Hvilke ledelsesteorier kender du? Abstrakt: Lederskabsteorier

Der er tre hovedtilgange til studiet af ledelse. Første tilgang kan beskrives som strukturel. Han sætter sig selv til opgave at identificere en effektiv leders universelle personlighedsstruktur, definere dens karakteristiske træk eller egenskaber. Anden tilgang kan kaldes adfærdsmæssige. Det giver dig mulighed for at analysere lederskab i sammenhæng med lederens adfærd og fremhæve universelle adfærdskarakteristika, der sikrer lederens succes. Og endelig tredje situationsbestemt tilgang forsøger at syntetisere strukturelle og adfærdsmæssige begreber i sammenhæng med specifikke situationsvariable.

Mere detaljerede klassifikationer af ledelsesteorier foreslås også, men gyldigheden af ​​en sådan fragmentering er ikke altid overbevisende 191 .

Strukturelle teorier. Forsøger man at beskrive en leder ud fra generelle karakteristika præsenteret i medierne, vil karakteristika som intelligens, karisma, beslutsomhed, entusiasme, mod, styrke, integritet, selvtillid osv. utvivlsomt blive nævnt. Selvfølgelig indeholder et sådant sæt udelukkende positive personlige kvaliteter og egenskaber. Forsøger man at præsentere denne liste så fuldstændigt som muligt, kan man i sidste ende komme til den uventede konklusion, at deres ejer er mere værdig til at være en statsminister end en junior manager i industrien.

Og alligevel har adskillige undersøgelser været og bliver stadig afsat til søgen efter det optimale sæt af personlighedstræk for en succesfuld leder.

Hvis vi husker menneskehedens historie eller ser på nutidens ledere inden for økonomi, kultur, sport og selvfølgelig i politik, vil billedet vise sig at være ret broget. Her er den mægtige Peter den Store, og den "lille" Napoleon, og den syge Roosevelt, og den "middelmådige" Stalin, og den "ubalancerede" Hitler og den kræsne Gorbatjov. Alle disse mennesker kan uden tvivl kaldes ledere, men hvor forskellige deres roller i historien er. Hvor er de forskellige fra hinanden!

Hvilke personlige, sociale, konstitutionelle eller intellektuelle karakteristika adskiller dem fra andre mennesker, dem som vi aldrig ville kalde ledere?

Problemet med fremragende mennesker - helte i modsætning til mængden - har længe tiltrukket sig opmærksomhed fra tænkere og videnskabsmænd. Ved at reflektere over enestående personligheders rolle i historien var gamle filosoffer og historikere, såsom Platon, Aristoteles, Plutarch, Suetonius, Titus af Livia osv., tilbøjelige til at tro, at visse mennesker bliver "helte" udelukkende på grund af deres personlige kvaliteter. Derfor afhang deres succes ikke af ydre forhold, og de ville tilsyneladende have været helte under alle omstændigheder. Samme synspunkter i 1800-tallet. overholdt af T. Carlyle, F. Galton og F. Nietzsche.

Carlyle optrådte som en forkynder af "heltekulten" - bærere af guddommelig skæbne og åndelige skabere af den historiske proces, der tårnede op på den "grå" messe 192. Han fremførte konceptet om en "helt" som en person, der besidder unikke kvaliteter, der fanger den universelle fantasi. I psykologi og biologi tiltrak problemet med fremragende personligheder Galton, som forklarede fænomenet ledelse baseret på arvelige faktorer. Han mente, at forbedringen af ​​den menneskelige natur kunne opnås på grundlag af arveloven ved at avle en race af særligt begavede, mentalt og fysisk stærke mennesker. Disse synspunkter, i overensstemmelse med håbet hos moderne producenter af klonede får og væddere, blev kaldt "eugenik" 193.

For Nietzsche er ønsket om lederskab en manifestation af en persons "kreative instinkt", mens lederen har ret til at ignorere moral - vildfarelsen af ​​de svage. I hans myte om "supermanden" blev dyrkelsen af ​​en stærk personlighed kombineret med den romantiske idé om en "fremtidens mand", som havde forladt moderniteten med dens laster og ufuldkommenheder langt bagefter 194.

Efter dem kom F. Woods, der sporede historien om de kongelige dynastier i 14 nationer, til den konklusion, at formen og manifestationen af ​​magt i disse stater afhang af magthavernes evner 195. Kongernes brødre, også baseret på naturlige gaver, blev også magtfulde og indflydelsesrige mennesker. Woods konkluderede, at herskeren definerer nationen i overensstemmelse med sine evner ("som herskeren, så er folket") 196. A. Wiggan hævdede, at reproduktionen af ​​ledere afhænger af fødselsraten for de herskende klasser. Deres repræsentanter er efter hans mening biologisk forskellige fra almindelige dødelige på grund af det faktum, at deres afkom var og er resultatet af sunde ægteskaber mellem aristokratiske familier 197.

J. Dowd benægtede selve begrebet "masseledelse" og mente, at individer i hvert samfund adskiller sig væsentligt fra hinanden i deres energi, evner og moralske styrke. Uanset massernes indflydelse, ledes de efter hans mening altid af flere ledere 198.

Alle disse teorier, undersøgelser og meninger leder direkte eller indirekte til ideen om, at hvis en leder er begavet med egenskaber, der adskiller ham fra tilhængere, så burde det være muligt at definere eller isolere disse karakteristika. Denne konklusion dannede grundlaget for teorien om lederskabstræk, hvis forfattere forklarede ledelsesprocessen ved manifestationen af ​​visse karaktertræk, der oprindeligt var iboende i individet.

Resultaterne af forskning udført af S. Klubek og B. Bass var vigtige for udviklingen af ​​denne tilgang, og viste, at det er næsten umuligt at lave ledere, der ikke er naturligt tilbøjelige til at lede. Det er kun muligt gennem psykoterapi lidt at ændre nogle træk ved deres karakter 199 .

I 1954 fremsatte E. Borgatta og hans samarbejdspartnere konceptet om "den store mand"-teori. De undersøgte grupper på tre personer, der udførte opgaver med lignende indhold, og fandt ud af, at individet med de højeste intelligensscore havde en tendens til at modtage de højeste vurderinger fra gruppemedlemmer. Samtidig blev der taget højde for lederevner, graden af ​​deltagelse i løsningen af ​​en gruppeopgave og personens sociometriske popularitet. Efter at have vundet positionen som leder i den første af tre eksperimentelle grupper, fastholdt den enkelte denne position i de næste to grupper, det vil sige, at han blev en "stor mand" allerede på grundlag af sin første succesfulde ledererfaring. En vigtig omstændighed i dette eksperiment var, at det i alle tilfælde kun var sammensætningen af ​​deltagerne, der ændrede sig, mens gruppeopgaverne og ydre forhold stort set forblev de samme 200 .

R. Cattell og G. Stice hævdede, at ledere adskiller sig væsentligt fra andre gruppemedlemmer i de følgende otte personlighedstræk:

Moralsk modenhed, eller styrken af ​​"jeget";

Indflydelse på andre eller dominans;

Karakterens integritet eller styrken af ​​"Super-I";

Social kompetence, iværksætteri;

Indsigt;

Uafhængighed af stærke skadelige impulser;

Viljestyrke, kontrol over din adfærd;

Fraværet af unødvendige bekymringer og nervøse spændinger. Samtidig et individ med en lav indikator for social kompetence

(frygtighed, passivitet, mangel på selvtillid) eller en, der er blottet for stærke oplevelser og nervøse spændinger, kan næppe blive en leder overhovedet 201.

Disse undersøgelser bekræftede således endnu en gang, at ikke enhver person kan være leder, men kun én, der har et bestemt sæt personlige kvaliteter eller et sæt af bestemte psykologiske træk. Det er ikke tilfældigt, at den strukturelle tilgang undertiden kaldes den "karismatiske" teori, da den er baseret på medfødte lederskabskvaliteter.

I amerikansk socialpsykologi blev disse sæt træk registreret med særlig omhu: en klar og berettiget liste over karakteristika kunne blive grundlaget for at konstruere et testsystem til den professionelle udvælgelse af ledere.

I 40'erne blev de første forsøg gjort på at generalisere resultaterne af den strukturelle tilgang. En række forskere har analyseret adskillige fakta indsamlet som et resultat af empirisk forskning om forholdet mellem personlighedstræk eller lederegenskaber.

For første gang i 1940 blev et sådant forsøg gjort af S. Beard i bogen "Social Psychology". Generalisering af resultaterne førte til den konklusion, at det næppe er muligt at udarbejde en videnskabeligt baseret liste over karakteristika. Listen over lederegenskaber nævnt af forskellige forskere udgjorde således 79 karakteristika. Blandt dem var følgende: initiativ, selskabelighed, sans for humor, entusiasme, selvtillid, venlighed.

Men hvis du ser på "spredningen" af disse træk blandt forskellige forfattere, så indtog ingen af ​​disse træk en stabil position selv på flere lister: de fleste af de navngivne træk blev kun nævnt én gang, en femte to gange, 10 % tre gange og kun 5% af djævle blev navngivet fire gange. Der var uoverensstemmelser selv med hensyn til træk som "viljestyrke" og "intelligens", hvilket gav anledning til generelt at tvivle på muligheden for at udarbejde en mere eller mindre pålidelig liste over træk, der er nødvendige eller iboende i en leder.

I 1948 gennemgik R. Stogdill 124 undersøgelser og bemærkede, at undersøgelsen af ​​personlighedstræk hos ledere fortsatte med at producere modstridende resultater. Ikke desto mindre identificerede han sammen med social status en række af de mest karakteristiske træk ved ledere:

Intelligens,

Jagten på viden

Pålidelighed,

Ansvar,

Aktivitet,

Social deltagelse.

Samtidig bemærkede Stogdill også, at i forskellige situationer viste de ledere, der handlede mest effektivt, forskellige personlige kvaliteter og konkluderede, at "en person ikke kan blive en leder, kun fordi han har et bestemt sæt personlige kvaliteter" 202.

R. Mann 203 kom til en lignende konklusion, også lavet på baggrund af en analyse af mange undersøgelser. På samme tid, blandt de personlighedstræk, der i væsentlig grad påvirker en persons adfærd som leder og bestemmer andres holdning til ham, listede han:

Intelligens;

Evne til at tilpasse sig;

Udadvendthed;

Evne til at påvirke mennesker;

Mangel på konservatisme;

Følsomhed og empati.

Mann fandt ud af, at vigtigheden af ​​disse egenskaber og nøjagtigheden af ​​deres vurdering afhang af, om lederskab blev analyseret fra et gruppemedlems synspunkt, fra en observatørs (forskers) synspunkt eller fra synspunktet af leder opfylder visse kriterier. Således er evnen til at tilpasse sig meget mere præcist vurderet af gruppemedlemmer, og udadvendthed er lettere at etablere ved hjælp af metoden med formelle kriterier. På samme tid, hvis vi fokuserer på gruppemedlemmernes meninger, så har udadvendte og indadvendte lige store chancer for at blive uofficielle ledere. De individuelle karaktertræks rolle i ledelse er således tvetydig og afhænger i høj grad af forskningspositionen og den kontekst, hvori ledelse implementeres.

I en nyere gennemgang af 20 strukturelle studier af ledelse identificerede J. Geyer cirka 80 karakteristika ved effektive ledere, men de fleste af disse karakteristika blev også fundet i kun en eller to studier, og kun 5 af dem blev nævnt i fire eller flere studier 204 .

Allerede efter Stogdills udgivelse begyndte der at danne sig en ret stabil mening om, at teorien om egenskaber var uproduktiv. Forskere, der er interesseret i at beskrive lederegenskaber, risikerer at overse andre vigtige faktorer ved ledelse, såsom dens sociale kontekst.

Ifølge S. Caussin skal en person have følgende egenskaber for at blive en god leder:

Evne til kreativt at løse problemer;

Evnen til at formidle ideer til følgere,

Overtalelsesevne;

Evnen til at lytte nøje til andre mennesker og lytte til deres råd;

Et stærkt ønske om at nå målet;

Omgængelighed, bred vifte af interesser;

Ærlighed, direktehed, konstruktivitet i forhold til følgere;

Selvværd, selvtillid;

Entusiasme, høj disciplin;

Evnen til at "holde dig selv godt" under alle omstændigheder og opretholde indre balance" 205.

Ifølge resultaterne af undersøgelser udført i en række britiske regeringsorganer nævner R. Chapman følgende egenskaber, der er nødvendige for en leder: indsigt, rigdom af ideer, sund fornuft, forsigtighed, evne til at udtrykke sine tanker, udtryksevne i mundtlig tale, selskabelighed , tilstrækkeligt niveau af selvværd, udholdenhed, fasthed, balance, modenhed 206.

A. Lawton og E. Rose argumenterer tværtimod for, at de nødvendige ti kvaliteter ved en leder er følgende:

1) fremsyn - evnen til at forme organisationens udseende og mål;

2) evnen til at bestemme prioriteter - evnen til at skelne mellem, hvad der er nødvendigt, og hvad der simpelthen er vigtigt;

3) stimulere tilhængere ved at udtrykke anerkendelse og belønne succes;

4) beherskelse af kunsten at interpersonelle relationer, dvs. evnen til at lytte, give råd og være sikker på sine handlinger;

5) "politisk instinkt" - evnen til at forstå behovene i ens omgivelser og magthaverne;

6) standhaftighed - standhaftighed over for en modstander;

7) karisma eller charme - noget, der ikke kan defineres, men fanger og inspirerer mennesker;

8) evnen til at tage risici i forhold som at overføre en del af arbejdet eller autoriteten til følgere;

9) fleksibilitet - evnen til at reagere på nye ideer og erfaringer;

10) beslutsomhed, fasthed, når omstændighederne kræver det 207.

M. Gunter identificerede seks hovedkarakteristika, der er iboende i en karismatisk leder: "energiudveksling" eller suggestive evner; evne til at påvirke mennesker; "udstråle" energi og lade andre med den; "fortryllende udseende"; "karakteruafhængighed"; "god retorisk evne og noget kunstnerisk" 208.

Ifølge J. Kotter er folk mere tilbøjelige til at blive påvirket af dem, der har karaktertræk, som de beundrer, som er deres idealer, og som de gerne vil efterligne 209 .

Så der er stadig ingen konsensus om, hvilke kvaliteter en leder skal have. Listerne over lederegenskaber nævnt ovenfor siger meget lidt om vigtigheden af ​​hver af dem.

Det er indlysende, at det endelige mål med den strukturelle tilgang - at finde et universelt sæt af karakteristika for en effektiv leder til alle lejligheder - næppe er gennemførligt. Hver gang, ethvert samfund, enhver gruppe danner eller kræver sine ledere, og i en anden tid og under andre forhold kunne en grusom tyran i bedste fald stå i spidsen for et begravelsesbureau i en stille provinsby.

Desillusionen over egenskabsteorien var så stor, at selv teorien om en "leder uden karaktertræk" blev fremsat i opposition til den. Men det gav heller ikke noget svar på spørgsmålet om, hvor ledere kommer fra, og hvad der er oprindelsen til selve fænomenet ledelse.

Generelt stødte den strukturelle tilgang på en række uløselige problemer:

At isolere et optimalt sæt af egenskaber viste sig at være umuligt;

Tilgangen ignorerede fuldstændig den gruppekontekst, hvori ledelsen udøves;

Tilgangen kunne ikke afsløre årsag-virkning-forholdet mellem ledelse og individuelle personlige karakteristika (om bestemte egenskaber karakteriserer lederen, eller om succesfuld ledelse danner specifikke karaktertræk, f.eks. selvtillid);

I sammenhæng med denne tilgang fremstår individuelle træk som statiske formationer uden udvikling;

Den lave korrelation (i området fra +0,25 til +0,35) af personlighedstræk med adfærdsmæssige manifestationer af lederskab tillader strengt taget ikke os at betragte disse karakteristika som pålidelige forudsigere.

Og alligevel, trods alle mangler, vækker den strukturelle tilgang uvægerligt interessen for praktisk ledelse. Selv ikke-ideelle test, bygget på resultaterne af den strukturelle tilgang, gør det muligt at udføre professionel udvælgelse af ledere, hvilket forbedrer organisationens personalesammensætning. Test er især ofte rettet mod at identificere følgende fem karakteristika, som konsekvent har vist en høj positiv sammenhæng med succesfuld ledelse:

1). intelligens;

2). dominans;

3). selvtillid;

4). højt aktiveringsniveau (energi);

5). faglig viden og færdigheder, der er relevante for den opgave, der udføres.

Den strukturelle tilgang havde og har en anden yderst vigtig betydning for ledelsen og organisationen som helhed. Selvom forskningsbeviser ikke har understøttet meget af teoriens principper, har det haft ekstraordinære ideologiske implikationer for udviklingen af ​​selve ledelsen, hvilket kræver, at ledere har stærke lederevner og et betydeligt potentiale, og antyder, at ledelse er uløseligt forbundet med ekstraordinære menneskelige egenskaber og evner. .

I organisationer er billedet af en oversergent-chef, om hvem man kan sige: "Du kan ikke forestille dig en værre person, men lederen er en meget god en," begyndt at nyde mindre og mindre anerkendelse. Med udviklingen og voksende popularitet af den strukturelle tilgang blev der gradvist etableret et nyt billede af leder-lederen, dvs. en leder, hvis personlige egenskaber i sig selv tillader ham at lede uden at ty til "traditionelle" magtkilder i organisationen. En sådan leder er i stand til at nå sine mål udelukkende ved at stole på sin personlige indflydelse, sin viden og evner.

Ledelsesbegrebet viste sig således at være direkte relateret til problemet med magtens legitimitet, idet det indirekte pegede på procedurer og regler (juridiske og adfærdsmæssige), som overholdelse kan give et medlem af en organisation en vej til at opnå formel magt i organisationen. I en bredere forstand er begrebet leder-leder i stigende grad blevet forbundet med de procedurer og krav, som samfundet som helhed tilbyder den enkelte for at få magt.

Inden for rammerne af ledelsesbegrebet blev organisationens strukturelle principper og selve magtbegrebet transformeret til psykologiske fænomener. Magt i en organisation er i høj grad blevet knyttet til lederens personlighed: kun de individer, hvis personlige og professionelle karakteristika overstiger andre medlemmer af organisationen, har legitim retten til at lede sidstnævnte. Naturligvis var dette princip i praksis, som det er nu, langt fra at blive fuldt ud realiseret, men ikke desto mindre åbnede dets gradvise indførelse i folks bevidsthed muligheder for mange dygtige mennesker til at indgå i ledelsen.

Selv på trods af den strukturelle tilgangs inkonsistens og mangler, har de nævnte anvendte og ideologiske aspekter af ledelsesproblematikken givet og giver fortsat en vedvarende interesse for lederes personlige karakteristika og fascinerer stadig ikke kun almindelige læsere, men også forskere.

Adfærdsmæssig tilgang. Denne tilgang betragter lederskab i sammenhæng med den ydre adfærd, som lederen demonstrerer, og forsøger at finde et stabilt sæt adfærdskarakteristika, der sikrer lederens succes.

Det var inden for rammerne af denne tilgang, at konceptet blev dannet ledelsesstil, som forstås som "et sæt af teknikker og metoder, der bruges af en leder (også en leder) for at påvirke mennesker, der er afhængige af ham eller er underordnet ham" 210. Det skal bemærkes, at det allerede nævnte ideologiske og normative aspekt af ledelsesbegrebet (dvs. brugen af ​​ledelse som et middel til at legitimere ledelsesmagten i organisationen) afspejles i denne tilgang. Det kom primært til udtryk i en blanding af begreberne "ledelsesstil" og "ledelsesstil", i en skjult form, der tyder på et lighedstegn mellem lederen og lederen. Og selvom der i nogle undersøgelser (især i indenlandske) er begreberne "lederstil" og "ledelsesstil" adskilt, begyndende med K. Levins værker, er der mindre og mindre opmærksomhed på disse forskelle.

Forsøg af K. Levin. Prioritet i udviklingen af ​​adfærdstilgangen tilkommer K. Lewin, der på tærsklen til Anden Verdenskrig sammen med sine kolleger gennemførte et eksperiment, der havde en væsentlig indflydelse på den efterfølgende udvikling af ledelsesbegrebet 211. Hans eksperiment involverede tre grupper af teenagere, som under vejledning af voksne skulpturerede papmaché-masker. Gruppelederne var voksne, der demonstrerede forskellige ledelses-lederskabsstile. Forskerne var interesserede i, hvordan en leders adfærdsstil var relateret til effektiviteten af ​​de tre grupper. De ledelsesstile, som voksne demonstrerede, fik betegnelser, som siden er blevet solidt forankret i den socialpsykologiske litteratur: "autoritær", "demokratisk" og "permissiv."

Autoritær kalder en stil, hvor lederen handler på en autoritativ, retningsgivende måde over for sine tilhængere, stift fordeler roller mellem gruppemedlemmer, ikke tillader dem at gå ud over deres grænser, og omhyggeligt kontrollerer deres arbejde i alle detaljer. En autoritær leder koncentrerer næsten alle de vigtigste ledelsesfunktioner i sine egne hænder og tillader ikke gruppemedlemmer at diskutere eller udfordre sine handlinger og beslutninger.

Karakteristika, der er det modsatte af en autoritær ledelsesstil har en demokratisk en stil, hvor lederen søger at styre gruppen sammen med sine følgere (underordnede), hvilket giver dem tilstrækkelig handlefrihed, giver dem mulighed for at diskutere deres beslutninger, understøtter det initiativ, de viser i en række forskellige former.

Conniving ledelsesstil er en ledelsesform, hvor lederen praktisk talt trækker sig fra den aktive ledelse af gruppen og opfører sig, som om han var et almindeligt medlem af gruppen. Det giver gruppemedlemmerne mulighed for at gøre, hvad de vil, hvilket giver dem fuld handlefrihed.

Tilsyneladende var navnene på ledelsesstile foreslået af Lewin i høj grad metaforer, men de begyndte uden tvivl at spille en normativ rolle, hvilket indikerer, at en "demokratisk" ledelsesstil var at foretrække. Efterfølgende foreslog mange forskere at opgive denne terminologi helt og indføre nye betegnelser for at eliminere den værdinormative konnotation, som er dårligt i overensstemmelse med princippet om videnskabelig objektivitet.

For eksempel blev følgende udtryk foreslået: "direktiv", "kollegial" og "tilladende" (liberal) stil, som med langt større succes afslører den adfærdsmæssige essens af de fænomener, der overvejes 212.

Den værdiladede karakter af de begreber, som Levin bruger, gør virkelig deres objektive fortolkning vanskelig. Ifølge G. Andreeva er der behov for afklaring og specifikation af mindst to aspekter: indhold løsninger foreslået af lederen til gruppen, og teknologi(teknikker, måder) til at gennemføre disse beslutninger 213. Dette giver efter hendes mening os mulighed for at betragte hver af de tre ledelsesstile fra den formelle og materielle side (tabel 5. 1).

Forskningen fra Levin og hans kolleger blev ikke umiddelbart værdsat af ledelsen og det videnskabelige samfund. Først i slutningen af ​​40'erne vendte forskere deres opmærksomhed mod studiet af adfærdsstile som de vigtigste determinanter for ledelse. Den strukturelle tilgang indebærer tilstedeværelsen af ​​"færdige", statiske træk hos en leder, dvs. en leder skal fødes. Og hvis et individ ikke får mulighed for at være leder, så kan der ikke gøres noget ved det.

Hovedpatosen ved adfærdsretningen er efter min mening, at ledelse ikke betragtes som et givet sæt af personlighedsegenskaber og evner, men som en form for adfærd, der kan mestres, og som følgelig kan skal trænes. Hvis ledelse er specifikke adfærdsmæssige færdigheder, så kan træningsprogrammer udvikles og lederskab undervises til dem, der ønsker at blive effektive ledere. Denne opfattelse åbnede nye muligheder ikke kun for den enkelte, men også for organisationen: du kan ikke kun lede efter ledere "på siden", men også rejse dem selv! I denne sammenhæng var Levins metaforiske terminologi tilsyneladende ikke den mest succesfulde: Det er næppe berettiget at formulere opgaven med at øge effektiviteten af ​​ledelse med hensyn til undervisning i "demokrati".

Den mest berømte forskning i denne retning var arbejdet fra de amerikanske forskningscentre ved Ohio University og University of Michigan.

Tabel 5.1

Formel side Indholdsside

Forretning, korte instruktioner Ting i gruppen er planlagt

på forhånd (i deres helhed).

Forbud uden mildhed, med trussel er kun bestemt

umiddelbare mål, fjerne er ukendte

Ros og skyld er subjektivt

Følelser tages ikke i betragtning

Visning af teknikker - uregelmæssig

Lederstilling - uden for gruppen

Demokratisk ledelsesstil

Instruktioner i form af forslag Arrangementer er planlagt

ikke på forhånd, men i en gruppe

Ikke en tør tale, men en kammeratlig tone Til gennemførelse af forslag

alle svarer

Ros og skyld - Ikke kun alle dele af arbejdet

med råd tilbudt, men også diskuteret

Påbud og forbud -

med diskussioner

Lederstilling - i gruppen

Tilladende ledelsesstil

Tonen er konventionel. Tingene i gruppen går af sig selv.

Mangel på ros, skyld Lederen giver ikke instruktioner.

Intet samarbejde Arbejdssektioner består af

Lederens stilling - individuelle interesser eller kommer fra

diskret væk fra gruppen

ny leder

Ohio University Research. I slutningen af ​​1940'erne begyndte forskere fra Ohio State University intensiv forskning i lederskabs adfærdsmæssige færdigheder og karakteristika 214 . Forskere har forsøgt at identificere uafhængige faktorer i lederadfærd. Efter at have begyndt at analysere mere end tusind variabler, var de til sidst i stand til at destillere dem i to kategorier, der beskrev en betydelig del af ledelsesadfærd. Disse dimensioner kaldes: strukturerende aktiviteter (initierende struktur) og opmærksomhed på mennesker (hensyn).

Aktivitetsstrukturering forholder sig til, i hvor høj grad en leder definerer og strukturerer sin egen rolle og andres roller i at nå gruppens mål. Det omfatter et sæt aktiviteter, der har til formål at organisere arbejdet, danne relationer og definere mål. En leder med høj score på denne faktor sætter klart opgaven for hvert gruppemedlem, kræver opfyldelse af visse præstationsstandarder og lægger vægt på tidsparametrene for arbejdet.

Opmærksomhed over for mennesker relaterer sig til lederens relationer til andre medlemmer af organisationen. Denne faktor understreger vigtigheden af ​​gensidig tillid og respekt fra lederens side for underordnedes ideer og følelser. En leder skal tage sig af den fysiske og mentale komfort for sine underordnede, deres selvværd og arbejdsglæde. En leder, der scorer højt på denne faktor, hjælper underordnede med at løse deres personlige problemer, er venlig, taktfuld og behandler dem som ligeværdige.

Adskillige undersøgelser har vist, at ledere, der scorer højt på begge faktorer, har en tendens til at fremkalde større præstationer og jobtilfredshed fra deres underordnede end ledere, der scorer højt på kun én faktor eller lavt på begge.

Forskere understreger især vigtigheden af ​​at balancere begge faktorer, da en vægt på den første af dem eksempelvis fører til en stigning i klager fra underordnede, et fald i arbejdsglæde, øget fravær og personaleomsætning. Øget bekymring for dem, der repareres, forårsager til gengæld ofte negative vurderinger af lederens præstationer fra ledelsens side 215 .

Forskning fra University of Michigan. Formålet med forskning foretaget af Center for Public Opinion Research ved University of Michigan i slutningen af ​​1940'erne var at søge efter adfærdsmæssige egenskaber, der korrelerer med effektiv arbejdsindsats. En gruppe videnskabsmænd i Michigan identificerede to grundlæggende faktorer for lederskabsadfærd, betegnet som medarbejderorientering Og produktionsorientering. Medarbejderorienterede ledere understregede vigtigheden af ​​interpersonelle relationer, viste stor interesse for deres behov og var sympatiske over for medarbejdernes individuelle karakteristika. Produktionsorienterede ledere fokuserede på den anden side al deres opmærksomhed på de tekniske og organisatoriske aspekter af arbejdet. Deres største bekymring var opnåelsen af ​​målet, og folk var kun et middel til at nå det 216.

Forskning fra University of Michigan tyder stærkt på, at menneskecentreret ledelse fører til større produktivitet og øget arbejdsglæde blandt medarbejderne.

Management grid af R. Blake og J. Mouton. Som en videreudvikling af tofaktormodellen for ledelsesadfærd kan vi betragte "management grid"-metoden af ​​R. Blake og J. Mouton 217, præsenteret i fig. 5. 1.

Hver af de to faktorer, der danner gitterakserne, har ni gradueringer. På denne måde dannes et rum på 81 celler, som hver især kan karakterisere en bestemt ledelsesstil. Metodens opgave er dog ikke så meget at give en præcis kvantitativ vurdering af ledelsesadfærd, men at identificere de dominerende faktorer i lederens tænkning i sammenhæng med de opgaver, som er tildelt ham.

Ifølge forfatterne selv er det mest effektive for en leder at følge 9.9-stilen, som stort set er ringere end både den autoritære (9.1) og liberale (1.9) adfærdsstil 218. Denne metode er ekstremt populær i forskellige programmer til udvikling af effektive ledelsesevner, men på trods af dette stiller en række undersøgelser spørgsmålstegn ved universaliteten af ​​9. 9-stilen for alle organisatoriske situationer 219 .

I overensstemmelse med den adfærdsmæssige tilgang er der gjort andre forsøg på at forklare fænomenet ledelse ud fra den adfærd, lederen 220 udviser. En væsentlig begrænsning ved denne tilgang var imidlertid vanskeligheden ved at identificere konsistente forhold mellem ledelsesstil og gruppepræstation.

Ris. 5. 1. Blake og Mouton styringsnet

Lederens adfærd afhang af mange omstændigheder, som ofte forudbestemte hans succes eller fiasko. Analysen af ​​disse situationsvariable blev fokus for den situationelle tilgang.

Situationsbestemt tilgang. Talrige undersøgelser af ledelse har overbevisende vist, at forudsigelse af dens succes er en meget mere kompleks opgave end at isolere individuelle personlighedstræk eller adfærdskomplekser. Afvisningen af ​​at søge efter universelle personlige og adfærdsmæssige invarianter har fået forskere til at erkende, at de vigtigste determinanter for effektivt lederskab er relateret til den specifikke ledelsessituation. Inkonsistensen af ​​disse resultater har fået forskere til at se nærmere på situationelle faktorer og forsøge at integrere strukturelle og adfærdsmæssige tilgange i sammenhæng med specifikke situationsvariable. Denne begrebsramme argumenterer for, at ledelse primært er et produkt af en specifik situation.

Det skal bemærkes, at betydningen af ​​situationsvariable i ledelse er blevet bemærket af mange forskere. Nogle af dem gjorde endda forsøg på at fremhæve de vigtigste. Således fandt L. Carter og M. Nixon ud af, at typen og stilen for en leder i høj grad afhænger af opgavens karakter. Der var skarpe forskelle i typen af ​​ledelse mellem grupper, der løser forskellige slags problemer, og lederne af grupper med lignende mål lignede generelt hinanden og adskilte sig kun fra hinanden i nogle personlige karakteristika 221 .

Faktorer som gruppens struktur og kommunikationsmodellen i den har stor betydning for en leders adfærd. Et vigtigt element er varigheden af ​​gruppens eksistens og aktiviteter. I etablerede grupper bestemmer deres etablerede organisation og struktur i høj grad både lederens adfærd og hele gruppens adfærd 222 . I en gruppe, der har fungeret i ret lang tid og har udviklet stabile strukturer til at strømline medlemmernes aktiviteter, forklares stabiliteten af ​​lederens adfærd ikke kun af personlige og situationelle årsager, men også af indflydelsen fra den eksisterende strukturelle elementer 223.

Kommunikationsstrukturen, der har slået rod, kan miste al afhængighed af den specifikke opgave, gruppen står overfor, og dens løsninger. Strukturen, der hjalp denne gruppe med at løse lignende problemer med succes, vil være acceptabel til at løse andre problemer, da den bevarer orden og underordning til de love om samspil, der allerede er etableret i gruppe 224.

Ifølge B. Bass' forskning, hvis en person flytter til en ny gruppe, har hans tidligere status, som han havde i enhver social struktur, en væsentlig indflydelse på hans lederskabskrav i den nye gruppe, såvel som på den mulige grad af succes i færd med at erobre ham. lederposition 225.

Et individs position i en gruppe bestemmer i høj grad hans evne til at påvirke andre. Jo højere social status et gruppemedlem har, jo større indflydelse 226.

Efter at være blevet en leder og takket være dette at have vundet en central position i kommunikationssystemet, og vigtigst af alt - i statushierarkiet, som igen styrker lederens position, udvikler individet lederevner, der styrker hans positive vurdering fra gruppemedlemmer. Derudover tilskynder adgangen til organisatoriske ressourcer ham til at søge eventuelle muligheder for at fastholde sin position, mens lederens indsats rettet mod at opfylde behovene hos de resterende gruppemedlemmer bidrager til et fald i individuel aktivitet og ønsket om ledelse af hver af dem.

Det er dog kun få forskere, der har været i stand til ikke blot at identificere vigtige situationelle ledelsesvariabler, men også at præsentere holistiske teorier og anvendte metoder, der gør det muligt at måle og ændre (optimere) lederadfærd i specifikke organisatoriske situationer.

PM teori om ledelse. En af disse metoder er PM-teorien om ledelse, udviklet af den japanske psykolog D. Misumi 227 . Tilbage i midten af ​​40'erne, inspireret af hans bekendtskab med K. Levins og hans kollegers forskning, begyndte han uafhængigt, uafhængigt af de studier af amerikanske universiteter, vi allerede har nævnt, at udvikle sin egen teori om ledelse. Misumi kommer også til den konklusion, at det er nødvendigt at identificere to grundlæggende faktorer, der sikrer effektiviteten af ​​en leder, men betragter dem ikke som uafhængige formationer, men som en funktion af samspillet mellem specifik lederadfærd med gruppedynamikken i en specifik gruppe .

Sådanne dimensioner af en leders adfærd er ifølge Misumi en ledelsesstil fokuseret på at nå målene for organisatoriske aktiviteter (planlægning, kontrol, koordinering, pres osv.) og et fokus på at støtte og tilfredsstille individuelle og gruppebehov hos medlemmer af organisationen og dens bevarelse som en hel organisme. De indledende bogstaver i to engelske ord, der angiver de overvejede adfærdskategorier af ledelse: P(erfomance) - aktivitet og M(intention) - support, og gav tilgangen et navn.

Det er let at se, at essensen af ​​disse faktorer stort set falder sammen med de to-faktor adfærdsmodeller, vi allerede har overvejet. D. Misumis opdagelse er, at han demonstrerede forskellen mellem lederens adfærd i sig selv og den funktion, som denne adfærd udfører, når den opfattes af underordnede. Den dominerende vægt i PM-teorien er at se ledelse som en gruppedynamisk proces, primært udtrykt af medlemmer af gruppen ledet af lederen.

For at en leder kan mestre evnen til succesfuld ledelse, skal han have objektiv feedback om sin indflydelse på underordnede, være i stand til at bestemme sin faktiske ledelsesstil og også planlægge for dens rettede forandring. Til dette formål, inden for rammerne af sin teori, udviklede D. Misumi et særligt spørgeskema til at bestemme PM-faktorer i en leders adfærd 228.

Ud over de to grundlæggende faktorer giver metoden dig mulighed for at diagnosticere otte hjælpefaktorer:

1) lyst til at arbejde,

2) tilfredshed med lønnen,

3) arbejdsglæde,

4) psykologisk klima,

5) fælles aktiviteter,

6) afholdelse af møder,

7) kommunikation og interaktion,

8) psykologiske standarder for gruppeaktivitet.

For at udvikle PM-spørgeskemaet brugte forfatteren den ikke-parametriske ækvivalent af multidimensionel skalering 229 samt faktoranalyse. Stikprøvestørrelsen er forbløffende, tilsyneladende uovertruffen af ​​nogen anden lederskabsundersøgelse: Alene i banksektoren blev 2.489 arbejdsgrupper undersøgt i 16 japanske banker! 230 Metoden blev brugt endnu mere udbredt i industri, transport og offentlige myndigheder i Japan. Faktoranalyse af denne enorme mængde af empiriske data bekræftede spørgeskemaets tilstrækkelighed til den teoretiske model: de to førende faktorer var uvægerligt P(erfomance) og M(aintenance) faktorerne. Baseret på de forskellige grader af aktualisering af begge adfærdskategorier af ledelse i gruppedynamik, foreslog Misumi følgende typologi af lederadfærd 231 (fig. 5. 2):

Talrige undersøgelser i løbet af 50 år har bevist, at i næsten alle typer organisationer er PM-lederstilen (begge bogstaver er store bogstaver), dvs. når både R- og M- funktioner er implementeret til det maksimale, det er det mest effektive. Og omvendt, rm-lederstil (begge bogstaver er store, små), dvs. når begge funktioner praktisk talt ikke er implementeret, viser det sig at være minimalt effektivt for organisationen.

Spørgeskemaet består af 60 spørgsmål. De første 40, grupperet i 8 grupper (underfaktorer), er afsat til at diskutere forskellige aspekter af organisatorisk aktivitet. De sidste 20 spørgsmål er direkte relateret til de vigtigste stilarter og ledelsesstrategier: Spørgsmål fra 41 til 50 er afsat til R-stilen og fra 51 til 60 til M-stilen. Ved at bruge PM-spørgeskemaet kan en leder få objektiv information om sin indflydelse på mennesker, kan bestemme sin nuværende ledelsesstil, spore tendenser i dens ændring hen imod en effektiv PM-stil og kan kontrollere dynamikken i sin interaktion med gruppen ved at vælge midler til at optimere denne interaktion.

Anvendelse af metoden involverer følgende trin:

1. Udfyldelse af PM-spørgeskemaet af medlemmer af grupper ledet af lavere eller mellemniveau ledere.

2. Afholdelse af et træningsseminar for en gruppe af ledere på lavere og mellemniveau, hvor de udfylder PM-spørgeskemaet.

3. Gentagen udfyldelse af PM-spørgeskemaet af medlemmer af grupper ledet af lavere ledere efter 3 måneder.

4. Gentagen afholdelse af et træningsseminar med ledere. Spørgeskemaet behandles ved at beregne summen af ​​gennemsnitsværdierne for to grundlæggende PM-faktorer. Skæringspunktet for faktorer på RM-grafen, hvis koordinatakser er RM-normer

Ris. 5.2. Typologi af lederadfærd baseret på graden af ​​implementering

to hovedledelsesfunktioner.

I moderne statskundskab er der flere teorier om ledelse.

Egenskabsteori. Dens essens er at forklare fænomenet ledelse ved at fremragende:

Personlige egenskaber. Blandt de egenskaber, der er iboende i en leder, kaldes normalt et skarpt sind, evnen til at tiltrække opmærksomhed, takt, en sans for humor,

Enestående organisatoriske evner og evne til at behage mennesker

Vilje til at tage ansvar, kompetence og meget mere, herunder fotogenicitet og visuel tiltrækningskraft.

Situationsbestemt teori. Ledelse ses som en funktion af situationen. Det er de aktuelle specifikke omstændigheder, der bestemmer valget af en leder, samt hans adfærd og de beslutninger, han træffer. Essensen af ​​en leder ligger ikke i individet, men i den rolle, som en bestemt gruppe har brug for.

Teorien om tilhængernes (bestanddeles) bestemmende rolle. En leder er en person, der opfylder sine følgeres forventninger og krav. I sådanne tilfælde bliver lederen den person, der mest succesfuldt fokuserer på andre. Det er gruppen selv, der vælger en leder, der svarer til dens interesser og orientering. Hemmeligheden bag en leder ligger ikke i ham selv, men i hans tilhængeres psykologi og behov. De forvandler lederen til en marionet, der handler efter mængdens behov, og lederen stræber efter at tilfredsstille mængden for at bevare magten.

3. Funktioner og typer af politisk leder

Integrativ– forening og koordinering af forskellige grupper og interesser på grundlag af grundlæggende værdier og idealer anerkendt af samfundet.

Orientering– udvikling af en politisk kurs, der afspejler udviklingstendenser og befolkningsgruppers behov.

Medvirkende– fastlæggelse af måder og metoder til at udføre de opgaver, der er pålagt samfundet.

Mobilisering– at igangsætte de nødvendige forandringer ved at skabe udviklede incitamenter for befolkningen.

Kommunikativ– opretholdelse af forbindelser mellem myndighederne og masserne for at forhindre borgernes fremmedgørelse fra magten.

I psykologi accepteres forskellige klassifikationer af ledere:

efter aktivitetens art (universel leder og situationsbestemt leder);

efter aktivitetsområde (emotionel leder og virksomhedsleder) osv.

En leder kan eller kan ikke være gruppeleder på samme tid.

Der er:

formelt lederskab er processen med at påvirke mennesker fra deres position;

uformel ledelse er processen med at påvirke mennesker ved at bruge ens evner, færdigheder eller andre ressourcer.

De funktioner, som politiske ledere udfører, er i høj grad bestemt af de mål, de sætter, og den situation og det miljø (økonomisk og politisk), som de skal agere i. Situationen er som regel en krise, og målet er et handlingsprogram og dets gennemførelse.

Hver politisk leder har specifikke karaktertræk, metoder til interaktion med følgere og vælgere, måder at nå mål på osv. Ud fra forskellige kriterier kan vi skelne forskellige typer af politiske ledere.

Ud fra typen af ​​politisk billede identificerer M. Harmann følgende typer politiske ledere: "fanebærer", "minister", "købmand" og "brandmand".

Ledere er "fanebærere"– det er fantastiske mennesker, der har deres egen vision af virkeligheden, deres eget syn på aktuelle begivenheder og måder at udvikle sig på.

Leder er en "tjener" » – fungerer som en talsmand for sine støtters, vælgeres interesser og handler på deres vegne. I praksis har disse ledere en tendens til at være populistiske; ofte foretrækker de at sige, hvad vælgerne forventer og håber at høre fra dem.

Leder "handler"- sammenlignes med en sælger af et produkt, der forsøger at overbevise køber om at købe det. Denne type leder skal have evnen til at overbevise de mennesker, der "køber" hans ideer eller planer om at blive involveret i deres implementering.

Leder - "brandmand"– "slukker brande", det vil sige reagerer hurtigt på de problemer, der opstår i samfundet, reagerer på begivenheder og problemer, som situationer genererer og handler derefter.

I praksis kombinerer de fleste politiske ledere alle fire billeder af ledelse i forskellig rækkefølge og rækkefølge, det vil sige, de forsøger ikke at overbruge nogen af ​​dem.

Ved stil politisk ledelse skelnes mellem autoritær enhåndsstyrende indflydelse baseret på truslen om magtanvendelse, Og demokratisk – involvering af gruppemedlemmer i styring af aktiviteter.

Den mest almindelige typologi for politisk ledelse i Vesten blev udviklet af Max Weber(1864-1920). Han identificerede tre hovedtyper af ledelse og understregede, at der i virkeligheden sjældent findes rene typer

Traditionelt lederskab– retten til lederskab bestemmes af tilhørsforhold til den regerende elite, tro på traditionernes hellighed og uforanderlighed (Man bliver leder i kraft af traditioner, når f.eks. en stammeleders søn, en monark, arver sin fars post efter hans død)

Rationel-juridisk ledelse- lederens magt er begrænset ved lov; Både ledere og masser er underlagt loven. Etablerede love ændres kun ved lovbestemte procedurer

Karismatisk ledelse- baseret på tro på de exceptionelle evner hos en leder, der har karisma (fra græsk - guddommelig gave, nåde). Den karismatiske leder mener, at han er på en historisk "mission" og kræver derfor ubetinget lydighed og støtte. Han skal konstant bevise sin eksklusivitet over for masserne ved at udføre ekstraordinære bedrifter.

M. Weber anså fænomenet med en karismatisk leder for at være det mest interessante. "Hengivenhed til karismaen af ​​en profet eller en leder i krig, eller en fremragende demagog" i en folkeforsamling eller i parlamentet betyder, skrev M. Weber, at en person af denne type anses for at være en internt "kaldt" leder af mennesker, at de sidstnævnte ikke adlyder ham i kraft af skik eller en institution, men fordi de tror på det” (M. Weber Selected Works of M., 1990 - S. 646).

En karismatisk personlighed udøvede magt i forskellige politiske systemer: Yu. Cæsar i Romerriget, Napoleon i Frankrig, Hitler i Tyskland, Mussolini i Italien, Lenin i Rusland. Mao - i Kina osv.

Menneskehedens historiske erfaring viser, at selv fremragende politiske ledere ikke kunne "skabe" historie efter deres vilje. Churchill og Hitler, Lenin og Stalin og mange andre - de var alle talentfulde politiske ledere på deres egen måde, besad individuelle kvaliteter, men deres planer var i konflikt med social udvikling.

En politisk leders rolle kan dog ikke undervurderes: Han kan have en betydelig indflydelse på forløbet af den sociale udvikling. I hver specifik situation manifesteres personlig aktivitet og endda subjektivitet af beslutninger, det vil sige, at lederens adfærd kan være relativt uafhængig. En politisk leders rolle er især stor i kritiske udviklingsperioder, hvor hurtig beslutningstagning og evnen til korrekt at identificere specifikke opgaver er påkrævet.

Der er en opfattelse af, at en leder kan løse alle problemer. Faktisk kan en grusom, krævende leder intensivere massernes aktivitet betydeligt. Men en leders hovedopgave er at fremkalde aktivitet, eliminere passivitet og involvere alle medlemmer af samfundet i at styre den.

På nuværende tidspunkt skelnes der mellem følgende tendenser i moderne ledelse:

distanceret holdning til masserne (kommunikation udføres gennem teamet);

På mange måder er en politisk leder en symbolsk figur, hans image er skabt af hans team;

lederens handlinger bliver forudsigelige, han handler inden for visse grænser og regler;

Lederens image skabes af medierne En politisk leder dannes i politisk kamp. I mange årtier i vores land var der ingen stor efterspørgsel efter det blandt politiske ledere. Derfor befinder politiske "håndværkere" med et lavt niveau af politisk kultur sig ofte i rollen som politisk leder. Og dette kræver så meget desto mere en omhyggelig analyse af virkeligheden og undersøgelse af eksisterende erfaringer.

konklusioner

Så problemerne med politisk lederskab i statsvidenskab er af både teoretisk og anvendt betydning. En politisk leders aktiviteter kan bidrage væsentligt til eller omvendt hæmme social udvikling. For at udvælge ledere er der derfor forskellige psykometriske og sociometriske tests og metoder, der med succes bruges i praksis i civiliserede lande.

Afvigende adfærd som et fænomen i det sociale liv

Begreb, former og typer af afvigende adfærd

I ethvert samfund er der sociale normer, det vil sige regler, som dette samfund lever efter. At afvige fra normer er lige så naturligt som at følge dem. Menneskeheden har til alle tider kæmpet med alle former og typer af afvigende adfærd, fordi skarpe afvigelser fra normen, både positive og negative, truede med at forstyrre stabiliteten i samfundet, og stabilitet er altid værdsat over alt.

For at finde ud af årsagerne til afvigende adfærd, skal du i det mindste finde ud af, hvad afvigende adfærd egentlig er. Der er to forskellige definitioner:

1) En handling, en persons handlinger, der ikke svarer til de officielt etablerede eller faktisk etablerede normer i et givet samfund. I denne definition er afvigende adfærd primært et emne inden for psykologi, pædagogik og psykiatri.

2) Et socialt fænomen udtrykt i masseformer for menneskelig aktivitet, der ikke svarer til socialt etablerede eller faktisk etablerede normer i et givent samfund. I denne forstand er afvigende adfærd et emne for sociologi og socialpsykologi.

Afvigende adfærd er blevet udbredt i de senere år på grund af dynamikken i sociale processer, krisesituationer i mange sfærer af det offentlige liv og væksten i borgernes sociale sårbarhed. Derfor er det blevet genstand for opmærksomhed fra mange sociologer, socialpsykologer, læger og retshåndhævende embedsmænd. Som følge heraf er efterspørgslen efter videnskabelig forskning i afvigelser, deres former, struktur, dynamik i relationer, samt for en forklaring af årsager, forhold og faktorer, der bidrager til deres forekomst, øget.

Afvigende adfærd har sine egne stadier af gradvis udvikling, som individet selv ikke bemærker, men en psykolog, der observerer ham, vil altid bemærke. Når du kender rækkefølgen af ​​disse stadier, kan du forhindre hver af dem. Afvigelse begynder med manglende evne til at realisere det fastsatte mål. Denne spænding kan vise sig som aggression, vrede, rettet mod andre eller mod sig selv. Hvis en person ikke kommer ud af denne tilstand i lang tid, dannes neurose - en sygdom, der opstår som følge af en kollision af en persons ønsker og triste virkelighed. Derefter forsøger man at nå deres mål på andre måder, der afviger fra normen. I denne situation skelnes der mellem flere stadier: dannelse, dannelse, udvikling og løsning af konflikten, post-konflikt udvikling. Hvis målene nås under løsningen af ​​konflikten, stopper afvigelsen. Hvis ikke, så fortsætter det i form af kriminalitet og ulovlige aktiviteter.

Det første spørgsmål, der bør besvares, når man studerer afvigende adfærd, er spørgsmålet om begrebet "norm". Når alt kommer til alt, hvis vi ikke ved, hvad normen er, vil vi aldrig vide, hvad en afvigelse fra den er. Per definition er en social norm et nødvendigt og stabilt element i social praksis, der fungerer som et instrument for social regulering og kontrol. En social norm bestemmer den historisk etablerede grænse, mål og interval for acceptabel adfærd i aktiviteterne af mennesker, sociale grupper og sociale organisationer i et bestemt samfund. En social norm er legemliggjort i love, traditioner, skikke, det vil sige i alt, der er blevet en vane, indgået i hverdagen, i levevisen for flertallet af befolkningen, støttes af den offentlige mening og spiller rollen af en "naturlig regulator" af sociale og interpersonelle relationer. De største problemer forbundet med normer opstår i et reformeret samfund, hvor nogle normer er blevet ødelagt og andre ikke er skabt, det gamle verdensbillede er forsvundet og et nyt ikke er dukket op.

Når man studerer adfærdsafvigelser, er det vigtigt at huske på, at de kan være både positive og negative og dermed have forskellige betydninger for samfundet. De positive er social kreativitet, selvopofrelse, superhårdt arbejde, den højeste hengivenhed, en fremragende videnskabelig opdagelse, opfindelse. Sådanne afvigelser udvikler mennesker og hjælper dem med at overvinde konservative adfærdsstandarder. En person, der har status som leder, valgt til en af ​​folket, helten, geni i samfundet er et eksempel på en positiv afvigelse, en godkendt afvigelse. Samtidig ændres vægten af ​​social støtte altid. Hvis der for eksempel er behov for at beskytte landet, så kommer militære chefer først, på andre tidspunkter - politiske ledere, kulturpersonligheder eller videnskabsmænd.

Men det skal bemærkes, at normer og afvigelser ændrer sig historisk og afhænger af de sociale normer, der har udviklet sig på et givet tidspunkt og i et givet samfund. Afvigelser i andre historiske forhold eller i et andet land kan blive normen, for eksempel når det sociale system ændrer sig. Alkoholforbrug blev forbudt i USA i 1919, og barer blev åbnet i 1933. I Rusland blev abort forbudt i 1933 og tilladt igen i 1955. Incest er ulovligt i de fleste lande, men er tilladt i nogle. De fleste lande har nu monogame ægteskaber, og nogle har polygame. En omvandrende munk betragtes som en helgen i ét land, men blot som en løssluppen i et andet.

En person, der følger afvigende adfærd, kaldes en afviger. Men der er også sådan noget som en asocial personlighed, dette er en uansvarlig person, der ikke føler sig skyldig over noget, bebrejder andre mennesker alt, gør alt på trods og for at forårsage skade, konflikter med andre, viser intolerance og ikke lære af sine fejl. Hans adfærd indikerer utilstrækkelig socialisering af individet. Sådanne mennesker er fremmedgjorte fra familie, uddannelsesinstitutioner, offentlige organisationer og flytter ind i de såkaldte risikogrupper eller asociale grupper.

Afvigende adfærd har mange typer, typer og former. For ikke at blive forvirret i dem, blev der opfundet særlige klassifikationer. Men der var for mange klassifikationer, så vi præsenterer den enkleste og mest forståelige:

1) Efter type overtrædelse af normen (lov, moral, etikette).

2) Af formål og motiv (egoistisk, aggressiv).

3) Efter emne (individer, grupper, sociale organisationer).

4) Efter alder (børn, modne mennesker, ældre).

Vores ultimative mål er at studere årsagerne til afvigende adfærd. Men det er umuligt blot at nævne nogle få årsager til et så stort antal typer af afvigende adfærd, for for hver type og for hver form er de forskellige. Lad os derfor til at begynde med kort beskrive typerne og former for afvigende adfærd. Så typerne:

1) Vold - et subjekts brug af forskellige former for tvang i forhold til andre subjekter for at opnå eller opretholde økonomisk og politisk dominans, opnå rettigheder og privilegier og opnå andre mål. Vold er en form for aggression - adfærd, hvis formål er at forårsage skade, forvolde i et forsøg på at ydmyge, ødelægge eller tvinge nogen til at handle. Forsøgspersonens parathed til aggressiv adfærd kaldes aggressivitet.

Typer af aggression (klassifikation nummer 1):

a) Reaktiv - vrede, had, fjendtlighed.

b) Instrumental - målrettet og forudplanlagt.

Typer af aggression (klassifikation nummer 2):

a) Fysisk vold - forårsager fysisk skade.

b) Psykisk vold - psykisk påvirkning, der fører til sammenbrud og andre negative konsekvenser.

c) Seksuel vold - involvering i seksuelle aktiviteter.

Typer af aggression (klassifikation nummer 3):

a) Sadisme - vold rettet mod nogen, ønsket om grusomhed, at nyde andres lidelser.

b) Masochisme - vold rettet mod sig selv, selvudskæring, at påføre sig selv lidelse.

2) Narkotikaafhængighed er en mental og til tider fysisk tilstand, der opstår som følge af interaktionen mellem en levende organisme og et stof, karakteriseret ved adfærdsmæssige karakteristika og andre reaktioner, der altid omfatter behovet for konstant eller periodisk fornyet brug af dette stof mhp. at opleve dets mentale virkninger eller undgå det ubehag, der er forbundet med dets fravær.

3) Stofmisbrug er en sygdom forårsaget af indtagelse af giftige stoffer, det vil sige brugen af ​​beroligende tabletter, koffein opnået fra stærk te - chifir, indånding af aromatiske stoffer i husholdningsapparater.

4) Beruselse - overdreven indtagelse af alkohol, som sammen med en trussel mod individets sundhed forstyrrer dets sociale tilpasning. Alkoholisme er karakteriseret ved en patologisk tiltrækning af alkohol, ledsaget af social og moralsk nedbrydning af individet. Alkoholafhængighed udvikler sig gradvist og bestemmes af komplekse ændringer, der opstår i en drinkers krop og bliver irreversible: alkohol bliver nødvendigt for at opretholde metaboliske processer.

Typer af alkoholisme:

a) Husstand - en person er stadig i stand til at kontrollere mængden af ​​alkohol.

b) Kronisk - en person kan ikke lade være med at drikke alkohol.

5) Prostitution er udøvelsen af ​​seksuelle forhold uden for ægteskabet, udført mod vederlag i en eller anden form, som tjener som den vigtigste eller væsentlige yderligere kilde til midler til den valgte livsstil.

Tegn på prostitution:

a) Beskæftigelse - at tilfredsstille klienters seksuelle behov.

b) Aktiviteternes karakter er systematiske seksuelle relationer med forskellige personer uden sensuel tiltrækning og rettet mod at tilfredsstille klientens seksuelle lidenskab i enhver form.

c) Motivet for besættelse er en på forhånd aftalt belønning i form af penge eller materielle aktiver, som er hoved- eller yderligere eksistenskilder.

Typer af prostitution:

a) Mand

b) Kvinder

c) Børneværelse

6) Selvmord – bevidst at tage sit eget liv.

Typer af selvmord (klassifikationsnummer 1):

a) Fuldført selvmord.

b) Selvmordsforsøg.

c) Intentioner.

Typer af selvmord (klassifikationsnummer 2):

a) Individuel.

b) Messe.

7) Lovovertrædelse - juridiske faktorer, der strider mod lovens regler og krænker den etablerede orden i landet.

Typer af lovovertrædelser:

a) Kriminalitet er en samfundsfarlig handling, der er fastsat i straffeloven, begået skyldig af en fornuftig person, der har nået den kriminelle lavalder. For eksempel mord, voldtægt, tyveri.

b) Misdemeanor - en ulovlig og skyldig handling, der ikke udgør en stor offentlig fare og er reguleret af normerne i forskellige retsgrene. For eksempel trodsig adfærd, grimt sprog, fuldskab, løssluppenhed.

Former for afvigende adfærd:

1) Afvigelse på moralens område - en krænkelse af en moralsk norm med hensyn til værdighed, ære, pligt, ansvar. En moralsk norm er en model for en persons handlinger, hans bestemte ideelle træk. Under forskellige historiske forhold er begrebet en moralsk norm anderledes. Under hele den historiske udvikling blev følgende moralske principper udviklet: kærlighed til fædrelandet, fædrelandet, ens folk; intolerance over for national og racefjendtlighed; samvittighedsfuldt arbejde; humane relationer og gensidig respekt mellem mennesker; gensidig forståelse i familien; ærlighed og sandfærdighed; moralsk renhed, enkelhed og beskedenhed.

a) Tiggeri.

b) Brug af statens ejendom.

c) Prostitution.

d) Spil.

3) Bureaukrati - anomalier i det administrative apparats aktiviteter, udtrykt i forskellige overgreb begået af embedsmænd.

Typer af bureaukrati:

a) Kontorarbejde.

b) bureaukrati.

c) Forsømmelse af sagens væsen af ​​hensyn til iagttagelse af formaliteter.

d) Utilfredsstillende tilrettelæggelse af sagen.

e) Overholdelse af gamle ledelsesmetoder.

Når man skelner mellem former og typer af afvigende adfærd, skal man huske på, at der ikke findes rene typer, næsten alle afvigere har flere varianter på én gang. For eksempel er prostitution og kriminalitet næsten altid kombineret med alkoholisme og stofmisbrug.

Alt ovenstående giver en omtrentlig idé om afvigende adfærd, som i fremtiden vil hjælpe med at afsløre dens årsager og studere de sociale betingelser for dens forekomst.

Introduktion

Offentlig ledelse er iboende i selve menneskets natur og er den ældste form for organisering af menneskers liv, et effektivt middel til at løse presserende problemer.

Allerede på de første stadier af menneskets udvikling blev der valgt en orden i det sociale liv, hvor mere erfarne, intelligente og stærke mennesker spillede hovedrollen. De modtog anerkendelse, tillid, autoritet blandt deres medstammer og blev ledere. Efterhånden som det sociale liv udviklede sig, blev ledelsessystemet mere komplekst. Fra personlig ledelse flyttede samfundet sig til mere komplekse former.

Der er et objektivt behov for ledelse i samfundet, og det kan ikke andet end realiseres. Ledelse er en af ​​mekanismerne til at forene gruppeaktiviteter.

En leders hovedopgave er at fremkalde aktivitet, eliminere passivitet og involvere alle medlemmer af gruppen i at styre den.

"Ledelse er en mystisk, undvigende kvalitet. Dens eksistens er let at genkende, svær at beskrive, endnu sværere at bruge i praksis, og det er ikke længere muligt at skabe denne kvalitet i andre,” skrev den berømte amerikanske ledelsesspecialist D. Campbell.

Faktisk har måske intet andet emne relateret til menneskers organisatoriske adfærd vakt og vækker fortsat så stor interesse blandt sociologer, psykologer, filosoffer og andre specialister inden for humaniora. Og dette er ikke overraskende: lederes adfærd, deres beslutninger (især inden for politik) påvirker mange millioner menneskers skæbne, hvilket giver problemet med at forstå og forklare fænomenet ledelse en virkelig global, filosofisk karakter.

Definitioner af ledelse og leder

Lederskabsbegrebet og dets forskellige begreber opstod for første gang i vestlig socialpsykologi på baggrund af empiriske undersøgelser af små grupper. Mange forskere har studeret ledelse som et sociopsykologisk fænomen fra forskellige synsvinkler og fremhævet et eller andet aspekt af det.

Ledelse er en naturlig sociopsykologisk proces i en gruppe, bygget på indflydelsen fra individets personlige autoritet på gruppemedlemmernes adfærd.

Ledelse er en af ​​magtens manifestationer. En forudsætning for ledelse er besiddelse af magt i specifikke formelle og uformelle organisationer på forskellige niveauer og skalaer.

En leder er et medlem af en gruppe, hvis autoritet er ubetinget anerkendt af andre medlemmer, der er villige til at følge ham. Dette er en person, for hvem andre er klar til at anerkende og anerkende kvaliteterne af ekspertise, dvs. egenskaber, der inspirerer til tro på ham og opmuntrer folk til at anerkende hans indflydelse på sig selv.

Efter at have analyseret forskellige tilgange fandt den amerikanske psykolog R. Stogdill, at ledelse oftest betragtes enten som et fokus for gruppeinteresser eller som kunsten at opnå enighed eller som rolledifferentiering i magtpositioner.

Lederskabsteorier

De mest udbredte teorier er:

1) Teori om personlighedstræk

Retningen i studiet af ledelse fra trækteoriens perspektiv opstod under indflydelse af den engelske psykolog og antropolog F. Galton, som fremsatte ideen om arvelighed i ledelsens natur. Hovedideen med denne tilgang var troen på, at hvis en leder har egenskaber, der er nedarvet og adskiller ham fra andre, så kan disse kvaliteter skelnes. Det var dog ikke muligt at udarbejde en sådan liste. For første gang blev en liste med 79 træk nævnt af forskellige forskere som "ledelse" udarbejdet af den amerikanske psykolog K. Baird i 1940. Resultaterne viste sig at være nedslående. Teoriens holdning stod ikke til kritik hverken i videnskabelig eller anvendt henseende. For det første var det ikke muligt at identificere et universelt sæt af lederegenskaber, da cirka kun 5% af det samlede antal var fælles for fire eller flere undersøgelser. For det andet mislykkedes forsøg på at forudsige menneskers virkelige adfærd ved hjælp af psykologiske tests, som havde deres ideologiske grundlag i "trækteorien".

Egenskabsteorien har således ikke formået at give en meningsfuld videnskabelig fortolkning af de årsager, der forklarer individuelle lederes succes. Hun skitserede dog udgangspunkterne for forskning i dette fænomen. Dens praktiske betydning kom til udtryk i udviklingen af ​​procedurer for udvælgelse af kandidater til lederstillinger. For at gøre dette blev de vigtigste funktioner, som en leder skal have, fremhævet:

Fremsyn er evnen til at formulere organisationens image og mål.

Evnen til at skelne mellem, hvad der er nødvendigt, og hvad der simpelthen er vigtigt.

Tilskynd tilhængere med anerkendelse og belønninger for succes.

Beherskelse af kunsten at interpersonelle relationer, det vil sige evnen til at lytte, give råd og være sikker på sine handlinger.

"Politisk instinkt" er evnen til at forstå behovene i ens omgivelser og magthaverne.

Mod er standhaftighed over for en modstander.

Evnen til at tage risici i spørgsmål som at overføre en del af arbejdet og autoritet til følgere.

Fleksibilitet - evnen til at reagere på nye ideer og erfaringer.

Beslutsomhed, fasthed, når omstændighederne kræver det.

2) Situationsbestemt ledelsesteori

Ifølge denne teori ses fremkomsten af ​​en leder som resultatet af et møde mellem emne, sted, tid og omstændigheder. Det betyder, at i forskellige specifikke situationer i gruppelivet skiller enkelte medlemmer af gruppen sig ud, som er andre overlegne i mindst én egenskab, men da det netop er denne egenskab, der viser sig at være nødvendig i den aktuelle situation, vil den person, der besidder det bliver en leder. Interessant nok understreger den situationelle teori om ledelse relativiteten af ​​de egenskaber, der er iboende i en leder, og antyder, at kvalitativt forskellige omstændigheder kan kræve kvalitativt forskellige personlighedstræk hos visse individer, der bliver ledere.

Dette koncept virkede ikke overbevisende nok for forskerne. Der var endda et forsøg på at se lederens personlighed som en marionet i hende. En amerikansk lederskabsforsker besluttede at overvinde denne begrænsning. Han formulerede en række bemærkelsesværdige antagelser, især:

E. Hartley, der foreslog en ændring af situationsteorien:

· hvis en person bliver leder i en situation, så er det muligt, at han kan blive en i en anden;

· Som et resultat af stereotyp opfattelse betragtes ledere i én situation af gruppen som "ledere generelt";

· efter at være blevet leder i én situation, opnår en person autoritet, som bidrager til hans valg som leder i en anden situation;

· en person, der er motiveret for at opnå denne status, bliver oftere valgt som leder.

På trods af at Hartleys ledelsesbegreb var mere fleksibelt end dets forgængere, lykkedes det stadig ikke at opnå klarhed og stringens som en videnskabelig teori om ledelse.

3) Situationsbestemt personlighedsteori

En mere eller mindre kompromisversion af ledelsesteori blev foreslået i 1952 af G. Gert og S. Mills. De identificerede fem faktorer, der skal overvejes, når man overvejer fænomenet ledelse:

· træk ved en leder som person;

· hans motiver;

· billeder af lederen og motiver, der findes i hans tilhængeres sind og tilskynde dem til at følge ham;

· personlige karakteristika for lederen som en social rolle;

· institutionel kontekst, dvs. de officielle og legitime parametre, inden for hvilke lederen og hans tilhængere opererer.

På det seneste har der været forslag om at studere ledelse med hensyn til status, interaktioner, opfattelser og adfærd hos individer i forhold til andre gruppemedlemmer. Lederskab kom således til at blive set som et mellemmenneskeligt forhold snarere end en karakteristik af et individ.

I overensstemmelse med denne tradition foreslog den berømte psykolog og diagnostiker R. Cattell at betragte ledelse som et dynamisk samspil mellem lederens mål og behov og følgernes mål og behov, hvor lederens funktion er reduceret til at vælge og opnå gruppemål. Inden for rammerne af denne tradition blev teorien om ledelse udviklet af E. Hollander og J. Julian.

4) Forventnings-interaktionsteori

Det blev udviklet af mange amerikanske forskere - J. Homans, J. Hemphill, R. Stogdill, S. Evans, F. Fiedler. Inden for rammerne af denne skole blev der skabt operationelle modeller for ledelse, og F. Fiedler foreslog sin egen version - en probabilistisk model for ledelseseffektivitet. Det understreger integrationen af ​​lederindflydelse, personlighedstræk og situationsvariable, især forholdet mellem leder og følgere. Fiedler identificerer to mulige ledelsesstile:

· opgaveorientering ("instrumentel ledelse");

· fokus på interpersonelle relationer ("følelsesmæssigt lederskab").

Ifølge Fiedler er ledelsesstil relateret til situationsvariable, således at den mest gunstige situation for en leder inkluderer et godt forhold til følgere, en omhyggeligt designet opgave og en stærk lederposition.

Fiedler konkluderer, at en opgaveorienteret leder er mere effektiv, når situationen enten er meget gunstig eller meget ugunstig for ham. Og en interpersonelt orienteret leder er mere effektiv i situationer, der enten er moderat gunstige eller moderat ugunstige.

5) Teorien om humanistisk retning

Dette koncept siger, at mennesket af natur er en kompleks, motiveret organisme, og at en organisation i princippet altid er kontrollerbar. Derfor skal lederen transformere organisationen på en sådan måde, at den enkelte gives frihed til at nå sine egne mål og behov, og samtidig på en sådan måde at bidrage til opnåelse af mål og behov for organisation. Idéen er udviklet af amerikanske psykologer R. Blake, J. McGregor og andre.

6) Motiverende teori

Repræsentanter for denne version er S. Mitchell, S. Evans og andre. Det hedder, at en leders effektivitet afhænger af hans indflydelse på motivationen af ​​følgere, på deres evne til at udføre en opgave produktivt og af den tilfredshed, der opleves i processen med arbejde.

Ideen forudsætter en bestemt struktur i ledelsesprocessen og bestemmer typerne af ledelsesadfærd:

· støttende ledelse;

Direktiv ledelse

· succesorienteret ledelse mv.

Når man studerer fænomenet ledelse, anses det for nødvendigt at tage hensyn til:

· holdninger og adfærd hos følgere;

· tilfredshed eller utilfredshed med arbejdet;

godkendelse eller afvisning af lederen;

· motivation af adfærd;

· situationelle faktorer: individuelle træk ved følgere og miljøfaktorer (opgaver, magtsystem i gruppen).

7) Attributionsteori

Ser lederen som en slags "marionet": lederen modtager direkte instruktioner og magt fra sine følgere. Sidstnævnte satte lederen i gang, "som en dukkefører - en dukke."

Der er mange andre tilgange og perspektiver, der er udviklet på det generelle rammeniveau, uden omhyggelig operationel analyse. Forskningen på dette område fortsætter intensivt.

"Jeg" - begrebet leder

Nogle mennesker har et usædvanligt stærkt behov for magt eller andre personlige værdier, såsom respekt, som et middel til at kompensere for beskadiget eller utilstrækkeligt selvværd.

Personlige værdier eller behov af denne art kan betragtes som egomotiver, da de er en del af personlighedens egosystem. Ego er en af ​​komponenterne i personlighedsstrukturen i S. Freuds teori.

Socialpsykologer har fundet ud af, at alle ledere kan opdeles i tre grupper afhængigt af deres selvværd:

1) En leder med lavt selvværd viser sig at være mere afhængig af andre mennesker. Jo lavere en leders selvværd, jo dårligere reagerer han på situationen, jo højere er hans reaktionsevne. Han er mere følsom over for feedback og ændrer sit selvværd afhængigt af andres godkendelse eller misbilligelse.

En leder med lavt selvværd oplever konstant utilfredshed med sig selv, og det kan være den kraft, der presser ham til at påtage sig flere og flere nye barrierer. Det er, som om han hele tiden beviser over for sig selv, at han er noget værd, men de barrierer, han har taget, behager ham ikke længere. Og han stræber efter nye for at bekræfte sin egen betydning. Lavt selvværd skubber lederen til at foretage "store" erobringer og træffe ekstravagante beslutninger uventede af dem omkring ham. Ofte viser politik for sådanne ledere sig at være et område, hvor de formår at hævde sig selv og kompensere for lavt selvværd. En sådan leders ønske om magt er ofte en af ​​de mulige kompensationer for hans lave selvværd.

Lavt selvværd kan være sammensat af fem subjektive negative følelser om sig selv i forskellige kombinationer:

· følelse af egen ubetydelighed;

· følelse af moralsk mindreværd;

· følelse af svaghed;

· følelse af middelmådighed;

· følelse af intellektuel utilstrækkelighed.

2) En leder med højt selvværd er mindre afhængig af ydre omstændigheder. Han har mere stabile interne standarder, som han baserer sit selvværd på.

En leder med højt selvværd overvurderer sine egne kvaliteter og bemærker ofte ikke ydre og indre reaktioner på sin adfærd. Han svælger i sin egen succes og behandler kritik som angreb på ham fra hans misundelige folk. Han har tydeligvis brudt feedbacken mellem sig selv og sine aktiviteter og adfærd.

3) En leder med tilstrækkeligt selvværd er den bedste mulighed for en sådan social rolle. Hans aktiviteter og adfærd er ikke motiveret af ønsket om selvbekræftelse. Feedbacken mellem konsekvenserne af hans aktiviteter og adfærd og ham selv fungerer pålideligt. En sådan leder har en tendens til at være respektfuld og meget værdsætte andre ledere. Han er ikke bange for, at han bliver ydmyget eller omgået. Han kender fuldt ud sit eget værd, betragter sig selv som ikke værre end andre, som han skal interagere med. I fælles aktiviteter vælger han en strategi, der giver ham gensidig fordel og giver ham mulighed for at nå sine mål med optimale midler.

En leder i enhver situation, med sjældne undtagelser, opfører sig i overensstemmelse med sin egen selvopfattelse. En leders adfærd afhænger af, hvem og hvordan han opfatter sig selv som værende, og hvordan han sammenligner sig selv med dem, han interagerer med.

Værdien og subjektive betydning af personlige egenskaber og deres afspejling i selvbilledet og selvværdet kan maskeres af forsvarsmekanismers virkning.

Selvbilledet akkumulerer mere eller mindre tydeligt lederens opfattelser, tanker og følelser overfor sig selv. Hans selvbillede er ifølge de amerikanske forskere D. Offer og C. Strozaer opdelt i seks forskellige dele, der interagerer tæt:

1) Det fysiske selv repræsenterer lederens tanker om hans helbredstilstand og fysisk styrke eller svaghed. Lederen skal være sund nok og fysisk stærk nok til, at intet forstyrrer hans aktiviteter og passende adfærd.

2) Det seksuelle selv, som er den mest intime del af lederens personlighed, manifesterer sig ret relevant, uanset om det er frit og sundt eller indskrænket og sygt. Manglen på statistiske data om, hvordan seksuel adfærd er relateret til lederevner, reducerer ikke relevansen af ​​hypotesen om en sådan sammenhæng.

3) Det sociale selv afspejler individets yderst relevante evne til at samarbejde med andre. Er der behov for at bevise, hvor vigtigt dette er for en leder? Det er ekstremt vigtigt for ham at være i stand til at forhandle og stimulere sine medarbejdere og kolleger til at vise deres bedste kvaliteter.

4) Familieselvet er et meget vigtigt element i lederens personlighed. Det er velkendt, hvilken enorm indflydelse relationerne i forældrefamilien har på enhver voksens adfærd, og lederen er ingen undtagelse. Nogle mennesker overvinder tidlige traumer og konflikter, andre gør det ikke, og når de bliver ledere, overfører frustrationer fra deres barndom til deres omgivelser.

5) Det psykologiske selv giver lederens ideer om sit billede af verden, sin indre verden, fantasier og drømme, ønsker, illusioner, frygt osv. Om lederen lider af bevidsthed om sin egen frygt eller behandler denne roligt og endda med humor kommer til udtryk i hans adfærd, især i perioder med svækkelse af selvkontrol.

6) Overvindelse af konflikter I - lederens ideer om hans evne til kreativt at overvinde konflikter. Som almindelige mennesker har ledere ikke medfødt immunitet mod eksterne og interne konflikter, herunder neurotiske. En leder står over for udfordringen med at finde nye løsninger på gamle problemer. Han skal have tilstrækkelig viden og intelligens til at opfatte problemet. Det er vigtigt for ham at være sikker nok i sig selv, når han træffer beslutninger for at kunne formidle denne tillid til andre. Et andet væsentligt aspekt af det konfliktovervindende selv er lederens bevidsthed om hans evne til at overvinde de belastninger, der er forbundet med netop denne sociale rolle. Det er kendt, at stress fører til alvorlige nok symptomer, som alvorligt kan begrænse en leders intellektuelle og adfærdsmæssige evner.

De anførte komponenter i Selvkonceptet udtømmer ikke hele dets essens. Som ethvert andet individ kan kompleksiteten af ​​en leders selvopfattelse variere - fra den laveste til den højeste. Kompleksiteten af ​​selvopfattelsen er forbundet med opfattelsen af ​​lighed med andre mennesker, og jo mere kompleks selvopfattelsen er, jo mere sandsynligt er det, at lederen vil opfatte information fra andre. Ledere med høj selvopfattelseskompleksitet lettere end ledere med lav selvopfattelseskompleksitet assimilerer både positiv og negativ information og reagerer dermed på situationer baseret på feedback.

Psykologiske behov og motiver hos en leder

Enhver leders adfærd er næsten altid målrettet og motiveret. Der er mange forskellige personlige behov, som på den ene eller anden måde er relateret til en leders aktiviteter. Ikke desto mindre har socialpsykologer fra forskellige skoler identificeret følgende grundlæggende behov, der motiverer lederadfærd:

1) Behovet for strøm.

I øjeblikket er der mange forskellige begreber om behovet for magt. I vestlig socialpsykologi dukkede begrebet G. Lasswell og A. George op tidligere end andre, som betragtede behovet for magt som et middel til at kompensere for beskadiget eller utilstrækkeligt selvværd. Behovet for magt, der opstod som en kompenserende mekanisme, viser sig i en leder på forskellige måder, alt efter forholdene. Dette behov kan forstærkes af andre behov eller tværtimod komme i konflikt med dem.

For at kompensere forsøger lederen at finde et aktivitetsområde, hvor han kan demonstrere sin kompetence og værdighed. Lederen får et socialt rum, hvor han kan fungere ret produktivt og selvstændigt, nogle gange endda aggressivt og arrogant, for at opnå personlig balance, da dette rum er fri for andres indblanding. Processen med at skabe en kompetencesfære er karakteriseret ved en tendens til et skift fra en pol af subjektive følelser til en anden, nemlig fra manglende selvtillid til højt selvværd og selvtillid i ens handlinger. Betydningen af ​​en sådan motivation for mennesker, der lider af lavt selvværd, kræver næppe dyb argumentation.

Efterfølgende gik A. George lidt længere og foreslog en mere udvidet version af fortolkningen af ​​behovet for magt: Han begyndte at betragte magt som en selvforsynende højeste værdi, hvilket gjorde det muligt bedre at forstå lederens motivation. I denne tilgang fungerer magt ikke så meget som et kompensationsfænomen, men som et værktøj, der gør det muligt at opnå tilfredsstillelse af mange andre personlige behov, såsom behovet for præstation, respekt, godkendelse, sikkerhed, personlig frihed, forstået som fravær af en andens herredømme over lederen.

Et andet synspunkt om behovet for magt blev foreslået af D. Winter. Han betragter det fra socialitetens position; en indikator for behovet for magt inden for rammerne af hans koncept er besættelsen af ​​en position, der giver formel social magt. Her tilfredsstilles behovet for prestige, i en prestigefyldt materiel verden og et prestigefyldt socialt miljø, selvom konfrontation med andre, der har en høj social status, ofte opstår.

Tæt forbundet med behovet for magt er sådanne ledertræk som ønsket om at dominere i interpersonelle relationer, ønsket om at manipulere mennesker (machiavellianisme), overtalelsesevne – og hver implementerer sit eget sæt adfærdsmønstre.

2) Behovet for kontrol over begivenheder og personer. Dette behov viser sig i lederens aktiviteter og adfærd som et grundlæggende menneskeligt behov for at kontrollere ydre kræfter og begivenheder, der påvirker menneskers liv. Kontrolsfære er bredden af ​​livsrum og aktivitet, som en leder søger for at udøve sin indflydelse.

3) Behovet for præstation.

Dette er en af ​​hovedegenskaberne ved individets psykologiske struktur, ansvarlig for valget af mål, værdier, metoder og eksistensmidler. Det mest karakteristiske for ham er ønsket om at forbedre resultater, vedholdenhed i at nå sine mål og evnen til at nå sit mål. Der er etableret en tæt forbindelse mellem niveauet af præstationsmotivation og reel succes i en persons liv. Det er blevet bevist, at mennesker med høje niveauer af præstationsbehov søger præstationssituationer samt information til at bedømme deres succes. De er sikre på det vellykkede udfald af sagen, er klar til at tage ansvar, er beslutsomme i usikre situationer, nyder at løse interessante problemer, farer ikke vild i situationer med konkurrence, konkurrence eller kamp, ​​viser stor vedholdenhed, når de møder forhindringer og er resultatorienteret.

Dette behov viser sig i en bekymring for perfektion, beherskelse og succes. Det er normalt tydeligt synligt i iværksætteraktivitet og adfærd. Den risikofaktor, der er forbundet med dette aktivitetsområde, giver dette behov en særlig charme. Behovet for præstation er ifølge de amerikanske sociopsykologer D. McClelland og J. Atkinson relateret til kompetence, professionalisme, organisering af det fysiske og sociale miljø, manipulation, overvindelse af forhindringer, etablering af høje arbejdsstandarder, konkurrence og sejr over nogen. For en leder med en stærk pragmatisk orientering kan et højt præstationsbehov kombineres med uærlighed og brud på loven – en anden side af machiavellianismen: Målet retfærdiggør midlet.

Behovet for præstation er tæt forbundet med lederens niveau af ambitioner. D. Winter og L. Carlson fandt ud af, at dette behov i høj grad er opdraget af forældre, som er en høj standard for den fremtidige leder.

4) Behovet for tilknytning, dvs. ved at tilhøre en gruppe, ved at modtage godkendelse. Det viser sig i lederens bekymring for nære relationer til andre og indebærer venlige, socialt ønskværdige relationer, der som regel realiseres under forhold med "sikkerhed", dvs. med din egen slags. En leder med et dominerende behov for tilknytning foretrækker gruppeforhold frem for dyadiske (relationer mellem to personer). Sådanne ledere er normalt overfølsomme over for risiko eller konkurrence.

Et vigtigt aspekt af behovet for tilknytning er at søge godkendelse fra andre.

Magt er et af samfundets grundlæggende principper på alle dets strukturelle niveauer. Den eksisterer overalt, hvor der er stabile sammenslutninger af mennesker: i familien, organisationer og institutioner, i hele staten og internationale koalitioner.

Der er mange definitioner af magt, hvilket indikerer dette fænomens mangefacetterede natur. De følgende vigtigste retninger i fortolkningen af ​​magt kan identificeres.

Teleologisk (fra målets synspunkt): magt betragtes som en stabil evne til at nå opstillede mål og opnå tilsigtede resultater.

Konfronterende: magt som et sammenstød, konfrontation af kræfter, dominans af en bestemt vilje på trods af andres modstand.

Behaviorist: magt tolkes som en særlig type adfærd, når nogle mennesker befaler og andre adlyder. Denne tilgang individualiserer forståelsen af ​​magt, reducerer den til interaktionen mellem virkelige individer, idet man er opmærksom på magtens subjektive motivation.

Psykologisk: ønsket om magt og især dens besiddelse udfører funktionen af ​​subjektiv kompensation for fysisk eller åndelig underlegenhed. Magt opstår som samspillet mellem nogles vilje og paratheden til at underordne sig andre.

Psykoanalytisk: ønsket om magt som en manifestation, sublimering af undertrykt libido, som er en tiltrækning af overvejende seksuel karakter eller psykisk energi generelt underlagt transformation. Libido er en bestemt type energi, oftest biokemisk, som ligger til grund for menneskelige behov og handlinger.

Systemisk: magt fortolkes ikke som en afledt af individuelle relationer, men af ​​det sociale system.

Kommunikation: magt betragtes som et middel til social kommunikation (kommunikation), der gør det muligt at regulere konflikter og sikre integrationen af ​​samfundet. Power er en bestemt type kommunikation, dvs. interaktioner forbundet med overførsel af information.

Strukturel - funktionalistisk: magt fortolkes som en egenskab ved social organisation, som en måde til selvorganisering af det menneskelige samfund, baseret på hensigtsmæssigheden af ​​at adskille funktionerne ledelse og udførelse. Magt er en egenskab ved sociale statusser og roller, der gør det muligt at differentiere ledelsesmæssige og udøvende funktioner.

Relationist: magt forstås som et forhold mellem to partnere - individuelle eller kollektive, mellem to agenter, hvoraf den ene har en afgørende indflydelse på den anden.

Enhver magt har visse egenskaber, de mest karakteristiske er følgende.

1) Social karakter. Magt er ikke en personlig, personlig ejendom eller egenskab for nogen person; den eksisterer kun i relationer mellem mennesker. Magt fungerer som en social relation.

2) Asymmetri. Magt repræsenterer forholdet og interaktionen mellem forskellige mennesker og er derfor ujævn, asymmetrisk med hensyn til indflydelse: den rettes fra magthaveren til den underordnede.

3) Målbestemmelse. Magt bygges ud fra bestemte mål.

4) Påvirkning af magtressourcer. Magt, med dens ressourcer (belønninger og sanktioner), påvirker underordnedes adfærd.

5) Udøvernes tro på magtbærerens evne til at påvirke dem. En sådan tro er en af ​​kilderne til bæredygtig underkastelse.

6) Mulighed for modstand og endda insubordination. Magt er aldrig absolut, da en person har valgfrihed.

7) Magtens kausale karakter. En persons magt er årsagen til en andens adfærd, hvilket er en konsekvens af den førstes magtpåvirkning.

8) Begrænsninger af magtbestemmelse af adfærd. Myndighederne kan ikke kontrollere alle årsagerne til underordnedes adfærd. Det gælder ikke for deres personlige liv og til dels deres frihed.

Magt som et forhold mellem mennesker har en bestemt struktur med mange komponenter. Her er de vigtigste:

· Subjekt - en person, der legemliggør magtens aktive princip. Udrustet med rettigheder, beføjelser, ressourcer, privilegier.

· Et objekt er en udfører af instruktionerne fra en leder udstyret med magt, en underordnet, han har en forpligtelse eller behov for at adlyde lederens ordrer. Magt uden underordning er umulig: der er ingen underordning, der er ingen magt.

· Midler (ressourcer) - de midler, hvis brug sikrer subjektets indflydelse på magtobjektet. Magt er både evnen og muligheden for at transformere sine ressourcer til bæredygtig indflydelse inden for rammerne af relationssystemet mellem subjektet og magtobjektet. Magtens ressourcer er forskellige, ligesom midlerne til at tilfredsstille menneskers forskellige behov og interesser er varierede.

· Fordelingssfære (radius) - det område, hvor denne magt opererer, såvel som antallet af mennesker - magtobjekter.

Størrelsen (styrken) af magt er en funktion af tre variable: antallet af årsager, deres retning (positiv, neutral, negativ) og styrken af ​​hver årsag.

Tidsmæssig varighed er det tidspunkt, hvor en given magt virker.

Omkostninger forbundet med at sikre magtens funktion er materielle og andre ressourcer, der er nødvendige for magtadministration.

Metoder og procedurer for magt - ordrer, instruktioner, instruktioner, instruktion, konsultation, forstærkning, delegation af myndighed.

At modvirke påvirkninger og adfærdsmæssige alternativer er en vis realitet som muligheden for ikke-opfyldelse af ordrer fra magtobjekter.

Autoritet (fra latin auctoritas - magt, indflydelse) i bred forstand - den almindeligt anerkendte indflydelse fra en person eller organisation på forskellige områder af det offentlige liv, baseret på viden, moralske dyder, erfaring; i snæver forstand - en af ​​magtudøvelsesformerne.

Dette er en ekstremt ustabil, kortvarig og foranderlig form for indflydelse. En sådan indflydelse er mulig, forudsat at du ikke truer en anden persons liv eller sociale status, men giver ham en gavnlig service.

Autoritet er anerkendelsen af ​​en persons ret til at træffe beslutninger i fælles aktiviteter. I denne betydning falder begrebet "autoritet" måske ikke sammen med begrebet "magt". I dette tilfælde kan autoritet nydes af en person, der ikke er udstyret med de passende beføjelser, men som har en høj grad af reference for andre. Et sådant individs autoritet er bestemt af hans ideelle repræsentation i andres øjne og betydningen af ​​hans aktiviteter.

Autoritet er en højt værdsat egenskab, som underordnede giver en leder, og som bestemmer deres lydighed uden overtalelse eller trussel om straf. Det bygger på enighed og betyder respekt for den ledende person og tillid til hende.

videnskabelig (kvalitet af stipendium);

· virksomhed (kompetence, erfaring);

· moralsk (moralske kvaliteter);

· religiøs (hellighed);

· status (officiel).

Typer og mekanismer for ledermagt

En leders magt er konventionelt opdelt i to typer:

1) Positionel magt er baseret på forretningsautoritet, kontrol over forskellige ressourcer, der bruges til belønninger og sanktioner, information og arbejdsforhold.

2) Personlig magt er baseret på lederens kompetence, venskab, loyalitet og karisma.

I moderne sociopsykologisk litteratur betragtes følgende typer ledermagt med mekanismerne for deres indflydelse:

1) Belønning. Det kan optræde i forskellige former i hver af to typer: materiel og moralsk. Belønning er grundlaget for lederens magt, da den er forbundet med individets hovedmål - at skaffe midler til at tilfredsstille hans vigtigste behov og tjener som hovedmotivet for underordnelse af tilhængere. Personlig interesse tilskynder tilhængere til frivilligt at udføre ordrer, hvilket gør kontrol og anvendelse af sanktioner unødvendig. Interesse bidrager til udvikling hos mennesker af andre former for positiv motivation for lydighed – lydighed baseret på overbevisning, autoritet og identifikation. Power through belønning er mest effektiv, især når belønningen opfattes som fortjent og retfærdig. Ledelsens succes afhænger således af lederens evne til at fordele belønninger blandt underordnede afhængigt af resultaterne af deres aktiviteter: Lederen skal påvirke de underordnedes forståelse og opfattelse af opgaven, samt bestemme vejen til at nå målet.

2) Sanktioner. Straf fungerer normalt som en potentiel trussel eller mulighed for dens anvendelse. Styrken af ​​magt baseret på frygt for sanktioner er direkte proportional med strengheden af ​​straffen og omvendt proportional med sandsynligheden for at undgå den i tilfælde af ulydighed. En sådan magt har en tendens til at svækkes på grund af folks naturlige ønske om at slippe af med denne ubehagelige følelsesmæssige tilstand. Arbejde motiveret af mulig straf giver kun minimal arbejdseffektivitet og tilstrækkelige resultater til kun at undgå sanktioner.

Straf er effektiv, når den opfattes som retfærdig og er baseret på alment accepterede normer og værdiers autoritet. I ledelsespraksis er det effektivt at bruge straf i kombination med belønning, der viser de modsatte konsekvenser af ønsket og uønsket adfærd.

3) Lederens forretningsmæssige autoritet. Magt baseret på forretningsautoritet er ekspertmagt. Det betyder, at lederen, efter hans tilhængeres mening, har den kompetence, viden, erfaring og færdigheder, der er nødvendige for at løse visse problemer i mangel af sådanne evner hos andre gruppemedlemmer. Ekspertmagt forudsætter overlegenhed ikke kun i viden og information, men også i færdigheder og evnen til at bruge dem. Ifølge socialpsykologer er brugen af ​​ekspertmagt en af ​​de førende faktorer for effektivt lederskab.

4) Information. Ekspertmagt identificeres ofte med informationsmagt, baseret på kontrol over viden, information og midlerne til dens formidling. Disse to typer magt hænger naturligvis sammen, især på det personlige plan, da indehaveren af ​​ekspertmagt er mere vidende om at løse visse problemer. Informationsmagt kan dog ikke kun være personlig, men også positionel karakter, dvs. kan være forbundet både med individuel besiddelse af vis viden og med kontrol over midlerne til at opnå og overføre den, over informationsstrømmen som helhed på grund af den stilling, lederen besætter. I tilfælde af informationskraft er grundlaget for underordning ikke kun forretningsautoritet, men også følgernes tro og værdiorientering baseret på den information, de modtager, samt deres egne beslutninger, bestemt af mængden og arten af ​​den viden, de modtager. har. Informationsmagt tjener til at formidle objektiv information, men er samtidig i stand til at manipulere, dvs. at kontrollere menneskers bevidsthed og adfærd i modstrid med deres interesser (og ofte deres vilje) gennem brug af specielle metoder til bedrag.

5) Legitimisering. Magt gennem legitimering er baseret på officiel autoritet, anerkendelse af en given organisations normer og værdier, såvel som lederens ret til orden og underordnedes pligt til at adlyde. Magtens legitimitet som sådan overføres til dens repræsentanter. Magt gennem legitimering er ikke altid rigidt sikret institutionelt.

6) Domfældelse. Magt gennem overtalelse falder delvist sammen med magt gennem legitimering og informationskraft. Men generelt har denne type magt bredere grundlag.

Underkastelse ved overbevisning er forbundet med den motiverende påvirkning af ret dybe bevidsthedslag: mentalitet, værdiorienteringer og holdninger osv. Overbevisningen om behovet for at adlyde lederen følger ikke nødvendigvis af dennes legitimitet, men kan være resultatet af overbevisende indflydelse, bevidsthed om social fordel eller andre motiver.Magt gennem overtalelse bruges oftere i ekstreme situationer, hvor tilhængere er kræves for at gøre en større indsats, ofte ud over normale normer.

7) Identifikation. Magt gennem følgeres identifikation med lederen vokser ofte ud af magt baseret på interesser, overbevisning og autoritet. Identifikation er primært en følelsesmæssig forbindelse mellem subjektet og magtobjektet. Det viser sig i dannelsen af ​​en følelse af enhed i dem, i tilhængernes ønske om at behage lederen, tage et eksempel fra ham og efterligne ham. I dette tilfælde opnås maksimal effekt. Lederen opfattes af tilhængere som deres repræsentant og beskytter, og hans ordrer opfattes som et fælles anliggende, der er vigtigt for alle. Subjektiv identifikation af følgere med lederen kan forklares af flere årsager:

· den reelle dobbelthed i menneskers position i forhold til magten, når de samtidig fungerer som dets subjekt og dets objekt. I dette tilfælde falder begge magtagenter sammen, om end ikke fuldstændigt;

· fælles interesser og værdier for lederen og hans tilhænger og fremkomsten i sidstnævnte af en følelse af enhed med førstnævnte;

· lederens karisma, hans usædvanligt høje, efter tilhængernes mening, personlige egenskaber;

· den uddannelsesmæssige indflydelse og indflydelse af kultur, der er karakteristisk for en given gruppe og fokuseret på dannelsen af ​​dens medlemmers loyalitet over for gruppen, virksomhedens identitet og en følelse af det kollektive "vi".

8) Vanen med at underkaste sig. Mange andre typer magt er afhængige af magt gennem vane. Vanen med underordning har sine dybeste rødder i traditionelle samfund, hvor lederen blev sammenlignet med familiens overhoved, og de underordnede adlød ham som sine børn.Mest af alt kommer magt gennem vane til udtryk i stabile grupper med en lang historie med en lang historie med ledelse af samme person. Vane er en pålidelig faktor i magtens stabilitet, så længe denne magt ikke kommer i konflikt med nye krav.

9) Organisationsøkologi. Miljømæssig magt er magt gennem at ændre arbejdsmiljøet. Grundlaget for denne magt er folkets interesser. Dens essens ligger i lederens bevidste dannelse af betingelserne for fælles aktivitet på en sådan måde, at den udelukker følgernes uønskede adfærd og påvirker dem som helhed. Miljømagt viser sig i form af kontrol over arbejdssituationen og herigennem indflydelse på følgernes bevidsthed og adfærd. Denne magt er kendetegnet ved en indirekte, medieret af betingelserne for fælles aktivitet, karakter af indflydelse. Magt gennem ændringer i arbejdsmiljøet adskiller sig fra magt gennem belønninger eller sanktioner ved, at det er af såkaldt forebyggende karakter, som ikke forventes af følgere.

Magtmekanismen er samspillet mellem magtagenter inden for rammerne af: en særlig institutionel proces, der stabiliserer og regulerer magtens funktion.

Kraftmekanismen inkluderer:

· organisatoriske magtstrukturer;

· lovgivningsmæssige rammer (koder, chartre, instruktioner, normer, forskrifter, regler).

Lederadfærd i grupper

Psykologiske ledertyper

En leders adfærd i grupper er som regel bestemt af hans psykologiske type.

Socialpsykologer (R. Ziller et al.) har udviklet følgende psykologiske typologi af lederes personlighed baseret på en undersøgelse af selvværd og kompleksiteten af ​​selvopfattelsen:

1) Apolitiske ledere er dem med højt selvværd og høj kompleksitet af selvopfattelser, som assimilerer ny information om dem uden at true deres selvopfattelse.

2) Ledere er pragmatikere. Det er ledere med lavt selvværd og høj selvkompleksitet - begreber, der er i stand til at lytte til andre menneskers meninger og ændre deres adfærd baseret på feedback.

3) Ledere-ideologer. Ledere med højt selvværd og lav selvkompleksitet er begreber, der er svagt lydhøre eller ikke reagerer på andres meninger. Deres kognitive processer og adfærd er meget stiv, og deres selvværd er ekstremt stabilt ("stædig").

4) Indeterministiske ledere er figurer med lavt selvværd og lav kompleksitet af selvet - begreber, der reagerer intensivt på en snæver række af sociale stimuli.

D. Keirsichs tilgang til at forstå psykologiske typer er almindeligt kendt og aktivt brugt i psykologisk praksis. Baseret på sin viden om temperamentets karakteristika identificerer han følgende fire typer ledere:

1) Intuitiv-emotionel type

Dens hovedtræk er dens fokus på interpersonelle relationer og stimulering af den individuelle og professionelle vækst for hver person, som han samarbejder med. Dette er den mest demokratiske af ledere. Han er opmærksom på medarbejdernes personlige problemer og interesser og er primært optaget af at løse disse problemer, realisere potentialet for hvert teammedlem og tænker først derefter på systemets dokumentation og arkitektur. I den organisation, han leder, er der en atmosfære af frihed, selvstændighed og initiativ, som han konstant dyrker og støtter. Han er fleksibel i kommunikation, transformation og formår at skabe en atmosfære af gensidig forståelse. Han er optimist af natur, utrættelig i sit ønske om at udvikle og forbedre sine medarbejderes evner, ved, hvordan man noterer de bedste aspekter af deres faglige og personlige egenskaber og vurderer dem efter deres fortjenester. Samtidig er han meget følsom over for misforståelser, reagerer smertefuldt på manglende feedback og er modløs og ked af dette. Han er ude af stand til at forstå, hvorfor hans "for frie" eller udisciplinerede medarbejdere ikke udfører deres pligter ordentligt. Han tager negativ feedback om hele systemets arbejde personligt, hvilket fører ham til skuffelse og en følelse af opløsning. Hans styrke ligger i hans evne til at overtale og samarbejde. Hans svaghed ligger i hans overdrevne personlige tilgang til problemer og nogle gange i hans modvilje mod at møde mennesker halvvejs.

2) Intuitiv-logisk type

Denne leder er kendetegnet ved ønsket om at udvikle koncepter til udvikling af den organisation, han leder: at skitsere projektets hovedbestemmelser, udarbejde det ideologiske skelet af det kommende handlingsprogram, vise opfindsomhed inden for intellektuel kreativitet og forudsige effektiv brug af ressourcer. Alt dette giver ham stor glæde. Vanskeligheder skræmmer ham ikke; han er altid parat til at forsvare troskaben af ​​principperne i sit system mod modstandere af enhver rang. Han har evnen til at planlægge fremtiden for sin organisation (men uden at gå i unødvendige detaljer) og bevæger sig så hurtigt fremad, at hans følgere bogstaveligt talt ikke kan følge med ham. Evnen til lidenskabsløst at ændre tingenes eksisterende orden, opgive rutine og stole på ens egne intellektuelle evner er en garanti for hans succes.

Samtidig er han ude af stand til og grundlæggende uvillig til at kommunikere og samarbejde med intellektuelt uudtrykkelige mennesker. Han er ikke opmærksom nok på andres følelser og er alt for fordybet i arbejdet. Ude af stand til at slappe af. Han mister hurtigt interessen for et projekt, der allerede er blevet til i konceptuel henseende og vil mindst af alt bruge sin tid på at omsætte det i praksis. Hans styrke ligger i hans evne til at ræsonnere logisk og strategisk. Hans svaghed er at forestille sig, at tingene er mere komplicerede, end de i virkeligheden er, samt at han er intolerant over for inkompetence. Han er ikke bange for at være "alene mod mængden".

3) Sensorisk beslutningstype

En usædvanlig hård og pålidelig partner. Hans ord er lov, og alle handlinger vil blive udført nøjagtigt til tiden, som planlagt efter forudgående aftale. Han er i stand til at tage højde for adskillige væsentlige detaljer og detaljer om en operation eller teknologi og tager ekstremt alvorligt bevarelsen af ​​materielle ressourcer såvel som de traditioner og skikke, der er etableret i hans system. Den dokumenterede orden på virksomheden, som er etableret gennem mange år, er af selvstændig værdi for ham, især i sammenligning med de tvivlsomme og altid risikable udsigter til ændringer og reformer. Han er garant for virksomhedens stabilitet. Det passer perfekt ind i de retshåndhævende myndigheders aktiviteter, uddannelses- og medicinske systemer, produktion og servicesektoren.

Denne type ledere kan blive en anstødssten for en organisation i udvikling, når hver innovation introduceret vil møde hård modstand. Hans fordel er en stærk ansvarsfølelse. Hans svaghed er hans stivhed og snævre syn på at følge regler og regler.

4) Sanse-perceptive type

Det mest slående træk ved denne type leder er evnen til at leve, styret af princippet om "her og nu." En sådan leder er uundværlig i en situation, hvor det er nødvendigt øjeblikkeligt at reagere på ændringer efter hinanden; i en tid med risiko og fare, hvor en virksomheds succes hænger i en tråd, og alt afhænger af handlingernes upåklagelige præcision; i en atmosfære af stadig mere komplekse interpersonelle relationer, der gør det svært at arbejde effektivt. Uden sentimental romantik styres praktiske, fornuftige ledere af denne type af kriteriet om hensigtsmæssighed og stoler kun på deres egne impulser. Områder, hvor de perfekt realiserer deres evner, er retshåndhævende myndigheder, professionel sport, eftersøgnings- og redningstjenester.

Samtidig er rutinemæssige hverdagsaktiviteter ikke noget for dem, punktlig overholdelse af en detaljeret plan er ikke deres rolle. De kan være uopmærksomme på lovens bogstav, uanset hvad denne lov vedrører – naturen eller samfundet. Da de er fåmælte, fokuserede på klare handlinger, dykker de ikke ned i det komplekse og ofte modstridende område af deres følgeres åndelige liv - de har simpelthen ikke tid til dette. Deres styrke ligger i deres evne til let at udføre en række forskellige opgaver; deres svaghed er, at de ikke er interesserede i hverdagens arbejde, at de ikke ved, hvordan de skal tænke bredt.

Lederadfærd i grupper er karakteriseret ved visse stilarter, hvoraf nogle betragtes som klassiske. K. Lewin (1938) identificerede således tre ledelsesstile:

Autoritær – karakteriseret ved rigiditet, krævende, kommandoenhed, udbredelse af magtfunktioner, streng kontrol og disciplin, fokus på resultater, ignorering af sociopsykologiske faktorer;

Liberal - karakteriseret ved lave krav, samvittighed, mangel på disciplin og krævende, passivitet hos lederen og tab af kontrol over underordnede, hvilket giver dem fuldstændig handlefrihed;

Demokratisk - er afhængig af kollegialitet, tillid, informere underordnede, initiativ, kreativitet, selvdisciplin, bevidsthed, ansvar, opmuntring, gennemsigtighed, orientering ikke kun til resultater, men også til måder at opnå dem på.

Det kan ses, at en demokratisk leder går ud fra ideen om, at mennesker motiveres af behov på højere niveau - for social interaktion, for succes, for selvudfoldelse. Han forsøger at skabe en situation, hvor folk kunne selvaktualisere sig selv, og arbejde som sådan ville være en motivator for dem, dvs. give indre motivation til aktivitet.

Forskellene mellem de tre stilarter manifesteres i alle hovedkomponenterne i organiseringen af ​​ledelsesaktiviteter.

K. Levin viste, at autoritær ledelse som regel fører til at fuldføre mere arbejde end demokratisk ledelse. Samtidig falder motivationen dog, kvaliteten og især originaliteten af ​​præstationen falder; spændinger og aggressive former for adfærd opstår (både mellem lederen og udøverne og mellem udøverne selv). Under liberal ledelse er både omfanget og kvaliteten af ​​arbejdet væsentligt reduceret i forhold til demokratisk ledelse. Udøverne selv begynder som regel at udtrykke utilfredshed med denne stil.

K. Lewins undersøgelse dannede således grundlaget for søgen efter en ledelsesstil, der kan føre til høj produktivitet og tilfredshed hos udøvende kunstnere.

Konklusion

Lederskabsspørgsmål indtager en vigtig plads i moderne psykologi. Et stort antal undersøgelser og publikationer er viet til dette emne.

Hele en persons liv foregår i en social kontekst, han lever og handler som en del af forskellige grupper, og derfor oplever han gennem hele sit liv indflydelse fra alle former for formelle og uformelle ledere. De kan være mennesker med forskellige personlige kvaliteter og social status

Samtidig ved alle, at en person, der ønsker at blive leder, kan erhverve alle de nødvendige kvaliteter for at opnå succes. En person med lederegenskaber opnår autoritet i samfundet og på det professionelle område.

De vigtigste problemer, som en leder kan støde på i arbejdsprocessen, er godkendelse og udvikling af en bestemt type organisationskultur, dannelse og ledelse af arbejdsgrupper, kommunikationsproblemer på grund af den store forskel i niveauerne af intellektuel og kreativ udvikling , konflikthåndtering, udvikling af partnerskaber, rettidig reaktion på ændringer i det ydre miljø.

Effektiv ledelse er forbundet med evnen til tilstrækkeligt at imødekomme den nærmeste fremtids krav (med fokus på nye præstationer) og med en rimelig anvendelse af organisationens ressourcer i tilfælde af løsning af presserende problemer.

Ledelsen sikrer, at organisationen fungerer effektivt uden at tage hensyn til ledelsesforhold. Men i tilfælde af en ustabil situation, som kræver, at virksomheden konstant er klar til at ændre sig i overensstemmelse med nye krav, afhænger effektiviteten af ​​organisatoriske aktiviteter direkte af lederpotentialet.

Lederskabspsykologi er en af ​​de mest relevante discipliner inden for psykologi, som behandles af moderne forskere.

Shalaginova, L. V. Ledelsespsykologi / L. V. Shalaginova. - Sankt Petersborg. : Tale, 2007. – S.5

Morozov, A.V. Forretningspsykologi: lærebog / A.V. Morozov.- St. Petersburg Union, 2007.- S. 548

Mokshantsev, R. Socialpsykologi: lærebog. godtgørelse / R. Mokshantsev, A. Mokshantseva. - M.: Sibirisk overenskomst, Infra-M, 2007. – S. 162

4 Shalaginova, L. V. Lederskabspsykologi / L. V. Shalaginova. - Sankt Petersborg. : Tale, 2007. – S. 12

Mokshantsev R. Socialpsykologi: lærebog. godtgørelse / R. Mokshantsev, A. Mokshantseva. - M.: Sibirisk overenskomst, Infra-M, 2007. – S. 164

Mokshantsev R. Socialpsykologi: lærebog. godtgørelse / R. Mokshantsev, A. Mokshantseva. - M.: Sibirisk aftale, Infra-M, 2007. – S. 166

Morozov, A.V. Forretningspsykologi: lærebog / A.V. Morozov.- St. Petersburg Union, 2007.- S. 567

Morozov, A.V. Forretningspsykologi: lærebog / A.V. Morozov. - St. Petersburg Union, 2007. - S. 470

Mokshantsev R. Socialpsykologi: lærebog. godtgørelse / R. Mokshantsev, A. Mokshantseva. - M.: Sibirisk aftale, Infra-M, 2007. – P.166-168

Mokshantsev R. Socialpsykologi: lærebog. godtgørelse / R. Mokshantsev, A. Mokshantseva. - M.: Sibirisk aftale, Infra-M, 2007. – S. 169-171

Morozov, A.V. Forretningspsykologi: lærebog / A.V. Morozov.- St. Petersburg Union, 2007.- P.548

Ledelse. Psykologiske problemer i erhvervslivet / V. A. Khashchenko [etc.]. - Dubna: Phoenix, 2006. - S. 49

Kravchenko, A.I.M.: Academic Project, 2005. – S. 530

Kravchenko, A.I. Ledelsessociologi: grundlæggende kursus: lærebog. godtgørelse / A. I. Kravchenko, I. O. Tyurina. -M.: Akademisk projekt, 2005. – S. 559

Mokshantsev, R. Socialpsykologi: lærebog. godtgørelse / R. Mokshantsev, A. Mokshantseva. - M.: Sibirisk aftale, Infra-M, 2007. – S. 175-177

Http://azps.ru/polpsy/lib/image.html

Mokshantsev, R. Socialpsykologi: lærebog. godtgørelse / R. Mokshantsev, A. Mokshantseva. - M.: Sibirisk aftale, Infra-M, 2007. - S. 178-179

Karpov, A.V. Ledelsespsykologi: lærebog. godtgørelse / A. V. Karpov. - M.: Gardariki,

2005. – S. 509

Zakharova, T.I. . Organisatorisk adfærd: pædagogisk og metodisk kompleks / T. I. Zakharova - M.: EAOI center, 2008. - S. 148

Zakharova T.I. . Organisatorisk adfærd: pædagogisk og metodisk kompleks / T.I.. Zakharova - M.: EAOI center, 2008. - s.138

Indledning Offentlig ledelse er iboende i selve menneskets natur og er den ældste form for organisering af menneskers liv, et effektivt middel til at løse presserende problemer. Allerede på de første stadier af menneskelig udvikling blev en sådan rækkefølge valgt

Lederskabsfænomen interesserede mere end én generation af tænkere, videnskabsmænd og forskere. Og der har aldrig været fælles holdninger blandt dem om definitionen, essensen og arten af ​​dette fænomen. Men udviklingen af ​​ideer om ledelse og eksperimentel udvikling tjente til at sikre det ledelsesteorier Fire hovedtilgange til at forstå ledelse dukkede op efter hinanden. Desuden repræsenterede hver af de efterfølgende allerede en mere moden position baseret på udviklingen af ​​dens forgængere. Og hvad så ledelsesteorier eksisterer?

Der er fire tilgange til ledelsesteori:
1) ud fra personlige egenskabers perspektiv;
2) adfærdsmæssig;
3) situationsbestemt;
4) ledelse baseret på følelsesmæssig intelligens.

Personlighedstilgangen (1930-1950)

Ifølge personlighedstrækteori eller stormandsteori har fremragende ledere et bestemt sæt personlighedstræk, som f.eks. intelligensniveau, lyst udseende, sund fornuft, initiativ, selvtillid, pålidelighed, aktivitet mv.
Forskning har dog vist, at ledere adskilte sig i de kvaliteter, de identificerede og præsterede forskelligt afhængigt af situationen (Stogdill, 1948)

Adfærdsmæssig tilgang

Tilhængere af adfærdstilgangen mente, at en leders effektivitet er bestemt af hans ledelsesstil, dvs. en leders sædvanlige adfærd i forhold til underordnede for at påvirke dem og bidrage til opnåelsen af ​​deres mål.

Kurt Lewin beskriver først 3 ledelsesstile (lederadfærd): autoritær, demokratisk, liberal.

Demokratisk ledelse kendetegnet ved deling af magt og deltagelse af arbejdere i ledelsen; Ansvaret er ikke koncentreret, men fordelt.

Liberale retningslinjer o er karakteriseret ved minimal deltagelse af lederen; gruppen har fuld frihed til at træffe selvstændige beslutninger.

I sin forskning fandt Lewin ud af, at autoritær ledelse fik mere arbejde end demokratisk ledelse. Men på den anden side af skalaen var lav motivation, mindre originalitet, mindre venlighed i grupper, mangel på gruppetænkning, større aggression mod både lederen og andre gruppemedlemmer, større undertrykt angst og samtidig mere afhængig og underdanig adfærd.

Sammenlignet med en demokratisk, under en liberal ledelse falder mængden af ​​arbejde, dets kvalitet falder, mere leg dukker op, og i undersøgelser foretrækkes en demokratisk leder.

Douglas McGregor udvikler teori X og teori Y, også kendt for os som "Gulerod og stok"-teorien.

Ifølge teori "X": 1. Folk bryder sig i starten ikke om at arbejde og undgår arbejde, når det er muligt.
2. Folk har ingen ambitioner, og de forsøger at slippe af med ansvaret og foretrækker at blive ledet.
3. Det, folk ønsker allermest, er sikkerhed.
4. For at tvinge folk til at arbejde er det nødvendigt at bruge tvang, kontrol og truslen om straf.

Ifølge teori "Y": 1. Fødsel er en naturlig proces. Hvis forholdene er gunstige, vil folk ikke kun tage ansvar, de vil stræbe efter det.
2. Hvis folk er forpligtet til organisatoriske mål, vil de bruge selvledelse og selvkontrol.
3. Inklusion er en funktion af den belønning, der er forbundet med målopfyldelse.
4. Kreativ problemløsningsevne er almindelig, og den gennemsnitlige persons intellektuelle potentiale udnyttes kun delvist.

Ranis Likert og hans kolleger ved University of Michigan udvikler en lederskabsmodel, hvor der er to lederorienteringer: enten arbejdsorienteret eller menneskeorienteret. Han identificerede yderligere 4 ledelsesstile:

1) udnyttende-autoritær (opgaveorienteret, sej og autoritær leder);
2) velvillig-autoritær (forholdet er autoritært, men der er også begrænset deltagelse af underordnede i beslutningstagningen);
3) rådgivende-demokratisk (forholdet mellem lederen og den underordnede er stort set tillidsfuldt og åbent);
4) baseret på deltagelse (underordnede deltager i beslutningstagningen).

Ifølge Likert er deltagende ledelse mest effektivt, men som yderligere forskning har vist, er dette ikke altid tilfældet.

En gruppe videnskabsmænd fra Ohio State University , udviklede McGregor og Likerts ideer, udførte en række undersøgelser og lavede væsentlige tilføjelser. Den tidligere opdeling af ledere i fagorienterede kun at arbejde, og kun på mennesker, viser det sig utro! Det viste sig, at en leder kan udvise varierende grad af opmærksomhed på en underordnet og strukturering af problemer.

Blake-Mouton ledelsesnet blev udviklet baseret på ideer fra forskere fra Ohio State. To akser blev taget som grundlag: "omsorg for mennesker" og "omsorg for produktion", hvis forskellige forhold mellem koordinater bestemte en af ​​5 ledelsesstile:

1. Frygt for fattigdom. Der kræves kun en minimal indsats fra lederens side for at opnå den kvalitet af arbejdet, der vil undgå afskedigelse.
2. Sommerhus. Lederen fokuserer på gode, varme menneskelige relationer, men bekymrer sig ikke meget om effektiviteten af ​​at udføre opgaver.
3. Myndighed – forelæggelse. Lederen bekymrer sig om effektiviteten af ​​det udførte arbejde, men lægger ikke meget vægt på moralen hos sine underordnede.
4. Organisation. Lederen opnår en acceptabel kvalitet af opgaveudførelsen ved at finde en balance mellem effektivitet og god moral.
5. Hold. Gennem øget opmærksomhed på underordnede og effektivitet sikrer lederen, at underordnede bevidst tilslutter sig organisationens mål. Dette sikrer både høj moral og høj effektivitet.

Den mest effektive ledelsesstil set fra forfatternes synspunkt var lederens adfærd i position 5.

Situationsbestemt tilgang

Afspejler det faktum, at en leders effektivitet ikke kun påvirkes af personlige egenskaber og ledelsesstil, men også af forskellige situationsbestemte faktorer, såsom underordnedes behov og personlige kvaliteter, opgavens art, miljøets indflydelse og tilgængeligheden af ​​information til lederen. En leder skal med andre ord kunne opføre sig anderledes i forskellige situationer. Denne tilgang viste sig at være den mest effektive set ud fra et ledelsesmæssigt synspunkt. Det er repræsenteret af fire situationsmodeller:
- Fiedlers situationelle ledelsesmodel;
– Mitchell og Houses "path-goal" tilgang;
– Hersey og Blanchards livscyklus teori;
– Vroom-Yetton model for ledelsesmæssig beslutningstagning.

Fiedlers situationelle model for ledelse
Fiedler mener, at hver situation har sin egen bedste ledelsesstil, men en leder kan ikke ændre sin stil afhængig af situationen. I sin model udvikler Fiedler ideerne om den opgaveorienterede leder og relationslederen, men han introducerer 3 faktorer, der påvirker situationen:

1. Relationer mellem lederen og underordnede: gode (loyalitet, tillid, sympati) og dårlige.
2. Opgavens struktur: struktureret opgave (formuleringsklarhed, fortrolighed for den underordnede) og ustruktureret.
3. Lederens officielle beføjelser: stærk (lederen har en masse formel magt, autoritet og kan belønne en underordnet) og svag.

Fiedler identificerer således 8 situationer, i hver af hvilke en af ​​de mest effektive ledelsesstile er opgaveorienteret (dvs. klar beslutningstagning, målsætning, stram kontrol over underordnede) eller menneskelige relationer-orienteret (dvs. ved at motivere og støtte medarbejdere). I praksis kan denne model bruges effektivt, for eksempel ved personaleplacering.

Mitchell og Houses vej-mål tilgang

Ifølge denne model kan en leder påvirke underordnede i processen med deres vej til at nå et mål. På forskellige stadier af vejen til målet, afhængigt af situationen og de underordnedes behov, anvender lederen en af ​​fire ledelsesstile.

1. Instrumental stil(svarende til den arbejdsorienterede eller opgaveorienterede stil) kommer til udtryk ved, at underordnede får at vide, hvad der ønskes fra dem, de får konkrete instruktioner om, hvad og hvordan de skal gøre, hvorved teamlederens rolle tydeliggøres for alle sammen. Lederen udarbejder arbejdsplaner, opretholder visse præstationsstandarder og beder underordnede om at overholde regler og procedurer. Stilen bruges, når underordnede er klar til at udføre en opgave og kun venter på, at en instruktion "starter", samt i tilfælde, hvor opgavens karakter ikke er helt klar.
2. Support stil(svarende til den menneskeorienterede eller menneskelige relationsstil) er karakteriseret ved lederens bekymring for underordnedes behov og velbefindende. Lederen har en behagelig atmosfære, bekymrer sig om arbejdsforholdene og er demokratisk og åben. Selv i små ting forsøger en sådan leder at gøre medarbejdernes arbejde mere behageligt, kommunikation foregår på lige vilkår. Stilen er effektiv, når underordnede har brug for selvrespekt og involvering i virksomhedens interesser.

3. Deltagende stil , er kendetegnet ved, at lederen deler den information, han har, med sine underordnede og bruger deres ideer og forslag til at træffe beslutninger. Der er stor vægt på konsultation. Det er effektivt, når virksomhedens mål er vigtige for underordnede, og de stræber efter at deltage i ledelsesprocessen.

4. Præstationsorienteret stil, er kendetegnet ved at sætte temmelig arbejdskrævende mål for underordnede og forventningen om, at de vil arbejde fuldt ud af deres evner. Lederen stimulerer den underordnede til hele tiden at forbedre individuelle resultater, samtidig med at man bevarer tilliden til evnen til at arbejde ekstremt effektivt. Stilen er effektiv, når underordnede stræber efter et højt præstationsniveau og er sikre på, at de er i stand til at opnå dette niveau.

Vroom-Yetton model for executive beslutningstagning

Vroom-Yetton-modellen fokuserer mindre på ledelsesstil og mere på beslutningstagning, mens den understreger manglen på en universel måde at påvirke underordnede på. Valget af stil afhænger af de skiftende variabler i beslutningssituationen.

Ifølge denne model vælger lederen en af ​​fem ledelsesstile, med fokus på beslutningstræet og 7 spørgsmål, der hjælper ham med dette: 5 beslutningsstile ifølge Vroom-Yetton:
A1. Du løser selv problemet eller træffer en beslutning ved hjælp af de oplysninger, du har i øjeblikket.
AII. Du får den nødvendige information fra dine underordnede og løser så selv problemet. Når du modtager information, kan du måske eller måske ikke fortælle dine underordnede, hvad problemet er. Dine underordnedes rolle i beslutningstagningen er at give den nødvendige information og ikke at søge efter eller vurdere alternative løsninger.
CI. Du præsenterer problemet individuelt for de underordnede, der er bekymrede, og lytter til deres ideer og forslag, men samler dem ikke i én gruppe. Så træffer du en beslutning, der afspejler eller ikke afspejler dine underordnedes indflydelse.
CII. Du præsenterer et problem for en gruppe af dine underordnede, og hele teamet lytter til alle ideer og forslag. Så træffer du en beslutning, der afspejler eller ikke afspejler dine underordnedes indflydelse.
GII. Du præsenterer et problem for en gruppe af dine underordnede. Sammen finder og vurderer I alternativer og forsøger at nå til enighed (konsensus) om valg af alternativ. Din rolle ligner formandens. Du forsøger ikke at påvirke gruppen til at træffe "din" beslutning, men du ønsker at acceptere og implementere den beslutning, som hele gruppen finder mest acceptabel.

Ledelse baseret på den følelsesmæssige intelligensmodel

Dette koncept betragtes som det yngste; det blev udviklet af D. Goleman, en professor ved University of Chicago i 1980-90. 20. århundrede. Ifølge dette koncept betyder effektiv ledelse at håndtere andre menneskers følelser.

En leder med høj følelsesmæssig intelligens har evnen til at genkende og håndtere deres egne følelser og andres følelser.

Færdigheder og kompetencer hos en leder med høj følelsesmæssig intelligens:

Bevidsthed om dine egne følelser – evnen til at lægge mærke til og realisere dine følelser, til subtilt at differentiere dem.

Håndtering af dine egne følelser - evnen til at klare destruktive impulser og kontrollere negative følelser; fleksibelt tilpasse sig situationen, "tune" dig selv på den rigtige måde - for at vinde, vinde osv.

Forstå en anden persons følelser – evnen til at vise empati (sympati med andre menneskers følelser), forståelse og sympati.

Håndtering af andres følelser – evnen til at have en følelsesmæssig gennemslagskraft i forskellige situationer med interaktion med underordnede, påvirke og inspirere, løse konflikter, skabe et team og styrke teamånden, styrke og vedligeholde personlige relationer til medarbejderne, hjælpe andre i selvudvikling, igangsætte forandringer og lede medarbejdere i en ny retning.

Fra ledelsesteoriens synspunkt foreslår den emotionelle intelligens-model, at en leder er opmærksom på udvikling og forbedring af alle fire evner, der er forbundet med bevidsthed og håndtering af følelser og følelser. Denne teori bekræftes af en række praktiske undersøgelser.

	-
	-	Hvordan er det at lede mennesker, at lede, at være leder? Hvordan leder man folk, så andre implementerer din idé og idé, nyder deres arbejde og bringer overskud til den fælles sag? De mennesker, man skal lede, er så forskellige – de har forskellige karakterer og værdier, forskellige niveauer af faglighed og lyst til at vokse og udvikle sig fagligt, hvordan finder man en individuel tilgang? Hvordan arbejder man med alle og arbejder med et team – motiverer, finder effektive løsninger, opnår høje resultater? Vores Situationsbestemte Lederskabsuddannelse vil besvare disse spørgsmål! Du kan tage det til enhver tid,

I lang tid har folk forsøgt at finde et svar på spørgsmålet om, hvilket sæt specifikke kvaliteter en leder skal have for effektivt at styre sine underordnede. I oldtiden var der en lignelse om, at Gud i begyndelsen gav mennesket tre hovedegenskaber: talent, vilje og anstændighed. Og så, af en eller anden for os ukendt grund, skiftede han mening og efterlod kun to kvaliteter til hver repræsentant for den menneskelige race. De siger, at de har vandret på Jorden lige siden: anstændige og viljestærke, men middelmådige; talentfuld og anstændig, men viljesvag; viljestærk og talentfuld, men uærlig. Hver leder er i kraft af sin professionelle aktivitet forpligtet til at have organisatorisk talent, udviklet vilje og upåklagelig integritet. Hvordan kan vi opnå harmoni i kombinationen af ​​disse "oprindeligt givne" egenskaber? Hvad er deres komponenter?

Den, der ikke kan styre sig selv, kan ikke regere andre.
engelsk ordsprog

Forskellige forskere har forsøgt at identificere de nødvendige træk eller egenskaber, som en bestemt leder bør besidde. Dette problem er viet meget opmærksomhed, først og fremmest i udenlandsk ledelsespsykologi. Oprindeligt fandt videnskabelig forskning sin legemliggørelse i den såkaldte "egenskabsteori" (nogle gange kaldes den "karismatisk" teori, fra ordet "karisma", det vil sige noget, der stammer fra en person fra Gud).

I overensstemmelse med denne teori kan en leder ikke være en hvilken som helst person, men kun en, der har et bestemt sæt medfødte personlige kvaliteter, et sæt eller en kombination af bestemte psykologiske træk. Ledelse er ikke en videnskab, men en slags kunst, siger tilhængere af denne teori. En manager er en slags kunstner, hvis aktiviteter er baseret på hans medfødte talent. "Ingen kan lære at lede, og vi tror ikke på, at dette kan læres," sagde den amerikanske psykolog D. Boyd. - Ledelseskunsten er ikke noget, man kan lære udefra; det kommer fra dit hjerte og din egen styrke." En lignende holdning blev indtaget af E. Schumacher, som bemærkede, at tiltag til at implementere lederskab "mere hører til poesiens rige end til de eksakte videnskaber."

En leders succes bør ikke kun måles på resultatet af aktiviteten, men også på de måder, hvorpå succes blev opnået.

Baseret på ovenstående synspunkter dannes senere teorier om "eliten og mængden". Ifølge dem er en forudsætning for ethvert samfunds liv dets differentiering i to lag - i "eliten", den privilegerede herskende gruppe, hvis medlemmer er opfordret til at lede, og "skaren", resten af ​​de mennesker, som blindt følge lederne.

At tilslutte sig dette synspunkt betyder at anerkende som unødvendige forsøg på at identificere mønstrene for effektiv ledelse og de kvaliteter, som en leder bør have. Studiet af praksis viser dog, at der findes visse mønstre, der er typiske træk. Det er derfor, senere adfærdspsykologer underbygger holdningen om, at lederegenskaber ikke kan betragtes som helt medfødte. Nogle af dem kan erhverves gennem uddannelse og erfaring. Talrige undersøgelser udføres i denne retning, rettet mod at identificere universelle træk, som nødvendigvis må være karakteristiske for ledere.

Sæt af egenskaber blev udviklet særligt omhyggeligt i USA, fordi de skulle blive grundlaget for at konstruere et system af tests til at udvælge individer "egnet" til lederskab. Det blev dog hurtigt klart, at dette problem var svært at løse. Startende med flere grundlæggende kvaliteter øgede en række videnskabsmænd i forskningsprocessen deres antal til to hundrede eller mere. I 1940 udarbejdede den amerikanske psykolog C. Baird en liste over 79 træk og kvaliteter, der af forskellige forskere omtales som "lederskab".

Gør noget, og du vil få styrke.
Emerson, amerikansk filosof

Han var dog forvirret over "spredningen" af disse egenskaber blandt forskellige forfattere: 65% af de navngivne egenskaber blev kun nævnt én gang, 16-20% - to gange, 4-5% - tre gange og kun 5% af egenskaberne blev navngivet fire gange. Derudover kunne man ikke udelukke følgende observation fra ledelsespraksis: Der var mange tilfælde, hvor personer, der ikke besad de "vigtigste egenskaber", med succes klarede alle en leders funktioner. Tværtimod gjorde tilstedeværelsen af ​​disse træk ikke altid en person til en effektiv leder. Alt dette førte til fremkomsten af ​​andre synspunkter.

"Situationsteorien" er ret almindelig i udenlandsk psykologi. Heri flyttede vægten fra lederens egenskaber til analysen af ​​situationen og forvaltningsobjektet, det vil sige, at ledelse opstår som et svar på situationens krav. Med andre ord, i denne tilgang nedtones rollen som personlighedsaktivitet og dens træk, og omstændighederne hæves til rang af en højere magt.

Træk ses kun som en af ​​de "situationsbestemte" variabler. Andre omfatter: organisationens størrelse og struktur, typen af ​​aktivitet, der udføres, de individuelle karakteristika for organisationens medlemmer (især deres forventninger), tidspunktet for beslutningstagning, organisationens psykologiske klima osv. I nogle forhold, kræves en adfærdslinje fra lederen, i andre - slet ikke anderledes. Derfor kan et barn være en leder i gården, men en følger i klasseværelset, og en leder kan være en leder på arbejdet, men ikke i familien.

Men der er ofte mennesker, hvis kompetencer fuldt ud opfylder situationens krav, de er gode fagfolk, men er ikke i stand til at lede. Dertil kommer, at i praksis, når de opgaver, organisationen står over for, ændrer sig, og derfor når situationen ændrer sig, skifter ledere ikke for ofte. På trods af alle de åbenlyse mangler ved "situationsteorien" er det progressivt at erkende, at ikke kun visse personlighedstræk er vigtige for ledelse, men også andre faktorer.

I øjeblikket er det dominerende begreb i vestlig socialpsykologi det "syntetiske begreb om ledelse." Ifølge denne teori er ledelse processen med at organisere interpersonelle relationer i en gruppe, og lederen er genstand for at styre denne proces. Med denne tilgang er ledelse en funktion af gruppen, og derfor er det nødvendigt at studere det først og fremmest ud fra gruppens mål og målsætninger. Samtidig skal lederens personlighed og kvaliteter ikke udelukkes.

Denne teori er derfor kendetegnet ved en integreret tilgang til hele ledelsesprocessen. Karakteren af ​​lederrollen er påvirket af sammenhængen mellem tre variabler: lederens kvalitet, kvaliteten af ​​følgerne eller følgerne og karakteren af ​​den situation, hvor ledelsen udøves. På den ene side påvirker lederen følgerne og situationen, på den anden side er deres indflydelse på lederen lige så stor.