidi psühholoogiline ja emotsionaalne seisund, mis kahtlemata sõltub teda ümbritsevate inimeste üldisest seisundist.
SEC-i olemus ilmneb sellistes mõistetes nagu: meeskonna suhtlemine, soodsa või negatiivse kliimakeskkonna mõju töötajate tegevusele.
Selles töös selgitati välja ja arvestati meeskonna psühholoogilist kliimat mõjutavad tegurid. Üks olulisemaid tegureid on selle liikmete psühholoogiline ühilduvus, mis on ka omal moel meeskonna ühtekuuluvuse mehhanism. See tagab ühistegevuse tulemuslikkuse ja igaühe isikliku rahulolu oma töös. Peamisteks teguriteks on ka globaalne ja lokaalne makrokeskkond, füüsiline mikrokliima.
Võime öelda, et soodsa SPC jaoks on olulised kõik tegurid, nagu tööga rahulolu, sooritatava tegevuse iseloom, ühistegevuse korraldus, meeskonnatöö. Ja juht peab püüdma neid ellu viia, kõigepealt muidugi olulised ja seejärel kõik teised. Seega loovad sihtasutuse olulisemad tegurid ja teised toimivad selle sihtasutuse toetamise lahutamatu osana.
Olles tuvastanud psühholoogilist kliimat mõjutavad tegurid, peab juht rakendama tõhusaid meeskonna loomise mehhanisme. Näiteks oskus rakendada rühmas psühholoogilist ühilduvust, luua ja tugevdada distsipliini ning juhtimisstiili õiget kasutamist.
Juht mängib SECi loomisel võtmerolli, kuna just tema ehitab, juhib ja suunab kõiki suhtlusvooge õiges suunas, luues seeläbi meeskonnas soodsa õhkkonna.
Kui juht arvestab indiviidi huvide ja iseärasustega, siis suudab ta teda kohandada meeskonnaga ning julgustada teda paremini ja produktiivsemalt töötama. Meeskonnas soodsa SPC loomisega muutub organisatsioon konkurentsivõimelisemaks, tõuseb tööviljakus, mis mõjutab oluliselt riigi majanduse arengut.
Kasutatud kirjanduse loetelu
1 Dracheva E.L. Juhtimine: õpik / E.L. Dracheva, L.I. Julikov. - 3. väljaanne, stereotüüp. - M.: Akadeemia kirjastus, 2005
2 Egorshin A.P. Personalijuhtimine: õpik ülikoolidele / A.P. Egorshin. - 3. väljaanne - N. Novgorod: NIMB Publishing House, 2001
3 Zborovski G.E. Juhtimissotsioloogia: õpik / E.G. Zborovski, N.B. Kostina.- M.: Gardariki kirjastus, 2004
4 Ivanov M.A. Organisatsioon kui teie tööriist. Vene mentaliteet ja äripraktika / M.A. Ivanov, D.M. Shusterman. – M.: Kirjastus Alpina, 2003
5 Ignatieva A.V. Juhtimissüsteemide uurimine: õpik ülikoolidele / A.V. Ignatieva, M.M. Maksimtsov. - M.: UNITY kirjastus - DANA, 2001
6 Kaznachevskaya G.B. Juhtimine: õpik keskeriõppe õpilastele / G.B. Kaznachevskaja. -3. väljaanne, - Rostov n/d: Phoenix Publishing House, 2004
7 Kibanov A.Ya. Ärisuhete eetika: õpik / A.Ya Kibanov, D.K Zakharov, V.G Konovalova. - M.: Kirjastus INFRA-M, 2002
8 Lukicheva L.I. Organisatsiooni juhtimine: õpik / L.I. Lukicheva.-M.: Kirjastus Omega-L, 2006
9 Personalijuhtimine / O.I. Merchenko (jne); toimetanud O.I.Marchenko.-M.: Kirjastus Os-89, 2006
10 Organisatsiooni personalijuhtimine: õpik / Toim. JA MINA. Kibanova. - 2. väljaanne, muudetud. ja täiendav - M.: Kirjastus INFRA-M, 2001
11 Pugatšov V.P. Personalikorralduse juhtimine: õpik / V.P. Pugatšov.-M.: Kirjastus Aspect-Press, 2008
12 Rumjantseva Z.P. Organisatsiooni juhtimine / Z.P. Rumyantseva Z.P., N.A Salomatin.-M.: Kirjastus Infa-M, 2008
13 Šemetov P.V. Juhtimine: organisatsioonisüsteemide juhtimine: õpik. toetus/ P.V. Šemetov, L.E. Tšerednikova, S.V. Petuhhov – 2. väljaanne – M.: Omega-L kirjastus, 2008
14 Shipunov V.G. Juhtimistegevuse alused: õpik / V.G. Shipunov, E.N. Kishkel.-M.: Erikirjastus, 2003
15 Indina T. Otsuste tegemise ratsionaalsus / T. Indina // Eksperimentaalpsühholoogia.-2010.-Nr.3.-lk.44-45
16 Patjajeva E. Teooria ja metoodika/ E.Pjatjajeva// Kultuurilooline psühholoogia.-2009.-nr.4.-lk.25-27
Dracheva E.L. Juhtimine: õpik / E.L. Dracheva, L.I. Julikov. - 3. väljaanne, stereotüüp. - M.: Akadeemia kirjastus, 2005. Lk 69.
Dracheva E.L. Juhtimine: õpik / E.L. Dracheva, L.I. Julikov - 3. väljaanne, stereotüüp. - M.: Akadeemia kirjastus, 2005. Lk 78.
Rumjantseva Z.P. Organisatsiooni juhtimine / Z.P. Rumjantseva Z.P., N.A Salomatin.-M.: Kirjastus Infa-M, 2008. Lk 258.
Ignatieva A.V. Juhtimissüsteemide uurimine: õpik ülikoolidele / A.V. Ignatieva, M.M. Maksimtsov. - M.: UNITY Publishing House - DANA, 2001. Lk 48