Корпоративната култура на компанията трябва да включва правилна организация и ефективно постигане на целите на компанията. Това е необходимо, за да се определи посоката на развитие и да се осигури изпълнението на стратегическия план на компанията за близко бъдеще.

Ще се научиш:

• Какви методи съществуват за постигане на целите на организацията.
• Коя стратегия за постигане на вашите цели е най-ефективна.
• Как да постигнете целите си с помощта на високата корпоративна култура в компанията.
• Как визуализацията може да помогне за постигане на фирмените цели.
• Как да постигнете целите си с помощта на кайзен практика.

Целите трябва да бъдат ясно дефинирани за всяко ниво на организацията, всеки неин отдел и отдел, както и за всеки отделен служител. И не само текущи, но и дългосрочни. Само тогава служителите ще са наясно какво правят и какъв резултат трябва да постигнат и ще могат да дадат по-точна оценка на дейността си от гледна точка на приближаване до целта.

Как да разберем, че целта е постигната?

Трябва да се постигне определен резултат. Към това трябва да се стремим. Когато човек постигне цел, е необходимо да си постави нова задача и да уточни какъв е очакваният резултат. Въпреки това, използването на този подход е препоръчително по отношение не на един или няколко служители, а на целия персонал на организацията.

Цикъл на процеса на стратегическо планиране (инфографика)

Трябва да започнете от целта на компанията, формулирана в политика за качество. Трябва да се съсредоточите върху него, когато възлагате задачи на отдели. И въз основа на тях се формират целите на всеки сектор, чието постигане е възможно с помощта на конкретни действия. Процесът е подобен за следващия етап: задачите на по-ниското ниво се формират, като се вземат предвид целите на по-високото ниво. Най-ниското ниво е отделният служител, за когото целите, задачите и дейностите се определят по този начин. Не е необходимо формулирането на индивидуални цели за всеки служител, могат да се определят екипни цели.

Поставянето на цели изисква отчитане на редица фактори:

• целите трябва да са оптимални, няма нужда да ги надценявате или подценявате;
• Трябва да е възможно целите да се измерват обективно и да се получават конкретни числени стойности;
• необходимо е ясно да се определи времевата рамка за постигане на целите;
• Трябва да има нужда от постигане на цели; те трябва да бъдат полезни.

Служителите също трябва да участват в определянето на целите. Но изборът на начини за постигането им е прерогатив на самия служител. Отговорност на мениджърите е да създадат необходимите условия за постигане на целта (време, персонал, средства). По време на работния процес може да е необходима и помощ от управлението (съвети). Освен това трябва да следи за навременното изпълнение на задачите и, ако е необходимо, да коригира целите. Друга отговорност на мениджърите е да сравняват целите на различните отдели и да предотвратяват конкуренцията и противоречията между тях.

Задачата на мениджъра е да следи изпълнението на задачите и работния процес, като се намесва в него, ако е необходимо. Ако се управлява правилно, това ще бъде чудесен начин за мотивиране на персонала, защото успехът може да бъде измерен и резултатите в постиженията ще бъдат видими. Ще се подобри комуникацията в организацията – както по отношение на личните успехи, така и по отношение на резултатите на цялото звено. Съгласуването на индивидуалните цели и задачи с общите цели на организацията ще стане реално. И ако служителят вижда, че участва в постигането на обща цел, тогава той не се фиксира върху собствените си интереси. Освен това той по-добре разбира работата на другите.

Пример

През 2009 г. ръководството на една организация предприе мерки за постигане на планираните показатели за оборот. Целта беше да се продадат стоки на стойност 7 милиона долара за 5 месеца. Изпълнителният директор разработи план, според който задачата на 20 служители за следващите 2 месеца е да се обаждат на потенциални клиенти и да общуват с тези, които вече са закупили стоки от компанията.

Служителите трябваше да разберат дали клиентите ще надстроят или разширят своя компютърен парк и ще закупят софтуер. Обаждането показа, че клиентите не са против сътрудничеството. Приблизителната стойност на транзакциите е над 22 милиона долара.

Тези, които се обадиха на потенциални купувачи, със сигурност записаха нуждите си, ако клиентите поне малко се интересуваха от продуктите на компанията. Тази информация беше изпратена до отдела, който взаимодейства с клиентите. Служителите от отдела за телефонни продажби се стремяха на всяка цена да изпълнят поставените пред тях задачи и успяха. Въпреки това, както се оказа по-късно, сумата на продажбите беше само 2,5 милиона долара.

Какво причини неуспеха? Анализът на постигането на целите на организацията показа, че за да изпълнят плана, служителите са изтрили стари записи и са създали нови, като същевременно оценяват вероятността от продажби твърде оптимистично. Например, след обаждане на клиент в Екатеринбург служителите разбраха, че той иска да закупи продукти на стойност 20 милиона долара в рамките на 3 месеца и планира да закупи 600 милиона долара след 2-3 години.

И системата посочи, че сумата на транзакциите с този клиент за 3 месеца ще бъде 600 милиона долара. Тоест ключовата цел (продажби) беше заменена с второстепенна (попълване на системата с данни за очаквания размер на транзакциите в бъдеще).

Как да постигнете цели, използвайки „Стратегията на глупака Иванушка“

Променящата се икономическа ситуация, новите технологии и конкурентите поставят предизвикателства пред топ мениджърите и служителите на компанията. Миналият опит и решенията, които вече са тествани на практика, не дават желания ефект. Търсенето на нови възможности е свързано с риск, така че има усещане за безизходица.

За да се откажете от вчерашните действия и да разрешите проблема, използвайте стратегията „Измами Иванушка“. Разберете как работи тази технология от статията в електронното списание „Търговски директор“.

Практик разказва

За да постигнете целите си, придържайте се към формулата „цел – мисия – политика“

Ерик Блондо,

Генерален директор на руската верига хипермаркети Мосмарт, Москва

В основата на стратегията на организацията са корпоративните ресурси. Когато го изграждате, препоръчвам да се придържате към формулата „цел - мисия - политика“.

Трябва да се посочи целта на организацията. Всеки служител трябва да го знае. Нашата цел е да увеличим капитализацията на компанията. Целта се основава на мисията, а тя се основава на четирите постулата на компанията:

1. Клиентите на многоформатната търговска верига Мосмарт получават най-високо качество на обслужване, отговарящо и на най-взискателните изисквания.
2. Целта на фирмата е да задоволи всички нужди на клиента.
3. Нашата организация използва иновативни начини за работа с потребителите и непрекъснато ги подобрява.
4. Имаме отлични условия за служителите, които им позволяват да растат и да се развиват професионално.

Мисията е един вид фундамент. Приоритетите на управлението се основават на фирмената политика. Фокусът му е върху хора, активи, финанси и продукти. Всеки служител, който е преминал обучение от компанията, е запознат с нейните политики. Управлението се определя изцяло от него. Той дори разкрива способността на персонала на организацията да постига поставените цели, архитектурата на компанията и т.н.

Методи за постигане на организационните цели

Методът за постигане на цел (как да се постигне) се разглежда в общ смисъл, а именно какви дейности извършва организацията. За да се избегне объркване и недоразумения в процеса на изпълнение на задачите, мениджърите трябва да разработят допълнителни планове и конкретни инструкции за постигане на целите. Процесът на изпълнение на всички точки от стратегията трябва да бъде рационализиран.

Официалното планиране има следните ключови компоненти: тактики, политики, процедури и правила.

Тактика.За да реализирате дългосрочни планове, трябва да създадете краткосрочни, които са в съответствие с тях. Краткосрочната стратегия е тактика. Нека характеризираме тактическите планове:

• Разработването на тактиката се извършва при разработването на стратегия.
• Висшият мениджмънт обикновено участва в разработването на стратегия, а изграждането на тактика е отговорност на мениджърите от средно ниво.
• Тактиката е план за действие за кратък период от време, за разлика от стратегията, която е дългосрочна.
• Пълното откриване на стратегически резултати може да не е възможно в продължение на няколко години, докато резултатите от прилагането на тактики могат да бъдат открити доста бързо. Те са лесни за свързване с конкретни действия.

Политика.След като стратегията и тактиката са разработени, мениджърите трябва да определят допълнителни насоки, за да гарантират, че персоналът няма да бъде дезориентиран или да тълкува погрешно плановете на компанията. Тоест трябва да се изработи политика.

Политиката е общо ръководство за действие и вземане на решения. Неговата задача е да улесни постигането на целите.

Обикновено формирането на политики се извършва от висши мениджъри. Разработва се дълго време. Той насочва действието към постигане на цел или изпълнение на задача. Той обяснява какви методи трябва да се използват за постигане на поставените цели. Политиката помага да се поддържа последователност на целите и да се избягва вземането на недалновидни решения.

Процедури.Нужно е нещо повече от политика, за да се води действие. Също така е задължително ръководителите да разработят процедури. Използването на натрупания опит за вземане на бъдещи решения може да бъде много полезно за организацията. Напомнянията за миналото помагат за предотвратяване на грешни действия. В случай на често повтаряне на ситуация, когато разработват решение, мениджърите като правило се опитват да използват доказан метод на действие, считайки това за правилно.

Процедурата е описание на действията, които трябва да бъдат извършени в конкретна ситуация.

правила.Ако планът може да бъде успешно изпълнен само ако задачата е изпълнена точно, тогава ръководството може да реши, че не трябва да има свобода на избор. То може да бъде напълно изключено дори когато съществува възможност за поведение на служителя, което може да причини нежелани последици. Ръководството може да разработи правила за ограничаване на действията на персонала, за да се гарантира, че специфичните задачи се изпълняват по определени начини.

Правилото предписва определен начин на действие в конкретна единична ситуация.

Разликата между правилата и процедурите е, че те регулират решаването на конкретен и ограничен проблем, докато процедурите са насоки за действие в ситуации, в които няколко последователни операции са свързани помежду си.

• Как да ръководим екип: разработване на план за действие

Ефективна стратегия за постигане на организационните цели

Стратегията е набор от правила и техники, които позволяват постигането на основната дългосрочна цел за развитие на организацията.

Когато разработвате стратегия за развитие на компанията, трябва да спазвате следните изисквания:

• изборът на стратегия може да се основава на интуицията и опита на управлението, но колко осъществима и качествена ще бъде тя зависи главно от методологията на нейното разработване, анализ на ситуацията и тенденциите в нейното изменение, като се вземат предвид основните фактори на успешно развитие;
• Ако не базирате стратегията си за развитие на конкретна, разбираема и реалистична цел, няма да постигнете успех; тази цел трябва да стане цел на управлението, отражение на потенциала на организацията;
• Изпълнението на стратегията се извършва от хора, така че когато я разработвате, не забравяйте необходимостта да вземете предвид човешкия фактор. Без значение колко идеална може да бъде стратегията, тя може да бъде приложена само ако персоналът е заинтересован от нейното изпълнение;
• Стратегията е не само набор и последователност от вероятни резултати от дадена дейност, но и способността да се разпределят нейните етапи във времето. Разработването на стратегия изисква правилно време, а нейното изпълнение изисква ефективно използване на времето.

Стратегията на организацията е програма, която позволява управление, ориентирано към бъдещето. В тази връзка технологиите за управление, нивото на обучение на персонала и социално-психологическата ситуация в компанията трябва да съответстват на съдържанието на стратегията.

Една компания може да има повече от една стратегия. Нека разгледаме най-важната - икономическата. Дава отговори на въпросите „Какво и колко да произвеждаме?“, „Какви методи и средства да използваме за производство?“, „За кого и кога да произвеждаме?“

Тези въпроси ще бъдат разкрити, ако икономическата стратегия ясно регламентира:

• как да изследваме условията за конкурентно предимство;
• как да проучат пазарите за потенциални стоки и услуги и да изберат области на дейност, които ще позволят на предприятието да бъде гъвкаво в променящите се пазарни условия, тоест да се преориентира към работа в икономическите, правните и социалните зони, които са най-благоприятни;
• как да формира портфолиото от асортимент на организацията, така че да е подходящо и да отговаря на индивидуалните и производствените нужди на потенциалните клиенти (както местни, така и чуждестранни), а също така да гарантира на тази основа, че компанията редовно получава икономическа печалба, тоест такава, която го прави възможност за прилагане на разширена програма за възпроизводство;
• как да се разпределят собствените средства на организацията и допълнителните (внесени отвън) между различни области на дейност, така че производителността на тяхното използване (рентабилност) да е най-висока;
• как да взаимодействаме с факторните пазари, ценните книжа и валутните пазари, за да можем да подкрепим стратегическия потенциал на компанията от икономическа гледна точка на ниво, което гарантира конкурентно предимство през целия й жизнен цикъл;
• каква трябва да бъде ценовата политика, за да може да гарантира устойчивостта на организацията в бъдеще, както при осъществяване на дейности в традиционни пазарни сегменти, така и при разработване на нови;
• как да се открият на ранен етап предпоставките за кризисни явления както в икономиката на страната и нейните отрасли, така и в организацията; как да се предотврати несъстоятелността на предприятието, неговият колапс.

Чрез установяване на правила и техники, които позволяват ефективното прилагане на тези области на дейност, икономическата стратегия на компанията от момента, в който нейният производствен профил започва да се оформя, и през цялото следващо време, докато работи, трябва да има за цел поддържане на конкурентно предимство , предотвратяване на фалит и осигуряване на добри печалби при постоянно променящи се условия.

Анализът на разгледаните по-горе аспекти на икономическата стратегия ни позволява да разберем, че е възможно да се разработят ефективни стратегически решения само чрез обработка на големи обеми информация от различно естество, която първо трябва да бъде събрана. Това са основните области на дейност на организацията при разработване на стратегия:

• водене на преговори с различни стратегически групи за влияние, потенциални доставчици на суровини, купувачи, клиенти и др.;
• директно разработване на стратегически решения.

Компоненти на икономическата стратегия: продуктова стратегия; ценова стратегия; взаимодействие с пазарите на ресурси, пари, ценни книжа, намаляване на транзакционните и производствените разходи; външноикономическа и инвестиционна дейност; стимулиране на персонала; предотвратяване на фалит.

Всички тези компоненти на икономическата стратегия са обединени от факта, че те формират мотивите, които насърчават приемането на едно или друго стратегическо решение и осигуряват ефективността на постигане на целите на организацията.

5 златни правила за постигане на целите на вашата организация

Постигането на дългосрочната цел на организацията може да се сравни с бягането на маратон. Това е тест за това колко сте издръжливи, дисциплинирани и способни да се фокусирате върху основното. Спазването на тези правила ще ви помогне да стигнете до финала с достойнство:

Правило 1. Трябва да има една цел

Един бизнес трябва да има една дългосрочна цел. В противен случай е неизбежен конфликт между целите, изпълнен с разпръскване на усилия и внимание в няколко посоки.

Материал за изтегляне:

Практик разказва

Не се опитвайте да постигнете две дългосрочни цели наведнъж

Михаил Николаев,

Някога направихме грешка, когато започнахме едновременно да се занимаваме с две дългосрочни цели: да станем един от лидерите на винопроизводителите в Русия и да постигнем самодостатъчност. След кратък период от време стана ясно, че тези цели си противоречат. Невъзможно е да се правят огромни печалби, като се произвежда висококачествено вино. Забогатяват предимно тези, които правят големи количества вино от вносни виноматериали. Самостоятелното отглеждане на грозде за собствено производство (каквото правим ние) изисква много средства, усилия и време. След като разбрахме това и обмислихме всичко добре, диверсифицирахме бизнеса си и започнахме да произвеждаме напитки с висок марж - коняк и шампанско. Въпреки че основната цел остава производството на висококачествено руско вино.

Правило 2. Целта трябва да бъде възможно най-конкретна

Необходимо е да може да се измери степента на реализиране на целта. Например, задачата „разширяване на производството“ трябва да бъде уточнена: „да удвоите производството за 3 години чрез пускане на нов цех“. Освен това важна е външната оценка – мнението на независими пазарни експерти и рейтингови агенции. Следователно е възможна различна формулировка на задачата „да се постигнат продукти с по-високо качество“: „да се получат високи оценки от експерти“.

Отзивите, желанията и препоръките на клиентите, както и експертните оценки ни помагат да постигнем целите си без да се отклоняваме и без да сме обвързани с краткосрочни печалби. Винаги искате да пуснете по-прост продукт, защото той няма да окаже влияние върху пазара на продажби. А обратната връзка ви кара да искате да инвестирате в подобряването на продукта.

Правило 3. Необходимо е да разбиете пътя към целта на контролирани етапи

Разработете стъпка по стъпка тактически план, по време на изпълнението на който трябва:

• намаляване на производствените разходи чрез освобождаване от активи, които не са източник на стабилен доход и нямат потенциал за продажба;
• промяна на продуктовото портфолио на организацията, което ще й позволи да се позиционира по-конкретно. Препоръчително е да разделите продуктовата си линия на сегменти (премиум, икономичен);
• увеличаване на пределния компонент на бизнеса.

Този план трябва да бъде изпълнен в рамките на 3 години. Първата година ще бъде достатъчна за намаляване на разходите, втората ще бъде достатъчна за рестартиране на линията. През третата година трябва да достигнем самодостатъчност.

Правило 4. Не можете да се откажете, дори ако обстоятелствата са по-силни

Дори при компетентно планиране и точно определяне на сроковете за изпълнение на задачите, има вероятност да възникнат обективни обстоятелства, които да изискват временно спиране на действията или корекции на плана. Връщането към първоначалния ред обаче е задължително. Колкото по-скоро се случи, толкова по-добре. Не можете да се отклонявате от избрания път и да оставяте предишни задачи неизпълнени, докато поемате нови.

Правило 5. Плановете трябва да бъдат коригирани

По пътя към целта най-вероятно ще срещнете непредвидени трудности. Бъдете готови да промените плановете си, за да отговарят на новите обстоятелства.

Практик разказва

Плановете не винаги съвпадат с реалността

Михаил Николаев,

управляващ директор и съсобственик на фирма "Николаев и синове", п. Молдавское (Кримски регион, Краснодарски край)

Нашите планове не бяха да диференцираме марките по цена, но след като работихме една година и анализирахме данните, видяхме, че продажбите на премиум вино вървят също толкова добре, колкото и продажбите на евтини винени напитки. Когато увеличихме цената на първокласното вино, произведено в малки партиди и с висока цена, се сблъскахме с липса на разбиране от страна на купувачите: те вярваха, че местната напитка не може да бъде скъпа. Въпреки това маржът се е увеличил - в резултат на това се е увеличила възвръщаемостта на инвестициите в проекта. В случая с икономичния сегмент трябваше да изработим компромисно решение с дистрибуторите, което направи възможно адаптирането на продажната цена към ниската цена на рафта.

Изплащането на тази марка стана възможно благодарение на увеличените продажби. В резултат на това премиум линията стана лицето на компанията, а продажбата на евтини напитки позволи да се ускори движението към самодостатъчност и да се съберат средства за развитието на премиум марката.

Как служителите могат да помогнат на организацията да постигне целта си

Например, поставяте си цел. Следващият етап е да се включи персоналът в изпълнението му и да се оцени способността му да стигне до края. Най-добре е да направите презентация на целта и след това да правите мозъчна атака. Не губете спокойствие, ако ви критикуват. Вслушвайте се в мнението на всеки служител. Способността да постигате цели с помощта на вашите служители демонстрира отлични управленски умения.

В една от организациите продажбите са намалели през 2003-2004 г. Част от персонала беше съкратен, докато други работници се оказаха в състояние на несигурност. Те трябваше да разработят нов пазар. Остават около 20 души персонал. Организирахме среща, докладвахме текущото състояние на компанията и очертахме основната цел.

Всеки служител трябва да предложи свой собствен начин за постигане на целите и задачите и да каже как би решил проблема в презентация.

Седмица по-късно бяха готови 20 проекта, описващи спецификата на определена област на работа. На общото събрание бяха определени предложения с най-голяма стойност. Въз основа на тях разработихме консолидиран план, след което определихме индивидуални цели за всеки служител. От голямо значение беше фактът, че те на практика си ги поставиха за себе си и следователно бяха готови да започнат изпълнението им.

Новата стратегия оказа силно влияние върху продажбите: през първите 3 месеца приходите на компанията намаляха значително. Персоналът обаче разбра какво се случва и продължи да работи усилено. Ръководството, след като прецени обстоятелствата, в които се намират служителите, отдели средства за материалното им стимулиране. До края на годината организацията отбеляза 35% ръст на продажбите.

Практик разказва

Поставете цели въз основа на вашите резултати

Владимир Моженков,

Генерален директор на Audi Center Taganka, Москва

Когато поставяте цели както за себе си, така и за служителите си, трябва да вземете за основа вече постигнатите резултати. Например приходите от продажби миналата година възлизат на определена сума. Това означава, че тази година трябва да постигнете малко по-високи резултати, но в никакъв случай по-малко. Трябва да си поставите цели, като вземете предвид наличните ресурси.

Ако заемът на организацията е равен на 100% от собствения й капитал, тогава това трябва да се вземе предвид при планирането. Само вашите собствени амбиции могат да бъдат взети под внимание.

Целта трябва да бъде количествено измерима. Трябва да обслужвате толкова много клиенти, да продавате толкова много единици стоки. Направете целите си конкретни. Така например целта е до края на годината да бъдат продадени 2000 коли. Ще трябва непрекъснато да проследявате продажбите си, за да видите дали се доближавате до целта си. Ако е формулиран неясно, тогава изпълнението ще бъде невъзможно. След като поставите основната цел, трябва да я разделите на по-малки.

Ако една компания се развива прогресивно, това показва нейното компетентно управление. Нека обясним със същия пример. Вашата цел е да продавате 2000 автомобила годишно. Общо в столицата са продадени 10 000 коли. Тоест вие заемате 20% от обема на пазара. Трябва да се вземат предвид два нюанса.

Първо- трябва да продадете 2000 коли, дори ако са продадени само 2500.

Второнюанс - задължителен анализ на ситуацията след постигане на целта. Например, вие сте продали 2000 коли, но общият брой на продадените коли в Москва е 12 000, тоест конкурентите са продали 10 000, което показва необходимостта от прецизиране на вашата стратегия. За да се постигнат стратегическите цели на една организация, летвата трябва непрекъснато да се повишава.

Освен това постигането на очертаните от вас цели е възможно само ако персоналът на организацията е мотивиран за това и приоритетите на компанията съвпадат с техните. Това може да се постигне чрез развитие на корпоративна култура, правилно разработване на система за възнаграждение, създаване на атмосфера на доверие и осигуряване на възможност за лична комуникация между служители и ръководство.

Много е важно мениджърът правилно да оцени потенциала на служителя и да определи неговите приоритети. Персоналът трябва да гледа на своя шеф като на модел за подражание.

Как визуализацията помага за постигане на организационни цели

Перспективите пред визуализацията като HR инструмент за постигане на организационни цели са разнообразни и мащабни.

За да управлявате ефективно служителите, трябва да им влияете с различни методи целенасочено и дозирано:

• стимулират ги (въз основа на задоволяване на определени потребности и изисквания);
• информират (предоставят информация, необходима за самостоятелно планиране и организиране на работния процес, както и развитие);
• убеждава (защо да влияе върху личните ценности на служителя);
• принуда (използвайте административни мерки, за да принудите някого да изпълни задълженията си).

Възприемането на повечето от тези техники е по-лесно, ако се представят визуално.

Визуализацията в общ смисъл е набор от техники и методи, които позволяват да се трансформира числената информация (статични и динамични процеси) във визуален спектър, който е удобен за възприемане.

Визуализацията дава възможност ясно и лесно да се демонстрира почти всеки процес, от личните резултати на всеки служител до общите постижения и стратегическите планове за дългосрочен план.

Голямото значение на инструментите за визуализация се дължи на няколко причини:

1. Инструментите за визуализация ви позволяват ясно да представите стратегията и да опишете графично бизнес процесите на компанията за персонала.
2. При оформянето на имиджа на една организация важна роля играят визуалните обекти - видеоклипове за историята на развитието, постиженията, грандиозните планове, символ и лого.
3. Един от най-добрите инструменти е инфографиката, с помощта на която е възможно просто и нагледно да се представят резултатите от дейностите за определено време.
4. Индивидуалните графици за всеки служител с показатели за успешните му проекти (сделки, продажби, професионални постижения) са добър начин за мотивиране на персонала.
5. Използването на видео материали, инфографики и слушането на уебинари по време на професионално обучение е ефективен начин да подобрите нивото на вашите умения и да придобиете нови знания и умения.
6. За да създадат оптимален микроклимат в екипа и да дадат на служителите чувство за съпричастност към обща кауза, много водещи на пазара компании формират и предават корпоративни и колективни ценности.
7. Начин за мотивиране на служителите е геймификацията. Това включва включването им в корпоративна игра или състезание.

Това не са всички възможности за визуализация. Като се има предвид факта, че сега всеки използва мобилни устройства и има постоянен достъп до интернет, програмистите са разработили много инструменти, които осигуряват непрекъсната комуникация с всеки от служителите на организацията.

Ето примери само за някои софтуери, които осигуряват помощ при управлението на екипи, способни да мотивират и информират служителите, като осигуряват тяхната постоянна комуникация:

1. Организационна визуализация от Nakisa- програма, която визуализира организационната структура. В него можете да видите данни за всички служители, аналитични показатели (за HR специалисти и мениджъри). В софтуера е интегрирана социална мрежа.
2. Конзола за качество на данните- тази програма ви позволява да намирате грешки и да анализирате данни за персонала и организацията. Използването му гарантира своевременно откриване на различни грешки. Предвидено е тяхното графично изобразяване.
3. Планиране на наследяванее инструмент, който ви позволява да управлявате таланти. С негова помощ се препоръчва да се избира персонал въз основа на ключови показатели, както и да се създаде група от наследници.

Кайдзен като ефективен метод за постигане на целите на организацията

Има прост метод за постигане на трудна цел: движението към нея трябва да бъде бавно, но сигурно. Името на този метод е "кайзен".

1. Задавайте малки въпроси.Често въпросите, задавани от ръководството на подчинените, са твърде трудни: „Какви ежедневни действия ще помогнат на компанията да заеме водеща позиция на пазара?“ Такива въпроси изнервят служителите. По-добре е да попитате по различен начин: „Какви дейности можете да предложите за подобряване на производствения процес или продукта?“ Например стюардеса на American Airlines забеляза, че повечето пътници оставят маслини в салатите си неизядени, за което тя докладва на ръководството. След като научи, че цените на ястията, доставени на авиокомпанията, зависят от броя на съставките в тях (те са по-високи за сложни многокомпонентни ястия), ръководството реши да поръча салата без маслини. Това ни позволи да спестим 400 хиляди щатски долара.
2. Правете малки стъпки.Действия, които не променят обичайния ход на работния процес, не тревожат служителите. Медицинският център губеше клиенти: те трябваше да чакат твърде дълго за своя ред и преминаха към конкуренти. Не беше възможно да се наеме допълнителен персонал или да се ограничи продължителността на назначенията за решаване на проблема. Но ръководството намери изход: медицинската сестра лично се извини на всеки пациент, който беше принуден да чака дълго време, а лекарят, когато се раздели с него, искрено му благодари за избора на клиниката. Предприетите мерки доведоха до намаляване на оттока на пациенти с 60% за няколко месеца.
3. Решете малки проблеми.Един мениджър на Toyota промени основното правило за сглобяване: преди това, когато конвейерът се движеше, работникът извършваше само една операция, а контролът на качеството на изходния продукт беше задача на инспектора. След промените по цялата линия бяха закрепени въжета, с помощта на които работник можеше да спре конвейера по всяко време, ако се открие дефект. Това ни позволи значително да подобрим качеството на продукта. Навременното идентифициране и коригиране на малки проблеми трябва да бъде приоритет. Това ще помогне да се предотврати развитието им в системна грешка.
4. Раздавайте малки награди.Американската компания Southwest Airlines награждава служителите си за отлично представяне, като раздава купони за храна ($5). Тази практика показва, че подобни стимули са не по-малко ефективни от скъпите подаръци и големите бонуси. Това е лесно за обяснение: големите награди предизвикват повишено чувство за отговорност и творческият импулс може да избледнее. Получавайки малки подаръци, хората се вдъхновяват да работят още по-продуктивно.

• Ефективно производство и кайзен: приложение и резултати

Практик разказва

Защо трябва да помагате на вашите конкуренти

Майкъл Роуч,

експерт по прилагане на тибетски техники, Ню Йорк

Сред техниките, които обичам да използвам, си струва да подчертая техниката „4 стъпки“ за постигане на целта. Техните тибетски имена са Ши, Самба, Шерпа и Тартук.

Етап 1.Решете желанията си. Мисълта трябва да е ясна. Например, вие сте ръководител на компания или желанието ви е да увеличите печалбата с 30%.

Стъпка 2.Намерете някой, който има същото желание и му помогнете. Това означава, че трябва да намерите собственик или управител на бизнес, който можете да помогнете да се развие. Това е трудно, защото обикновено гледаме на другите като на конкуренти и не искаме да губим време и пари, за да им помогнем (помислете, че Coca-Cola помага на PepsiCo). Но това е изискването на тази техника: трябва да предоставите безплатна помощ на колега, който иска да увеличи доходите си. Обяснете му инициативата си да помагате безкористно с желанието да засадите умствено семе. Вършете чужди дела един час седмично, например в петък вечер. Не знам как е в Русия, но в САЩ не е обичайно да се работи в петък следобед. Следователно един час, прекаран в помощ на другите, няма да има отрицателно въздействие върху вашия бизнес. Какво можете да направите за другите? Можете да помогнете с уебсайта, маркетинга, разработването на нов продукт.

Стъпка 3.Осигурете истинска помощ. Например, докато вече провеждах обучителни дейности, открих мексиканска конкурентна организация, предоставяща обучение, чиято цел беше да стартира собствен курс за обучение. Предложих й да разработи съвместна програма. В резултат на лекцията присъстваха няколко хиляди слушатели.

Стъпка 4.Радвайте се, че сте помогнали на някой друг. Докато изпълнявате предишните стъпки, ще посадите семе в ума си. Може обаче да не поникне, ако не се полива и тори. Как да го направим? Преди да си легнете, помислете как сте помогнали на колегите си. Ако мислите ви носят радост, тогава бъдете сигурни, че те ще действат на семето като вода и тор. Редовното „поливане“ ще осигури бързи издънки и те ще пораснат в това, което искате.

10 често срещани грешки, които ви пречат да постигнете целите си

Грешка 1. Няма мотивация, но продължавате да работите към целта

Защото въпросът не може да остане недовършен.

Това е вярно. И грешката не е в това, че не се отказваш от започнатото, а в това, че работиш без ентусиазъм.

И въпросът не е, че работейки неохотно, събирайки цялата си воля в юмрук, вие изразходвате много енергия и време, настройвайки се на всяко действие за дълго време. Но факт е, че правите всичко по-малко ефективно и дори да постигнете поставената цел, вие (или вашият клиент) няма да сте доволни от резултата.

Мотивацията може да изчезне, никой не е имунизиран от това. За да се получат отлични резултати обаче, присъствието му е задължително до края на задачата.

Грешка 2. Целта е формулирана неправилно

Неточното формулиране на целите или определянето им като желания води до факта, че те стават физически непостижими. И работата с тях е подобна на стрелба по цел, която не се вижда.

Ако целта е формулирана правилно, тя ще звучи като конкретен резултат, който може да бъде измерен, видян или усетен. Има различни методи, които предполагат използването на от 5 до 14 критерия при определяне на цел, за да се гарантира ефективността на формулировката.

Грешка 3. Целта не съответства на вашите ценности или изобщо не е ваша.

Пример за това е желанието на честен човек с правилните ценности да направи бързи пари, използвайки нечестни методи. И никак не му се получава.

Друг пример: целта на човек е да напише дисертация, въпреки че изобщо не му трябва, но баща му настоява. Или иска да си купи скъпа кола, за да увеличи стойността си в очите на колегите си.

Ако целта не е ваша, тогава постигането й ще бъде или невъзможно, или няма да ви достави радост, чувство на удовлетворение и усещането, че усилията ви не са били напразни.

Затова не забравяйте да анализирате целта, за да сте сигурни, че тя съответства на вашите ценности. Ако се съмнявате, че е ваше, преобразуването му е необходимо.

Грешка 4. Планът е написан под формата на действия. Вие мислите като процесен човек

Тази грешка не е толкова лесна за забелязване от хората с метапрограмата на процеса. Според „производителите на резултати“, които си представят света под формата на резултати, постижения и списъци за проверка, „производителите на процеси“ изостават от живота. Но това не е така, те просто се характеризират с „поток“. За тях пълното потапяне в процеса и безкрайното усъвършенстване е нормално, тъй като няма конкретни критерии за излизане.

Ако планът съдържа списък на това, което трябва да се направи, тогава неговият автор определено е плановик на процеси. А ефективността на този тип планове е най-ниска. Те отнемат твърде много време за изпълнение и в повечето случаи изобщо не могат да бъдат завършени.

Ако виждате себе си като „работник в процеса“, не се отказвайте. Не се опитвайте да се превърнете в „резултат“, защото вие също имате своите предимства. Просто използвайте шаблоните, разработени от „резултаторите“, когато правите планове. Тогава ще постигнете ефективност.

Грешка 5. Някои стъпки в плана зависят от обстоятелствата и други хора.

Ако това е така, не изключвайте възможността да изоставате от плана през цялото време без вина.

Повечето хора приемат това за даденост: „Как би могло да бъде по друг начин? Дори магазините имат работно време!“ Но използването на този подход води до зависимост от другите. Разбира се, невъзможно е напълно да се изключи влиянието на фактори извън вашия контрол, но планът със сигурност не трябва да зависи от тях.

Грешка 6. Няма система за целите ви, хващате се за едно или друго

Представете си, че вашата задача е да напълните кофа с вода. За да го напълниш, взимаш вода от езерото с халба. Кофата е вашата цел, а халбата е вашият дневен обем. По план кофата ще се напълни напълно примерно за 20 дни.

Сега си представете, че има 5 кофи (или повече, в зависимост от това колко цели имате) и постоянно наливате вода от халбата в различни кофи. И след 20 дни нито един от тях няма да бъде завършен. Както и през 40 и 60 дни.

Целта ще бъде постигната за приблизително 80-100 дни. Това правилно ли е за вас? Най-вероятно в този случай ще трябва да се откажете от някои цели. Или ще се заемете с всичко наведнъж, но няма да получите желаните резултати.

Фокусирането само върху една цел обаче също е нежелателно. Може да се сравни с това да ядете една и съща храна в продължение на 20 дни - скоро ще ви омръзне. Разработете общ план и система за приоритети.

Грешка 7. Целта е или твърде голяма и не е ясно откъде да започнете, или е твърде малка и не ви вълнува.

За да избегнат липсата на мотивация, хората често си поставят цели, които са твърде амбициозни и не знаят откъде да започнат да ги постигат. Или, напротив, страхуват се от големи цели и губят мотивация. Може да изглежда, че решението би било да се намери средно положение, но това не е правилното решение.

Трябва да си поставите цел, така че нейният мащаб да е достатъчен за вашето вдъхновение. Но в същото време тя трябва да бъде постижима и реалистична. Не гледай головете плосък, използвайте принципа на матрьошка.

Грешка 8. Постоянно се разсейвате и не оставате фокусирани върху целта.

Това всъщност не е мярка за това колко добре можете да се концентрирате. В крайна сметка, ако човек се интересува от това, което прави, проблеми с концентрацията не възникват. Трудността се състои в превръщането на процеса на постигане на целта в рутина.

За да го разрешите, трябва да можете да превърнете рутината в интересен процес.

Грешка 9. Бързо се въодушевявате от нова цел, а след това интересът ви също толкова бързо избледнява и изоставяте целта

Успехът на вашите действия е гарантиран, ако сте верни на поставената цел. Тук няма нищо сложно: ако не сте готови да работите, докато не постигнете желаните резултати, значи целта не е ваша и нямате нужда от нея.

Работата с цели е трудна. Основната трудност е да определите ВАШАТА цел. Ако можете да се справите с това, останалото ще бъде лесно. Това е като да намериш любовта си.

Не всеки обаче следи качеството на целта. По принцип всеки се стреми бързо да „маркира полето“ и да събере колкото се може повече от тях. Сякаш това е най-важното...

Грешка 10. Постоянно отлагате започването на действия и ги започвате, когато остава малко енергия и време за качествена работа.

Ефективността на мотивацията за крайния срок е, разбира се, най-висока, но тази опция е пещерна. Време е да се приобщим към модерните технологии.

Информация за експертите

Михаил НиколаевЗавършва Факултета по хуманитарни науки в Университета на Пенсилвания, където изучава по-специално френски и испански език и получава бакалавърска степен по изкуства. Освен това той е преминал курсове по счетоводство, финанси, маркетинг и реклама в Wharton School и е преминал редица стажове, включително в Deutsche Bank и в маркетинговия отдел на FC Barcelona. През 2012 г. разработва стартъп проекта ExpoPromoter в Киев и след завършването му се присъединява към екипа на TicketForEvent като мениджър продажби и маркетинг специалист. През януари 2013 г. той става главен маркетолог на компанията Lefkadia, а през септември - генерален директор на търговската къща "Николаев и синове".

ООО "Николаев и синове"Сфера на дейност: винопроизводство. Численост на персонала: 150. Площ на лозята: 80 хектара. Брой отглеждани сортове грозде: 24. Обем на производство: 180 хил. бутилки вино от различни сортове годишно.

Майкъл Роуч- един от основателите на Andin International, закупен през 2009 г. от фонда на Уорън Бъфет за 250 милиона долара. Авторът на книгата „The Diamond Cutter” (M .: „Open World”, 2005), в която той говори за историята на своята компания и систематизира тибетските принципи, които й позволяват да успее. Повече от 3 милиона копия от тази книга са продадени по целия свят. През последните десет години той провежда семинари, преподаващи тибетски техники на бизнесмени.

• Как да си поставяме цели по системата SMART.
• Как да приложим техниката SMART goal в една компания.
• Как да внедрим SMART цели в една компания.

SMART цели– най-често срещаният метод за поставяне на цели в целеполагането. Не всеки обаче знае как да го използва на практика.

Методологията SMART, предложена от Peter Drucker, е кръстена на първите букви на английските думи specific, measurable, achievable, relevant и time-bound.

Концепцията за управление чрез цели (MBO), в рамките на която се появиха принципите SMART, вече се превърна в класика на международния мениджмънт. Тя се основава на способността на мениджъра да поставя „умни“ цели за своите подчинени и себе си (стратегическото управление от своя страна включва поглед отгоре, когато холистичната картина е по-важна от отделните числа. Инструмент, който ви позволява да изградите холистичната картина е стратегическата карта на компанията. Можете да научите как да създадете такава карта, като посетите училището за главни изпълнителни директори).

SMART:

С– специфичен, значим, разтягащ се - специфичен, значим. Това означава, че поставянето на цели трябва да бъде конкретно и ясно. „Прозрачността“ се определя от недвусмислено възприятие от всички страни. Ако си поставяте цели, те трябва да са ясни и изразени възможно най-точно. Когато си поставяте цели, не можете да използвате глобалност и несигурност. Конкретните цели ще кажат на вашия служител:

• вашите очаквания от неговата дейност;
• срокове за изпълнение на възложените задачи;
• точен резултат.

Конкретизацията ще може точно да оцени междинните успехи, които доближават крайните цели до завършване. Продължаването на всяка крайна цел е крайната цел. Ако няма супер задача, дори непосредствената цел ще бъде непостижима. Всъщност това е допълнителен мотив.

М– измерими, значими, мотивационни – измерими, значими, мотивиращи. Резултатът от постигането на целта трябва да бъде измерим, като измеримостта трябва да се прилага не само към крайния резултат, но и към междинния. Каква е ползата от един гол, ако няма начин да го оценим? Ако целта е неизмерима, ще бъде невъзможно да се оцени нейното постигане. Ами служителите? Те няма да бъдат мотивирани да продължат напред, освен ако нямат конкретна мярка за своя успех.

А– постижим, договорен, постижим, приемлив, ориентиран към действие - постижим, договорен, ориентиран към конкретни действия. Важно е да не забравяме за адекватността на поставената цел и да сме сигурни, че тази цел е определено постижима чрез оценка на ресурсите и различни фактори на влияние. Всяка цел трябва да бъде постижима за всеки служител и в резултат на това за цялата компания. Най-оптимални са цели, чието изпълнение изисква усилия, но не е непосилно. Целите, които са твърде високи и твърде лесни, губят своята стойност и служителите ще ги пренебрегнат.

Р– реалистични, уместни, разумни, възнаграждаващи, ориентирани към резултати – реалистични, уместни, полезни и фокусирани върху конкретни резултати. Целите винаги трябва да бъдат уместни и да не влизат в конфликт с други цели и приоритети на организацията. Целта е един от ключовите инструменти за осъществяване на мисията на вашата компания. Всеки знае закона на Парето, който гласи, че 80% от резултатите се постигат с 20% от усилията, а останалите 20% от резултата ще изискват 80% от усилията. По същия начин можем да кажем, че 20% от продукта осигурява 80% от приходите и основното тук е да видим тези 20% от продукта.

T– time-based, timely, tangible, trackable – за определен период, своевременен, проследим. Крайният срок за изпълнение на дадена цел е ключов компонент при поставянето на цели. Срокът може да бъде определен с конкретна дата или период. Всяка дестинация е като влак, има свой час на тръгване, пристигане и продължителност на пътуването. Ограничаването на целта ви във времето ще ви помогне да се съсредоточите върху изпълнението й навреме. Цели без крайни срокове най-често ще се провалят поради ежедневна бърза работа.

Как да използваме SMART за подобряване на бизнес процесите

Методът SMART ви позволява да идентифицирате тесните места в бизнес процесите, да подобрите оперативната ефективност и да изберете ефективни методи за анализ. Как да изградите стратегия според принципа SMART, прочетете статията в електронното списание „Генерал директор“.

Примери за лични SMART цели

1. Започнете да печелите 200 000 рубли месечно на текущата си работа до 1 март 2018 г.
2. Кандидатствайте във Филологическия факултет на Московския държавен университет на бюджет през 2018 г.
3. Положете изпита за шофьорска книжка категория В до 31 май 2018 г.
4. Отслабнете с 10 кг до 1 юли 2018 г.
5. Прекарайте 3 седмици в Рим, в 5-звезден хотел в центъра на града от 1 до 20 май 2018 г.
6. Завършете безплатното обучение „Личностно израстване” до 31 август 2018 г.
7. Научете 100 английски думи за 30 дни.
8. Прочетете всички статии на генералния директор преди 20 ноември 2018 г.

Това са приблизителни цели, които са правилно поставени и отговарят на всички горепосочени критерии.

Как да формулираме цел с помощта на техниката SMART

1. За постигане на всяка цел е важно първо да се формира намерение. За предпочитане писмено. За да формулирате правилно цел, приложете метода SMART към вашето намерение. Така веднага ще видите онези скрити проблеми, които могат да попречат на вашето намерение да се сбъдне.
2. Поставянето на SMART цел е най-добрият начин да останете фокусирани върху намерението си. Тоест вече автоматично ще се настроите на необходимата вълна. В резултат на това вие не само ще намерите начин да постигнете целта си, но и ще „привлечете“ всички необходими събития и в някои случаи ще постигнете целите си, без да правите нищо за постигането им.
3. Като използвате специфичност и начин за измерване на постиженията, вие ще развиете по-добро разбиране за това, което наистина искате. Този подход ще ви помогне да идентифицирате целите си и да се отървете от наложените.
4. Проверявайки целта си за реализъм, вие със сигурност ще осъзнаете и разберете връзката на тази цел с другите си цели, целите на близки и т.н.
5. Методът SMART е приложим и за съвети от други хора, за всякакви препоръки, предложения и т.н. (например на среща)
6. Когато има много цели, SMART ще ви помогне да отсеете „лошите“ цели и да работите само с „добрите“.

Експертно мнение

Владимир Ларионов,Генерален директор на Audi Center Varshavka, Москва

Нашата компания използва методологията SMART при поставяне на цели. Ще се спра по-подробно на основните компоненти на тази техника:

Буква S. Нашата цел е да правим пари.

Буква M. За всеки център за печалба ясно определяме колко пари трябва да внесе в общата каса и какво трябва да се направи за това. Например, целта на отдела за продажби е да спечели определена сума, като продаде определен брой автомобили. Има подразделения, които сами не продават нищо, но без тях бизнес процесът е немислим (например клиентския отдел). Служителите на такива отдели получават собствена цел, също изразена в числа. Например, ние измерваме удовлетвореността на клиентите чрез проучвания, така че целта на клиентския отдел е да постигне целевото ниво на удовлетвореност.

Буква А. Целите трябва да са постижими. Постижимо не означава подценено – по-добре е да вдигнем летвата. Имам една поговорка: „Ако излезеш на тепиха срещу по-тежък противник, може би ще го победиш, може би не. И ако не излезеш, никога няма да го оставиш. Много е важно да се следи постигането на междинни показатели. Ако видим, че някой не изпълнява плана, задачата на всички отдели е да му помогнем. Например, преди няколко години имахме опасност да нарушим плана си за продажби поради липсата на нови автомобили от определени модели в складовете на производителя. Въпреки това компанията намери изход: започнахме да управляваме търсенето, опитвайки се да продаваме автомобили от онези модели, които бяха на склад, и да стимулираме производствените поръчки за модели с недостиг. Като цяло, направете всичко, за да избегнете загубата на нашите ценни клиенти поради възникнали проблеми.

Буква R. Целите на конкретни отдели трябва да са свързани с общата цел на компанията. Например, основната задача на транспортния отдел е да поддържа в добро състояние автопарк от тестови и резервни превозни средства. От друга страна, резервните автомобили ни помагат да печелим пари - ако имаме свободни коли, ги предлагаме под наем на клиенти.

Буква T. Постигането на цел трябва да бъде ограничено до времева рамка (месец, тримесечие, година и т.н.).

Кога SMART целите са подходящи и кога не?

1. Датата на постигане на резултата трябва да бъде актуализирана. Няма смисъл от дългосрочно планиране според SMART, тъй като ситуацията може да се промени драстично, ако си поставите неуместни цели, преди да достигнете крайните срокове. Като пример, случаят, когато човек има „седем петъка в седмицата“.

2. Ако във вашата ситуация не е важен резултатът, а само векторът на движение и неговата посока, пълното използване на SMART става невъзможно.

3. Методът SMART винаги е насочен към предприемане на някакво действие, за да постигнете целите си. Ако разберете, че няма да бъдат предприети действия за постигане на целта, методът губи своята ефективност.

4. Спонтанното планиране е много по-подходящо за много служители. По-долу ще обсъдим как SMART целите помагат за предотвратяване на конфликти в компаниите.​

14 съвета как да си поставяме и постигаме цели

Подходът SMART се използва предимно от големи и технологични компании. Колкото по-голяма е организацията, толкова по-трудно е да се наблюдава работата на отделен служител. SMART ви позволява да контролирате работата дори на голям екип. Ако служителите трябва да изпълняват един и същи тип задачи, има смисъл да зададете алгоритъм от действия, използвайки принципите SMART, за да не се налага да обяснявате всичко отново и отново всеки път. Има само едно ограничение: има смисъл да се напише алгоритъм само за сравнително прости проблеми с ясен резултат предварително.

SMART ще ви позволи да оцените честно резултатите на всеки служител онлайн. Постигането на конкретни цели е най-разбираемият критерий при изчисляване на възнаграждението. Средната степен на изпълнение на възложените задачи според методологията SMART обикновено варира от 80–90%; ако намалее до 50% или падне още по-ниско, тогава работата на служителя трябва да се счита за неефективна. В съответствие с него се изчислява възнаграждението.

Ефектът от внедряването на методологията SMART се сравнява с включване на светлина в тъмна стая: в един миг става ясно кой какво прави и колко полезен е всеки служител за компанията.

SMART цели за подчинени помогнаха за разрешаване на спорове с началници

Кирил Гончаров, ръководител на отдел "Продажби", Oy-li, Москва

Ще ви разкажа моя практически случай. Заемал съм длъжността заместник директор по развитието в управляващото дружество на банково-строителна група. Ръководителят на маркетинговия отдел постоянно спореше с мен. Например казах: „Онзи ден чух за стартирането на нова промоция от нашите конкуренти (партньори и т.н.). Може би можем да представим това преживяване и тук?“ Най-често отговорът, който получавах, беше възмущение и протести. Разбира се, разбрах, че тези промоции, които се извършват например от водопроводни магазини, не са подходящи за нашия бизнес, но не бях съгласен с маркетинговия план, който се състоеше от едни и същи събития - изложби и публикации - от месец до месец. Започнах да възприемам различен подход, поставяйки задачи по директивен начин: „Моля ви да подготвите набор от мерки, насочени към увеличаване на продажбите. Очаквам план за действие и изчисление на бюджета до такава дата. Разбирам, че мислите, че всичко не работи, така че ми предложете нещо, което ще работи. Ръководителят на маркетинговия отдел не харесваше такива задачи и трябваше да я заместя.

Когато за първи път възникна подобна ситуация в моята практика, се притесних и се чудех къде е грешката ми. Но след това намерих решение на този проблем. Проверявам всяка моя задача по SMART и се уверявам, че изпълнителят я разбира напълно.

Как да внедрим SMART цели в една компания

SMART може да бъде закупен като продукт – компютърна програма, която се инсталира на компютрите на служителите. В този случай всеки служител има персонален план със срокове за изпълнение на отделните задачи и тяхната стойност. По всяко време мениджърът може да провери степента на готовност на определена работа, да преброи броя на работните часове на служителите, броя на закъсненията и грешките. Ако има няколко изпълнители, можете да контролирате например колко време е бил даден документ в ръцете на всеки участник в процеса, който е забавил работата. Когато купувате такава програма, бъдете готови да отделите много време и усилия, за да опишете работните цели на всеки служител. Поверете това на специалисти по човешки ресурси въз основа на длъжностните характеристики.

SMART като технология за управление може да се използва от всеки мениджър без ограничения: когато давате следващата задача на подчинен, сверете се с принципите за поставяне на цели, описани по-горе. Не забравяйте, че работата се организира най-ефективно, ако служителят сам си поставя задачи, а вие само ги одобрявате.

• Критерии за оценка на персонала, които ще дадат най-добри резултати

Практик разказва

Руслан Алиев, генерален директор на CJSC Capital Reinsurance, Москва

Ние планираме дейността на компанията на базата на концепцията за целево управление. Започваме с определяне на глобалните бизнес цели и фиксирането им в стратегическия план за развитие на компанията. След това описваме конкретни цели за следващата година. Те са отразени в оперативния план.

Оперативното планиране е сериозно начинание: от качеството на изпълнението му зависи цялата дейност на фирмата, включително бюджетните показатели и системата за мотивация.

Смятаме, че способността за правилно поставяне на цели е ключово управленско умение. За да постигнете желания резултат от подчинените, трябва да избягвате неясни задачи с формулировката „подобрете“ или „подобрете“ нещо. Много е важно да се определят цели заедно със служителя и да му се предостави възможност да общува с ръководството въз основа на резултатите от свършената работа. И накрая, целите трябва да бъдат поставени „за растеж“. Високата летва само повишава мотивацията, ако, разбира се, служителят е вътрешно готов да го постигне.

За да можем да оценим представянето на персонала възможно най-обективно, ние разработихме ключови показатели за изпълнение (KPI) за всички позиции. Необходимото ниво може да бъде постигнато само ако служителят се справи добре със задачите на оперативния план. Ключовите индикатори включват както количествени (парични), така и качествени (непарични). Всяка категория служители има свои приоритетни области на работа. Съответните показатели са по-важни при оценката на тяхната дейност и се отразяват в по-голяма степен на доходите. По този начин, за отделите за продажба най-важното нещо са финансовите показатели и паричната ефективност, за поддържащите (HR отдел, юристи, финансисти) - качествени показатели, свързани с организацията и поддръжката на бизнес процесите.

Планът за постигане на цел е списък от конкретни действия, ясно планирани
цели с посочване на срока за изпълнението му.

Ефективност (коефициент на ефективност) е съкращение от съкратени думи, използвани във физиката. Но можете също да приложите ефективност при постигане на цел, която ще се състои от думите: Контрол + Планиране + Делегиране (Действие).

План за постигане на целта, разделен на стъпки

1. Изберете цел.
Ако целта ще бъде реализирана в близко бъдеще, тогава е по-добре да я имате предвид. Ако целта ще бъде изпълнена след година, 5 години, тогава е по-добре да я запишете в бележник или на компютър.

Примери:
Купувайте дрехи през уикенда от заплатата си – имайте това предвид.
Ако планирате да закупите лятна къща или кола през следващата година, запишете всички действия в писмен вид.

2. Измислете няколко варианта, за да постигнете целта си възможно най-бързо.
Консултирайте се с приятели и роднини как най-добре да изпълните желанието си.

Пример:
Спестете пари от всяка заплата, вземете заем, помолете приятели за заем с малка лихва или чакайте наследство.

3. Изберете най-достъпния начин за постигане на вашата цел.

Пример:
Спестявайте пари всеки месец и ги съхранявайте в банката. Ограничете се във всичко, позволете си да купувате неща и обувки само в най-крайните случаи.

4. Разделете го на стъпки.
Разделете необходимата сума пари на броя месеци, които искате да спестите в банката. Решете броя на вноските, които трябва да направите. Записвайте писмено всеки принос. Може би ще има тримесечен бонус или годишен.

5. Веднъж месечно следете натрупаната сума, т.е. резултата от спестяванията.

Как да направите план за постигане на целта си

Сигурно неведнъж сте се чудили дали думата цел и думата мечта имат разлика. Разбира се, че го правят. Целите винаги имат планове, които ще бъдат изпълнени в рамките на планираното време. А мечтата си остава мечта за дълго време, която може да бъде забравена или последна да бъде изпълнена.

Думата "кайзен" от японски означава "промяна, подобрение". Тази дума се използва активно в Япония през годината на икономически растеж, която беше наречена феномен или „чудо на икономиката“. Методите на „кайзен” предприемачеството са пренесени до наши дни като техника на обичай и самоорганизация.

Основното значение на изкуството Кайзен най-голяма специфичност и ясна последователност. Всички планирани прозаични (планирано почистване на апартамента) или глобални (финансови, трудови, житейски) трябва да бъдат разделени на стъпки.

Внимателносте втората важна характеристика. Важно е да мотивирате действията си всеки ден, да спрете да харчите твърде много и да записвате всяка стъпка към постигане на целта си.

Техниката Кайзен се основава наИма насочващи задачи, които редовно си задавате, като отделяте не повече от половин минута. Няма значение колко големи са: символични или големи.

Примери:
„Какво да купя за вечеря, за да не напълнея?“ „Какво мога да направя, за да установя добри отношения в семейството си?“

Оказва се, че с големи въпроси очертавате посоката на правилното движение. Малък - за работа върху конкретна цел.

Съветвам ви сами да изпробвате действията на техниката Kaizen, като първо овладеете това изкуство по малки, но точни въпроси:

1. Специфичност.Дефинирайте кратки задачи, докато работите за конкретна цел;
2. Реалност. Формулирайте задачата по такъв начин, че да стимулира и тласка към действие.
3. Последователност. Не преминавайте към втория въпрос, докато не се справите с първия.
4. Редовност. Задавайте въпрос всеки ден. Ако сте забравили за техниката Kaizen, за пропуснат ден, задайте този брой въпроси: сутрин, следобед или вечер, за да възстановите баланса.

Съвети от практиката: „Кайзен е доказан метод за организиране на мисленето за постигане на цели.“

1. Напишете въпроса си на лист хартия.
Задавайте този въпрос всеки ден в определен час, докато не получите отговор.

2. След като помислите малко, запишете отговора.
Има много опции през целия ден, водете си бележки.

Трябва да запомните, че мозъкът работи постоянно, дори когато не мислите за този проблем. В момента на почивка, сън, творческите вдъхновени сили се освобождават.

3. Необходим е одит на целта.
Вашият въпрос актуален ли е днес?

1. Саморазвитие.Какво трябва да прочетете днес, за да научите нещо ново в областта на науката?
2. работа.Какви действия трябва да се предприемат, за да се ускори започнатата работа?
3. Повишаване на настроението.Може би посетете фризьор, сменете имиджа си или купете обувки?
4. Здраве.С какъв спорт да се занимавам, за да угодя на булката?
5. Отношение към служителите.Какво можете да купите за чаено парти, което ще се хареса на всички?

На каква възраст децата проектират бъдещето?

Деца на три, четири и пет години бяха избрани за тестване под ръководството на психолозите Кристина Атанс и Андрю Мелцоф.

1. За да се провери способността да си представите поход (в гората), три предмета бяха предложени на планината: чаша, обяд и гребен. Но можете да вземете само един предмет. Деца на 4 и 5 години избраха обяд.

В заключение те откриха, че им е трудно да си представят ситуацията; всичко зависи от тяхното физиологично състояние.

2. Второ тестване: децата в предучилищна възраст бяха разделени на 2 равни части. Децата от първа категория получиха сладкиши, след което ожадняха. Бисквитки от категория 2 не се предлагат.

След известно време момчетата бяха обединени в обща група и предложиха вода и бисквитки за избор. „Ситите“ деца избраха вода, а „гладните“ – сладки.

Тогава на децата в предучилищна възраст беше зададен въпросът: „Кой би предпочел да избере вода или бисквити за утре?“

Оказало се, че децата, които ядат бисквитки и изпитват жажда, не изпитват желание за сладкарски изделия. Втората част от децата избраха печива – сладки.

Изследователите с откритието си доказват, че околната среда влияе върху развитието на способността за мислене във времето при децата.

3. В Атланта специалисти от университета проведоха изследване: влиянието на здравословната храна в ранна детска възраст. Децата също бяха разделени на равни категории.

На 32-годишна възраст участниците бяха тествани за интелигентност.

Стана очевидно, че децата, хранени със зърнени храни до двегодишна възраст, имат по-добри съзерцателни и когнитивни умения от други деца, които не са яли зърнени храни в ранна детска възраст или са ги консумирали в друг период от живота си.

Родители и учители, вземете под внимание резултатите от изследванията на психолозите, които ще помогнат за развитието на способността на децата за умствено пътуване във времето, която може да се развива успоредно с други умения.

Възможен план за постигане на цел в живота

1. Животът, планиран по години, включва по-значими въпроси и събития.

Пример:
Предстои ви бърза почивка. Хвърлихме нещата в чантата и тръгнахме. И ако сгънете всичко внимателно, ще се поберат повече. Такъв е и твоят живот.

2. Направете план за постигане на целта си, който е разумен и вдъхновяващ.
Малък план няма да ви вдъхнови. И голямото – по-добре е да го разделите на цели, на стъпки.

3. Свобода да твориш.
Изготвеният план може да се коригира и допълва при необходимост.

4. Удовлетворение от битието.
Изпълнението на грандиозен план и дори предсрочно дава тласък на живота.

5. Планирайте всеки ден.
Вечерта планирайте задачите за следващия ден и не забравяйте да ги изпълните.

Редовното съставяне на план за постигане на вашата цел е целта на вашето житейско пътуване. С помощта на вътрешна мотивация не забравяйте да постигнете целта си. Просто трябва наистина да го искате и всичко ще се получи.

Балансираната карта с показатели е механизъм за трансформиране на стратегията на компанията в последователност от действия, насочени към постигане на поставените цели, и то на всички нива на управление на компанията. Той подобрява системата за управление, като привежда поведението на конкретен служител в съответствие със задачите, поставени от ръководството на компанията. Балансираната карта с показатели подчертава по-важни и интегрирани набори от индикатори, които свързват съществуващата клиентска база, вътрешни процеси, служители и систематични дейности, насочени към дългосрочен финансов успех.

Една от целите на балансираната карта с показатели е да превърне мисията и цялостната стратегия на компанията в система от ясно дефинирани цели и задачи, както и показатели, които определят степента на тяхното постигане, в рамките на четирите основни компонента на финансите, клиенти, вътрешни бизнес процеси, обучение и растеж. Използвайки тези компоненти на картата с балансирани резултати, мениджърите могат да отговорят на следните основни въпроси:

• Каква компания представя пред своите акционери и потенциални инвеститори? (Финансов компонент.)
• Каква компания се представя пред клиентите си? (Клиентски компонент.)
• Кои бизнес процеси трябва да подобри компанията, кои да изостави, върху кои да се съсредоточи? (Компонент на бизнес процеси.)
• Може ли компанията да продължи да се развива, да подобрява ефективността и да повишава стойността си? (Компонент за обучение и развитие.)

Примери за стратегически цели

Нека да разгледаме примери за стратегически цели в рамките на четирите основни компонента на балансираната карта с резултати: финанси, клиенти, процеси и развитие.

Финансите са един от ключовите компоненти на балансираната карта с показатели. Като цяло те обхващат стратегии за растеж и ефективност. В организациите с нестопанска цел този компонент на високо ниво често се заменя с компонента на мисията. Във всеки случай, във всички организации, това показва как компанията възнамерява да облагодетелства своите съставни части (т.е. да увеличи пазарната стойност на предприятието) - независимо дали са акционери, ръководство или клиенти. Примери за такива цели включват:

• ръст на печалбата;
• увеличаване на нетния паричен поток;
• повишаване на рентабилността на продукта;
• минимизиране на производствените разходи;
• постигане на лидерство в индустрията по обем продажби на служител;
• увеличаване на възвръщаемостта на собствения капитал.

Обикновено финансовите цели са в горната част на дървото на организационните цели, но има много тясна връзка с целите на клиентите, вътрешните процеси и организационния растеж. За да се определят стратегическите цели на компанията във финансовия компонент, трябва да се отговори на следните въпроси:

• Какви са нашите финансови цели във връзка с предложената визия?
• Какви са стратегическите намерения на собствениците на компанията?
• Каква е ролята на компанията за акционерите?
• Какво ще правят акционерите/собствениците с компанията в бъдеще?
• Какво може да се направи, за да се увеличат приходите на компанията?
• Какви нови продукти могат да бъдат създадени, за да се увеличат приходите?
• Как да предоставим на клиентите допълнителна стойност за съществуващи продукти/клиенти?
• Възможно ли е да се създават нови продукти?
• Могат ли да се намерят нови приложения за продуктите?
• Могат ли да се намерят нови клиенти и пазари?
• Възможно ли е да се направят нови връзки?
• Могат ли да бъдат създадени нови комбинации от продукти и услуги, които предоставят стойност на клиентите?
• Възможно ли е да се създаде нова ценова политика?
• Как можете да подобрите ефективността на вашата компания?
• Как можете да оптимизирате структурата на разходите си?
• Възможно ли е да се подобри производителността при увеличаване на доходите?
• Възможно ли е да се намалят производствените разходи?
• Може ли да се подобри комбинацията от канали за дистрибуция?
• Възможно ли е да се намалят оперативните разходи?
• Как можете да увеличите ефективността (възвръщаемостта) от използването на активите?
• Възможно ли е да се съкрати цикълът пари-пари?

Второто ниво е клиентският компонент. Той показва как организацията се стреми да се покаже в очите на клиентите, т.е. отразява конкурентното предложение на компанията. Този компонент е критичен за цялостната стратегия на организацията, тъй като ясно определя избора на пазарна позиция и ключовите клиенти, към които се насочва. Примери за цели включват:

• повишаване на удовлетвореността на клиентите;
• минимизиране на броя на загубените клиенти;
• увеличаване на рентабилността на сделките с клиенти;
• разширете клиентската си база;
• да бъде признат за лидер на пазара за нови видове продукти;
• постигане на определен пазарен дял в целеви сегменти.

Като част от развитието на клиентския компонент е необходимо да се идентифицират ключови пазарни сегменти, в които компанията възнамерява да концентрира усилията си за популяризиране и продажба на своите продукти. Наборът от съответни показатели задължително включва показатели, които определят стойността на компанията за клиентите (всичко, което гарантира лоялността на клиентите). Трябва да се отбележи, че определянето на основните критерии за стойността на оферта за клиент или купувач е много трудна задача, изискваща задълбочен анализ на нуждите на клиента. Например, бързата доставка и бързината на отговор на получена поръчка могат да бъдат ценни за клиента и съответно индикатори, характеризиращи постигането на тези цели, могат да бъдат времето за обработка на поръчката и средната скорост на доставка в часове.

Интервюирането на висши и средни мениджъри с помощта на следния въпросник може да помогне при определянето на стратегическите цели на клиентския компонент:

• С какви показатели за ефективност на клиентите трябва да се отличаваме, за да постигнем желаните финансови показатели?
• Как можете да увеличите пазарния си дял?
• Как да задържим старите клиенти?
• Как да спечелим нови клиенти?
• Възможно ли е да се задоволи потребителят?
• Рентабилност на сделките с клиенти.
• Кои от следните фактори ще играят съществена роля за клиентите на компанията: свойства на продуктите/услугите: цена, качество, време за изпълнение или доставка; функционалност; връзки с клиенти: услуги, интимност на взаимоотношенията; имидж, марка?
• Коя е най-добрата стратегия за работа с клиенти: продуктово лидерство, подобряване на взаимоотношенията с клиентите, ефективно изпълнение?
• Как вашите продукти/услуги ще се различават от конкурентите?

Третото ниво е компонент на вътрешните бизнес процеси. Индикаторите на това ниво се определят до голяма степен от клиентската област. Тази перспектива идентифицира ключовите вътрешни процеси, в които организацията трябва да надмине своите конкуренти, за да постигне целта, изразена в конкурентното предложение. Проекцията на вътрешните процеси не трябва да бъде строго обвързана със съществуващите структурни звена в компанията (например отдел маркетинг, отдел финанси или отдел дистрибуция), а по-скоро трябва да посочи как да се организира взаимодействието на различните отдели, за да се реализира стратегията . Примери за такива цели:

• минимизиране на времето на производствения цикъл на продукта;
• минимизиране на нивата на запасите;
• намаляване на броя на реконфигурациите на оборудването;
• осигуряване на високо качество във всичко;
• минимизиране на връщанията на продукти;
• намаляване на времето за разработка на нови продукти.

Компонентът вътрешни бизнес процеси идентифицира основните операции, които трябва да бъдат подобрени и развити, за да се засилят конкурентните предимства. Неговите показатели характеризират процесите, които имат основен принос за постигане на планираните финансови резултати и удовлетвореност на клиентите.

За да определите стратегическите цели на компанията в компонента на бизнес процесите, можете да зададете следните въпроси:

• С какви вътрешни процеси трябва да се отличаваме, за да удовлетворим нашите клиенти?
• Как можете да използвате синергията между отделите?
• Кои от следните процеси са най-важни за компанията: познаване на клиентите (подобряване на процеса на управление на взаимоотношенията с клиентите; ефективност на операциите и логистиката; продуктово лидерство, скорост на въвеждане на нови продукти на пазара, новост на продукта?

В основата на цялостната стратегия е компонент за развитие, обучение и растеж. Тази проекция определя основните елементи на корпоративната култура, технология и умения, които са много важни за организацията за оптимално изпълнение на целевото състояние на вътрешните процеси и следователно на стратегията. Пример за такива цели:

• формиране на висококвалифициран персонал;
• минимизиране на текучеството на персонала.

Перспективата за развитие определя инфраструктурата, която една организация трябва да изгради, за да осигури своя растеж и развитие в дългосрочен план. Съвсем естествено е, че осигуряването на дългосрочен успех и просперитет едва ли е възможно само с помощта на технологиите, използвани в момента. Растежът и развитието на една организация се определят от три основни фактора: човешки ресурси, информационни системи и организационни процедури. За да гарантира дългосрочното си присъствие на пазара, бизнесът трябва да инвестира в развитие на служителите, информационни технологии, системи и процедури.

Други показатели на компонента за обучение и растеж могат да включват:

• удовлетвореност на служителите;
• задържане на персонала;
• умения и квалификация на служителите;
• способността за незабавно получаване на информация, необходима за вземане на управленски решения;
• представяне на инициативи;
• ефективност на информационната система.

Когато избираме стратегически цели за този компонент, ние се опитваме да обхванем следните въпроси:

• Какво трябва да се направи, за да се развият вътрешните ресурси за успех в бизнес процесите?
• Какви стратегически компетенции трябва да развие компанията?
• Какви стратегически технологии ще създадете?
• Как да създадем климат в екипа, който да допринесе за стратегически промени в компанията?
• Как да постигнем удовлетвореността на служителите?
• Как да задържите персонала си?
• Как можете да подобрите производителността?
• Какви умения трябва да развием, за да постигнем нашите стратегически цели?
• Как да подобрим споделянето и управлението на знания?
• Какви промени в инфраструктурата ще помогнат за постигането на стратегическите цели?
• Какви нови приложения и системи трябва да бъдат разработени и внедрени за постигане на стратегически цели?
• Как да гарантираме, че всички служители разбират стратегията?
• Как да промените една организация, така че да се развива в съответствие със стратегическите цели?
• Как да повишим мотивацията на служителите?

ФЕДЕРАЛНА АГЕНЦИЯ ПО ОБРАЗОВАНИЕТО

ДЪРЖАВНО УЧЕБНО ЗАВЕДЕНИЕ

ВИСШЕ ПРОФЕСИОНАЛНО ОБРАЗОВАНИЕ

ЧЕЛЯБИНСК ДЪРЖАВЕН УНИВЕРСИТЕТ

Център за задочно и дистанционно обучение

Тест

по дисциплината „Въведение в специалност „ГМУ”

Челябинск 2009 г

Задачи

Упражнение 1.

Преди деветдесет години Анри Файол написа: „Мениджърът трябва да бъде лидер, да ръководи своите подчинени със силата на примера, да им внушава ентусиазъм и да ги вдъхновява за постигане на общите цели на организацията и широка визия за това, което се случва, е необходимо. Един мениджър е невероятна комбинация от интелектуална сила и емоционално въздействие."

Какво се промени за 90 години?

С развитието на пазарната икономика, особено у нас, понятията „мениджмънт“, „мениджър“ бързо и здраво навлязоха в нашия живот и нашия речник, измествайки термини като „мениджмънт“, „управленска дейност“, „лидер“, Въпреки че всички тези думи са синоними помежду си, понятието управление има по-широко значение като влияние на управляващата система (субект на управление) върху управляваната система (обект). на управление), за да се трансформира управляваната система в конкретно състояние на управление.

Освен това добрият мениджър трябва да бъде организатор, приятел, учител, експерт в поставянето на задачи, лидер и човек, който знае как да изслушва другите и това е само за начало. Той трябва да познава отлично преките си подчинени, техните способности и възможности да изпълняват конкретната работа, която им е възложена.

По този начин дефиницията на Анри Файол за мениджър е все още актуална, общото значение остава същото и теориите на Файол все още се приемат като основа в процеса на обучение по управление.

Задача 2.

Професионален и личен модел на мениджър.

Упражнение.

1. Опишете схемата.

2. Какво имате предвид под „ефективен мениджър“?

Дайте примери от практиката на руското управление.

Всеки човек има познания на определено ниво и някои лични способности. В процеса на обучение по мениджмънт човек придобива умения за анализиране на организацията и мотивацията, като същевременно подобрява личната си култура и развива способностите си. В резултат на това той може да стане добър мениджър.

Мениджър, който извършва управленски дейности и се стреми да направи кариера, развива воля, етика, лидерски качества и характер, както и способността да вижда ситуациите, да гарантира постигането на целите и да извършва постоянно самоуправление, като в крайна сметка става ефективен мениджър .

Ефективен мениджър - Това е лидер, който работи само по положителен начин за организацията. Той може да настрои целия екип на желаната дължина на вълната, за да постигне максимални резултати. Той също така е в състояние да развие инициативата на подчинените, давайки им възможност да реализират напълно своята позиция и способности, с цената на случайни грешки, чиято тежест може да бъде значително намалена с подходящ надзор. Точно такъв контрол се изисква от ефективния мениджър, тъй като той трябва само да организира правилно работата.

Задача 3.

Намерете следните дефиниции на следните понятия в различни справочници, речници, учебници: власт, влияние, делегиране, демократичен стил на управление, информация, конкуренция, комуникация, либерален стил на управление, лидер, маркетинг, управление, мисия, мотивация, организация, авторитет , стимул, стил на лидерство, управление.

мощност -това е правото и възможността да се разпореждаш с някого или нещо, да го подчиниш на своята воля. По своята форма властта може да бъде от тотална (почти пълно потискане на свободата) до либерална (частично ограничаваща свободата).

влияние -ефект, упражнен от някого (нещо) върху някого (нещо), влияние

Либерален стил на управление -меко лидерство, което не ограничава действията и инициативата на подчинените, като им дава възможност да покажат независимост и да разкрият своя творчески потенциал; основано на уважение към управлявания персонал и хора.

лидер -ръководител, лидер на политическа партия, обществено-политическа организация или група хора като цяло; човек, който се ползва с авторитет и влияние в група.

маркетинг -система за организиране на икономически дейности, основана на проучване на пазарното търсене, възможностите за продажба на продукти и продажби на услуги.

управление -управление на социално-икономическите системи.

Мисия -ролята, която организацията си определя в обществото (или индивидът си определя).

Власт -права и отговорности, официално предоставени на длъжностно лице в определена сфера на дейност.

стимул -мотивираща причина, тласък; интерес да направя нещо.

Стил на лидерство -обобщени типове поведение на лидера в отношенията с подчинените в процеса на постигане на поставените цели.

управление -функция на организирани системи от различно естество (биологични, социални, технически), осигуряващи запазването на тяхната специфична структура, поддържане на начина на дейност и изпълнение на техните програми и цели.

Задача 4.

Кръгла маса "Ще ти дам съвет."

Наташа се върна на работа след почивка поради грижи за детето. След три години отсъствие се чувства несигурна, въпреки че е била способен и квалифициран работник. Какъв съвет бихте й дали?

Наташа трябва да започне с изучаване на нови инструкции, нормативни документи, публикувани през миналото време, да овладее компютърни програми в своята област на работа, не се колебайте да потърсите помощ от колеги на работа, след като завършите първото самостоятелно задача, ще се появи увереност в нейните способности.

Задача 5.

Избройте факторите, влияещи върху ефективната работа на фабрика за обувки (шивки, сладкарски изделия) в града. Кои от следните фактори могат да бъдат класифицирани като фактори на близката (далечна) среда?

Фактори, влияещи върху ефективната работа шиенефабрики
Вътрешни фактори	Външни фактори
Професионално ниво на работниците	Качество на закупените суровини
Контрол на качеството на готовите продукти	Надеждност на доставките
Наличие на модерно оборудване	Конкуренция на пазара на продажби
Себестойност на продукцията	Кредитори
Използване на съвременни технологии	Икономическа и финансова стабилност в страната
Разходи за реклама	Данъчен закон
Амортизация на оборудването

Задача 6.

Намерете дефиниции на следните понятия в различни речници, справочници, учебници: консорциум, холдинг, корпорация, концерн, отворено акционерно дружество, затворено акционерно дружество, дружество с ограничена отговорност .

Консорциум -временно договорно сдружаване на фирми или фирми и правителства на държави за изпълнение на конкретни икономически проекти; споразумение между банки или индустриални компании за съвместно извършване на финансови транзакции.

Холдинг -корпорация или акционерно дружество, което управлява или контролира дейностите на една или повече юридически отделни компании чрез контролно участие в контролирани субекти, които притежава. В този случай под контролен пакет се разбира всяка форма на участие в капитала на предприятие, което предоставя безусловното право да се вземат или отхвърлят определени решения на общото събрание на неговите участници (акционери, акционери) и в неговите управителни органи.

Корпорация -юридическо лице, което, като сдружение на физически лица, е независимо от тях (т.е. самоуправляващо се).

загриженост -форма на обединяване на промишлени, търговски, транспортни предприятия, финансови и изследователски институции, характеризираща се с единство на собственост и контрол, наличие на технологични и производствени връзки между участващите предприятия и по-малка диверсификация.

Отворено акционерно дружество -Съгласно законодателството на Руската федерация, обединение на няколко граждани и (или) юридически лица за съвместна икономическа дейност, акционерите отговарят за задълженията на дружеството в рамките на своя принос (пакет от акции, които притежават).

Затворено акционерно дружество -съгласно законодателството на Руската федерация, сдружение на граждани и (или) юридически лица за съвместна икономическа дейност. Уставният капитал се формира само от дяловете на учредителите. Всички участници отговарят за задълженията на дружеството в рамките на вноските си в неговия уставен капитал.

Дружество с ограничена отговорност -съгласно гражданското законодателство на Руската федерация, дружество, създадено от едно или няколко лица, чийто уставен капитал е разделен на акции, определени от учредителните документи. Участниците не носят отговорност за задълженията му и носят риска от загуби, свързани с дейността на дружеството, в рамките на стойността на своите вноски. Една от организационно-правните форми на юридическо лице.

Упражнение 7.

Учебна задача по общинска икономика.

мениджър решение за управление на файол

Отделът за младежка политика на район Ленински на град Челябинск представи за одобрение в отдела по въпросите на младежта на града работен план за текущата година, състоящ се от списък на текущите дейности, изискващи финансиране и назначаване на лица, отговорни за изпълнението на всеки елемент от плана. Защо министерството не одобри плана?

Може би причината беше, че в изготвения план са предвидени обеми за финансиране на дейности, които са значително по-големи от предвидените в бюджета за текущата година.

Задача 8 .

Моделирайте конкретна управленска ситуация, изискваща вземане на решение (еднолично или колегиално) от специалист по държавно и общинско управление.

Държавната организация провежда конкурс за заемане на вакантна длъжност в държавната държавна служба (старши специалист 2-ра категория).

Ръководителят на организацията създаде комисия от 6 души за провеждане на състезанието. Комисията включва двама независими експерти (специалисти от трети страни). По време на конкурса се оказа, че един от членовете на комисията (независим експерт) е роднина на един от кандидатите за вакантната позиция, т.е. възниква ситуация, при която личният интерес на член на конкурсната комисия влияе или може да повлияе на обективното решение относно победителя в конкурса за свободна длъжност (конфликт на интереси).

Какви мерки трябва да предприеме ръководителят на конкурсната комисия за предотвратяване или разрешаване на конфликт на интереси?

Упражнение 9 .

Изберете верния отговор според вас.

1. Критерият за развитие на обществото не е:

1) ниво на развитие на науката;

2) степента, в която индивидът задоволява своите потребности;

3) религиозни предпочитания на обществото;

4) състоянието на икономиката.

2. Консумацията зависи от:

1) действащите закони в държавата;

2) вкусове и предпочитания на потребителите;

3) ниво на развитие на производството;

4) форми на собственост.

3. Списъкът на държавните приходи и разходи се нарича:

1) по закон;

2) директива;

3) с указ;

4) бюджет.

4. Мерките за социална защита включват:

1) антиинфлационно регулиране;

2) държавна данъчна система;

3) антимонополна политика;

4) индексация на доходите на населението.

5. Икономическото развитие на страната се определя от:

1) неговия бюджет;

2) БВП

3) разходи за обучение;

4) броят на предприятията.

6. Разделението на обществото на групи се нарича:

1) социално движение;

2) социална диференциация;

3) социална адаптация;

4) социално поведение.

7. Толерантността е:

1) толерантност към чуждото мнение, чуждите убеждения;

2) враждебно отношение към другите народи;

3) издигане на добродетелите на нацията;

1) ниво на образование на лицето;

2) степента на влияние на индивида в обществото;

3) ниво на професионална подготовка;

4) наличие на талант.

9. Държавно гарантиране социални права на човека,

Наречен:

1) юридически;

2) демократичен;

3) силно развити;

4) социални.

10. Адаптирането на човек към социалната среда се нарича:

1) социална деградация;

2) социална адаптация;

3) социално развитие;

4) социално поведение.

11. Политиката е дейност, свързана с:

1) с култура;

2) с мощност;

3) с производство;

4) с морала.

12. Политиката се провежда от:

1) състояние;

2) сдружения на граждани;

3) власти;

4) физически лица.

13. Силата се основава на:

2) за здравина;

3) надясно ;

4) към всичко по-горе .

14. Носител на полицата не е:

1) физическо лице;

2) спортен клуб;

3) партия;

4) състояние.

15. Политиката, провеждана от държавата по отношение на отделна територия, се нарича:

1) вътрешни;

2) обещаващ;

3) социални;

4) регионален.

16. Думата "бюрокрация" се превежда като:

1) властта на народа;

2) мощност на масата;

3) власт на елита;

4) анархия.

17. Разделението на властта на изпълнителна, законодателна и съдебна се извършва за:

1) подобрения в управлението;

2) концентрация на властта в едни ръце;

3) осъществяване на взаимен контрол;

4) изграждане на ново общество.

18. Знак за състояние не е:

1) наличието на контролен апарат;

2) наличието на граници;

3) правна система;

4) Национален състав.

19. Функциите на държавата не включват;

1) политическо управление;

2) охрана на границата;

3) контрол върху личния живот;

4) развитие на културата.

20. Вярно ли е, че държавата трябва:

А. Изглаждане на конфликти в обществото.

Б. Подкрепете само управляващия елит.

Възможни отговори:

1) Само А е вярно;

2) само B е вярно;

3) A и B са правилни;

4) и двете са правилни.

Професионалните ресурси на мениджъра включват натрупан опит в практическата управленска дейност и специални знания.

Психологическите ресурси на мениджъра включват неговия стил на бизнес поведение и начин на мислене. Източникът на този ресурс е самата личност, дадена от структурата на основните компоненти, включително способности, темперамент, характер, волеви качества, емоции и мотивация.